电子商务公司愿景精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇电子商务公司愿景，期待它们能激发您的灵感。

篇1

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篇2

关键词：阿里巴巴；电子商务；商业生态圈；战略意图；困境分析

阿里巴巴集团成立于1999年，总部位于中国杭州，中国大陆超过30个城市设有销售中心。是中国最大的电子商务公司，也是全球电子商务的领先者。到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴旗下的业务群现主要有淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等。阿里巴巴集团作为国内最大、全球领先的电子商务服务企业。从1999年创立至今短短十余年时间就形成现有规模，各项业务均排名行业第一，这些业绩的取得都源于阿里巴巴集团对发展战略的高度重视。

一、阿里巴巴的战略愿景

阿里巴巴的战略愿景可以从三方面理解：第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企；第二，要成为全球十大网站之一；第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。阿里巴巴的愿景宏大高远，为打造生态圈提供了原始动力，特别是“让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴”，非常具有指导意义，使得阿里巴巴集团从内心深处全方位思索如何实现这一目标，正是在这一具有指导意义的战略愿景下，阿里巴巴上路了。纵观阿里巴巴的发展历程，脉络清晰，短短几年时间已经完成了战略布局，业务涵盖B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六个大领域。整个发展过程，横向一体和纵向一体齐头并进，战略清晰，一步步夯实了阿里巴巴的市场基础。

二、阿里巴巴的商业生态圈构建过程

（一）投入期。

首先，阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上，充分挖掘资源价值，并充分分析市场环境，果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。他曾总结了阿里巴巴的三步走，即相遇（meet）、工作（work）、生活（live）在阿里巴巴。

（二）成长期。

2007年初，阿里软件将之前分属淘宝网和阿里巴巴的“淘宝旺旺”和“贸易通”统一为“阿里旺旺”。此后，阿里巴巴开始尝试打破传统中小企业的功能定位。从阿里软件入手，把电子商务延伸到中小企业内部，提供电子商务营销工具、客户管理、进销存+财务、供应链管理等软件工具，凭借日益强大的中小企业群拉入阿里巴巴平台之中。选择做自己最擅长的属于电子商务核心的功能，其他的都将由第三方提供，为此，阿里巴巴与微软、建行和思科等签署了战略合作，一起进行电子商务、企业管理、金融、办公自动化和企业通讯等在线服务的研发和部署。借此培育出一个商务氛围浓厚、商业服务种类繁多、产业链和价值链完整联动的生态系统。

（三）成熟期。

在阿里巴巴主办的第四届网商大会上，马云淡化了之前的Work at Alibaba（三步走的第二步）概念，开始大谈“生态系统”。上市后不久，阿里巴巴正式推出第一个企业社会责任报告。报告指出，企业的社会责任应内生于商业模式，并与企业发展战略融为一体。显然，这次社会责任报告实际上是阿里巴巴协同最广泛的合作伙伴，共同构建和完善电子商务的基础设施，共同培育一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统战略的一次集中阐述。

（四）商业生态圈的构成。

据IDC 2008年对阿里巴巴的商业生态分析，阿里巴巴集团包括阿里巴巴 B2B、淘宝网、支付宝、阿里软件和雅虎口碑5家公司，每一家公司都以服务为核心，其服务能力延伸至电子商务的多个环节。阿里巴巴集团及其下属的各家公司利用其在电子商务服务上的经验和对网商群体的理解，与众多合作机构，如银行、物流、保险、IT企业、营销机构等，共同为网商提供了完善的服务。这种以阿里巴巴平台为核心的电子商务商业生态可以分为三个部分：

1.核心层。

主要包括阿里巴巴集团的各子公司，如：阿里巴巴B2B、淘宝网、支付宝、雅虎口碑、阿里软件，以及阿里巴巴集团的客户与用户（中小企业、创业者、消费者）。

2.扩展层。

主要包括与电子商务交易相关的金融支付机构、物流公司、认证、IT企业、营销机构等，它们为电子商务交易提供支撑服务，促进电子商务交易的顺利完成。

3.相关层。

主要包括与电子商务交易相关的政府主管部门、行业协会组织、教育机构，饮食部门，旅游部门和科研机构等。

三、阿里巴巴的发展战略的困境分析

（一）淘宝生态恶化，商业结构跟不上消费升级。

目前，淘宝网的消费结构正趋于饱和状态，逐步被唯品会和京东等网站替代，消费者水平提高，天猫商场面临的压力也前所未有，“双十一”促销也慢慢淡去势头，每年的网上促销活动也在增加，淘宝网的商业结构急需作出战略调整。

（二）网上产品细分化，阿里不可一网打尽。

自从阿里巴巴打开网上零售业的大门后，网上商品开始日益丰富，经营的网站也各有秋千，阿里巴巴旗下的淘宝网是网上最大的零售业网站也慢慢出现危机，成功细分出来的天猫商城也面临着京东、唯品会、苏宁等各大网站的竞争压力。竞争者为了占得一份市场份额也各出奇招，比如，京东物流配送服务快捷一流，唯品会的商品有品质保证等等。相比下天猫商城也应该树立自身优势，不单单只是每年的“双十一”、“双十二”这些容易被模仿和取代的大众消费活动。

（三）产品质量把关不严，物流服务有待提高。

每年双十一都会为阿里巴巴集团创造不少的收益，但收益背后也存在不少问题，产品质量不过关，物流速度慢，售后服务差，支付结算安全隐患等问题，正所谓，“林子大了什么鸟都有”。阿里集团在追求自身利益的同时，也应该思考下存在的商业危机。

参考文献：

[1]王鑫，王华新.供需失调使电子商务专业陷入就业困境[J].山西财经大学学报，2011（4）：252-253.

篇3

印尼互联网用户人数达9340万人，使用智能手机用户达7100万人。看到这种巨大的潜力，印尼政府该轮经济措施的目标是能促进创造100亿美元的1000名科技企业家产生以及在2020年电子商务价值达1300亿美元。为此，印尼政府将发出电子商务路线图，以鼓励全国人民以高效率并与全球连接来提高与扩大经济活动。

电子商务路线图也将启发年轻一代在新的经济活动中能创新与发明。这一政策将优先考虑和保护国家利益，特别是对中小企业和创业者。

印尼的电子商务公司已经积极开始行动。例如，公司，为了向民众介绍网上购物，公司透过“ NOW”离线到在线（offline to online /O2O）的应用联手传统商店扩展营销。预测今年电子贸易交易的增长将达240亿美元（或折合283兆印尼盾）。图表显示，公司首席执行官 Kusumo Martanto（中），由区域经理 Janto Djojo（右）陪同，在雅加达Indocomtech展览会听取该公司职员的应用说明。

有分析称，印尼电商市场有6条重要特点：

本土公司主导市场

印尼的本土公司在各个领域销路都很好，尤其是C2C、生活和旅游领域，以及其他更小的利基领域。这些公司包括Cipika、Qlapa、KuKa和Limakilo。本土公司能更好地理解本国的支付痛点，即使顾客没有信用卡，他们也能允许顾客通过网站分期付款购买产品。本土公司还会关注那些小众的消费市场，这也是当地中小企业上线的一种方式。这对他们来说竞争相对较小，因为外国公司和大型公司通常更愿意争取主流顾客。印尼公司制定了符合当地文化偏好的营销活动，并与他们的客户保持较好的联系。印尼排名前20的网站中，超过半数为印尼本土公司所有。

网络渠道的兴起

目前，印尼最受欢迎的电商模式就是市场模式，该模式允许客户浏览多个第三方库存。这种模式与中小企业不断增长的利益相适应。该模式也受到了各大品牌商的喜爱，这些品牌商有的缺少资本，有的不愿承担风险，他们都希望该模式能为自己带来网络业务。

B2B领域蓄势待发

该国最大的工业零售商Kawan Lama通过消费者浏览记录，看到各类商品目录的访问量。因此他们推出了一个购物网站，以迎合那些B2B和B2C顾客。

迫切需要市场研究

该行业在东南亚还处于初期阶段，因此能帮助企业做出明智决策的资源并不多。即使是像Nielsen这样的知名研究公司，也很难获得足够的市场数据以做出全面的报告。

越开越多的支付方式

印尼一半以上人口没有银行账户，他们也很少使用，甚至根本不使用金融服务。在印尼，信用卡的渗透率只有1.4%，因此，印尼电信公司推出了一种流行的支付方式――移动钱包。

篇4

过去20年，苏宁展示了它作为一个连锁型零售企业是如何实现高速增长，登上中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前50强的位置的。如何走好接下来的路？苏宁电器对下一个十年的规划昭示着它的勃勃野心。

在这个对苏宁意义非凡的会上，苏宁电器董事长张近东率领高管团队集体亮相，喊出了“科技苏宁，智慧苏宁”的响亮口号。

张近东累到嘶哑的嗓音被主持人调侃成极富磁性。他统领性地给出了苏宁在新十年的目标――成为世界级的大企业。苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇公布苏宁十年连锁发展规划，苏宁电器总裁金明公布营销十年战略规划，他们代表了苏宁在已有很大优势的传统模式上的微创新。更直观体现”科技，智慧“思想的是新派中坚力量：主管苏宁电器信息化建设的副总裁任峻首次出现在大众眼前，在电子商务上小有斩获的苏宁易购总经理凌国胜小跑着上台。

苏宁IT力量

作为苏宁集团最年轻的高管团队成员，任峻负责的是苏宁最新潮的业务――信息化建设。

虽贵为零售业龙头，苏宁面临的难题不小：工作人员数目庞大，层次划分繁复，地域分布广泛，资源分散。要跻身世界一流企业，这些难题无法回避。苏宁破解这些难题的途径就是彻底武装上信息化工具。

苏宁上下达成的共识是，零售业对信息技术发展方向的前瞻性和深层次理解决定了企业如何制定战略，把握变革方向。

任峻介绍，苏宁在IT团队建设上很花了功夫。目前苏宁有一支由4000余名专业信息技术人员组成的队伍，建成了集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能网络，并自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。

对未来，苏宁“四网合一”的提法很吸引人：将高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络和智慧共享的管理网络有机融合，其中物流、店面体验和管理是利用IT技术对原有体系的升级和改造，而多媒体交易则是IT技术在业务体系上的新创发力点。

苏宁与客户之间的互动模式也将大有改变。在产品销售商和基础服务提供商之外，苏宁将逐渐转变为云服务运营商：为消费者提供整体家居生活解决方案和智能家居生活方式，为中小企业客户提供以OA办公为主的全套集成服务和信息解决方案。

这一愿景雏形已现。苏宁工作人员带领记者参观了苏宁智能家居方案展示区。在这一场景中，传统家电都成为了“有脑族”，用户可以根据需要设定各个家电的工作状态。

苏宁易购是后起之秀

作为电子商务圈里的新来者，凌国胜开始做电子商务始于他掌管苏宁易购。他对一路小跑登台演讲的解释是：只有比别人快才能取胜，他和他的团队一直在奔跑。

的确，苏宁易购设定的目标让凌国胜无法不奔跑――5年领跑行业，十年内保持复合增长率50%，年销售额达到3000亿元。每一个数字都令所有的电子商务公司触目惊心，但凌国胜满怀信心，因为他背后是苏宁电器。

凌国胜在记者招待会上明确表示，苏宁易购已经全面开展图书销售。当记者问到是什么促使他这么做时，凌国胜举了一个例子，他的孩子在某个网站上买到了称心如意的书，就觉得这个网站最好，以后买东西还选这里。身边活生生的例子打动了凌国胜。对“如何破冰出版商被垄断局面”的问题，凌国胜只强调了两个字：实力。

篇5

关键词：魅力型领导 马云 阿里巴巴

一、引言

阿里巴巴集团创立于1999年，由马云和他的17个朋友在其杭州的公寓中一手创立，集团的子公司及关联公司有阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算及支付宝。继成立B2B网上交易平台阿里巴巴后，阿里巴巴集团于2003年5月投资1亿元人民币建立网上购物平台淘宝网。经过十年的发展超越亚马逊公司和eBay的之和，成为全球电商销售额最高平台。英国《经济学人》杂志称其为“世界上最伟大的集市”。阿里巴巴当下所取得的这些巨大成就，得益于当今中国良好的发展机遇和商业环境，得益于辛勤劳作的员工，得益于积极、活力的企业文化，最关键还在于马云及其管理团队的杰出领导。

二、魅力型领导理论分析

1.魅力型领导的内涵

首先将“魅力”一词在科学界引入人们视角的是德国著名的社会科学家、管理学家马克斯・韦伯，他于1920年在《社会和经济组织理论》一书中用“超凡魅力”一词来说明领导个人的人格特征，他认为这些富有超凡魅力的领导能以其个人英雄魅力吸引他人的追随。1977年美国管理学家罗伯特・豪斯最先在管理学界提出了魅力型领导理论，他认为魅力型领导理论是指能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感。魅力型领导也可以看做是一种激励方式，能够充分调动起员工的积极主动性，充分发挥他们的创造活力，建立起领导与员工之间共同的愿景。

2.魅力型领导的行为特征

豪斯（1977）认为魅力型领导者具有以下行为特征：拥有强烈的自信心、强烈的支配欲望、对自身所崇尚的信仰坚定不移、明确和提炼组织愿景的能力、能够不断砥砺自身，建立良好的行为典范，成为让部属仿效的楷模。同时豪斯明确提出魅力型领导是一种多维度的领导方式，领导魅力与领导者行为、特质以及环境因素都有密切关系。

变革型领导理论的提出者巴斯（1985）也对魅力型领导理论做过研究，他认为魅力型领导行为的典型特征在于：自信、自知、自主、雄辩能力、有效化解组织内部冲突的能力、充沛的精力和活动能力。

库泽斯（1995）从下属的观点以及他们对领导者的预期的角度分析了魅力型领导的行为特征，他强调领导行为中奖励和认知的重性，认为领导者需要通过对组织中陈旧观念和假设的不断质疑来引导新的共同愿景的形成，并通过授权、激励和适当的角色作用来鼓励下属完成新愿景。

综合国外学者对于魅力型领导的研究，我们大概可以看出魅力型领导者突出的行为特征在于以下几点：具备强烈的自信心、强烈的权力欲求、有效表达愿景的能力、极强的意志和坚定的信念、对环境的敏感。

三、魅力型领导视角分析马云如何塑造阿里巴巴神话

1.具备强烈的自信心

马云无疑是自信的。他说过：“我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。”很多人称其为狂人，正是其自信的表现。创业之初马云就说过很多“大话”，当时很多人都对他不屑一顾，然而今天，没有人再会怀疑他。无论是从盛传的“马云语录”，还是从那些关于他的书，在我们面前的都是一个自信满满的马云。马云不断的向外界传达他自己的想法，让外界看到阿里巴巴的活力，也同时向外界散发自己的魅力。由此，其员工当然也是会受到传染，也不断接受到这种“正能量”，让大家信心十足又死心塌地。

2.强烈的权力欲望

一位阿里巴巴的前员工在谈及马云时说到：“任何未来想在中国科技行业中做点什么的人，在谈及马云时都要慎言，因为他的影响力太强大了。”马云运用他过人的智慧巧妙的控制着阿里巴巴的管理团队，他说永远不要让别人为你干活，这就是智慧所在。

3.明确使命和愿景

1994年马云创立了一家翻译公司，借着去美国出差的机会，在那里接触了互联网，当时中国官方媒体甚至不曾提及互联网的存在，而马云已在那时描绘起自己伟大的蓝图和愿景。于是乎，1999年他联合17位朋友在杭州的公寓里创立了阿里巴巴，他发表了励志的演讲：“中国人的大脑和美国人一样聪明，这正是我们敢于和他们竞争的原因。如果我们是一个优秀的团队，而且我们知道自己想要做什么，那么我们就能以一当十。”展示了自己的雄心、愿景、斗志和使命。

4.拥有极强的意志力和坚定的信念

马云出身于一个普通的家庭，父母靠评弹技艺为生，但在时期评弹遭禁，让这普通的家庭带来更为沉重的生活负担。这并没有磨灭马云获取知识的热情，他坚信只有通过知识才能改变命运。马云从小便对英语有着浓厚的兴趣，有整整九年时间，他每天都早早起床，骑上他的自行车奔向杭州大酒店，他在那里和外国游客交上朋友，免费充当导游，以练习自己的英语。马云参加了三次高考，前两次均以落榜告终，但他始终没有放弃，终于在第三次高考后考上了杭州师范学院。

5.对环境的敏感

在中国，创业成功大多借鉴海外发展起来的商业理念，但马云是一位真正的创新者。与他同时代的人，大多复制成熟的商业模式，创立“中国的谷歌 ”、“中国的亚马逊”以及“中国的推特”。但当马云1999年在自己的公寓里创立阿里巴巴时，企业对企业（B2B）电子商务网站还不存在。这也是他善于审时度势的表现，他总能在危机到来前做好预防、化解危机的准备，跟随时代的脚步不断的变革，创新。

阿里巴巴是新时代民营企业的成功的典范。阿里巴巴的成功归功于整个公司团队的努力，员工的敬业，更重要的是拥有一位卓越非凡的领导者马云。正是马云的个人魅力成就了神话般的阿里巴巴，正是马云的卓越领导成就了突飞猛进的阿里巴巴。

参考文献

[1]金错刀.马云的管理日志[M].浙江：浙江大学出版社，2013

[2]丁煌.西方行政学说史[M].武汉：武汉大学出版社，2004

[3]Robert .J. House. A 1976 Theory of charismaticleadership [A] .in J.G. Hunt and L.L. Larson （eds） .Leadership：The cuttingedge. [C] . Carbondale， Illinois：Southern Illinois University Press，1977

[4]Bass，B.M.Leadership and Performance beyondExpectations.New York： Free Press，1985

篇6

上海地区的用户,上午11:30前下订单,下午最迟6点就能收到货,快的话下午1:30能到货;如果晚上零点之前下订单,那么最快次日早上9点可以收到货,最晚中午12点。“据我们了解,目前国内还没有第二家能做到这种速度。”易迅网创始人、董事长兼CEO卜广齐很满意其供应链的响应速度。

从2006年6月草创,易迅网很快就成长为国内领先的时尚3C(电脑、消费电子、通讯)商城,也是业内唯一盈利的――因为是微利,卜广齐更愿谦虚地称之为盈亏平衡。在他看来,公司暂居领先的要诀在于实行差异化的“超越客户预期”,即购物要容易,提货要迅捷,以易迅取胜,而基础是精细化管理。

取胜须自建快物流

2006年预备创业时,卜广齐选择了老本行电子商务,取胜之道定位在“超越客户预期”。当时,国内电子商务公司的物流不成熟,经常是顾客网购了商品,过了3、4天还没踪影,抱怨很多。有鉴于此,卜广齐决定做快物流速度,“在速度方面让客户感到惊讶”。他为此做出两个举动:一是放弃了不能长久的低价策略,二是在行业内率先自建物流。尽管后者让外界很难理解,卜广齐还是在上海本部、苏州、杭州、扬州自建了物流体系,物流团队数十人,其他城市的COD(货到付款)则委托给第三方物流公司。

自建物流最大的风险是高成本,易迅通过“快”化解了这一问题。

首先是提高资金周转效率。“流通行业,流动资产必须周转很快。我们委托物流公司做COD,很多公司承诺T+3,3天后可回款,实际上很多时候是一周也回不了。对我们这种大流通的行业,每天有百万级的资金流动量,你压我一周,我就有上千万的资金在你手上。这就带来不少问题,包括现金流效率太低,风险很大,以及资金流没有发挥效益是一种浪费,所以我们必须自己做。”卜广齐说。

其次是高质量地快速送货,这里的高质量是指服务的稳定性。客户零点前下订单,一般10点收货,下次类似时间订,收货时间也能保证误差很少。长此以往,老用户就会很习惯。“很多电子商务界的朋友跟我讲,做物流最惨,一天到晚被投诉,企业99%的投诉都来自物流。不过我很自豪地告诉他们,我们99%的表扬都来自物流。但有一点很可惜,到目前为止,被表扬的都来于自建物流体系,外包的还没有收到一起表扬,两者的差异实在太明显。”

电子商务竞争到最后,其实是后台物流管理系统之间的竞争。易迅网的整个物流管理体系非常精细,快绝不意味忙乱。很多公司的物流体系是以天为单位来管理,但在易迅是以分钟计。如对上午的订单,11:40订单处理完毕,11:50货物分检完毕,12:00货物包装完毕、开始装车,12:20离开仓库,全过程通过物流综控系统来控制。而对所有当天没有成功配送的退货,公司要求进行跟踪,客服人员会联系客户核准退货的原因,每晚形成清单。卜广齐说,经过三年人与系统的磨合,易迅网用系统的方法解决管理中遇到的问题,结果是精度标准越来越高,出错率越来越低。“目前,因为自身出错而导致无法正常完成交易的比例在千分之二以内,这应该是行业纪录。”

由于送货快,订单成功率高、二次配送率低、资金周转快,易迅网自建物流的成本远比外包给第三方的成本低。目前,包括京东商城、Vancl在内越来越多的国内电子商务公司也开始尝试自建物流,以突破物流瓶颈。

赢在一个百分点的利润

“你去看国内3C网站,只有我们敢正大光明把400客服电话摆在右上角,其他的网站都藏在里面,要翻半天。”卜广齐直言不讳地“自夸”。事实上,这种光明正大反映的是易迅网的精细化管理和快速反应的服务体系。

据了解,客服电话费成本很高,加上人力成本的话一分钟接近3元。由此,易迅网对接听电话有着严格的控制:电话响多少秒之内必须接听、通话时间有效控制、遇到客户长时间电话灵活应对。这样的结果是,易迅的电话接听率高达98%以上,而电话订单比例则非常低,100个订单对应30多个电话。“这样一来,我们的客服团队相对业务规模就非常精干。竞争对手做到我们这个规模的时候,客服团队人数是易迅的好几倍。”卜广齐说。

据统计,一个延迟24小时的订单,可能会带来2-3个查询或抱怨的电话。“我们的客户自己还没想到的时候,货已放在他的办公桌上了,他还有什么电话要打?”

仓库搬迁是另一个例子。2009年10月1日,易迅网几千平方米的仓库需要搬迁,别的公司一般要花几天到一周时间,易迅只用了2天。那一天,所有的员工包括卜广齐都去仓库盘点、包装,夜里装车,第二天做清点、上架。搬迁过程中还遇到个难题:所有货架如果拆开重装的话要3、4天时间,不拆的话运输费用会非常贵,卜广齐最终决定不拆,他要追求速度。“策略选择时,在成本和快之间我往往会选择快。”

卜广齐特意向《董事会》记者提起公司办公区摆放的多张小圆桌。“谁有什么想法了,不用去安排会议,只要跑过去问对方有没有空。有空?那好,找个圆桌坐下立刻开始头脑风暴,一旦形成方案,立刻去执行。”很多时候,这样的会是在中午吃饭的时候,为此卜广齐养成了个新习惯,快速进餐,往往数分钟就扒拉完午饭了。

篇7

电子商务专业的中职生并非都非常了解行业的应用现状及发展前景。经过多年对电子商务行业发展的分析，我们看到本专业人才涉及信息搜集、市场调研、市场策划、网络线上及线下营销、客户售前咨询，客户售后服务、物流配送、网站美化及内容编辑等众多方面，我们开设的课程也都围绕这些内容展开，目的是让学生在课堂上了解行业工作范围和应用方向。在日常课程中，引入专家讲座，把国际发展前沿内容引入课堂，打开学生的视野，让他们了解行业前景，从而让本专业的学生对未来就业有更美好的向往和愿景。

多数学校电子商务专业设置了16门以上的课程，本意是让学生对本专业的知识有全面的了解，但是烦琐的知识体系、割裂的教学内容导致学生知识建构不系统、专业不精通，电子商务专业学生需要具备娴熟的职业技能，而不仅仅是学习繁多的知识。

客观面对中职院校电子商务专业学生就业形势，我们应为学生的前程考虑，对此非常有必要认真思考。根据笔者多年从事电子商务专业教育工作经验，我们应该从以下方面加以改进。

一、师资配备

教师不能不经培训就直接上岗。如果教师本身不是电子商务专业科班出身，无论他们原来是计算机专业，还是管理、营销专业的教师，其知识体系都会受专业所限。在从事电子商务教学之前，首先要打开技术和专业知识的壁垒，给这些教师充足的机会去学习和提高：可以让他们与专业教师互相学习，增加交流，多一些共同教研，共同讨论的机会；也可以互开讲座；另外可以选派更多的教师去企业一线实习实践，了解电子商务实战，增加见识和经验。笔者当初在从事电子商务教学的第一年里就身受其苦，大量教科书摆在眼前，每天伏案阅读到很晚，然而由于没有太多的实践经验，很难体会怎样实际应用于商业领域。幸好朋友大多数经商，从他们那里可以得到许多实际案例，有了得天独厚的先天条件，笔者找到了给学生讲解实际商务案例的方法，但这仍与真实的商务实战有很大区别。因此，笔者建议要让教师先熟悉实际工作环境，再来开展教学工作。

二、培养方向

多数培养机构不能清晰地界定其培养的电子商务人才将来的就业方向，“万金油”现象导致了我们培养方向模糊。多数培养机构提出的培养目标过于宽泛，以“万能”为应用目标的电子商务人才，并不符合中国企业目前对电子商务从业人员专业、实用的需求。我校吸取教训，将培养目标锁定在培养专门化电子商务人才，主要措施和方法有：扎扎实实建设专业基础模块，根据用人单位的需求，增加了就业指导课程，通过个人素质模块、就业教育模块、创业教育模块、企业模块共计36学时的教学与实践为学生调整好就业前的心态；针对缺少行业准入资格证书问题，为增强电子商务专业学生的就业竞争力，加强了阿里巴巴电子商务师的取证培训。针对学生人际交往、动手操作方面能力不足的问题开设了客户服务、商务设备维护与使用课程，增强学生与人交往的信心和使用现代化办公设备的能力。为配合物流配送中心职能实现、缩短学生就业实习后的培训时间，对原有电子商务课程增加了电子商务物流实务的内容。还有体现我校特色的电商商城运营、网络营销、网络编辑的特色课程，与企业专家合作，由企业专家授课，将企业的运行带入课堂。目的很明确，就是要扬我所长，在就业之路上能够有自己的特色，为学生多找出路。

三、课程设置

以往的课程设置缺乏必要的案例教学和实务操作能力培养。由于缺乏对电子商务在国际上领先应用、在中国企业实际应用的理解，课程设置的随意性很大，其问题主要表现在两个方面，一是简单堆砌技术和商务方面的课程，缺乏有机结合的系统特性；二是重书本而轻实务。

因此，我们在设置课程之前，首先，整体了解社会目前对电子商务人才的需求，其次，结合学校特点为学生量体裁衣进行专业设置。我校电子商务专业学生毕业后进入电子商务公司做客服的较多，开设客服方面的课程非常必要。最重要的是我们的学生必须有很强的实务操作能力，中职毕业生的就业方向不是科研创新与理论研究，而是要求到了工作岗位后能够承担最基础的工作，在实际操作方面要超过本科毕业生。

四、教学方法

电子商务是一门综合性的商务学科，无论是计算机技术还是商务运作都需要大量的动手训练，教师

把讲课变成任务引领，在教学中完成工作项目，而不仅是传授知识。尽管近两年很多学校推出了电子商务实验室系统，供学生模拟练习，如现在很多学校在使用市场上出售的常用商务软件，它确实能帮助教师搭建简单的电子商务环境，能起到让学生在校园里了解网上商务运作的过程的作用，但是这些软件仍然脱离于实际的商业环境，甚至有不少软件已经落后于目前的应用。而商务行为本身又是复杂多变的，真正的电子商务并不像课堂上讲授的那样规则有序，尤其是目前中国的电子商务还没有形成完整的运作体系，还处于发展和完善阶段。电子商务实验室系统如果没有真正的商业运作实践，如果将所有的商业行为都固化，则与书本教育并没有本质区别。所以只有将企业实训环境搬到学校中来，才能真正解决学生的动手实践问题，才能真正跟企业接轨。

所以要改变现状，首先，要让教师参与到商业、企业工作中去。我校领导早已意识到这一点，让我们教师与企业保持联系，经常到企业工作、实习，激发教师的学术研究能力，引导教师向商务与技术结合的方向开展课题研究、组织教学内容及加强自身的知识储备。其次，在教学中引进企业人员，这些一线企业人员带来的是新鲜的企业工作要求和技能要求，可以帮助学生更快地适应未来的工作岗位。尤其建议在进行案例教学的过程中加入企业家或个人口述的案例分析。

五、结束语

要让中职学生毕业后有好的前途，在培养学生的过程中我们就要思考怎样让他们具有竞争力，而要培养具有竞争力的学生，关键在教育者，只有有了勤于思考，勤于考证，勤于调研的教育者，才有可能培养出符合社会需要的人才。

参考文献

篇8

一是，产品生产出来以招商形式做各个区域，省――市――区，大大加大了产品的成本。销售面广但是需要大量资金周转并且囤积货物大大加大了商家压力。

二是，商品专卖店销售。厂家自己生产的商品――厂家自营。投资费用相对少，但是产品单一，消费者没有选择的余地。这样的自营专卖店不但数量有限而且做不大，并且消费者有限。

三是，电子商务网络销售。商品要从生产厂家-网店经营者-物流-消费者。中间减少了很多环节及店面租金人工费用，方便、快捷，但是也需要有电子商务操作技术，而且需要在网站上打广告、到厂家购货交押金等。

四是，其他销售模式。商品是通过金字塔的形式销售。物品如同接力赛的形式到达消费者手里，并且销售的产品都是很单一的。

综合上述模式，都会产生出厂价到消费者手里层层加价。同时，现在各行各业在发展过程中都普遍会遇到企业融资、员工招聘、产品销售等难点。也正是基于上述情况，劳联集团决定成立专为生产企业销售产品的产联公司，继而打破所有的常规销售模式，营造一种新的格局――产联公司用心做生产厂家的中介商。

做好所有商品及消费者的中间信息互动平台，就是商品的中介。近一步讲，商品中介就是顾客所想购置的物品可以通过劳联的平台直接跟厂家对接并享受到出厂价格，这也意味着省去了所有的商品流通费用。产联公司只收取平台信息中介费10元，任何商品都是如此。很多消费者会问产联公司为什么能做到呢？

创立于2006年的劳联集团，是一家全国连锁的综合性人力资源外包服务机构，同时也是企业用工服务公司。目前已成为中国最大的人力资源服务解决方案供应商之一。在全国28个省份拥有100多家人力资源公司，外包客户10000余家，累计派遣劳务工110000余人，单单在青岛就有14万的农民工是劳联派遣的。与百事可乐、摩托罗拉、中石化、伊利、蒙牛、海尔、海信、澳柯玛等国内外知名企业建立了良好稳定的战略合作关系。在北京、上海、天津、济南、青岛、苏州、杭州、广州城市都居于市场领先地位。劳联至今在全国的16个省份已经拥有70余家分支机构。

劳联的企业意愿：帮助服务更多人就业。核心理念：合作、共赢、以人为本。劳联的使命是兼顾求职者能力与客户业务发展的需要，并使两者完美匹配，通过持续创新及时响应客户和求职者不断变化的需求，始终将劳联的服务水平保持于至臻境界。

篇9

毫无疑问，中国电子商务目前整体处于一个非常困难的时期。尤其是当唯品会上市这样在过去非常利好的消息，在今天却成为一句验证“流血”、“亏损”、“资金链”紧张的结语。这不得不让人心生喟叹，中国的电子商务，究竟怎么了?

在国内，无论是大平台电商还是垂直品类电商，大家的思路都惊人的一致，不计成本地快速扩张、攻城略地，尽其所能尽快压垮对手，然后一家独大。与美国的电子商务相比较，中国电子商务企业们更执迷于亚马逊发展路线，这个想法不错。但当大家的战略意图都是如此相似和明显的时候，就如同麻将牌局中的每一个人都打“七对”，最后最有可能的结局是“黄庄”，谁也和不了。

先天不足的基因差异

从目前的竞争环境看，中国不难出现超大规模的电子商务企业，事实上我们已经有了，但不敢说我们这里能出现一个如亚马逊般成功的电子商务企业。我们不能忽视，中国的消费环境跟美国的消费环境有几个很大的不同。

缺乏忠诚的消费者

中国的消费者缺乏忠诚度，且品牌认知能力相对较弱，这让电商品牌难以快速积累。这一点也不能怪中国消费者，实在是有品牌积淀的电子商务网站没有几家，而有品牌积淀的，销售的又是必须通过价格维持忠诚度的同质化标准化商品。再加上互联网上的比价可不似在线下卖场中那么困难，所以哪里有便宜货，消费者就到哪里买，于是电子商务的拼斗，在今天看来，主战场仍然是价格战场。

是的，价格之外的其他用户体验也很重要。但我在实际中发现，没有什么用户体验能与价格相提并论。某些国外很重视的一些用户体验对中国电商而言，可能并非是最重要的。中国的消费者与北美消费者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顾客，他们愿意为更低的价格而忍受更多。一个基本习惯可以看出这种区别——从新浪开始，中国人就不介意看很长很长的页面，而美国人早就不耐烦了。更好的用户体验有所帮助，但价格变化会招致更多敏感的神经。价格每增加10％，消费者会流失10％甚至更多，而你的购物体验好到一定程度，总会有极限。

相反，美国的电子商务消费者有些“被动忠诚”的意思，一方面是价格本身，美国的电商难以持续低价维持自身，即使成功的亚马逊，照样陷入低价低利润困境，所以主流电商不至于陷入持久价格战，低价倾销也不是他们的核心竞争力，但却基本是中国电商的核心竞争力。

在价格不是唯一决定性因素的时候，用户体验和购物习惯就成为重要的锁定的因素。另一方面值得我们关注的是，美国有很多“百年老店”的电商网站，或是在线下已经非常成功后又转向线上的品牌，它们本身就拥有相当坚挺的购物人群，中国却无这样成功的垂直电商品牌。

最后一个可能的原因在于物流。说来有意思，美国有更先进的物流体系，但美国消费者却不太愿意为物流埋单。这跟国情有关，美国城市化发达，购物人群十分分散，而人工成本昂贵，物流费用比中国要高很多。这种情况增加了用户的转移成本，一定程度上降低了商品本身的价格敏感度，而客观增加了他们的忠诚度。这同时还产生了另外一个副作用——美国的本地化电商比中国要更好更健康。

我们很难“变轻”

亚马逊的商品结构与国内的模仿者有很大的差异，利润率最高的那些商品，与知识产权有关。2011年第四季财报显示，亚马逊的多媒体商品销售占全部销售额30％多，但在中国这部分商品却很难实现大规模盈利，甚至无法实现大规模销售。因此，某种意义上，巨无霸亚马逊其实比它在中国的同侪要轻得多，但即使这样，在毛利率高达21％的情况下，这家巨无霸2011年第四季的净利润率也只有1％。未来，同样可以肯定，亚马逊会“变更轻”，而且它的主要利润不会出自那些“更重”的实物商品。

一个数字似乎印证了这个观点，数字内容订阅是2011年美国增幅最大的在线零售产品类别，增幅高达26％，数字内容订阅是一个主要由数字内容下载组成的类别，内容包括音乐、电影、电视剧和电子书。受益于平板电脑和电子阅读器的普及，电子书下载量加速增加，数字内容订阅因而获得了强劲的增长动力。

亚马逊另一个“变轻”的领域在于物流。亚马逊是自建物流中心的，但亚马逊并不自营配送，而是由第三方物流企业完成。对于美国电商，这是一个完全可靠的方式，物流中的关键环节——仓储和拣货，南自己控制，而供应链条的下端由专业化公司完成，高效率且更低成本，但复制到中国则几无可能。交通运输国情的差异加上配送行业本身的专业性，第三方配送难以实现美国同行的规模与高效的统一。因此，我们学习了亚马逊的自建物流中心，我们又不得不比亚马逊再迈进一步，自己建立配送力量。这使我们不得不为实现与亚马逊一样的高效率而付出更为高昂的代价。

所以，很可惜，在团购喧嚣过后，我们的电子商务并没有“轻量化”，京东的所有扩张都没有朝“更轻”的方向发展，反而变得更重，这是追求规模化的必然。同样，当当也不是没有努力，但市场反响微弱，且当当这方面的战略路线完全不明确。这不是技术问题，不是所谓商业发展的初级阶段，这是国情决定的——我们的软性知识产品向来无法获得真正与其价值对应的收益，人们痛恨为此付费；我们的基础设施作为客观环境的存在，也增加了成本降低了效率。可扩展性太差

如果我们要在中国建立一个真正意义上的亚马逊，我们必须高度重视可扩展性。亚马逊的利润增长点已非传统的图书零售，而是在不断高度规模化基础上的可扩展性业务。显然，不遗余力乃至亏本销售的Kindle系列产晶是一个充满信心的赌博，是为赢得未来五年网络零售的控制权。同样，网店平台服务、物流中心、云计算等一系列投入，都为提升自身的可扩展性而存在，而这些战略性举动的背后我们都能看到极为明显的意图——向消费者提供更轻的未来商品以进一步扩大销售规模降低成本；向商业伙伴提供更具前瞻性和基础性的高质量服务而赢得锁定商业客户的机会并创造更多盈利突破。

尽管以零售起家，但零售已经不是亚马逊的生死线，亚马逊在增加自身扩展性的同时，扩展了盈利的可能。

反观中国，我们在复制亚马逊?我们复制了亚马逊的零售部分，可能也将复制亚马逊的销售规模，但除此之外，我们和亚马逊的相似之处寥寥，尤其是亚马逊的盈利突破口在中国都很难复制。这是国情的不同——知识产权和第三方服务在这个国家总是在夹缝中存在着，它们从来都很难把腰挺得很直。这意味着，亚马逊在很多年后净利润扭负为正，而我们则并不能按照亚马逊的轨迹预期我们自己。

你可以说，尽管与亚马逊颇不神似，但有一点共同之处在于，我至少获得了用户。是的，没错，可惜这些用户并非忠诚的用户，在中国，我们面对的是一群显然更为“势利”的消费者。你也可以说，我们可以挖掘这些用户别的价值!嗯，这是有可能的，但现在还看不明朗，而且中国人在这方面似乎没有什么好办法。

规模不经济的本土现实

亚马逊的神奇和中国1.4亿购物人群巨大的购买力催生了在中国创造电子商务奇迹的冲动。资本市场按捺不住，各种机构和资金粉墨登场，一时云蒸霞蔚，蔚为壮观。

从这时起，我们的电子商务之路开始偏离轨道。规模和盈利成为悖论，规模经济迅速变成“规模不经济”。B2C电子商务与传统的线下零售不同之处实在太多，这里有完全不一样的游戏规则。规模不经济的原因在于三个最大的问题。小马拉大车

别看B2C电子商务动不动融资千万美元，在互联网圈子里面让人艳羡，但在传统零售行业，千万美元可真不是什么大钱。电子商务归根结底跟传统零售本质是一样的，是做零售而不是做互联网，因此需要的投入可不是千万美元那么简单。

我们来算一笔账，假如有一家500人的电子商务企业，销售中低端的潮流服饰，毛利率30％，客单价200元，流量转化率2％。它融资1000万美元，这1000万美元能管多久?

首先，我们假设他们需要购买流量，按照0.5元一个真实的UV的价格(这种价格今天很难做到了)，一个月假如他们购买200万UV，是100万元的花费。

然后，人工成本如何?500人，假设平均每人公司要付出的成本是一个月10000元(公司付出15000元，员工拿到手上可能也就6000多元)，那么一个月的人工成本是500万元。

此外，我们认为这家公司运营和物流水平中等，仓储、物流、IT基础设施等各种费用加在一起，一个月大约200万元。

这样一个月的成本近800万元人民币。请注意，我们没有计算买货需要花费的钱，我们这里甚至假设所有的商品都是代销而不是购销。

那么一个月它能赚多少钱呢?如果购买流量是200万元，加上自然流量100万元，一个月流量是300万元，转化率2％，客单价200元，那么一个月销售是1200万元，毛利是360万元。

现在，看起来每个月的亏损将达到440万元，1000万美元够他们亏十四五个月。还不错。

但既然融资来了，我不能跟以前一样保守，该要扩大规模。一旦扩大规模，情况立即发生变化。

通常情况是，这家500人的企业很可能扩张到1000人，品类扩张，毛利率下降到20％，客单价不变。假如转化率还是2％(其实通常流量增加转化率会下降)，这1000万美元又能管多久?

他们仍然购买流量，但流量翻番，从200万UV买到400万UV，价格还是0.5元。成本200万元/月。

人工成本现在变成1000万元。

人员增加，品类增加，各种管理、运营费用肯定增加，我们假设400万元/月。

一个月成本近1600万元。

看看毛利。流量此时增加到500万，转化率2％，一个月销售10万单，销售额2000万元，毛利为400万元。我们可以看到，尽管人工增加了一倍，毛利并没有增加一倍——这种情况其实常见。人员的增加并不意味着立即能够带来质变，很多时候反而带来负效应。

一个月的亏损变成1100万元，六个月融资将耗光。

如果这家公司做得不错，毛利率并没有下降，那么亏损则是900万元。假如转化率增加到3％，仍将亏损为700万元，十个月左右也将耗光融资。

六个月或者十个月，都不是太长的时间，若再加上浪费，尽管有融资，电子商务公司仍然行走在悬崖边。

惊人的浪费

上面的模型是理想化的，因为我们完全不考虑浪费。

但电子商务公司总是存在惊人的浪费。冗余人员的浪费只是一方面，因为销售预测或者决策的失误，品类或商品存在的浪费同样可怕。

我们都听说了凡客以亿计的库存难以消化的传闻。不论真假，这都并非个案，很多电子商务公司并非是完全代销或是赊销，而一旦购销，就总有消化不掉的库存。淘宝“双11”成就了不少电商，也让很多销售预测失当的电商压了无数货品在仓库中，这些货品或许要半年甚至一年才能逐步清理掉，这意味着利润率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的复杂度也增加了浪费，错误送货、退换货造成的损失，都可能造成每月百万级的损失。

由于专业性的不足，电子商务公司在成本管理上与传统的零售企业有太大的差异，浪费是诸多管理不到位的体现。

对了，还有一点，规模越大，浪费越大。浪费的损失，可能高达毛利的50％甚至更高。为规模牺牲利润

我们在上面看到了规模不经济，但电子商务仍然在追逐规模。

我们无法不追逐规模。如果没有规模，无法拿到融资，而拿到融资的那些，会用更低的价格和更凛冽的市场操作将我们赶出这场不快速奔跑就被无情抛弃的竞争。

但若我们追逐规模，我们又会开始走向一条不归路。规模增加，亏损迅速放大，于是不得不寻找更多的资金，而一旦资金不到位，会在快速奔跑中迅速瓦解。

这是一个似乎完全无法获取胜利的棋局，我必须变大，但变大的同时不得不流更多的血。我要在鲜血流于之前获得输血，或者一劳永逸的，我能到达血站(上市)。这真的是场流血战争，一方面我们在互相拼斗浑身是伤，一方面我们自己也在汩汩流血，足够惨烈。

所以，唯品会流血上市到达彼岸的血站，几乎到了不成功便成仁的关头，我们完全能够理解。否则很可能缺血而亡。

但我很担心，对于生意，理性地说，上市只意味着一个新的开始，它完全不是结束。在上市之后，我们将面临更大的问题，我们将怎么获利?如果不能获利，我们将如何继续维持股价，说服二级市场埋单?不过，也许变现机会本身已经足够，但这是创业的初衷?如果你的事业纯粹只是为了财务自由，你往往无法达到目的。财务自由或者是事业成功的副产物，但不该是事业目的的本身。

不过，仅就上市而言，对目前的诸多玩家已是可望而难企及的梦想。投资机构无法将不能变现的盘子永远托下去。一旦越来越多的人发现游戏偏离基本面并且无法被拽回正常的轨道，某种庞氏骗局被揭开的类似的效应就会显现。人们开始看衰，开始恐慌，某些过去华丽的外表就将迅速瓦解，而暴露出伤口之下的残酷现实。

疼痛开始蔓延。

谁更有机会?

我看到有电商评论专家说，中国的电商根本就没有迎来寒冬，因为我们的网络购买力增长仍然突飞猛进，我们的电商仍然机会大于挑战。

我当然同意，电商仍然只是起步阶段，这个行业的机会远大于挑战，但没有盈利且找不到盈利突破口却是不正常的。

生意的目标是赚钱，不赚钱的生意很难长久维系。过去，人们开玩笑说，中国的电子商务公司不是电子商务，而是股票公司。我那时还难以意会。今天，这样的公司面临的头等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景则随着唯品会上市的投石问路变得扑朔迷离。

在不确定性的恐惧充盈业界的时候，谁更有机会熬过并胜出?我相信三种从业者将胜出并重组中国电商格局。

第一，快速转变战略思路，从跑马圈地更快转向精耕细作的；

第二，传统品牌商(制造商或零售商)成功电子商务化的；

第二三，创造新的盈利模式的。

最后一种，我无法评论，对于B2C电子商务，创造新的盈利模式相当困难。电子商务是“实经济”而非“虚经济”，因此美丽说、蘑菇街能够技惊四座缘自于他们的“虚”，但京东或者当当则是一砖一瓦垒起来的高度，缘自于他们的“实”。也许我们国家会诞生一个B2C的乔布斯，谁又能说没有这种可能呢?只是这种可能性太小罢了。

对于第二种，传统品稗商相对于目前这波从互联网起家的电商而言，具有太多优势。电子商务的本质是商务而非电子，对于商务这个基本面的各个方面，传统业者的品牌本身的知名度和可信度相当程度降低了市场和营销成本；供货本身具有更大优势；供应链的其他领域也可能存在优势；并且线下商业积累的管理经验与年轻浮躁的互联网电商相比绝不可同日而语。很显然，美国已经为我们做出了表率，看看2010年美国销售最猛烈的十家电商中有多少家是传统线下的品牌。

换句话说，电子商务是互联网和零售的结合。一种方式是互联网从业者向零售业的渗透，另外一种则是零售业向互联网的扩张。谁的资源更多，成功机会更大，天平会朝谁倾斜不言自明。

这样看来，摆在目前电商从业者面前的，唯有第一种机会了。

其实对于第一种，我们面前有太多鲜活的例子，不说远了，其实亚马逊就是精耕细作扭亏为盈的教科书似的案例。

亚马逊所做的，没有太多秘密可言——通过数字化重构供应链，使其更精细更具效率；无限增进对顾客的关爱——基于精耕细作的客户关系管理；踏实而稳健的品类及业务扩张。总之，亚马逊像是一片片长着不同作物的田地，上面开满奇花异葩却井井有条，联系各个田地的不是水流，而是数字，这世界上没有比亚马逊这种生意更需要精细的公司，精细是这家公司不可变异的基因和生死存亡的基线，一如创新的基因决定苹果的生死存亡。

篇10

1家电零售行业整体发展情况

首先，家电零售行业发展成熟。2000年伊始，国内经济形势持续迅猛发展，城镇居民可支配收入增加，居民消费数量和质量都发生了巨变。国家统计局的统计数据显示，社会消费品零售总额从2004年的59501亿元，增长到2013年的23780991亿元，约是2004年的4倍。其中，2012年家用电器及电子产品专门零售商品销售额达到340771亿元，家用电器及电子产品专门零售门店总数达到6886个，相比于2005年的137715亿元、2392个门店增长了约247%和287%。十几年的发展，中国家电零售行业经过了快速扩张阶段，布局基本完成，市场容量仍然巨大并有相当大的发展空间。

其次，家电零售行业面临变革转型。家电零售行业发展到如今，实体店作为主要销售渠道其网络实现全国布局，在行业大规模整合的过程中，涌现了品牌定位不同、成长模式不同、发展愿景不同的企业成长路径。同时，在家电行业结构转型，互联网和电子商务技术的推动下，家电零售行业出现了“全品类”扩张的趋势，深入3C、母婴产品、日用百货、图书等产品领域，为消费者打造一站式的购物平台。全品类扩张的成本压力、市场竞争的压力，对家电零售行业提出了更高的要求。

最后，家电零售行业呈现向电子商务业务发展的趋势，网购的人数和规模逐年提高。中国互联网络信息中心（CNNIC）的中国网络购物市场研究报告显示，2013年中国网购交易金额达185万亿元，较2012年增长409%，网络零售交易总额占社会消费平零售总额的79%。其中，家电零售业在网购中占重要比重，网购中电子家电用户规模，从 2010 年的 6338 万人上升为 2011 年的 10318 万人，占网购人数的 532%。

2家电零售行业企业物流发展分析

21家电零售行业企业的物流战略定位

传统行业与电子商务两者的结合是经济增长的新的增长点，而链接这两者的就是物流。对于家电零售行业来说，实体店数量和营业额是企业业绩比较的重要指标，早期物流的建设，仅是对运输与配送业务的加强，是商品供应环节的关键因素。当行业内的企业发展到一定阶段和规模时，物流网络的建设、配送中心的投入，是对企业成本管理和供应链管理的需要，以服务本企业生产经营为目标，使物流业务在时间、空间上得到满足。而如今，大部分家电零售企业在电子商务背景下，都开始了线上线下同步的竞争，物流对于市场、品牌、营销的成功有着相当大的重要性，物流已经上升为战略层面。苏宁、国美电器等企业，在行业竞争进入规模化扩张阶段时，就把物流的发展提到了战略高度，从“前端”比拼门店数量、打价格战，转移到了“后端”的物流信息系统建设和供应链网络的优化竞争。在电子商务大背景下，家电零售类企业将物流提升到战略高度，一是依靠物流服务，即优质服务吸引线上线下的客户并形成品牌忠诚度；二是通过大规模的资金、人力投入，将物流的规模经济体现出来，在保证服务的同时降低物流成本；三是以现代化的物流信息建设和配送网络优化，对物流供应链整合从而获取物流利润，加强企业竞争力。

22家电零售行业企业的物流发展模式

（1）自建物流体系，对家电物流供应链有较强的控制力。伴随着家电零售企业线上线下业务的发展，企业的物流成本不断攀升，尤其是当线上业务拓展到三四线城市，物流体系的重要性更加凸显，自建物流则在此时显示出竞争力。首先，从成本角度讲，自建物流体系能带来规模效应，规模经济使自建物流成本降低。其次，从服务的角度讲，自建物流体系能带来较高的效率、服务，凭借自建物流带来的良好用户体验可以成为企业的核心竞争力之一。最后，从市场竞争的角度讲，大数据时代，掌握关键物流数据，即能及时把握市场的变化，掌握在市场竞争中获胜的筹码。

（2）采用第三方物流模式，企业把物流活动交给专业物流服务公司来运作，不仅能够使企业将自身的精力主要投入在自己的核心业务和核心竞争力上，减轻企业其他负担，同时能够得到物流公司更专业化、更全方位的物流服务，尤其是电子商务业务方面，更能够利用第三方物流网络的广度和深度，进一步拓展潜在消费目标和消费对象的范围，最大化的实现资源共享。第三方物流配送的劣势在于控制物流过程有难度，服务水平较难持续保持，影响消费者的满意度。

（3）采用自建物流与第三方物流结合，一般是企业将核心业务提供自营物流服务，而短板业务、对物流有特殊要求的商品或非核心业务进行与第三方物流企业合作来提供更专业的物流服务，既可以获得自建物流体系带来的好处，避免弊端，又可以享有第三方物流企业提供的专业服务。

3家电零售行业企业物流战略的发展前景

篇11

“软件服务”栏目将以帮助读者把握软件的最新发展趋势、探求软件的最佳应用和实施方法为宗旨，内容涉及软件的研发、部署、实施以及应用模式的研究等，其形式包括访谈、专家论道、案例剖析等。

我们希望借着这些形式把这个栏目建成一个业界共同交流的平台，以推动软件的有效应用，进而惠及更多的用户，最终推动我国的信息化进程。因此，我们欢迎读者来稿（.cn），共同就相关话题展开探讨。

编者按: 传统软件业这些年来一直是以产品升级模式带动需求和业务增长的，然而在市场竞争激烈、产品同质化严重、用户需求多样化的今天，传统的软件企业增长日渐乏力、渐显疲态。此时，一种通过互联网向用户提供所需服务的软件业务模式让这些企业看到了新的希望，这就是SaaS （Software as a service)。SaaS摒弃了传统软件备受诟病的交付模式和收费方式，用户按需使用，按使用付费，从而彻底改变了人们对软件的认识。

SaaS在理念上的先进加上以和RightNow公司为代表的SaaS提供商已经取得了初步的成功，给人们带来巨大的想像空间，有人认为它将给软件业带来一场革命，也有人把它称为传统软件的终结者。

咨询机构一致看好SaaS: Gartner公司预测SaaS市场将以22.1%的增长率增长至2011年，这比预期的9%的市场总体增长率高出一倍多; IDC把2008年列为SaaS年，并预测2009年全球SaaS开支将达到107亿美元。

我们看到，包括传统软件企业在内的众多企业先后高调出手，SAP、微软、Oracle、用友、金蝶、金算盘等纷纷自己的战略，推出自己的SaaS服务，中国电信、阿里软件、八百客等一批新生力量也纷纷试水SaaS。

然而，SaaS热潮的背后难掩一个令人尴尬的现实，这就是用户的反应与厂商预期之间的反差，以及众多SaaS服务提供商的经营情况并不乐观。问题出在哪里？ SaaS作为一种新的运营模式，目前到底还存在哪些不足？SaaS是否真的能带来期待之中的软件产业革命？特别是，对于处于变革期的传统软件厂商而言，从传统的软件销售模式转变成基于互联网的软件服务模式，将面临哪些挑战？它们该如何应对？

为了深入探讨这些问题，从本期开始，新开设的“软件服务”栏目将展开以“SaaS在中国”为主题的系列报道，每期将采访业界主流的SaaS服务提供商、专家学者、典型用户，对SaaS在中国的运营模式进行全方位的剖析。

本期重点采访金蝶移动互联公司总经理冯颉，他是金蝶专门面向SaaS服务市场的友商网的主要负责人，冯颉对SaaS业务有着许多独到的理解。

■ 本报记者 邹大斌

换种思维做SaaS

核心观点: 基于互联网的SaaS运作模式和传统软件的运作模式存在很大不同，这种不同不仅体现在产品设计上，还表现在思维方式上。

记者: 作为中国提供SaaS服务的实践者，您如何看待SaaS这种新的经营模式？你认为，软件企业在向服务转型的过程中，会遇到哪些挑战？

冯颉: SaaS作为一种新的软件运营模式，其先进性毋庸置疑。它可以使整个企业信息化的门槛降到最低，让那些高不可攀的信息化应用成为可能，让更多的企业从信息化的普及中受益成为可能，因此受到用户的欢迎自然在情理之中。同时，也有实例证明，SaaS服务商在推广SaaS应用的同时，也帮助了传统软件的应用和推广。

但是，总体来讲，我认为SaaS这种模式要广泛推广开，确实还会遇到很多挑战，其中一个重大挑战是用户的接受问题: SaaS对用户来说有一个接受的过程，从操作习惯到对产品理念的认可都需要时间。此外，对使用安全性的担心是用户对SaaS模式应用最大的疑点，这些需要时间来证明。其次，从供应商角度来讲，提供稳定、安全、增值的服务产品是另一个重大挑战。过去，在传统模式下，我们一般以产品为中心去思考问题，而SaaS模式下，客户的体验和感受将是核心，一切围绕着客户的需求而不断改变，客户选择SaaS服务，就是选择更加专业的服务、更加安全的保障、更加有前景的在线服务的未来。

因此，推广SaaS，需要各方的努力，其中包括中国的政府。对于政府来讲，选择优秀的SaaS服务厂商，并且面向企业用户推广在线服务模式将带给企业的价值，就会让更多的用户去认识SaaS，由此推进企业的电子商务进程。

记者: 作为同时提供传统软件和SaaS服务的开发商，您认为SaaS和传统软件的最大不同在哪里？

冯颉: 最大的不同是对客户需求的全面理解。过去我们在开发及推广一个新软件的时候，也讲客户需求调查，但是更多地还是基于对行业的经验，然后来进行产品推广，在推广的过程中客户的体验是什么、他有什么不同需求，这些反馈信息受制于传统模式，很难及时了解，有很大的局限性。但是今天我们在做在线业务时，我们突然发现，能够迅速获得很多客户的需求和反馈，以及客户使用行为的分析数据，更便于我们创新更好的服务产品，为客户提供价值。但在这些需求中，如何把握住一些关键、通用的需求，然后给他们提供增值服务应用，是一个挑战。

基于互联网的运作模式与传统软件的运作模式的不同还表现在思维方式上。传统的软件公司一般思维比较严谨，按照战略规划往前推进，半年推出一个好的产品，而基于互联网的运作模式放弃了以产品为中心，强调到以客户需求为中心，重视客户体验。

这种商业模式不求一次就达到完美，而是不断改进，强调速度。即要先抓住客户的需求，在满足客户需求的过程中不断去修改产品。随着客户的体验越来越多，产品在不断地修正，变得越来越符合客户的需要。产品的改版会是非常快，可能是一个星期、甚至几天就要改变一次。因此，在营销过程中非常强调随需应变，强调客户参与，让客户成为一个消费者，同时也会成为建议参与者，来为服务提供者提供一些好的建议。然后，他还会把这些信息传递给他周围的朋友，形成口碑营销。友商网的很多付费用户会在向周围的同行推荐这种在线服务模式，因为他们使用了觉得很好，很方便，带给他们价值。这是对我们工作的最大认可。

从会计业务切入

核心观点: 会计业务的标准化程度高、市场规模也比较大，比较适合采用SaaS模式开展业务。

记者: 我们看到，金蝶的“友商网”首先选择了会计业务切入SaaS，而我们知道，金蝶在中国的ERP、CRM等软件领域也占据着很大的市场份额。为什么金蝶会选择会计业务而没有选择目前国际上运作较成功的在线CRM 业务切入SaaS市场？

冯颉: 以会计为切入点，是金蝶友商网的一个重要举措。会计群体是中国最大的一个从业群体，有一个完整的会计服务产业生态链，金蝶在这个行业有品牌优势。3月份我们在北京举办了“在线会计服务模式高峰论坛”，这个会议的听众反馈给了我们很大信心，也证明了这个模式存在的生命力。

据统计，全国有1500万会计从业人员，这是一个相当大的市场，他们需要在线会计服务，还有一些会计服务公司则需要提供在线服务的推广，比如记账公司、会计师事务所、会计培训及服务公司提供在线的服务产品，让企业与会计服务公司进行会计行业的电子商务服务。因此，从产业规模来说，我们认为会计服务市场远大于CRM市场，而且从标准化的程度来说，会计服务的应用最标准，也最具有中国本土特色。

记者: 财务数据是一个企业的核心，很多用户担心将核心数据交给第三方网站会面临数据安全的威胁，您如何消除用户的这种担心，让用户愿意把财务数据放到互联网上？

冯颉: 安全问题本身可以分为技术和观念两个方面。首先，全球的SaaS都是这样一种经营方式，从技术上来说，全球已经有了一个相对安全的技术，大家都在使用。我们最近了友商网安全白皮书，阐述了我们对客户数据安全的保证。而在观念上，用户会对在线管理服务模式逐步接受，毕竟这是一个趋势，同时在我们周围已经有更多的企业在使用在线服务，并且获得帮助，这就是口碑的影响力。

另外，我觉得用户是否放心地把数据交给服务提供商，还与公司的品牌有关。对金蝶而言，做在线会计服务也算是比较顺利成章的事情。

关注用户体验

核心观点: 推广SaaS的工作重点是要特别关注用户的使用感受，让用户充分体验SaaS模式与旧的软件模式的不同，体验SaaS的优点，并让用户在数据安全方面放心。

记者: 既然SaaS在中国的应用会遇到这样多的挑战，作为中国试水SaaS的企业，金蝶计划下一步如何开展SaaS的推广工作？

冯颉: 目前我们在推广SaaS模式过程中，特别关注客户的具体感受: 一是让客户怎么能够感觉新的在线会计服务模式与旧的软件模式之间的不同，并能接受SaaS这种新模式; 第二是让用户在数据安全方面有深入了解并且放心; 三是能够联盟更多的渠道伙伴进行推广合作，让更多的客户快速了解我们，体验并使用我们的服务。

记者: 友商网在SaaS业务上制订了什么样的发展规划？要打造SaaS品牌，就需要良性、健康的财务数据支撑，预计友商网什么时候能赢利？

冯颉: 友商网的愿景是成为全球领先的全程电子商务服务平台。实现这个目标，我们将分阶段进行: 2008年，我们将成为中国最大的在线管理平台，注册用户数10万; 2009年，我们将成为中国最大的在线管理及电子商务服务平台，注册用户100万; 2010年，我们将成为全球领先的全程电子商务服务平台，注册用户达到1000万。

目前，金蝶友商网首期提供的核心服务是面向小企业的在线会计、在线进销存的服务。同时，我们围绕着客户群体联合伙伴提供相关的在线会计增值服务，比如说会计培训、会计资讯、会计社区交流等等，并在此基础上，我们再延伸向其他的在线管理服务领域。

在赢利时间方面，我们预计用3年的时间能获得整体收益。

实现全程电子商务

核心观点: 在SaaS服务平台上未来会有大企业客户、中小企业的客户和入门级的客户，他们借助金蝶的SaaS服务可以将供应链打通，从而顺利完成采购、供应等电子商务活动。

记者: 目前，在友商网上，已经有了一些敢于吃螃蟹的人在尝试最新的SaaS财务业务，根据您对这些用户的了解，他们目前基于什么考虑在使用友商网的SaaS服务？

冯颉: SaaS用户对这项服务最大的感受是操作方便快捷，初始投入成本不高，永远使用的是最新版本，同时可以异地同步，让工作更高效。我们还发现，对友商网感兴趣的人是行业中一批引领潮流的人，他们觉得SaaS这种不管是在办公室还是在在家都可以随时随地完成财务工作，还可以和同行进行交流和经验分享，完全是一种全新的工作和生活方式。这和过去购买一个软件安装在一台固定的电脑上，所有的工作必须在这台电脑上完成，是完全不同的感受。

此外，金蝶SaaS服务平台还聚集了一个行业群体，这里不仅有在线的视频培训，还提供了很多相关业务资讯、会计增值业务的电子商务服务推介等等。这种新模式给用户带来的体验是不一样的。

记者: 金蝶过去在ERP领域积累了很多用户，这些用户在金蝶的SaaS战略中会起到什么样的作用？

冯颉: 金蝶在传统的ERP软件市场拥有了40万用户，这些老客户将对金蝶的SaaS起到很重要的作用。实际上，在金蝶的战略布局中，友商网是金蝶电子商务的一个战略平台，在这个平台上会有大企业客户、中小企业的客户和入门级的客户，分别用金蝶的EAS、K3、KIS和SaaS，也包括其他一些传统软件。

我们首先是要把让很多买不起软件的小企业能聚集到友商网这个SaaS平台。第二步是，让那些无论是用金蝶的ERP还是其他ERP的大企业，能通过友商网把它的上下游管理起来。因为这些企业需要进行采购、供应等有关的电子商务活动，而友商网提供能帮助企业完成这些电子商务活动的服务，如果这些企业订阅了这样的服务，就可以在友商网上完成采购和供货信息的，进而管理行业上下游之间的供求关系。

链接

金蝶的SaaS服务平台―友商网简介

定位: 在线管理及电子商务服务平台。现阶段主要是面向小企业的在线会计和进销存的服务，以及在线培训、社区交流，企业商铺，会计资讯等相关增值服务。

定价: 友商在线会计服务288元/年起，友商在线会计+进销存服务576元/年起。

采访手记

创新者的风险

对于金蝶来说，其在软件研发上的技术优势、多年在管理软件市场积累下来的经验，以及对会计电算化的理解和金蝶的品牌效应，对它开展SaaS业务都是利好消息。特别是在友商网上线之前，金蝶收购香港会计网为它带来了在线服务实务方面的探索经验，使得它站在了SaaS市场先发者的位置。事实上，对于每个想进入SaaS领域的公司，这种真正的实践难能可贵。

总体上看，金蝶的SaaS战略从构想到谋划再到最终出台，前后经历了近三年时间，最终形成了以在线会计服务为切入点、以电子商务平台为最终目标的战略构想，比较契合目前金蝶的特长，战略谨慎而且务实。当然，作为先发者也存在一定的风险，金蝶的SaaS业务还存在一定的不确定性:

第一， 在线会计服务挑战用户的使用习惯。与在线CRM相似，在线会计服务对用户的会计业务习惯以及数据保存习惯挑战很大或者更大， 这一方面要求金蝶更加重视产品的可用性，借此吸引更多的用户来使用，同时，也要在营销模式上有创新。

篇12

关键词 物业服务 “互联网+” “ O2O” 发展战略

一、研究背景及意义

（一）研究背景

（1）我国新型城镇化建设对现代服务业提出新要求。现代社会生活中，人们越来越意识到服务业对经济社会发展的重要作用，在日常生活中对服务的要求也越来越高，而服务行业从业人员也越来越注重服务意识和质量的提升。对于现阶段我国经济社会的发展来说，现代服务业的贡献不仅在于推动国民经济的增长，更为重要的是服务业与民生息息相关，对改善人民生活水平，提高生活质量，建设新型社区甚至新型城镇都具有不可替代的作用。

（2）“互联网+”、“O2O”的飞速发展对传统企业提出新的机遇与挑战。伴随着互联网、物联网的飞速发展以及在社会生活领域的广泛应用，房地产行业和物业服务行业也掀起了一股“互联网+”和“O2O”的热潮。互联网及物联网的发展，给房地产及物业行业的发展转型提供了机遇，同时，能否在“互联网+”的浪潮中开辟出自己的发展道路与发展模式，对于房地产企业、物业服务企业来说都是一个巨大的挑战。

（二）研究意义及目的

对于想要借助互联网技术在物业管理市场开辟出一条康庄大道的很多物业服务企业来说，“彩生活”是一个永远绕不过的话题。综合来看，“彩生活”模式是建立在当今互联网、移动互联网、物联网、云计算等最新技术基础之上的一种全新的物业管理、服务与运营模式。通过创新推出的彩空间社区体验店、彩之云、彩付宝（社区支付平台）等社区服务载体，将信息、资源与新媒体进行整合，建立起线上线下、有形与无形、现实和虚拟相结合的互联网时代的物业管理与社区服务运营模式。“彩生活”作为中国第一家上市的物业服务企业，研究其公司的运营模式和发展战略，对于其他物业服务企业的创新与发展具有借鉴意义，对整个物业服务行业的升级和进步也会有前瞻性的指导价值。

本文通过研究分析深圳“彩生活”服务集团有限公司的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力，对整个企业的发展战略进行深入了解分析，找出其发展战略中值得借鉴与学习的部分，并最终为其他物业服务企业的发展以及行业前景提供参考。

二、深圳“彩生活”公司发展战略框架分析

（一）发展愿景

“彩生活”集公司的总经理唐学斌先生将“彩生活”公司的发展愿景描述为：“为客户创造价值，提供优质的管理和切合需求的多元化服务，不断增强核心优势，形成可复制和推广的成熟模式，扩大市场占有率，致力于成为最具竞争力的科技型、经营型物业服务企业集团。”

（二）战略目标

“彩生活”公司战略的核心，是利用先进的智能网络技术，研究整合业主需求，建立随需而动的服务体系，为业主和住户提供多姿多彩的共性和个性化服务，从而打造物业企业核心价值，达到客户、员工、股东三方满意。[1]

（1）基础服务是企业基石。基础物业管理服务的成功是“彩生活”模式运作成功的基础。“彩生活”物业的物业管理服务主要有三个特点：机械化、信息化、专业化。“彩生活”物业在其所管理的小区，大量地采用了机器设备进行清洁工作；采用智能化的技防手段，与人防结合起来确保社区的安全；运用信息集成系统，将社区人员、车辆、消防、住户需求、投诉等信息统一集中到中央平台进行处理。除此之外，“彩生活”物业还拥有一批专业的设施设备保养维护人员，为设施设备的运行提供专业保障。“彩生活”物业机械化、信息化及专业化的基础服务，不仅提高了物业服务的管理效率和服务水平，降低了劳动力成本，更重要的是，机械化和信息化的基础服务解放了部分劳动力，而解放出来的劳动力则又可以配置到“彩生活”模式的其他增值服务的岗位上。

（2）社区住户需求是企业发展的源泉。目前，“彩生活”服务集团建立了客户呼叫中心，开通了400投诉和400客服两条热线，小区住户可以直接反映物业服务方面的需求和问题。“彩生活”模式通过客户档案的建立，构建了一套分析社区住户消费习惯与消费动向的需求跟进回访体系。根据这套回访体系，就可以分析出每个管理项目的社区住户需求特点，由此提供因地制宜的增值服务。物业服务企业对社区住户消费频率的掌控将使“彩生活”模式在社区可以持续盈利，这种持续性盈利解决了物业服务企业成本上扬带来的巨大亏损风险。从社区住户的需求出发，是“彩生活”模式得以存在的原因。

（3）“O2O”社区电子商务运用是重点。“彩生活”模式的重要技术支撑就是实现了社区住户与外界商业流连接的电子商务平台――彩生活网。通过彩生活网，社区住户可以进行日用生活用品的订购及团购服务。现今，“彩生活”服务集团已成立专门经营社区商业服务的“彩生活”网络公司，使社区服务的电子商务平台的专业化服务职能得到巩固和加强。

（4）品牌经营才可长期规模发展。注重品牌的经营与推广则是彩生活进行规模拓展的重要手段。“彩生活”的品牌经营呈现出以下特点：一是有统一的形象标识，公司统一规划制定“彩生活”服务社区系统。例如，在社区设置“彩生活”焦点宣传栏，按业务流程及服务岗位制定清晰醒目的区域服务标识及人员识别标识，商品有统一的特供标识等。二是建立个性的“彩生活”客服前台：根据社区规模不同，人群不同，社区“彩生活”的服务及商品重点有所不同，设置不同的客服前台让终端客户实施“彩生活”体验，公司客服前台的设计有着统一的规范标准。三是提供规范的“彩生活”服务，高素质的服务人员、高素质的服务标准与规范是“彩生活”社区终端软服务的特色。四是供应商与客户互动：公司定期组织知名品牌供应商参与社区活动，形成供应商与客户的互动，拉近客户与产品及厂家的关系是社区终端模式的最大特色。五是丰富多彩的社区生活，“彩生活”模式倡导社区关爱，以社区居民喜闻乐见的文化活动为载体，进行物业服务企业与社区住户的情感互动。

（三）业务战略

（1）“七彩包”――团购、订购服务。团购（订购）服务主要针对社区住户的居家生活需求，提供社区住户日常家居生活所需的日用品，“彩生活”服务集团将团购服务命名为“七彩包”。“七彩包”主要分两类：一类是以资讯为主的产品，如上网业务、电话充值、车辆保险、教育培训等，这类商品不需要物流配送；另外一类就是涉及物流配送的产品，如桶装水、米、食用油等基本的生活用品，对于此类商品，“彩生活”服务集团也有自身的遴选原则：一是没有购物乐趣的。二是携带和搬运不方便的。三是容易存在信任风险的，这些商品是彩生活物业经营的重点。“彩生活”模式的“七彩包”品类丰富，在进行团购服务时，对货品的质量管理以及保证商品供销渠道的畅通是彩生活服务集团在提供该项服务时的风险控制重点。目前，“彩生活”服务集团已经成为相关品牌产品的商。

（2）运用社区“O2O”的三大法宝。“彩生活”利用移动互联网、物联网和云计算等技术开发了“三大法宝”：彩之云、彩空间、彩付宝。业主通过这“三大法宝”可以很轻松享受到足不出户的物业服务。这样，彩生活就围绕社区服务为中心，成功构建了线上与线下、有形与无形、现实与虚拟相结合的互联网时代的物业服务管理模式。

（四）职能战略

（1）科技创新。对于“彩生活”公司来说，科技创新主要集中在运用“互联网+”、物联网、“O2O”等新型电子商务模式，进行社区平台的整合搭建，在现有的社区APP、网络服务平台的基础上，进一步进行产品和技术创新，不断拓宽市场，促进企业实现战略目标。科技创新的意义与职能主要体现在以下五个方面：第一，技术创新有助于创造低成本产品优势。第二，技术创新是开拓市场的有效途径。第三，技术创新有助于企业形成核心产品。第四，技术创新有助于降低企业交易成本。第五，技术创新有助于提高企业管理水平。

（2）品牌战略。“彩生活”着力打造一个“陪伴型”品牌服务模式，其核心在于与消费者之间建立如亲人般的信任感，贴身式服务满足人们各方面的生活需求，收集衣、食、住、行、娱、购、游等各领域商户服务资源，并将小区周围500米范围内的商家吸引到“彩之云”线上，构建以社区为中心的生态圈，从而为业主的日常生活提供了更加便捷与周到的服务，这就将物业服务直接转化成了商业管道。这就是在除了传统的物业服务项目外，更是增加了对人的各类生活需求方面的服务。

（3）人才储备。人才是一个企业能够保持长久发展的不竭动力，“彩生活”公司在不断开辟市场，经营“彩生活”模式的同时，还需注重现代化、专业化的人才引进与储备，以促进公司的创新与发展。

（4）高效控管。“彩生活”服务模式实际也是一种连锁经营模式，它同样包括运营体系建设、培训体系建设、督导体系建设三个部分，三者相互关联又各不相同。营运系统需要形成标准化，包括总部和分部的一致性，同时具备“易复制”的特点，以确保标准化的实施。培训系统主要针对“彩生活”店面连锁网络，利用培训和辅导进行营运模式和标准的输出，保持店面经营、连锁分部与彩生活总部的一致性，快速实现连锁单位的模式复制。督导系统则是依据营运模式和标准，利用专业方法进行监督、控制和评估。

三、可借鉴性及局限性

（一）可借鉴性

第一，做好社区物业服务中的基础服务，这是其他服务与产品存在的前提条件。第二，紧跟时代步伐，将“互联网+”、“O2O”等电子商务技术合理运用到物业服务中。第三，转变传统的思维模式和服务方式，开辟更广阔的物业服务盈利渠道。第四，注重品牌战略和品牌营销，建立企业自己的服务模式，扩大品牌影响力。第五，建立完善的企业内部运营体系和监督机制。

（二）局限性

（1）“彩生活”公司的发展上市，主要依赖于其在社区服务领域开辟的“O2O”服务模式，而在互联网商业中，任何运营商所依靠的，都是其庞大的用户数量，而“彩生活”作为一个物业服务企业，其本身性质的局限性，就决定了其互联网运营平台“彩之云”难以在互联网市场中取得长期优势。

（2）随着经济发展，人们生活品质的提升，以及“彩生活”上市成功的影响，越来越多的物业服务企业或其他企业，都盯上了社区这块“肥肉”，社区服务的门槛变得越来越高。因此，“彩生活”能否在激烈的互联网市场竞争中占据一席之地，还需长远观察。

（作者单位为北京林业大学经济管理学院）

参考文献

[1] 丁扬.彩生活物业：彩生活模式让公司快速成功[J].中国物业管理，2011（11）：78- 79.

[2] 唐良成.彩生活上市引领行业变革创新[J].中国物业管理，2014（7）：26-27.

[3] 刘策.解读彩生活上市背后的奥秘[J].中国物业管理，2014（6）：52-53.

篇13

“跨境电商的发展对消费者是一个很大机遇，借此可以买到更多高品质商品；对于企业也是一个巨大机遇，他们可以把商品出口到全球去，我们有充分的理由相信在未来10-20年跨境电商将是一个重要的发展领域。”亚马逊中国区总裁葛道远在2014年12月召开的广东国际电子商务大会上强调。对葛道远来讲，其愿景由两个方面组成：一是推动消费、推动增长，希望中国消费者能够通过亚马逊买到他们想买的任何商品；二是中国企业能通过亚马逊中国的平台把其商品出口到世界各地。

他的倚重是亚马逊在全球有13个站点，从北美到南美，到欧洲、亚洲，日本、印度，以及澳大利亚。这对于任何一个希望出口的中国企业意味着有机会能够沟通到全球2.6亿活跃用户，并把商品运至全球185个国家和地区。亚马逊到中国实际上已满10年，并已经发展出消费者电商、数字阅读的Kindle、云计算三大业务。而新任总裁葛道远上任后烧出的第一把火便是加大第一项的权重，力推跨境电商业务。

快车道

2014年是亚马逊中国的跨境电商业务驶入快车道的一年，动作接二连三。

8月，亚马逊落户上海自贸区，并开始在自贸区内建立跨境电商平台，国内消费者自此可通过亚马逊进行在线海外购物。亚马逊与中国自贸区、上海市信息投资股份有限公司签订了合作备忘录，这为亚马逊在自贸区的保税仓的设立提供了便利条件。

当月“亚马逊美好生活秀”在沪举办，葛道远首次在公开场合亮相。他提出了旨在拓展网站品类的新计划。新计划包括引入国际市场产品的国际精品馆、针对时尚达人的尚品馆、与ELLESHOP合作的专属定制产品专区、智能数码馆等五个品类专属馆。同时，亚马逊中国对外宣布自提服务从原来的上海一地拓展到全国6个省市，自提点的数量也从年初的300多家扩展到820家，支持“货到付款”。

紧接着10月29日，公司宣布开通海外六大站点直邮中国的服务，消费者可享受到来自亚马逊美国、德国、西班牙、法国、英国和意大利在内的共计8000多万种国际选品。在“双11”之前，亚马逊中国“海外购”服务开始试运营，跨境电商也成为亚马逊的核心卖点。11月，公司在中国了亚马逊全球海外购商店，中国的消费者在亚马逊中国海外购上可以买到跟亚马逊在美国同样的商品、同样的价钱，而且可以更快的速度拿到商品。

此举从某种程度上透露了管理层对于亚马逊中国跨境电商要走怎样的发展路线的一种思考和实践。

EnfoDesk易观智库的监测数据显示，2013年中国进口网购市场交易规模超过800亿元人民币，预计2014年，中国进口网购交易规模将超过1200亿元人民币。该分析的一个重要的理由就是亚马逊中国开通的海外六大站点直邮中国服务。

业内人士分析，其意义在于亚马逊在自贸区的物流中心或保税仓设立，就能形成“美国国内支线物流+美国中国干线物流+中国国内支线物流”的模式，发货速度有望大幅提升；当交易数量上升时，规模效应也随之产生，帮助消费者较少物流成本，从而带给消费者良好的购物体验。

葛道远于2011年加入亚马逊，此前负责英国居家户外品类业务。在加入亚马逊之前，葛道远是沃尔玛英国连锁超市Asda公司高管。为了让亚马逊中国业务更好的得到美国、欧洲、日本等市场支持，他还招募了专门的支持中国业务的团队。

对此，研究人士认为，葛道远会给亚马逊中国带来巨大的价值。目前亚马逊中国的高管多为华人，他们可以帮助葛道远更好地了解中国市场。

本土化

业内人士认为，亚马逊能凭借其丰富的海外电商运营、货源组织、议价、技术、物流服务等方面的经验，协助完善中国进口网购的服务模式，促进跨境电子商务的规范化发展。

亚马逊在全球多个国家和中国都搭建了自己的物流体系，物流效率和售后服务具备明显优势。目前开通的直邮服务提供三种（标准、加快、特快）可选配送服务，平均运送时间缩短为9-15天，最快3个工作日。

业内人士向记者指出，亚马逊中国“全球开店”项目，在商业板块本土好遭遇中国电商企业冲击之下，有押宝跨境电商的趋向。

葛道远认识到，中国电商企业表现非凡。“现在世界10大电子商务公司中，中国就占4家，这是非常不俗的成绩。中国把电子商务做得更多更好更快了。”

12月19日，“亚马逊中国2014第三方平台卖家大会”透露的信息显示，亚马逊将进一步加大“创新”及“本土化”，2015年平台在物流服务、广告、卖家培训等方面推出新服务，支持第三方平台卖家业务发展，并将继续通过“全球开店”项目支持更多国内中小企业通过亚马逊的全球平台和资源开拓全球市场。作为中国跨境电商的主力之

一，亚马逊中国在整个2014年大展身手。“亚马逊第三方平台的卖家数量、选品量和销量在2014年都继续实现了快速增长，产品质量也受到消费者的好评。我们推出了诸多新功能和服务，使卖家实现高效和低成本运营。”亚马逊中国副总裁罗可仪（Kari Roe）在上述大会上表示，2015年将继续创新，带领卖家探索中国和全球市场的商机，成为卖家的最佳盈利平台。”

这意味着“创新”主题贯穿了2014年亚马逊中国第三方平台的运营。在全国配送服务之外，新上线的“区域配送”项目让卖家可以自主决定配送范围及运费。据了解，第三方平台还在卖家业务报告中增加了许多新功能，卖家可以利用这些新的指标来了解特定时间内的顾客访问情况，相应调整库存及产品策略。所有这些项目都使卖家的运营更加便捷高效。

亚马逊中国还有其他重要优势。

EnfoDesk易观智库数据显示，2014年10

月28日天猫国际的SKU数量不到10万种，京东海外购SKU数量1.1万多种，1号海淘SKU数量0.5万多种，与亚马逊直邮的8000万种国际选品相差甚远。例如，“亚马逊物流”持续增加卖家入仓产品种类，新增了包括手机、巧克力、红酒等高单价、高周转率的品类，使这些品类的卖家也可享受“亚马逊物流”带来的高曝光率及完善的亚马逊客户服务。

在物流方面，“货到付款”服务将向卖家开通顺丰速运，即卖家选择顺丰速运可直接使用货到付款，这是继亚马逊配送和宅急送配送后的第三种配送方式。“亚马逊物流”也将提供更多的增值服务，提品入仓建议、免费换货、产品修复等。

此外，亚马逊中国在国内游13个运营中心覆盖全国，可以在全国1400个城市区县达到当日达、次日达商品，有4个服务中心，提供7×24小时全天候的服务。集成了与四通一达、顺丰、全峰、宅急送等8家主流快递公司的送货信息，方便卖家准确掌握商品在途状态，也让消费者能够直接查询订单的实时信息，减少双方的沟通成本。

全球开店

在备受瞩目的“全球开店”项目上，亚马逊中国的“全球开店”团队较年初扩张了3倍，并首次将商务顾问团队从北京扩张到广州和上海，平台还可为卖家提供双语的销售建议。

同时，“全球开店”新增加拿大和日本市场，共开放9个国际市场，为中国卖家提供全新的盈利机会。2014年中国卖家通过“全球开店”项目在日本站获得的销量较去年相比增加了515%，在北美市场的中国卖家数量和商品销量都实现了翻倍增长。亚马逊还新成立了位于美国和英国的专属卖家支持团队，协助中国卖家赢得当地市场。

可以看出，葛道远申请亚马逊总部支持的行动和计划产生了显著的成效。

其实，早在2012年，亚马逊已经启动了全球开店战略，但这两年间，互联网技术的发展正在不断地冲击和颠覆越来越多的行业，这显然也促成了对于跨境电商的重新思考。“之所以今年才大力切入这一领域，是因为跨境电商需要筹备三到四年。

全球购物必须有一个全球物流运营的支持。”葛道远表示。“我希望平台能够帮助中小企业，把他们的商品出口到全世界去，同样的我们也希望来自国际的选品，通过亚马逊中国平台把他们的商品卖到中国。”葛道远如此表示自己的想法。

12月12日由亚马逊和“出口易”主办的“峰・耀2015”的跨境电商卖家交流会（深圳站）上，亚马逊华南总经理康平表示，亚马逊的背后，是完善的物流、仓储和配送体系，到目前为止，亚马逊已经投入巨资，建设了135个配送仓库，这些仓库中有大量的机器人，负责网购订单的发货。

在此次卖家大会上，亚马逊中国宣布“亚马逊展示广告”将对卖家开放，这也是该服务在全球首次提供给卖家使用。亚马逊第三方平台还将于2015年初正式启动“亚马逊卖家大学”，这也是亚马逊全球范围内的第一家卖家大学。

诸多新项目在中国率先上线，说明了亚马逊对中国市场的重视以及中国团队的“创新”策略不断推进。

爆发期？

亚马逊是从2012年年初全球开店项目的成立被人所熟知，也是目前增速最快的外贸电商平台，那么这个平台上的卖家生存现状又是如何呢？

广州亚马逊大卖家倪俊彪（Bill）认为决定生存的因素有三个：一是流量，二是转化率，三是排名。排名与流量有关，这就是一

个循环。产品的研发和质量必须是在亚马逊平台上生存的核心。如果你想做亚马逊平台，你需要具备商品运营能力、营销管理能力、全球供应链能力、资金能力等。

按照兰亭集势副总裁吕的估计，对跨境电商来说，卖家走品牌化之路有三大机会：一是海外仓；二是品牌化，在品牌化上面可以做很多的文章，兰亭的婚纱是比较热门的一个品类，在很多的品类都有自营品牌，比如说水龙头、3C的欧酷品牌；三是在移动端，兰亭现在的移动端的业务已经占比超过25%。

王树彤认为，在内贸电商市场上大家都知道淘宝、京东、唯品会等国内品牌完全占据了市场，基本上已很难看到海外品牌的踪影。而外贸电商这块，市场竞争格局却俨然有两大阵营出现，特别是自从PayPal先后同阿里速卖通和敦煌网

结束合作之后，一方面有国内企业如速卖通、敦煌网、兰亭等，而另一方面PayPal的母公司eBay、亚马逊中国加大了中国市场的开拓力度。

目前，国内跨境电商玩家主要以阿里和亚马逊为第一阵营，其中阿里以多平台（淘宝全球购、天猫国际和一淘网）为主，亚马逊重在多品类；阿里以海外集货对接国内物流，亚马逊建自贸区仓储直邮发货。有分析认为，亚马逊中文海淘“海外购”上线后品类数量会减少，但凭借其在全球范围的商家和商品资源，将为消费者提供丰富的商品选择，给国内B2C电商平台形成挑战。

虽然亚马逊、eBay拥有庞大的全球流量，但中国本土电商企业凭的是对中国市场更好更深的理解，在客户体验、服务方面产生优势。”王树彤表示。由管理咨询公司OC&C和美国搜索引擎谷歌共

同完成的榜单显示，从纯电商的角度来说，美国eBay和亚马逊位列国际网商出口数量前茅，而德国的网络时尚零售商Zalando以及英国的ASOS紧随其后。

在亚马逊有一句非常著名的话：“如果你希望成功，你一定要首先从顾客的需求开始。”葛道远的答案是，专于客户，给客户提供优秀的服务，不论是最终消费者还是小型企业。并且中国企业要有长远眼光，世界上最成功的网络或电子商务公司莫不如此。

华泰证券在其的《2015年商贸零售行业投资策略》中指出，在经济全球化以及电子商务快速发展的大趋势下，全球市场的跨境网购需求在不断释放，国内跨境电商行业有望迎来最佳发展契机。

篇14

10月16日，历时四年多的“3Q大战”，以腾讯公司赢得诉讼而尘埃落定。最高人民法院对奇虎360诉腾讯公司滥用市场支配地位纠纷案做出终审判决：驳回奇虎公司的诉讼请求，认定腾讯不构成垄断侵权。

日前，2014福布斯中国富豪榜，腾讯的马化腾以881.3亿元财富跻身前三甲，由去年的第五名升至今年的第三名。

10月30日，2014腾讯全球合作伙伴大会正式在海南博鳌举行，吸引了包含开发者、合作伙伴、嘉宾以及媒体在内的超过3500名参会者前来参会。在大会召开前一天，腾讯公司公布了一封由腾讯公司董事局主席兼CEO 马化腾致业界合作伙伴的公开信。马化腾在信中指出，互联网将在各行各业焕发生机，虽然移动互联网终端的商业模式除了手游、O2O、移动电商、移动广告等看得比较清楚之外，还有很多等待我们去探索。“互联网+”不断创新涌现……未来是“+网络游戏、零售行业”。过去认为网购是电商很小的份额，现在已经是不可逆转走向对颠覆实体的零售行业，还有现在最热的互联网金融。

与之相呼应的是，在此之前，腾讯已经先后和中国最大的在线本地生活信息平台58 同城、中国领先的自营电子商务公司京东集团建立战略伙伴关系。而其中最令人注目的当属今年8月29日，腾讯与万达集团、百度在深圳举行战略合作签约仪式，宣布共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。这三家在各自领域绝对领先的企业，将强强联合，充分发挥各自优势，进行对应产品的深度整合，共同开创全球领先的O2O电子商务模式。

腾讯始终以“通过互联网服务提升人类生活品质”为使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即时通信工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、门户网站腾讯网（QQ. com）、腾讯游戏、社交网络平台QQ空间等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2014年第二季度，QQ的月活跃帐户数达到8.29亿，最高同时在线帐户数达到2.06亿；微信和WeChat的合并月活跃帐户数达4.38亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。

创业维艰，他选择了坚守

在新兴互联网市场中淘金是一项艰苦的工作。马化腾曾表示：“创业不是说着玩的事，腾讯也并非一帆风顺。一开始，我们的服务器都无处托管，创建一家公司可比写软件复杂多了。” 当时，这家只有十几个人的小公司的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，QQ最早只是作为公司的一个副产品存在的。当时在深圳，像腾讯这样的公司有上百家，马化腾的期望，只是公司能生存下来。

对于QQ所蕴含的巨大市场价值，马化腾并没有足够的认识，只是凭着对网络市场一种朦胧却又相当有预见性的理解，搭起腾讯的架子；而且无论从技术上还是资金上，他对自己究竟能保持多大的竞争优势并没有把握。而对于如何将寻呼与网络联系起来发展业务，马化腾早有自己的想法。“从1998年开始，我就考虑独立创业，却一直没想清楚要做什么，但创业的想法并没有起伏，我知道自己对着迷的事情完全有能力做好。我感觉可以在寻呼与网络两大资源中找到空间。”

跟其他刚开始创业的互联网公司一样，资金和技术是腾讯最大的问题。“先是缺资金，资金有了软件又跟不上。”1999年2月，腾讯开发出第一个“中国风味”的ICQ，即腾讯“QQ” ，受到用户欢迎，注册人数疯长，很短时间内就增加到几万人。人数增加就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费对公司都不堪重负。“我们曾险些把开发出的ICQ软件以60万元的价格卖给别人。现在有点庆幸当初没有贸然行事。” 马化腾经常这样告知同行：“要在互联网上掘金就不能只看到眼前利益。许多很有才华的网络人才往往没有注意这一点而失去了长远机会。”

软件卖不掉，但用户增长却很快，运营QQ所需的投入越来越大，马化腾只好四处去筹钱。找银行，银行说没听说过凭“注册用户数量”可以办抵押贷款的；与国内投资商谈，对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年，从美国到中国，互联网开始“发烧”，受昔日老网友海外融资的启发，马化腾拿着改了6个版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码。“他们给了QQ400万美元，分别占公司20%的股份。QQ发展到1万用户时，这笔钱还没用完。”

守业更难，他选择了理性

马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。他认为，慢慢摸索逐步见效，可以控制好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，“资本市场上会有压力，内部会不好交代”。长远而言，逻辑也一样。马化腾坚持先做容易见到效果的事情，在企业发展上“希望是稳，长期健康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。”

作为CEO，在腾讯内部，马化腾也被叫做“首席体验官”。一个新产品出来，他会首先以一个普通网民的身份第一次去感受，哪里不方便，哪个按键用起来别扭，哪里颜色刺眼，要对很多细节提出建议。用户界面和人机交互的设计，也是他兴趣所在。马化腾认为：任何一个新业务的开展，并不是请个高人来就可以搞定的。“你自己一定要有了解”，需要“不断充电”。

马化腾在创办和经营腾讯的时候总是小心翼翼地追问自己三个问题，而这“三问”准确地揭示了马化腾的经营哲学理念：一问：这个新的领域你是不是擅长？马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又相当有预见性的理解，用近乎偏执的兴趣和近乎狂热的工作热情搭起腾讯的架子，牢固坚持以技术为核心的公司理念，极端专注于技术开发和提升质量，当然能高出对手一筹。二问：如果你不做，用户会损失什么吗？做软件工程师的经历使马化腾明白，开发软件的意义就在于实用，而不是写作者的自娱自乐：“其实我只是个很爱网络生活的人，知道网迷最需要什么，所以为自己和他们开发最有用的东西，如此而已。”三问：如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？QQ最早只是作为公司的一个副产品存在的，马化腾对QQ所蕴含的巨大市场价值并没有足够的认识。而且无论从技术上还是资金上，他对自己究竟能保持多大的竞争优势并没有把握。当时腾讯所采取的策略是“三管齐下”：一方面继续巩固传统网络寻呼系统带来的大量利润；一方面将精力更多集中在改进QQ功能和开发新版本上；一方面寻找风险投资的支持。事实证明，这样的策略是正确的。

热心公益，他选择了责任

腾讯一直致力于公益慈善事业。马化腾经常说“腾讯公司的愿景是做最受尊敬的互联网企业，腾讯成立公益慈善基金会表明了我们有信心也有能力去担负起更多的社会责任，腾讯希望通过投身公益的行为去关爱社会、回馈社会，以身作则，推动社会的和谐发展。”

长期以来，腾讯公司在发展自身业务的同时一直致力于回报社会，热心公益事业，以实际行动回报社会各界的关心和支持。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会――腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（）。秉承“致力公益慈善事业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。在2008年四川汶川地震、2010年青海玉树地震后，马化腾均有巨额捐助，还投入数百万资金致力于各类社会救助、救灾扶贫活动……

腾讯公司的公益活动受到了社会各界的肯定。在第六届中国儿童慈善活动日，中国儿童少年基金会授予马化腾“中国儿童慈善家”称号，授予腾讯公司“公益明星企业”称号，以表彰其对少儿公益事业的贡献。