公司人力资源问题精选(五篇)
发布时间：2023-09-20 17:51:06
序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇公司人力资源问题，期待它们能激发您的灵感。
篇1
中图分类号：F011 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（b）-0085-02
全球经济的快速发展也使电力企业的市场竞争越来越大。各个电力公司最终的竞争都会归结于人才的竞争，因此，一个电力公司能够良好持续运营的根本就离不开人力资源，良好的人力资源规划是企业正常运行的重要保证。对于电力公司来说，人力资源的规划问题和应对措施是时刻存在的，作为公司的高层领导应注重对人力资源管理的时刻把握，对企业重要的发展方向进行重点规划，结合公司的文化来要求人力资源管理的不断优化和整合，对人力资源规划不断进行改良和创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中有一席之地。
1 电力公司人力资源规划综述
所谓人力资源规划，指的就是对电力公司内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是电力公司对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，电力公司的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力公司的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力公司进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力公司中的人力资源规划就是根据电力公司自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力公司人力资源产生的影响进行一系列的科学预测，并且针对相应的影响对电力公司中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力公司的人力资源进行战略的规划和制定，M而能够有效保证电力公司的稳步发展。电力公司对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力公司的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行相应部署。电力公司中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力公司进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分发挥其重要作用，进而能够有效地促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能有效保证电力公司中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个公司的发展起到了重要的核心作用。
2 我国电力公司人力资源管理规划存在的问题
2.1 人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤
由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与公司实际的情况进行结合，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力公司进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划而规划，却不考虑企业的实际需要等。
2.2 人力资源规划缺乏主动性
由于电力公司或企业属于国有企业，受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性，但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。
2.3 缺乏对绩效管理重要性的认识
人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力公司调查发现，目前国内电力公司的员工绩效管理大多只是存于表面，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。
3 加强电力公司人力资源管理规划的措施
3.1 不断加强电力公司内部结构的建设
对企业的内部结构进行不断的建设，这样才能够有效地推进电力公司的不断发展。这也就要求电力公司根据企业自身发展的特点和前景，进行公司发展结构的规划，不断对企业的管理体制进行创新和变革。对电力公司中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断实现电力公司岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。
3.2 不断完善电力公司人力资源管理系统
对于电力公司的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也给电力公司的人力资源管理系统的管理带来了很大不便。而电力公司的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力公司中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面掌握。除此之外，电力公司的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、公司各个部门工作成绩等进行详细查询提供了很大的便利，因此，只有不断完善电力公司的人力资源管理系统，才能够有效促进电力公司人力资源的规划。
3.3 建立相关的绩效考核制度
电力公司只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个公司的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况有一个清晰的掌握，对于完成较好的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效地调动整个电力公司工作人员的工作积极性，进而能够有效促进整个电力公司的人力资源的规划进程。
3.4 不断改善人力资源规划的环境
电力公司应该不断对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响公司员工工作的心情，而且还会严重影响人力资源规划的效率。电力公司的人力资源环境与电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效吸引大量的人才，进而能够有效提高电力公司的整体工作水平和效率。总而言之，电力公司具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效促进企业员工的工作效率，而且还可以有效吸引大量的人才，一举两得。因此，电力公司应该不断改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效促进企业的发展。
4 结语
综上所述，电力公司的战略人力资源规划对于企业未来的发展方向来说具有重要的推动作用，也可以说这是电力公司对人力资源规划的基础，从电力公司企业来说，电力公司技术推广也是战略人力资源规划的重要保障，需要电力公司从全局出发，针对现状问题进行针对性分析，只有这样才能找到有效构建人力资源规划的措施，促进电力公司的持续发展。
参考文献
[1] 许庆芳.电力企业人力资源问题研究[J].山西财经大学学报，2009（S1）：84.
篇2
[关键词] 巨鑫公司； 人力资源管理； 问题研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02
随着国民经济的发展，中小企业也在蓬勃发展，他们的人力资源管理成了企业发展的一项重要内容，这也就要求企业必须要提高自身的人力资源管理水平。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的一系列问题，要加强人力资源管理，改变人力资源战略，以适应日益激烈的国内外市场的挑战。本文以巨鑫公司为例，对中小型民营企业的人力资源管理进行了研究，针对在巨鑫公司人力资源管理中发现的问题，从各个不同角度提出了相应的对策和建议。
1 巨鑫公司人力资源管理现状分析
1.1 巨鑫公司的概况
巨鑫公司是研发和制造电线电缆机用线盘、平板铁轴、钢丝工字轮、交货线盘、各式塑胶线盘的专业厂家，拥有一批多年从事线盘产品开发的高技术人才，配备完整的质检控制系统和高素质的检测人员。巨鑫公司所采用的是典型的直线职能制结构，在厂领导下直接设有财务部、质量部、生产部、销售部、供应部及综合办公室这些部门，在生产部下再设有一系列生产车间。
1.2 巨鑫公司人力资源管理现状
巨鑫公司目前的人力资源管理尚处于起步阶段，尚未建立人事部门和规范的人力资源管理体系。相关人事工作都由综合办公室有关人员负责。由于缺乏完善的人力资源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊乱、职责不明。如在人员招聘方面，多是采用熟人推荐的方式，容易形成裙带关系；录用程序也很简单，通过简单的面试和入职培训考试便可上岗；员工的工资，由厂长先确定，再由厂办公室行文通知财务部发放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。
2 巨鑫公司人力资源管理中存在的主要问题及原因分析
2.1 人力资源规划方面
2.1.1 缺乏人力资源规划意识
从访谈中我们发现巨鑫公司是没有人力资源规划的，由于人力资源规划不像经营与销售那样直接与企业效益挂钩，所以难以显示其价值所在，因而人力资源规划意识不强。
2.1.2 对人力资源规划的层次和职责的认识不够
企业人力资源规划工作包括两个层次：人力资源整体规划以及人力资源业务规划。一般来说，后者是前者的展开和具体化。而巨鑫公司在这两方面都没有做好。对人力资源规划的职责也是同样如此，开展人力资源规划工作时，最为重要的是高层领导的重视甚至亲自推行，各个部门协调人力资源部来共同完成。但巨鑫公司目前还没有形成这种全面认识。
2.2 招聘工作方面
随着巨鑫公司的发展壮大，组织规模的不断提升，招聘已经成为人力资源部门的一项日常事务。招聘过程中的主要有以下问题。
2.2.1 人员招募渠道过于狭隘
巨鑫公司对招聘比较随意，招聘工作的展开主要是根据企业领导的要求进行，关键岗位的任职还是由领导决定。招聘视角过于狭窄，主要是熟人推荐，亲戚兼任等，对外招聘的岗位主要是文员，而且目前公司还没有有意识地采取招聘对口专业毕业生这一长期人才储备措施。
2.2.2 员工甄选的制度仍欠规范化
虽然巨鑫公司在人员甄选方面有着自己的一套标准，但是制度仍不够全面、细致、科学，没有建立规范的人才测评制度。而且巨鑫公司还没有完整的甄选流程、齐备的分类甄选指标、有效的分类甄选方法、系统的面试操作要求以及符合要求的甄选信息管理措施。
2.3 培训与开发方面
巨鑫公司开展员工培训的一个重要推动力是急于提高员工素质，以免制约企业未来的发展。由于公司大部分员工文化程度不超过高中水平，同时巨鑫公司缺乏多技能员工，因而公司非常渴求加大对员工的培训。从巨鑫公司去年开展的培训实施效果来看，整体而言还是不错的。但在过程中也存在不少问题。
2.3.1 没有对员工的培训与开发进行需求分析
巨鑫公司开展的培训都是领导布置的，很少征求员工意见，更没有对员工培训与开发需求的调查与分析，从而使得有些培训不是员工所需要的，而员工所需要的培训，巨鑫公司并不知道，或不能提供。
2.3.2 培训制度有待完善，培训方法有待拓宽
巨鑫公司的培训方法匮乏，对培训的对象、内容没有统一的规定，对培训制度没有标准的体系措施为其提供保障。同时由于巨鑫公司没有专业的培训师，无法帮助员工清晰地认识和有条不紊地完成其个人职业生涯规划，最终使企业缺乏有效的方法来提高员工的忠诚度、增加工作的积极性和提升他们的工作技能。
2.4 绩效管理方面
巨鑫公司目前没有专门的人力资源部门，也没有专门负责绩效管理的人员。没有绩效管理专员开展绩效管理工作，这从侧面表明巨鑫公司还没有对绩效管理产生足够的重视。
2.4.1 缺乏切实可行的绩效计划
绩效计划有利于最大化提高员工的工作绩效，有利于规范和纠正员工的工作行为。然而，巨鑫公司目前由于种种条件的制约，尚未实施绩效计划，或者说没有规范的可实施的绩效计划。
2.4.2 考评指标过于单一
巨鑫公司对员工工作表现衡量的指标过于单一，考核指标往往反映了企业对员工的要求。目前巨鑫公司主要从两方面对员工进行考核：生产量和出勤（打卡考勤也仅仅是对缺勤的员工进行惩罚），过于单一的考核指标使得巨鑫公司无法对员工进行全面的衡量。
2.4.3 缺乏公开的反馈机制
绩效考评的最终目的是通过绩效考评来提升个人以及组织绩效，而绩效考评与绩效提升之间的主要纽带便是绩效反馈的实施。然而巨鑫公司很多员工抱怨他们不能及时得到考评结果的反馈，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面还有改进的余地，这样一来就会使得那些想改进工作的员工无从下手，对于如何提升自身绩效水平感到非常困惑。
2.5 薪酬设计方面
根据访谈及调查，我们发现巨鑫公司的薪酬管理存在以下问题。
2.5.1 薪酬结构设计不合理
薪酬包括硬报酬系统和软报酬系统，目前巨鑫公司给予员工的报酬多局限于硬报酬方面。巨鑫公司员工的收入完全取决于他所在部门的效益，福利只有养老保险和医疗保险。员工一天工作14个小时，一周仅休息一天，很多员工认为与自己的平均劳动强度相比，回报是偏少的。
2.5.2 薪酬发放缺乏明确的依据
从访谈中我们发现，巨鑫公司有许多员工并不清楚自己工资是如何发放，只知道每个月打到工资卡上，不知道这部分工资发放的依据是多少，为什么会是这么多，别人的工资是多少，这从侧面反映出巨鑫公司在工资的发放上缺乏明确的依据，发放的透明度不高。
2.5.3 薪酬不具有激励性
巨鑫公司大部分员工说不清薪酬具体应该包括什么，认为薪酬就是工资和福利，造成这种情况的部分原因就是因为巨鑫公司给予员工的薪酬范围就局限于工资与福利。巨鑫公司发放薪酬的依据仅仅是生产效益，但是部门与部门之间的效益几乎差不多，以致部门收入几乎没有差距，部门内部员工之间的差距也不大。这都表明薪酬对员工没有太大的激励作用。
3 加强巨鑫公司人力资源管理的建议
基于巨鑫公司目前尚未成立专门的人力资源部门，也没有专业的人力资源管理人员进行全面系统管理。所以，首先建议巨鑫公司安排专职人员负责人力资源管理工作，其次还要做细致的人力资源规划。
3.1 建立健全公司人力资源规划机制
首先，巨鑫公司的管理者要根据企业的具体的人力资源状况，树立并不断加强人力资源规划意识。不仅是人力资源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要树立人力资源规划意识，充分认识到人力资源规划工作的重要作用。
其次，保证一线工人能够根据需求得到相应的供给，这对企业未来命运的发展至关重要。因此巨鑫公司应该制订切实可行的公司计划，维持企业在未来一定时期内，劳动力资源在适当的时间和适当的岗位上供给与需求状况的平衡，促进组织目标的实现。
3.2 规范公司人才招聘工作
首先，针对公司现状，巨鑫公司应合理利用多种招聘渠道。巨鑫公司可以根据招聘成本与效果的综合考察，选择最为实用的招聘渠道。也可考虑与有关院校建立长期合作关系，增加对对口专业的毕业生的招聘。
其次，巨鑫公司要务必落实公开、平等、竞争的原则。家族式企业的很多员工是通过“拉关系”、“走后门”等方式进入企业的，但是这种做法不利于企业找到合适的员工，而且这部分人在企业内有安全保护层，往往不积极配合同事工作，很难对其加以有效管理。
3.3 改变巨鑫公司员工培训与开发理念
针对巨鑫公司对员工培训的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，将对员工的培训纳入公司的工作计划里。
首先，巨鑫公司应深入分析员工对培训需求，了解员工对培训的真实需要。通过问卷与访谈等多种形式来了解不同员工在不同时间不同阶段的培训需求，从而开展有针对性的培训。
其次，“多管齐下”开展培训。巨鑫公司应想办法开展一些既不影响生产，又能够让一线员工共享这样的培训，增加培训的方式。根据不同培训内容选择外部培训还是内部培训，并且进行必要的成本收益分析。
3.4 改善与提高公司绩效管理效果
（1） 巨鑫公司上下应树立全方位考评（即360°绩效评估法）的观念。不同的考评者的角度不同，能够从不同的侧面对该员工进行评价，可通过不同考评主体的分数加权求和，以此获得对该员工的更为综合、客观的评价。
（2） 实施有效的绩效管理流程。巨鑫公司应首先制订合理的绩效目标和考核指标，在进行绩效考核指标的设计时，应以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。再者，巨鑫公司应选择合适的考评主体并加以培训，防止因考评主体的不合格影响考评结果；巨鑫公司还应该针对目前的实际情况，结合不同部门的工作特点来设计合适的考核方法。
（3） 加强绩效考评结果的运用。绩效考评结果不应该仅仅只作为员工绩效薪酬的依据运用于员工奖惩方面，还应该在更大范围上运用于员工岗位调动、晋升、培训等人事决策中，从而有助于制订正确的员工激励与绩效改进计划，提高员工的士气，促进企业的发展。
3.5 完善公司薪酬管理制度
（1） 制订切实可行的薪酬体系。根据巨鑫公司发放薪酬的实际，针对不同岗位，可采用3种不同类型的薪酬体系：① 以年度经营业绩为基础的年薪制；② 以岗位为基础的岗位工资制；③ 以工作业绩为基础的绩效工资制。同时要确立明确的薪酬发放流程，提高工资发放的透明度。
（2） 坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力”的原则，不断改进薪酬结构，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。对德才皆优、工作业绩突出、业务技术高者，可以提升其岗位级别，并提高其薪酬待遇；对完不成任务或者表现不佳者，降低其工作级别，并按降低后的标准发放薪酬。
4 结束语
人力资源管理是企业管理中的一项关键环节和重要内容，但目前我国大多数民营企业还没有充分认识到人力资源管理的重要性，在实际操作时还很不规范。通过本文的研究，希望能够为巨鑫公司人力资源管理制度的优化和人力资源管理体系的完善提供一些参考意见，同时为我国民营企业规范人力资源管理提供一些启示和借鉴。
主要参考文献
[1] [美]彼得·德鲁克，[日]上田惇生. 卓有成效的社会管理[M]. 齐思贤，译. 北京：东方出版社，2009.
[2] 刘臻玮. 经济结构转型中的人力资源开发[J]. 人力资源，2012（7）.
[3] 李晓芳. 浅谈人力资源管理在企业管理中的地位与应用[J]. 黑龙江科技信息，2009（4）.
篇3
【关键词】 上市公司； 人力资源信息； 会计法律法规； 披露
一、引言
21世纪是知识经济时代，人力资源作为生产要素在现代化企业特别是在高科技企业中已经发挥着越来越重要的作用，成为企业创造超常效益和迅速积累财富的基本源泉。人力资本在企业价值创造中具有与物力资本同等重要甚至更重要的作用。为了顺应时展和更好地计量企业的投入产出的经济效益，许多学者把对人力资源的研究引入会计领域，希望用会计方法计量企业人力资源的经济效益。目前我国会计学界对人力资源会计的研究已经取得了一定的成果，建立了不同于传统会计的人力资源会计模式。在对人力资源会计的研究中，国内外学者的研究思路基本是研究人力资源会计模式是什么，它们是否可以纳入财务报表或财务报表如何进行改进才能容纳人力资源信息等。由于这些研究存在着诸多的理论和操作难题，使得人力资源会计迟迟不能被运用到实践中去。鉴于人力资源及其所蕴含的人力资本在企业创造价值中的重要作用，有必要绕过人力资源会计确认与计量的难题，尽快研究人力资源的表外信息披露内容，因为表外披露也是财务报告的重要内容，随着经济环境的变化其重要性将日渐加强。
二、会计法律法规有关人力资源信息披露的规定
我国现行《企业财务会计报告条例》、《企业会计准则》和《企业会计制度》等相关法规对企业人力资源信息披露没有作出条文规定，可以说我国财政部制定的会计法律法规在人力资源信息披露方面还是一片空白。
证监会的关于上市公司年度报告的内容与格式条令中，《上市公司信息披露管理办法》第二十条中规定：年度报告应当记载董事、监事、高级管理人员的任职情况、持股变动情况、年度报酬情况。证监会公告［2008］4号《基金管理公司年度报告内容与格式准则》第二十一条和证监会公告［2008］8号《期货公司年度报告内容与格式准则》第十八条中都规定：公司应简介其员工的有关情况，主要包括：员工人数、专业结构、年龄分布、受教育程度等。《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第30号――创业板上市公司年度报告的内容与格式》对上市公司人力资源信息披露方面作出了比较详细的规定，不仅披露上市公司董事、监事和高级管理人员的情况，还包括了披露核心技术团队或关键技术人员（非董事、监事、高级管理人员）等对公司核心竞争能力有重大影响的人员的变动情况，并说明变动对公司经营的影响及公司采取的应对措施及在职员工的数量、专业构成（如生产人员、销售人员、技术人员、财务人员、行政人员）、教育程度及公司需承担费用的离退休职工人数。
由此看来，在证监会的条令中，只有对创业板上市公司年度报告的内容与格式准则中详细规定了对公司人力资源信息披露的具体内容以及对核心技术团队或关键技术人员的披露。但在对主板上市公司的人力资源信息披露中却只粗略规定了要披露上市公司董事、监事和高级管理人员的情况。
从以上财政部、证监会等政策制定者颁布的会计法律规章等对上市公司人力资源信息披露的规定中可以看出，我国人力资源相关信息披露还不够充分，对于广大投资者关心的上市公司人力资源质量、数量方面的信息，还无法满足广大的投资者、债权人等人力资源信息需求者的需要。笔者认为，财政部、证监会等政策制定部门应当制定人力资源信息披露的方案，规范上市公司人力资源信息披露。上市公司只需即时、准确、客观地披露人力资源的数量和质量方面的信息，广大的投资者、债权人、社会公众等人力资源信息需求者在进行投资决策时，根据上市公司提供的这些人力资源信息以及其他各方面的财务信息和非财务信息，作出自己的合理判断。
三、上市公司人力资源信息披露方案建议
根据人自身能力的大小及其在企业生产经营中的作用，可以把企业员工分为一般生产人员、技术人员、一般管理人员和高级管理人员。其中一般生产人员和一般管理人员负责企业的日常生产经营管理等常规性活动，不需要很高的技术水平和管理水平。技术人员负责企业新产品研发和生产中故障诊断及排除，对企业的生产经营有举足轻重的作用；高级管理人员则负责企业统筹规划和发展壮大的重任。
企业高级管理人员和技术人员的相关信息是外部投资者、债权人和社会公众等信息需求者最为关心的人力资源信息。获悉企业高级管理人员和技术人员的人力资源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地评价一个企业的未来发展能力、获益能力，它是衡量及维持对企业信心的重要因素。针对财政部与证监会等颁布的会计法律规范和信息披露规范中人力资源信息披露存在的不足，笔者提出以下人力资源信息披露的建议。
首先，应披露高级管理人员的情况。高级管理人员的能力（包括知识、经验、组织和领导才能等）对公司的生产经营产生重大影响。在上市公司财务报告中披露高级管理人员的主要工作经验、受教育程度、工作业绩及重大失误（必要时说明取得显著业绩或出现重大失误时的背景）、经营理念等等，将有助于外部信息使用者了解高级管理人员的经营、组织、领导能力，预测该高级管理人员对公司可能作出的贡献或带来的损失，从而对公司的发展方向、所面临的风险、可能获得的收益，以及达到预定经营目标的可能性等作出更加准确的判断。
其次，应披露技术人员和技术团队的情况（由于技术人员是公司宝贵的人力资源，出于保护公司核心竞争力及商业秘密的考虑，上市公司可以不对每个关键技术人员的信息单独披露，而是以技术团体形式披露）。在知识经济时代，技术和知识是一个企业发展的根本，而技术人员尤其是核心技术人员则是企业最主要的技术支持。上市公司报告中应该披露技术团队的学历构成及比重、平均年龄、任职期（反映企业人员结构的相对稳定程度）、主要的技术成果（可以不披露商业秘密以及有损于企业竞争力的信息）。对于高科技上市公司、金融行业上市公司或以人力资源为最重要的生产资料的上市公司来说，技术人员及技术团队的信息对于外部信息使用者判断公司的竞争能力、发展潜力和持续经营能力等都具有举足轻重的作用，是非常重要的公司背景资料。
再次，应披露员工整体水平。除了高级管理人员和技术团队以外，披露员工整体水平有助于外部信息使用者了解企业的概况和发展潜力。从成本效益的角度考虑，不必对普通员工的信息进行过细的披露。相对来说，上市公司员工的教育程度结构（例如，硕士以上员工所占百分比、本科以上员工所占百分比，等等）、年龄结构、技术结构、流动状况等是较为重要的指标。
最后，上市公司披露企业内部人力资源培训与考核情况。上市公司对员工培训所投入的人力、财力、物力的多少，可以反映企业对人力资源效率的重视程度和一个企业的未来发展趋势，成长型的企业一般比较关注企业内部人力资源的开发和培训，充分利用企业人力资源，提高企业生产率。而处于衰退时期的企业往往不注重员工的培训，员工知识结构落后，人浮于事。
四、结论
随着知识经济和信息化的快速发展，人力资源在企业经营管理和创造价值中发挥着越来越重要的作用。由于受社会经济环境和文化因素的制约，我国实施人力资源会计还有很长一段路要走。当前的紧要任务是解决人力资源信息表外披露问题。本文通过研究我国会计法律法规对上市公司人力资源信息披露的不足及存在的问题，为政策制定者规范上市公司人力资源信息披露提出政策建议。
【参考文献】
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篇4
关键词:绩效;薪酬管理;合规性
一、人力资源绩效管理的意义
1.有助于提高企业的管理绩效
一方面,在绩效管理的过程中,员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面,通过自上而下地分解目标,避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩,实现企业对目标的监控实施,保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理 绩效,保证了企业战略目标的实现。
2.有助于提高企业内部沟通效率
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能培训、开发,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台,提高了效率。
3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据
通过绩效管理、实施绩效考核,为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据,同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题,使其行之有据,这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。
二、证券类企业人力资源绩效管理现状
1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念
人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循,但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。
(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内,未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金,交通补助、饭补等),但对于任何一名实习员工,衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生,他们在经济上尚未完全独立,且社会关系也处于初步积累阶段,在公司不给予任何补助的情况下,很难全身心地投入到市场开发当中,必然影响他们的工作效率和工作热情。
(2)员工人职门槛设置过高,不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户,而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越,无形中降低了员工的工作热情度和参与度,他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。
2.考核体系不尽完善
(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法:一是绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但执行起来很困难;三是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大,要求所有的员工之间互相打分,然后算出一个平均分,似乎这样的评价才算得上科学和客观公正,其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩,将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见,并进一步开发员工的潜能,不能对员工的工作绩效进行总体评价。
三、提升证券类企业绩效管理水平的建议
1.提升绩效管理理念
高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.明确营业部用人策略
国信证券的“雏鹰计划”,为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人,采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求,以质取胜!在这么多年的发展中,一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践,例如兴业证券从2003年开始的金牛计划,为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时,还需要营业部根据公司财富管理转型的要求,通过有效招聘,招到所需要的人才。
3.实现差别化的员工薪酬绩效政策
为了保持营业部员工,尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平,要考虑在进一步提高人员质量的基础上,增加营业部员工的底薪,尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时,考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式,拟根据投资顾问的工作年限,逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重,增加员工绩效统筹发放额度,上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力,经过测算来具体加以确定。
4.完善证券营业部绩效考核方法
根据公司财富管理转型要求,进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准,为了进一步适应公司二次转型需要,在前中台人员考核中,在强调新增资产的同时,增加资产保值增值、产品化率等相关指标,在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》:“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励,不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩,应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容,考核结果应当以书面保存。”
参考文献:
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山东矿业有限公司是中钢集团控股子公司，属于临沂的知名企业，于2006年2月16日成立。山东矿业公司位于山东省临沂市苍山县鲁城乡境内，铁矿石资源量为7916.76×104t，平均含铁品位32.63%。矿山设计规模为采选原矿200万吨/年，最终产品为铁精粉56.8万吨/年。公司现有职能部门11个，生产车间14个。正式职工343人（不包括施工单位人员），其中领导班子成员7人（含集团派驻财务总监），中层管理人员25人，工程技术及管理人员62人，各类岗位工人249人。
一、山东矿业公司人力资源开发现状
矿业企业必须培育和造就适应新经济形势的人才，从战略的高度进行人力资源开发的创新。近几年，山东矿业公司深化人力资源的开发与管理，有力地推动了企业的健康发展，为矿业企业的人力资源的管理和开发提供了有益的启示。
（一）员工的年龄结构。通过分析调研数据可知，山东矿业公司20岁以下的员工人数占员工总数的10.08%，20岁至30岁之间的员工数量为239人，占员工总数的63.4%，40岁至50岁之间的员工数量占员工总数的9.55%，50岁以上的员工人数占员工总数的2.65%。中高层管理者中，30岁以下的管理者人数占管理者总人数的10.35%，30岁至40岁之间的管理者人数所占比例为34.48%，40至50岁之间的管理者人数所占比例为55.17%，公司没有50岁以上的高层管理者。
（二）员工的受教育程度。本科学历人数所占比例为16.45%，专科学历的员工人数所占比例为26.26%，中专学历的员工人数所占百分比为15.92%，高中及技校学历的的员工人数所占比例为33.42%，初中及以下学历的员工人数所占比例为7.96%。在中高层管理者中，本科学历的管理者19人，占高层管理者总数的65.52%，专科学历的管理者8人，占高层管理者总数的27.59%，中专及以下的高层管理者人数所占比例为6.9%。
（三）员工的职称结构。拥有高级职称的员工人数所占员工总人数的比重为2.92%，拥有中级职称的员工人数所占比重为5.83%，拥有初级职称的员工人数占员工总数的6.37%，无职称的员工人数所占比重为84.88%。在中高层管理者中，拥有高级职称的管理者人数占24.14%，拥有中级职称的管理者人数占44.83%，拥有初级职称的管理者人数占17.24%，无职称的管理者人数所占比重为13.79%。
（四）人员的流动情况。2011年至2016年，山东矿业公司人员流入数量为450，其中本科学历的员工73人，专科学历的员工120人，中专学历的员工73，其他学历的员工184人。员工流出总量为98人，其中本科学历的员工20人，专科学历的员工27人，中专学历的员工7人，其他学历的员工44人。总体来看，2011年至2016年，山东矿业公司员工人数增加352人。
二、山东矿业公司人力资源开发存在的不足
综合分析山东省矿业公司人力资源开发的相关数据可知，公司在企业文化建设和人才的引进、储备及培训方面还存在一些问题，主要表现如下：
（一）公司文化建设和推进工作没有得到足够的重视。企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有内化为员工自身价值观。企业文化不是公司上下讨论形成的共识，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。大部分员工没有归属感，公司没能做到尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束员工，企业文化的凝聚力作用没有发挥出来，导致较高学历的员工流失量较大。
（二）培训形式化，缺乏系统性。山东矿业公司没有人力资本投资的观念，对培训能给企业带来的竞争优势认识不深。公司的培训项目多着眼于完成短期任务，整体长远规划不够，缺乏战略指导。山东矿业公司的人力资源培训体系不完善，培训项目零散，培训管理制度宽松。培训内容单一，临时性培训较多，相关部门组织配合不到位，培训效果差。根据相关调查数据可知，离职人员中一半以上员工的学历较高，初中及以下文化水平员工的流动性较小。
（三）人才的引进和储备不足。从当前的情况来看，山东矿业公司比较重视开发使用现有人才，而人才引进和储备是不足的。人才引进机制存在一些缺陷，高层次人才尤其是高层次专业技术人才储备较少，导致公司发展缺乏后劲。由相关数据统计可知，山东矿业公司中拥有高级职称的员工较少，无职称的员工占总体员工的绝大多数。有高级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比重较低，拥有中级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比例较大，但仍然有很大的提升空间。
三、山东矿业公司人力资源开发提升的对策
有效的人力资源开发能够实现人力资源的合理配置，推进企业科学化管理的进程，进而提升企业的核心竞争力。为了提升人力资源开发的水平，山东矿业公司应该加强公司的文化建设，使员工培训制度化，做好人才的引进和储备工作。
（一）重视公司文化建设。良好的企业文化不但可以激发全体职工的工作热情，也是留住和吸引人才的有效手段。首先，要提高对企业文化建设重视程度。企业文化是企业的灵魂，加强企业文化建设才能使企业富有活力，充满凝聚力。其次，注重培养企业精神。企业文化建设的核心是培养企业精神，企业精神表现为本企业的精神风貌和员工的群体意识。企业精神能够使企业发展目标和员工个人奋斗目标有效结合，实现共同发展。
