公司人力资源问题精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇公司人力资源问题，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：电力公司 人力资源规划 问题 措施

中图分类号：F011 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球经济的快速发展也使电力企业的市场竞争越来越大。各个电力公司最终的竞争都会归结于人才的竞争，因此，一个电力公司能够良好持续运营的根本就离不开人力资源，良好的人力资源规划是企业正常运行的重要保证。对于电力公司来说，人力资源的规划问题和应对措施是时刻存在的，作为公司的高层领导应注重对人力资源管理的时刻把握，对企业重要的发展方向进行重点规划，结合公司的文化来要求人力资源管理的不断优化和整合，对人力资源规划不断进行改良和创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中有一席之地。

1 电力公司人力资源规划综述

所谓人力资源规划，指的就是对电力公司内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是电力公司对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，电力公司的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力公司的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力公司进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力公司中的人力资源规划就是根据电力公司自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力公司人力资源产生的影响进行一系列的科学预测，并且针对相应的影响对电力公司中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力公司的人力资源进行战略的规划和制定，M而能够有效保证电力公司的稳步发展。电力公司对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力公司的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行相应部署。电力公司中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力公司进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分发挥其重要作用，进而能够有效地促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能有效保证电力公司中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个公司的发展起到了重要的核心作用。

2 我国电力公司人力资源管理规划存在的问题

2.1 人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤

由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与公司实际的情况进行结合，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力公司进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划而规划，却不考虑企业的实际需要等。

2.2 人力资源规划缺乏主动性

由于电力公司或企业属于国有企业，受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性，但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。

2.3 缺乏对绩效管理重要性的认识

人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力公司调查发现，目前国内电力公司的员工绩效管理大多只是存于表面，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。

3 加强电力公司人力资源管理规划的措施

3.1 不断加强电力公司内部结构的建设

对企业的内部结构进行不断的建设，这样才能够有效地推进电力公司的不断发展。这也就要求电力公司根据企业自身发展的特点和前景，进行公司发展结构的规划，不断对企业的管理体制进行创新和变革。对电力公司中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断实现电力公司岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。

3.2 不断完善电力公司人力资源管理系统

对于电力公司的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也给电力公司的人力资源管理系统的管理带来了很大不便。而电力公司的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力公司中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面掌握。除此之外，电力公司的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、公司各个部门工作成绩等进行详细查询提供了很大的便利，因此，只有不断完善电力公司的人力资源管理系统，才能够有效促进电力公司人力资源的规划。

3.3 建立相关的绩效考核制度

电力公司只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个公司的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况有一个清晰的掌握，对于完成较好的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效地调动整个电力公司工作人员的工作积极性，进而能够有效促进整个电力公司的人力资源的规划进程。

3.4 不断改善人力资源规划的环境

电力公司应该不断对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响公司员工工作的心情，而且还会严重影响人力资源规划的效率。电力公司的人力资源环境与电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效吸引大量的人才，进而能够有效提高电力公司的整体工作水平和效率。总而言之，电力公司具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效促进企业员工的工作效率，而且还可以有效吸引大量的人才，一举两得。因此，电力公司应该不断改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效促进企业的发展。

4 结语

综上所述，电力公司的战略人力资源规划对于企业未来的发展方向来说具有重要的推动作用，也可以说这是电力公司对人力资源规划的基础，从电力公司企业来说，电力公司技术推广也是战略人力资源规划的重要保障，需要电力公司从全局出发，针对现状问题进行针对性分析，只有这样才能找到有效构建人力资源规划的措施，促进电力公司的持续发展。

参考文献

[1] 许庆芳.电力企业人力资源问题研究[J].山西财经大学学报，2009（S1）：84.

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[关键词] 巨鑫公司； 人力资源管理； 问题研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02

随着国民经济的发展，中小企业也在蓬勃发展，他们的人力资源管理成了企业发展的一项重要内容，这也就要求企业必须要提高自身的人力资源管理水平。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的一系列问题，要加强人力资源管理，改变人力资源战略，以适应日益激烈的国内外市场的挑战。本文以巨鑫公司为例，对中小型民营企业的人力资源管理进行了研究，针对在巨鑫公司人力资源管理中发现的问题，从各个不同角度提出了相应的对策和建议。

1 巨鑫公司人力资源管理现状分析

1.1 巨鑫公司的概况

巨鑫公司是研发和制造电线电缆机用线盘、平板铁轴、钢丝工字轮、交货线盘、各式塑胶线盘的专业厂家，拥有一批多年从事线盘产品开发的高技术人才，配备完整的质检控制系统和高素质的检测人员。巨鑫公司所采用的是典型的直线职能制结构，在厂领导下直接设有财务部、质量部、生产部、销售部、供应部及综合办公室这些部门，在生产部下再设有一系列生产车间。

1.2 巨鑫公司人力资源管理现状

巨鑫公司目前的人力资源管理尚处于起步阶段，尚未建立人事部门和规范的人力资源管理体系。相关人事工作都由综合办公室有关人员负责。由于缺乏完善的人力资源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊乱、职责不明。如在人员招聘方面，多是采用熟人推荐的方式，容易形成裙带关系；录用程序也很简单，通过简单的面试和入职培训考试便可上岗；员工的工资，由厂长先确定，再由厂办公室行文通知财务部发放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。

2 巨鑫公司人力资源管理中存在的主要问题及原因分析

2.1 人力资源规划方面

2.1.1 缺乏人力资源规划意识

从访谈中我们发现巨鑫公司是没有人力资源规划的，由于人力资源规划不像经营与销售那样直接与企业效益挂钩，所以难以显示其价值所在，因而人力资源规划意识不强。

2.1.2 对人力资源规划的层次和职责的认识不够

企业人力资源规划工作包括两个层次：人力资源整体规划以及人力资源业务规划。一般来说，后者是前者的展开和具体化。而巨鑫公司在这两方面都没有做好。对人力资源规划的职责也是同样如此，开展人力资源规划工作时，最为重要的是高层领导的重视甚至亲自推行，各个部门协调人力资源部来共同完成。但巨鑫公司目前还没有形成这种全面认识。

2.2 招聘工作方面

随着巨鑫公司的发展壮大，组织规模的不断提升，招聘已经成为人力资源部门的一项日常事务。招聘过程中的主要有以下问题。

2.2.1 人员招募渠道过于狭隘

巨鑫公司对招聘比较随意，招聘工作的展开主要是根据企业领导的要求进行，关键岗位的任职还是由领导决定。招聘视角过于狭窄，主要是熟人推荐，亲戚兼任等，对外招聘的岗位主要是文员，而且目前公司还没有有意识地采取招聘对口专业毕业生这一长期人才储备措施。

2.2.2 员工甄选的制度仍欠规范化

虽然巨鑫公司在人员甄选方面有着自己的一套标准，但是制度仍不够全面、细致、科学，没有建立规范的人才测评制度。而且巨鑫公司还没有完整的甄选流程、齐备的分类甄选指标、有效的分类甄选方法、系统的面试操作要求以及符合要求的甄选信息管理措施。

2.3 培训与开发方面

巨鑫公司开展员工培训的一个重要推动力是急于提高员工素质，以免制约企业未来的发展。由于公司大部分员工文化程度不超过高中水平，同时巨鑫公司缺乏多技能员工，因而公司非常渴求加大对员工的培训。从巨鑫公司去年开展的培训实施效果来看，整体而言还是不错的。但在过程中也存在不少问题。

2.3.1 没有对员工的培训与开发进行需求分析

巨鑫公司开展的培训都是领导布置的，很少征求员工意见，更没有对员工培训与开发需求的调查与分析，从而使得有些培训不是员工所需要的，而员工所需要的培训，巨鑫公司并不知道，或不能提供。

2.3.2 培训制度有待完善，培训方法有待拓宽

巨鑫公司的培训方法匮乏，对培训的对象、内容没有统一的规定，对培训制度没有标准的体系措施为其提供保障。同时由于巨鑫公司没有专业的培训师，无法帮助员工清晰地认识和有条不紊地完成其个人职业生涯规划，最终使企业缺乏有效的方法来提高员工的忠诚度、增加工作的积极性和提升他们的工作技能。

2.4 绩效管理方面

巨鑫公司目前没有专门的人力资源部门，也没有专门负责绩效管理的人员。没有绩效管理专员开展绩效管理工作，这从侧面表明巨鑫公司还没有对绩效管理产生足够的重视。

2.4.1 缺乏切实可行的绩效计划

绩效计划有利于最大化提高员工的工作绩效，有利于规范和纠正员工的工作行为。然而，巨鑫公司目前由于种种条件的制约，尚未实施绩效计划，或者说没有规范的可实施的绩效计划。

2.4.2 考评指标过于单一

巨鑫公司对员工工作表现衡量的指标过于单一，考核指标往往反映了企业对员工的要求。目前巨鑫公司主要从两方面对员工进行考核：生产量和出勤（打卡考勤也仅仅是对缺勤的员工进行惩罚），过于单一的考核指标使得巨鑫公司无法对员工进行全面的衡量。

2.4.3 缺乏公开的反馈机制

绩效考评的最终目的是通过绩效考评来提升个人以及组织绩效，而绩效考评与绩效提升之间的主要纽带便是绩效反馈的实施。然而巨鑫公司很多员工抱怨他们不能及时得到考评结果的反馈，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面还有改进的余地，这样一来就会使得那些想改进工作的员工无从下手，对于如何提升自身绩效水平感到非常困惑。

2.5 薪酬设计方面

根据访谈及调查，我们发现巨鑫公司的薪酬管理存在以下问题。

2.5.1 薪酬结构设计不合理

薪酬包括硬报酬系统和软报酬系统，目前巨鑫公司给予员工的报酬多局限于硬报酬方面。巨鑫公司员工的收入完全取决于他所在部门的效益，福利只有养老保险和医疗保险。员工一天工作14个小时，一周仅休息一天，很多员工认为与自己的平均劳动强度相比，回报是偏少的。

2.5.2 薪酬发放缺乏明确的依据

从访谈中我们发现，巨鑫公司有许多员工并不清楚自己工资是如何发放，只知道每个月打到工资卡上，不知道这部分工资发放的依据是多少，为什么会是这么多，别人的工资是多少，这从侧面反映出巨鑫公司在工资的发放上缺乏明确的依据，发放的透明度不高。

2.5.3 薪酬不具有激励性

巨鑫公司大部分员工说不清薪酬具体应该包括什么，认为薪酬就是工资和福利，造成这种情况的部分原因就是因为巨鑫公司给予员工的薪酬范围就局限于工资与福利。巨鑫公司发放薪酬的依据仅仅是生产效益，但是部门与部门之间的效益几乎差不多，以致部门收入几乎没有差距，部门内部员工之间的差距也不大。这都表明薪酬对员工没有太大的激励作用。

3 加强巨鑫公司人力资源管理的建议

基于巨鑫公司目前尚未成立专门的人力资源部门，也没有专业的人力资源管理人员进行全面系统管理。所以，首先建议巨鑫公司安排专职人员负责人力资源管理工作，其次还要做细致的人力资源规划。

3.1 建立健全公司人力资源规划机制

首先，巨鑫公司的管理者要根据企业的具体的人力资源状况，树立并不断加强人力资源规划意识。不仅是人力资源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要树立人力资源规划意识，充分认识到人力资源规划工作的重要作用。

其次，保证一线工人能够根据需求得到相应的供给，这对企业未来命运的发展至关重要。因此巨鑫公司应该制订切实可行的公司计划，维持企业在未来一定时期内，劳动力资源在适当的时间和适当的岗位上供给与需求状况的平衡，促进组织目标的实现。

3.2 规范公司人才招聘工作

首先，针对公司现状，巨鑫公司应合理利用多种招聘渠道。巨鑫公司可以根据招聘成本与效果的综合考察，选择最为实用的招聘渠道。也可考虑与有关院校建立长期合作关系，增加对对口专业的毕业生的招聘。

其次，巨鑫公司要务必落实公开、平等、竞争的原则。家族式企业的很多员工是通过“拉关系”、“走后门”等方式进入企业的，但是这种做法不利于企业找到合适的员工，而且这部分人在企业内有安全保护层，往往不积极配合同事工作，很难对其加以有效管理。

3.3 改变巨鑫公司员工培训与开发理念

针对巨鑫公司对员工培训的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，将对员工的培训纳入公司的工作计划里。

首先，巨鑫公司应深入分析员工对培训需求，了解员工对培训的真实需要。通过问卷与访谈等多种形式来了解不同员工在不同时间不同阶段的培训需求，从而开展有针对性的培训。

其次，“多管齐下”开展培训。巨鑫公司应想办法开展一些既不影响生产，又能够让一线员工共享这样的培训，增加培训的方式。根据不同培训内容选择外部培训还是内部培训，并且进行必要的成本收益分析。

3.4 改善与提高公司绩效管理效果

（1） 巨鑫公司上下应树立全方位考评（即360°绩效评估法）的观念。不同的考评者的角度不同，能够从不同的侧面对该员工进行评价，可通过不同考评主体的分数加权求和，以此获得对该员工的更为综合、客观的评价。

（2） 实施有效的绩效管理流程。巨鑫公司应首先制订合理的绩效目标和考核指标，在进行绩效考核指标的设计时，应以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。再者，巨鑫公司应选择合适的考评主体并加以培训，防止因考评主体的不合格影响考评结果；巨鑫公司还应该针对目前的实际情况，结合不同部门的工作特点来设计合适的考核方法。

（3） 加强绩效考评结果的运用。绩效考评结果不应该仅仅只作为员工绩效薪酬的依据运用于员工奖惩方面，还应该在更大范围上运用于员工岗位调动、晋升、培训等人事决策中，从而有助于制订正确的员工激励与绩效改进计划，提高员工的士气，促进企业的发展。

3.5 完善公司薪酬管理制度

（1） 制订切实可行的薪酬体系。根据巨鑫公司发放薪酬的实际，针对不同岗位，可采用3种不同类型的薪酬体系：① 以年度经营业绩为基础的年薪制；② 以岗位为基础的岗位工资制；③ 以工作业绩为基础的绩效工资制。同时要确立明确的薪酬发放流程，提高工资发放的透明度。

（2） 坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力”的原则，不断改进薪酬结构，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。对德才皆优、工作业绩突出、业务技术高者，可以提升其岗位级别，并提高其薪酬待遇；对完不成任务或者表现不佳者，降低其工作级别，并按降低后的标准发放薪酬。

4 结束语

人力资源管理是企业管理中的一项关键环节和重要内容，但目前我国大多数民营企业还没有充分认识到人力资源管理的重要性，在实际操作时还很不规范。通过本文的研究，希望能够为巨鑫公司人力资源管理制度的优化和人力资源管理体系的完善提供一些参考意见，同时为我国民营企业规范人力资源管理提供一些启示和借鉴。

主要参考文献

[1] [美]彼得·德鲁克，[日]上田惇生. 卓有成效的社会管理[M]. 齐思贤，译. 北京：东方出版社，2009.

[2] 刘臻玮. 经济结构转型中的人力资源开发[J]. 人力资源，2012（7）.

[3] 李晓芳. 浅谈人力资源管理在企业管理中的地位与应用[J]. 黑龙江科技信息，2009（4）.

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【关键词】 上市公司； 人力资源信息； 会计法律法规； 披露

一、引言

21世纪是知识经济时代，人力资源作为生产要素在现代化企业特别是在高科技企业中已经发挥着越来越重要的作用，成为企业创造超常效益和迅速积累财富的基本源泉。人力资本在企业价值创造中具有与物力资本同等重要甚至更重要的作用。为了顺应时展和更好地计量企业的投入产出的经济效益，许多学者把对人力资源的研究引入会计领域，希望用会计方法计量企业人力资源的经济效益。目前我国会计学界对人力资源会计的研究已经取得了一定的成果，建立了不同于传统会计的人力资源会计模式。在对人力资源会计的研究中，国内外学者的研究思路基本是研究人力资源会计模式是什么，它们是否可以纳入财务报表或财务报表如何进行改进才能容纳人力资源信息等。由于这些研究存在着诸多的理论和操作难题，使得人力资源会计迟迟不能被运用到实践中去。鉴于人力资源及其所蕴含的人力资本在企业创造价值中的重要作用，有必要绕过人力资源会计确认与计量的难题，尽快研究人力资源的表外信息披露内容，因为表外披露也是财务报告的重要内容，随着经济环境的变化其重要性将日渐加强。

二、会计法律法规有关人力资源信息披露的规定

我国现行《企业财务会计报告条例》、《企业会计准则》和《企业会计制度》等相关法规对企业人力资源信息披露没有作出条文规定，可以说我国财政部制定的会计法律法规在人力资源信息披露方面还是一片空白。

证监会的关于上市公司年度报告的内容与格式条令中，《上市公司信息披露管理办法》第二十条中规定：年度报告应当记载董事、监事、高级管理人员的任职情况、持股变动情况、年度报酬情况。证监会公告［2008］4号《基金管理公司年度报告内容与格式准则》第二十一条和证监会公告［2008］8号《期货公司年度报告内容与格式准则》第十八条中都规定：公司应简介其员工的有关情况，主要包括：员工人数、专业结构、年龄分布、受教育程度等。《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第30号――创业板上市公司年度报告的内容与格式》对上市公司人力资源信息披露方面作出了比较详细的规定，不仅披露上市公司董事、监事和高级管理人员的情况，还包括了披露核心技术团队或关键技术人员（非董事、监事、高级管理人员）等对公司核心竞争能力有重大影响的人员的变动情况，并说明变动对公司经营的影响及公司采取的应对措施及在职员工的数量、专业构成（如生产人员、销售人员、技术人员、财务人员、行政人员）、教育程度及公司需承担费用的离退休职工人数。

由此看来，在证监会的条令中，只有对创业板上市公司年度报告的内容与格式准则中详细规定了对公司人力资源信息披露的具体内容以及对核心技术团队或关键技术人员的披露。但在对主板上市公司的人力资源信息披露中却只粗略规定了要披露上市公司董事、监事和高级管理人员的情况。

从以上财政部、证监会等政策制定者颁布的会计法律规章等对上市公司人力资源信息披露的规定中可以看出，我国人力资源相关信息披露还不够充分，对于广大投资者关心的上市公司人力资源质量、数量方面的信息，还无法满足广大的投资者、债权人等人力资源信息需求者的需要。笔者认为，财政部、证监会等政策制定部门应当制定人力资源信息披露的方案，规范上市公司人力资源信息披露。上市公司只需即时、准确、客观地披露人力资源的数量和质量方面的信息，广大的投资者、债权人、社会公众等人力资源信息需求者在进行投资决策时，根据上市公司提供的这些人力资源信息以及其他各方面的财务信息和非财务信息，作出自己的合理判断。

三、上市公司人力资源信息披露方案建议

根据人自身能力的大小及其在企业生产经营中的作用，可以把企业员工分为一般生产人员、技术人员、一般管理人员和高级管理人员。其中一般生产人员和一般管理人员负责企业的日常生产经营管理等常规性活动，不需要很高的技术水平和管理水平。技术人员负责企业新产品研发和生产中故障诊断及排除，对企业的生产经营有举足轻重的作用；高级管理人员则负责企业统筹规划和发展壮大的重任。

企业高级管理人员和技术人员的相关信息是外部投资者、债权人和社会公众等信息需求者最为关心的人力资源信息。获悉企业高级管理人员和技术人员的人力资源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地评价一个企业的未来发展能力、获益能力，它是衡量及维持对企业信心的重要因素。针对财政部与证监会等颁布的会计法律规范和信息披露规范中人力资源信息披露存在的不足，笔者提出以下人力资源信息披露的建议。

首先，应披露高级管理人员的情况。高级管理人员的能力（包括知识、经验、组织和领导才能等）对公司的生产经营产生重大影响。在上市公司财务报告中披露高级管理人员的主要工作经验、受教育程度、工作业绩及重大失误（必要时说明取得显著业绩或出现重大失误时的背景）、经营理念等等，将有助于外部信息使用者了解高级管理人员的经营、组织、领导能力，预测该高级管理人员对公司可能作出的贡献或带来的损失，从而对公司的发展方向、所面临的风险、可能获得的收益，以及达到预定经营目标的可能性等作出更加准确的判断。

其次，应披露技术人员和技术团队的情况（由于技术人员是公司宝贵的人力资源，出于保护公司核心竞争力及商业秘密的考虑，上市公司可以不对每个关键技术人员的信息单独披露，而是以技术团体形式披露）。在知识经济时代，技术和知识是一个企业发展的根本，而技术人员尤其是核心技术人员则是企业最主要的技术支持。上市公司报告中应该披露技术团队的学历构成及比重、平均年龄、任职期（反映企业人员结构的相对稳定程度）、主要的技术成果（可以不披露商业秘密以及有损于企业竞争力的信息）。对于高科技上市公司、金融行业上市公司或以人力资源为最重要的生产资料的上市公司来说，技术人员及技术团队的信息对于外部信息使用者判断公司的竞争能力、发展潜力和持续经营能力等都具有举足轻重的作用，是非常重要的公司背景资料。

再次，应披露员工整体水平。除了高级管理人员和技术团队以外，披露员工整体水平有助于外部信息使用者了解企业的概况和发展潜力。从成本效益的角度考虑，不必对普通员工的信息进行过细的披露。相对来说，上市公司员工的教育程度结构（例如，硕士以上员工所占百分比、本科以上员工所占百分比，等等）、年龄结构、技术结构、流动状况等是较为重要的指标。

最后，上市公司披露企业内部人力资源培训与考核情况。上市公司对员工培训所投入的人力、财力、物力的多少，可以反映企业对人力资源效率的重视程度和一个企业的未来发展趋势，成长型的企业一般比较关注企业内部人力资源的开发和培训，充分利用企业人力资源，提高企业生产率。而处于衰退时期的企业往往不注重员工的培训，员工知识结构落后，人浮于事。

四、结论

随着知识经济和信息化的快速发展，人力资源在企业经营管理和创造价值中发挥着越来越重要的作用。由于受社会经济环境和文化因素的制约，我国实施人力资源会计还有很长一段路要走。当前的紧要任务是解决人力资源信息表外披露问题。本文通过研究我国会计法律法规对上市公司人力资源信息披露的不足及存在的问题，为政策制定者规范上市公司人力资源信息披露提出政策建议。

【参考文献】

［1］ 邵毅平.关于人力资源信息披露问题的研究［J］.数量经济技术经济研究，2003（4）：38-41.

［2］ 齐文峰.论上市公司的人力资源信息披露［J］.东北交通大学学报，2001，9（4）：81-83.

［3］ 孟利琴.人力资源会计的困境及对策研究［J］.会计之友，2009，11（2）：51-53.

［4］ 周鲜华，申燕.基于新准则的人力资源信息披露方式转换的障碍分析［J］.会计之友，2008（9）：94-96.

篇4

    关键词:绩效;薪酬管理;合规性

    一、人力资源绩效管理的意义

    1.有助于提高企业的管理绩效

    一方面,在绩效管理的过程中,员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面,通过自上而下地分解目标,避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩,实现企业对目标的监控实施,保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理 绩效,保证了企业战略目标的实现。

    2.有助于提高企业内部沟通效率

    绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能培训、开发,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台,提高了效率。

    3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

    通过绩效管理、实施绩效考核,为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据,同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题,使其行之有据,这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

    二、证券类企业人力资源绩效管理现状

    1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

    人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循,但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

    (1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内,未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金,交通补助、饭补等),但对于任何一名实习员工,衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生,他们在经济上尚未完全独立,且社会关系也处于初步积累阶段,在公司不给予任何补助的情况下,很难全身心地投入到市场开发当中,必然影响他们的工作效率和工作热情。

    (2)员工人职门槛设置过高,不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户,而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越,无形中降低了员工的工作热情度和参与度,他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

    2.考核体系不尽完善

    (1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法:一是绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但执行起来很困难;三是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

    (2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大,要求所有的员工之间互相打分,然后算出一个平均分,似乎这样的评价才算得上科学和客观公正,其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩,将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见,并进一步开发员工的潜能,不能对员工的工作绩效进行总体评价。

    三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

    1.提升绩效管理理念

    高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

    2.明确营业部用人策略

    国信证券的“雏鹰计划”,为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人,采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求,以质取胜!在这么多年的发展中,一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践,例如兴业证券从2003年开始的金牛计划,为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时,还需要营业部根据公司财富管理转型的要求,通过有效招聘,招到所需要的人才。

    3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

    为了保持营业部员工,尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平,要考虑在进一步提高人员质量的基础上,增加营业部员工的底薪,尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时,考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式,拟根据投资顾问的工作年限,逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重,增加员工绩效统筹发放额度,上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力,经过测算来具体加以确定。

    4.完善证券营业部绩效考核方法

    根据公司财富管理转型要求,进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准,为了进一步适应公司二次转型需要,在前中台人员考核中,在强调新增资产的同时,增加资产保值增值、产品化率等相关指标,在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》:“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励,不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩,应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容,考核结果应当以书面保存。”

    参考文献:

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山东矿业有限公司是中钢集团控股子公司，属于临沂的知名企业，于2006年2月16日成立。山东矿业公司位于山东省临沂市苍山县鲁城乡境内，铁矿石资源量为7916.76×104t，平均含铁品位32.63%。矿山设计规模为采选原矿200万吨/年，最终产品为铁精粉56.8万吨/年。公司现有职能部门11个，生产车间14个。正式职工343人（不包括施工单位人员），其中领导班子成员7人（含集团派驻财务总监），中层管理人员25人，工程技术及管理人员62人，各类岗位工人249人。

一、山东矿业公司人力资源开发现状

矿业企业必须培育和造就适应新经济形势的人才，从战略的高度进行人力资源开发的创新。近几年，山东矿业公司深化人力资源的开发与管理，有力地推动了企业的健康发展，为矿业企业的人力资源的管理和开发提供了有益的启示。

（一）员工的年龄结构。通过分析调研数据可知，山东矿业公司20岁以下的员工人数占员工总数的10.08%，20岁至30岁之间的员工数量为239人，占员工总数的63.4%，40岁至50岁之间的员工数量占员工总数的9.55%，50岁以上的员工人数占员工总数的2.65%。中高层管理者中，30岁以下的管理者人数占管理者总人数的10.35%，30岁至40岁之间的管理者人数所占比例为34.48%，40至50岁之间的管理者人数所占比例为55.17%，公司没有50岁以上的高层管理者。

（二）员工的受教育程度。本科学历人数所占比例为16.45%，专科学历的员工人数所占比例为26.26%，中专学历的员工人数所占百分比为15.92%，高中及技校学历的的员工人数所占比例为33.42%，初中及以下学历的员工人数所占比例为7.96%。在中高层管理者中，本科学历的管理者19人，占高层管理者总数的65.52%，专科学历的管理者8人，占高层管理者总数的27.59%，中专及以下的高层管理者人数所占比例为6.9%。

（三）员工的职称结构。拥有高级职称的员工人数所占员工总人数的比重为2.92%，拥有中级职称的员工人数所占比重为5.83%，拥有初级职称的员工人数占员工总数的6.37%，无职称的员工人数所占比重为84.88%。在中高层管理者中，拥有高级职称的管理者人数占24.14%，拥有中级职称的管理者人数占44.83%，拥有初级职称的管理者人数占17.24%，无职称的管理者人数所占比重为13.79%。

（四）人员的流动情况。2011年至2016年，山东矿业公司人员流入数量为450，其中本科学历的员工73人，专科学历的员工120人，中专学历的员工73，其他学历的员工184人。员工流出总量为98人，其中本科学历的员工20人，专科学历的员工27人，中专学历的员工7人，其他学历的员工44人。总体来看，2011年至2016年，山东矿业公司员工人数增加352人。

二、山东矿业公司人力资源开发存在的不足

综合分析山东省矿业公司人力资源开发的相关数据可知，公司在企业文化建设和人才的引进、储备及培训方面还存在一些问题，主要表现如下：

（一）公司文化建设和推进工作没有得到足够的重视。企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有内化为员工自身价值观。企业文化不是公司上下讨论形成的共识，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。大部分员工没有归属感，公司没能做到尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束员工，企业文化的凝聚力作用没有发挥出来，导致较高学历的员工流失量较大。

（二）培训形式化，缺乏系统性。山东矿业公司没有人力资本投资的观念，对培训能给企业带来的竞争优势认识不深。公司的培训项目多着眼于完成短期任务，整体长远规划不够，缺乏战略指导。山东矿业公司的人力资源培训体系不完善，培训项目零散，培训管理制度宽松。培训内容单一，临时性培训较多，相关部门组织配合不到位，培训效果差。根据相关调查数据可知，离职人员中一半以上员工的学历较高，初中及以下文化水平员工的流动性较小。

（三）人才的引进和储备不足。从当前的情况来看，山东矿业公司比较重视开发使用现有人才，而人才引进和储备是不足的。人才引进机制存在一些缺陷，高层次人才尤其是高层次专业技术人才储备较少，导致公司发展缺乏后劲。由相关数据统计可知，山东矿业公司中拥有高级职称的员工较少，无职称的员工占总体员工的绝大多数。有高级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比重较低，拥有中级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比例较大，但仍然有很大的提升空间。

三、山东矿业公司人力资源开发提升的对策

有效的人力资源开发能够实现人力资源的合理配置，推进企业科学化管理的进程，进而提升企业的核心竞争力。为了提升人力资源开发的水平，山东矿业公司应该加强公司的文化建设，使员工培训制度化，做好人才的引进和储备工作。

（一）重视公司文化建设。良好的企业文化不但可以激发全体职工的工作热情，也是留住和吸引人才的有效手段。首先，要提高对企业文化建设重视程度。企业文化是企业的灵魂，加强企业文化建设才能使企业富有活力，充满凝聚力。其次，注重培养企业精神。企业文化建设的核心是培养企业精神，企业精神表现为本企业的精神风貌和员工的群体意识。企业精神能够使企业发展目标和员工个人奋斗目标有效结合，实现共同发展。

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关键词：呼叫中心 人力资源管理 问题

A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司产品售后的唯一全国热线中心。A公司于2010年投入2000万资金，重金打造升级版专业呼叫中心系统，且于11月正式上线使用，系统提升后，在先进的硬件平台支撑下，A公司希望在呼叫中心打造一个拥有年轻的、富有朝气的管理团队，为员工提供系统的岗位培训、明确的工作指引、公正的绩效考核、公平的激励机制、融洽的工作环境，希望A公司呼叫中心能够代表公司的形象，成为公司与客户沟通的桥梁，在公司体系中扮演一个举足轻重的角色。

1、人力资源规划方面的问题

由于A公司缺乏人力资源规划，A公司难以根据实际情况安排和调动员工人员，往往会导致以下问题：

1.1 工作效率不稳定。工作量的波动和销售的淡旺季会影响工作低效率，当工作量大时或者销售旺季难以抽调大量人员处理工作，而工作量小时或者在销售淡季员工相对清闲，造成人力资源的浪费。

1.2 人员调整滞后。当市场规模扩大，话务量的自然增长，人员需求增加时，难以及时补充员工；同时呼叫中心员工流失率普遍偏高，当出现员工流失时，缺少制度化的预警机制，往往采取事后管控，被动地补充和调整。

1.3人工成本管控难。缺乏人力资源规划，难以把握人员数量，同时A公司呼叫中心人数只有200人，少数的人员变动对于呼叫中心而言也会引起成本的变化，难以平衡和控制人工成本也难以合理分配呼叫中心资源。

2、招聘管理方面的问题

2.1招聘过程不规范。呼叫中心要求员工能够面对客户的无理要求能够礼貌的进行回复，能够耐心倾听顾客的反复提问，但是A公司呼叫中心缺乏规范的招聘管理制度，招聘过程中信息、面试以及录用过程很多都带有很强的主观性，比较随意，缺乏科学的评判标准，很难在招聘过程中发现员工是否满足呼叫中心的要求，导致实际招聘的员工质量参差不齐，很多员工不能够胜任呼叫中心的工作。

2.2招聘资源缺乏。A公司呼叫中心对招聘管理并不重视，因此无论是在人力还是在财力方面都没有投入足够的资源，难以保障招聘过程能够高效的进行，同时应聘者也感觉不到公司对岗位的重视，难以吸引优秀员工。

2.3招聘渠道狭窄。狭窄的招聘渠道也难以让更多的应聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式难以吸引足够的人才前来应聘，尤其南方呼叫中心位于四川绵阳，大多与低技能的员工选择到沿海求职，导致南方呼叫中心更难招聘到合适的人选。

3、培训与开发方面的问题

3.1 培训课程单一。现行的培训方式能够满足基本的培训需求，但是按照A公司对呼叫中心的定位，现行的培训方式难以达到要求，围绕业务展开的培训难以对员工素质进行全面提升。

3.2 培训队伍结构单一。呼叫中心平时业务比较繁忙，通过培训组来组织培训次数有限，难以满足培训的需要，同时呼叫中心员工也希望能够吸收更多的思想，有助于自我的提升。

3.3 职业生涯通道狭窄。虽然呼叫中心存在职业发展规划通道，但是以纵向发展为主的金字塔状的职业通道十分狭窄，很多员工由于看不到晋升的希望而选择离职，不仅给呼叫中心造成成本上的损失，同时也会给现有员工带来心理上的波动。

4、薪酬设计方面的问题

A公司呼叫中心经理、小组长以及呼叫中心经理、各组组长、以及培训组软硬件IT组的普通员工薪酬设计相对合理，但是投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务组绩效薪酬比例过大，出现了一些问题，包括：

4.1基本薪酬偏低。投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务偏高的绩效薪酬本意是希望激励员工处理更多的工作，但就呼叫中心员工反映的情况看，绩效工资所定的标准没有考虑到每个月的工作量不同的情况，旺季收入高，淡季收入低，而这类员工普遍对于保障的要求比较高，希望获得比较稳定的工作，而目前的薪酬设计使很多员工难以获得安定感，因此很多员工在一段时间后选择离开。

4.2年限工资比例较小。呼叫中心的职业发展通道比较狭窄，很多员工进入呼叫中心仅仅将这份工作当作一个过渡，并不会长时间在呼叫中心工作，年限工资比例较小不容易吸引员工长期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的发展。

5、绩效考核方面的问题

5.1绩效考核导向不明确。A公司呼叫中心目前KPI指标虽然看似完善，实际表现形式过于复杂，设立了过多的指标，使客户代表难以直观感受到自己所劳于所得的关系，同时每一项KPI指标都占有一定的权重，使某些重要指标比重降低，导向作用不明显，比如服务质量是比较关键的因素，但是在现行绩效考核体系中，服务质量的影响力被弱化了。

5.2质量稳定性评价指标缺乏。现行KPI指标多体现为平均值，当员工绩效波动较大时，很难从KPI中得到反映，而作为服务行业，保持稳定优质的服务是非常关键的，现行的KPI指标不能够准确的评价员工的绩效。

5.3部分指标均值设计不合理。平均呼出时长、平均服务时长、派单均长仅设定了一个固定的基准值，而实际情况并非是在这个基准值时就是最优的，而应当是一个合理的范围，现行的做法使这项指标没有存在的意义，员工很难通过绩效考核的结果来调整自己的工作以改善绩效。

5.4 绩效考核实施效率低。目前绩效考核中服务质量和月考试均由质检组考核，其中服务质量的评分由人工听取录音的方式进行考核，月考试也是人工阅卷进行考试，这样的方式不仅难以客观公正评价呼叫中心员工的服务质量，同时耗费了大量的人力物力，实施效率低下。

6、员工福利方面的问题

6.1员工关怀不足，员工满意度低。呼叫中心工作内容单一，比较枯燥，通过一些措施来关怀员工，能有效提升员工满意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施来关心员工，有效改善了员工福利，提升了员工满意度，而南方在员工福利方面没有给予足够的关注。

参考文献：

[1]朱峰.客户服务中心如何摆脱人力资源管理困境.中国人才.2002.4.

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关键词：人力资源管理 问题 对策

一、当前企业人力资源管理中存在的主要问题

人力资源管理是企业管理的核心和方向，对于企业发展起着关键性的作用。目前所存在的问题有：（1）人力资源管理观念落后；（2）注重传统的人事管理，对待人力开发环节偏轻；（3）大多数只注重物质资源投资而不愿对人力资源开发进行大的投资。这是因为物质资源投资可以即时见效，它所带来的经济效益非常直接、明显，而人力资源的开发不仅需要长期大量的投资，而且其收益具有滞后性和远效性。人力资源的开发、培养不是一蹴而就，短时期内马上能够完成的事情。一轮人力资源开发从投资开始，到投资完成并进入生产过程正式发挥作用直至带来经济效益和回报，这中间有一个发生发展的过程。（4）职工队伍素质与企业发展的要求有差距，主要体现在：A.由于人员短缺，为保证生产需要，不得以破格使用人员，不具备技术岗位的人员充实到技术岗位；B.由于人员短缺，造成工学矛盾突出，无法组织有效的培训；C.近几年人员的引进两极分化，一是引进高技术素质的大学毕业生，二是引进文化素质较低年龄偏高的子女工，致使文化素质较高的技术工人缺乏，高不成低不就；D.还有部分大学毕业生抱着文凭享终生，技术职称与实际水平差距甚大；E.施工人员的技术更新步伐跟不上XX技术的快速发展，多数停留在表面，先进的科技优势得不到充分的发挥，传统的操作方式和技术手段仍占一定地位。

二、经营管理与考核环节脱节

绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看， 绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因， 关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上， 缺乏一套关键绩效指标， 无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

三、人力资源开发与管理工作的对策

1.建立培训长效机制

按照“优秀人才优先培养，关键人才重点培养，稀缺人才加紧培养，一般人才有计划分层次培养”的原则，建立职工培训长效机制。建立职工技能鉴定机制，重新鉴定职工的岗位技能和从业水平的基础。在岗位分析的基础上，本着缺什么补什么宗旨，开办一系列提升岗位技能培训班；完善培训激励机制。通过建立培训师奖励基金，鼓励学有专长，技有专攻的职工，以身示范，传授知识，带徒学艺，岗位比武，及时给予物质和精神上的奖励。根据职工的贡献分设小“改小革”、 “管理进步”、 “创新成果”等奖项，以此激励职工；建立考核机制。建立职工培训积分档案，培训积分多少与年终绩效评定档次挂钩，定期对职工培训效果进行评估。创新用人竞争机制。依照岗位职能和上岗素质能力要求，实行全员竞聘上岗，以岗定薪，以绩定效，将企业培训需求转化为职工的个人发展的迫切需求，最大限度地调动职工自主学习和参加培训的积极性。

2.提高职工自主学习的积极性

倡导“我培训我受益”的理念。在广大职工中进行市场竞争意识、深化改革意识、终身学习意识的教育，使职工逐步认识到：企业与职工是共同利益体，企业的发展离不开职工，职工的成长也要靠企业的培养。一方面，企业培训可以使职工的综合素质得到提高，提高企业竞争实力,另一方面，职工生存和竞争能力的全面提高，更能使职工个人终生受益，这既维护了职工的利益，也是企业对社会的最好贡献。要使“我培训我受益”的理念深入职工内心，促进职工自觉学习，实现“要我学”向“我要学”的根本转变。

3.分层次进行培训

建立各工种技能培训基地，完善培训场所和设施，为职工的提高创造有利的条件，制定人才培养计划，本着“全员培训，学以致用”的原则，利用技术学习、岗位练兵、派出学习等多种形式，增强职工的理论实践技能，不断提高整体队伍技术素质。

4.合理配置人力资源

要根据企业的现实需要和发展需要对企业编制定员进行重新核定调整。公司将积极争取上级的政策支持，对公司内部所有的工作岗位进行重新核定编制，并且我们可以通过多种招聘渠道引进高技术符合企业发展的精英管理者。

四、结语

人力资源管理的目的是为企业培养和发掘优秀职工，使所有人才都工作在最适合的岗位上，同时为企业创造积极向上，团结敬业的工作环境，实现企业科学发展。我们要从人力资本角度推动企业整体业绩的提高，着力开创人力资源管理工作的新局面，为全面实现总体的战略目标提供人才支撑。

参考文献：

[1]郝玉柱.企业如何实施人本管理[J]. 施工企业管理，2002（3）

[2]王东升.加入WTO对人力资源开发的影响[J]. 经济管理与研究，2002

[3]李剑.人力资源管理实务必备手册[M].北京：中国言实出版社，2007.

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关键词：M公司；人力资源成本；成本控制

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）08-114 -03

人力资源成本，是一个企业或组织为实现利益最大化的目标，而对组织的人力资源进行开发、使用等所支出的各种费用。人力资源成本也就是组织或企业的人力资源的最终价值评估。很多人将人力资源成本与人工成本画上了等号，实际上人工成本只是人力资源成本中占重要比重的一部份。人力资源成本关注的是人力资源的投入对经济发展的贡献程度，它研究的是企业对人力资源进行开发、使用等各项支出与实现企业利益最大化之间的关系。控制人力资源成本有利于提高企业竞争力，但是也不能一味追求降低成本。人力资源成本的合理投入可以提高员工的工作热情，提高整体工作效率。只有合理配置人力资源，充分发挥人力资源成本的效能，才能够提高企业的内部控制力和外部竞争力。

一、M公司人力资源成本控制现状

（一）M公司人力资源基本情况

M公司隶属于一家从事金属制品为主的综合实力居全国同行业领先的上市企业，属于劳动密集型企业，员工主要由低学历的工人组成，其人力资源的学历结构见图1所示。公司662名员工中高中以下学历达到61.63%，这类型员工流动性大，且工资较低；而硕士人才只有3人，不到总数的0.5%。

近几年，随着企业效益持续下滑，员工数额也在逐步减少，从2011年的852人下降到2015年的662人，近五年的离职率一直保持在20%～30%之间（见图2所示）。

根据表1，M公司近5年人力资源成本情况统计表可以看出，虽然员工人数在下降，但人力资源成本却在上升，人力资源成本从2011年的4288万元，上升到4842万元，利润却在下滑，2015年再次出现亏损。人力资源成本占比逐年上升，从2011年的6.28%上升到2015年的10.02%。

（二） M公司人力资源成本构成

一般来讲，人力资源成本包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五个部分。

1.人力资源取得成本

取得成本是指企业在招聘和录取员工时发生的成本，一般包含招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。根据表2，M公司近五年取得成本统计表所示，虽然招聘人数在逐年下降，但每年的招聘费用逐年增加，从2011年的0.89万元上升到2015年的1.46万元，只是因为员工人数的降低，住宿费用有所降低，导致人力资源取得成本在2015年有所下降。

2.人力资源开发成本

开发成本是指组织培训员工学习达到其职位所需的能力和技巧，为此付出的代价。一般由三部分构成，一是定向成本，即与熟悉人事管理政策以及一个组织的产品、设备等正式定向活动有关的成本；二是脱产培训成本，即在一个组织上岗前的正式培训需要支付的成本；三是在职培训成本，是指员工在工作岗位上培训发生的成本。近五年，M公司所花费的培训费用分别是1.4万元、1.5万元、2.3万元、2.6万元、3.7万元。近年来培训费用持续增加，尤其是2015年大幅度增长。

3.人力资源使用成本

M公司的人力资源使用成本主要由两部分构成，即薪酬和福利。薪酬包括基本工资和绩效工资。福利包括五险一金、人才公寓房租、午餐补贴、班车费用、探亲假费用、租房补贴、优秀人才安家费用等。

根据表3中数据可以看出，M公司近五年工资总额以及其中基本工资因员工人数的减少没有呈现大幅上升，但岗位津贴及加班费明显增加，说明企业在员工不足时采用加班方式要求员工完成生产任务。虽然工资总额没有呈现增长，但人均工资却在逐年增加，说明企业的用工成本在增加。

4.人力资源保障成本

人力资源保障成本是指企业保障员工暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。我国企业为员工支付的保障成本主要是五险一金。除了个人需要承担的部分，M公司为每位员工交纳的五险一金包括9%的医疗保险、20%的养老保险、1.5%的失业保险、1.6%的工伤保险、0.6%的生育保险，以及8%的公积金。表4显示出2011年到2015年公司承担的保障成本。在人员总数下降的情况下，因人均工资成本的增加，公司所承担的保障成本并没有同幅度下降。

5.人力资源的离职成本

人力资源离职成本即员工离职时发生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本。根据不完全统计，M公司近几年的离职成本都在5万元以上，并呈上升趋势。

二、M公司人力资源成本控制存在的问题

（一）人力资源开发过程中的培训成本较高

人力资源开发成本主要由两部分组成。一是上岗前培训成本，另一是在岗培训成本。M公司是一家极为重视人才培养的企业，每年新一批员工入职，M公司都会安排为期一周的培训，介绍公司的发展历程、公司当前组织架构；参观子公司、车间，了解公司产品生产结构，体会基层员工的辛苦；组织初入职员工进行素质拓展，体会团队合作的意义。平时在工作中，定期安排各岗位员工进行岗位技能训练，并进行岗位技能比赛，确保员工能够掌握最新技术，更高效地完成分配的任务。

但是M公司在对员工进行培训时，通常会出现投入和产出失衡的情况，成本投入较大，但效果不能达到预期。主要的原因是：第一，培训时间与工作时间时有冲突，利用休假时间培训通常影响员工的积极性，员工学习热情不高；第二，员工技术掌握熟练程度各不相同，统一的培训模式不能满足个性化学习需求；第三，培训形式较单一，外聘老师讲授内容不一定适应本公司情况，导致员工培训内容与实际工作有差异。第四，培训统计、评估及考核存在难度，导致一些员工在培训时流于形式，没有压力。

（二）人才流失率高导致人力资源离职成本居高不下

员工忠诚度缺失已经成为企业用人的普遍现象，M公司也不例外，离职人数不断增加，人才流失现象十分严重，员工流失率始终处于20%～30%之间。员工的频繁离职，会导致招聘成本、培训成本增加，生产效率降低。M公司员工流动较高的原因主要是公司属于劳动密集型行业，劳动强度相对较高；另外，更多相信外来和尚好念经，不注重挖掘内部员工的潜力，重视引进外部人才，影响内部员工工作积极性。

（三）薪酬安排不合理造成人力资源使用成本浪费

查看2015江苏统计年鉴对2014年江苏省城镇非私营单位从业人员平均工资的统计，江苏年平均工资为6.87万元，其中在岗职工年平均工资6.18万元。而M公司2014年员工年平均工资为4.95万元。总体来说，M公司的人均薪酬水平比较低，而且也没有合理的激励机制，而按劳计酬的浮动工资设计也存在着诸多不合理。绩效兑现通常在年末，员工的付出不能及时得到回报。加之离职人员增加，离职人员的工作量转稼到在职人员的头上，但工资报酬并没有同幅度增加，更加打击在职人员的积极性，造成员工在正常工作时消极怠工，利用加班时间完成正常工作时间就能完成的工作量，变相提高个人薪酬，这样导致公司人力资源使用成本的浪费。

三、 M公司人力资源成本控制改进措施

（一）人力资源招募成本的控制

第一，要确定合理的招聘人员数量和职位。企业需要准确把握企业需要招聘什么样的人才、招聘数量，针对不同职位要求，企业可以通过性格测试对应聘者的能力、性格、价值观进行评估，有效避免因为招聘到的人才与职位要求相去甚远而造成的招募成本浪费。第二，要选择合适的招聘方式，常见的招聘方式如网上招聘、校园招聘、大型人才市场招聘会招聘、猎头招聘。不同的招聘方式其成本构成会有不同，上述方式中猎头招聘成本最高。企业可以计算不同招聘方式的成本，针对不同岗位选择最适合本企业并且成本较低操作可行的招聘方式进行招聘。对于一般操作工人可以采用网上招聘或大型人才市场招聘会招聘，对于高级技术人员或管理人员可以通过网上或猎头招聘，对于技术储备人才可以选择校园招聘方式。

（二）人力资源开发成本的控制

企业的入职培训和在岗培训一定要做好计划，培训计划包括时间、内容、费用和形式。首先企业要计划好培训时间，注意不要太多占用员工休息时间实施培训；其次要根据企业需求制定培训内容，企业要具体问题具体分析，依据每个员工不一样的能力水平，有针对性地进行相应教育培训，培训内容要和企业需要的专业技能紧密联系，减少不必要的支出，保证培训成本的投入有效转化为实际效益；再次企业培训费用预算可以与经营指标挂钩，如可以根据企业上年净利润的一定比例计算当年培训预算总额，确定总体额度后，再根据培训成本与企业各部门的具体培训要求制定相应的培训计划；最后要注重培训形式多元化。可以采用讲授法、实践操作法、案例分析法、视听技术法、远程培训法等方法，培训地点不固定在企业内部，可以选择企业外部某地进行封闭式集训。针对性地使用一个或者多个适合企业的方式，能够大大减少企业在进行相关教育培训上花费的资金，也不会让接受培训者厌倦，从而提高培训效果。

（三）人力资源使用成本的控制

使用成本是人力资源成本最主要的部分，有效控制使用成本对企业人力资源成本控制起决定性作用，而薪酬成本毫无疑问是使用成本最主要的部分，同时也是企业人力资源成本最主要的部分。所以建立健全薪酬激励制度，是企业控制人力资源使用成本的有效途径。激励机制涵盖了薪金激励、产权激励、福利激励、机会激励、权利和地位激励等，企业应该依据每个阶段人力资源分配的不均衡，具体问题具体分析，针对性地采取不一样的方式予以鼓励。企业不仅需要对员工的福利予以改善，还要有恰当的精神支持，让员工有归属感。特别是对于年轻员工，要激发他们的工作热情，给他们看到企业未来的希望以及他们在企业中提升的可能性。对于一线员工的工作环境要加以改善，增加安全保障。

（四）人力资源离职成本的控制

建立良好的企业文化将有助于减少员工离职人数，从而会降低人力资源离职成本。企业文化对人力资源成本控制有很大的激励作用，积极的企业文化能够让企业员工自愿将企业的利益放在第一位，使员工忠诚于企业，把企业当做家，用情感留住人才。另外企业人力资源管理人员要熟悉劳动法，在法律框架内与员工签订用工合同，办理离职手续，避免企业与员工发生不必要的法律纠纷，从而降低企业离职成本。

参考文献：

[1]Hay集团调研报告.HR陷入的困境[N].2013.

[2]高立法，曹云虎，殷子谦.现代企业成本控制实务[M].经济管理出版社，2008.

[3]李海英.刍议国有企业人力资源成本管理[J].人力资源，2015，（35）.

[4]朱坤.我国企业人力资源成本控制与管理[J].经营管理者，2014，（10）.

篇9

高校后勤社会化改革已经走过了十几年的历程，为高校的改革和发展起到了令人瞩目的作用。在后勤社会化改革中，高校一般是按照企业模式成立后勤集团公司进行独立经营、实行有偿服务。高校后勤公司的组建使学校后勤工作更适应于社会主义市场经济的发展要求。然而，随着社会发展，后勤社会化改革的深入，高校后勤管理工作中却出现了许多人力资源管理问题，本文在分析高校后勤公司人力资源现状存在问题的基础上，提出改善高校后勤公司人力资源管理的对策。

1 高校后勤公司的人力资源现状

各高校后勤公司的总人数往往相差很大，但通过调查了解，各高校的后勤公司在组织结构上往往大致类似，其人员构成比例差别不大。以某高校为例，该高校后勤公司共有1125人，其中从原学校事业编制人员分流来的占8%，这部分人的年龄多数在45岁以上，主要从事管理和技术性较强的岗位工作。从文化程度看，后勤公司人员大专以上学历的占总体比例3%左右。而小学文化程度占4%，其余为高中、初中、中职文化程度。从技术职称的角度看，具有技术等级证书的人员不到10%。由于高校后勤工作岗位大部分技术性差，工资水平不高，岗位属于非事业编制，对员工的吸引力低，因此，员工流动率较大。目前高校后勤公司的人力资源存在以下几种状况：

1.1 队伍的整体素质偏低

现有后勤管理干部大都来自原事业体制，主要分布在公司的领导层、管理层、以及技工人员如修善、水工、电工，驾驶员，财会等岗位上。这部分人虽然年龄老化，知识陈旧，但总体上素质较高。但是，随着高校后勤社会改革的深入，后勤公司的人事制度大都实行了老人老办法、新人新办法，素质较高的老员工随着退休、离职、病休等原因逐年减少，新进员工不占事业编制、待遇低，难以吸引高素质人才。

1.2 人员结构复杂

后勤公司员工队伍中，成份复杂。从员工来源看，一部分来自原学校事业编制人员，有干部，有职工，有下海经商、下岗返校的；非在编人员中有一部分由于征地拆迁给予照顾进来的村民；一部分是临时招聘的农民工，有教职工家属，有通过熟人介绍的，有通过中介市场招聘来的，有工程承包者自己带入的。从工作形式上看，员工有长期的，有短期工，有钟点工。从学历看，员工中大专以上文化程度的人很少，许多岗位降低标准用人，占90%以上的非在编人员中初中以下文化占多数；甚至还有文盲，只会方言，不会使用普通话的人员。

1.3流动性大

员工保持在一定程度的流动率有利于企业的发展，但是，流动率太大往往不利于企业的经营管理。高校后勤公司属于人力资源密集型的服务行业，从事技能性工作的大部分都是非在编人员，由于工作强度相对较大且回报相对较少，这就必然会造成队伍不稳定，人员流动性大。

2 高校后勤公司人力资源管理存在的问题分析

2.1 缺乏紧迫感、危机感

高校轻视后勤工作的队伍建设的传统观念在人们的思想里扎根较深，对后勤公司员工队伍在学校中的作用和地位没有充分认识，未引起关注。后勤公司的各种岗位没有吸引力，谈不上吸引人才，有能力的不想进，进来的提拔无望无奔头，自然就没有上进心，这样的队伍是难以支撑一个高校后勤保障的。后勤无保障，势必无法确保校园的安全稳定和正常的教学生活秩序。没有危机感，没有引起高度重视，抓紧采取有效的对策，势必前功尽弃，改革将以失败收场。

2.2 缺乏选人、用人机制

事业的发展归根到底是人才的竞争，人力资源是企业的核心竞争力，如何选人、用人，调动员工的积极性是人力资源管理的重点。目前许多高校后勤公司沿用的是旧式的人事安排而非规范化的人力资源管理制度，缺乏选人的制度规定，没有形成良好的用人机制，岗位职责不明，人员配置缺乏科学性，导致企业经营管理的效率低下。

2.3 培训工作薄弱，缺乏育人土壤

许多高校后勤公司在人力资源管理过程中往往缺少前膽性，无中、长期培训计划，无培训专项经费预算，对员工的管理只重视使用，轻开发培训，员工极少有培训的机会，更谈不上进行系统的培训。拥有各类专业技术等级证书的技工不但比例极少，甚至无法按岗位要求持证上岗，不论有证无证，来人就上岗。有技术证书的人员中也还有相当比例的人员实际水平达不到相应技术等所规定的标准。管理人员也缺少激烈的市场竞争的锤炼。

2.4 激励机制不健全，缺乏留人的环境

多数高校后勤公司没有完善适应企业运作的薪酬体系，缺乏有意识的激励行为，对激励方式了解不多，显得单一，运用也不适当，缺乏科学的绩效评估手段，大多数仍沿用传统的以经济判断为主体的绩效评估手段，从而使激励缺乏针对性和公平性。在编和外聘员工的工资奖金差别大，外聘的员工相当一部分工资只达最低工资标准，又没有奖金等收入。个人发展、学习、晋升机会几乎没有，更谈不上运用参与决策与管理等内在激励作用，员工深层的精神需求考虑不足，缺乏人文关怀。

3 适应新时期要求的后勤公司人力资源管理对策

3.1 树立危机感，改变传统的人力资源管理观念

社会是人的社会，人是社会的人。伴随时代的发展，人力资源的开发与利用更加显示出举足轻重的作用，是经济增长的源泉。实施人力资源开发与创新，必须转变人力资源管理观念，奉行以人为中心、以人为本的管理理念。把人力资源能力开发与广纳人才放在战略高度，作为人力资源管理工作的重中之重，开发的潜力，激活人的活力，使员工积极主动，创造性的开展工作。从传统的静态管理向动态管理方向转变，方式以制度管人向注重以人为本方向转变，手段从物质刺激向既要物质激励更注重人文关怀、精神激励方向转变。充分认识改革带来的挑战和机遇，即树立危机感，紧迫感，又要树立竞争观念，市场观念，服务意识。改变传统的用人是领导的个人行为，打破常规去发现和培养，以动态的眼光着眼于吸引人，发现人才。完善人力资源管理部门、人员和其职、责、权，以新模式适应新时期的要求。

3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作环境

彻底打破传统的人事管理制度，建立公平、公正、客观、科学的聘任制，以体制政策吸引人，以管理情感吸引人，以环境待遇吸引人。随社会的发展不仅要适时增加工资 、津贴、奖金等外在薪酬，内在的激励作用不能忽视。建立多元化薪酬分配体系，遵循以岗定薪，以技能定薪的原则，结合科学，严谨的续效考评体系，进行薪酬管理。人力资源管理部门每年进行一次薪酬调研，根据调研结果进行薪酬策略和水平调整，使薪酬水平对外具有竞争力。薪酬的多少关系到个人的切身利益和自身价值的呈现，部分岗位适当的高工资不仅能吸引人才又能降低人才跳槽的风险，以有效的激励不同层次员工发挥各自的主观能动性。

薪酬的激励并非是激励唯一的手段，荣誉激励、信任激励、关怀激励，目标激励等也是调动员工积极性、主动性、创造性的一种有效机制与管理方式。在招聘活动的过程发现，应聘人员已不满足于收入、户口等硬待遇，越来越在乎企业文化，职业发展前途，同事关系等软待遇，还有休假待遇、福利等。这些要求集团公司主要做到：⑴以人为本，优化人文环境，坚持以企业文化的软实力和企业的人文关怀，促事业与员工共同发展，激励员工为企业发展建言献策。二是以业绩为导向形成健康向上的竞争文化。⑶加强企业文化的建设，每年评出优秀员工，介绍他们的事迹，带动员工道德水平提升和向工作先进个人学习的氛围。开展多种文体活动。⑷温情管理给员工家的感觉，不仅关心员工，也关心员工家属，解决子女“入学难”等问题。

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3.3 用心打造员工成长、提高的环境

培养和造就一支高素质的后勤队伍是一项着眼于未来和积蓄人力资源的战略举措。

人力资源管理部门必须完善培训机制，作出长远、中、短期的用人和培训规划。在知识更新越来越快的信息时代，“学习”已成为个人和企业在激烈竞争中立于不败的必然要求。要定期提出员工的培训计划，拿出一套培训内容和方法，形式多样，科学、系统的培训方案，时间有保证，培训有计划，经费和机制有保障，这是不断提高后勤公司经营管理服务水平的重要途径。解决后勤实体员工素质低问题的现实出路，也是实现员工自我发展的重要措施。促进人才递队发展，创新员工培训方式，根据自身人力资源队伍现状和人力资源开发整体规划，制定系统的培训计划，明确培训目标，确定内容方式、步骤和措施。鼓励员工在职进修和参与技术等级评定，对取得相应技术职称的员工要及时给予调整工资，给予精神和物质奖励。后勤公司人力资源管理部们要有洞察力，对那些能力强、业务精、表现好的员工，要给予晋升，奖励，晋级的机会。以点带面，促进队伍健康发展，树立好的风气，把员工晋升与效益、贡献挂钩，优劳优酬。

3.4 用心打造一支结构合理、素质高、生机蓬蓬的后勤队伍

后勤人力资源管理优化配置应强调人是后勤企业的主体，推行用人制度改革，积极引进和培养人才，优化人力资源队伍结构。要研究每个人的素质结构，性格爱好，能力取向，以便安排适当的岗位；要研究工作的基本特征，任职人员的资格要求，选择适当的人，使人和工作恰如其分结合起来。坚持人尽其才，各尽所能的原则。各人均有优、缺点，要根据各人的不同智力、技能、气质制订合理的聘用条件。

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一、嘉盛石油机械公司的现状

嘉盛石油机械公司地处革命圣地陕西省延安市，毗邻延安市飞机场和火车北站，位置优越、交通便利，属于大型专业化的石油管材及石油机械生产的民营企业。公司于2005年为响应国家“西部大开发”、创建“陕北能源化工基地”的号召，在延安市委、市政府实行产业调整升级、规范石油装备市场、大力发展民营经济政策的引导和大力支持下，征地102亩，总投资1.6亿元，入驻姚店工业园区。公司注册资金5500万元，拥有固定资产1.2亿元，下设行政部、财务部、供应部、生产部、设备部和销售部等六个职能部门，设油管、套管、抽油杆、管接箍等四个生产车间，产品涵盖￠60.32mm～￠339.72mm等多种规格、各种壁厚的石油油管、套管产品，ф16～ф25等多规格高品质抽油杆，以及现研发出的具有自主知识产权的xgc1气密封特殊扣套管产品等。现有员工289人，具有年生产石油油管、套管20万吨、抽油杆400万米的能力，年产值可达15亿元。

二、嘉盛石油机械公司人力资源管理存在的问题

1．选人用人机制不良。嘉盛石油机械公司在选人用人机制上具有严重的任人唯亲色彩，公司员工大部分都是亲戚户或者关系户。经过调查，在公司的289名在职员工中，其中仅有69人与企业高层没有直接或间接的亲戚朋友关系，超过75%的职工都是靠关系进入企业的。近十年公司外聘管理人员比例不到6%，招聘人员时，首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员。甚至有时没有空缺岗位时，靠关系介绍来的人员公司也会留住。只要该员工是家族中的一员，不管有无能力，全部重用。忠诚成为用人的标准，至于有没有才、工作能力高低则是次要的问题。对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直本文由收集整理接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没有进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。这种亲疏有别的用人原则在特定的条件下会给企业带来特别的凝聚力，但处理不当也会培养出畸形的企业内部人际关系和不公平的内部竞争环境，关系户排挤外部招聘人员，造成企业难以吸引并留住优秀的管理人才，难以引入先进的管理理念；任人唯亲的浓重色彩还会使企业的管理措施难以实施，企业管理者常常困惑于亲情与工作的两难问题的选择上，长此以往影响企业可持续发展。

2．员工培训范围窄，渠道少。嘉盛石油机械公司对于新招聘的员工，并没有对其进行专门的岗前培训，基本上是直接进入工作。员工上岗后，根据工作需要，或针对工作中出现的问题通过组织培训来解决。该公司每年只有一次以“讲座教授”的形式对车间人员进行培训，对于机关科室人员，基本不进行培训。在该公司中，招来新人时，大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，不利于新员工技术水平的提高。而且，这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。

3．激励手段单一。在嘉盛石油机械公司中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是奖励加惩罚，把员工看成是为自己挣钱的机器。企业管理者认为薪水是最好的激励手段，干得好就加薪，不好则扣钱，主要通过物质刺激。经验表明，对于基层员工，薪水在一段时间内可能是一个有效的激励手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用。嘉盛石油机械公司这种单一的激励形式，忽视了企业职工的精神需要，更没有将管理、技术和一般职工精神需要进行差异性区分，对所有人员采用相同的激励手段，从而降低了激励的效果。

4．薪酬分配不规范。嘉盛石油机械公司虽然有薪资待遇制度，但却没有严格按照制度执行。对于同等学历、同一科室岗位的员工基本工资差异较大，涨工资比例参差不齐，只是随着领导的意思而定；公司规定的新员工的试用期为三个月，试用工资按照学历和岗位的不同来确定。但是，对于同样的学历，家族内部员工试用期仅有一个月或两个月，而外部招聘的部分人员试用期超过三个月都迟迟不予转正；员工工资有时也不按制度发放，工作上有失误，应该处罚的员工，因个别特殊原因，领导最终并没有处罚。另外，公司给员工发放的工资一直保密，只有高层和每个员工自己清楚。员工对工资产生疑问的，大都不予处理，拖延时间。

三、提高嘉盛石油机械公司人力资源管理水平的对策

1．摈弃“任人唯亲”的用人机制。在知识经济时代，稀缺资源变成了人力资本，并且由于社会分工的更加细化，人际关系趋向于依赖与合作，更加强调团队的合作与信任。这时候再以一个家族利益为中心来实施人力资源的管理反而会成为家族企业成长的“绊脚石”。对嘉盛石油机械公司而言，应在深刻认识人才是推动企业向前发展的重要力量的同时，在企业内部大力营造有利于人才的潜能和价值充分发挥和健康成长的体制、机制和环境，用人机制由“任人唯亲”转向“任人唯贤”，实施“以人为本”的管理。在选人、用人方面，一定要考虑所用之人的品德与才能。如果品德与才能相同，任用家族成员自然无可厚非，但如果家庭成员没有能力、不能胜任重任，应大胆地聘用家族外的有才有德之士，通过岗位分析和职位要求，在各岗位配备公司事业发展需要的人才。与此同时，要建立有效的激励机制，通过放宽政策、机制创新、提高待遇等多种途径，给人才提供发挥聪明才智的平台，营造一个“拴心留人”的宽松环境——良好的工作环境、和谐融洽的人际环境、比较舒适的生活环境、尊重理解的社会环境。要用事业凝聚人才，用真挚的感情关心人才，用适当的物质待遇吸引人才，真正做到人尽其才，才尽其用。

2．建立完善的培训体系。采用多种方式对员工进行有目的、有计划的培训，不仅可以增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，提高企业向心力和凝聚力，为塑造优秀的企业文化奠定基础，而且能够使员工不断更新知识，提高综合素质，改进工作态度和工作行为，更好的胜任本职工作或担负更高级别的职务。通过培训，也可为企业储备人才，为企业进一步发展提供人力资源保障。嘉盛石油机械公司现有人员素质参差不齐，面对激烈的市场竞争，公司要发展壮大，必须着力提高员工的综合素质。首先，应制订符合自身持续发展的员工培训体系，遵循知识技能培训与企业文化培训兼顾、全员培训与重点提高相结合的原则，为企业需求做好人才培养和储备工作。其次，在员工培训实施过程中，要考虑到不同部门的工作性质、不同岗位的工作特点和员工的文化程度等实际，针对不同层次、不同类型员工，采用多层次、多渠道、内外结合、灵活多样培训方式。培训内容除了文化知识、专业知识、专业技能外，还应包括企业理念、价值观等方面的内容。第三，建立科学的学习效果评价制度。对于员工的培训效果，要及时跟踪调查，进行科学的评估，并依据评估结果，对员工培训计划进行有针对性的调整。

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关键词：供电公司；人力资源；培训；管理

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）29-0144-02

随着我国经济的发展，电力行业的发展也越来越迅速。但是电力行业属于高能耗、密集型的产业。加强人力资源培训管理对于促进电力行业的可持续发展尤为重要。因而供电公司应该转变管理理念，结合自身的运营状况和项目实际创建科学、规范的人力资源培训管理模式，以提高供电公司的经济效益。

1 目前供电公司人力资源培训管理中存在的问题

1.1 人力资源培训模式落后

由于外界因素的干扰，县级供电公司人力资源培训管理的工作方式比较落后。但是随着我国市场经济的发展，传统的培训管理模式已经无法适应县级供电公司的发展。

另外，由于人力资源培训的周期较长，电力行业的发展较快，使得人力资源培训活动对于培训场地、条件、设施的要求越来越高。

1.2 师资力量不足

师资力量是保证人力资源培训管理成效的基础。由于电力行业专业性的限制，人力资源培训管理需要专业的技术人才和专业教师。但是当前供电公司的人力资源培训管理人员的综合素质并不高，并且工作人员无法结合实际的工作环境开展专项培训活动。

1.3 人才管理体系不完善

由于供电公司缺乏有效的激励制度和管理制度，使得专业人才流失问题日益严重。而且很多供电公司在招聘时并不注重员工的综合素质，致使供电公司管理层人员缺乏。这样不合理的员工构成体系对于实现供电公司的现代化管理极为不利。加之人才流失问题使得供电公司的人力资源培训管理逐渐流于形式。

2 解决供电公司人才资源培训管理问题的对策

2.1 改革人力资源培训管理制度

随着现代化社会的发展，人才逐渐成为促进供电公司可持续发展的关键。同时，这也是供电公司人力资资源培训管理工作开展的终极目标。因而供电公司应该摒弃传统的培训管理制度，落实责任制并完善人才管理机制，从而提高供电公司人力资源培训管理工作的效率，提高供电公司的管理水平。

如供电公司应该深入分析人力资源培训管理中的各种信息，并建立完善的人才晋升机制、管理体系等，实现人力资源培训管理的多元化，拓宽人力资源培训管理的渠道。例如某供电公司为了提高培训管理工作的质量，为参加培训的农电人员制定了个性化的培训方案，提供了开放式的教学环境，细化培训项目，确定培训对象和针对性内容，保证培训时间与课时。定期总结提炼了专业延伸培训成果和经验，梳理和解决培训中发现的问题，确保各专业按时间节点有计划开展对口培训。

另外，该电力工公司还以提高人才当量密度为主线，完善员工发展通道，加大全员培训力度，化全员绩效考核，创新管理举措。并且严肃调训纪律，明确培训要求，建立健全目标责任、点名调训、学分管理、跟班督查、定期研究督办和激励惩戒等机制。通过一系列的措施，完全保证了人力资源培训管理活动工作的顺利开展。可见，在现代市场经济体制条件下，县级基层供电公司应该改革人力资源培训管理制度，使其能够适应电力行业的改革，满足县级供电公司的发展和创新。

2.2 创新培训模式

传统的人力资源培训管理方式无法满足现代化社会的发展。因此，县级供电公司应该做好培训模式的创新。供电公司应该实现培训活动的多元化，从培训理念宣传到实际培训平台搭建，借鉴先进的培训方式并结合自身的运营状况，创建出一套符合科学规范、可执行的培训模式，从而提高人力资源培训管理工作质量。

如县级供电公司应该重视从思想上提高员工对培训活动的重视，并提高员工学习的积极性。另外，县级供电公司还应该完善培训平台，重视岗前培训、干部培训等，并建立相应的激励制度和竞赛活动，从而创建出一个良好学习氛围的培训课堂。

最后，供电公司应该根据电力行业的专业特点，开展实践性强的培训活动。并深入员工内容了解其需求，进而完善培训工作。例如某供电公司开展的“师徒制市带县”培训模式，采用县级供电企业推荐员工到市公司全日制跟班跟岗培训的方法。

供电公司按人员、技能、年龄、知识结构的需求比例下，建立了月度督导、季度考核、年度兑现的动态管理机制，突出了“以合同的形式规范工作、以计划的形式细化过程、以考核的形式评定效果、以奖惩和宣传的形式激励员工”特点。这种培训模式能够帮助员工们互帮互学、取长补短，使他们在本职岗位上乐于辅导，迅速提高专业技能，基本上解决了目前公司非常棘手的技能人才断层的问题，营造了良好的员工互帮互助的学习氛围。

更值得注意的是，这种管理模式主要是实际的工作中能够有效提高员工的专业素养。由此可见，供电公司应该重视创新培训模式，使其能够适应电力行业的发展。

2.3 加强师资力量建设

由于电力行业的发展日新月异，且国家政策的变化也会影响到电力行业的长远发展。因而供电公司在开展人力资源培训管理时应该加强师资力量的建设，选择理念较先进的培训教师并配备符合实际的实训设备，从而通过培训能够转变员工工作理念和工作方式，促进供电公司的长久发展。

如供电公司可以充分发挥信息技术的优势，并结合实际情况创设多资源的培训平台，提高员工的综合素质。而且供电公司可以通过内部的局域网资源建立相应的知识库。

另外，供电公司还应该加强教师队伍建设，选择高素质的技能人才作为讲师。例如某供电公司在员工培训中“小题大做”，首度为“员工精益化培训”项目请来专业咨询公司，全面引入胜任力模型、能力提升理念、行动学习、工作和任务分析、教练技术、学习型组织、案例研讨、学习管理系统、培训评估等国内人才培训的先进理念及管理工具。并利用学习地图将传统的培训学习延展为“学前”、“学中”和“学后”三个系统化阶段，把原本的课堂培训细分为模拟自学、岗位培训和应用练习等“实战”环节。

此外，供电公司还实行了“一课一评估”，实时跟踪培训效果，动态调整“学习路径”，确保培训质量。

由此可见，供电公司应该加强师资力量建设，这样才能保证员工能够掌握最新的电力知识，保证供电公司走在市场的最前沿。

2.4 完善供电公司培训效果评价机制

大部分供电公司并不关注人力资源培训的效果如何，大多数公司管理人员关注的是如何通过培训管理工作提高员工的专业素质。但是完整的培训管理活动也应该包括评价环节，以方便管理人员能够了解到培训管理工作的成效以及其中存在的问题。这样才能不断的完善培训管理工作，促进供电公司发展。

供电公司培训效果评价机制的设计应该遵循效率性、可执行性、完整性的原则。所谓效率性是指评价机制能够充分利用现有的资源准确的反映出培训效果。可执行性是评价机制应该符合公司实际，能够对数据、人员、资源等元素进行科学性的评价。完整性是指能够从评价对象、方式、反馈的各环节保证评价的客观性。如某供电公司为了确保培训质量和效果，实施综合测评机制。开展“培训检查评比”活动，分别对生产单位和业务支撑与实施单位第一名进行通报表扬，并将评选出的优秀课件，在系统内推广应用。

另外，供电公司还完善了学员评价机制，通过深入了解学员的培训感受以及培训中存在的问题，及时进行培训策略的调整，从而提高供电公司培训管理工作效率。

3 结 语

综上所述，人力资源培训管理工作对于供电公司的发展具有不可替代的作用。况且在新时期，人才是增强供电公司核心竞争力的关键。因而供电公司能够重视完善人力资源培训管理工作的制度，并创新培训模式，加强师资力量，提高培训管理工作的质量。另外，供电公司还应该重视完善评价机制，促使供电公司管理水平的不断进步和完善，最终促进我国电力行业的发展。

参考文献：

[1] 刘志慧，李宇.现代电力企业人力资源管理存在的问题及对策探析[J]. 才智，2015，29：318.

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【关键词】可口可乐公司 人力资源绩效管理 问题 解决措施

二十世纪伊始，世界古典管理学鼻祖泰勒便倡导把科学管理规划进人事管理之中，充分调动员工工作热忱，促进社会飞跃式前行及工作绩效大幅提升先进管理观念。可口可乐公司对人才管理方面，足可以称得上知人善任，伯乐与千里马的关系，给他任君驰骋的疆土，同时为其补齐草料，让他们可以后顾无忧。也正是因为这种用人不疑疑人不用的工作作风，让可口可乐人才辈出，为其未来可持续发展添油助力。如今公司管理当中，更多重视人本理念植入，因而凡事也开始本着人权为出发点，人本管理同时也可视作人力资源管理源泉，也是实施战略人才管理的着手点。

一、可口可乐公司人力资源绩效管理问题

现如今，可口可乐公司（以下简称可口可乐）已然越发看重人力资源绩效管理重要性，但是因为多种历史原因导致，可口可乐绩效管理水平并不是很高，实践过程中也仍然有一定欠缺。具体表现成如下几点内容：首先，如今企业仍不清楚绩效考核与绩效管理差异所在，容易将二者混淆。可口可乐并未区别企业绩效考核与管理间额关系，将绩效管理视作绩效考核处理，未能由战略角度对绩效管理给予分析，只将绩效管理视作对员工绩效控制过程，明显忽略凭借计划与组织等管理举措促使员工绩效提升，绩效考核更侧重于上下级间控制。事实上，绩效管理当中包括绩效考核，但又不仅仅限于绩效考核。其次，当前可口可乐绩效管理效果并不理想。通常来讲，企业会依据员工业绩予以评估考核，但上下级间关系也只是上级与下属关系，关系不亲密欠缺有效交流，容易导致领导和员工间对工作目标存在不同理解，部分领导只讲求控制力，把员工当机械人使，只要他们服从命令即可，致使企业整体缺少创新力，这种管理措施是缺少必要指导与反馈的，使得企业整体效益不高。再次，进行绩效管理时，可口可乐仍然是有很多不足之处的：企业绩效管理欠缺整体性，过度重视个体绩效管理；绩效考核缺乏科学性；考核结果反馈机制不完善；绩效管理和必要沟通缺失，存在很多漏洞。其四，当前可口可乐绩效管理管理指标不够清晰。一边企业战略目标为企业指路明灯，企业持续发展和战略目标存在密切关联。但是目前可口可乐在进行绩效管理时管理指标不够明确。致使管理层没办法由战略角度对绩效管理的指标有效解读，加上缺少先进技术，对管理指标没办法确切设置，甚至进行实际操作时，企业对指标也未弄清，致使绩效评估能力不够，考核效能未得到有效发挥。

二、可口可乐公司人力资源绩效管理解决措施

可口可乐公司应当主要从下述几方面加强自身人力资源绩效管理：首先，对相关制度进行完善。绩效管理相关制度为管理核心内容，还能为企业实际管理提供有效支撑，从这个角度讲进行管理时对部分基础工作加以贯彻落实，给管理工作提供坚实保障。对相关制度要给予补充完善，同时要严格贯彻执行，各岗位设置应当联系企业真实所需，对岗位制度进行相应完善。员工要清楚考核标准，考核形式及其深意，还要参照工作流程、义务等对工作予以规范，以此同员工达成共识[3]。其次，设置科学考核指标。企业需要参照员工和企业特征，拟定人性化并且满足企业与员工长期发展指标。在进行制定时应当对各种因素综合考量，如员工工作内容、能力和特点等综合考评。具体评定时尽量做到公平公正公开，完善考评流程应当包括：合理考核内容和标准，对考核时间与对象予以明确，恰当考核方法与人员，程序也要科学合理，包括申诉流程等。另外，要培养良好竞争观念，参考按岗取薪现代薪酬制度，让员工养成团结友爱，互助共进意识，帮他们树立高定位与高标准理念。可以说，成熟考核指标和考核流程定会推动绩效管理可持续发展下去。再次，更新理念，提高相关认识。管理层对管理工作足够重视可以促进工作顺利开展下去。所以，相关管理人员要打破传统局限，树立科学先进管理理念，同时对管理目标把握得当。应当定期组织培训，使员工明白绩效工作紧迫性和必要性，促使绩效工作顺利展开。还要做到奖惩分明，对优秀员工给予相应奖励，表现较差的则给予适当惩处。用激励举措实现监督考核目的，促进整体绩效管理氛围形成。

在可口可乐等大批先进企业带头下，当代企业管理层逐渐了解绩效管理在促进企业提升业绩与竞争力方面的显著优势，同时将这种先进管理模式渗透到日常管理之中。人力资源绩效管理为一类庞杂先进系统工程，企业人资部门进行工作时，务必通过不断完善，矫枉过正，促使绩效管理框架与目标不断走向成熟，才能对问题正确分析，最终将企业经营效益提高上去。从目前情况看，我国针对这方面管理仍有所欠缺，比如像重视程度不够，制度体系不健全，绩效考评体系不成熟，缺少企业文化等。所以，企业亟待加强重视程度，凭借对绩效管理内容了解，建立健全相应机制，通过企业文化营造加强凝聚力等有力手段，提高综合管理能力，让企业与员工共同成长。

参考文献：

[1]张昊宇，房宏君.21世纪我国人力资源研究的基本情况、主题热点及其演进历程――基于《中国人力资源开发》的文献计量与可视分析[J].中国人力资源开发，2015.

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关键字：集团分公司人力资源管理存在的问题 解决措施

中图分类号：F406.15文献标识码：A

近年来，随着市场经济的不断完善和发展，我国的国有企业也在不断地深化改革，以适应现代化的发展需求。在这个过程中，大型集团企业的分公司也在积极的探索企业内部的人力资源改革，并不断的引进现代信息化的人力资源管理模式，制定了相关的人力资源管理措施，取得了一定的成绩，有力的推动了企业自身的发展。但是不能够忽视的是，在改革的过程中，也会受到传统经营模式和管理模式的影响，管理思维较僵化，使得管理过程中不免出现很多问题，下面本文就以铁路集团分公司为例，对人力资源管理过程中存在的问题进行分析，并指出相应的问题解决措施。

一 铁路集团分公司人力资源管理过程中存在的问题

铁路企业集团分公司的现代人力资源管理工作需要根据企业的实际发展情况采取恰当的管理措施，又需要在此基础上实现人力资源管理的积极性和创造性，不断的实现系统化和科学化的管理。现阶段，其人力资源管理工作较为简单化，粗放化，缺乏全面系统的管理机制，存在的问题主要表现在以下几个方面。

（一）集团分公司人力资源管理观念滞后

集团分公司长期受到垄断经营的影响，因此在市场经济环境下，管理者的管理观念相对滞后，不能够科学的对其职能进行定位。以铁路系统集团分公司为例，其长期受到国家垄断主义的保护，企业内部的管理者不太注重人力资源管理方面的工作，缺乏对人力资源作用的深入认识和细致深入的研究，对其管理仅仅是停留在人事管理的层面，不能够紧跟时展的步伐。加上管理者对于人力资源管理的合理流动和竞争机制的管理意识欠缺，忽视绩效考核机制的影响，使得集团分公司内部一直不能够建立起行之有效的管理模式。

（二）人力资源管理工作和企业的发展不协调

作为像中铁十八局这样的集团分公司来讲，企业的经营规模较大，人力资源部门大多都是被企业设置的，只注重其为企业管理的服务，经常会忽视人力资源管理部门为企业战略经营发展的服务功能，管理工作和企业的发展不能够同步协调，给企业的发展带来了一定的消极影响。虽然近年来企业内部也在进行改革，但是从具体的改革情况来看，依然存在着人力资源管理工作和企业的经营发展不适应的情况，加上企业规模较大，下属单位和零散部门较多，原有的人力资源管理工作依旧不能够脱离计划经济体制下的人事管理模式束缚，与企业的发展经营现状不符。

（三）缺乏完善系统的管理模式

集团分公司人力资源管理工作需要具有系统化的管理模式，才能够促进管理工作的顺利开展。作为铁路系统的大型集团分公司，企业国模较大，人力资源较多，为了能够促进企业内部有序运行，一定要制定科学合理的战略规划，并且要具备完善的管理系统。但是从目前的情况来看，集团分公司内部的人力资源管理模式较为混乱，人员的招聘、晋升以及淘汰机制的竞争性不强，尽管像中铁十八局这样的大型集团分公司已经进行了市场改革，建立了现代企业制度，但是对于人力资源管理工作方面还是不能够取得只执行的突破，人力资源管理尚未建立起具有前瞻性和系统性的模式。除此之外，人力资源管理工作缺乏对激励机制的应用，薪酬管理和绩效考核评估机制不完善，人力资源的开发和培养体系也缺乏系统性，这些都是目前管理模式不完善的表现。

（四）企业管理过程中存在的具体问题

集团分公司的人力资源管理工作在实际开展的过程中存在着一些具体的问题，例如劳动合同关系管理工作有一定的缺陷，员工工资管理中也存在着一定的问题。具体说来，劳动合同时和谐企业劳动关系的基础，但是目前企业劳动关系的主体依旧不成熟，集团分公司在强化劳动合同管理方面还不够到位，在合同管理的过程中不能够充分的以相关的法律法规为依托和前提，依法加强管理，这样就给管理工作带来了一定的难度。在工资管理方面，集团分公司也存在着拖欠工资的现象，即使像中铁系统这样的大型企业来讲，也存在着工资拖欠的现象，这样不利于协调企业和员工之间的关系。

二 集团分公司人力资源管理中问题的解决措施

人力资源管理在我国集团分公司发展的过程中占据了重要的地位，为了更好的促进企业的发展，一定要采取恰当的措施，解决好人力资源管理过程中存在的问题，实现集团分公司的可持续发展。针对上述提出的三点突出问题，下面本文指出具体的解决措施。

（一）变革管理者观念，提升人力资源管理工作的重要性

在市场经济环境下，企业要想更好的发展，需要紧跟时展的潮流，更新管理观念，摆脱过去计划经济的管理体系，实现管理的创新发展。现在集团分公司竞争的实质就是人才的竞争，而人才竞争的关键就是人力资源管理的竞争。为此，需要在创新管理观念的基础上提升管理者对人力资源管理工作的重要性的认识，使自身的管理工作能够具备大局观念。为此，需要在企业发展的过程中树立全局视角，解决人力资源管理过程中存在的问题，并且在企业发展的过程中注重对人力资源管理作用的充分发挥。作为铁路系统的国企来说，要和我国目前铁路系统的发展状况相连接，一企业的核心价值观和总体经营战略为核心，并以企业的远景发展战略为目标，使得人力资源管理者的管理观念能够充分的融合到企业文化和组织结构当中，创新管理理念，实现企业的长远发展，并促进企业战略经营目标和发展目标的实现。

（二）确保企业人力资源管理工作和企业经营发展相协调

企业经营和发展的最终目标就是要使自身在激烈的竞争中站稳脚跟，并且能够获得可观的经济效益，在这个过程中，人力资源管理是关键。但是仅从人力资源重要性的角度去考虑管理问题是较为片面的，在管理的过程中还需要实现管理和经营的协调发展，这样才能够取得事半功倍的效果。为此，作为管理者，要首先熟悉企业的经营发展战略、经营目标和整体模式，以此为基础，制定人力资源管理的方式方法，树立起大人力资源观，从企业发展全局的角度去开展工作。以中铁十八局的发展为例，作为铁路系统的大型集团分公司来讲，中铁十八局有很多下属企业，在这个大环境下，企业的人力资源管理不能够采用完全一样的模式，每个子公司和分公司的经营方向和经营目标不同，管理的方法也必然有所差异，这就需要在制定总体管理方向的基础上，各公司根据自身的发展情况制定和本公司经营发展方向相一致的人力资源管理措施，实现协调发展，这样才能够进一步的推动企业的长远进步。

（三）建立健全集团分公司的人力资源管理模式

上文中分析了，在集团分公司人力资源管理的过程中缺乏系统完善的管理模式，这样就会给管理工作带来一定的负面影响，为了合理的解决这一问题，一定要从全局出发，完善管理模式和管理机制的建立。首先，需要建立起以绩效考核为基础的薪酬管理制度，并在此前提下充分的发挥出薪酬的激励和约束的作用，这样能够得到员工薪酬和贡献之间的相互关系数据，并且获得考核岗位之间晋升的数据，有效的提升员工工作的积极性。其次需要重视人力资源的战略规划管理，建立起科学合理的人员招聘、选拔和晋升机制，实现人力资源的动态管理。在这个过程中注重实践、竞争以及择优的用人理念，建立起和市场化竞争机制相吻合的管理方式。最后，建立起现代化的人力资源开发和培养机制，并重点加强科技人才的开发，建立起科技实力强劲的人力资源队伍。

（四）采取具体措施解决实际问题

上文中主要提出的具体问题是劳动合同管理和企业员工的工资管理问题，要想更为合理的处理这些问题，需要采取具体的措施。从合同管理的角度来讲，在开展工作时一定要以《宪法》、《合同法》以及其他相关法律为依托和基础，依法合理加强用工管理，注意劳动合同的合法性和有效性，最大限度的降低企业和人力资源之间的劳动纠纷。在工资管理方面，需要尽量的畅通员工的利益表达渠道，由于员工相对于企业来讲处于弱势，因此企业要想更好的调动员工的积极性，一定要从员工的利益出发，解决拖欠员工工资等现象，这样能够更好的处理企业和员工之间的关系，更好的促进企业人力资源管理工作的开展。

结束语：现代企业的竞争实际上是人才的竞争，因此说集团分公司要想在竞争中取胜一定要采取恰当的措施加强对人力资源的管理。本文以此为出发点，结合自身工作经验，从集团分公司人力资源管理中存在的问题和解决措施两个方面进行了分析论述，希望能够为今后的管理工作提供帮助。

参考文献：

[1] 郭武伟 国有企业人力资源管理存在的问题和解决措施 中国科技纵横，2013年第14期

[2] 王君兰 巫艳 浅谈国有企业人力资源管理存在的问题及对策 商场现代化，2011年第17期

[3] 王淑君 当前国企人力资源管理中存在的问题及对策 城市建设理论研究，2012年第32期

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摘 要：随着经济全球化的快速发展，企业所面临的环境日益复杂。我国很多供电公司的人力资源配置整体效率较低。本文通过分析供电公司人力资源配置现状，提出相应的对策建议，对提高供电企业人力资源配置效率工作具有重要的意义。

关键词 ：人力资源 优化配置 对策建议

引言

人力资源是企业生产经营过程投入的最宝贵的资源，是最具有价值和创造力的因素。我国供电公司保留着老国有企业的经营模式，在人力资源配置和人力资源管理方面存在重要的问题，人力资源配置效率整体比较低，严重制约着企业的发展。科学、合理的人力资源配置将有助于企业形成良好的运行机制，有利于发挥人力资源的积极性和创造性。因此，对供电公司进行人力资源优化配置的研究具有非常重要的意义。

1、人力资源优化配置理论基础

1.1 人力资源配置概念及原则

（1）人力资源配置。人力资源配置是指企业在特定的发展目标下，对企业人力资源数量和人力资源结构的有效分配。从企业管理角度来看，人力资源优化配置是对企业每部的人力资源进行合理分配，使人力资源与企业的其他资源有效结合，提高企业的生产力和创造力。

（2）人力资源配置原则。人力资源配置就是要最大限度的发挥人力资源的作用，实现人尽其才、才尽其用、人事相宜的目标。在进行人力资源管理时要遵循系统性、能级对应、优势定位、动态调整和内部为主等原则。

1.2 人力资源优化配置与供电公司的关系机理

近几年供电公司不断地对人力资源进行改革，只有对人力资源进行优化配置，提高人力资源配置效率，才能够适应公司的发展。人力资源优化配置与供电公司之间存在着一定的关系机理。

（1）良性互动关系。人力资源优化配置与供电公司之间存在着良性互动关系。我国很多供电公司遗留着老国有企业的旧模式弊端。对其进行人力资源优化配置能够促进公司用人机制的改革，推进公司经济增长，进一步促进人力资源优化配置的改善。

（2）非良性互动关系。人力资源优化配置与供电公司之间存在着非良性互动关系。人力资源优化配置除了对促进公司用人机制的改革，也会对公司原有的组织体系造成一定的冲击，影响公司的经济效益，也对以后的人力资源配置活动造成较大的负面影响。因此，在公司进行资源优化配置时需要设置一定的组织体系作为保障。

（3）协调机制。供电公司进行人力资源优化配置是一把双刃剑，可使公司得到良好的经济效益，可能使公司面临着巨大的风险。因此，在进行人力资源优化配置过程中，公司应建立相关的保障机制，并完善其实施的辅助机制。

2、供电公司人力资源配置现状

虽然近几年供电公司在不断的进行人力资源改革，来提高企业人力资源配置效率，但是原有供电企业遗留下来的弊端，制约着公司人力资源配置效率的提高。

2.1 人员过剩和人员流动缓慢

供电公司是由原来的行政事业单位改制而来，旧有的劳动用人制度具有超额用人的特点，而且原来的行政事业单位除了承担电力供应的服务外，还承担了员工医疗、福利等多种社会职能。供电公司进行市场化改革后，这些职能被逐渐分离出去，但是相应的人员没有分离出去或者没有彻底分离出去，导致目前供电公司人员过剩。供电公司的福利待遇较好，工作比较有保障，所以人员的流动性缓慢。

2.2 人力资源结构不合理

在类型结构方面，由于供电企业属于传统工业企业，主要是以专业管理人员为支撑，以技术管理和生产技能人员为主体，具有一定的企业人负担。在学历结构方面，以研究生为先导，大学本、专科为主体，整体学历水平较高，但是仍存在一定低学历人员。供电公司人力资源机构不合理情况，基本能满足企业发展需要，但是需要进一步的优化。

2.3 人力资源文化层次差距较大

供电公司主要是以专业管理人员为支撑，以技术管理和生产技能人员为主体，人员知识水平属于中上水平。公司人力资源质量在处于中上水平，能较好的保证公司的正常运营。但是，公司员工的文化层次存在较大差距，对复合型人才比较缺乏。

2.4 存在人员与岗位不匹配现象

供电公司内部存在人员与所配置的岗位之间有专业对口、性格禀赋和职业经验等不相匹配的问题。例如电网运行调度、配网调度与自动化、电网信息通信以及保护自动化等岗位对专业人才的需求量比较大，但是被配置的人员存在专业不符的现象。这违反了人力资源配置过程中的能级匹配原理，会严重制约着公司人力资源配置效率的提高。

3、供电公司人力资源优化配置的对策建议

科学、合理的人力资源配置将有助于企业形成良好的运行机制，有利于发挥人力资源的积极性和创造性。根据供电公司人力资源优化配置存在的问题，提出相应的对策建议。

（1）优化公司组织结构。按照公司“三集五大”的发展战略要求，赞着专业属性，将业务重叠和只能联系密切的部门或岗位进行合并，减少因人设岗的现象，减少冗余人员，增加一线人员和关键性缺员岗位的人员数量。

（2）加强公司人才队伍的建设。建立“培训、考核、使用、待遇”一体化激励机制，提高员工素质，发现人才，培养人才。优化人才结构与人岗匹配，开辟经营管理、生产技术技能岗位员工的职业发展通道，全面拓宽员工职业生涯发展通道。

（3）完善公司人岗匹配情况。将公司各部门的各级岗位进行岗位分析并编制岗位说明书。在开展人员招聘、调动、竞聘、工作绩效考评和人力资源开发时就能完成更加科学规范和科学合理的人岗匹配工作。根据公司或者是岗位的需求，也可以对岗位说明书进行动态调整，使岗位说明书不断适应岗位对人员的需求，从而让公司的人力资源配置更加合理。

4、结论

我国很多供电公司遗留着老国有企业的经营模式，企业的人力资源配置效率比较低，无法适应经济全球化的快速发展。本文通过分析我国供电公司人力资源配置现状，提出相应的改革对策建议，对提高供电企业人力资源配置效率工作具有重大的意义。

参考文献：

[1]徐锋. 某市供电公司人力资源优化配置问题的研究[D]. 山西大学， 2012.