人力资源风险管控精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇人力资源风险管控，期待它们能激发您的灵感。

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经过近几年的研究，人们把企业人力资源管理风险分为三大类，即人力资源入口风险、人力资源使用过程风险以及员工离职后风险。招聘风险就是人们所谓的企业人力资源入口风险，其含义主要是指企业在对员工进行招聘的过程中出现了管理体制的漏洞，从而导致一些能力不符的人进入了企业内部，成为企业的员工，为了规避这种风险，就需要企业的人力资源部门在进行企业招聘的过程中严格把守进入企业的条件，保证进入企业的员工都能找到自己合适的岗位，充分发挥自己的才能。而所谓企业的人力资源使用过程风险一般指的是员工在通过企业招聘进入企业之后可能会遇到的各种问题而对企业人力资源管理而造成的一定风险。为了规避这种人员使用之后的风险就需要规范企业的人才管理制度来约束和管理员工的行为。企业人力资源管理风险中的员工离职后风险一般说的就是如果员工从企业辞职之后或者离职之后而有可能面临的劳动纠纷以及企业商业机密的透露或者是由于企业机密透露而引起的商业伙伴流失等风险。为了规避这种风险就需要企业在员工招聘之初就进行周密的劳动合同来签订双方应该遵守的义务，从而保证双方的利益。‘

二、企业人力资源管理风险控制的主要特点

企业在进行人力资源管理风险控制时主要表现出了三个特点：首先，一般来说，企业人力资源管理风险控制主要针对的是企业人力资源管理的整个过程，包括对其管理的前中后进行控制和管理，在这整个过程中，每一环节的控制既有其自身的特点同时各个环节又有着紧密的联系。然后，企业人力资源管理的风险控制并不是一蹴而就的，其控制需要企业内部采取一定的措施来帮助这些控制的实现。一般为了控制人力资源管理风险，企业在进行人员招聘的过程中往往需要背景调查与政审等，并在正式被录用之后，严格遵守企业的规章制度。最后要说明的一点是，在企业进行人力资源管理风险控制的目的归根结底都是为了使企业人力资源管理的效益达到最大化。而这种对企业利益最大化的体现并不是直接通过人力资源而完成的，主要是通过对人的控制与激励来间接促进生产力的提高。一般来说，如果企业的生产条件不变，那么想要提高企业的生产力就必须通过企业中的人来完成，所以，在生产力提高的角度上来说，企业的人力资源管理对企业生产力的影响也是十分重要的。所以，在企业的发展中，越来越多的人逐渐意识到要通过做好企业人力资源管理风险的控制，来实企业人力资源管理效益最大化，从而最终实现企业生产力的有效提高。

三、企业人力资源管理风险控制的主要措施

尽管我国对企业人力资源管理风险的控制研究还处于初级阶段，但是通过多年的发展和总结我们也得出了一些有效防范企业人力资源管理风险的措施，主要有以下几点：对企业人员的招聘流程进行规范化管理；在企业内部建立完善的员工培训制度（明确培训的目标——制定与实施培训计划——做好培训的转换工作——做好培训反馈工作——制定相应的保证制度）；建立开发式的绩效考核系统（完善制度，加强沟通——明确绩效考核定位——评价者培训——设计和实施绩效考核计划——检查评价）；建立并健全企业的薪酬制度和体系；在企业与员工之间建立契约约束双方的行为；建立人才储备库；签订担保协议；建立人力资源信息库，加强人力资源信息管理。

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人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工工作积极性，激发员工工作潜能，使其各项才能达到最优状态，为企业创造更多价值，确保企业战略目标实现。笔者认为，调动员工积极性最有效的办法，就是建立健全激励机制。通过各种激励方法的建立，进一步挖掘员工潜力，提高工作效率、提高创新能力；确保企业稳定、可持续性的健康发展，就是要加强风险防范管控机制建立，加强管理、监督、监控力度，使企业立于不败之地。

二、如何建立激励机制

1.创建自身企业文化，激发员工工作热情

企业文化就是企业发展的灵魂，是企业管理中的一个重要机制。成功的企业文化、和谐的工作氛围不仅可以增强企业的凝聚力、向心力，还能激发员工开拓进取、奋发图强的精神。良好的企业文化要以人为本，重视员工的工作和生活。特别是那些工作时间无规律、环境差、工作强度大的员工，要尽量做到提供好的工作氛围和服务，关心他们的生活和需求，为他们排扰解难，不断增强员工的主人翁意识，使员工心甘情愿的为企业服务。除此之外，还要建立一种危机意识的氛围。工作，小之是对家庭的责任，通过工作赚取薪酬，可以获得生活保障；大之是对企业的责任。工作效率的高低，工作质量的好坏直接影响到企业的存活和发展。因此，为了身上肩负的责任，我们没有理由不好好工作。“今天工作不努力，明天努力找工作”，每个人心中都应该树立危机意识。同时珍惜现有工作岗位，尽自己最大努力做好本职工作，力争在稳定中求发展。

2.营造积极向上的良性竞争机制

工作中，无论岗位高低、职位大小，都存在着竞争，也只有竞争才会使企业真正的进步和发展。笔者认为，竞争并非意味着相互拆台，相互排挤。竞争中应该树立正确的人生观和价值观。即不与别人攀比，只给自己定位。营造积极向上的良性竞争机制，企业可以组织员工开展培训教育，宣传工作的最终目标是将自己的潜能发挥到极至。只有在良性竞争中，才能激发这种潜能，体现这种价值。除此之外，管理者还需要通过竞争，激励优胜者积极创新、鼓励失败者奋发图强的精神，更好的为企业服务。

3.制定公平、公正的激励机制

一方面激励制度要体现公平、公正的原则，并将制度公开化、透明化，使员工感到竞争是建立在机会面前人人平等的前提下进行；另一方面激励机制要和考核制度结合起来，充分体现按劳分配原则，坚决反对平均主义。管理者要根据各岗位工作特点，如劳动强度程度、技术含量程度等进行分析、了解劳动市场信息、有阶梯式的建立起薪酬制度和特别奖励机制。根据工作质量等体现出奖优罚劣、优胜劣态趋势，充分激发员工竞争意识，调动工作积极性。

4.建立健全绩效管理体制

强化业绩管理，建立健全绩效管理体制，将业绩考核目标量化、将考核制度科学化，做好相关考核与评价工作。在量化过程中，要考虑个体差异，实行差别激励，做到有的放矢。其次，管理者必须要根据工作劳动强度、技术含量等，有阶梯式的制定出相对公平、合理的薪酬分配制度，这样才能使之成为激励动力。在企业业绩管理中，应大力引进末位淘汰制以及先进奖励制度，营造良性竞争氛围，激发员工向上发展的动力与欲望，将企业员工的内在潜力充分挖掘出来，从而更好的实现经营管理目标。

三、人力资源管理风险及防范措施

企业在运营管理过程中，仅有激励机制是远远不够的。在人力资源管理过程中，实现管理风险防范管控，有效控制或解决管理过程中出现的风险，重点加强预测、分析，发挥管控、监督作用，提高企业核心竞争力，化解管理风险问题不容忽视。

1.人力资源管理主要面临的风险

（1）道德修养风险。随着市场竞争趋势的日益增加，一些管理人员，特别是人力资源方面管理人员未能抵制金钱的诱惑，而丧失了管理标准。管理尺度“见人下菜碟”，没有做到任人唯贤。甚至在利益的驱动下违纪操作，相互拆台，在员工之间造成了一种恶性循环，给企业以及员工内部形成了一种不正之风，导致员工士气削弱。

（2）企业制度风险。企业的制度风险主要体现在用人单位管理者在选人、用人标准上不科学、不客观，选拔程序和过程缺乏公平、公正，暗箱操作过程严重。更有甚之，体现了过程公开、透明，结果任意修改。选人、用人中只重裙带关系不重工作能力、只重工作经验不重人品道德。人员搭配规划不合理，相应奖罚措施不得当，缺乏激励机制，忽略员工职业规划和再教育等。

（3）投入性风险。目前，很多企业都存在“留不住人才”的现象，人员频繁“跳槽”成为企业头疼的一件事。信息快速发展的时代，一些高端人才很重视自身价值的体现。若相关福利待遇达不到预期期望值或不能够充分发挥自己能力特点，一些科技人员很可能将高端技术或商业秘密带走，更有甚之会流入到竞争对手那里，对原企业造成损害。

（4）信息传递风险。信息时代的到来，带来了知识更新的挑战。企业不能够充分有效的掌握员工信息对其实施监控，一旦提供虚假信息、伪造信息等，导致相关人员不能任胜本岗位，将对企业经济利益造成进一步影响和损失。

2.人力资源管理防范措施

（1）加强队伍建设，提高管理者道德修养。坚持公开、公平、公正的招聘、选拔、考核、升职原则。企业选人、用人、选拔、考核标准虽由管理层制定，但为了体现更加公平、公正性，企业可以在选人、用人过程中，实施员工代表监督，领导、员工共同打分，形成综合评价的方式进行。这种相互监督、相互制约的方式，可以有效防止管理者因利益或金钱的驱动而丧失“任人唯贤”的工作标准，使真正的人才能够更好的为企业服务。

（2）树立人力资源风险管理意识。企业要树立人力资源风险管理意识，对环境中不确定性因素进行分析并根据客观实际对这些影响进行预测。通过风险预估，制定风险管理预案，有效控制风险发生。如：建立企业人才流动预警。定期对人才流动情况进行统计、分析，包括流动时间特点、流动原因等，寻找流动规律，制定人才流动警界线，如：建立人员学历与职称预警。企业的核心是由操作人员、技术人员、管理人员组成。对这些人员学历结构、职称结构、数量要求等，都要有系统的界线和标准。一旦人才流动达到某种比例时，要引起管理者的重视，同时说明企业经营基本要求将可能受到威胁，应采取相关措施进行人才培养或实施招聘计划。如：建立人员健康、年龄情况预警。根据企业行业特点，比如说高速公路收费人员，需对她们健康情况、年龄情况进行摸底调查。若平均年龄过大，可能造成看不清票款等问题而对工作造成一定影响。因此，企业管理者应根据行业实际特点，做好调查，如果达到警界线，需提前考虑企业人员安置问题以及进一步引进人才问题。

（3）加强管理风险的制度。针对投入性风险中人才流动问题。很多企业认为高学历人才是企业高端化的标准体现。笔者认为，人才的开发需要从具体实际岗位出发，而且要注重岗位中优秀人才的培养和选拔，这样既减少了高学历高薪费用的支出，还可以在企业内部建立起竞争机制，给员工搭建晋升舞台，促进和激励内部员工奋发图强的精神。除此之外，企业在用人环节上，还可以进行岗位轮换的方式，培养综合型素质人才，避免长期一个岗位对工作懈怠、缺乏创新，同时还能避免犯罪发生。

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1.风险的定义

风险的定义非常广泛，各行各业有所不同，但其中发生不利事件的可能性和危害性已成为风险定义的核心。比如在《职业健康安全管理体系》中风险的定义是发生危险事件或有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。从而我们不难给出人力资源管理中的风险定义，那就是因发生员工身心问题或企业违规行为引发劳资争议甚至引发侵害员工和企业利益的严重事件的可能性，与随之引发损害的严重性的组合。

2.风险控制的定义

风险控制包括风险识别、评价和控制。风险评价的定义是对危险源导致的风险进行评估、对现有措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。在风险评价的基础上采取一些措施和方法来降低事件发生的可能性，使风险处于可接受的状态。

二、人力资源管理风险识别和评价

根据风险来源方，将风险分为两类，一个是来自员工方，称为员工风险源，另一个是来自企业，称为企业风险源。

1.员工风险源

（1）身体和心理健康因素，特别是会影响到其正常工作的身体和心理疾病。近年来，类似富士康13跳在企业界产生了很大的影响，13条鲜活年轻的生命瞬间消失，令人痛心。更让人忧虑的是，卫生部日前公布了一项面向30个城市50家全国500企业的调查结果，数据显示：国内大企业员工身心健康问题突出，超80%的人受到过各种健康问题困扰。颈椎腰椎病、肠胃病是目前威胁员工身体健康的主要疾病，员工最多的困扰来自“疲劳”和“失眠”。从心理层面，78.9%的员工有过“烦躁”情绪，59.4%的人感受过“焦虑”，38.6%的人觉得“抑郁”。我国目前确诊的慢性病患者已达2.6亿人，每5个人中就有1人确诊为慢性病患者。慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的85%。我国成年人中约有17%存在各种心理疾病，烦躁、抑郁、焦虑等疾病突出。就抑郁症来看，其发病呈逐年上升趋势。在我国每3分钟至少有一个抑郁症患者自杀死亡。（2）能力因素，特别是与工作绩效相关的各种能力。员工通常会对自己的能力及绩效给出较高的评价，从而与公司的评价产生落差。有些员工愿意通过学习来提升自己的技能，满足工作需要，而有的员工则产生得过且过的思想，进入恶性循环圈，阻碍自身的发展。

2.企业风险源

（1）为降低成本，违法用工。现在有很多企业特别是私企不与员工签订劳动合同或大量使用实习生甚至童工，通过支付很低的工资和少交甚至不交社保、违法用工来降低用工成本。（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企业管理者常常感到制度越来越多，从员工的招聘开始到员工离开都可谓有据可查，工作程序和流程也是全面覆盖、无一疏漏，但结果却往往是效率越来越低，问题接连不断，员工对待企业的态度更多的是“对抗”、“消极怠工”、“上有政策，下有对策”，甚至发生集体突发事件，影响企业正常生产经营，产生不良社会负面影响。（3）管理者不当督导。2010年，某工厂部门主管经常辱骂下属致使两名员工在一个月内接连死亡。2011年，此类事件仍有发生。深圳一家公司某女主管用恶毒、贬损的语言辱骂某女工，在该女工爬上楼顶欲跳楼自杀时，在旁的主管竟然说出不要阻拦，后引起400多名员工集体停工，维护自己的权益。

3.建立风险源管理程序

风险种类繁多，情况各异，比如违法用工在国企较少但在私企较多，所以企业应根据自身实际情况，建立风险源管理程序，规定风险源识别、确定、定期评审、修改及调整，做到及时有效地识别风险。

4.风险评价

应对所有识别并确定的风险源进行评价。风险评价根据危险发生的可能性、频繁程度及后果严重性打分，三个分值之积代表风险等级。

三、人力资源管理风险控制

企业应建立人力资源管理风险控制程序，明确机构及职责，规范监控流程，制定应急方案。在风险控制中我们可以借鉴质量管理体系中PDCA过程方法，首先确定风险控制的途径，然后制定风险控制方案和实施计划，最后要监督检查实施情况并提出改进意见。本文中主要提出6个控制途径，而控制方案、计划、检查和改进工作应根据企业实际情况逐一策划和开展。

1.全面性体检

企业应组织员工在入职、在职（定期）、离职时参加具有较高资质的医院的全面性体检并保存相关检验报告，对于在可能产生职业病环境中工作的人员应到职业病鉴定中心做好入职、在职和离职体检。

2.合法用工，提供保障

合法用工是预防劳资纠纷的基础。规范企业用工模式，与员工及时签订劳动合同，办理社保。其实工伤和生育保险是可以帮助企业在特定情况下减少负担的，如果企业经济实力较好，可以为经常外出或工作存有较高风险的员工购买商业意外险和雇主责任险，即体现了企业的福利又可以减少一些经济损失。

3.制度流程有效性的提高

大部分企业都会关注制度流程建设，在制度的系统性和全面性上做足了功夫，但面对这么庞大的制度体系，我们的员工会认真阅读和理解吗？他们读完之后能记住吗？他们能在工作中使用或遵循吗？所以制度流程建设并不是越复杂越好，而是越有效越好。企业管理者在制定制度和流程时应更多地关注企业的实际情况和相关员工的综合素质，一般来说，简单易记才易做，所以管理者的工作不是让事情复杂化而是简单直接化。另一方面，企业制度往往会涉及员工的利益，为了获得大多数员工的支持，在制定的过程中注意多渠道收集员工的意见和建议，适度地维护员工利益，减少制度执行的阻力。

4.管理风格的艺术化

企业管理者要加强自身修养，时刻牢记尊重下属，使得每一个员工都能感受到自己受到领导的关注。当员工在工作中出现问题时，我们首先反省管理层是否有哪些地方做得还不够，不是粗暴的指责和批评，一味地以开过失单或解雇员工来解决。良好、有效的沟通能及时捕获员工们每时每刻的变化。另外通过培训学习管理技巧，形成艺术化的管理风格，从管理员工升华为关爱员工，创建和谐的工作氛围。

5.任职能力是基础，职业发展是动力

有些企业在安排员工工作时常常图快图方便，觉得有些活很简单，随便找个人做，忽略了任职的能力要求，特别是一些特殊工种的持证上岗的硬性规定，一旦发生危险事故，企业责任重大。所以管理者要清楚岗位的任职条件，特别是遇到特殊工种时不可掉以轻心。随着员工在企业工作时间的增长，工作经验和能力逐步得到了提升，这时职业发展就显得必不可少。在一些例如微软的知名企业，员工可以根据自己的兴趣和优势选择工作岗位。一个人做什么会尽心尽力，当然是他感兴趣的事情，所以从人的兴趣出发，使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作，通过建立灵活的岗位配置机制，使员工有机会发现自己感兴趣的工作，努力提升员工的积极主动性、创造性。对于规模较小的企业可采取扩大工作范围和丰富工作内容的方法来满足员工的兴趣，获得职业上的进一步发展。

6.对员工心理问题应积极预防与协助治疗

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关键词：风险预警 人力资源管理 风险控制

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）12-254-02

随着全球经济竞争和知识经济时代的到来，使得人力资源管理已经成为企业所依赖的战略性资源，其功能和作用对企业的发展越来越重要。在经营活动中，企业各种战略最终都是要通过人力资源管理来实现的，所以长期以来人力资源管理被认为是企业中最重要的资源。因此，很多学者加紧了对人力资源管理理论的研究，不断探讨新理论、新方法，同时，企业界也重视了人力资源的管理的研究，不断增加对人力资源管理开发的投资，对人力资源管理中的招聘、培训、绩效、薪酬等各个环节进行积极的改革创新。但在人力资源管理实践过程中，随时可能遇到各种风险。这些风险包括：招募制度合理，造成不良人才流入企业；由于失误的政策导致关键员工的流失；无故增加培训预算导致人力资本成本加剧；激励机制未能发挥实效导致核心技术被员工泄露等，这都会给企业造成无法预计的损失。但是，风险与收益相伴而生，人力资源管理不仅是高风险的管理，更是高产出的管理。因此，研究人力资源管理风险及其防范对企业决胜于新经济时代有着非凡的意义。

一、人力资源管理风险的内涵与特点

1.人力资源管理风险的内涵与外延：企业在经营各种活动时，可能会出现结果与企业经营目标相背离。在企业经营中，每个员工都可能受到各种意外因素的影响，身体和精神都可能遭受伤害。这些都会给企业带来损失，这种损失称为人力资源管理风险。本文对企业人力资源管理风险的概念进行了界定：企业人力资源风险的管理是指对企业人力资源风险进行管理。人力资源管理风险是指在组织人力资源管理活动中，由于没有很好地处理人力资源管理中各因素之间的关系，给组织经营管理带来意想不到的损失的可能性。

2.人力资源管理风险的特点。通过研究表明，人力资源管理风险一般具有以下几个特点：(l)客观存在性，人力资源风险是客观存在的。人力资源管理中的各个环节都存在着风险，企业只能设法防范或化解风险，不可能绝对消除人力资源风险；(2)具有破坏性，人力资源是企业核心的资源，在管理过程中一旦发生风险，将会给企业造成不可想象的损失，那样不仅会危及到企业核心资源的安全，严重的还会导致企业发展战略的彻底落空；(3)具有动态性，人力资源管理风险在企业各个环节中发生的概率、影响风险的强度和范围都不尽相同，并且还有动态变化的特点；(4)具有可化解性，人力资源管理风险并不是不可化解的，只要人力资源计划符合实际、企业制度合理、管理人员严格遵守并落实到位，是完全可以化解的；(5)长期存在性，由于各种原因而导致企业管理目标不能实现，将会在较长的时间里显现出对企业发展的不利和危害，当企业管理者察觉时，影响往往很严重，连弥补的机会都没有，从而给企业经济上、形象上和士气上造成重创，严重的还可能使企业由此一撅不振。

二、企业产生人力资源管理风险的内部原因

1.人力资源的流动性。人力资源的能动性决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人所有，如巴泽尔所说的人力资源是“主动资产”，它的所有者完全支配着人力资源如何开发和利用。在个人利益得不到保护的时候，个人可以凭借其手中的实际控制权关闭有效利用人力资源的途径和通道。当今经济社会，企业很难拥有终身员工，而企业员工也很难在一个企业“从一而终”。这些研究说明企业人力资源是一种流动性资源，在市场经济越发达的国家，这种流动性越强。

2.员工的心理和生理的复杂性。目前为止关于“人”的研究并没有准确地揭示“人”的全部心理结构和人的运行机制，赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人力资源管理活动存在着风险。

3.人力资源的能动性。人力资源是生产力各种要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的要素。人力也就是劳动力，附属于劳动者的人体之中，而劳动者受其大脑和高级神经系统的控制，具有独特的思维、情感、意志和个性，具有其它劳动工具要素所不具备的能动性。人力资源的开发和利用会受人的主观意愿的影响，当劳动者的主观意愿与企业的目标不一致时，就有可能造成企业目标难以实现，并给企业带来损失。

4.人力资源的动态性。人力资源管理本身也是一个动态发展的过程。这种动态性主要表现在：一是人力资源行为的动态性，另一种是人力资源素质的动态性。由于人具有复杂性的特点，使得人不会像机器设备资源那样严格按照所设定的程序执行命令，员工的行为会由于各种原因导致行为的结果与预设目标有一定程度的差异。即使是标准程序化的工作由于有了人的参与，也隐含了实际目标与预设目标的不一致性，虽然此类人力资源风险级别较低。但是对于非标准程序化的工作，这种行为的动态性却会形成更大的人力资源风险。

5.人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在目标的系统性，即企业目标和员工个人目标的系统性有机结合。现代企业人力资源管理最突出的特点在于，并不只关注如何根据企业目标来使用员工，而是把企业的整体目标与企业员工的个人目标结合起来，实现企业整体和企业员工的共同发展。目标系统性强调相互依赖和开发利用两个原则。其次，人力资源管理的系统性表现在系统的整体性，是由相互依赖的若干要素组成的，但各个要素并不是简单的组合，而是具有整体性和有机统一性的，在实际管理中只有充分注意各组成要素或各层次的协调，才能提高其系统性和整体的管理效果。此外，企业的人力资源管理的系统性还表现在对外部运营环境的适应性。人力资源管理外部运营环境的变化会引起人力资源管理系统性的相应改变，相应地引起系统内各要素相互关系和功能的变化。

三、人力资源管理风险控制

1.人力资源管理风险控制的内涵：人力资源管理风险控制是指在人力资源计划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、绩效考核评估、员工薪金和津贴、福利激励机制和奖励机制等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生，它的对象是人力资源管理的整个过程。

2.人力资源管理风险控制的过程。作为一种管理活动，人力资源风险控制是由一系列行为构成，主要包括风险识别、风险评估、风险防范和风险效果评价四个方面：(l)风险识别是整个风险管理工作的基础，不通过识别并用语言表述，风险是无法衡量的，无法进行科学的管理。风险识别是指风险管理人员通过大量的信息资源进行系统的分析，认清企业存在的各种风险因素，进而确定企业所面临的风险及其性质，并掌握其发展趋势。(2)风险评估是对特定的风险测定及其风险事情发生的概率和损失程度，风险评估是在风险识别的基础上进行的。通过风险识别，发现了企业面临何种风险，弄清存在的何种风险因素，确认了风险的性质，并取得了有关数据。（3）风险防范是指对经过风险识别和风险评估之后对风险问题采取的行动，根据企业的情况采取相应的策略，将风险降到最低。它是风险控制过程的一个关键的阶段，是根据风险识别和风险评估的结果去制定合理的方法对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以保证其成功的管理体系。(4)风险管理效果评价是指对风险处理手段的效益性进行分析、检查、修正和评估。在上一阶段，制定并执行了最佳风险防范手段之后，风险管理者还应对执行效益进行检查和评价，并根据实际情况不断修正和调整计划。随着时间的推移，企业所面临的社会经济环境及自身的业务条件都会发生变化，就会导致原有风险因素的变化，同时也会产生新的风险因素，也可能采用新的管理技术。因此，必须定期评价风险处理效果，修正风险处理方案，以适应新的情况并努力达到最佳管理效果。

四、人力资源管理风险的控制策略和防范措施

常用的企业人力资源管理风险防范措施有五种，即风险保护、风险减轻、风险回避、风险自担和风险转移等策略。

1.风险保护策略。风险的大小可以用损失的严重程度和损失发生的可能性大小来衡量。风险保护就是降低损害发生的可能性。例如：企业通过EHS管理减少员工工伤事故发生的可能性；或利用合同约束降低人员非正常流失的可能性。

2.风险减轻策略。风险减轻策略是指降低损失的严重程度。例如企业培养可以接替关键人物的“接班人”，从而减小了关键人物意外流失损失的程度；又比如在劳动合同中规定，员工流出后在若干时间内不得从事与本企业竞争的业务活动等等。

3.风险回避策略。风险回避策略就是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法，来回避损失发生的可能性。这是一种最为简单亦较为消极的方法，而且并不是所有的风险都能回避，这种策略的采取与否与风险损失的大小及发生的可能性大小有关。一般损失和发生可能性大的风险可以采取回避策略。另外，通常回避一种人力资源风险会引入其它风险，所以使用这种策略应对风险的企业必须对风险的威胁和后果有足够的认识，要注意避免因为主观的判断而丧失发展机会。

4.风险转移策略。风险转移策略是指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人。这种转移又可细分为非保险转移和保险转移。最典型的人力资源风险非保险转移的例子是企业通过人力资源外包将自己的某一业务转移给另一组织完成那么这一业务中的人力资源风险便转移给了承包组织。保险转移是指企业通过购买保险，将风险转移给保险公司，以财务上确定的小额支出减少经营管理中巨大的不确定性，从而有助于企业及时恢复正常的生产经营活动。

5.风险自担策略。风险自担策略指企业自己承担风险发生后的损失，不包括没有意识到人力资源风险的企业被动承担了人力资源风险损失的情况。例如：充分认识到人力资源风险及其大小的企业，对于素质要求低且极易从人力市场获取的人员的流失风险采取风险自担策略，而对关键人物的流失风险采取减轻、保护等策略。也就是说一般对风险损失小或发生可能性小的人力资源风险采取风险自担策略。

参考文献：

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4.王薛刚.人力资源风险管理的理论研究与实证分析[D].硕士学位论文，武汉理工大学，2004

5.张亚莉.企业内部人力资源风险防范川.科学学与科学技术管理，2001(11)

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关健词：人力资源 风险 控制措施

21世纪是全球市场化和信息化的世纪，也是知识主宰的世纪，在这一新的历史时期，企事业单位也需要顺应时展的特点，运用现代的科学方法，对人力资源进行合理的组织和管理。人力资源管理部门是企事业单位对人力进行整合和管理的重要部门。企业事业单位在进行人力资源管理时，应该具备一定的风险防范意识和能力，应该时刻关注管理过程中可能出现的风险，并结合风险成因采取相应的解决对策，进而提高人力资源的工作效率和管理水平。

一、人力资源风险产生的根源

在人力资源管理中，风险不但来自于人力资源的本身，还来自于其管理过程中的不善或者缺失。这是企事业前单位在人力资源管理过程中普遍存在的风险根源。

1.1人力资源本身的风险

人力资源相对其它资源来讲具有一定的特殊性，企事业单位的主体是人，而人的心理和生理具有相当的复杂性，人在决定自己的行为时，会在过程中表现出不确定性，比如人对信息的获取、信息的处理和反馈都存在主观或者客观的依赖因素；人的理性特征较为有限，当人在进行决策时，并不可能搜集到所有的可行性方案，也不能将所有相关方案或者实施后果进行全面了解，这种有限性往往会对人的生产和经营活动造成一定的风险，这也是人力资源本身可能存在的风险因素；另外，人力资源还具有一定的动态特征，因为人力资源的本身就是一个动态过程。人不可能像机器资源一样按照一种特定的程序或者指令进行规定的动作和行为，所以人的行为结果可能会受到各种不确定因素的影响，导致与预期结果存在一定的差距。所以只要是存在有人参与的工作，就必然会存在一定的不确定因素和风险因素；人力资源还具有一定的流动性，现阶段社会存在多元化发展的趋势，人的发展也在追求多元化，企事业单位要想留住人才往往很难，企事业单位与个人同时面临多种选择的机会。这一点也说明了企事业单位人力资源的流动性，社会发展越快，这种流动性也就越强，这也不同程度的给人力资源管理带来一定的风险。

1.2人力资源管理过程的风险

现代企事业单位的任何一项管理工作都具有一定的复杂性，而人力资源管理更是一个复杂的过程。这种复杂性往往成为人力资源管理风险的根源；人力资源管理还具有系统性，这种特性主要是由于人力资源的若干组成部分决定的，但是每个组成部分又不是简单组合而成的，它们之间存在统一性和整体性，在实际的管理过程中如果存在部分协调或者连接的失误，便会形成不确定的风险；另外，人力资源管理还存在一定的信息不对称性，这会使人员的行为很难预测，再加上人力资源的其它特征，人力资源管理的风险隐患也就不可避免的存在。

二、人力资源管理风险类型

2.1人力资源规划风险

人力资源的规划与其它人力资源的日常管理工作有所不同，它具有比较明显的阶段性，通常企事业单位几年才进行一次较为系统的人力资源规划，然而人力资源规划的作用和影响却非常大。所以企事业单位的人力资源规划应该具有一定预测性和全局性，如果规划工作进行的不好，就会带来一定的人力资源管理风险，甚至带来比较严重的后果。人力资源规划风险主要表现在人力资源规划的缺乏、人力资源规划过于盲目，缺乏准确性等方面。目前大多数的人力资源规划存不不规范问题，通常只是做一些较为简单的估算和预测，甚至根本不做规划。这就会导致企事业单位在遭遇内外部环境变化时，造成人力供求关系无法达到平衡，对企事业单位的经营造成影响。

2.2人力资源绩效风险

绩效与考核是人力资源工作的重要内容，通常企事业员工对绩效考核工作比较支持和认可，绩效考核也是一种调动员工工作积极性的有效手段。但是在一些企事业单位中，尤其是一些事业单位中，绩效考核往往只是在走过场，没有什么根本性的作用，甚至会形成一些负作用。这就会导致绩效风险的产生，具体表现在考核的指标不明确，通常考核的指标应该是绩效考核的核心内容，也就是绩效考核的标准，如果没有明确的考核指标，绩效考核也就没有任何意义；另外，在考核的实施过程中，走过场的现象比较严重，部分事业单位没有形成一系列健康的绩效考核制度，在绩效考核过程中，人情分和虚假分较多，大多数的职工都能得到高分，这样做也会使绩效考核的意义丧失；绩效考核往往对绩效工资起到了决定性的作用，但是部分企事业单位绩效工资占工资总额比例过低的问题也非常普遍，而绩效考核的结果在其他方面也没有表现出其应用价值，部分优秀员工就不会得到相应的激励，工作积极性也就得不到提高。

2.3人力资源招聘、离职的风险

人员招聘和离职是企事业单位人力资源管理不可缺少的工作，但是在实际的招聘工作中，往往存在单位花费了大量的人力和财力，招聘过来的人员却不能胜任其工作，使人员招聘事得其反；部分企事业单位的相关人力资源工作人员在招聘过程中，容易受到人情因素、态度因素或者关系因素的影响，导致招聘工作没有发挥实际效率，为企事业单位的人力资源管理带来一定的风险；此外，由于社会的竞争日益加剧，人才的流动性也日益突出，导致越来越多的企事业单位存在人才流失的风险。一些企事业单位花费了大量的时间和物力培养起来的人才，另谋高就的问题也比较常见。这就容易造成正常的工作停滞，甚至会给单位带来严重的损失。随着社会的发展，这种离职风险也越来越突出。

2.4人力资源培训风险

培训工作通常属于人力资源开发工作范畴，对员工的培训可以看成是单位的福利待遇，对员工的培训往往也存在一定的风险。企事业单位在对员工进行培训时，如果选错了培训对象或者选错了培训课程，就容易出现培训对象对所培训的内容接受较难、一些优秀的员工在培训后选择面更广，进而离职、培训课程与接受培训员工的业务专长不符等问题。这样不但会造成培训资源的浪费，更会给企事业单位的经营带来风险。

三、人力资源风险控制措施

3.1科学规划人力资源管理战略

人力资源规划是根据组织的发展规划和目标，以及组织的内外部环境来制定的。人力资源规划应该结合企事业单位的总体战略，对企事业单位未来几年的整体用人数量与质量进行规划。同时要结合单位目前的经营状况，对差距进行分析，进而提出比较具体且科学的人力资源规划。制定科学的人力资源战略规划，能够有效的规避人员招聘或者离职所带来的风险，实现人力资源的均衡发展。

3.2建立合理的绩效管理制度

建立起合理的绩效管理制度和薪酬制度，不但可以减少绩效管理的风险，也能避免大量人才流失的风险。企事业单位应该根据总体的战略规划，明确出单位的关键业务活动和需要的关键能力，并在此基础上，对绩效指标进行明确，再分解到各个部门和个人，进而建立起一整套的、科学的、合理的薪酬体系和绩效考核体系。同时，还需要对绩效考核进行公开、透明的监督，建立监督机制，以保证考核绩效的权威性。

3.3人力资源培训的科学化

对员工培训风险进行规避的最有效方法，就是实施科学的培训开发体制。企事业单位对员工进行培训时，应该以单位的战略需求为主线，对单位的需求进行深入分析，进而确定培训内容；以组织的目标来确定培训的目标，选择合适的培训对象和合理的培训课程；对培训反馈和评估结果及时了解，全面掌握员工的培训效果。

3.4建立职业生涯管理机制

在企事业单位建立员工的职业生涯管理体制，不但可以留住人才，还可以凝聚人才。企事业单位应该将员工的职业生涯管理看作是人力资源管理的基础工作。在单位内部积极的开展业务培训，创建学习型组织，使人才能够持续发展；帮助员工做好职业生涯设计，对员工的职业生涯设计进行跟踪和指导，使员工能够按照设定目标不断努力；建立起职业生涯的反馈体系，密切关心员工的职业生涯实施过程。

四、结论

在具体实施人力资源管理工作时，由于人力资源管理工作所涉及到的工作面较广，包括招募、绩效、晋升以及培训等多项工作，其中不可避免的会由于各种负面因素形成一定的管理风险。在实际的管理过程中，应该结合企事业单位的实际状况，对各种风险进行深入分析，明确其产生的根源，然后再采取相应的措施予以规避。保证单位在良好的人力资源状态下，持续运行和发展。

参考文献：

[1]胡碧军.浅谈企业人力资源管理中的风险与防范措施［J］.人力资源开发.2011年6月.353