人力资源风险管控精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇人力资源风险管控，期待它们能激发您的灵感。

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经过近几年的研究，人们把企业人力资源管理风险分为三大类，即人力资源入口风险、人力资源使用过程风险以及员工离职后风险。招聘风险就是人们所谓的企业人力资源入口风险，其含义主要是指企业在对员工进行招聘的过程中出现了管理体制的漏洞，从而导致一些能力不符的人进入了企业内部，成为企业的员工，为了规避这种风险，就需要企业的人力资源部门在进行企业招聘的过程中严格把守进入企业的条件，保证进入企业的员工都能找到自己合适的岗位，充分发挥自己的才能。而所谓企业的人力资源使用过程风险一般指的是员工在通过企业招聘进入企业之后可能会遇到的各种问题而对企业人力资源管理而造成的一定风险。为了规避这种人员使用之后的风险就需要规范企业的人才管理制度来约束和管理员工的行为。企业人力资源管理风险中的员工离职后风险一般说的就是如果员工从企业辞职之后或者离职之后而有可能面临的劳动纠纷以及企业商业机密的透露或者是由于企业机密透露而引起的商业伙伴流失等风险。为了规避这种风险就需要企业在员工招聘之初就进行周密的劳动合同来签订双方应该遵守的义务，从而保证双方的利益。‘

二、企业人力资源管理风险控制的主要特点

企业在进行人力资源管理风险控制时主要表现出了三个特点：首先，一般来说，企业人力资源管理风险控制主要针对的是企业人力资源管理的整个过程，包括对其管理的前中后进行控制和管理，在这整个过程中，每一环节的控制既有其自身的特点同时各个环节又有着紧密的联系。然后，企业人力资源管理的风险控制并不是一蹴而就的，其控制需要企业内部采取一定的措施来帮助这些控制的实现。一般为了控制人力资源管理风险，企业在进行人员招聘的过程中往往需要背景调查与政审等，并在正式被录用之后，严格遵守企业的规章制度。最后要说明的一点是，在企业进行人力资源管理风险控制的目的归根结底都是为了使企业人力资源管理的效益达到最大化。而这种对企业利益最大化的体现并不是直接通过人力资源而完成的，主要是通过对人的控制与激励来间接促进生产力的提高。一般来说，如果企业的生产条件不变，那么想要提高企业的生产力就必须通过企业中的人来完成，所以，在生产力提高的角度上来说，企业的人力资源管理对企业生产力的影响也是十分重要的。所以，在企业的发展中，越来越多的人逐渐意识到要通过做好企业人力资源管理风险的控制，来实企业人力资源管理效益最大化，从而最终实现企业生产力的有效提高。

三、企业人力资源管理风险控制的主要措施

尽管我国对企业人力资源管理风险的控制研究还处于初级阶段，但是通过多年的发展和总结我们也得出了一些有效防范企业人力资源管理风险的措施，主要有以下几点：对企业人员的招聘流程进行规范化管理；在企业内部建立完善的员工培训制度（明确培训的目标——制定与实施培训计划——做好培训的转换工作——做好培训反馈工作——制定相应的保证制度）；建立开发式的绩效考核系统（完善制度，加强沟通——明确绩效考核定位——评价者培训——设计和实施绩效考核计划——检查评价）；建立并健全企业的薪酬制度和体系；在企业与员工之间建立契约约束双方的行为；建立人才储备库；签订担保协议；建立人力资源信息库，加强人力资源信息管理。

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人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工工作积极性，激发员工工作潜能，使其各项才能达到最优状态，为企业创造更多价值，确保企业战略目标实现。笔者认为，调动员工积极性最有效的办法，就是建立健全激励机制。通过各种激励方法的建立，进一步挖掘员工潜力，提高工作效率、提高创新能力；确保企业稳定、可持续性的健康发展，就是要加强风险防范管控机制建立，加强管理、监督、监控力度，使企业立于不败之地。

二、如何建立激励机制

1.创建自身企业文化，激发员工工作热情

企业文化就是企业发展的灵魂，是企业管理中的一个重要机制。成功的企业文化、和谐的工作氛围不仅可以增强企业的凝聚力、向心力，还能激发员工开拓进取、奋发图强的精神。良好的企业文化要以人为本，重视员工的工作和生活。特别是那些工作时间无规律、环境差、工作强度大的员工，要尽量做到提供好的工作氛围和服务，关心他们的生活和需求，为他们排扰解难，不断增强员工的主人翁意识，使员工心甘情愿的为企业服务。除此之外，还要建立一种危机意识的氛围。工作，小之是对家庭的责任，通过工作赚取薪酬，可以获得生活保障；大之是对企业的责任。工作效率的高低，工作质量的好坏直接影响到企业的存活和发展。因此，为了身上肩负的责任，我们没有理由不好好工作。“今天工作不努力，明天努力找工作”，每个人心中都应该树立危机意识。同时珍惜现有工作岗位，尽自己最大努力做好本职工作，力争在稳定中求发展。

2.营造积极向上的良性竞争机制

工作中，无论岗位高低、职位大小，都存在着竞争，也只有竞争才会使企业真正的进步和发展。笔者认为，竞争并非意味着相互拆台，相互排挤。竞争中应该树立正确的人生观和价值观。即不与别人攀比，只给自己定位。营造积极向上的良性竞争机制，企业可以组织员工开展培训教育，宣传工作的最终目标是将自己的潜能发挥到极至。只有在良性竞争中，才能激发这种潜能，体现这种价值。除此之外，管理者还需要通过竞争，激励优胜者积极创新、鼓励失败者奋发图强的精神，更好的为企业服务。

3.制定公平、公正的激励机制

一方面激励制度要体现公平、公正的原则，并将制度公开化、透明化，使员工感到竞争是建立在机会面前人人平等的前提下进行；另一方面激励机制要和考核制度结合起来，充分体现按劳分配原则，坚决反对平均主义。管理者要根据各岗位工作特点，如劳动强度程度、技术含量程度等进行分析、了解劳动市场信息、有阶梯式的建立起薪酬制度和特别奖励机制。根据工作质量等体现出奖优罚劣、优胜劣态趋势，充分激发员工竞争意识，调动工作积极性。

4.建立健全绩效管理体制

强化业绩管理，建立健全绩效管理体制，将业绩考核目标量化、将考核制度科学化，做好相关考核与评价工作。在量化过程中，要考虑个体差异，实行差别激励，做到有的放矢。其次，管理者必须要根据工作劳动强度、技术含量等，有阶梯式的制定出相对公平、合理的薪酬分配制度，这样才能使之成为激励动力。在企业业绩管理中，应大力引进末位淘汰制以及先进奖励制度，营造良性竞争氛围，激发员工向上发展的动力与欲望，将企业员工的内在潜力充分挖掘出来，从而更好的实现经营管理目标。

三、人力资源管理风险及防范措施

企业在运营管理过程中，仅有激励机制是远远不够的。在人力资源管理过程中，实现管理风险防范管控，有效控制或解决管理过程中出现的风险，重点加强预测、分析，发挥管控、监督作用，提高企业核心竞争力，化解管理风险问题不容忽视。

1.人力资源管理主要面临的风险

（1）道德修养风险。随着市场竞争趋势的日益增加，一些管理人员，特别是人力资源方面管理人员未能抵制金钱的诱惑，而丧失了管理标准。管理尺度“见人下菜碟”，没有做到任人唯贤。甚至在利益的驱动下违纪操作，相互拆台，在员工之间造成了一种恶性循环，给企业以及员工内部形成了一种不正之风，导致员工士气削弱。

（2）企业制度风险。企业的制度风险主要体现在用人单位管理者在选人、用人标准上不科学、不客观，选拔程序和过程缺乏公平、公正，暗箱操作过程严重。更有甚之，体现了过程公开、透明，结果任意修改。选人、用人中只重裙带关系不重工作能力、只重工作经验不重人品道德。人员搭配规划不合理，相应奖罚措施不得当，缺乏激励机制，忽略员工职业规划和再教育等。

（3）投入性风险。目前，很多企业都存在“留不住人才”的现象，人员频繁“跳槽”成为企业头疼的一件事。信息快速发展的时代，一些高端人才很重视自身价值的体现。若相关福利待遇达不到预期期望值或不能够充分发挥自己能力特点，一些科技人员很可能将高端技术或商业秘密带走，更有甚之会流入到竞争对手那里，对原企业造成损害。

（4）信息传递风险。信息时代的到来，带来了知识更新的挑战。企业不能够充分有效的掌握员工信息对其实施监控，一旦提供虚假信息、伪造信息等，导致相关人员不能任胜本岗位，将对企业经济利益造成进一步影响和损失。

2.人力资源管理防范措施

（1）加强队伍建设，提高管理者道德修养。坚持公开、公平、公正的招聘、选拔、考核、升职原则。企业选人、用人、选拔、考核标准虽由管理层制定，但为了体现更加公平、公正性，企业可以在选人、用人过程中，实施员工代表监督，领导、员工共同打分，形成综合评价的方式进行。这种相互监督、相互制约的方式，可以有效防止管理者因利益或金钱的驱动而丧失“任人唯贤”的工作标准，使真正的人才能够更好的为企业服务。

（2）树立人力资源风险管理意识。企业要树立人力资源风险管理意识，对环境中不确定性因素进行分析并根据客观实际对这些影响进行预测。通过风险预估，制定风险管理预案，有效控制风险发生。如：建立企业人才流动预警。定期对人才流动情况进行统计、分析，包括流动时间特点、流动原因等，寻找流动规律，制定人才流动警界线，如：建立人员学历与职称预警。企业的核心是由操作人员、技术人员、管理人员组成。对这些人员学历结构、职称结构、数量要求等，都要有系统的界线和标准。一旦人才流动达到某种比例时，要引起管理者的重视，同时说明企业经营基本要求将可能受到威胁，应采取相关措施进行人才培养或实施招聘计划。如：建立人员健康、年龄情况预警。根据企业行业特点，比如说高速公路收费人员，需对她们健康情况、年龄情况进行摸底调查。若平均年龄过大，可能造成看不清票款等问题而对工作造成一定影响。因此，企业管理者应根据行业实际特点，做好调查，如果达到警界线，需提前考虑企业人员安置问题以及进一步引进人才问题。

（3）加强管理风险的制度。针对投入性风险中人才流动问题。很多企业认为高学历人才是企业高端化的标准体现。笔者认为，人才的开发需要从具体实际岗位出发，而且要注重岗位中优秀人才的培养和选拔，这样既减少了高学历高薪费用的支出，还可以在企业内部建立起竞争机制，给员工搭建晋升舞台，促进和激励内部员工奋发图强的精神。除此之外，企业在用人环节上，还可以进行岗位轮换的方式，培养综合型素质人才，避免长期一个岗位对工作懈怠、缺乏创新，同时还能避免犯罪发生。

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1.风险的定义

风险的定义非常广泛，各行各业有所不同，但其中发生不利事件的可能性和危害性已成为风险定义的核心。比如在《职业健康安全管理体系》中风险的定义是发生危险事件或有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。从而我们不难给出人力资源管理中的风险定义，那就是因发生员工身心问题或企业违规行为引发劳资争议甚至引发侵害员工和企业利益的严重事件的可能性，与随之引发损害的严重性的组合。

2.风险控制的定义

风险控制包括风险识别、评价和控制。风险评价的定义是对危险源导致的风险进行评估、对现有措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。在风险评价的基础上采取一些措施和方法来降低事件发生的可能性，使风险处于可接受的状态。

二、人力资源管理风险识别和评价

根据风险来源方，将风险分为两类，一个是来自员工方，称为员工风险源，另一个是来自企业，称为企业风险源。

1.员工风险源

（1）身体和心理健康因素，特别是会影响到其正常工作的身体和心理疾病。近年来，类似富士康13跳在企业界产生了很大的影响，13条鲜活年轻的生命瞬间消失，令人痛心。更让人忧虑的是，卫生部日前公布了一项面向30个城市50家全国500企业的调查结果，数据显示：国内大企业员工身心健康问题突出，超80%的人受到过各种健康问题困扰。颈椎腰椎病、肠胃病是目前威胁员工身体健康的主要疾病，员工最多的困扰来自“疲劳”和“失眠”。从心理层面，78.9%的员工有过“烦躁”情绪，59.4%的人感受过“焦虑”，38.6%的人觉得“抑郁”。我国目前确诊的慢性病患者已达2.6亿人，每5个人中就有1人确诊为慢性病患者。慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的85%。我国成年人中约有17%存在各种心理疾病，烦躁、抑郁、焦虑等疾病突出。就抑郁症来看，其发病呈逐年上升趋势。在我国每3分钟至少有一个抑郁症患者自杀死亡。（2）能力因素，特别是与工作绩效相关的各种能力。员工通常会对自己的能力及绩效给出较高的评价，从而与公司的评价产生落差。有些员工愿意通过学习来提升自己的技能，满足工作需要，而有的员工则产生得过且过的思想，进入恶性循环圈，阻碍自身的发展。

2.企业风险源

（1）为降低成本，违法用工。现在有很多企业特别是私企不与员工签订劳动合同或大量使用实习生甚至童工，通过支付很低的工资和少交甚至不交社保、违法用工来降低用工成本。（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企业管理者常常感到制度越来越多，从员工的招聘开始到员工离开都可谓有据可查，工作程序和流程也是全面覆盖、无一疏漏，但结果却往往是效率越来越低，问题接连不断，员工对待企业的态度更多的是“对抗”、“消极怠工”、“上有政策，下有对策”，甚至发生集体突发事件，影响企业正常生产经营，产生不良社会负面影响。（3）管理者不当督导。2010年，某工厂部门主管经常辱骂下属致使两名员工在一个月内接连死亡。2011年，此类事件仍有发生。深圳一家公司某女主管用恶毒、贬损的语言辱骂某女工，在该女工爬上楼顶欲跳楼自杀时，在旁的主管竟然说出不要阻拦，后引起400多名员工集体停工，维护自己的权益。

3.建立风险源管理程序

风险种类繁多，情况各异，比如违法用工在国企较少但在私企较多，所以企业应根据自身实际情况，建立风险源管理程序，规定风险源识别、确定、定期评审、修改及调整，做到及时有效地识别风险。

4.风险评价

应对所有识别并确定的风险源进行评价。风险评价根据危险发生的可能性、频繁程度及后果严重性打分，三个分值之积代表风险等级。

三、人力资源管理风险控制

企业应建立人力资源管理风险控制程序，明确机构及职责，规范监控流程，制定应急方案。在风险控制中我们可以借鉴质量管理体系中PDCA过程方法，首先确定风险控制的途径，然后制定风险控制方案和实施计划，最后要监督检查实施情况并提出改进意见。本文中主要提出6个控制途径，而控制方案、计划、检查和改进工作应根据企业实际情况逐一策划和开展。

1.全面性体检

企业应组织员工在入职、在职（定期）、离职时参加具有较高资质的医院的全面性体检并保存相关检验报告，对于在可能产生职业病环境中工作的人员应到职业病鉴定中心做好入职、在职和离职体检。

2.合法用工，提供保障

合法用工是预防劳资纠纷的基础。规范企业用工模式，与员工及时签订劳动合同，办理社保。其实工伤和生育保险是可以帮助企业在特定情况下减少负担的，如果企业经济实力较好，可以为经常外出或工作存有较高风险的员工购买商业意外险和雇主责任险，即体现了企业的福利又可以减少一些经济损失。

3.制度流程有效性的提高

大部分企业都会关注制度流程建设，在制度的系统性和全面性上做足了功夫，但面对这么庞大的制度体系，我们的员工会认真阅读和理解吗？他们读完之后能记住吗？他们能在工作中使用或遵循吗？所以制度流程建设并不是越复杂越好，而是越有效越好。企业管理者在制定制度和流程时应更多地关注企业的实际情况和相关员工的综合素质，一般来说，简单易记才易做，所以管理者的工作不是让事情复杂化而是简单直接化。另一方面，企业制度往往会涉及员工的利益，为了获得大多数员工的支持，在制定的过程中注意多渠道收集员工的意见和建议，适度地维护员工利益，减少制度执行的阻力。

4.管理风格的艺术化

企业管理者要加强自身修养，时刻牢记尊重下属，使得每一个员工都能感受到自己受到领导的关注。当员工在工作中出现问题时，我们首先反省管理层是否有哪些地方做得还不够，不是粗暴的指责和批评，一味地以开过失单或解雇员工来解决。良好、有效的沟通能及时捕获员工们每时每刻的变化。另外通过培训学习管理技巧，形成艺术化的管理风格，从管理员工升华为关爱员工，创建和谐的工作氛围。

5.任职能力是基础，职业发展是动力

有些企业在安排员工工作时常常图快图方便，觉得有些活很简单，随便找个人做，忽略了任职的能力要求，特别是一些特殊工种的持证上岗的硬性规定，一旦发生危险事故，企业责任重大。所以管理者要清楚岗位的任职条件，特别是遇到特殊工种时不可掉以轻心。随着员工在企业工作时间的增长，工作经验和能力逐步得到了提升，这时职业发展就显得必不可少。在一些例如微软的知名企业，员工可以根据自己的兴趣和优势选择工作岗位。一个人做什么会尽心尽力，当然是他感兴趣的事情，所以从人的兴趣出发，使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作，通过建立灵活的岗位配置机制，使员工有机会发现自己感兴趣的工作，努力提升员工的积极主动性、创造性。对于规模较小的企业可采取扩大工作范围和丰富工作内容的方法来满足员工的兴趣，获得职业上的进一步发展。

6.对员工心理问题应积极预防与协助治疗

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关键词：风险预警 人力资源管理 风险控制

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）12-254-02

随着全球经济竞争和知识经济时代的到来，使得人力资源管理已经成为企业所依赖的战略性资源，其功能和作用对企业的发展越来越重要。在经营活动中，企业各种战略最终都是要通过人力资源管理来实现的，所以长期以来人力资源管理被认为是企业中最重要的资源。因此，很多学者加紧了对人力资源管理理论的研究，不断探讨新理论、新方法，同时，企业界也重视了人力资源的管理的研究，不断增加对人力资源管理开发的投资，对人力资源管理中的招聘、培训、绩效、薪酬等各个环节进行积极的改革创新。但在人力资源管理实践过程中，随时可能遇到各种风险。这些风险包括：招募制度合理，造成不良人才流入企业；由于失误的政策导致关键员工的流失；无故增加培训预算导致人力资本成本加剧；激励机制未能发挥实效导致核心技术被员工泄露等，这都会给企业造成无法预计的损失。但是，风险与收益相伴而生，人力资源管理不仅是高风险的管理，更是高产出的管理。因此，研究人力资源管理风险及其防范对企业决胜于新经济时代有着非凡的意义。

一、人力资源管理风险的内涵与特点

1.人力资源管理风险的内涵与外延：企业在经营各种活动时，可能会出现结果与企业经营目标相背离。在企业经营中，每个员工都可能受到各种意外因素的影响，身体和精神都可能遭受伤害。这些都会给企业带来损失，这种损失称为人力资源管理风险。本文对企业人力资源管理风险的概念进行了界定：企业人力资源风险的管理是指对企业人力资源风险进行管理。人力资源管理风险是指在组织人力资源管理活动中，由于没有很好地处理人力资源管理中各因素之间的关系，给组织经营管理带来意想不到的损失的可能性。

2.人力资源管理风险的特点。通过研究表明，人力资源管理风险一般具有以下几个特点：(l)客观存在性，人力资源风险是客观存在的。人力资源管理中的各个环节都存在着风险，企业只能设法防范或化解风险，不可能绝对消除人力资源风险；(2)具有破坏性，人力资源是企业核心的资源，在管理过程中一旦发生风险，将会给企业造成不可想象的损失，那样不仅会危及到企业核心资源的安全，严重的还会导致企业发展战略的彻底落空；(3)具有动态性，人力资源管理风险在企业各个环节中发生的概率、影响风险的强度和范围都不尽相同，并且还有动态变化的特点；(4)具有可化解性，人力资源管理风险并不是不可化解的，只要人力资源计划符合实际、企业制度合理、管理人员严格遵守并落实到位，是完全可以化解的；(5)长期存在性，由于各种原因而导致企业管理目标不能实现，将会在较长的时间里显现出对企业发展的不利和危害，当企业管理者察觉时，影响往往很严重，连弥补的机会都没有，从而给企业经济上、形象上和士气上造成重创，严重的还可能使企业由此一撅不振。

二、企业产生人力资源管理风险的内部原因

1.人力资源的流动性。人力资源的能动性决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人所有，如巴泽尔所说的人力资源是“主动资产”，它的所有者完全支配着人力资源如何开发和利用。在个人利益得不到保护的时候，个人可以凭借其手中的实际控制权关闭有效利用人力资源的途径和通道。当今经济社会，企业很难拥有终身员工，而企业员工也很难在一个企业“从一而终”。这些研究说明企业人力资源是一种流动性资源，在市场经济越发达的国家，这种流动性越强。

2.员工的心理和生理的复杂性。目前为止关于“人”的研究并没有准确地揭示“人”的全部心理结构和人的运行机制，赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人力资源管理活动存在着风险。

3.人力资源的能动性。人力资源是生产力各种要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的要素。人力也就是劳动力，附属于劳动者的人体之中，而劳动者受其大脑和高级神经系统的控制，具有独特的思维、情感、意志和个性，具有其它劳动工具要素所不具备的能动性。人力资源的开发和利用会受人的主观意愿的影响，当劳动者的主观意愿与企业的目标不一致时，就有可能造成企业目标难以实现，并给企业带来损失。

4.人力资源的动态性。人力资源管理本身也是一个动态发展的过程。这种动态性主要表现在：一是人力资源行为的动态性，另一种是人力资源素质的动态性。由于人具有复杂性的特点，使得人不会像机器设备资源那样严格按照所设定的程序执行命令，员工的行为会由于各种原因导致行为的结果与预设目标有一定程度的差异。即使是标准程序化的工作由于有了人的参与，也隐含了实际目标与预设目标的不一致性，虽然此类人力资源风险级别较低。但是对于非标准程序化的工作，这种行为的动态性却会形成更大的人力资源风险。

5.人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在目标的系统性，即企业目标和员工个人目标的系统性有机结合。现代企业人力资源管理最突出的特点在于，并不只关注如何根据企业目标来使用员工，而是把企业的整体目标与企业员工的个人目标结合起来，实现企业整体和企业员工的共同发展。目标系统性强调相互依赖和开发利用两个原则。其次，人力资源管理的系统性表现在系统的整体性，是由相互依赖的若干要素组成的，但各个要素并不是简单的组合，而是具有整体性和有机统一性的，在实际管理中只有充分注意各组成要素或各层次的协调，才能提高其系统性和整体的管理效果。此外，企业的人力资源管理的系统性还表现在对外部运营环境的适应性。人力资源管理外部运营环境的变化会引起人力资源管理系统性的相应改变，相应地引起系统内各要素相互关系和功能的变化。

三、人力资源管理风险控制

1.人力资源管理风险控制的内涵：人力资源管理风险控制是指在人力资源计划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、绩效考核评估、员工薪金和津贴、福利激励机制和奖励机制等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生，它的对象是人力资源管理的整个过程。

2.人力资源管理风险控制的过程。作为一种管理活动，人力资源风险控制是由一系列行为构成，主要包括风险识别、风险评估、风险防范和风险效果评价四个方面：(l)风险识别是整个风险管理工作的基础，不通过识别并用语言表述，风险是无法衡量的，无法进行科学的管理。风险识别是指风险管理人员通过大量的信息资源进行系统的分析，认清企业存在的各种风险因素，进而确定企业所面临的风险及其性质，并掌握其发展趋势。(2)风险评估是对特定的风险测定及其风险事情发生的概率和损失程度，风险评估是在风险识别的基础上进行的。通过风险识别，发现了企业面临何种风险，弄清存在的何种风险因素，确认了风险的性质，并取得了有关数据。（3）风险防范是指对经过风险识别和风险评估之后对风险问题采取的行动，根据企业的情况采取相应的策略，将风险降到最低。它是风险控制过程的一个关键的阶段，是根据风险识别和风险评估的结果去制定合理的方法对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以保证其成功的管理体系。(4)风险管理效果评价是指对风险处理手段的效益性进行分析、检查、修正和评估。在上一阶段，制定并执行了最佳风险防范手段之后，风险管理者还应对执行效益进行检查和评价，并根据实际情况不断修正和调整计划。随着时间的推移，企业所面临的社会经济环境及自身的业务条件都会发生变化，就会导致原有风险因素的变化，同时也会产生新的风险因素，也可能采用新的管理技术。因此，必须定期评价风险处理效果，修正风险处理方案，以适应新的情况并努力达到最佳管理效果。

四、人力资源管理风险的控制策略和防范措施

常用的企业人力资源管理风险防范措施有五种，即风险保护、风险减轻、风险回避、风险自担和风险转移等策略。

1.风险保护策略。风险的大小可以用损失的严重程度和损失发生的可能性大小来衡量。风险保护就是降低损害发生的可能性。例如：企业通过EHS管理减少员工工伤事故发生的可能性；或利用合同约束降低人员非正常流失的可能性。

2.风险减轻策略。风险减轻策略是指降低损失的严重程度。例如企业培养可以接替关键人物的“接班人”，从而减小了关键人物意外流失损失的程度；又比如在劳动合同中规定，员工流出后在若干时间内不得从事与本企业竞争的业务活动等等。

3.风险回避策略。风险回避策略就是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法，来回避损失发生的可能性。这是一种最为简单亦较为消极的方法，而且并不是所有的风险都能回避，这种策略的采取与否与风险损失的大小及发生的可能性大小有关。一般损失和发生可能性大的风险可以采取回避策略。另外，通常回避一种人力资源风险会引入其它风险，所以使用这种策略应对风险的企业必须对风险的威胁和后果有足够的认识，要注意避免因为主观的判断而丧失发展机会。

4.风险转移策略。风险转移策略是指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人。这种转移又可细分为非保险转移和保险转移。最典型的人力资源风险非保险转移的例子是企业通过人力资源外包将自己的某一业务转移给另一组织完成那么这一业务中的人力资源风险便转移给了承包组织。保险转移是指企业通过购买保险，将风险转移给保险公司，以财务上确定的小额支出减少经营管理中巨大的不确定性，从而有助于企业及时恢复正常的生产经营活动。

5.风险自担策略。风险自担策略指企业自己承担风险发生后的损失，不包括没有意识到人力资源风险的企业被动承担了人力资源风险损失的情况。例如：充分认识到人力资源风险及其大小的企业，对于素质要求低且极易从人力市场获取的人员的流失风险采取风险自担策略，而对关键人物的流失风险采取减轻、保护等策略。也就是说一般对风险损失小或发生可能性小的人力资源风险采取风险自担策略。

参考文献：

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2.黄建强.企业人力资源管理风险与防范研究[D].硕士论文，湖南农业大学，2005

3.许雄奇.邱冬.现代企业的人力资源风险管理[J].企业经济，2001(9)

4.王薛刚.人力资源风险管理的理论研究与实证分析[D].硕士学位论文，武汉理工大学，2004

5.张亚莉.企业内部人力资源风险防范川.科学学与科学技术管理，2001(11)

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1.准备阶段的风险

外包的业务不明确而导致的风险：企业自身的实力有限，在人力资源外包方面缺乏判断，有可能把部分涉及企业核心竞争力的业务外包出去。内部员工方面的风险：一方面员工会心理动摇，没有安全感，不利于公司人心的稳定。另外一方面员工会努力争取自己的利益，不利于公司稳定发展。

2.确定阶段的风险

外包服务商选择的风险：双方信息不对称，使得在企业进行调查时，外包商也会向企业提供不真实或者不充分的信息，有可能使企业做出错误的选择，也加大选择的难度。外包商与企业文化冲突的风险：外包商有不同的类型和特点，是否能够符合企业自身的文化发展需求，能否准确的服从企业文化的发展方向，都需要在企业和外包商之间慢慢磨合。

3.实施阶段的风险

签订合同的风险：选定外包商之后，企业就要与接受外包业务的外包商签订一系列的合同。信息不对称，使得企业与外包商相比处于不利地位。企业外包成本的风险：外包过程中企业需要花费大量的精力服务商，以增进对企业的了解，这些潜在的成本支出有可能超过外包带来的实际利润。

4.退出阶段的风险

企业对外包商过度依赖：外包商所制定的每项人力资源管理服务都是专门的、有针对性的，只适用于确定的企业。这样就形成资产专用性。当资产专用性比较高时，企业对外包商就会高度依赖。企业机密信息泄露的风险：企业想获得更好的外包效果，就应该尽可能多的提供给外包商相关信息，而这些信息有可能涉及企业的商业机密，由于约束力的消失，有可能造成信息泄露。

二、企业人力资源管理外包风险的成因

从企业的角度分析，企业本对外包商的情况了解不多，在与外包商签订外包合同时，缺乏外包方面知识，企业往往按照外包商拟定的合同草率签订，这就会导致企业处于被动地位，很容易遭受签订不合理的外包合同的风险。从外包商的角度分析，外包商缺乏与实施外包企业和员工的有效沟通，很难了解企业的文化和员工的价值观，从而很难设计出符合企业特征的外包实施方案。这就会导致企业遭受外包质量难以保障的风险。从外部环境的角度分析，在我国人力资源外包管理还只是起步的阶段，在发展阶段总是存在许多问题，例如外包市场的不成熟，相关法律法规的不健全，对外包商管理的不规范，以及市场发展的基础和环境还不成熟，这些都使得外包风险因素增加。

三、企业人力资源管理外包风险的控制对策

1.建立外包风险预警机制

第一，全面研究和规划外包项目。根据企业所处的外部的环境、行业的状况、发展的阶段、企业的规模、成本的收益率等各种因素综合考虑并加以判断，从而进行外包项目的选择。第二，实施动态管理。建立风险预警管理体系的一个关键点在于实施动态性管理，这就要求企业要不断参与管理整个过程，并且及时进行沟通和协调，对存在分歧的问题及时调解。

2.建立外包风险激励约束机制

在外包过程中，企业应该要求外包商定期汇报外包的工作进展以及外包工作的展开情况；同时，企业也可以定期对外包效果进行打分评定，向员工调查外包服务的满意度。如果出现不良的现象，企业可以对外包商及时提出要求、建议和帮助，使得外包质量得到保障，确保外包达到预期目标。此外，还要设计有效的激励约束机制对外包服务商进行间接监管。

3.引入第三方监管体制

引入第三方的监管，主要了解外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否发生合同明确规定的违规行为。为了保证外包工作朝着企业既定的目标发展，必须采取相应措施对外包商进行恰当的监督。企业应该监督外包商工作进程，并且及时准确地汇报工作，调查了解员工对外包商服务的满意程度，以便准确找到外包商的问题及时提供帮助修改，据企业之前预设的目标，结合企业内外部优势资源和能力，及时调整外包方案。

4.加强员工队伍建设

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关键词：人力资源管理 风险识别和评价 风险控制

当今大部分企业在其生存和发展的过程中，风险意识逐渐强化，很多企业通过质量管理、环境管理和职业健康安全管理体系的建立、实施和改进，将技术、安全和质量风险控制列为企业日常管理必不可少的程序，然而却常常忽视人力资源管理中的风险控制。实践证明，很多的技术、质量、安全、资金风险都与人密切相关，所以企业应采取确实有效的措施预防和控制人力资源管理中的风险。

一、基础概念

1.风险的定义

风险的定义非常广泛，各行各业有所不同，但其中发生不利事件的可能性和危害性已成为风险定义的核心。比如在《职业健康安全管理体系》中风险的定义是发生危险事件或有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。从而我们不难给出人力资源管理中的风险定义，那就是因发生员工身心问题或企业违规行为引发劳资争议甚至引发侵害员工和企业利益的严重事件的可能性，与随之引发损害的严重性的组合。

2.风险控制的定义

风险控制包括风险识别、评价和控制。风险评价的定义是对危险源导致的风险进行评估、对现有措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。在风险评价的基础上采取一些措施和方法来降低事件发生的可能性，使风险处于可接受的状态。

二、人力资源管理风险识别和评价

根据风险来源方，将风险分为两类，一个是来自员工方，称为员工风险源，另一个是来自企业，称为企业风险源。

1.员工风险源

（1）身体和心理健康因素，特别是会影响到其正常工作的身体和心理疾病。近年来，类似富士康13跳在企业界产生了很大的影响，13条鲜活年轻的生命瞬间消失，令人痛心。更让人忧虑的是，卫生部日前公布了一项面向30个城市50家全国500企业的调查结果，数据显示：国内大企业员工身心健康问题突出，超80%的人受到过各种健康问题困扰。颈椎腰椎病、肠胃病是目前威胁员工身体健康的主要疾病，员工最多的困扰来自“疲劳”和“失眠”。从心理层面，78.9%的员工有过“烦躁”情绪，59.4%的人感受过“焦虑”，38.6%的人觉得“抑郁”。我国目前确诊的慢性病患者已达2.6亿人，每5个人中就有1人确诊为慢性病患者。慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的85%。我国成年人中约有17%存在各种心理疾病，烦躁、抑郁、焦虑等疾病突出。就抑郁症来看，其发病呈逐年上升趋势。在我国每3分钟至少有一个抑郁症患者自杀死亡。

（2）能力因素，特别是与工作绩效相关的各种能力。员工通常会对自己的能力及绩效给出较高的评价，从而与公司的评价产生落差。有些员工愿意通过学习来提升自己的技能，满足工作需要，而有的员工则产生得过且过的思想，进入恶性循环圈，阻碍自身的发展。

2.企业风险源

（1）为降低成本，违法用工。现在有很多企业特别是私企不与员工签订劳动合同或大量使用实习生甚至童工，通过支付很低的工资和少交甚至不交社保、违法用工来降低用工成本。

（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企业管理者常常感到制度越来越多，从员工的招聘开始到员工离开都可谓有据可查，工作程序和流程也是全面覆盖、无一疏漏，但结果却往往是效率越来越低，问题接连不断，员工对待企业的态度更多的是“对抗”、“消极怠工”、“上有政策，下有对策”，甚至发生集体突发事件，影响企业正常生产经营，产生不良社会负面影响。

（3）管理者不当督导。2010年，某工厂部门主管经常辱骂下属致使两名员工在一个月内接连死亡。2011年，此类事件仍有发生。深圳一家公司某女主管用恶毒、贬损的语言辱骂某女工，在该女工爬上楼顶欲跳楼自杀时，在旁的主管竟然说出不要阻拦，后引起400多名员工集体停工，维护自己的权益。

3.建立风险源管理程序

风险种类繁多，情况各异，比如违法用工在国企较少但在私企较多，所以企业应根据自身实际情况，建立风险源管理程序，规定风险源识别、确定、定期评审、修改及调整，做到及时有效地识别风险。

4.风险评价

应对所有识别并确定的风险源进行评价。风险评价根据危险发生的可能性、频繁程度及后果严重性打分，三个分值之积代表风险等级。

三、人力资源管理风险控制

企业应建立人力资源管理风险控制程序，明确机构及职责，规范监控流程，制定应急方案。在风险控制中我们可以借鉴质量管理体系中PDCA 过程方法，首先确定风险控制的途径，然后制定风险控制方案和实施计划，最后要监督检查实施情况并提出改进意见。本文中主要提出6个控制途径，而控制方案、计划、检查和改进工作应根据企业实际情况逐一策划和开展。

1.全面性体检

企业应组织员工在入职、在职（定期）、离职时参加具有较高资质的医院的全面性体检并保存相关检验报告，对于在可能产生职业病环境中工作的人员应到职业病鉴定中心做好入职、在职和离职体检。

2.合法用工，提供保障

合法用工是预防劳资纠纷的基础。规范企业用工模式，与员工及时签订劳动合同，办理社保。其实工伤和生育保险是可以帮助企业在特定情况下减少负担的，如果企业经济实力较好，可以为经常外出或工作存有较高风险的员工购买商业意外险和雇主责任险，即体现了企业的福利又可以减少一些经济损失。

3.制度流程有效性的提高

大部分企业都会关注制度流程建设，在制度的系统性和全面性上做足了功夫，但面对这么庞大的制度体系，我们的员工会认真阅读和理解吗？他们读完之后能记住吗？他们能在工作中使用或遵循吗？所以制度流程建设并不是越复杂越好，而是越有效越好。企业管理者在制定制度和流程时应更多地关注企业的实际情况和相关员工的综合素质，一般来说，简单易记才易做，所以管理者的工作不是让事情复杂化而是简单直接化。

另一方面，企业制度往往会涉及员工的利益，为了获得大多数员工的支持，在制定的过程中注意多渠道收集员工的意见和建议，适度地维护员工利益，减少制度执行的阻力。

4.管理风格的艺术化

企业管理者要加强自身修养，时刻牢记尊重下属，使得每一个员工都能感受到自己受到领导的关注。当员工在工作中出现问题时，我们首先反省管理层是否有哪些地方做得还不够，不是粗暴的指责和批评，一味地以开过失单或解雇员工来解决。良好、有效的沟通能及时捕获员工们每时每刻的变化。另外通过培训学习管理技巧，形成艺术化的管理风格，从管理员工升华为关爱员工，创建和谐的工作氛围。

5.任职能力是基础，职业发展是动力

有些企业在安排员工工作时常常图快图方便，觉得有些活很简单，随便找个人做，忽略了任职的能力要求，特别是一些特殊工种的持证上岗的硬性规定，一旦发生危险事故，企业责任重大。所以管理者要清楚岗位的任职条件，特别是遇到特殊工种时不可掉以轻心。

随着员工在企业工作时间的增长，工作经验和能力逐步得到了提升，这时职业发展就显得必不可少。在一些例如微软的知名企业，员工可以根据自己的兴趣和优势选择工作岗位。一个人做什么会尽心尽力，当然是他感兴趣的事情，所以从人的兴趣出发，使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作，通过建立灵活的岗位配置机制，使员工有机会发现自己感兴趣的工作，努力提升员工的积极主动性、创造性。对于规模较小的企业可采取扩大工作范围和丰富工作内容的方法来满足员工的兴趣，获得职业上的进一步发展。

6.对员工心理问题应积极预防与协助治疗

通过为员工提供情商方面的学习和培训，定期邀请心理专家来企业开设压力管理、挫折应对、职业心态、保持积极情绪等一系列课程，有针对性地帮助员工解除心理压力。

同时企业可设立心理咨询机构或与专业心理咨询机构合作，提升员工对心理问题的认识，为员工们搭建良好的心理治疗平台，及时调节员工心理，解决员工的心理障碍。通过定期给员工开展心理咨询和测试，早期进行预防和治疗心理疾病。

综上所述，企业应当重视人力资源管理中的风险控制，建立和完善风险管理机制，将人力资源管理的风险控制落实在日常管理工作中，提高企业的抗风险能力，确保企业的可持续性发展，实现企业战略目标。

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【关键词】人力资源管理；内部控制 ；风险；作用

一、人力资源管理中内控管理的风险性

在企业人力资源管理中内控管理贯穿于整个企业管理的过程，内部控制管理是指由企业董事会、监事会、经理层和其他员工实施的旨在实现人力资源管理目标的过程。内部控制管理在企业人力资源管理中起着重要的作用，与此同时，也存有一定的风险，其风险性主要表现在以下几方面：

1.人力资源的激励和约束机制不完善，可能导致人才流失、经营效率低下等问题。这一风险主要侧重于掌握企业核心技术的专业人员。在企业竞争如此激烈的今天，企业想要立于不败之地，必须重视人才，留住人才，特别是掌握企业发展命脉的专业型人才。就当前社会企业的发展现状而言，专业人才的缺乏，会给企业的人力资源管理带来不便，也会给企业的运营和长远发展带来极大的损害。在企业竞争当中，能否留住核心人才，对企业的生存和发展事关重要，为此企业必须不断提升企业文化和企业的工作环境；必须知人善任，珍惜人才；必须用人不疑，疑人不用，相信人才，依靠人才。在科技飞速发展的今天，要把企业和人才紧密地结合在一起，开展各种技能培训，帮助工作人员提高自身的专业素养，创新技术。同时需要激励机制的有效控制，用待遇薪酬及一定的约束管理留住人才，以此激发工作人员的工作积极性，实现企业的发展目标。对于企业管理方面所涉及的技术、知识及商业机密，员工要坚守其职业操守，同时企业也要按照国家的相关法律法规及企业现状，建立完善的规章制度，加强管理。以防止企业机密泄漏，给企业带来严重后果。

2.企业人力资源结构不合理，可能使企业的发展战略难以实现。制定合理的企业人力资源结构是企业内部控制有效运行的首要条件，也是企业内部控制功能正常发挥的前提。在企业人力资源结构当中，这一风险主要存在于管理阶层。企业内部控制结构的不合理性主要体现在管理层，企业人力资源结构的不合理直接导致企业决策、方针政策的改变，使企业的权力设置和企业权力制衡体系不能发挥有利作用，企业的发展将受到极大的阻力。

在企业发展过程中，通过发展战略的制定与实施，来验证企业管理层的工作能力和效率。如在重大风险中，对高管人员危机处理的能力，做出及时的评估和考核，以此验证其是否具备应有的素质和水平。如发现问题应及早处理，避免企业走入困境或面临崩溃。

3.人力资源退出机制不健全，可能使企业受到法律诉讼。在人力资源管理的内部控制中这一风险主要适用于解雇员工而引发的法律纠纷。为避免和减少此类风险，企业应遵循国家相关法律法规，建立健全的人力资源退出机制。要根据实际情况采取相应的措施，积极主动的与劳动部门沟通，与员工沟通，正确处理并给予适当的经济补偿。在具体执行过程中，要具有灵活性，充分体现人性化。

4.内部控制管理风险体系不健全，可能导致企业危机应对能力低下

（1）在科技飞速发展的今天，企业所面临的不确定性因素不断增加，对于风险的抵御能力需要有所提升。面对风险的突如其来，企业要设立专业的风险管理部门，能够准确及时地对所面临的风险进行分析、评估及应对。就目前现状而言，多数企业对于内部控制中的企业风险性已经有了较强的认知，但并没有建立系统的风险管理方案，更没有专业的风险管理部门。即使建立了风险管理机制的企业，也是把其作为摆设，没有投入足够的人力、物力，得不到合理有效的运用，致使在企业风险管理中毫无作用。

（2）内控管理中对风险评估较片面。企业经营风险的产生及影响主要与企业内控体系是否完善有着必然的联系，企业内控体系发挥作用的前提是要有完善的风险识别和风险评估体系，能够使企业对风险进行辨识、分析和有效地控制。但多数企业在内控管理中对风险评估没有全面的认识，不能有效的进行辨别和分析，致使企业在面对风险时，不能及时进行危机处理，使企业受到严重的损失。基于风险管理的角度，企业管理者要能够制定出准确的风险计量标准，要通过风险价值评估模型对风险进行衡量，及时做出准确的判断和处理。

二、内部控制对人力资源管理的作用

内部控制的作用是指内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在企业人力资源管理中，内部控制起着尤为重要的作用，它使企业各部门之间紧密相连，使企业各岗位之间分工明确、相互促进，同时在企业决策、执行、监督、反馈等环节中起着重要的作用。内部控制的有效运作，可以使企业的人力资源管理体制得到进一步的完善和健全，同时还可以使工作效率及经济效益得到提升。企业人力资源管理中内部控制管理的作用主要有以下几点：

1.在企业人力资源管理中内控管理着重表现在对员工的培训。首先在内部控制管理中加大对员工的培训力度，重视员工的发展，为员工制定职业规划，来确定员工发展和努力的方向。以此增强员工的专业技能，提高员工的工作积极性，使员工更能满足于企业的需求，更能满足于社会的需求。其次在以市场为导向，机遇和竞争并存的当下，对员工的培训已成为企业增强竞争力的必要环节。通过培训，员工的专业技能、学习能力、决策能力都能有所提高。使员工对企业的管理理念和科技水平等都能更好的掌握，不断提升企业在市场中的竞争能力。员工培训还可以为企业建立良好的人才储备，为企业创建一支强有力的专业队伍，将为企业的运营及长远发展增添动力。员工培训还有助于企业文化的宣传。企业文化主要包涵价值观、行为规范和条例三个方面。规范和条例具有相对稳定性，员工比较容易遵守，但每个人都有不同的价值观， 它是衡量一个人素质的重要标准。企业要实现良好的内部控制管理就必须不断地对员工灌输正确的价值观，以创立良好的企业文化。

2.企业人力资源管理中内控管理对员工的考勤制度起到一定的监督作用。考勤是指考查出勤，也是就通过某种方式来获得员工或者某些团体、个人在某个特定的场所及特定的时间段内的出勤情况，包括上下班、迟到、早退、病假、婚假、丧假、公休、工作时间、加班情况等，通过对以前阶段，本阶段内出勤情况的研究，以进行以后阶段的统筹，安排等。企业内部控制管理是一个持续过程，在这个过程里为了确保企业管理制度的顺利进行，企业内部控制管理就必须对员工的考勤制度进行持续监督。

考勤资料是员工晋职和加薪的考核条件之一，同时它还是人力资源管理的重要组成部分。考勤工作直接与企业内部分配方案相结合，和员工的薪酬待遇直接挂钩，如员工在规定时间内完成任务可拿到奖金，完不成时要按一定比例扣罚。这样，考勤管理与工资、奖金的计算与发放、绩效评估等活动有着密不可分的关系。企业应当通过内部控制管理对企业的人力资源情况进行审查评估，找出企业人力资源管理中存在的不足，及时采取有效措施，加以改进，减少企业的经营风险，为企业增添活力。

3.内部控制管理可以有效地预防企业的经营风险。在企业的运营及发展中，企业想要在竞争如此激烈的市场环境下脱颖而出，占据主要位置，就要对企业的经营风险有足够的认识，能够及时有效的对风险进行评估，及时遏制风险带来的影响。在企业人力资源管理中，内部控制在抵制风险中就发挥着重要作用，它可以有效地对企业风险进行辨识、分析和评估，把企业经营中的风险性降到最低，及时得到有效控制，使其不会受到风险的严重侵害和影响。

4.激励与制约作用

（1）提高对人才的激励力度。激励机制在人力资源管理中占有重要的位置，内部控制管理与激励机制相结合，能够最大限度地激发员工的积极性。提高激励力度，不仅能够提高员工的工作热情，还能增加企业效益。

（2）内部控制管理可以使企业明确地认识到自身的运营状态及发展方向，使企业人力资源管理制度在今后的发展道路上能够更加完善，使企业经济效益得到最大程度的提高。由此可见，内部控制在企业人力资源管理中起着一定的制约作用。

三、结束语

现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，就要建立完善的人力资源管理体系。人力资源是企业发展的灵魂，内部控制是人力资源管理的重要组成部分，只有增强内部控制管理的风险防范意识，完善内部控制管理体系，才能确保发展战略的贯彻落实，才能使企业得到最大的进步，才能实现预期发展目标。

同生效依附于其他条件，比如规定合同生效需要上级批准，合同生效的前提是卖方开出保函，合同生效的前提是开立信用证等等。对于这种条款，要充分提示注意相关风险。

合同中对于任何一方的单反解除合同的权利应该慎重审查。在实际业务中，很多合同赋予买方无限扩大的合同变更和解除权，买方在很多事项下都可以变更和解除合同。所以对于这种合同应该严格审查。合同项下的权利和义务未经对方允许，不得转让给第三方。

除以上条款外，需要合同条款还包括HSE（安全）、保密、合同语言、情势变更条款以及合同附件或补充协议等其他条款内容。HSE（安全）需要专业团队与买方的要求相结合进行论证和审核；保密条款要明确内容和期限；合同语言如有必要也可明确，以便发生歧义时可以依此种语言进行解释；合同附件及补充协议要明确规定是否合同主体不可分割的一部分，补充协议的权利和义务适用范围要明确。总之，一个好的合同的签订，不但要关注标的物、价格、交货期等主要条款，同时如包装运输、单据等辅条款也不容忽视。只有这样才能有利于合同顺利执行，并且可以减少不必要的损失。

参考文献：

[1]闫培金，王成.企业人力内控精要[J].中国经济出版社，2001

[2]陈跃明.内部控制发展方向：风险导向[J].财会通讯（理财版），2007.01

[3]王友礼.企业内部控制知识读本[J].黑龙江人民出版社.2007

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关键词：煤矿企业;人力资源管理;风险因素;控制方法

中图分类号： D035.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-1-2

0 引言

目前，我国社会经济和科学技术发展十分迅速，煤炭企业要想在激烈的竞争中占据优势地位，必须从人力资源管理工作入手，建设优秀的人才队伍，从而提高企业的综合竞争实力。煤炭企业具有劳动强度大、工作时间长、工作环境差等特点，使得人力资源管理工作出现多种风险因素，造成人才的流失等问题，严重影响煤炭企业的生产经营活动。因此，煤炭企业必须采取有效控制方法，，以科学的发展观和人才观为管理理念，对企业的人力资源管理体系进行不断的完善和发展，加强对企业职工的培训教育，从而有效提升企业人力资源管理水平，促进企业的长久稳定发展。

1 煤矿企业人力资源管理存在的风险因素

1.1 管理理念落后

煤炭企业将经营管理的重点主要放在了获取经济效益，而往往忽略了人力资源管理的重要性。人力资源管理部门没有制定科学、合理的职工思想稳定工作计划，并且在开展过程中，过于形式化，并不能达到实际效用。虽然煤炭企业逐渐将职工队伍建设提上经营管理的重要议事日程，但是在实际的人力资源管理工作中还存在重生产轻职工队伍建设的现象。由于煤炭企业的生产活动较为烦琐，人力、财力十分紧张，往往认为只要完成生产任务，职工不出现违法违纪问题，人力资源管理就到位了，只是利用生产例会的短短几分钟进行思想稳定教育，难以达到稳定职工的效果。

1.2 管理体系不科学

由于受到计划经济的影响，很多煤炭企业没有建立科学的人力资源管理体系，人力资源部门把工作重心放到了简单的人事调动方面，没有积极参与到煤炭企业战略发展计划的拟定和营销方案的探讨活动中，使得人力资源管理工作与企业的整体发展规划相脱离。构建科学的人力资源管理体系是企业发展的一项重要工作，但是很多企业没有将其进行很好的落实，即使聘请到优秀人才，也会因为缺乏科学、规范的管理体系，使得人力资源的开发和利用不足，甚至造成人才流失，影响企业的长期发展。

1.3 缺乏对职工的教育培训

煤炭企业属于劳动密集型企业，职工数量较多，很多煤炭企业管理者对职工的教育培训重视程度不足，使得职工缺乏科学的发展规划，不利于人力资源管理的可持续发展。煤炭企业缺乏对人力资源的合理配置，大部分聘用的人才综合素质偏低，缺乏必要的工作经验，只是具备了基本的专业业务能力和技术水平，而对于其他多项综合性知识表现出严重不足，例如计算机水平较低、信息系统分析能力较差等，不满足现代化企业的发展需求。煤炭企业的人力资源管理者不重视职工的培训和开发，对优秀人才的储备十分不利，难以激发职工的工作积极性。

1.4 绩效考核及薪酬制度不完善

对于职工来说，最看重的就是薪酬和福利待遇，因此，绩效考核、薪酬分配是人力资源管理的重要工作内容，对于激励员工具有积极作用。随着经济的快速发展，虽然一些煤炭企业引入了岗位绩效工资制度，并对其薪酬管理模式进行了改革，但是计划经济下遗留的一些固有缺陷，对现代化的薪酬激励制度的完善形成阻碍，不规范的考核、不合理的分配任务成为人力资源管理面临的普遍问题，使得部分职工对企业的满意度降低，难以积极主动地完成工作任务，不利于煤炭企业的和谐稳定发展。

2 煤炭企业人力资源管理控制方法

2.1 树立以人为本的管理理念

煤炭企业要想有效控制人力资源管理风险，首先要做的就是转变传统的管理模式，树立以人为本的管理理念，对职工的主观能动性予以高度重视，充分调动人才在企业发展中的积极作用。煤炭企业要对基层职工的生活和工作予以切实的关心和帮助，积极采取有效措施，改善工作环境，降低劳动强度，从而充分维护好基层职工的身体健康，让职工深刻体会到企业的关怀，从而创造有利于职工发展的良好氛围，培养职工积极向上的工作态度，增强职工队伍的凝聚力、生产力。此外，煤炭企业要根据自身发展的实际情况，设置灵活、科学的人力资源管理岗位，避免因人设岗的不良现象发生，并结合工作需要对岗位配置进行及时调整;提高人力资源基础资料的信息化管理水平，利用信息技术提高管理效率，让更多有能力的管理人才在人力资源部门施展自己的才华，为企业的现代化管理奠定良好的基础。

2.2 建立科学的管理体系

煤炭企业要结合自身的发展战略和规划建立科学、规范的管理体系，对未来的人才需求做出全面综合的分析，制定符合企业发展目标的人力资源管理方案，实现人才管理与企业发展的协调统一，促进企业的可持续发展。煤炭企业要明确人力资源部门的岗位职责，对考勤、绩效、人事调动、违纪处理等进行细致化管理。人力资源管理部门的工作人员要认识到人才管理工作的重要性，以科学、规范的标准严格执行自己的工作，对于人才的调度和安排进行合理的规划，结合市场经济的发展要求，为企业聘用更多优秀的职工，提高人力资源管理的整体水平。煤炭企业职工众多，还需要借助相关的法律规范维护职工与企业的正当权益，避免各种劳动纠纷矛盾的发生，促进煤炭企业的稳定发展。

2.3 注重职工培训教育

随着科技的不断进步，煤炭企业对于复合型和专业化人才的需求不断增加，因此，人力资源管理部门还要加强对企业职工的培训教育工作，提高员工的综合素质，为企业的发展提供坚实的人才保障。煤炭企业可以根据自身的发展需求，定期开展一些专业讲座或技术培训，重点对综合素质偏低的员工进行继续教育，提升其专业业务水平和知识技能，促进职工的全面综合发展。此外，还可以与其他煤炭企业建立良好的交流活动，让更多的职工参与进去，学习和借鉴其他企业的先进经验和技术，还可以为员工设置一些继续深造的机会，让员工能够有机会进一步提升自己的综合素质，为企业的发展贡献更大的力量。总之煤炭企业要培养更多的优秀技术和管理人才，实现从劳动密集型产业向技术密集型产业的发展。

2.4 完善绩效考核制度

煤炭企业是一个重要的生产行业，对于职工有更加严格的考核工作。煤炭企业要遵循公平分配、能者居上的原则，不断完善绩效考核制度。每个职工对于煤炭的开发和生产都发挥着重要作用，由于工作性质和工作量的不同，他们的劳动付出也不尽相同，这就需要煤炭企业制定科学的绩效考核和奖金的计算、分配方式，定期进行工作内容审查和工作能力考核，针对不同的权责使管理者、科技骨干、劳模与普通职工、后进职工拉开差距，体现优势奖励、劣势惩罚的制度。绩效考核制度能够体现职工的真实水平，职工根据自己的能力获取相应的报酬，从工作中找到人生的乐趣和成就感，有利于员工安心本职工作，从而留住人才，充分发挥员工的积极性，以此提高煤炭企业的劳动和生产效率。

3 结束语

总而言之，人力资源管理对于煤炭企业的发展发挥着重要作用，煤炭企业要认识到人力资源管理的重要性，树立以人为本的管理理念，建立科学的人力资源管理体系，加强员工培训教育，通过完善的绩效考核制度，激发职工工作积极性，从而提高人力资源管理效率，实现人力资源管理工作的科学性、创新性、完善性，提高职工对企业的发展信心，增强企业的凝聚力，推动煤炭企业和谐稳定发展。

参 考 文 献

[1] 高丽芳.煤矿企业人力资源管理存在的风险因素及控制方法[J].时代金融，2015，32：213+216.

[2] 刘剑锋.煤矿企业人力资源管理中的风险控制[J].煤炭技术，2013，06：260-262.

[3] 王慧芳.探究煤矿企业人力资源管理中的风险控制[J].现代经济信息，2015，19：132.

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集团公司的管控是一个复杂的体系，需要根据外部环境和自身发展阶段，针对不同的战略业务单元①，选择合适模式，以实现多项业务的协同。人力资源管控作为集团管控的重要组成部分，将发挥集团在人力资源管理方面的整体优势，以达到组织、人才的合理配置，促进集团战略目标的实现。

一、集团管控模式特点

按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同，集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。

运营管控模式是高度集权的一种管控模式，适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分（子）公司。在这种管控模式下，总部对分（子）公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。

战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式，是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下，总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等，对分（子）公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控；分（子）公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案，并负责具体的实施。

财务管控型是最为分权的管控模式，多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下，总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报，不干涉其具体业务经营活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施。

二、人力资源管控策略选择

人力资源管控策略应以集团管控模式为基础，综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素，作出适当选择。与集团管控模式相对应，人力资源管控按照集、分权程度不同，通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。

直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部作为人力资源管理的核心，将制定集团及分（子）公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施，与集团运营管控模式相对应。

监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控，集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心，将对分（子）公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控，下属企业可自行开展人力资源业务，但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行，与集团战略管控模式相对应。

顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，充当为分（子）公司业务咨询服务的职能，下属企业可以自行开展人力资源业务，无需集团授权同意，与集团财务管控模式相对应。

三、A集团人力资源管控策略

A集团是2012年组建成立的轨道交通集团，目前4条线在建，预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式，A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略，针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。

1.投融资板块

投融资是A集团的关键核心业务，是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务，而是直接由集团公司操作实施。下一步，集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时，积极开辟投资领域，探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司，将采取财务管控模式，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略，根据控股情况，做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。

2.建设板块

线路建设是A集团的发展基础，未来五年，建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。

建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位，是上级单位对集团考核指标的主要承担者，因此，建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式，待其制度体系及风险防控体系趋于完善，并建立有效的绩效考核后，逐步转向战略管控模式。一段时间内，集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控，待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前，建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订，建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。

西海岸公司作为A集团参股的合资子公司，是战略管控型公司，人力资源管控宜采用监控型策略，加强战略指导、制度建设和流程规范，保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。

3.运营板块

轨道交通运营是A集团的发展核心，线路正式运营后，运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组建以来，内部管理体系日益完善，是目前集团制度体系最健全的分公司，因此，对运营分公司采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略，以集团战略、集团制度为管控框架，界定对重要资源（人、财、物）的授权边界，建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系，完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。

4.资源开发板块

资源开发是A集团的战略储备，未来几年，集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本，因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源，更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。

资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高，宜采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型管控策略，以制度输出和政策指导为主，对于核心的人力资源业务进行管控。

益群公司是集团的全资子公司，刚刚重组完毕，重要经营业务主要依托集团开展，对集团总部及各分（子）公司的依存度较高，人力资源管控方面短期内宜采取集权的直管型策略，待其组织调整、薪酬方案及业务发展规划落实后，转为监控型管控。

文化传媒公司（筹）将是集团与其他大型传媒集团合资成立的子公司，业务模式具有科技含量高、利润率高、技术更新快的特点，将采取财务管控模式，人力资源管控宜采取松散的顾问型管控策略，根据控股情况，做好董事长、总经理和财务负责人在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控，其他人力资源业务不再管控。

通过对A集团人力资源管控策略的分析，可见，集团的人力资源管控是一个动态过程，同一业务板块由于企业的管理水平、领导风格、人员素质等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企业在不同的发展阶段管控模式也是不断变化的。因此，各集团公司应从自身实际出发，综合考虑集团的管控模式、业务板块内外部环境、企业人力资源管理成熟度、领导风格等因素，合理制定人力资源管控的策略，以提高集团整体人力资源管理水平，优化资源配置，促进集团战略目标的实现。

注释：

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关键词：人力资源管理；风险预警；风险辨识；风险管控

中图分类号：F272.1文献标识码：A

原标题：企业人力资源管理风险预警过程研究

收录日期：2014年4月11日

随着市场经济全球化的深入，知识经济时代的到来，企业间的竞争越来越激烈，而竞争靠人发挥作用，因此人力资源已经成为企业发展中不可或缺的关键性资源，企业也逐渐意识到人力资源的重要作用，把它提到了前所未有的高度，人力资源管理是企业生存和发展的有力保障。然而，作为企业的核心资源，人力资源相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离，人力资源管理活动随时面临风险，一旦对风险处理不当，会造成无法预计的损失。因此，加大对人力资源管理风险状况的检测，对风险进行识别，评价和预警，进而采取控制措施，对企业的长远发展具有重大意义。

一、预警及其过程

预警一词最早来源于军事领域，一般指通过预警飞机、雷达和卫星等工具提前发现和判断敌人的进攻信号，并把这种信号的威胁程度报告给指挥部门，以便提前采取措施应对。后来，预警研究延伸到经济领域，包括宏观经济预警和微观经济预警，其中微观经济预警的研究从企业预警原理与总体经营趋势的研究深入到行业预警的研究，再进一步深入到企业职能预警的研究，企业人力资源管理风险预警就属于企业职能预警的范畴。

风险预警是基于风险管理理论的，因此从时间维度来看，预警的过程同风险管理的基本程序一致，包括风险辨识、风险评价和风险控制三个阶段。人力资源管理风险是指在企业的人力资源管理过程中产生的，由于人力资源管理问题而导致的，企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。对人力资源管理风险的预警研究也要基于以上三个过程，首先对人力资源管理风险进行辨识，在此基础上建立人力资源管理风险预警模型，对风险进行评价，最后提出风险管控措施，对人力资源管理风险进行有效控制，保证企业的健康发展。风险预警过程如图1所示。（图1）

二、人力资源管理风险辨识

人力资源管理六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，共同支持着企业战略目标的最终实现。人力资源管理风险也从各模块中产生，影响着人力资源管理的效果。人力资源管理过程与风险如图2所示。（图2）

（一）人力资源规划风险。人力资源规划与人力资源的一般日常管理工作有很大区别，它是一项具有预见性、前瞻性和全局性的工作，具有非常重大的影响，在人力资源规划工作的开展过程中出现问题，会对企业的人力资源管理造成很大的风险。如果人力资源规划的总量不够，企业有可能面临人才短缺的风险，使得正常的用工需求难以得到满足，最终影响企业的正常运作；如果人力资源的规划总量过大，企业就会招聘大量的新员工，有可能带来人员规模太大的风险，导致人才积压、人浮于事；从人力资源规划结构来看，如果结构失衡，可能造成有的岗位人员过多，有的岗位人员缺乏，不利于工作开展。

（二）招聘与配置风险。人员招聘是企业人力资源管理中非常重要的一个环节，企业在人员招聘中常常会出现以下问题：由于求职者与企业处于信息不对称的状况中，企业仅仅通过简历和面试很难准确判断应聘者的能力，同时，有可能招聘人员对招聘过程不够重视或者水平不够，难以鉴别应聘者的操守，导致企业花费了大量人力、财力，招聘到的员工难以胜任工作。人员招聘过程中，人员招聘不足、人员配置低效即招聘人员与招聘职位不相匹配等类似问题也大量存在，致使企业用工需求得不到满足，招聘人员胜任力低下，造成人力资源配置不合理。另外，招聘方式不科学、签约人员流失、成本回报风险等方面也值得企业重视。

（三）培训与开发风险。人力资源培训与开发是指企业为实现一定的目标以及激发员工潜能而投入的人力、物力、财力以期获得相应的回报，但是这种回报具有很大的不确定性，人员的流动性也可能导致这种培训开发的成果不能为己所用。正因为这样，有些企业对培训不够重视，培训费用不足，培训力度不够，影响人才素质的提升。在培训中还存在以下风险，比如培训前缺乏调查分析，培训针对性不强，培训效果不佳；培训中不计成本，造成培训费用的浪费；缺乏对培训成果的有效动态评估，不能准确了解培训能否达到预期目标。

（四）绩效考核风险。绩效考核是人力资源管理的中心环节，同时也是最为复杂的一个环节，一旦企业出现考核不公平时，就会使员工将情绪带到工作中，影响工作效率，或者散布公司流言，影响公司形象和业务开展。在绩效考核过程中，绩效考核体系设计目标不明确、考核方法不合理以及考核标准设置不科学等都给绩效考核带来风险。绩效考核指标设置不合理，绩效考核这一环节便形同虚设。部分企业在考核实施的过程中走过场，打分时各个员工不论平时工作如何，都打高分，碍于情面难以区分工作效果，这就使绩效考核失去原本的意义。另外，对考核结果的有效应用十分缺乏，绩效考核结果应用的常见途径是绩效工资制，但要是企业员工的绩效工资占工资总额比重过低，而考核结果又没有其他的应用方式，优秀员工就不能得到有效的激励，优胜劣汰的目标也难以实现。

（五）薪酬管理风险。薪酬体系是企业人力资源管理的高风险区，薪酬总是难以达到员工的期望，一旦这种情况发生，就会造成员工不满，离职率提高，核心员工的离职会造成企业业务一段时间内难以开展。薪酬管理风险主要包括薪酬水平和薪酬结构的风险。薪酬水平通俗来说就是薪酬的高低，风险往往来源于薪酬内部的不公平性。薪酬结构风险可以体现在固定薪酬与浮动薪酬比例的确定存在较大风险，浮动薪酬比例过高，会造成员工压力，缺乏安全感，而固定薪酬比例过高则会引起激励作用的下降。

（六）劳动关系管理风险。在新《劳动合同法》实施后，劳动者的权益得到更好的保护，企业劳动关系管理相关工作受到更加严格的规范。同时，随着劳动者自我保护意识加强，企业劳动关系管理风险明显上升。企业劳动关系的好坏关系到企业的经营运转和发展，只有保持一种和谐的劳动关系，才能使企业获得健康的发展环境。劳动关系管理风险包括用工形式与法律要求相悖导致的法律风险，人力资源管理制度程序不合法导致的制度不合法的风险等，任何不合理的操作，都可能引起劳动关系风险。

三、人力资源管理风险评价

从人力资源管理风险的分析中可以看出，人力资源管理风险的预测是一个多因素过程，其本质特性的指标很多，有些是可以量化的，而有些不可以量化，同时在评价指标体系中，有些是难以直接比较且缺乏可比性的。人力资源管理风险的综合评价是一个比较典型的涉及到多因素的综合判断问题，而其中许多因素的影响程度又往往是由人们的主观判断确定的，并且这个评价还存在着结论的模糊性，只能用一个数值区域来表示，因而其评价结论具有模糊性。模糊综合评价法能够较好地处理多因素、模糊性以及主观评判等问题，因此，模糊数学综合评价法是人力资源管理风险评价的一个有效方法。其思路如下：首先，收集信息并筛选。这是进行预警的第一步，根据企业人力资源管理风险所涉及的范围，覆盖面应尽可能广泛，把影响人力资源管理的有关信息都收集起来，然后对全部信息进行多次分析整理，提取有用信息。第二，选择与确定预警指标。选择尽可能多的指标来描述企业的人力资源状况，然后由专家群体根据一定的方法，比如层次分析法，确定预警指标体系，其中包括定性和定量指标。第三，选择合适的预警方法。对于反映企业外部环境的定性指标，利用模糊综合评价法进行处理；对于反映企业内部情况的定量指标，使用预警信号系统进行预警，然后把两者结合起来综合预警。第四，确定阈值。根据有关专家的经验和知识并结合行业特征确定临界值。第五，报警。根据综合预警结果发出警报并采取相应对策。

四、人力资源管理风险管控

通过模型可以对企业人力资源管理风险进行评价和预警，从而使企业对模型所反映的人力资源管理风险采取有针对性的措施进行改进和防范风险。为了防范人力资源规划风险，企业要结合企业战略对未来几年的整体用工情况做出预测，包括人员的数量与质量要求和结构要求，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排，并与目前现状进行对比，进而提出具体性的人员招聘计划，实现人力资源的总体均衡。针对招聘与配置风险，企业应当进行科学的人力资源需求与供给预测，做好详细的工作分析；高度重视招聘过程，运用科学的招聘方法；根据企业的岗位需要与员工的具体情况进行岗位配置。在培训与开发阶段，要深入调查员工的培训需求，做到有的放矢，让培训工作真正服务于员工的日常工作。实施科学高效的员工培训开发体制，以组织目标来确定培训目的及内容，重视培训效果的反馈。针对人力资源绩效考核和薪酬风险，企业要建立合理的薪酬制度，进行有效的绩效管理，不但能够减少绩效管理风险，而且能够合理地规避人才离职风险；同时，建立合理的薪酬体制考核指标，并配有公开透明的监督机制，确保考核的权威性；薪酬要保持内部的公平性和外部的竞争性两个特性，满足员工需求。企业防范劳动关系管理风险时，要系统学习《劳动合同法》，并严格执行，避免存在侥幸心理。围绕以上措施对人力资源管理风险进行管控，可以促进人力资源管理工作水平的提高，使人力资源管理工作在企业中发挥更大作用。

主要参考文献：

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［5］韩媛媛.基于BP神经网络的人力资源管理风险预警管控研究［D］.江西理工大学，2011.

篇11

关键词：生产业;汽车零部件制造企业;人力资源服务外包;风险

中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0257-03

绪论

生产业（Producer Services）是20世纪60年代美国经济学家H.Greenfield在研究服务业分类时提出的，在劳动分工的基础上衍生起来的一种行业，生产业自诞生以来就与制造业存在着天然的关系且密不可分，伴随制造业繁荣而不断发展。在几十年的研究与实践过程中普遍认识到生产业可以促进生产专业化，使得制造企业将更多的资源收入到技术、工艺中去，扩大资本与知识密集性生产，提高资源要素的产出率。反之，制造业信息化、技术创新、产业结构优化升级促使扩大了生产市场规模，相应的产业链不断向上游和下游延伸，刺激了生产业发展，生产业与制造业出现融合的趋势。生产业与制造业企业息息相关，渗透到制造企业经营过程的方方面面，因此将生产业相应地分类，比如为制造企业物资流通提供服务的物流业，提供资本的金融、银行业，提供劳动力资源的人类资源服务企业等等。制造企业将有限的资源投入都企业的核心业务，而将物流、人力资源等非核心业务委托给物流业、人力资源服务企业的过程成为服务外包。2014年8月6日，国务院颁发的《关于加快发展生产业促进产业结构升级的指导意见》指出生产业带动作用强、产业融合度搞，促进生产业发展有助于扩大就业与激发内需潜力，并将第三方物流、研发设计、人才服务等13类生产业列为为未来的扶持重点。

近些年随着外资整车厂商的本土化生产与全球化采购程度加深，加上越来越多的汽车零部件国际知名品牌纷纷在国内选址设厂，汽车零部件产业竞争越来越激烈，国内汽车零部件企业虽然市场份额维持较好，但是在一些盈利较好的整车配套市场、高端产品上依然缺乏竞争力。由于资源稀缺性及低碳排放等要求，汽车工业越来越多的新技术不断产业化，新能源汽车、混合动力技术、涡轮增压技术等变革都在不断地冲击着国内传统的零部件制造企业。市场的变革与技术的变革需要熟练的技术人才来支撑，而获取熟练技能的劳动力资源成为困到汽车零部件企业发展的要素之一。因此，提高汽车零部件制造企业的竞争力与保障企业的持续发展，增强汽车零部件制造企业的发展后劲与活力，需要转变人力资源管理方式与提高人力资源管理水平，将汽车零部件制造企业有限的资源集中到产品工艺创新、设备开发等核心业务中来，将物流、人力资源等非核心业务委托给更加专业的生产企业来运作，是今后汽车零部件制造企业的运作方向之一。

一、文献回顾

生产业与制造业发展紧密相连，国内外学者以物流业、人力资源服务业等相关行业为例，从产业联动与关联性等宏观角度上进行了一系列的研究。Park SH（1989）[1]探讨工业和服务业之间的关联本质和关联程度，Erik R.Larsen & Ann van Ackere & Kim Warren（1997）则总结出生产业主要在四个方面为制造业提供服务，从而形成较强的技术关联性[2]。Bathla（2003）等认为，生产和制造业企业表现为相互作用、相互依赖、共同发展的互动关系[3];杨春立等（2008）基于价值链视角分析生产业与制造业价值链变化[4];具体细分到制造企业的人力资源业务外包活动中，学者们认为人力资源外包给专业化的人力资源服务企业或机构，归纳起来主要有四种优势：节约成本、战略聚焦、获得专业的服务、满足组织弹性的需要[5～7]。

然而，制造企业人力资源外包（Human Resources Outsourcing，简称HRO）存在宏观与微观层面的优势时，也存在种种劣势或风险。企业不同的发展阶段、不同类型的企业人力资源外包的风险各异[8～10]，归纳起来人力资源外包的风险主要有这些[11～14]：（1）成本风险，包括外包带来的重置成本、隐性成本的忽视造成成本扩大的风险等;（2）企业信息安全的风险，外包过程中将企业薪酬福利提供给服务商，外包招聘的员工流失率高而导致商业机密、技术工艺流失等;（3）团队不稳定、岗位空缺风险等，人力资源外包中员工被重复安排岗位导致士气下降、团队凝聚力不强，员工流失未能及时补充造成岗位空缺等;（4）企业人力资源管理能力弱化，对服务供应商的依赖性增强。与此同时，诸多学者也对相应的风险提出了对应的防范或应对策略，包括严格挑选服务供应商、服务过程管控等[15～16]，对员工契约管控、规模定制或校企联合的培育人才方式等等[17～18]。

二、汽车零部件制造企业人力资源外包风险识别

汽车零部件制造企业由于企业产品属性的特性既面向终端消费者也面向后续的整车装配厂商，存在生产计划预测性不准、客户交付要求严格等困境。因此，汽车零部件制造企业在运营过程中受到市场环境或下游客户需求影响波动较大，汽车零部件制造企业的核心竞争力在于产品设计、生产交付及市场推广等职能，而在人力资源、物流等非核心业务选择外包的过程中，受市场环境或客户需求影响较大。不同产品类型的汽车零部件制造企业受市场环境及客户需求的影响，外包风险可分为服务供应商管控风险、成本风险、岗位空缺风险及信息安全风险等四个方面。

1.服务供应商管控风险。制定外包决策、选择服务供应商是汽车零部件制造企业人力资源外包的起点也是最关键的一环，根据企业经营发展的需要制定的人力资源外包决策，识别人力资源需求、选择合适服务供应商。然而，在选择人力资源服务供应商及委托进行人力资源管理服务过程中，由于非信息对称的沟通机制、参差不齐的服务供应商带来的供应商管控风险，而未能达到人力资源外包预期的目标。

2.财务风险。汽车零部件制造企业选择人力资源外包是基于成本因素驱动而做出外包决策的，但是财务收益是预期的，在人力资源外包过程中忽视了交易成本。人力资源外包所招聘的员工，存在对汽车零部件制造企业岗位需求等方面认知度低，入职后岗前培训成本难以估计，员工由于难以适应岗位需求而造成重复招聘或培训，带来的重置成本而难以估量，存在成本增加的风险，而失去人力资源外包的成本优势。

3.岗位空缺风险。员工也是一种重要的劳动要素，汽车零部件制造企业大多数属于劳动密集型企业，需要大量的劳动力资源，将人力资源管理外包化会弱化汽车零部件制造企业对人力资源管理的可控性。外包过程中，将员工供给委托给供应商，而供应商的服务能力与服务质量在汽车零部件制造企业的掌控之外，在劳动力需求出现波动或空缺时未能即时补充，而企业内又无可替代的人力资源时即造成岗位需求空缺。

4.信息安全风险。为获得适合岗位需求的员工，汽车零部件制造企业在实施外包过程中将外包岗位的薪酬福利制度、吸引人才政策等内容向供应商披露，存在供应商有意或无意的泄露风险。人力资源外包方式获取的员工相对而言稳定性低、流动率高，一些掌握核心工艺或方法的员工离职后转向同类企业，容易将汽车零部件制造企业的工艺或方法带到新的岗位上去，存在商业机密泄露的风险。

三、汽车零部件制造企业人力资源风险防范策略

1.寻找长期稳定合作的供应商，发展战略性合作伙伴。汽车零部件制造企业根据自身所处的发展阶段制定人力资源管理服务外包后，按照严格的评价体系进行甄选，从源头上控制风险。甄选服务供应商要从多方面评价供应商的服务能力，是否有足够的劳动力来源、劳动力质量、服务跟综能力等等，多方位的评价体系减少供应商带来的风险。选择合适的服务供应商不在于供应商数量的多少，基于长期合作的目的，将供应商数量控制在少数几家甚至是独家供应，减少寻找供应商的重置成本，也能让供应商的服务更具针对性与专业化。汽车零部件制造企业拥有少数几家或独家的人力资源供应商，双方基于长期合作的目的使得双方供给与需求相匹配，人力资源管理服务商与汽车零部件制造企业的产业关联性才能凸显出来。

2.制定滚动的人力资源需求计划，应对企业弹性变化或需求。汽车零部件制造企业大多数覆盖陶瓷生产、机械加工、电子组装、塑胶等工艺较复杂的企业，生产工艺路线复杂、生产周期较长，需要大量的劳动力资源来服务于生产，因此，为减少由于岗位空缺带来的人力资源供给不足，可以根据各工艺或岗位需求制定人力资源配置计划。制定企业内部人力资源需求计划，量化人力资源需求，根据未来几个月或半年的销售计划或生产计划进行滚动人力资源需求计划，当某岗位员工离职或休假需要新增员工时可以根据从其他岗位补充或外部供给，防止员工空缺而影响生产交付。当生产计划或市场份额降低时，富余的劳动力可由服务供应商进行重新分配，减少企业的安置成本。

3.加强人才培育和人才培养，培育员工认知与忠诚度。近些年随着产业结构调整与制造业转型升级，人力资源市场需求与供给存在结构化差异，一方面社会上大量劳动力难以找到满意的工作，另一方面许多企业难以招到熟悉技能等要求的合适员工，因此，人力资源外包可以作为一种沟通的媒介消除或减少人力资源需求与供给之间的这种结构化差异。汽车零部件制造企业可以根据企业经营发展需要向职业培训机构及大中专院校实施大批量定制或校企合作、产学研合作培育员工，使其技能适应岗位，就业具有针对性，从客观上引导就业的导向性;员工加入企业后，加强培育员工对企业或行业的认可度及忠诚度，减少员工流失，从而降低岗位空缺与重置成本。

4.实施部分业务或职能外包，降低经营风险。汽车零部件制造企业在实施人力资源外包时可以选择适合本企业的模式，为了降低传统经营的风险，可以将部分人力资源业务进行外包，既能减少对服务供应商的依赖性，也可以提高对人力资源管理的掌控性。汽车零部件制造企业人力资源管理包含规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系管理六个模块，其中人力资源规划等对内管理模块需要根据企业未来一段时间的经营计划而定，而招聘、培训、员工关系等模块可以交给更专业化的服务供应商来做，获得企业所需的劳动力。

5.实行人力资源外包预算与或有事项管理，控制额外支出。在制定人力资源外包决策时，同时制定企业或部门的人力资源预算，在预算事项覆盖人力资源外包的预期支出，预期支出的内容细化为人力资源外包可能形成的支出或费用;在人力资源外包过程中，将实际产生的费用与预算进行比较，严格管控超额费用或支出。此外，基于未来可能形成的重复招聘或培训等人力资源外包支出，建立或有事项管理，在汽车零部件制造企业资产负债表中单列项目反映，及时对人力资源外包支出进行披露。

结论

汽车零部件制造企业的非核心业务外包、集聚资源发展核心业务，是提高汽车零部件制造企业竞争力、建设汽车大国的路径之一。实施人力资源外包是未来汽车零部件制造企业人力资源管理的趋势之一，在进行外包决策前识别可能存在的风险及制定可行的风险防范策略，对于提高人力资源外包的可控性具有借鉴意义。

参考文献：

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篇12

一、海外人力资源管理风险概述

海外人力资源管理风险，即在海外人力资源管理过程中，受内部管理的条件限制、外部环境的不确定性以及信息不对称等因素的影响，对企业造成不确定的损害可能。其主要特征有：客观性。海外人力资源管理风险是客观存在的，不以人的主观意识为转移。但与此同时，风险也是能被把控的。通过发挥人的主观能动性、采取有效手段来提高管理水平，从而控制风险。可识别性。海外人力资源管理的风险是可以识别的，随着公司海外市场的进一步拓展，海外实施项目的数量增加，海外人力资源管理经验不断累积，许多海外人力资源管理的风险也随着管理的深入会逐渐被识别和认知。复杂性。在海外项目中，由于外部环境的复杂性、对所在国法律法规不熟悉、信息相对不对称以及文化背景的差异等因素影响，海外人力资源管理的风险凸显多元化、复杂性的特征。可预防性。虽然海外人力资源风险复杂性等特征会对企业的经营生产造成负面的影响，但是海外人力资源管理的风险可通过提升管理水平来有效预防和降低。

二、海外人力资源管理风险防范的意义

海外人力资源管理风险防范的意义包括：一是加强海外人力资源管理风险防范，是在“一带一路”战略实施的大环境下，企业“走出去”，进一步拓展海外市场版图、巩固已有市场份额的需要；二是加强海外人力资源管理风险防范，是降低企业运营风险、减少企业风险成本支出的需要，企业的正常运营和发展与企业对风险的管理和防范是密不可分的；三是加强海外人力资源管理风险防范，是提升企业管理水平的需要。现代企业管理很重要的一点就是对企业风险能力的把控，人力资源管理是企业管理的关键环节，加强海外人力资源管理的风险防范，是提升企业管理水平的重要步骤。

三、海外人力资源管理风险防范原则

1.合法性原则

当今世界，法治是主流，企业的生产经营活动更是要在法律的框架下进行，不能偏离法治这个核心。公司业务经营所在国的法律体系都比较健全，当地公民都有比较强的法律意识，人力资源管理风险防范一定要合法合规。

2.以人为本原则

以人为本原则就是把人放在主体地位。对于海外风险防范，不是为了限制和削减海外本土员工的利益，而是要切实把实现和维护他们的合法权益作为立足点，让他们自觉融入公司风险防范的体系中，更好地落实企业的风险防范工作，切实维护海外人员的利益。

3.“预防为主，综合管控”原则

“预防为主，综合管控”原则的立足点在事前预防，归结点在综合管控。“预防为主”要求公司把防范风险的措施放在海外人力资源管理之前，从源头上消除问题产生的根源，减轻事后补救所付出的代价。“综合治理”原则要求海外人力资源管理风险防范不能采取“单打一”的形式，要采取多种方法和手段，全方位、多层次对海外人力资源管理风险进行管理和控制。

四、海外人力资源管理常见风险及管控建议

1.劳动合同管理风险

契约式劳动关系的核心就是劳动合同。熟悉劳动合同的建立、履行、变更和解除的基本程序，了解劳动合同的法律法令，正确处理劳动合同的相关事宜，是做好海外人力资源管理的基础和前提。（1）合同管理存在的常见问题。一是不签订劳动合同。个别海外项目部没有签订劳动合同的意识，据调查了解，特别是公司步入海外市场的初期，很多项目没有签订劳动合同。二是劳动合同签订程序不合法。常见的问题诸如没有按照法律规定履行相关的告知义务，劳动合同仅雇佣者保留，劳动者并没有持有劳动合同。三是劳动合同的内容违反了强制性条款规定。如出现了在合同期内不能结婚的条款。劳动合同的签订、履行、变更均受劳动法律中强制性条款的约束。（2）合同管理风险引发的潜在损害。一是补签劳动合同，并可能签订无固定期限的劳动合同。二是承担行政处罚的责任。三是发生劳动争议后会面临败诉的风险。劳动争议在举证责任分配上以“谁主张，谁举证”为原则，辅以举证责任倒置规则，用人单位负有举证责任时举证不能，将承担不利后果。四是用人单位自身的权益无法得到保障。劳动合同可以约定服务期限、保守商业秘密、竞业禁止等条款来保障用人单位的权利。这些条款属于可备条款，需要书面形式来确认双方的权利义务，一旦劳动者违反约定侵害了用人单位的权利，用人单位可以追究劳动者责任。但是在没有签订劳动合同的情况下，用人单位难以实现权利的自我维护。（3）风险防范对应措施。一是按照要求签订合同。同雇佣者签订劳动合同是劳动法强行规定的，例如《肯尼亚劳动法案2007》第8条规定：“合同可适用于口头和书面形式”。《莫桑比克劳动法》第三十八条第六款规定“缺少书面形式的劳动合同并不影响其有效性，也不影响劳动者获得权利，缺少书面形式的劳动合同被视作是雇主的过失，自动承担所有的法律后果。”各国几乎都以正面或反面的规定要求签订劳动合同，签订劳动合同作为人力资源管理的重要环节一定要引起海外项目部重视。二是根据项目人员情况及需要选择和确定合适的合同类型。劳动合同一般分为几种类型。《莫桑比克劳动法》第四十一条第一款规定：“雇佣合同可分永久性、固定期限合同和未指明期限合同”。在海外项目中，永久性合同用的比较少，一般是为了留住核心人才，从长远规划考虑才采用签订此种合同，法律也明确规定，签订两次固定期限的合同后，必须签订永久性合同。固定期限合同中有明确的合同存续期间，是公司选择最多的一种合同，此种合同一方面可以保持劳动关系相对的稳定性，另一方面还能促进劳动力的合理流动，是适用最为广泛的一种合同。未指明期限合同，与我国完成一定工作任务的合同类似，但又不完全等同于该类合同，该合同的适用有严格的限制。一般来讲，符合如下情形才能选择此种合同：①由于任何的原因，替换阻碍业务正常开展的劳动者；②为了应付不正常的产量增加或是季节性的业务而需要的劳动者；③业务的开展未能满足雇主长期的期望；④一个暂时的工程、项目和其它业务，采用包工制，包括民用建筑、公共项目和工业维修等劳动的执行、指挥和监督；⑤以上所列项目的补充，业务的转承包和3次承包；⑥不是长久性的业务。所在项目要根据现场实际情况，结合管理需求，选择合理的劳动合同类型。三是按照当地法律的规定签订合同，合同内容符合法律要求，选择适合要求的合同文本。一般劳动合同应当包括如下内容：①雇主和劳动者双方的身份证明；②所达成协议的劳动类型、任务和业务；③劳动地点；④合同有效期和续约的条件；⑤报酬的金额、支付形式和支付的周期；⑥合同开始生效的日期；⑦若为定期的合同，说明协商的期限和依据；⑧签署合同的日期，若是定期的合同，则写明终止期。

2.管理制度制定的风险

（1）管理制度制定主要存在的问题。一是违反强行法规定，比如，公司调查发现很多项目有“罚款”条例，罚款实际上属于行政主体的一种行政处罚方式。罚款是以行政权的存在为前提的，一般而言，企业不是行政主体，不具备行政权力，不能对员工进行罚款。其实很多国家的劳动法中明文禁止“罚款”这种经济处罚。管理制度中如有这一条款，就违反了强行法的规定，直接归于无效。二是相关管理制度的制定不符合程序要求。比如，很多国家的劳动法规定，企业内部的管理制度要经过工会组织同企业之间协商，有些国家还规定了民主投票流程或者说是备案程序，而且还需要公示，让雇员知悉相关内容。如果程序不符合法律规定，所制定的企业内部管理制度将因为缺乏程序要件自始不产生效力。（2）管理制度制定不合理可能产生的损害。一是内容违反强行法规定而被宣布无效或者被撤销，不能起到纪律约束和加强管理的作用。二是管理制度的不合规不合法，如果在应用中产生纠纷则不能作为支撑企业行为的有效依据，可能会导致诉讼或仲裁不能被援引，在争议解决中处于不利地位。三是可能引起劳动监督管理部门的核查，被行政制裁、行政处罚。四是引起工会组织、社会团体、新闻媒体的关注，产生众多负面影响。（3）管理制度制定风险管控的相关措施。一是制定相关管理制度、特别是处罚制度时，一定要注意不能违反法律规定。一般管理制度中都会有“即时解雇”的内容，但是这一条款不是凭空制定出来的，一般来说各国法律中在满足如下情形可即时解雇：①未经许可或有法定理由无故缺勤；②工作时间酗酒；③故意或过失违反法定义务或合同义务；④使用语言或行为侮辱上级；⑤故意违反指令或拒绝履行相关义务；⑥因触犯刑律被采取相应强制措施；⑦实施或有足够理由被指认对雇主的人身或财产造成实质性损害的行为。二是程序事项必须合法。比如，《莫桑比克劳动法》六十一条第一款规定：“为了组织和规范劳动活动而制定的内部规章制度，要与企业工会委员会商讨后方可生效，如果企业没有工会委员会则可以与相关的工会机构沟通，同时要征求相关行政机构的意见之后企业内部的规章制度才可生效。雇员加班必须自愿签订加班申请表，申请表还需要交相关部门备案。这些程序上的规定必须遵守，否则可能受到劳动监督管理部门的处罚。

3.雇员退场的风险

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（一）人力资本的确认具有随意性

人力资源会计在实务上的发展一直比较缓慢，除了人力资源会计的确认难度比较大之外，人力资源会计的确认难问题根本上在于缺乏系统的人力资源会计理论的指导。学者们早期对实务的研究是在资产负债表的长期资产项下列示人力资产的，包括人力资源取得成本和人力资源开发成本，而人力资源的使用成本则列入当期损益科目。随着理论和实务的交互发展，人力资本倾向于在劳动者权益中列示，但确认人力资本与人力资源价值又密切相关。人力资源价值的衡量标准和模式在学界和实务界仍存在分歧，这也是目前人力资源会计研究面临的首要技术难题。

（二）会计核算仍存在缺陷

员工退出企业时，使用“人力资产”和“人力资本”会计科目进行核算，做一个与确认相反的分录即可；如果员工在离开企业时还有尚未摊销完毕的人力资源取得成本和人力资源开发成本，则可以直接计入“当期损益”科目。核算程序上没有问题，但核算金额的确认却存在变数。一般情况下，在人力资源投入时按照整体价值估算，退出时按照个体价值进行确认，但此时的个体价值是需要根据员工表现重新评估的，不一定等于入账时估算的整体价值。企业若简单将双方等同，则可能造成企业价值的流失；但若采用比较复杂的计量方法，企业一时难以消化和理解，计算出来的数据大多不够准确而且耗费的成本较高，不符合成本效益原则。再就是为人力资本定价的资本市场尚不完善，只有加强资本市场对人力资本的定价功能，人力资源会计才有所依托，故人力资源成本会计在可操作性上存在内部和外部双重的限制。

（三）人力资源成本信息的披露风险

学界研究表明，将人力资源的相关信息与现行的会计报表体系无缝对接，能够满足内部和外部的信息使用者对人力资源信息的需要。但是对劳动者权益进行确认，除了依据人力资本、利润分享等信息之外，还必须考虑人力资本及其摊销的影响，因为摊销期的长短直接反应到人力资源的价值确认上，进而表现出不同的信息含量。因此在实务操作中，企业为了满足外部利益相关者对特定会计信息的需求，可以通过会计盈余管理的方式对人力资产、劳动者权益以及人力资产摊销进行调整。而相关会计制度的缺失使得未来的勾稽关系并不明显，企业并不能像正常盈余管理一样在未来为此付出相应代价，从而使得企业轻易逃避责任。由于人力资源信息列报和披露本身的复杂性，大多数企业没有将此类信息披露作为财务报表的重要部分，但当人力资源信息也成为强制披露信息时，就要提防企业披露失真会计信息的风险。

二、人力资源成本会计理论与实务对接的策略

人力资源成本会计的应用需要良好的法律环境和完善的会计制度。前者是推广人力资源成本会计的制度保障，后者则是明确人力资源信息技术保障，从而确保人力资源成本会计在推广应用之时能够有章可循，这也是我国会计准则与国际会计准则趋同背景下的必然途径。这两点基础打好了，才能从以下四个方面解决实务难以推行的困境。

（一）扩大企业剩余资源分配的范围

物质资源与人力资源是企业创造经济利益的共同资源。物质资源由于其可计量性，企业可对其进行确认和计量。人力资源由于其特性，经营权与所有权难以分离，对于人力资源的控制企业难以立即实现。企业对于人力资本的认定，需要一个渐进过程，其进行确认的前提是对人力资源的逐步投入。人力资源分为重要和普通人力资源两类，通常意义上的剩余价值分配针对的是重要人力资源，这些人提供技术和利润，分享收益无可厚非，但普通人力资源被排除在剩余利润分配计划之外则有失公平。虽然普通人力资源不及重要人力资源为企业创造的直接价值，但企业是一个整体，任何一个环节上的劳动者都有其存在的价值和意义，所以普通的基层员工也应享有应得的剩余价值部分，而重要人力资源因此损失的补偿则可以通过加强期权激励等方式加以弥补，这样可以同时激发不同人力资源的价值潜力。

（二）建立权益型人力资源会计模式

目前存在的人力资源会计计量方法具有一定的局限性并且可操作性不强，权益型人力资源会计是对现有模式的重要改进。人力资源、人力资本是企业重要的经济价值来源，员工创造的价值和经济效益要远远高于机器设备等固定资产的产能，所以企业的人力资源可以向企业提出对剩余价值价值的分享权力。通过推行权益型人力资源会计模式，可以促使企业的人力资源管理进一步转型，从传统的人与人关系转为对人力资源和人力资本的开发与管理，从而可以为企业的未来效益提供更加可靠的智力保障，确保企业在竞争中的优势地位。

（三）加强对人力资源成本的风险管控

一是外部风险管控。国家为了保护劳动者权益，将劳动争议案件举证责任倒置作为基本原则，这对企业来说大大增加了人力资源的风险成本。因此在实务中，应当严格按照《劳动合同法》的规定与成本核算的人力资源对象签订契约。对于突发事件，有约定的，明确执行约定，没有约定的，合同要明确根据国家规定。细节决定成败，在劳动仲裁中能够提供有力的证据是企业能够胜诉的关键，这也为会计人员提出了更高的要求。二是内部风险管控。参考现行的财务报告形式，加强对人力资源会计信息的披露和报告设计，对人力资源的相关信息进行必要的说明，不能用数字计量的则可以放在附注当中，从而形成针对人力资源信息的报表附注，帮助企业的内外利益相关者都能够更好地通过报表了解企业人力资源管理的现状，便于及时发现潜藏的风险。

（四）提高人力资源成本会计意识

对人力资源成本会计要有清晰的科学认识，所谓对人进行成本核算，本质上是尊重员工自身的智力资本，通过以货币量化的方式来提高劳动者的地位。另外，通过加强人力资源管理部门和财务管理部门的交流，实现对人力资源的数量化表述，从而形成相关的内部报告，更加准确地向企业管理层反映人力资源成本的来龙去脉，得到更多节约成本的启发，进而实现企业更大的经济效益。因此，加强人力资源成本会计的建设与管理层对人力资源成本核算的态度是相互促进的良性关系。

三、结论

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【关键词】钢铁企业管理创新对策

1加强企业风险管理

针对钢铁企业风险程度高、风险类型复杂、风险管控难度大、风险损失大等特点，以及我国钢铁企业风险管理意识薄弱、风险管理制度化建设水平低、职工安全教育力度不够等问题，一是加强企业全员风险意识的培育，国有钢铁企业要打破员工安于现状的消极思想，树立普遍风险意识及危机意识，居安思危，以求在最短的时间内对于环境的变化做出快速反应。二是重视钢铁企业的风险管理工作，建立健全全方位的风险预警、防范及处理体系，将风险发生的概率降到最低水平，最大化地转移风险，提高风险管理的主动性。同时一旦发生风险事故，要快速启动预警方案，积极采取有效措施以尽量减少损失，事后要对风险事故产生的原因、处理效果及最终结果进行及时全面的总结，以完善企业风险管理。三是要辩证看待钢铁企业风险，风险具有客观性，伴随着企业经营管理的全过程，只有树立起风险意识，提高对于风险的预测及管理能力，才能保障企业在变化莫测的市场竞争中把握机遇。尤其是钢铁行业具有资金密集的特点，提高企业管理决策者的综合素质，只有提高企业决策的科学性，才能有效地降低企业风险。四是加强财务内控制度的建设，完善企业财务风险预警机制建设，通过对财务信息及数据的收集、整理及分析，及时发现潜在的风险，提高流动资产的质量和效率。

2重视企业战略管理

目前我国钢铁企业的发展正处在企业调整和产业转型的重大时期，战略管理成为企业必须高度重视的问题，战略管理必须能够做出结合自身特色，将自身的战略发展调至可控状态和前瞻状态。首先战略规划需要充分考虑企业自身的情况，保证能够执行和真正贯彻，使企业战略不再是空中楼阁，而是能够真正落地生根的行动，并根据自身特色，设计出符合自身生存发展的产品战略、职能战略和企业战略。其次必须密切关注国家产业振兴规划和产业发展规划，充分利用国家政策的优惠和指向，对全球的钢铁行业市场进行深度扫描，增强全球视野和战略格局。在企业制定战略规划时，充分关注企业的市场环境和变化发展趋势，制定出具有战略预测性的战略规划。再次战略必须清晰，能够使得企业的全体员工都能够充分的领会和把握，必须加强企业的宣传渠道，将企业发展战略使得全体员工都能够及时知晓，从而根据自身的能力和优势进行自己的规划，积极贯彻、执行企业的战略。企业战略的最终确定，也需要充分倾听员工的意见，广开言路，使得企业发展能够得到全体员工的支持拥护并认真贯彻执行。

3改善企业人力资源管理

人力资源作为企业发展的第一资源和最为活跃的要素，在钢铁企业实现可持续发展中起着积极的作用，要进一步重视和加强人力资源管理工作，真正建立起钢铁企业人力资源的可持续发展机制，为钢铁企业的发展提供源源不断的动力支持。一方面充分认识到人力资源的特殊性，尤其是人力资源高增值性、可再生性的特点，重视人力资源的管理，提高人力资源管理的战略地位，使企业的人力资源规划成为企业战略规划的重要组成部分，从企业长远发展的角度对钢铁企业人力资源管理工作进行有效的指导，同时根据企业战略规划对企业人才需求与供给进行科学预测和规划。另一方面要重视人力资源的培训工作，改变当前钢铁企业人力资源管理培训“缺什么，补什么”的短视行为，提高员工培训的系统化、前瞻性、适应性、针对性及实效性，在为企业发展提供人才保证的同时也有助于企业员工自身职业生涯的发展，提高员工的满意度、忠诚度及企业的凝聚力。此外要完善激励机制，坚持物质激励与精神激励相结合的原则，通过市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度等，达到激励和激发企业人力资源積极性和主动性的目的。

4企业文化管理创新

企业文化是一个企业的生命力，是一个企业的气质和风格。我国钢铁企业一般都是经历了几十年发展的老企业，这些企业在长期发展中沉淀了自身文化，具有钢铁人所独有的气质。但是这些气质和文化基本处于无管理状态，是一种自发的和天然的员工心态，面对着企业的发展新格局，这些文化在一定程度上不能适应企业变革和发展的要求，成为企业继续发展和变革的阻碍。为了实现企业的长远发展，必须重视钢铁企业的文化建设能力，使企业文化能够成为企业持续发展的支撑。在钢铁企业的发展中，首先树立文化的管控意识，对于不适应企业发展的企业文化，需要进行清理和疏导，企业文化建设是企业战略的重要辅助，需要将其二者进行结合。钢铁企业竞争中需要的企业文化因子，须进行积极培植和发展，去除企业文化同质化的因素，彰显钢铁企业文化特质，起到实现企业文化的真正差异性和对企业发展的辅作用。对于新的企业文化，必须在企业员工中进行积极宣传，逐步推进渗入人心的战略，将企业文化真正落在实处。

5加强对企业技术创新的管理

鉴于科技在钢铁企业发展过程中的重要地位，钢铁企业管理的改善和改进离不开技术及技术创新管理水平的提高。具体讲一是对于科技创新的系列连续性环节，给予明确的制度规范和保障，尤其是要体现出激励倾向，调动与激励员工的积极性和创新性。二是加大企业研发资金的投入力度，以先进的科学技术为切入点，结合企业发展战略，集中企业精力和自身的优势巩固企业的核心市场领域。三是创造良好的鼓励创新的企业氛围，对于新设想、新观念等持积极肯定的态度，并在充分考察其可行性的基础上，将其真正地落实到实处。四是在加强企业自身科研人才建设的同时，可通过合作研发等形式实现与高校、科研机构及其他企业的合作，继续提升企业的技术创新水平。

6结语

企业的发展要依靠管理，而有效的管理需要进行不断的创新。钢铁企业的管理创新对企业的健康持续发展发挥着重大作用。管理创新是一个充满挑战和高度复杂性的系统工程，需要企业结合自身实际，不断地进行改革创新，只有这样才能保证我国钢铁企业在竞争中始终立于不败之地。

参考文献：