人力资源人员优化精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇人力资源人员优化，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：生产人员 人力资源配置 优化方法

1.引言

人力资源优化配置要对人员的总量与分量、存量与增量，以及人员素质方面的专业、技能等级、知识结构等进行科学、系统的调整和动态优化，使个体能力充分发挥，人力资源整体合理分布，形成最大的人力资源效用，这需要对人力资源优化配置进行研究，提出了科学的人力资源数量、质量、规模标准，为确定人力资源的需求、培训、调动等人力资源管理活动提供可靠的信息和依据。

从国内目前的研究情况看，现有的研究成果定性的居多，定量的研究少，本文在依据国内外人力资源优化配置相关理论的基础之上，通过对某省电网企业生产岗位人员大量调研的基础上，分析了该企业人力资源配置现状存在的问题，确定了优化的目标，确定影响人员数量配置的关键影响因素，构建了人力资源典型配置的数量和素质构成模型。

2.现状分析

人力资源配置总量规模较大与结构性缺员之间矛盾突出，生产一线，冗员现象多存在于技能水平一般，只能开展简单性操作人员之中，而那些专业功底深厚，既有专业技术又有丰富技能实操经验，能解决复杂性技术问题的人才相对缺乏。

人员配置缺乏科学性，人力资源素质分布不均衡问题是各供电局普遍存在的问题，一是人员素质在地区间分布不均。二是人员素质在主网与配网间、生产和营销线条间分布不均。三是生产岗位对班员专业知识背景提出了多样化的需求。

人员数量的需求处于动态变化之中。数量需求不仅与设备台账数量、设备新旧程度，变电站的分布密度，当地的地形条件，自然环境条件等密切相关，还会随着管理要求的变化而变化。

访谈调研过程中，被访者普遍反映总公司的配置标准中考虑的影响因素在人数配置中具有重要影响，充分考虑了人数配置的主要影响因素，在应用与实践中具有很强的指导性与实用性，是该省电网企业配置标准制定的重要参考依据。同时配置标准的颗粒度可进一步细化：第一，总公司的配置标准主要针对专业线条进行配置，具体班组应用标准配置人数、素质时存在一定难度，特别是新设立班组较难找到对应的配置标准；第二，总公司的配置标准并未明确区分不同层级、不同区域供电局的人员配置。

3.企业人力资源优化配置方法模型的构建

数量方面，根据总公司的配置标准应用与实践问题分析结果，结合调研发现的主要问题，我们可以明确人力资源典型配置数量模型构建核心原则：覆盖不同规模、不同层级供电局，细化到具体班组，在承接该配置标准的基础上，补充考虑管理幅度、休假、培训、各地区差异以及其他重要影响因素，立足现状设定人力资源数量配置与影响因素之间的关系式。

质量方面，立足现状岗位基本素质配置要求，合理考虑岗位专业背景结构，为现阶段班组内各岗位人员的学历、技能等级、职称、所学专业方面的配置提供基本要求；放眼长远设定班组素质配比结构，则考虑班组日后长远发展，设定年龄、技能等级、工作经验、学历方面的配比结构，进一步提高人力资源配置的科学性和合理性。

基于上述分析，我们可构建相应的数量配置模型和素质配置模型，进而制定典型配置标准。

3.1数量配置模型的构建与优化

考虑数量配置标准在各供电局落地实施的可行性，数量配置标准应不高于核定定员人数，略高于在岗人数且与在岗人数尽量接近，既满足省公司及各供电局层面整体的数量配置需求，又要满足各班组层面个体的数量配置需求，所以该问题属于多目标规划问题求解，是利用数学规划方法， 处理解决存在相互冲突和优先次序不同多个目标最优化问题。

各班组数量配置标准的制定与设备台账等多种影响因素相关，属于非线性问题，针对此类问题，一般先将其转化为无约束线性问题，然后借助两阶段法，先求出局部最优的可行解，再加入约束条件对可行解进行优化调整，从而得到全局最优解。本文中，第一阶段为各班组人员数量配置模型构建，第二阶段为省公司总体及供电局层面数量配置模型优化。

3.1.1数量配置模型构建

首先，明确影响人力资源数量配置的关键因素。通过数据收集表调研和现场调研对关键影响因素进行初步筛选，并进行重要性分析，明确影响人力资源数量配置的关键因素。然后获取调研供电局实际在岗人数、工作负荷，并从核定定员的设备台帐系统中导出相应影响因素的台账数据，从统计年鉴和相关报表中查找其他影响因素数据（如：雷暴日天数等）。

其次，分析影响因素与人员数量之间的关系。针对人数及工作负荷、影响因素相关数据，利用SPSS进行回归分析和曲线估计，分析调研供电局班组工作负荷处理后在岗人数与各影响因素之间的关系。对于与人数关系属于线性关系的影响因素，可直接用于多元回归求解；对于与人数关系属于非线性关系的影响因素，通过观察关系曲线特征，将影响因素原始数据进行处理，使其处理后的数据与人数关系转化为线性关系，再进行多元回归求解。

最后，确定各影响因素初始系数。利用调研供电局工作负荷处理后人数及处理后的影响因素数据进行多元回归，确定各影响因素初始系数。利用初始系数测算非调研局班组人数配置，分析差异情况，查找差异原因；基于各影响因素初始系数、处理后的影响因素数值，计算各影响因素在数量配置中的贡献度，定位差异较大的供电局班组及其对应的影响因素，明确优化调整的方向；综合考虑调研供电局和非调研供电局的实际情况，在满足测算人数低于核定人数且略高于实际在岗人数的约束下，系统调整各班组影响因素系数，对班组人员数量配置模型进行求解。

3.1.2数量配置模型优化

对各班组人员数量配置模型测算结果进行汇总，按供电局、班组两个维度进行数据透视，分析省公司总体、各供电局、各班组的实际在岗人数、模型测算人数、核定定员之间的差异及其原因。

借助总体人数配置调整定位工具，查找差异较大的供电局或班组，返回各班组人数配置模型进行微调，确保班组层面与省公司总体及地市局层面数量配置的平衡，以进一步优化数量配置结果。

3.2素质配置模型的构建与优化

素质配置标准既要满足实际工作中对班组各岗位人员的素质要求，又要满足班组日后发展所需的理想素质配比结构。基于“立足现状，放眼长远”的原则，素质配置模型应包括两部分内容，第一，班组岗位基本素质配置模型；第二，班组素质配比模型。

3.2.1班组岗位基本素质配置模型构建

为了更好地衔接数量配置标准，深入了解现状需求，便于标准有效实施，采用基于现状分析的专家评审法构建岗位基本素质配置模型。

首先，通过现状分析，摸清各岗位人员素质现状。从信息系统导出“人员配置名册”，将其转换为“人力资源素质配置信息”；承接总公司的配置标准中的“人员素质当量折算表”，将学历、技能等级、职称、所学专业的文本信息转化为量化数值，分析素质现状结构与平均水平。设定基本素质配置初始值，为专家评审提供参考依据；

其次，召集专家集中评审。召开班组岗位基本素质配置评审会，邀请各供电局各专业线条专家针对班员工作细分，班组各岗位的学历、所学专业、技能等级、职称方面的基本配置要求进行评审。现场统计结果并由专家评议讨论，得出符合现状需求且全面、真实、客观的评审结果；通过现状与评审结果的对比，查找差距，汇总整理评审结果，并与素质配置现状进行对比分析；针对评审结果与现状差距较大的班组，参考相关专家意见和经验，进行重点修正，并形成班组岗位基本素质配置标准，对基本素质配置作进一步修正。

3.2.2班组素质配比模型构建

首先，设计数据收集表，针对各班组的年龄、技能等级、工作经验、学历方面的配比期望进行调研，收集各班组的素质配比期望；

然后，基于班组归属的组织绩效维度，对素质配比期望原始值进行规范化处理；根据班组对应的组织绩效维度，查找各供电局对应的组织绩效得分；根据组织绩效得分高低对各供电局素质配比期望进行赋权；根据素质配比期望值及对应权重，用加权平均法计算素质配比期望初步结果。通过加权平均法分析并确定各班组初步的素质配比期望；最后，结合岗位基本素质配置微调素质配比。

最后，对班组素质配比调整与优化。根据班组岗位基本素质配置标准，考虑班组各岗位人员配置比例，计算学历、技能等级等方面对应的基础配置分值；将素质配比期望转化为素质配比分值，分析素质配比分值与基础配置分值差异，确保前者不低于后者且素质配比构成中的最低水平不低于班组岗位基础配置的最低水平，否则调整素质配比，使其满足基本配置标准约束，将班组素质配比调整为“整十数”或“整五数”，便于标准日后应用。

4.小结

模型的实用性和可操作性是评价一个模型的重要标志之一。本文所构建的人力资源优化配置模型充分考虑了结果的实用性和可操作性，综合协调了目前各供电局实际在岗人数、调研供电局各班组工作负荷、2012年核定定员人数之间的关系，考虑数量配置标准在各供电局落地实施的可行性，在承接总公司的配置标准的基础上，补充考虑具有地区特色、体现不同地市之间差异性的个性影响因素，制定细化区分不同层级、不同区域供电局的人员配置标准，具有较强的实践指导效果。

参考文献：

[1] 王福鑫，任娟. 基于人岗匹配的人力资源优化配置模型研究[J].技术与创新管理. Vol.32 No.3： 237-240.

[2] 朱益军.用指派问题求解企业人力资源配置的最优方案[J].天津商学院学报. Vol.23 No.3，2003（5）：29-32.

[3] 石俊.基于多目标规划的人力资源优化配置[J].现代经济信息.2011（6）：75-75.

[4] 中国南方电网有限责任公司电网企业人力资源配置标准

篇2

对照定员，分析差异

定员与现状

2012、2013年，国网公司核定和下达了我公司的定员指标。定员下达后，我们在摸清底数的基础上，及时将现状与定员进行比对，理清超缺员情况。对照2013年下达的定员，我们统计和分析现状与定员之间的差异率，全部用工为超员4.2%。按照专业分类分析（见表1），主要缺员集中在规划、信息通信、物资保障等专业，培训教育、后勤保障等辅助岗位冗员较多。

表1 专业分类分析

按照核心业务定员分析（见表2），主要缺员在县公司层面，市公司、省公司层面单位都存在超员现象。

表2 核心业务定员分析

对比分析

通过分析，我们发现：近几年新进高校毕业生以电工类专业为主，全部充实到生产一线，使生产运行、检修等专业人员有所补充。但县供电企业仍有补充生产一线人员的需求，分析中发现的问题主要有：

一是人员总量超员和专业结构性缺员依然并存。从专业岗位配置统计来看，超员较多的专业主要集中在大建设、培训教育、后勤保障等专业，缺员较多的专业主要集中在大规划、信息通信、物资保障等专业。

二是公司所管辖部分县公司地域偏僻，丘陵多山，县域经济欠发达，造成员工不愿意去、人才留住难。将超员的地市公司专业人员向县公司交流配置存在一定困难，同时员工觉得“没面子”“被下放”，在心理上产生抵触，影响人员交流方案的制定、实施及效果。

针对上述问题，结合国网公司部署，围绕盘点人力资源需求，搭建市场供需平台，建立组织体系，规范运行体系等方面内容，开展内部人力资源市场建设。针对不同岗位与人员特点，主要以五类配置方式规范操作，加大人才招聘力度，合理调配内部人力资源，多措并举，动态匹配，有效执行。使“三集五大”体系建设中缺员单位的人员迅速上岗到位，超员单位的人员妥善安置，促进内部人员有序流动，合理配置，满足了电网发展、公司发展对人力资源的需求。

分类操作，多措并举

2014年，国网公司按照“统筹规划、总体设计、试点先行、推广完善”的建设原则，部署开展内部人力资源市场建设工作。省公司选定了五家市公司，作为内部人力资源市场建设的试点单位。省公司指导各试点单位完善内部人力资源市场各项制度办法，开展内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用、劳务协作、人才帮扶等一系列市场配置活动，年内组织岗位竞聘约96人，临时借用42人，挂岗锻炼10人。

在内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用方面，针对五大机构定员调整中本部管理和关键生产岗位新补充人员，全部实行岗位竞聘，为能力和业绩突出的优秀人才创造充分发展机会，实现人岗最佳匹配。针对部分缺员单位员工短缺的状况，在保证补员质量的前提下，我公司结合现有员工情况，组织开展内部竞聘。对不同部门不同岗位采用不同的用工方式，以直接录用或挂岗锻炼或临时借用等方式来补充人员。竞聘中坚持“一考多用、以考促学、依考入队”原则，组织公开招聘考试，按笔试、面试和综合素质考评成绩排序择优推荐。在征求用人单位、部门的意见后，对考试成绩在前的，优先录用（试用），其次作为挂岗锻炼、临时借用人员的人选，提请公司招聘领导组确定。近年来国网公司加大了调考、竞赛力度，我们也将各类调考人员的成绩作为综合素质考评内容的一部分，保证内部竞聘程序公开、公平、择优的原则，还凸显了专业优势在竞聘中的应用。在人员借用方面，规范借调、借用人员管理，严格审核按规定流程操作。

在劳务协作方面，为有效解决较为偏远的县结构性缺员的突出问题，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的总体思路，将其他几个县公司营业区内的调控、运检职能移交某一县公司统一管理。逐步打破地域和专业限制，鼓励员工由超员单位向缺员单位流动，实现跨专业人员平衡调剂，促进省公司范围内人员均衡配置。对于抄表工、汽车驾驶员等岗位的缺员，通过与具备资质的劳务机构签订劳务外委协议实现劳务协作。

在人才帮扶方面，为有效提高县供电公司营销技术水平，营销部（客服中心）采用专业帮扶的方式，试点单位组织稽查组、电费组、计量组、营业组相关专责，对所属的县公司依次进行为期1周的帮扶。试点单位组织主网检修、试验、二次运检等各专业技术、技能专家，深入各县公司，实地开展业务帮扶，有效发挥了专业力量的帮扶互济。

统筹调配，集中管理

按照人力资源集约化管理的要求，加强人员集中统一管理，以省公司为整体，建立人员统筹调配机制，以内部人力资源市场为平台，依据“岗位需求、程序合规、合理流动、总量控制”的原则，规范调动、借用等人员变动程序，合理有序调配人员。一是坚持“优化结构，充实一线，生产岗位不变”的原则，以缓解结构性缺员矛盾为目标，在调用、借用人员时，充分考虑各方面因素，确保专业技术力量均衡。申请调动人员生产技能岗位服务期限必须满足“1358”最低工作年限要求，即人力资源、财务审计、法律等管理类专业毕业生1年，其他专业研究生3年，本科生5年，专科生和复退军人8年的生产技能岗位工作年限。二是坚持“个人申请，单位推荐，双向共同需求”的原则，充分考虑员工家庭、生活实际困难，由调动人员本人提出调动申请，经调入、调出单位双方共同提出调动需求后，方可启动调动程序。三是坚持“正向适当，逆向从严，同类合理流动”的原则，从省会城市单位调出，适当放宽；从其他地市单位调入省会城市单位的，原则上在省公司系统内统一公开招聘配置。“同业务类别单位、同专业、同岗位”之间，可合理、有序流动。四是坚持“定期审批，计划优先，人员总量控制”的原则，在省公司下达各单位用工计划指标范围内，严格控制调动人员总量，建立公司内部人力资源流动常态化机制，每年11月份，收集各单位人员调动需求，择优选择，经审核评估，报公司总经理审批同意后，方可办理调动手续。当年，共接收调动需求40多项，经过审核，为有家庭生活困难、两地分居的20多名员工、干部办理了统一调配手续，内部人力资源市场建设在规范化操作中，又体现了人性化的管理。

为有效解决偏远县公司结构性缺员的突出问题，有效避免县供电公司经营管理存在的组织框架“小而全”的现象，一个试点单位结合所属县公司地理位置偏远而又相对集中的特点，按照省公司集约化、规范化管理的工作要求，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的思路，将两个县公司的主网调控、运检职能移交一个县公司统一管理，将物资职能移交市公司集中管理，一定程度上解决了县公司生产管理薄弱、生产人员数量不足的问题，形成了“职责明晰，指标统一，管理协调，精干高效”的管理体系，有效推动了县公司职能的优化整合，缓解了结构性缺员矛盾，确保了生产经营秩序的平稳有序和职工队伍的稳定。

双向选择，规范选聘

借助市场化配置的“杆杠”作用，试点单位的人力资源结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使人力资源市场化配置成为了常态机制。

坚持责权利统一，给予用人单位真正的择人权

用人单位根据各专业定员数量和岗位需求提出用人申请，人资部门根据整体人力资源布局汇总分析后，统一招聘公告并组织报名，将符合岗位条件的应聘人员名单提交用人单位择优选择，通过考试或考核或考评等方式，确定人选。选择权实行逐级负责原则，中层正职岗位人选由分管领导负责初选，中层副职岗位人选由用人单位中层正职负责初选，初选结果经党政主要领导审核，并提交党委会研究决定；一般管理岗位、技术岗位和班组长岗位人选由用人单位负责初选，初选结果经专业分管领导审核通过后决定；技能岗位人选由用人班组负责初选，初选结果经用人单位分管领导审核通过后决定，并公布招聘结果。对于不满足岗位工作要求的，可随时按照选聘程序和原则逐级解聘，交由培训中心管理。

将通用条件及破格选聘作为激励人才发展的“双驱动”

设定管理岗位上岗通用条件，应聘人员要在满足通用条件的前提下，同时满足岗位说明书中明确的专业条件方可应聘，在开展人员选聘的同时合理构建人才梯队。体现正向激励与业绩导向作用，对员工中获得市级及以上劳动模范、竞赛调考取得优异成绩或发明专利主创人等，给予破格参与选聘的规定，不受管理岗位通用条件和岗位说明书条件限制。对员工中的弱势群体实行“刚性机制、有情操作”。如对于暂时找不到岗位的员工，采用3个月待遇不变的过渡办法，非主观原因造成的弱势员工，则通过组织调配的方式照顾安排适合岗位，充分体现了人文关怀，对市场化配置机制予以人性化补充。

我公司的一个试点单位通过已形成的内部人力资源市场化配置机制，组织开展大规模“公开招聘 双向选择”7批次，共计选聘上岗1803人，人员的上岗率达到99.2%，结构性缺员问题得到妥善解决，确保了“五大”体系建设的顺利推进，做到了工作不断、秩序不乱、人心不散。

严把入口，疏通出口

严格新进员工配置管理

近年来，省公司员工入口主要来自两个方面，一是高校毕业生，二是复转军人，其中高校毕业生招聘人数占每年新进人员的80%多。根据岗位缺员需求和自然减员等因素，做好人员需求预测，编制年度补员计划，为公司健康持续发展提供人才储备和支持。严格按国网公司下达的用工计划配置人员，确保新招聘的高校毕业生全部配置到生产一线岗位；对生产一线缺员的市、县供电企业，接收电工类专业毕业生比例一般达到当年录用毕业生总数的85%；接收安置的退役士兵，全部充实到县公司配电线路运检岗位或检修施工单位的线路运检岗位。

随着人力资源集约化不断加强，一是加强考试组织领导。成立了招聘工作领导小组，由分管领导任组长按照“三公”原则，组织招聘考试工作的开展。二是不断变革招聘方式方法，完善和规范招聘考试管理，建设标准化考场，组织开展笔试、面试等事项。确保考试过程有序，考试结果合理应用，提高工作效率和招聘质量。三是严肃考试工作纪律。在毕业生筛选、试卷保密、考务组织、考场保卫等工作中，提前制定预案，加强考试过程管控，坚决杜绝弄虚作假、考试舞弊等情况的发生。四是通过“早动手、走出去、抢人才”等办法，不断提高“211和985工程院校”、硕士及以上、电工类专业毕业生占全部录用人数的比例；录用后，按照专业对口、按需配置的原则，将全部新进人员充实到生产一线，服务至少3-5年，为公司储备高质量的优秀人才。

建立了畅通的员工退出机制

依托内部人力资源市场，建立解除合同与离岗休养的员工退出双机制，解决了“出口不畅”的问题。员工未选聘上岗自动进入待岗，待岗时间超过3年，经培训仍无法适应岗位要求的，将解除劳动合同。一个试点单位通过内部人力资源市场，接受待岗32人，共清理出长期不上班、出工不出力者24人，解除劳动合同7人，目前仍有15人在培训中心接受待岗培训，长期困扰供电企业的人力资源难题得到有效破解。不愿在现岗位工作的员工，可自愿解除上岗合同，到培训中心参加培训，等待重新上岗机会，充分尊重员工从业选择。同时根据规定，满足相关要求并自愿办理内部退养、离岗休养手续者，经决策性会议讨论通过可办理。

薪酬配套，培训跟进

在内部人力资源市场建设中，试点单位将定员及绩效奖作为人员配置的“双约束”。某公司严格落实“按照定员组织生产”要求，定员情况公开，各部室、单位人员招聘数量必须限定在定员范围内。绩效奖分配按照部室（单位）定员人数核定。除特殊情况外不允许出现超员（管理人员绝不超编配置），对于超编的部室（单位），超编人员绩效奖第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定员人数核定。

针对县供电公司“留人”困难，在岗位归级、薪酬设计、教育培训、休假疗养、人才培养等方面给予倾斜，建立起生产一线员工的激励机制，收入分配突出向生产一线骨干人才倾斜，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。逐步将县供电公司建设成“员工愿意去、人才留得住”的人才培养摇篮。

根据生产一线结构性缺员的具体情况和人力资源现有存量，突出抓好转岗培训。结合人员统筹调配工作，做好结构性冗员和跨专业调剂人员的转岗培训，综合运用集中培训、在线培训、岗位实践、师带徒等多种培训形式，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配。将职工自身发展与企业用工需求相结合，完善员工成长通道建设。开展职工职业生涯规划辅导，保证人员稳定和业务顺畅。进一步健全人才培养、选拔、使用、激励、考核的制度体系和工作机制，通过参加国网公司、省公司优秀人才考核选拔、开展“领军人才”评选、设立首席专家、首席技师等措施，提供多方面多层次人才成长渠道，并引导员工提升技术技能水平，拓宽技术、技能人才的职业发展空间，激励员工爱岗敬业、岗位成才。

多种用工，规范稳妥

全面加强劳务派遣用工管理，依法合理使用市场化用工

按照新修订的《劳动合同法》及相关法律法规的要求，加强市场化用工的统一管理。我公司按照国资委和国网公司要求，全面分析梳理劳务派遣用工管理现状，进行自我检查评价，提出存在的问题和不足，明确了整改计划。全面规范劳务派遣用工计划、派遣机构、适用岗位、招聘与录用等管理工作。一是加强劳务派遣用工计划管理，将劳务派遣用工计划纳入年度人力资源计划管控，实行“统一申报、统一审批”，对个别单位在计划外使用劳务派遣用工的，在绩效考核与年终评比中扣减一定分数。二是加强劳务派遣机构准入管理，由省公司多方调研评价，择优选定劳务派遣机构，防范用工连带法律风险。三是规范劳务派遣用工岗位范围，严格按照《劳务派遣适用岗位指导名录》使用劳务派遣用工。四是完善劳务派遣用工信息化管理，建立用工信息备案制度，提升用工基础信息质量。

规范有序发展业务外包

篇3

关键词：人力资源；优化；配置；效益

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力资源是企业的首要资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能被赋予活力，才能创造价值。因此，不解决人力资源问题，其它问题都将无从谈起。创新人力资源管理模式，理顺精简管理环节、激发人力资源潜力，降低人工成本是企业发展解决人员供需矛盾的迫切要求，是应对市场压力，降低人工成本，向管理创新要效益的必然选择，也是实现高效、经济性发展战略的前提和基础。

二、优化人力资源管理的意义

发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。河钢宣钢设备能源部“创新人力资源管理模式，实现人力资源优化配置”其意义在于：改变了原来的人力资源配置方式，打破工种、专业之间的界限，打破班组岗位之间的界限，疏通管理渠道，对岗位设置、人力资源、业务流程进行重新的整合与调配，通过岗位合并、流程再造、无人职守等措施，优化人力资源，建立系统化、专业化、区域化的人力资源管理模式。

1.区域化。以提高区域内管理的有效性为核心，将各种因素重新整合，包括管理范围的重新布局，强化车间对所辖设备、人员的管理力度。推行并岗、无人值守，解决人员数量连年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，将弱势转化为优势。

2.系统化。以理顺业务管理流程为核心，将相关紧密的业务流程，按照信息反馈落实最快捷的原则对相关业务单元之间的联系方式进行重新的规划设计，去除多余环节，将工作流程简约化，系统化。

3.专业化。以突出专业的综合优势为核心，打破并模糊不同专业之间的界限，将不同的专业整合，形成优势互补，利用集团效应，强化专业管理，以适应动力厂设备的大型化、专业化、自动化。

三、优化岗位，强化区域管理

区域跨度大，是河钢宣钢设备能源部设备、岗位分布的基本特征，如何有效的加强区域管理，增强车间对区域内人、设备的配置管理，增强人力资源配置的有效性是人力资源优化的基本所在。因此，通过推行无人值守、合并班组、管理关系重新划分等手段，对区域内的人力、设备、生产关系关系等要素进行梳理和重组，优化岗位结构、优化区域结构，解决人力资源短缺，提高人力资源效能，理顺车间管理。

1.根据相距较近原则，推行无人值守岗位。将供电车间15站与5站“二站合一”，15站实施无人值守运行管理。合并后的新站共有人员14人，其余6人分流至其他人手紧缺的变电站。将一变电站、三变电站、西站合并，“三站合一”为西站，一、三变电站实施无人值守，8名供电运行工转岗为发电工，补充到TRT发电岗位，解决了煤气区域单人巡检的不安全隐患。通过以上措施行动，3座变电站“无人值守”，赢出了14名职工补充人手紧缺岗位。实现了人力资源“无中生有”。

2.对设备、设施区域相同的班组进行合并。煤气、低压蒸汽、压缩空气三条管网，并列分布，管线走向、路由一致，管理区域相同，但机构管理上分属两个车间三个班组。在点检维护上，各自管理，交叉重叠。为充分利用好人力资源，提高效率，将三个班组合成一组，划归燃气车间统一管理，三股线拧成一股绳，集中力量，有利于合理规划工作分配，充分发挥资源效能。

四、优化业务流程，推行系统管理

系统化管理就是依照生产工艺、业务关系的紧密程度，对人力资源进行优化配置，减少不必要的环节，提高信息反馈落实的效率，提高执行力。

在水系统的管理上，各环水泵站、制水站归各车间管理、各化验班组统一归检修车间管理，化验项目，数据结果要反馈到别的车间后，再协调落实加药、处理等事项，过程烦琐，渠道不畅。我厂将化验班组、制水、环水统一划归供水车间管理。保证了化验数据能够第一时间上报到各自管辖车间，及时落实加药处理。

锅炉、风机、发电是工艺联系紧密的动力系统，三者任何一方的参数波动都影响到另两方的操作调节，以前分属三个车间管理，在操作调节的配合上，需要经过各自车间、厂调等多个环节，往往贻误时机，且存在相互扯皮现象。针对于此，将锅炉车间和热力车间进行了重新布局，成立热力一车间、热力二车间，分管2500m3高炉区和8#高炉区的供风发电动力系统，优化了流程，理顺了管理。

五、优势集中，突出专业管理

1.强化管理，突出专业优势。在人员不增的情况下，抽出部分人员成立了点检站，整合专业技术人员优势，强化专业管理。点检站负责锅炉、风机、发电机、煤气加压机、汽柜、变电站、自动化等系统的厂级专业点检工作，同时对车间、班组级点检工作进行督导，

2.优势整合，实现集中管理。为强化维修专业力量，解决人力资源不足及工作量分布不均匀的问题，该部将发电车间电仪组划归检修车间管理，检修车间将仪表组及计算机组合并，分为1#和2#高炉、3#和4#高炉两个区域仪控维护班。这样在事故状态下保证了维修人员及时到达现场，把事故损失降为最低。

篇4

关键词：人力资源开发,人力资源能力结构, 优化

Abstract: As is known to all, the human resources are the most valuable in today's society in a resource form, in view of the development of human resources management which has an extremely powerful significance, and human resources development can be applied to each aspect, as long as there is the work of personnel to the management of human resources, the human resources development the advantage has a lot of, the most important is it can optimize the ability structure of human resources, better service for the enterprise. This paper mainly discussed the human resources development and the human resources of the optimization of the structure.

Keywords: human resources development, human resource capacity structure, optimize

中图分类号：S211文献标识码： A 文章编号：

人力资源从字面上讲就是由人所组成的一种资源，因此针对这种资源进行的开发和管理就是针对人员进行必要的开发管理，我们都知道认识比较复杂的，所以针对人力资源的开发和管理也是比较困难的，但是从另一方面讲，其开发管理的优势也是极其明显的，因此，如何做好人力资源开发使其产生巨大的效益便成了我们关注的焦点，其产生的巨大效益也值得我们去关注。

1人力资源开发

人力资源包括“人力”与“资源”两个方面。“人力”在《辞源》中的解释为“人的能力”。具体地讲，它是人类所具有的体力和脑力总和，即人的体力、智力和技能等。“资源”，在《辞海》中解释为“资财之源”。因此，人力资源，主要是指能够推动整个社会和经济发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个指标。所以，人力资源并不是泛指所有的人，只有那些能为经济社会发展做出贡献并愿意做出贡献的人才是“人力资源”。我们必须明确，缺乏或丧失劳动能力的人由于基本不具有“人力”，也就不是人力资源的研究对象。另外，即使具有一定的能力和技能，但总认为工作不如意、怀才不遇、牢骚满腹、意志消沉等思想的人，由于他或她不愿为经济社会发展做出贡献，从主观来讲也没有“资源”的特性。我们所讲的“人力资源”，就是除了这两者之外的所有的人。研究人力资源开发就是对同时具有“人力”和“资源”两种特性的这类人的能力开发问题。

人力资源开发就是要通过投资于教育、健康等能促使劳动者“能力”或者通过组织和管理手段使劳动者的劳动能力得到最大化的发挥。所以我们研究的人力资源从数量上看不仅包括现实劳动力资源，而且还要包括潜在的劳动力资源。根据各国法律的规定，现实的劳动力资源一般是指处于劳动年龄、并且有劳动能力的人口全体。其中有两种例外情况：（1）未成年劳动者或未成年就业人口，是指尚未达到劳动年龄、但已经从事社会劳动的人口；（2）老年劳动者或老年就业人口，是指已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口。潜在的劳动力资源是指处于劳动年龄且具有一定的劳动能力，但由于种种原因不能直接从事或主要不以从事社会生产活动为目的的人口总称。这部分人力资源尽管只是某个国家或某个地区经济社会发展的“潜在”的生产力，不是现实的生产力，但是正是由于这部分力量才为该地域的经济社会的长期、稳定和健康发展奠定了坚实的基础。主要有：（1）失业人口或待业人口，是指处于劳动年龄之内、具有劳动能力并可能从事社会劳动的人口；（2）求学人口，是指达到劳动年龄却在从事学习的人口；（3）军人，是指为经济社会发展提供安全保障的处于劳动年龄、正在军队服役的人口；（4）其他人口。

随着人力资源开发领域的成熟，人力资源开发战略作用得到了加强。这表现为学习从个人层次提高到组织层次。学习不仅是组织中员工的行为，而且还是整个组织的行为。人力资源开发的目的不仅是让员工学到知识和技能，而且还要为组织带来效益，要支持组织战略目标的实现。要达到这个目的，人力资源开发必须围绕提高效绩这个中心。在知识经济时代，人力资源是组织竞争力的决定性因素。这为提高人力资源开发活动的重要地位和战略价值提供了一个舞台和机遇。也为人力资源开发工作者提出了严峻的挑战。人力资源开发工作者不仅要了解本部门的职能，而且还要了解整个组织的战略和结构；不仅要能够帮助员工在个体层次上的学习，还要能够规划和实施组织层次上的学习；不仅是知识和技能的提供者，而且还是组织重要的战略伙伴。

人力资源取代物力资源成为经济增长的主要动力和决定因素，实现区域经济或加快发展就必须实施优先开发适合地域经济社会所需的人力资源。表现在人力资源素质提高上，要提升人力资源的综合素质和劳动技能；在人力资源开发方式上，不但要重视“引进外来人力资源”更要重视“本土人力资源培养”；在人力资源可持续发展上，重视正规教育在人力资源开发中的作用，也要发挥非正规教育的应有作用。总之，要综合运用多种手段和有力措施实施人力资源优先开发，使得人力资源素质和能力提高与经济社会发展步伐相吻合，与产业结构调整相互促进、相互协调。

2人力资源开发对人力资源能力结构的优化

“能力”建设是人力资源开发的核心目标。马克思在《资本论》及其手稿中指出：“我们把劳动力或劳动能力，理解为人的身体即活的人体中存在的，每当人生产某种使用价值时就运用的体力和能力的总和。”从一定意义上讲，这也就是我们今天对人力资源概念理解的核心。通过上述对人力资源概念的界定，“能力”正是我们人力资源开发的核心因素。所谓能力，从哲学上讲，就是指一个人所具有的认识和改造客观和主观世界的力量；从管理学上讲，就是指一个人具有的促进管理目标实现的力量。一般的理解，能力是指人能胜任某种工作的主观条件，或者理解为做事的本领。一个人的能力包括德能、技能、体能和智能，它是通过现实社会活动来展现出来的实际本领。因此，人力资源的能力可以理解为在一定区域范围内可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体能、智能与技能等人力因素的总和在其现实社会活动中综合表现出的主观条件和实际本领的总和。人力资源能力结构可以从以下方面进行分析，如下图所示。人的能力是智能、技能和体能的高度统一。人的体能是有一定限度的，而人的智能、技能则可随着人们所受到的教育、对自然规律认识的深化、生产经验的积累而不断得到提升。

综上所述，人力资源开发就是不断增大人力资源的能力含量和提升人力资源的能力水平。人力资源的能力素质的四个方面是紧密联系，相互依存。智力是掌握知识、技能的基础，智力水平在一定程度上制约着知识和技能的获得情况；知识、技能也会增强人们的智力水平，所谓的“见多识广”、“熟能生巧”也就是对其综合概括。体力是其中的“基础之基础”，没有健康素质，人力资源其他素质的开发就成为一句空话。当然，在高度关注人力资源能力素质开发的同时，我们也不能忽视人力资源的思想道德素质的开发力度。总之，我们研究的人力资源开发不仅研究如何使生产一线的劳动者的的能力和素质不断提高，而且也要关注对潜在的人力资源开发的研究力度。只有如此，社会可持续发展才能有更加稳定的保障和必要的支撑。

结语

人力资源是社会发展的第一资源，任何生产活动的开展都要依靠人来进行，经济增长同样也离不开人的推动。因此，关于人类能力的分析长期以来一直成为经济理论的重大主题，也是我们必须做好的一大重点。综上所述，我们已经了解了人力资源开发的相关内容，并且知道了它对于人力资源能力结构的优化，当然这只是他的一点优势，还有更多的优势等着我们去开发利用。

参考文献

[1]胡伟略主编.近期我国人力资源开发研究[M]，中国环境科学出版社，1998 年 11 月第 1 版，156-166。

[2]方竹兰著.人力资本—中国创新之路[M]，经济科学出版社，2001 年 5 月第 1 版，57-121。

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[论文摘要]金融危机时期，如何适时调整企业人力资源管理策略，最大限度地规避金融危机带来的负面影响并化危机为机遇，成为我国企业管理者面临的新挑战。本文在简述金融危机给企业和企业人力资源管理所造成的冲击的基础上，分析了金融危机下企业人力资源管理面临的新问题，并提出了相应对策。

1金融危机对我国企业及其人力资源管理的冲击

2008年9月以来，美国金融市场震荡在国际金融市场掀起巨浪，次贷危机转化为严峻的、世纪性、全球性的金融危机及经济危机，其余波正进一步波及到中国各个层级的企业。国内企业纷纷采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，大部分现存的企业纷纷采取裁员或者降薪的行动以削减人力成本。部分企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级，裁员和降薪成为危机时代的热门词汇。金融危机引发的经济危机已直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估，这不仅对企业结构整合提出很高的要求，对企业的人力资源战略管理也提出了新挑战。

在这样严峻的形势下，企业的人力资源管理该如何应对?企业的既定目标和责任最终都是通过企业的人力资源与其他资源之间相互作用-来实现和完成的。在经济危机的背景下，企业首先应考虑如何优化人力资源管理来保证企业的竞争力。长期以来，在高增长经济环境下的中国企业，危机管理意识相对薄弱，对于危机时人力资源管理政策的调整缺乏切实的感受和理解，而面临未来的经济周期波动，企业需要在人力资源管理策略上积极应对。危机管理的思想是“防患于未然”，不管企业是否已经受到金融危机的影响，分享金融危机下的企业人力资源管理策略都具有重要意义。

2金融危机下我国企业人力资源管理面临的新问题

2.1“冲动裁员”带来更大的人力资源规划风险

金融危机中，很多企业纷纷采取裁员减编等措施，在缩减费用的同时，也给企业人力资源管理带来许多隐患。大规模裁员不但严重伤害企业声誉，还会在企业留下来的员工中引起恐慌，影响企业员工队伍的稳定性。在实践中常常发现，裁员后由于团队士气低落导致的突发性的大规模辞职让管理者措手不及，而公司在匆忙间去招聘和培训新人，又会造成人工成本增加。这样反复盲目操作最终将扰乱企业的人力资源规划，影响企业整体战略目标的实现。因此，一个致力于长远发展的企业应谨慎对待裁员，不能简单地将裁员看作是一个降低企业运营成本的手段，必须要充分地认识到裁员对企业可能造成的危害。

2.2“剧烈降薪”使企业凝聚力面临挑战

降薪也是经济危机时期企业为了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企业按统一百分比降低员工的工资，有的企业采用增加“无薪假”的方式减少员工的工资支出。据调查，有的企业的员工收入在危机时期平均减少了60％以上。除了改变薪酬中工资部分的待遇外，企业还常通过缩减员工的各种福利、津贴和补贴的方式降低员工的薪酬。参与调查的企业61％承认有可能取消年会及其他员工福利；有75％的企业计划削减差旅及娱乐费用。合理调整薪酬结构，在员工可以承受的范围内合理降低浮动薪酬，在组织流程再造的过程中是可取的。但只统一降低薪酬总量而不调整薪酬结构的方式，将打击高绩效员工的积极性，影响企业内部员工对组织的情感，反而不利于员工共同努力度过难关。

2.3“培训冻结”影响企业可持续发展

在金融危机到来之际，有的企业为了节约人工成本而冻结培训。在许多企业，培训与开发成为企业为了走出危机被理所当然砍掉的成本。然而，企业走出危机的一条重要途径就是通过技术创新、产品升级和装备更新提高人均产出。通过强化管理，培训提高产品一次合格率，从而通过提高人均利润使得“人均相对成本的降低”，从而促进企业的可持续发展。经济危机时期企业的经营重点的转变必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求，如果企业在此时冻结了培训。就剥夺了自己技术创新的能力，企业人力资本的存量得不到提升，员工生产率低，产品合格率低，企业的利润就得不到增长，这种只“节流”而不“开源”的方式将使企业在走出危机的道路上作茧自缚。

2.4“劳资关系紧张”威胁企业内部和谐

企业裁员、减薪容易引起员工的恐慌和抗议，这些问题处理不善，就容易引发劳动争议，导致劳资关系紧张，威胁到企业内部的和谐。目前，随着金融危机的不断深化，以及我国《劳动合同法》实施一周年，各企业将进入劳动关系的敏感期，劳动争议的发生量大大增加。劳动争议的发生，作为一种“内耗”，实际上是增大了企业的成本，耗费大量的人力物力，并大大影响员工的士气，对于遭受经济危机影响的企业无异于“雪上加霜”。因此，在这种情况下企业要未雨绸缪，要防止矛盾的积累和沉淀，要疏导劳资矛盾，要化解劳资矛盾，保证企业内部劳动关系的和谐。

3我国企业人力资源管理应对金融危机的对策

企业应对经济危机重要的不是忙于裁员、降薪，而是配合企业的现状和未来发展，适时地调整相应的人力资源战略。在实践中，可从如下几方面进行努力：

3.1谨慎裁员，注重效率为先的人力资源动态配置

危机时期的人力资本优化不是一个简单的总量控制问题，而应以调整企业人力资本结构、提高优质人力资本存量为目标，分层分类对待。比如，根据企业发展战略，对某一类人才、某一类员工进行总量控制；而另一类人才要大量引进。由于金融危机导致相关企业人员的流动，使企业所需的一些关键核心人才比以往经济景气的时候容易获得，因此企业可以借机采取人才置换的方法，在裁员时通过细致的岗位分析，适当削减一些非核心岗位的人员，用节省出来的人力资源资金引进一些企业急需的关键核心人才，加强核心人才储备。企业要注重以效率为核心进行人力资源的动态配置，如对企业的其职务体系进行规划，实现职务体系跟任职资格体系的有效衔接，实现人在组织之中，人与文化、人与专业、人与岗位动态的有效配置。同时，可通过实施精细化运作，强化预算管理，控制显性与隐性等两个层面的人工成本。

3.2变剧烈降薪为合理调整薪酬结构

大幅度降低薪酬，在危机时期是有很大风险的，此时应该通过改变薪酬结构的方式来使企业的薪酬发放更加有效率。比如可通过加大绩效奖金的力度，让员工去努力提高工作效率、提高产品和服务质量去为自己争取更多的收入。同时，可以让每个员工都制定成本降低计划，让每个项目都有指标，授权员工参与企业的成本管理。这样，从整体上来说，企业的整体预算并没有改变，员工的收入也不一定必然下降。而通过这种改变薪酬结构的方式，鼓励员工为了企业的前景而拼搏，帮助企业渡过难关的同时，也通过强有力的激励措施保证了员工的工作积极性，同时，员工授权的举措也增强了企业的凝聚力，提升了企业的综合管理水平。

3.3重视培训，珍惜企业最有价值的资产

经济危机使得企业所面临的环境具有更大的不确定性，因此企业经营战略的调整是企业所必须认真思考的问题，战略调整和组织流程重构必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求。因此对企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是非常必要的，企业可以根据对未来可能涉及的新的业务领域的分析制定技能和知识培训l课程，采取不脱产的方式进行员工的在职知识和技能培训。同时，在培训中可以引入员工援助计划(EAP)，强化员工压力疏导。在经济危机时期，企业应该更清楚认识到，人才是企业不可复制的核心竞争力之一，只有留住人才，并使人才成长与发展，才能留住企业复苏的希望。

3.4建立合理的劳动关系调整机制，以和谐促发展

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关键词：岗位分析;人力资源优化



每年我所引进人才前，各部门根据岗位需求将本部门人力需求报干部人事处，干部人事处进行分类汇总后交所办公会讨论，通过后制定全所招聘计划。我所人力需求多寡除进行优化工作设计外，完善的工作分析能避免招错人、多招人等不良情形。

1工作分析的目的

1.1组织规划

干部人事处在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内，工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在我所组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或各部门领导预先进行准备以应对改变后的相关工作。

1.2工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作的需要条件与其职务和工作间的相互关系，并指出哪一部门应包含哪种类型工作。如果缺乏这类决定工作相对价值的事实资料，则干部人事处单凭书面定义来从事于缜密的评价工作是不可能的。

1.3招聘

各部门说明岗位专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为干部人事处及各部门领导对该岗位新进员工进行考量的标准，而且在招考新进人员时，干部人事处和用人单位可就工作分析当中所得到的职责范围内所需的专业知识、技能，制作笔试、口试及实践操作试题，以测出应聘人员实力，作为录用的依据。

1.4建立标准

工作分析可提供机构中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，进而指出错误或重复的工作程序，以发觉工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序的主要依据。

1.5员工任用

干部人事处在选拔或任用员工时，需依靠工作分析的指导，才能了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的岗位上。

1.6职业生涯管理

在既定的工作架构及内容下，干部人事处从“纵”的方面去整合不同过程的工作，以达到工作丰富化，而在既定的工作架构及内容下，从“横”的方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化。干部人事处将此作为教育培训规划及培训需求调查的基准，以遴选出需要培训的员工，再根据各部门需求及员工个人能力与兴趣，提供培训发展机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。

1.7培训

工作分析说明，列出所需职务、责任与资格，在指导培训工作上有相当的价值。有效的培训计划应该列出培训所需的准备工作和培训安排，诸如培训目标、培训内容、培训时间、培训对象、培训师资、培训性质等。

1.8绩效评估

绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。干部人事处透过工作分析可以决定出绩效标准，设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与我所经营总目标、员工个人调薪标准等。

1.9其它

工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权、责、利范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析对人力资源研究与管理、工作环境、人事经费、转调与升迁等都有重要意义。

2工作分析的方法

2.1重大事件法

是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为。

2.2面谈式

可以采取个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：

（1）与主管密切配合

（2）与被面谈者尽量建立融洽的气氛

（3）准备完整的问题表格

（4）要求各部门领导依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的资料让各部门领导阅览，以利补修。

2.3工作条件法

是研究职工本身的信息，根据工作内容确定工作所需的知识、技能、态度及个人特质。将每种要素分为四种尺度，让职工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的培训有那些。

2.4职位分析问卷

分为六大内容：（1）信息输入：职工在何处及如何得到工作必要的信息；（2）心里过程：在工作中推论、决策、计划、处理信息过程；（3）工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置；（4）与他人关系：在工作中与他人的关系；（5）工作内容：物质的与社会的内容；（6）其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。

2.5功能性分析

以一个标准化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。

2.6门槛特质分析

第一，需求及工作分析，说明工作任务。第二，标准工作特质，说明所需特质。最后，技术职能分析，说明所需技术。

3工作分析的步骤

3.1决定用途

(1)非计量性-适合编写职位说明书

(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑

3.2收集背景资料

就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系

3.3选择代表性的职位

3.4收集各种工作分析的资料

3.5让职工及部门领导认可收集到的资料

3.6编写职位（岗位）说明书

通常工作分析会产出两种信息：岗位说明书、工作规范。

岗位说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。

（1）岗位说明书：是一个关于工作任务与责任的载体，它描绘出某特定工作的任务、职责、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。

典型的岗位说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)

（2）工作规范：职工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单，工作规范是工作分析的另一项成果，有时与岗位说明书并不分开。主要包括工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，这是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。

岗位说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的资格，工作规范主要是以指导如何招聘和选用人员；目前大部份为简化程序，工作岗位说明书与工作规范通常可以合二为一，工作规范就成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的一项。

从工作分析谈人力需求，具有正面意义。干部人事处在做各项人力需求精确预估时，应以明确有效的资料或统计报告来支撑，在行政工作难以量化情形下，唯有靠详尽的工作分析才能制订出人力需求计划与所需人力规格。人力需求应建立在科学化的分析基础上，而不应植根在凭直觉的经营模式，因为需求人数一旦确定，随之而来的将是每月固定的用人费用(包含：招聘、培训及其它事务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于我所透过人力资源管理运作与我所政策搭配，以此来提升人力素质(包含：人力需求计划制定、职工效率、职工对我所向心力等)，当然我所的工作分析应随时空移转而随时更新，更新本身即具有工作重新定位与工作重新分配的效果，藉此来平衡内部组织气氛。人力资源的良莠将是未来竞争出奇制胜的最佳利器，干部人事处更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上的比重，以我所政策为导向，以长远规划为我所培养接替人才，而不应拘泥于行政作业束缚。十倍速时代的来临告诉我们，如果我们无法赶上时代进步的脚步，将会被时代淘汰，面对我所未来人才需求，干部人事处更应做好长期规划，打造出最具竞争力的团队，这将是我们干部人事处非常重要的使命。

参考文献

［1］吴叔平，虞俊健．股权激励［M］．上海：上海远东出版社，2000．

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关键词：医院 人力资源 和谐社会 经济改革 人才梯队

医院是人民群众健康的守护者，也是社会公益事业的推动者。而医院管理，就是按照医院工作的客观规律，对医院工作进行科学管理的理论和技术方法，人力资源管理系统在医院管理运行过程中起着非常重要的作用。根据中华人民共和国卫生部颁发的《全国医院工作条例》，其中第一条指出：“医院是治病防治、保障人民健康的社会主义卫生事业单位，必须贯彻党和国家的卫生工作方针政策，遵守政府法令，为社会主义现代化建设服务。”因此要使医院更好地为社会主义现代化建设服务，就必须优化医院人力资源管理系统，在此基础上，构建我国社会主义和谐社会的人才梯队。

一、优化医院人力资源管理系统的重要意义

1.现代社会中人力资源管理的发展

企业在现代社会中扮演者基础的角色，我国在确立市场经济后，医院也冲破原有的枷锁，获得了新发展。在医院管理活动中，人力资源管理是以医院医护人员与其他工作者等人力资源为中心，在此基础上研究如何获得最大发展的过程。与传统的医院运行方式相比，它解放了人的积极性和创造力，从而更好的实现人的发展。人力资源管理活动在医院管理的运行发展中处于重要地位，因此医院要通过人员配备使医院管理系统高效运转，进一步实现医院核心竞争力与可持续发展的长远目标，维护我国社会的和谐稳定与长久的发展进步。

2.人才在人力资源管理系统的地位

在医院与管理运行过程中，职工的主体地位必须得到展现，实现人力资源的最优配置，就必须结合人力资源发展的实际背景，紧跟医疗变革步伐，另一方面创新医院创新管理模式，为医护人员提供好的机会，从而不断提高医护人员的自身素质，也从另一个角度提高患者与患者家属对医院的满意度。随着新医改的发展，按照人力资源管理体系的特征来说，医院必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立符合现代社会与医疗发展方向的人才资源开发机制，从而吸引人才，留住人才，满足医院的长久发展，从而实现医院自身竞争能力的提升。

二、医院人力资源管理中存在的问题

1.人力资源管理机制不够规范

我国医学的发展起步较早，西医引进后的磨合期也顺利前行，但我国大多数医院内部与西方医学和医疗的发展相比，我国仍然没有建立起规范化、科学化的人力资源的管理机制。改革开放以后，随着市场经济体制的确立，我国各行各业都有着或大或小的改革。就目前来说，我国现阶段的很多医院在都已经在人力资源管理体制上进行了改革，改革后的人力资源管理的机制也大大加强，但是从世界整体来看，我国与西方国家仍然有较远的距离。就我国现阶段的医药卫生体制改革和国家人事制度改革还不能满足我国社会发展的需要，也不能及时与现代化社会建设相配合，医院人力资源管理系统的不科学与不规范直接导致我国医药卫生部的发展不能够适应新形势建设提高医院人才队伍的高标准要求。

2.考核管理体系不够完善

绩效考核是现代医院管理工作的重要内容，在现代医院管理和运行中扮演者重要的角色。绩效考核是医院管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，因此绩效工作最终必须落实在合理的分配上，合理的分配是保障医护人员发挥主观能动性，提高工作绩效的重要方面。按照人力资源发展来说，人是第一位的，而绩效考核是人力资源管理中不可缺少的一个重要环节，但是我国的薪酬分配政策一直以来都存在着缺乏绩效考核体系和反馈机制。据调查，我国大多数医院的绩效考核标准存在着不规范的情况，绩效考核与绩效管理是考核体系的重要部分，两者关系处理不当则导致薪酬分配政策缺乏竞争性和激励作用。换句话说，如果工资对医护人员失去了激励作用，那么员工对奖金的追求动力便会提升，这样不利于医院人力资源管理体系的发展，另一方面会阻碍了整个医疗体系的健康发展。

3.人力资源管理队伍业务能力不高

就我国医院发展的实际情况来看，大多数医院都是以医疗工作为重点，忽视了人力资源的管理与建设。目前许多医院的人力资源管理机构不够健全，工作人员整体业务水平更是有待提高。不健全的管理机构在运行过程中会导致工作人员导致在工作方式和工作方法上存在不可避免的错误，严重制约了医院的人力资源管理工作。对于医院管理来说，人力资源管理队伍的业务能力直接关系着医院的发展方向与发展成效。

三、优化医院人力资源管理体系的措施

对于医院发展来说，要建立和完善现有的人力资源管理体系并不复杂，一方面我们需要树立正确的人力资源管理观念，从而改善医院的人力资源管理。树立起正确的人力资源观念，不可缺少的就是专业化的高素质人力资源的挖掘和培育，从而使人力资源成为医院的战略性资源。对于未来发展来说，要想使医院的发展有良好的前景，确立良好科学合理的人力资源培养与管理计划十分重要。根据调查和实际经验可知，我们在制定人力资源计划的时候，必须结合医院的发展实际，符合医院的发展需求，另一方医院人力资源管理的核心价值和战略目标都要立足于医院的发展实际，借鉴国外的相关经验。从现实角度来说，人力资源管理在今天显得比以往更加重要。对于医院的发展来说，拥有一大批致力于生命科学的高素质人才，这比什么都重要，而这一切都在于医院关于人力资源发展与完善的方法与战略定位上，定位准确，才能良好的前进。

四、结语

在社会发展的今天，人力资源管理体系的发展也将在经济向前的过程中继续发挥自己的优势和独特地位。目前来说，我国医院经营环境已经在不断变化，在市场领域，人才的竞争愈加激烈，而医院是吸引人才的重要方向，因此医院人力资源管理必须利用好自身的地位，发挥好为医院本身作为知识密集型行业服务的作用。优化医院人力资源管理体系，实现医院又好又快发展，才能为现代化的和谐社会建设贡献力量，为社会建立完备的人才梯队，从而推动我国社会经济各方面的发展。

参考文献：

[1]王志刚，李同伟.医院人力资源管理系统的构建[J].医学信息学杂志，2011，08：23-25

[2]周荣娟.新形势下医院人力资源管理机制创新的探讨[J].中国城市经济，2012，02：121

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[关键词]高职院校 人力资源 合理配置 管理

中图分类号：G157 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0286-01

一、高职院校人力资源管理现状分析

近几年，我国高职院校人力资源开发的管理体制的改革取得了一定的成绩，但是现行的高职院校人力资源管理工作仍然受传统的人事管理模式制约，存在的问题阻碍着高职院校人力资源的整体开发和优化配置，具体表现在：

1.1 人力资源管理观念和方式落后

高职院校人力资源管理者大多只重视传统的人事管理工作，对人力资源管理以人为本的理念缺乏深入研究。具体表现：一是仍然沿用传统人事管理办法来管理人才，想把人管住，致使许多教师感到压抑，工作缺乏积极性、主动性和创造性；二是片面认为学校的发展就是依靠投入资金，而没有意识到影响学校真正的发展是缺乏一支高素质的人才队伍。

1.2 人力资源缺乏合理配置

高职院校都很重视人才的引进和培养工作，但是对于如何根据学校的发展目标，针对各类人员的特点，进行学校人力资源的整体开发和优化配置方面，仍没有建立起合理的人力资源架构。由于人力资源配置的不合理，造成各层次、各岗位人员的调配不合理，出现诸如：优秀的管理人员不足，一般管理人员数量过剩；新学科高职称的专业技术人员缺乏，一般专业技术人员明显过多等不平衡现象，造成人力资源的极大浪费。

1.3 教师队伍整体结构不合理

从数量上看，教师数量偏少，总体看基本能满足学校需要，但个别专业却存在师资力量严重不足的情况。学历层次偏低，职称结构不尽合理，兼职教师和“双师型”教师比例偏低。各校在兼职教师的聘任和管理上，普遍存在重聘任、轻管理的现象，兼职教师的作用没有充分发挥出来。在引导教师达到“双师型”方面没有采取切实有效的措施。师资队伍年龄结构不合理，缺乏梯次结构，不利于教学质量的提高，也不利于青年教师的成长。

1.4 缺乏科学合理的收入分配制度

目前实施的等级工资加岗位津贴、n时补贴的分配系统，从理论上讲是科学合理的，充分考虑到教职员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果在一定程度上却事与愿违，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价的情况下，很容易陷入平均主义分配，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分配激励的杠杆作用。

1.5 忽略了教职工成就动机的研究和实践

虽然一些高职院校努力在人力资源管理的规划、人员甄选与调配、关键人才管理、培训开发、薪酬管理、绩效考评管理等方面开展大量工作，但鲜有院校关注教职工成就动机的研究和实践，成就动机是行为和积极性产生的内在驱动力和直接原因，只有千方百计地激发起教职工的成就动机，才能使他们在自我激励、自我评价和充满自信的环境中，把极大的热情投入到工作之中，并将自己的行为最大限度地纳入学校所期望的轨道，充分调动和维持他们工作积极性和创造性，发挥潜在能力，提高工作绩效。

二、优化高职院校人力资源管理的对策

2.1 树立以人为本的“柔性管理”理念

“柔性管理”是管理科学上的一个新领域，是当代企业管理的一种全新的管理理论。它强调以人为中心，通过调整人的内在因素、激发人的动机、诱导人的行为、促进人才发挥内在潜力，从而只有有效的激励作用。就高职师资队伍建设而言，我们应从“高职院校”这一特定组织和“教师”这一特定的人群出发，既要发挥传统管理中管理规范性的刚性管理优势，又要结合现代管理的灵活多变、弹性大的柔性管理特点，倡导教书育人、崇尚学术研究的人力资源管理理念。

2.2 转变高职院校人力资源管理模式

高职院校人力资源管理必须实现从以“事”为中心向以“人”为中心的转变，进一步加大人力资源开发的力度。这种“开发”不仅是“外引”，更重要的是“内培”和“聘请”，即通过内部的培养和从企业聘请两个方面来优化人力资源结构，从而提高人才队伍素质，以满足高职院校教学和发展的需要。同时，要加强对学校本身所拥有的人力资本（师资队伍和管理队伍）的经营，使学校有限的人力投资效益最人化，从而提升学校的竞争力，更好地为人力资源开发服务。

2.3 创新高职院校人力资源管理机制

一方面应把培训作为人力资源管理的主要环节。对教职工业务素质的培训提高要有规划、有措施、有检查，并适当投资，以形成人力资本的积累，更好地服务于高职院校教育、教学和科研工作。另一方面应建立和完善合理的用人机制。建立人才与岗位相适的能力管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源，实行学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变。建立优胜劣汰的激励机制，把教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来。

2.4 从战略角度科学合理地设计人力资源开发规划

人力资源规划具体包括：首先，分析高职学院人力资源的现状与需求，根据学院的经营战略和事业发展方向，规划学院市场的发展战略；其次，建立并完善高职院校特有的人力资源管理体系和模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及教职工发展的建设）；第三，向学院高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高学院的综合管理水平；第四，塑造和传播新概念校园文化；第五，监督各项计划的实施；第六，建立专业化、高素质的高职院校人力资源管理团队。

2.5 强化校本培养提高人力素质

所谓校本培养，是以本校为基地对教师进行继续教育的一种模式。在高职教师尚无专门培养途径的情况下，虽然各种继续教育模式都能在一定程度上满足教师教育的不同需求，但相比之下，以本校为基地的教师教育更具有现实的针对性。首先，这便于从学校和专业的实际需要出发进行师资队伍建设，避免教师培养脱离实际；其次，可根据不同经历的教师专业发展阶段关注点的不同，有针对性地开展继续教育；第三，便于根据高职教育的特点和教学中的实际问题组织安排教学内容，设计研究课题，实现“工”“学”相长，努力使学校成为教师成长的摇篮，为现有人才的脱颖而出开辟道路。

参考文献

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[关键词]：优化 人力资源 降低 人工成本

成本控制是增强企业市场竞争力的主要手段，作为企业成本组成部分之一的人工成本控制水平和劳动生产率的高低制约着企业经济效益，直接影响职工收入和队伍的稳定，是影响企业生存与发展的重要因素之一。

近年来，国有企业大力实施“人才强企”战略，不断深化劳动用工与分配制度改革，逐步建立和健全人力资源管理体系，人力资源管理水平得到提升。但由于国有老企业体制机制不灵活、创新能力不强等原因，仍存在着“人员总量多、劳动效率低”等问题，制约了国有企业市场竞争力的提升。为应对目前严峻的生产经营形势，必须全面开展人力资源优化工作，深挖内部潜力，加强人工成本控制，不断提高劳动生产率。而人力资源优化是提高劳动生产率、降低人工成本的重要举措之一，对国有企业提高核心竞争力具有十分重要的意义。

一、统一思想

统一认识、转变观念是国有企业做好人力资源优化工作的前提，要认清只有通过人力资源指标的对标分析，查找与先进企业的差距和原因，学习和借鉴先进经验，结合本企业实际和当前面临的严峻形势，转思路、换做法，解决存在的突出问题和薄弱环节，积极推进管理创新，充分挖掘内部人力资源潜力，降低人工成本，才能促进效益增长、提高职工收入，促进企业持续、稳定、更好发展。

二、确定目标

人力资源优化要按照“系统设计、同步推进、注重实效、确保稳定”原则，有计划、有步骤地开展，实现人力资源指标“落后变先进、先进变领先，领先有提升”工作目标。

三、宣传发动

按照加强形势任务教育、推进变革创新、促进降本增效工作的总体思路，运用多种形式深入宣传，引导企业职工充分认识当前形势，提高对开展人力资源优化工作重要性和紧迫性的认识；号召广大职工充分发挥主人翁精神，进一步增强凝聚力、向心力和责任意识，形成群策群力、共同创效、共克时艰的广泛共识和良好氛围。

四、专业对标

以劳动生产率、人工成本、劳务费用、岗位定员作为人力资源对标指标，开展专业对标工作。首先，要对企业现状进行认真收集和分析，梳理岗位设置和劳务项目，充分掌握自身变化情况及原因；其次，结合企业实际，收集对标企业同口径数据和对比，查找自身存在的突出问题和薄弱环节，系统剖析原因，提出人力资源对标分析报告。

五、制定方案

在保持自身优势前提下，学习借鉴同行业先进的管理理念和经验做法，根据人力资源优化目标和对标分析情况，结合自身实际，研究优化人力资源配置、挖潜人力资源潜力的措施和办法，制定人力资源优化实施方案，对低于同行业平均水平的，优化目标要实现接近或超过同行业平均水平；对接近或超过同行业平均水平的，优化目标要实现接近或达到同行业先进水平；对已达到先进水平的要有所提升。

在人力资源优化方案的制定过程中，应重点考虑以下工作：

1、创新管理体制机制，压缩岗位定员

（1）创新管理体制机制。进一步优化组织机构，推行扁平化和专业化集中管理，规范机构设置、压缩机构数量；研究设备点检、维检体制，整合检修力量，按区域、专业合理配置；实行后勤服务区域化管理，打破现有厂际界限，统筹建设功能齐全的后勤服务设施；推进变革创新，深化辅业改制，引进战略投资者，实现国有股减持或退出。

（2）调整优化劳动组织。推行巡检制和操检合一，通过安装设备、仪器及远程集中监控等手段，逐步取消变配电站、泵站、司磅、皮带等值守性固定岗位；推行维检人员大工种作业制度，实行兼工作业，打破原有按单一工种划分班组的劳动组织模式；加大化检验设备投入，实现化检验、计量全过程自动化、智能化，减少人员配备数量。

（3）精干压缩岗位定员。借鉴同行业先进定员标准，进一步修订企业岗位设置和劳动定员定额标准，规范岗位职责，扩大作业范围，结合实际，按工作量从严核定岗位定员，对于平均工时利用率达不到80%、工作量不饱和或工作连续性不高的岗位（如：现场保洁、打字员、通讯员等），通过相邻相近岗位的兼职合并等方法进行岗位优化。对因机构重组或整合已超过三年的，应取消过渡岗位，并在过渡期结束前转移安置超编人员。

2、规范用工形式，降低劳务费用

（1）彻底清退混岗临时用工。推行以合同制为主、劳务外包及劳务派遣为辅的多种用工形式，为降低用工风险，清理在主营岗位作业的混岗临时用工，实现主营岗位“零劳务”；对非主营岗位按岗位进行清理整顿，避免混岗作业情况，力争实现非主营岗位 “零混岗”。

（2）清理整顿劳务外包项目。要对劳务外包项目的使用人数、岗位性质、使用背景等进行详细调研，对可取消的外包劳务岗位无条件清理；对不能取消的劳务作业项目，通过增加正式职工岗位工作范围和职责，顶替劳务人员。

（3）规范劳务管理，压缩劳务费用。进一步梳理各类劳务项目，规范劳务用工管理的体制机制，推行业务部门提需求、财务部门定标准、人力资源部门归口的管理体制。国有企业人力资源部门统筹设计工作范围、岗位设置和人力资源配置方式，严格按劳动定员定额标准核定劳务用工人数，压缩劳务费用。

3、挖掘内部潜力，精干人员配置

（1）优化人员的安置渠道。对因人力资源优化产生的人员，按以下方式安置：一是补充因取消混岗作业的主营和非主营岗位缺员；二是顶替原劳务外包项目缺员；三是建立和完善内部人力资源市场，接收和管理待安置人员。

（2）缺员岗位的人员补充。对企业内部优化人员转移后仍缺员的岗位，按以下先后顺序予以补充：一是本企业内部人力资源市场中符合转岗条件的人员；二是相关企业结合业务特点和生产经营实际，组建内部保产协力队伍，以包保的形式开展保产作业；三是公开招聘或调配；四是上述措施仍不能满足需求时，对主营岗位可采用引进毕业生的形式补充，对非主营岗位可采用劳务派遣或劳务外包的形式补充。

六、优化实施

国有企业各部门要进一步增强对人力资源优化工作的认识，统筹规划，周密部署，根据企业调整确定的人力资源优化方案，积极稳妥地推进各项工作。要形成党委统一领导，行政领导负总责，全体职工广泛参与、齐抓共管的领导机制和工作格局，做到“思想认识、组织领导、工作措施”三到位，按时保质完成各阶段工作任务，要明确工作制度和责任分工，严格实施过程监管与评价，确保人力资源优化目标的实现。

为确保人力在资源优化工作落到实处，要制定具体的保障措施：

1、加强组织领导

企业要成立人力资源优化工作组，由企业主要领导任组长亲自指挥、协调，分管领导任副组长组织落实相关措施，成员由人力资源部、创新管理部、计划财务部、纪委等部门组成，并落实相关责任，建立工作制度和考核制度，指导和跟踪各阶段工作，及时研究和解决工作遇到的主要困难和突出问题，提供保障支持，并将此项工作纳入企业内部战略绩效考核，对开展人力资源优化工作情况进行评价。

2、健全工作机制

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一、医院重视人力资源配置的必要性及配置标准

（一）医院人力资源配置的必要性

随着市场经济条件的不断发展，医疗行业竞争日趋激烈，而人力资源的竞争将成为其中重要的竞争因素之一。医疗行业中医疗卫生人才的培养对卫生事业的发展产生重要的影响。人力资源是第一资源，加强医院人力资源管理不仅能够对医院的资源进行整合，还有助于提高医院的医疗队伍。新时期下，医院人力资源管理是衡量竞争力的重要标志之一，人力资源效益的高低直接影响其他资源的合理使用和有效配置，并且在一定程度上它还是决定医院能否持续、健康及稳定发展的关键性因素。

（二）医院人力资源配置标准

卫生部在关于《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》中对各级医院员工各级医院高、中、初级员工的比例：一级医院为1∶2∶8～9；二级医院为1∶3∶8；三级医院为1∶3∶6。医院床位与医院工作人员的比例为：300张床位以下的医院1∶1.3～1.4；300～500张床位的医院1∶1.4～1.5；500张以上床位的医院1∶1.6～1.7。《医疗机构基本标准（试行）》中规定：一级医院每个床位至少配有0.7个卫生技术人员、3名医师和5名护士等；二级医院每床配有0.4个医护人员和3个具有主任医师职称的医师；三级医院，配有1.03个卫生技术人员、0.4个护士和2医师等。

二、医院医护人力资源配置现状

（一）人力资源配置制度落后

新时期下，大部分医院的人力资源管理仍旧采用的是传统的人事管理制度，医院的人力资源仅仅是简单的执行结构。只重视对人员进行约束，忽视对人才进行潜能及人才的开发培养。事实上，它并没有从医院的角度及长远利益出发，这在一定程度上影响了医院的发展，还制约了医疗卫生事业的发展及人民群众对医疗服务的需求。医院长久以来采用的配置制度多是单一的人事分配制度，并没有真正落实公开择优的干部人事制度的选择。此外，医院人才战略的发展中，主要以医护人员现有的医疗水平为发展重点，一定程度上忽视了如何创建发展、实现价值的平台及环境，另外缺乏充分发挥作用的机制。

（二）医护人力资源配置不足

随着医疗卫生的不断深化改革，医院逐渐扩张并且病床数量不断增加，患者对医护服务质量要求提高了，并且对医护人员质量及数量的要求也越来越多。就医院方面，为节省人力资源成本，通常会加大医护人员的工作量，提高人力资源的利用效率，但是庞大的医护人员需求导致了医护人力资源的配置严重不足。此外，招聘人数远远小于需求量，招聘新人在适应工作环境及转正培养上需要一段时间，因此，不能够及时上岗去满足患者的临床需要。新招聘的医护人员多是适婚年龄处于结婚生育的高峰期，所以说，一定程度上造成人力资源相对不足。

（三）绩效考核体系及用人机制不完善

人力资源管理的核心之一是薪酬，为此，建立公平的薪酬体系能够极大程度上激发员工工作积极性和工作热情，并能够让员工看到自己的价值，一定程度上提高员工工作效率，还能够节省成本。但是对医院的薪酬管理而言，医院薪酬管理体系并没有按照各自相应地贡献获得相应地报酬，因此也没能涉及内部环境与外部环境的竞争。此外，多数医院的考核制度仍旧采用年度考核，且指标的性能过于空泛，在缺乏竞争的条件下，就需要公平待遇及有效地激励措施。事实上，这些不合理的评估体系导致医院人力资源管理缺乏有效性，一定程度上影响了工作的热情。

三、医院人力资源配置优化策略

（一）贯彻“以人为本”的管理理念

人力资源管理中树立“以人为本”的管理理念，注重人力资源管理的开发及管理，在一定程度上确保了医疗工作的安全性及高效性，进而有效地达到人力资源持续良性发展的目标。具体的管理过程中，要注重“情感管理”，依靠非权力性影响员工。管理层面上秉持以人为本就需要坚持“一切为了员工的发展”这一管理目标进行管理。

（二）做好人力资源优化和岗位分析

医院提高对人力资源的重视，需要对资源进行优化配置，进而有效实现人力资源的优化配置。人力资源优化配置是对医院人员流动管理的一个动态性的发展预测，在一定程度上可达到有效地指挥及积极的调动作用。人力资源管理的决策目的是医院人力资源需求及供应发展的重要目的之一。确保人力资源需求的位置及时间能够获得所需人才，进而实现医院人力资源高效率地利用。

（三）建立健全医院的人才培养机制

首先，建立健全医院人才的培养机制过程中，医院可以和高校进行合作，为高校毕业生提供实训基地，这样在一定程度上可减轻医院招聘压力，缩短实习期。另外，医院在员工招聘中，需要秉持公平、公开及公正的原则进行选拔并利用。这在一定程度上从根本保证了人才质量，有效健全人格培养。培养模式上积极建立健全，采用多种方式加强引导，进而达到资源的优势互补和有效提高医疗水平的发展。

（四）建立公平、公正的薪酬体系

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一、开展人力资源优化工作的意义

人力资源优化关系到企业的效益，关系到企业的改革发展，关系到职工的切身利益。因此，我们首先要提高思想认识。一是人力资源优化是深化企业“三项制度”改革的需要。党的十八届三中全会《决定》中提出，国有企业要“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”，也就是要求国有企业要继续大力推进三项制度改革。可以说，建立科学合理的市场化用工机制，是国有企业“提高企业效率、增强企业活力”，保证企业和谐健康发展的必要之举。二是人力资源优化是适应企业当前生产经营形势的需要。当前公司仍然面临着很多困难和挑战，形势十分严峻，活源不足，全球经济恢复基础尚不稳固，下行风险加大。在我国经济处于新常态的大环境下，钢铁行业特别是冶建行业持续低迷的态势仍将持续，各地方和大型企业，已由投资拉动向创新拉动和服务拉动转型，新建项目将明显缩减。较大的技改投资项目也将明显减少。另外经营指标压力大、人员总量多、劳动生产率低、职工收入增长的刚性需求大等问题和矛盾依然突出。三是人力资源优化是规避劳动用工法律风险的需要。国家新修订了《劳动合同法》，国资委下发《关于规范中央企业劳务派遣用工管理有关问题的通知》。人社部制定的《劳务派遣若干规定》中提出“用工单位违反劳动合同法有关劳务派遣在临时性、辅、替代性岗位用工规定或者超比例使用被派遣劳动者，依据劳动合同法规定罚款后一个月内仍不改正的，被派遣劳动者视为与用工单位建立劳动关系，用工单位应及时补订劳动合同”。一系列法规的出台，给我们建筑施工企业敲响了警钟。四是人力资源优化工作难度越来越大。随着企业改革的不断深化，职工年龄老化、劳动效率下降问题日益突出，人力资源优化工作“啃骨头”、“攻坚战”成为常态。

二、人力资源队伍存在的问题

一是企业高层次人才短缺。高层次、创新型、领军型人才明显不足，特别是战略、市场营销、金融和优秀项目经理等人才紧缺;具有较高学术造诣、在行业内有一定知名度和影响力的高端人才相对匮乏，项目经理市场开发、创新创效能力不强，不适应建设集团公司未来发展需要。二是人力资源结构不尽合理。企业管理岗位人员数量占在岗员工比例偏高，专业技术岗位人员占比偏低，特别是高级技术和高技能人才数量比例偏低;员工平均年龄逐年上升，分布不均衡，尤其是35周岁以下员工数量偏少，受上级政策制约，引进正式大学毕业生数量较少，后备力量明显不足。三是“三支人才”队伍发展不平衡。除经营管理人才队伍外，专业技术和技能人才队伍在职业发展、培养评价、有效激励等方面，尚未形成有效的管理体制、运行机制，管理方式方法相对滞后，缺乏完善的晋升发展通道和发展目标。四是优秀项目经理短缺。2009年底全面推行项目经理负责制以来，具有市场开发能力、经营管理能力、沟通协调能力、对外独立开展业务能力的优秀项目经理数量不多。五是人力资源管理水平有待提高。人力资源管理基础工作薄弱，整体能力不足，人力资源规划未能起到方向和引领作用，目标、措施的评价机制和有效的管控体系不健全，监督力度不大，人力资源配置、开发和激励等核心职能不突出，对人才的激励约束机制不统一、不规范，人才发展体制机制障碍未完全消除，存在人才流失现象;人力资源管理理念、方法和组织机构设置不完全适应企业发展的需要，从事人力资源管理的人员素质和能力有待提高。

三、开展人力资源优化工作的主要措施

（1）明确工作思路。深化管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，依照新修订的《劳动合同法》《劳务派遣若干规定》，按照“置换一批、招录一批、清退一批、外包一批、储备一批”的方式，以清理规范劳务派遣用工为重点，以降低人工成本和规避法律风险为落脚点，狠抓落实，强力推进，为打胜扭亏增效攻坚战、推动企业健康发展做出贡献。

（2）明确工作原则。按照“系统设计、同步推进、注重实效、确保稳定”原则，以“核（核定固定工作岗位）、清（清理整顿不规范用工）、转（转移安置在职职工）、压（压缩劳务费用）”为主要实施手段，有计划、有步骤、有措施地加强人力资源优化工作。

（3）人力资源优化的措施。一是进一步优化组织机构，开展定岗定员工作。按照企业管控模式要求，推行扁平化和专业化管理，做好机关部门岗位设置和岗位定员工作，通过竞争择优上岗，激发机关人员工作的积极性和创造性，要求各单位压缩机关岗位定员不低于10%。调整优化劳动组织，精干压缩生产服务岗位定员，借鉴同行业先进定员标准，修订岗位设置和劳动定员定额标准，通过开展定机定员和相邻相近岗位的兼并合并等方法进行岗位优化。二是优化人力资源配置，转移安置在职职工。充分发挥劳动力中心管理平台作用，打破基层单位界限，优先安排业务相近、作业工种相同单位进行人力资源整合。积极争取进入鞍钢本部协力保产市场，妥善转移安置日益老化的职工队伍，保证职工收入，保持职工队伍的稳定。三是建立健全制度，依法规范用工管理。研究制定《人力资源管理中心工资待遇管理规定》。分类梳理进入人力资源管理中心人员，统一规范工资待遇标准，强化动态管理，加强痕迹管理，严格控制人工成本，为人力资源优化深入推进提供有力政策支撑。健全劳务用工使用联审制度，各单位必须建立由项目部（工程队、车间）根据工程施工需要提出使用临时劳务人员计划、人力资源部（人力资源管理中心）审核、公司经理批准执行的三级联审制度。坚持按月上报《人力资源优化情况统计表》。随时监控各类人员使用情况及变化增减情况。四是大力清退劳务用工，压缩劳务费用支出。精简劳务使用数量，压缩劳务费用支出。以“核、清、转、压”为主要措施手段，坚持严格核定基层单位固定和稳定性劳务用工人数，统一固定岗位劳务人员工资标准，调整定额计件单价，清理裁撤零散性、临时性劳务用工，缺员岗位转移安置在职职工，切实压缩劳务费用支出，提高人工成本控制水平;坚持按季度监控清理存在不规范劳动关系形态的劳务派遣用工，对上花班或经考核技能不达标人员，坚决予以清退。五是清理整顿不规范用工，提高人力资源管理水平。坚持清理列编外人员工作常态化、制度化，严格按照国家有关规定执行工伤、长病人员工资待遇，妥善处理有关列编外人员历史遗留问题，对既不能上班又不能自交保险人员按旷工处理，劳动合同期满终止后，不再续签。坚决杜绝“上花班”、“吃空饷”等不良现象滋生。六是探索实践劳务外包形式。对辅助岗位长期使用的劳务派遣用工采用功能性或区域性劳务外包的形式进行转化，对不具备外包条件而在辅助岗位使用劳务派遣的，劳务派遣用工比例2016年2月底前不超过总人数的10%。七是加强考核和激励。为把责任落实单位，将与“三挂钩一问责”考核激励机制相结合。一是与主要负责人效益年薪挂钩。二是与绩效工资挂钩。三是与人力资源补充挂钩。四是对没有完成人力资源优化的责任单位和个人实行问责。

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1医院人力资源配置的现状和主要问题

1.1医院人力资源配置的现状

其一，人力资源管理体制过于传统。现在许多的医院还受传统的人事管理思想的影响，传统的组织机构模式没有从根本上改变，医院的人力配置大都集中在行政主管部分，人员还没有从根本上由单位人向社会人的转变，在人力资源配置上很多医院还是在用已经用了几十年的工资制度。这些对医院的改革和发展都有着很大程度的负面影响，只有从管理的体制上进行根本的完善，医院才能有更大的竞争力。所有的改革归根结底都是人力资源管理的改革。

其二，人力资源管理模式固定，效率低下。现在很多的医院人力资源配置方式固定，另外，人力资源管理权都集中在行政管理部门，缺少灵活性，而医院的人事部门只关注人员的进出，内部的工作也就是负责考勤和工资增长的审查等基本的工作，这些使人事部门成为了一个简单的执行机构。由于计划经济体制的影响，这些年来医院人员过多，没有竞争压力，整体的效率较为低下。忽略了对人才的培养和潜能的开发，人事管理的体制主要是关注对工作人员的约束，直接阻碍了医院的发展。

1.2医院人力资源配置中存在的主要问题

其一，人才结构不合理。很多的医院结构从年龄、职称等方面看，是比较合理的。但是从事专职研究的医学人才非常少。临床医生与实验研究人员得到的福利相差很大，导致研究人员严重流失。专职研究人员的不足，直接影响了医学研究的水平。近几年来，许多医院认识到了研究人员缺乏的问题，采取了一些特殊的手段，如破格提拔，让一些经验不是很足的专家站在了重要的岗位。但是临床医学是实践和经验的累积，破格提拔只解决了职称的问题，但是临床的能力还需要大量的时间来实践和锻炼。

其二，医院人才严重流失。目前，各种医疗机构之间，无论是在价格、医疗技术，还是服务态度、医院形象上的竞争都日趋激烈。据调查，“觉得没有被上司注意”、“觉得工作没有得到认可”、“觉得没有发展的机会”是导致人才流失的主要原因。医疗行业是技术、资金等密集的行业，医疗人员的学历普遍非常高，虽然利用工资是留住人才是医院最常用的手段，但是这不是医院留住人才的唯一途径。现在我国政策是双方的合约每隔三年续签一次，每次续签前都面临着双向的选择。这就表明每隔三年，医院的人才都可能流失，如何留住人才是现在医院的当务之急。

2医院人力资源配置方案的优化

2.1必须设置一套合理的配置方案

我国曾经在1956年和1978年过两次医院人力资源编制原则，对我国医院的组织机构和人员配置作出了明确的规定，但是随着医院的综合配置改革的发展，医院的性质、所有制机构等都发生了重大的变革，以前简单的职位分类已经不适合现在医院稳定发展的要求了，这些无疑对医院人力资源的配置提出了新的要求。医院管理者必须要转变对人事的观念，把人力资源作为医院以后发展的主要资源，通过人力资源管理的改革，合理地配置人力资源，促进医疗卫生的全面改革。医院的相关改革从根本上说都是以人力资源为基础的管理，都是要求医院对人力资源进行合理的定位定岗，医院的人力资源配置优化是人力资源充分发挥作用的基础。所以有一套合理的人力资源配置方案是医院稳定发展的前提条件。

2.2建立公正的工资体系

工资是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。如果工资分配得合适，不仅可以节约医院的成本，还可以调动医疗人员的积极性，保证医院有良好的效益。如果工资分配不恰当，不仅影响医疗人员的工作情绪，而且还会造成医院的人才流失，工作效益和医院整体的效益都会下降，甚至还在一定程度上影响了医院的发展。因此，在现代的医院人力资源配置中，建立公正的工资体系显得非常的重要。工资体系的公正就是工资的结构和水平必须有科学的分析、评价和绩效考核等的保障，真正体现了“一分耕耘一分收获”的公平原则。这样做的目的，一方面是对医疗人员劳动价值的肯定，提高人员的工作热情，同时也是留住和吸引优秀人才的重要方式。另一方面是可以节约医院的人力成本和财力成本，使医院处在一个稳定发展的良性循环之中。

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    论文摘要:文章分析人力资源优化的内涵,结合采油三厂人力资源实际情况,探讨采油三厂人力资源管理的困因,采油三厂优化人力资源的具体做法,总结采油三厂人力资源优化管理的效果。 

    一、采油三厂人力资源概况 

    目前,长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人,其中女员工1866人,男员工3410人。按岗位类别划分,管理人员887人,专业技术人员280人,操作人员4109人。按用工形式划分,合同化员工2713人,合同制员工2003人,其他用工560人。 

    二、采油三厂人力资源管理的困因 

    1.员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构,不是独立法人,不具备招收员工资格,上市公司严格要求控制员工总数,这与油田快速发展,需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。 

    2.员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下,管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足,个人综合素质有待提高,非权力性影响力不足,影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要,积极性和创造性没有得到充分发挥。 

    3.陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下,采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺,在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后,人员的进口被堵死,油田却空前快速的发展,这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。 

    以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展,这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置,在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。 

    三、采油三厂优化人力资源的具体做法 

    经过几年的发展,采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨,“十一五”期间,原油产量将跨越300万吨,向400万吨冲刺,油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系,有效缓解人员紧缺的矛盾,采油三厂人力资源管理积极实施创新,凸现了“一剥离,五优化,一考核”的管理特点,为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。 

    (一)“一剥离”即引进社会化服务,实施辅助业务剥离 

    2005年以来,采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求,逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式,将后勤管理社会化,有效缓解了劳动力紧缺的现状。 

    (二)实施“五个优化”,促进人力资源有效管理 

    1.配置优化。从2002年以来,采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人;从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人;在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制,使266人通过竞聘走上了一般管理岗位,有82人走上了科级管理岗位,从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求,为“人尽其才”提供了广泛的空间。 

    2.改革优化。2002年以来,采油三厂通过优化管理层次、简化管理机构、实行生产管理靠前指挥、合理调配员工倒休制度,精简了部分机关和后勤生产辅助人员,缓解了新区和生产一线对人员的需求,严格控制了人员一线向二线、老区向新区的转移。

    3.管理优化。采油三厂坚持"以人为本"的理念,采取教育引导,政策激励,活动熏陶,感情凝聚的方法,努力营造关心人、理解人、尊重人、激励人的文化环境,从专业技术队伍建设、管理人员队伍建设、操作人员队伍建设三个层面,通过拓宽专业技术人员的激励,组织面向全厂各类员工的公开招聘,建立操作人员技能等级管理的办法,调动了广大员工的工作积极性,为其实现自身价值提供了舞台。 

    4.素质优化。人才培养的目的就是要不断开发员工的能力,建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。采油三厂通过分层次加强员工培训、建立员工培训的激励机制、实施员工“双元制”的素质提升教育,增强了全体员工对教育培训的重视程度,大幅度提升员工的整体素质,为员工今后发展创造条件。  转贴于 中 5.技术优化。自2004年以来,采油三厂引进了“生产数据自动采集、传输分析”系统6套,在靖安油田和盘古梁油田的部分配水间和接转站开始试运行并取得成功,逐步完善网络系统建设和视频监控网络系统,为人力资源挖潜提供了有效的空间,减少了用工,工作质量和劳动效率有了很大的提高。通过视频监控网络系统的应用,可以对周边环境进行观察,有效弥补了人员管理的缺陷。 

    (三)实现绩效量化的人性化管理,深入挖掘人员潜力 

    1.建立岗位激励机制。一是在人才使用上,实现能者有其岗。要敢用人,即扬长避短,敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上,将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人,即知人善任、用人之长,根据人的能力选配合适的岗位,进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人,有容才之德,尽力为人才成长创造优越的环境,让真正有能力的人有适合自己能力的事做,有创新的事做,有在本岗位出成果的机会,这就真正作到了“能者有其岗”。 

    二是在人才激励上,作到能者有其享。人的需求是多层次,因此要针对不同个体不同的需求,善于用利益驱动机制来激发人们的工作创造性;充分发挥精神激励的作用,给每个员工以充分的尊重,加强企业文化建设,增强员工对企业的认同感。 

    2.建立科学、公开的绩效考核系统。通过建立和完善各项企业管理制度,使考核评价有可靠的标准;认真做好生产与工作数据的收集与整理,为考评提供客观依据。在实际操作过程中,要选择“有事业心,作风正派,办事公道,坚持原则,大公无私,具有一定文化程度,有一定工作经验”的人员参加考核小组,分岗位、分工种进行考核。要提高对员工的全面综合评价,判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 

    3.建立“以能取效取酬”的分配激励机制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激励机制。实现了以往企业“发”工资到现在员工自己“挣”工资的意识形态的转变。二是建立“单位工效挂钩、员工按效取酬、薪随岗动、薪随效动、总额控制、分配权下放和监督指导”的分配制度。针对不同部门,采取不同的挂钩分配模式。三是建立“奖惩同力度到位”的激励制度。按责任和贡献大小适当拉开差距,奖惩过硬,按时逐月兑现;按一事一议的原则,实行当期一次性特别奖惩;对目标达成高、绩效实现好的奖励兑现;对未完成考核目标的,同比例扣减过硬。 

    四、采油三厂人力资源优化管理的效果 

    1.人均产油量逐年增长。随着生产建设规模的不断扩大和人力资源优化战略的实施,采油三厂的原油产量由2002年的164吨上升到2006年的264.5万吨,原油产量增加了61.28%,而用工总量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人,增幅仅有25.56%,使该厂人均产油量保持了逐年增长良好态势,体现了人力资源优化管理的实效。 

篇14

人力资源的结构和素质，一定程度上影响和决定着一个地方的产业层次和城市水平。在转型发展关键时期，尤其需要重视人力资源结构优化，以此加速推进产业转型升级、城市能级提升。近年来，随着工业化、城市化的加速推进，外来流动人口已成为绍兴经济发展和城市建设不可或缺的主力军，更是优化区域人力资源结构的关键所在。最近，我们就如何优化流动人口结构、加快提升区域人力资源素质这一课题进行了专题调研。

 

绍兴市流动人口的基本情况

据统计，截止2012年底，绍兴全市一年内登记流动人口191？郾97万人，占到整个常住人口的38？郾8%。从基本面看，有以下几个特点：

变动性大。主要是指不同年份之间，流动人口增减数量差异较大。近六年中，2007年、2008年和2011年流动人口增速超过30%，其中2011年增加44？郾6万人，增长32？郾4%，高出全省18？郾8个百分点，增幅居全省第一位，而其他年份基本在平稳状态下运行，相比之下，今年增幅将有明显回落。

 

流动性强。主要表现在两个方面：一是2012年16至49周岁的流动人口达139？郾7万人（不包括在校学生7？郾2万人），占到流动人口的89？郾8%，具有较大的不稳定性。二是整个流动人口中，2012年从省外流入本市的人口134？郾36万人，占到总流动人口数的86？郾2%。

 

低学历多。从调查情况看，流动人口中高中以上学历的有20？郾5万人，占到流动人口的13？郾2%；初中及以下学历的有134？郾98万人，占到流动人口的86？郾8%。也就是说，90%左右为初中及以下低学历劳动力。为此，2010年绍兴市每10万人中具有大学程度6997人，为全省平均水平的3/4，居全省第六位。

 

集中度高。主要指90%左右的流动人口集中在重点区域和重点行业。一是目前绍兴市流动人口从事的职业，主要集中在生产制造加工（70？郾65万人，主要分布在纺织、印染、化工等行业）、工程施工（9？郾42万人）、自谋职业（8？郾08万人）、餐饮服务业（3？郾19万人）、其他商业服务（3？郾77万人）、其他职业（52？郾32万人）等六类，占在册总数的95？郾28%。二是流入区域主要集中在全市经济较发达的42个重点乡镇（街道），共有136？郾12万人，占总数的87？郾5%。

 

当前流动人口工作面临的困难

引进难。从2008年开始，我市已先后出台9个关于人才方面的政策，加大对人才引进的支持力度，但总体效果不甚理想。一是总量上缺口较大。据调查，2012年我市重点产业人才总需求18487人，仅先进装备制造业就需人才4494人。每年需引进的高层次人才3000人左右，实际引进的往往不到65%，远远满足不了需求。二是结构上文化程度较低。据第二次经济普查显示，目前我市单位从业人员中研究生、本科、大专以上学历分别占从业人员的0？郾3%、5？郾2%、9？郾1%，分别低于全省平均水平0？郾3、2？郾5、2？郾9个百分点。三是技能型人才短缺。2012年我市技能劳动者总量为105？郾19万人，其中高技能人才22？郾09万人，占技能劳动者比重为21%，虽比2010年的17？郾8%提高了3？郾2个百分点，但相对于其他领域而言，技能型人才引进难度依然较大。四是科技人才比例偏低。2011年末全市每万人口科技活动人员数102？郾96人，虽然总量全省中等偏上，但省年度科技进步统计监测评价报告显示，我市每万人口科技活动人员仅提高7%，每万人口R&D人员增长8？郾2%，增幅分列全省各市第10、第9位。

 

留住难。据测算，未来8年，绍兴平均每年减少户籍劳动力人口在3万人以上。想方设法把引进的人才和在绍就读大学生留住，让在外绍籍大学毕业生和众多越商实现回归，具有十分重要战略意义。现实表明，这方面有很大欠缺。一是每年引进高层次、高技能人才，真正能安心留下来工作创业发展的所占比例不高。二是统考统招的在外绍籍本科生回归比例大约在50%左右（每年大约9000人左右），一些名牌大学的回归率更低。如2012年绍兴考入浙大276人，浙大毕业回绍兴的62人，回归率只有22？郾5%，北大、清华等大学毕业生回绍兴工作则更是微乎其微。三是绍兴现有的7所大专院校，2012年毕业生14635人，其中非绍兴籍12761人，但留在绍兴地区就业的只有714人，仅占5？郾6%，相比杭州2010年的22？郾1%有很大差距。四是在省外就读、经商的绍籍学生和越商很多。据统计，市外越商有约60万人，占绍兴户籍人口的13？郾7%；在京、在沪的2013届绍兴籍硕博士毕业生就有近1000名。这些都是宝贵的财富，要想办法让他们回归并留下来。

 

转移难。在城市流动人口中，本地农民也占了一定比例，但在城镇化过程中，同样存在土地城镇化速度快于人口城镇化的问题。2000—2012年，我市建成区面积增长了83？郾9%，而统计城镇人口只增长10？郾4%。主要原因：一是优厚的村集体福利影响了村民变居民的意愿。一些村级集体经济殷实村的村民，怕享受不到原有的村集体福利，因而不愿意转换身份（由村民变成居民）。二是土地流转利用率不高，阻碍了农村剩余劳动力的释放。到2012年底，我市农村土地流转面积累计103？郾3万亩，流转比率55%，但规模经营比例不高，50亩以上的经营户3113户经营土地39？郾29万亩，只占全市农民承包土地面积的25？郾7%和流转面积的46？郾9%。同时，土地流转后社会化服务程度偏低，进入农业合作社的农户5？郾62万户，仅占农户总数的4？郾7%。三是发达的家庭工业牵制了乡村劳动力转移。截止2012年底，全市共有小微工业企业（不含个体工商户）31239家，占工业企业总数的97？郾8%，这些企业有相当一部分集散在乡村。如2011年在乡村从事制造业的人员有56？郾4万人，占到整个制造业从业人员的44%。发达的家庭作坊式工业，使许多农村劳动力都不愿意转移出来。

 

我市流动人口素质

偏低的原因分析

近年来，不断壮大的流动人口，对加快城市化进程、推进经济社会发展等做出了积极贡献。2011年，绍兴人均生产总值突破1万美元，2012年城市化水平迈上60%台阶，这其中占总人口四成左右的流动人口起着积极的作用。但与同类城市和发展要求相比，绍兴市流动人口整体素质偏低特征十分明显，一定程度上制约了经济社会的提升发展、转型发展，因此，有必要对此进行分析与研究。