公司的人力资源战略精选(十四篇)
发布时间：2023-09-20 17:50:09
序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇公司的人力资源战略，期待它们能激发您的灵感。
篇1
一、民营航空公司人力资源战略分析与建议
(一)民营航空公司人力资源战略形成模型
(二)人力资源战略与民营航空企业战略的一致与协调
航空公司是高投入、技术密集、需要各部门系统合作的企业，因此在民营航空企业整体发展战略的框架和基础上，明确其人力资源战略，显得尤为重要。在民营航空公司的初创阶段，企业尚未取得规模效益和稳定的市场，人力资源战略的主要任务在于创造一个创新的环境，培养员工具有高度的创造性与协作精神。企业要聘用高素质的员工，提高管理的弹性。储备多种专门技能的人才，重视员工的开发和培训，与高素质的员工建立长期的工作关系，视员工为主要的投资对象，为员工制定必要的职业生涯规划。
(三)内外部环境分析
人力资源战略的第一步就是进行民营航空企业内外部环境分析。环境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，对企业的宏观经营环境，尤其是竞争环境的分析，了解国营航空公司、其它民营航空公司、各主要供应合作伙伴、旅客等市场主体；关注民营航空业发展空间，尤其是政策而的影响。同时着眼企业内部，从产品研发、生产流程、市场销售、客户服务、企业文化、员工关系等方面，分析企业内部环境――明确企业发展的优势和劣势，存在的威胁和机会。
从外部环境来看，民营航空公司与民航管理体制的改革休戚相关。
首先，2004年4月由国家发改委和民航总局联合的《民航国内航空运输价格改革方案》，民航总局对票价的直接控制改为间接控制。允许各大航空公司在一定范围内自行制定机票价格，也可依据航班的时间、季节、旅客的偏好和其他因素建立多层次的票价系统。
其次，国内航线开放有了实质性进展。民航总局《国内航线经营许可规定》，从2006年3月20日起，除北京、上海、广州、深圳等繁忙机场的航线，空运公司申请国内航线，只需到主管部门登记，不必再报民航总局审批。
从内部发展来看，民营航空公司普遍存在4个方面劣势：资金短缺、机队未形成规模、飞行员短缺、不可控成本较高。飞机购置和租赁开支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不断上涨。
民营航空企业的人力资源战略，要着重加强内部管理，合理设置组织机构，进行部门职能分解和岗位职责分工，更多地关注如何提高劳动生产效率，通过降低成本取得竞争优势。
(四)存量、供求分析与预测
民营航空公司人力资源管理中最突出的问题是：人才短缺、结构失衡。随着业务的扩张，关键岗位员工总量短缺困扰着我国民营航空业的健康成长，飞行员紧缺，机务维修人员、飞行签派员等也存在不同程度的人员不足。
自行培养飞行员成本高、周期长，引进阻力大――民营航空公司面临飞行员培养难、引进难的局面。据民航总局统计，目前在中国各航空公司中工作的飞行员人数总共约12000人，刚能满足配备国内约900架运输飞机的需要。到2010年，我国航空运输机将达到1250架，而现役飞行员约有1000人已经接近退休年龄，未来几年需新增的飞行员总量约7000多名。飞行员新手到航空公司一般4年时间才能成长，需要至少3年才能成为一名合格的副驾驶。再经过5-6年的飞行才可能胜任机长的工作。民营航空公司千方百计提供优惠条件引进飞行员，国有航空公司则要求跳槽的飞行员赔偿高额培养费。2005年5月，民航总局联合人事部、劳动和社会保障部、国资委和国务院法制办下发了《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》“对招用其他航空运输企业在职飞行人员的，应当与飞行人员和其所在单位进行协商，……并参照70万-210万元的标准向原单位支付费用。对未与原用人单位终止或解除劳动合同的飞行人员，不得建立新的劳动关系、签订劳动合同。”
除了总量不足，民营航空公司还表现出人力资源结构失衡的现象：分布不合理、短缺与闲置并存。必须一手抓引进人才，一手抓内部挖潜，提高劳动生产率。深圳航空走出了人员工资越低越好，人越多越好的认识误区，目前公司人机比例控制在88:1以内，不但大大低于国内全行业平均水平，而且也低于国际民航100:1的平均水平。
此外，公司内部薪酬形式比较单一、薪酬制度欠公平。以飞行员为例：民营航空公司飞行员的收入虽然相对较高，但亦不能与国外同行的优厚待遇相提并论；公司内部引进的外籍飞行员收入在7000-8000美元左右，差距较大。有的航空公司仍然采用行政岗位级别工资制度，造成很多飞行员基本收入低于行政人员，严重挫伤了他们的工作积极性。
1973年美国西南航空第一次赢利时，它就成为每个员工持股的航空公司，迄今西南航员工拥有公司13％左右的股份。加拿大西方喷气航的员工，飞行员都有公司的股票期权，其30％左右的收入来自公司的利润分享计划。比较前沿的一些激励手段，比如绩效加薪、股票期权、长期储蓄计划，或者针对团队的奖励工资、多方位的福利计划等，在民营航空界还鲜有尝试。在激励的链条中缺少使员工与企业共存共荣的长效机制，很难让员工将企业繁荣视为个人荣誉。
二、民营航空公司人力资源战略的实施与控制
(一)企业文化建设是人力资源战略实施的必要保障
组织文化蕴含了提升公司绩效、个人满意度、处理问题的确定性和工作生活中的其它方面的潜力。国外低成本航空公司有许多成功的案例。亚洲著名的低成本航空――马来西亚亚洲航空，于2005年4月正式运营亚航学院。学院为工程师、飞行员和机舱工作人员进行多项训练课程，更重要的是亚航学院成为“亚航文化”的培训基地，并以此来确保服务的高品质。亚航的第19架飞机上有创意地粉刷着工作人员的照片；机舱服务人员的退休年龄推迟到55岁等等。在配合公司总体CIS战略建设的同时，亚航非常注意增强员工的凝聚力。良好的企业文化氛围，对于新建的民营航空公司来说，就是员工谋求长期职业生涯的具体背景。
(二)将组织结构设计纳入人力资源战略框架
现阶段，民营航空公司努力寻求竞争优势，在市场中求生存，普遍走产品差异化、成本低廉化的发展战略。企业面临机构重组、再造和战略联盟，比如深圳航空股份转让，比如奥凯航空从客运业务到货运业务的转型和调整，比如鹰联、奥凯、春秋、东星、吉祥5家民营航空公司组成以资源共享为核心的战略联盟。把组织结构设计纳入人力资源战略管理的框架之中，能够帮助企业解决一些现实问题，比如人员之间如何安排才能产生最大效能、什么类型的人员在组织中处于什么位置才能最大限度地增强满足感等等。
(三)建立人力资源战略规划体系
人力资源战略规划的重要任务是如何将个人期望与企业战略目标结合起来，尤其需要关注培训规划和薪酬福利规划的建立和完善。针对人力资源短缺和结构失衡的现状，建立人员补充计划。建立终身培训机制，帮助企业开发人才、发展人才；设计合理公平、具有强烈激励效果的薪酬制度是其人力资源战略管理的当务之急，设计以职位、业绩、能力为核心的绩效体系，帮助企业吸引人才、留住人才，从而在资源数量、素质、结构上均衡有效地实施人力资源战略。
篇2
[关键词] 公司战略 人力资源管理 人力资源管理要素 管控
公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。
一、公司战略对人力资源管理管控的含义
公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。
二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析
公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。
管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。
管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。
三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建
在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。
管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。
管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。
管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：
上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。
参考文献:
[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14
[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35
篇3
[关键词]国际人力资源管理；差异性 ；战略；管理者角色
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2012）11-0073-05
20世纪80年代开始，信息技术的快速发展， 促进了经济的全球化，即在全球经济的整合趋势下，各种贸易与生产要素，如物质、资本、技术、知识、市场、人力资源以及政策等，在全球范围自由地流动与配置。经济的全球化使得跨国公司以很快的速度和规模得以发展。对国际人力资源管理理论和实践的研究成为跨国公司经营有效管理的重点之一。那么国际人力资源管理（IHRM）与国内的人力资源管理有何不同？国际人力资源管理的战略困境有哪些，不同的战略模式所对应的管理模式又有哪些典型的代表？战略背景下，国际人力资源管理者角色又有了什么变化？本文将对这些问题的前人研究进行综合论述。
一、关于国际HRM与国内HRM的差异性研究
关于国际人力资源管理与人力资源管理的差异性问题，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的观点最具代表性。
（一）Acuff观点
通过比较国内与国际人力资源活动，Acuff（1984）识别出来五个主要区别，即国际人力资源拥有更多功能、更复杂的管理、更多的参与到员工的个人生活、不同的管理重点和受到更多外部因素的影响。
处理更多的功能指国际人力资源管理除人力资源管理的任用、发展、激励和维持等功能，还需要执行派遣人员的遴选和重新安置以及维持派遣人员税后所得一致等工作。更复杂的管理表现要面对着母国、东道国和第三国的员工。国际人力资源管理者要确保派遣人员了解自己的薪酬、居住安排、健康保险和家庭照顾等，有些跨国企业更设置部门单位提供这些派遣人员有关派外相关的咨询和服务，因此，国际人力资源管理势必会更多参与员工的生活，以提供必要的协助。当海外操作成熟后，人力资源功能常会调整，比如由派遣人员薪酬和配置转向为当地招聘甄选以及教育训练和发展的工作等。由于面对着不同国家当地政治和经济环境，国际人力资源管理面临更多外在因素的影响。
（二）Morgan观点
Morgan（1986）提出的国际人力资源管理的3个维度共27种组合的概念模型，将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这3个维度之中的互动组合。他认为，国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，然而，国际人力资源管理所面对的是不同国家，如母国（Home Country）、东道国（Host Country）、第三国（the third country），以及不同员工类型，如母国员工（Parent-country Nationals，PCNs）、东道国员工（Host-country Nationals，HCNs）、第三国员工（Third-country Nationals，TCNs）。他认为国际人力资源管理与人力资源管理的区别在于三点：高瞻远瞩的考量、较大的范围与活动和更多的风险涉入。
（三）Dowling观点
Dowling（1988）归纳国际人力资源管理在6个方面有异于国内人力资源管理：需考虑更多的人力资源因素，例如国际税收，培训与提供行政服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等；需要一种更广阔的视野，为若干个国家的不同员工群体制定计划，并予以管理；对员工个人生活的更多关心；转变管理重点；风险暴露以及更多的外部影响。
Bourgeois（1980）认为环境不确定与文化差异性提升了国际人力资源的复杂性“环境”。影响环境不确定性的程度与环境的复杂度和变动的因素包括顾客、供货商、竞争者、政府机关与科技进步等。在当今全球化趋势下，跨国企业处于不同文化背景的各国籍员工，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等差异，对企业经营的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给企业的全面经营带来风险。跨国企业是在一种不同的文化地域和背景下跨国经营，形成一个“多文化的机构”（Drucker，1974），在此情况下，企业会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。总之，国际人力资源管理是多维度、多面的，随着各维度情况的变化，较之于国内人力资源管理呈现出更复杂的特征。
二、国际人力资源管理战略与战略性国际人力资源管理
Ulrich（1992）认为人力资源与公司战略的结合能作为人力资源战略的指导，使公司执行能力提高、适应能力增强、更能符合顾客需求。而人力资源与公司战略的结合有垂直一体化、水平一体化、外在一体化和功能一体化四种形态。
萨拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力资源战略的概念，认为环境的变化会影响公司对整体战略的制定，而人力资源战略是依据公司整体战略来制定的；文化的改变会影响工作与角色的设计；结构的改变则形成个人态度与行为。文化与结构的改变最后都会形成以能力为基础的人力资源战略，产生人力资源功能与活动。然而，国际人力资源管理战略面临着国内人力资源管理所不具有的困境及战略模型。
（一）国际人力资源管理战略的两难困境
国际人力资源所面临战略管理两难困境主要表现在以下三个方面：即国家的文化和结构对当地人力资源实践的影响、在全球范围使用标准化的决策还是适应性的人力资源实践、人力资源运行中集权与分权之间的平衡问题。
（1）文化—结构困境（The culture-structure dilemma）
每种文化都有反映他们自身行为标准、准则、国家规制和法律的价值观、信仰、习惯和习俗。文化—结构困境在于并不是所有的文化因素都在社会的结构中被制度化，而是广泛存在于日常生活和处理问题的过程中，只有经过一个长时期的社会化过程，才能够对一种文化达到完全了解。国际人力资源管理者应该熟悉自己的文化，理解其他文化，允许文化的差异性，特别应了解影响人力资源管理实践的文化因素和社会结构问题。
（2）标准化—适应性困境（The standardization-adaptation dilemma）
标准化—适应性的问题普遍存在，其关心的问题是人力资源的哪些方面可以被标准化，并在全球范围内适用，哪些方面应该本土化或者只在一个特定国家适应性运行。全球化支持者强调经济的规模与规范；适应性支持者强调当地条件的回应；还有一部分人认为，全球化与本土化是同时存在的。
（3）集权—分权困境（The centralization-dece ntralization dilemma）
集权—分权的困境与差异性—整合的问题密切相关。处理的问题是给予当地公司多少自，控制力与协调力在总公司与分公司之间的分配问题。对公司的组织、配置、人力资源功能以及政策与程序的开发有重要作用。有学者（Claus，Lisbeth，1998）认为像人力资源信息系统、战略计划和组织发展等问题应采取集权形式，而具体人力资源功能，比如薪酬、福利、劳动关系等应采取分权的形式。集权与分权应该找到平衡点。
（二）战略性国际人力资源管理
Alder and Ghadar（1989）称之为战略性国际人力资源，认为国际人力资源管理一方面要与组织战略相契合；另一方面，则要成为能解决跨国公司控制的内生变量，保持跨国商业活动的弹性和一致性。Schuler（1993）认为战略人力资源用于连接人力资源管理和组织战略管理，强调不同人力资源管理活动的合作与一致性。Taylor（1996）将战略性国际人力资源管理定义为：“产生于跨国公司的战略活动的、并且影响到这些跨国公司的关系和目标的人力资源管理议题、功能、政策和实践。” 称战略人力资源管理是被运用来明确地连接组织内人力资源管理和战略管理的过程，也强调在不同人力资源管理实践下的协调与一致性。另有学者认为，战略国际人力资源是在国内的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）与国际的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM与战略之间的理论与经验的连接。Lengnick-Hall（1988）认为战略性人力资源就是使人力资源战略与国际经营复杂环境相连接，也必须弹性地采取人力资源战略以适应复杂的国际商业环境。
战略人力资源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用战略的、宏观的视角，集中从跨国公司如何有效管理和控制业务运行方面，研究战略人力资源管理体系。学者们研究连接跨国公司战略国际人力资源管理体系，或从国际化进程角度进行，或从国际战略方面进行，并且吸收了一致性和战略人力资源管理系统与公司目标相契合的观点。最具代表性的战略性人力资源管理模型应属De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。
（1）De Cieri和Dowling模型
Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出战略性国际人力资源管理的模型框架，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。跨国公司战略性人力资源管理与跨国公司的目标相互影响（见图1）。
（2）Schuler模型
Schuler等（1993）提出战略性国际人力资源管理构架，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。外部因素包括产业特征、国家地区特征和国家文化，内部因素包括跨国公司国际运作结构、总部取向以及竞争战略等，该模型还分析了国际人力资源管理的议题、功能以及人力资源管理政策和实践。跨国公司的目标除了追求竞争力、效率、当地回应之外，还包括弹性和知识与学习的转移（见图2）。
Schuler模型为跨国公司在运作国际人力资源管理时提供参考，相对较为完整，体现了战略国际人力资源管理的主要含义，解释了跨国公司的影响因素。
（3）Taylor 模型
Taylor等（1996）在前人研究的基础上，运用资源基础论和资源依赖论的观点，开发了跨国公司战略人力资源管理系统的决定因素模型。该模型运用资源基础论和资源依赖论，在母公司、子公司和子公司内的员工群体三个层次上，分析了四个重要的因素：运用跨国公司的母国人力资源体系作为其全球战略国际人力资源体系的资源；运用不同子公司的战略国际人力资源管理的差异；运用不同员工类型的差异；更加明确战略国际人力资源体系的]变（见图3）。
Taylor认为，母国公司层次上战略国际人力资源系统有两个主要方面：母国公司的战略、人力资源管理导向和母国公司战略国际人力资源管理功能。跨国公司的战略国际人力资源管理功能是母国将本国人力资源管理系统的功能体系转移到他的子公司或集中精力开发这些功能。母国公司的战略人力资源管理导向指跨国公司高层管理，在设计其整个国际人力资源体系，特别是用于其它国家的人力资源管理体系时的管理哲学或方法。她介绍了三种战略人力资源管理导向：输出性导向（建立反映当地背景的子公司）、出口性导向（传递母国公司系统）和整合性导向（运用最好的方法并在整个组织中使用这些方法，创造一个世界范围的系统）。高层管理者是重要的公司决策制定者，他们的观点决定着公司的整体国际战略及战略实施的方法。由于高层管理的信仰随着海外经历或高层管理的离职等会发生改变，公司也可能改变其国际战略，所以，战略国际人力资源管理导向会发生改变。
资源依赖理论说明，子公司对母公司的资源依赖程度越高，人力资源管理系统被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）对母子公司HRM系统一致性程度影响在于建立子公司的投资类型，Taylor认为，全新运行方式建立的公司与母公司一致性较强。文化和法律距离（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor认为，其他条件相同的情况下，文化越相似，一致性越强；法律环境越相似，一致性程度越高。
以资源基础论的观点，分析员工群体的管理。当跨国公司依赖于一个特殊的分公司时，分公司拥有的特殊员工会拥有专用性的技能和知识，其实跨国公司依赖于这些员工。对于跨国公司而言，战略人力资源管理系统代表着一个重要的控制机制，用人员配置、考核、薪酬、开发等能够直接控制个体行为，保证员工以公司最大利益为行事准则。
Taylor模型的主要贡献在于，说明了战略性国际人力资源管理的优势来自于国家、母公司、子公司三个层次以及母子公司之间的一致性程度。
三、国际人力资源管理战略的管理模式
国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括：
（一）EPRG模型
Heenan and Perlmutter （1979）创立EPRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式（Ethnocentric）（使用本国员工）、多中心模式（Polycentric）（使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric）（使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有资格的员工）。
（二）IN-DI模式
卡姆奇（Kamoche，1996）从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合），以及弹性与灵敏度（差异化）。整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。
（三）整合—响应模式（Integration-Reaction Model）
Taylor等（1996；Janssens，2001）认为，战略性国家人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统（与其它公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性）。这个导向强调差异性。一个输出型的战略国际人力资源管理导向是跨国公司的高级管理更喜欢母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司（高度的内部一致性和低度外部一致性），在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。
Schneider（1988）基于全球整合和地方差异化两个维度，将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略”具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略” 具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。
Sheth & Eshghi（1989）以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将IHRM战略分为转特性人力资源战略（Adhoc Human Resource Strategy）、分权化人力资源战略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力资源战略（World Wide Human Resource Strategy）和伞状型人力资源战略（Umbrella Human Resource Strategy）。
Hannon et al（1995）为了解决全球化与本土化的困境，构建出了全球整合—当地回应的模型（GI-LR），作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为：自主型人力资源战略（低全球整合，高当地回应）、接受型人力资源战略（高全球整合，低当地回应）和主动型人力资源战略（高全球整合，高当地回应）。
四、战略性国际人力资源管理者角色问题
Bartlett & Ghoshal（1992）认为，当全球管理者作为人力资源管理者时，相应的区域管理者、业务管理者、功能管理者和公司高层管理者就相应地成为当地人力资源管理者、国际人力资源管理者、专业的人力资源管理者和全球人力资源管理者，每种均有其特殊的角色、职责和责任。Hugh，Scullion等按照不同的公司类型，研究了人力资源管理的角色。在集权的/全球化的公司，由于很多产业走向全球化，某些产业间的相互依赖程度越来越高、资源开发也越来越需要弹性（Evans and Lorange，1989）。人力资源管理的角色主要是管理人力资源开发、人员接续计划、职业生涯管理、战略配置、高层管理者薪酬和管理外派管理人员的流动等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分权化的公司，管理高级管理者的开发和接续计划是公司人力资源职能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司国内人力资源管理、国际人力资源管理以及全球化视角下的人力资源管理的联系与区别，说明了全球化视野下跨国公司人力资源的管理角色（见图4）。
五、小 结
对国际人力资源管理的战略研究，从20世纪八九十年代开始且较为集中。随着全球化与跨国公司的进一步发展，人力资源管理的战略性问题更是提上了日程，新的人力资源管理战略模式与管理模式、战略背景下国际人力资源管理的角色以及国际人力资源管理者的战略性角色仍是今后国际人力资源管理问题的重要研究议题。
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Glinow， Drost & Teagarden. Converging on IHRM best practices：Lessons learned from a globally distributed consortium on theory and practice [J]. Human Resource Management，2002， 41（1）：123-140.
Issues in International Human Resource Management and Countermeasures
Zhang Ming
（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）
篇4
关键词：人力资源战略；成长期；民营企业
作者简介：何希娟（1980-），女，北京人，贵州财经大学MBA研究生，研究方向：战略管理。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.07.20 文章编号：1672-3309（2013）07-47-02
随着知识和技术的不断创新，市场竞争方式的重点也在不断变化，由过去单纯的产品竞争到市场技术的竞争，转而又到了今天人才的争夺。人才是企业发展的最直接最不可替代的因素，也是企业最为珍贵的财富。但是，人力资源如果要成为一家企业的竞争优势，必须要有适合企业内外部环境的人力资源战略，并通过层层分解，把人力资源战略落实，形成具体的措施，并不折不扣地执行这些措施，才能够使得人力资源转化为真正的竞争优势。然而，纵观我国市场经济基础的民营企业的发展历程，只有少数的民营企业能够做到战略性人力资源构建，还有大多数的民营企业特别是一些处在成长期的民营企业仍然处在人力资源管理的初级阶段——人事管理阶段，缺少现代的人力资源战略构建和规划。在当今人才竞争异常激烈的条件下，处在成长期的企业没有先进的人力资源战略规划将会严重制约企业的发展。
一、人力资源战略理论基础
（一）人力资源战略构建的内容
招聘策略构建。包括外部人员补充和内部人员流动构建。根据组织内外部环境变化和组织发展战略，通过有计划的吸收外部人员来补充内部空缺或者通过内部人员的流动来实现。招聘策略是人力资源战略构建的开始，也是非常重要的一个环节，因为招聘的员工质量直接决定了一个企业人力资源战略甚至整个组织的长期发展。
绩效和薪酬激励策略构建。指的是根据组织内外部环境的变化和组织发展战略，为了员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工的工作绩效，激发员工的工作热情，制定一系列绩效考核和薪酬激励策略。
培训开发策略构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织的发展战略，考虑员工需要，通过对员工有计划的培训和开发，提高员工能力，引导员工态度，使员工适应未来岗位的策略构建。
职业生涯策略构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织的战略，引导员工自身发展方向，员工根据自己的能力、兴趣和个性等制定职业发展规划，从而组织可以系统安排内部员工职业发展路径的策略构建。
组织文化构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织战略的需要，不断完善组织文化，使其能够在未来更好的引导员工，从而为组织提供更优秀的人力资源。
（二）人力资源战略构建的步骤
调查分析企业人力资源信息并找出问题。在这个阶段，首先要能够对组织的情况进行调查，调查的内容可以分为两部分，一部分是组织的发展历史，目前总体的发展战略以及人力资源战略；一部分是公司员工的基本情况，例如员工的普遍兴趣爱好，员工的个人目标和发展需求，这些信息往往可以通过访谈的方式来了解。最后，分析总结出组织的人力资源存在的问题。
人力资源战略的构建。人力资源战略构建主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标，企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明，企业员工招聘和晋升策略，企业员工的绩效考核和薪酬激励策略，员工培训和职业发展策略，企业管理与组织发展策略。
企业人力资源战略的实施与执行。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。
二、案例分析——以A公司为例
（一）A公司人力资源现状
A公司成立于2001年1月，是一家集网络硬件设备、系统集成为一体的高新技术企业。公司宗旨是向客户提供高性价比的网络设备和符合客户需求的应用软件产品，提供完善的系统解决方案，确保客户利益最大化。公司的经营理念是同心协力，你我共赢。 追求公司与客户、公司与员工、公司与厂家之间的共同发展，寻求真正意义上的双赢理念。公司的整体战略目前是：公司通过技术领先带来产品的差异化，并通过销售的集中战略，实现做一家国内领先的移动视频监控公司的目标。公司实现该战略的核心关键点在于：第一，核心团队稳定；第二，技术创新领先；第三，以客户为本，或者客户关系拓展；第四，组织架构完善和管理能力提升。
（二）A公司的人力资源战略存在的问题分析
1、文化不清晰带来战略执行的不清晰，带来选人、留人的方向不清晰。公司由于处在成长期，还没有度过初创期解决温饱的问题，所以公司的规模相对比较小，没有突破一定的规模，品牌没有建立起来，所以人员流动性比较大，公司的文化没有建立起来。文化的不清晰导致公司的选人和留人标准不明确。
2、缺乏完善的招聘体系，导致高薪吸引不到“合适的人”。由于规模比较小，目前为止，公司的招聘还是总经理一个人说的算，没有专门的招聘部门负责，总经理既负责业务，又负责招聘，招聘的人往往只看重技能，忽略了品德，这又给公司的人员稳定带来负面影响。有些人呆了一段时间就拿着公司的资源离开公司单干，给公司带来较大的损失。
3、缺乏有效的绩效、薪酬和培训机制，导致人才来了“呆不长”。公司虽然也有一套考核和薪酬体系，但是考核系统过于单一，“低底薪加高提成”让员工没有工作安全感，另外公司的销售提成是按照毛利率，很容易暴露公司的成本结构，有些员工就拿着采购的成本和公司人脉资源自己出去创业，或者把单子放到别的公司做，这样的情况在以前经常发生。
（三）A公司人力资源战略的构建
1、招聘策略。公司决定是购买还是培养，主要取决于公司的整体战略。如果公司对于应聘者是采取购买的态度，那么公司重点需要关注求职者的技能，他的技能是不是能够立即为我所用。而公司如果是培养人才的思想，就需要考虑应聘者是不是值得公司去培养，是不是能够跟着公司一起成长，公司主要的关注点是求职者的才能、综合素质以及对公司文化理念的认同。
2、晋升策略。组织中的员工往往最关注两件事情，一是绩效薪酬政策，二是晋升政策。晋升作为员工成长的重要标志，同时也是企业内部强化企业文化与价值观的最佳手段。而企业的经营者往往忽略了这一点。企业经营者往往会提升那些在某些方面业绩突出的员工，一方面是因为担心这样的员工被别的公司挖走，另一方面试图通过这样的方式激励其他员工向他学习。
3、绩效策略。管理的本质就是让别人按照自己的意思把事情做好，企业管理即通过最大限度发挥员工的主观能动性，让员工的价值最大化，从而实现企业价值最大化。为实现双重价值最大化，人力资源战略设计就不可能脱离企业的近期业绩目标和远期战略计划。所以，绩效考核体系是人力资源管理体系的核心，所以绩效策略也是人力资源战略的核心。
4、薪酬策略。薪酬策略的第一个战略决策点是薪酬水平的高低。薪酬水平与同行业的平均水平相比处在什么位置，是企业的人力资源理念和企业对人力资源价值评估的表现。薪酬策略的第二个战略决策点是薪酬结构的决策。简单的薪酬结构能够让员工很容易就明白决定自己收入的重要因素是什么，从而导向作用比较明显，但是可利用的手段就少。薪酬策略的第三个战略决策点是不同岗位之间的薪资差异水平。不同的企业有不同的文化，而文化的差异决定了公司员工内部的薪资差异，从而更强化了公司文化。
三、策略实施的保障措施
实施人力资源策略时，对于像A公司这样的成长期的民营企业来说，需要注意以下几个方面：
1、制定人力资源策略以及结构化分析战略，实现关键点和人力资源策略的匹配度后，在执行的时候一定要有优先级。很多人力资源策略都是互相联系的，是一个整体，有的策略是另一个策略的根源，实施关键策略之后可能很多其他问题就迎刃而解或者解决起来就不那么困难了。
2、实施人力资源策略时，需要征得高管团队的认同。高管团队是一个公司的核心，如果他们和公司有了矛盾，那么很容易带来公司的动荡。即使人力资源策略看起来很好，如果没有征得高管团队的认同，这些策略实施起来也是一纸空谈，如果企业领导者很强势，可能会为高管出走埋下隐患。
3、系统调整并持续改进。因为许多策略执行起来节奏不一致，因此要定期对实施的效果进行监控和评估。对系统各个部分进行监控，对策略实施后的效果和影响进行衡量，保证实施的效果。
参考文献：
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第一项修炼：明确人力资源部门的价值定位
明确人力资源部门的价值定位是人力资源经理的第一项修炼。人力资源的价值定位，也可以说成是人力资源管理、人力资源部门的使命与愿景。
你必须问自己：在公司众多的部门中，我们部门的定位是什么？人力资源管理的定位是什么？我们在公司战略制定与执行过程中应该扮演什么角色？应起到什么作用？应该达成什么目标？
在一个村庄里，住着一位睿智的老人，村里有什么疑难问题都来向他请教。
有一天聪明又调皮的孩子，想要故意为难那位老人。他捉了一只小鸟，握在手掌中，跑去问老人：“老爷爷，听说您是最有智慧的人，不过我却不相信。如果您能猜出我手中的鸟是活还是死的，我就相信了。
老人注视着小孩子狡黠的眼睛，心中有数，如果他回答小鸟是活的，小孩会暗中加劲把小鸟掐死；如果他回答是死的，小孩就会张开双手让小鸟飞走。老人拍了拍小孩的肩膀笑着说：“这只小鸟的死活，就全看你的了！”
每个人的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中。升学也罢，就业也好，创业亦如此，只要奋发努力，均会成功。
一位哲人说： 人生就是一连串的抉择，每个人的前途与命运，完全掌握在自己手中，只要努力，终会有成。
正如这位老人所说的“这只小鸟的死活，就全看你的了”，一个人、一个部门、一个公司的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中人力资源部门、人力资源管理在公司的前途与命运也掌握在人力资源经理自己的手中。你选择公司核心能力的培育者、公司战略执行的达成者还是其他，就看你自己的了。因为人力资源管理的价值定位将会决定你随后所要制定的人力资源战略、人力资源行动计划（人力资源计划与财务预算）以及人力资源管理流程。
第二项修炼：制定公司的人力资源战略
为了获得公司长期的成功，公司的战略在某些时候会发生急剧变化。在那种情况下，人力资源经理应该贡献超越客户期望的高质量人力资源管理产出与贡献。在很多情况下，长期成功可能需要一些我们的当前客户还没有意识到的东西，然而事实是不能提供直线经理在短期中要求的属于长期需要的东西。
当公司处于转型期，一个真正的问题出现了，那就是人力资源管理流程如何在方式上支持这种转型，它必须超越直线经理和顾客的短期满意度。因此我们应对公司的中长期战略有清晰的认识，这将使我们能够认识自己的潜在产出与贡献。
建立人力资源与公司战略联结的第一步就是理解企业战略的核心，它能使公司完成为自己设定的使命。
然而对于中国很多企业来说，这无异于强人所难——“我们公司根本就没有什么战略”，其实你错了。你的公司也许没有规范的、正式的、清晰的战略文本，但是你可以通过公司的预算、老板的言谈、公司的年度计划文件等等，你就可以得到一系列关于公司战略的安排。
一旦我们明确了长期目标和三五个可以实现的高水平的战略，我们就能够识别真正支持公司战略的人力资源战略。
由此你可能确定了20—25个人力资源策略，因此你需要进行对如此众多的策略进行整合，通过对这些人力资源策略对公司战略的贡献分析以最终确定三到五个高水平的人力资源策略，这就是公司的人力资源战略。
在制定人力资源战略必须有二个同步：一是与公司战略同步制定；二是与人力资源执行计划同步制定。
完成了这二项修炼，恭喜你！你已经初步完成了一个人力资源管理者向战略人力资源管理者的转变。
第三项修炼：建立人力资源的 KPI
构建人力资源管理的平衡计分卡（BSC），改进人力资源管理的产出，建立人力资源管理的KPI是人力资源经理的第三项修炼，这也是人力资源战略的执行计划。
只有了解谁是人力资源管理的主要客户，这些客户需要什么以及如何为整个公司的利益提高他们的服务水平与客户保持密切的联系，人力资源管理流程的价值才能得到切实地提高。
英国人乔纳森斯迈兰斯基指出：最好从诊断过程开始，通过SWOT分析，找出目前存在的优势与劣势，寻找改进的机会，明确如果不予改进将给公司战略带来的威胁。
当然我们必须知道，人力资源管理流程各个模块之间是高度的相互依赖的，例如如果我们改变薪酬与绩效挂钩的方法或比例，就必然会对其他人力资源管理流程产生影响。
SWOT之后的工作就是制定短期与长期的平衡计分卡四个维度的KPI。制定KPI本身的过程就是一次改进提高的过程，因此这个工作需要由负责该项产出的人力资源从业人员来制定。在思考与产出、客户、运营流程、自身的学习成长四个维度相关的KPI时，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的个人行为对整个公司的战略实现直接相关。
KPI一经制定，就应该着手制定人力资源管理产出改进的计划，这个计划包括资源配置计划、预算计划，也包括HR流程再造、HR外包以及人力资源部门的调整与优化、人力资源管理职位与人才重置以及实施人力资源战略的人力资源管理能力与人力资源经理的能力的培养。
第四项修炼：HR流程再造与外包
在中国企业，人力资源管理产出改进计划的主要障碍在于在现有状态下提供日常服务，原因很简单，可利用的资源都投入到日常工作当中去了，即使人们想实现产出改进计划，也无法从平时行政事务性工作中抽身。因此进行HR再造与适度的HR外包就显得必要了。
如果企业还采用传统的方式提供人力资源管理的产出，管理者无疑会长期局限于对事的管理，而没有更多的精力去考虑对人的管理、开发以及公司战略、公司核心能力的经营工作，这样，人才在企业中的价值也无法被充分挖掘出来，这无异于对企业重要资源的浪费，公司战略与公司核心能力也因此未能得到有效地实施与培养；同时，如果企业内部不能坚持在统一的管理规则下进行人力资源管理，必然会导致管理流程不顺、效率不高，从而增加了管理的复杂度与内耗；最后如果缺乏信息系统的支持，高管就很难获得及时、准确的人力资源信息（尤其是人力资源与企业经营之间的关联指标），也就无法从根本上引起企业领导对人力资源工作的重视。
可以说，企业人力资源管理要么实现信息化，进行 HR再造；要么其职能就会走向相对弱化。
人力资源经理应学会将精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也即集中那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。通过业务外包将公司的一些重要而并非核心业务职能交给外面的专家去做，这样公司就有可能把自己公司的整个运作提高到世界最高水平，而所需要的费用与目前的开支相等甚至有所减少。与此同时，还可以省去一些巨额投资。
因为人力资源战略确立了人力资源管理的优先事项，因此能够明确哪些人力资源管理的流程可以外包，有意识的集中有限的资源于这些优先事项。
第五项修炼：部门重新配置职位与人员
改进人力资源管理的产出计划所要求进行的人力资源流程的再造、e-HR系统的引进以及部份人力资源管理职能的外包的必然结果就必然要求人力资源部门也发生相应的调整与变化。
Ulrich指出：“当权利与权威成为衡量人力资源工作的标准时，会盛行两种人力资源提供机制：公司层次与一线层次；但当创造价值成为人力资源的重心时，就可能有三种类型其他的提供机制：服务经纪人、服务中心和专家咨询中心。”
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关键词：集团公司 人力资源 管控模式 探讨
随着信息技术的不断发展，企业之间的竞争正逐渐面向全球化的竞争状态，对于企业来说，这既是一个可以飞速发展的机会，同时也是一个巨大的挑战。在不断的竞争过程中，企业想要持续发展，就需要对企业的内部组织结构进行优化调整，提升企业的经营管理水平。人力资源管理是企业发展过程中不可缺少的重要工作，集团公司人力资源管控的好坏直接影响到集团公司管控体系的运行状态。目前，虽然我国集团化企业越来越多，但在人力资源管理方面还缺乏相应成熟的、成功的管理经验，因此对集团公司人力资源管控模式进行深入探讨有非常重要的意义。
一、集团人力资源管理过程中遇到的问题
在集团公司规模日益扩大的情况下，所牵涉到的产业也日益复杂，在对集团公司下属子公司的管理过程中常会遇到各种各样的问题，常见的几个问题如下：
（一）子公司不完全按照总公司的政策进行管理。在集团公司管理过程中，对企业贡献越大的人拥有的话语权就越高，通常情况下，集团公司内部的核心骨干都会分别安排到集团下属子公司，参与子公司经营管理，在管理中，各骨干都会有自己的经营思路，往往不愿按照集团总部的政策，和总部缺乏沟通，导致总部规定的政策在子公司无法顺利开展。
（二）人力资源管理思路匮乏。目前，在多数集团公司管理的过程中，人力资源管理部门习惯按照上级领导的要求开展工作，导致人力资源管理人员缺乏相关的管理思路。
（三）无法充分发挥子公司发挥治理的作用。集团公司在运营的过程中，常常会出现董事只是单纯的代表董事个人的意愿，或者大股东全权代表了董事会职能的情况。导致这一情况出现的主要原因是职业信任环境的匮乏，股东之前缺乏信任度，甚至还有很多集团公司很多高层领导由于担任多个子公司的董事，根本无法真正去行使董事职责，甚至出现没有时间参与董事会的情况，这就导致对经营层的监督作用完全失效。
（四）未建立完善的集团运营体系。在进行资源管理的过程中，如果不建立完善的人力资源管理模式，就无法顺利的开展工作，所以企业要对运营模式进行详细的规划。在实际的管理过程中，大多数的集团公司对管理模式无充分的认识，导致在进行人力资源管理过程中相关的管理条例、规章制度匮乏，营运相关的管理程序缺乏支撑性和匹配性。
（五）集团公司管理过程中未根据企业员工的特点进行管理。这种情况很容易使子公司缺乏灵活性，无法适应市场的快速变化与发展，子公司的怨言相对会比较多。
（六）未对子公司进行规范化管理。在管理的过程中，由于集团总公司对子公司的差异性要求，很容易出现人力资源无法进行统一管理，相关的管理政策无法顺利执行，对核心人员的调配能力相对匮乏，导致企业的人力资源指导能力和管理能力逐渐降低，甚至出现失控的情况。
二、目前国内外企业普遍使用的人力资源管控模式
（一）顾问型人力资源管控模式
又称分权型、分散管理型，是分权程度最高的集团管控模式。集团公司只负责人力资源战略的制定、总部人员管理及子公司董、监事管理委派，具体人力资源规划、管理、规章制度、流程等完全由子公司自行制定。在顾问型管控模式下，集团公司人力资源管理简化，子公司自主性强，工作反映速度快。集团公司总部几乎没有职能部门，更多是总部会有一些人力资源管理咨询专家，允当企业咨询顾问，帮助子公司提升人力资源管理水平，协助子公司寻求各类专业管理服务公司进行管理咨询服务。
（二）财务型人力资源管控模式
又叫资本管控型，在使用财务型人力资源管控模式进行管理的集团公司，总公司对子公司的管理是通过对子公司财务指标进行管理和考核来实现的。在管理过程中，集团公司总部主要是制定投资方案、财务规划和审批财务预算，并且对制定的规划进行实时的监督、考核和控制，集团公司下属公司只需完成总部下达的财务指标即可。在管理过程中，企业主要是将集团的经营效果、计划和预算作为考核重点，通过财务报表数据体现子公司的经营状况，使用这种管理模式的集团公司对财务规划、投资决策资产运营状况和财务状况进行负责。集团公司总部多数是专业财务人员，没有什么其他职能部门。
（三）监管型人力资源管控模式
又称政策指导型、监管型、统分结合型人力资源管控模式，是集团公司集分权互相结合管理的模式。人力资源管控中心是由集团公司战略人力资源部来进行管理的，主要作用是对企业人力资源的管理流程、管理模式、企业制度、企业发展目标、政策规划等工作进行督察指导，并根据企业的实际发展情况，提出具有专业性和政策性的看法和议建。集团公司对子公司进行定期制度落实执行检查，子公司除了人力资源模块日常管理工作自主开展外，对于重要的管理决策要上报集团公司进行审批。
（四）战略型人力资源管控模式
集团公司对子公司进行直接管理控制的模式叫做战略型管理模式，要求总公司和子公司之间有较高的协调能力，要完全按照总公司的战略规划来进行管理，一般可分为战略指导型与战略控制型。集团总公司主要通过战略规划制定来参与子公司的经营过程管控，但对子公司的日常营运的基础管理工作基本不管。集团公司总部要制定出详细的财务目标和经营目标，并制定出企业未来的发展目标。子公司制定的发展策略必须要经过总公司的审核通过，而且子公司的制定发展策略是在总公司整体目标的基础上进行制定的，不允许出现冲突，如果出现冲突要尽快的对发展策略进行更改。使用这种管理模式，总公司和子公司之间有非常高的相关性，集团公司的主要目标是实现公司整体利益的最大化。因此，集团公司总部拥有控制子公司经营的权利，对子公司的运营状况要实时的了解，尽快的对子公司出现的矛盾进行协调。在战略型人力资源管控模式下，审批职能和指导服务职能是集团总部职能的两个主要体现方面。
（五）操作型人力资源管控模式
又称全面管理型、计划型、运营型、集权型人力资源管控模式，这种管理模式集权程度相对来说最高，集团公司通过对各职能部门，对各子公司日常营运运作进行直接管理，总部对子公司从战略规划制定到实施几乎无所不管。子公司各级管理人员主要负责按照总公司制定的决策、规划、计划认真执行，不具备自主经营权。集团工作在人力资源管理过程中，不仅要制定出合理的人力资源管理制度，监督制度的执行，还要制定出公司的人力资源管理的发展目标，定期组织目标计划、结总会议。在人事方面，除了挑选、任命合格的子公司经营者外，同时子公司所有重要岗位技术、管理人员也全部由集团公司负责人事任命。因操作型人力资源管控模式对子公司的集权程度比较高，因此，集团公司总部会有非常多的职能部门，且各职能部门相关的管理人员也比较多，分工明细，组织庞大。
三、企业管理模式的选用
（一）要根据企业的经营状况对管理模式进行选取
在选择企业管理模式的时候，由于每一个模式都存在一定的有缺点，所以要严格根据企业的实际经营状况选择最合适的管理模式。迄今为止，并未出现可以符合所有企业管理运营的管理模式，或可以做到完全成功复制其他企业管理模式的情况。
（二）选取的管理模式要符合企业的战略发展
在选择管理模式时，要根据企业的战略目标进行选取，要具备推动企业战略目标全面发展的效果。比如可以选择操作型管理模式对可以影响公司主业发展的子公司进行管理，通过使用收购、回购、股权置换的方法对子公司进行完全的控制。对于不会对集团公司主业的发展造成影响的子公司可以选择财务性管理模式，从而对总公司的资源和精力进行有效的节省。另外，在进行人力资源管理的过程中，要根据全资公司、合资控股、合资参股等管理形式，对各种管理模式进行穿插结合使用，从而保证人力资源管理的健康发展。
四、结语
在集团公司管理过程中，人力资源管理系统是一个比较繁杂的系统，对公司的股权结构、治理结构，以及子公司和总公司的之间的关系都有非常大的影响，另外还会影响到企业的战略方针、内部经营环境和外部经营环境，文章主要对集团公司的人力资源管理模式进行探讨，详细探讨了常见的集中人力资源管理模式以及各种模式的详细应用。从而提高集团公司的人员管理，促进公司的发展，提升了企业的综合竞争力。
参考文献：
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作为人力资源从业者，我们往往把自己的工作局限在了本职工作上，我们不缺乏专业的素养，但是我们是否考虑过公司需要人力资源部门做什么，或许这需要跳出部门的局限，站在更高的角度俯视了。
做了十几年人力资源仍然觉得挺困惑的，HR搞不清楚老板想要什么、想让HR做什么？因为老板通常都不是人力资源的专家，他们通常对经营和销售有着特别深的感悟，对人力资源的感悟会少一点。同时他们又对人力资源的工作有着很多隐性的需求，但他们没有很充分地表达出来。所以对老板的需求体会得不深，人力资源的工作就达不到一定层面的要求。那么公司的老板对于人力资源部的要求是什么呢？现为广而告之公司执行总经理的邢海燕从1998年进入公司从事行政副经理开始做，期间做过包括副总监、总监，统管人力资源的工作，从原来的人力资源部门的专业人士发展为公司目前的执行总经理，在此过程中，她对作为公司最高决策者对人力资源部的要求形成了更深刻的认识。
招聘是工作的核心
在公司最高决策者的意识中，人才是最重要的，招聘环节、人才引入环节都将是公司的重中之重，所以，人力资源的工作应该是公司里面最理解公司战略和最热爱这家公司的人。通常公司总监以上的人员就属于中高端的人才，他们对于公司平台的重视程度和对于经营者以及高管的理念会非常重视。面试者是吸引这些人才的主要的因素。经营者希望全员销售，在任何时候他都希望自己的员工能够在外人面前展示公司的魅力，吸引别人。在招聘中他们会希望招聘人员能够把应聘者作为一个客户来对待，例如在目前的广而告之公司，如今已经做了总经理的邢海燕还会尽可能地参与到公司招聘现场的工作中，她希望应聘者能感受到公司对他们的重视。在她的意识里，应聘者可能今天不来广而告之但也许明天会来。而且很有可能回去宣传广而告之是一家什么样的公司。所以对于人力资源部门的人士而言，他们应该站在更高层的管理者角度去看待所做的每一个细小的事情。
但是什么样的人才是优秀的人才，如何辨别他们的业务能力？通常人力资源部门的人员没有对所需人才的领域有深刻的体会，他们不可能对优秀人才做出判断，例如对广告公司来讲，大部分的人才都是销售人才，大部分的人员都是销售人员。对于一些大型的广告公司，他们面对的客户一般比较高端，所以公司希望销售人才一定是综合素质非常高的人，而通过观察发现，行业整体销售人员的综合素质并不是特别高，所以人力资源部门应该在应聘者中寻找在某一个方面具有突出才能的人，这需要对应聘者的才能与公司销售岗位的主要需求做充足的了解，所以人力资源部门的人只有冲到一线去真真切切地看到公司销售一线员工到底是怎样的工作状态，在招聘的过程中就知道招什么人才了。
深刻理解公司发展战略
公司通常会对自身的发展制定一定的发展战略，在一些特殊的时期公司自身的战略还会出现方向性的转变。在此过程中，公司战略方案中一些看似简单的事情，由设想转变为现实其过程是很复杂的，它需要公司所有人员的协同转变。以广而告之的发展战略的转变为例，该公司想从一个资源销售型的公司转变为一个能够为客户提供品牌服务的公司。所以原来需要大量的一线销售人员，但是发生转变后需要大量了解品牌懂得品牌营销的客服人员。所以公司招聘了一名曾做过业务和销售工作的人担任公司的人力资源总监，过往的工作经验，使他能够对公司未来发展的人才需求有深刻理解，并能做出及早的布置，这使公司总经理的战略转型工作能够较顺利地进行。
不过在发展或转型过程中，公司管理总会有一些地方需要临时做出调整，这需要人力资源部门对公司发展的战略能够做出重新的认识，人力资源部门的负责人需要与公司的老板经常进行交流和沟通，在与公司老板交流中，人力资源部门负责人应该把自己的角度拉高、拉伸一点放宽视野，站在公司经营者的角度审视自己当前的工作，这样才会发现公司当前对自己部门的真正需求。而且在此过程中，人力资源主管需要将自己的计划、在此过程中的需求以及能够给予的帮助有系统构想地告知老板，因为在有些时候老板并不知道该跟你说什么，他不知道自己的需求是什么。所以在此过程中，人力资源部门负责人不仅应该和经营者交流，也应该和业务部门的人员交流，以了解基层在日常中的需求。
如何把最重要的工作做好
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关键词：小额贷款 人力资源 管理
人力资源管理是企业发展的保障，也是推动企业经营发展的动力，可以说人力资源管理的好坏与否直接影响到企业发展。人力资源管理是基于企业战略发展的需要，针对性地制定一系列人力资源管理制度。人力资源管理实际上是对企业人力的合理再配置，充分调动员工工作积极性，挖掘员工潜能，最大限度地才尽其用，为企业创造更好的效益。人力资源管理活动的最终目标为了保证企业战略目标的实现，那么在这一过程中，人力资源管理必须制定相应的战略，从员工的招聘、培训与管理、绩效考核、薪酬、员工关系等等方面来细化人力资源管理战略。也就是说，企业要想更好的发展，必须在吸引人才、选择人才、开发人才、留住人才、利用人才上进行有计划、有组织、有控制、有协调的活动，并最终一种和谐的管理行为。
随着全球化、市场化、信息化世纪的到来，21世纪俨然成为了知识主宰的实际。尤其是在新经济市场条件下，企业人力资源管理应该适应外界的变化，形成一种新型的人力资源管理模式。
一、小额贷款人力资源管理体系的重要性
小额贷款公司虽然是一个比较小的公司，但是它们也应该具备良好的人力资源管理系统。人力资源是一个公司的重要组成部分，只有努力的建设，使人力资源展现出足够的优势，才可以保障公司运营的良好进展。
人力资源是关于企业内部人力应用、选拔和调动的部分，人力是企业进行运营的主要动力，只有管好人力才可以促进企业更加进步。人是企业主要的支撑力量，只有加强对人的管理才可以使企业有用之不绝的力量。人力管理的有效性可以加快企业的发展，同时人力资源管理也是企业发展的主要目标，被列为企业的发展战略，是企业前进道路上不可忽视的一部分。
二、小额贷款公司的人力资源管理系统的问题
1.没有严格的人力选拔机制，人力资源任用门槛低。小额贷款公司一般都是工作强度和工作量不大的公司，它们的工作都是比较容易的，所以在人才选拔上比较粗心，认为没有必要任用高端的人才，这样就会使企业出现重大问题时没有合适的人才进行解决，给企业造成了巨大的损失。而这些小额的贷款公司没有严格的人力资源选拔机制，对人才的任用门槛低，如此就会任用一些能力低的人员，从而降低了公司的办事效率，对公司的未来和发展不利。
2.没有完善的人力资源管理机制。对于小额贷款企业往往没有足够完善的人力资源管理体系，人力资源管理的概念模糊，没有和企业当前发展相适应的人力资源机制，这对人力资源的管理造成了极大的阻碍。往往一个正常的企业都会对人力资源有足够清晰的概念，将人才的选拔、调用和考核进展得条条有序，而且还有人力资源监察体系，确保了人力资源的完整和协调性。
3.人员的调用和任职欠缺公平公正。在小额贷款企业中，人员的升职和调任往往是因为和领导关系好，因为和领导存在特殊关系而发生工作的调动，这在很大程度上显示出人才调任的不公平，如此给人力资源管理造成了巨大的损害。根据领导的关系得到调任有失公平公正，对人力资源管理是一种极大的侵害。如果这种形式的调任长期出现，就会使与职位不相符的人工作在与自己能力不配的工作岗位，而真正有能力担任的人却得不到应有的职位，这是一种巨大的失误。
4.领导没有足够的人力资源管理能力。对于人力资源，领导有着足够的干预权，所以只有领导对人力资源管理形成正确的领导，那么人力资源管理才会得到正确的行使，才可以不断的满足公司的需要。但是在小额贷款公司里面，领导则会忽视人力资源正确管理的标准，唯亲重用。他们会选择和自己亲近的人来担任重要的职位，进而使真正付出努力的人得不到应有的职位。因为他们认为和自己亲近的人担任重要的职位可以提升他们对权利的掌控能力，但是他们没有考虑到如此行事会对企业造成极大的恶劣影响。
5.人力资源管理人员素质低下。人力资源管理没有足够的管理水平，存在着比较低的管理素质，这对企业是一种极大的伤害。面对人力资源管理者低下的素质，使公司的人力资源管理没有显著的效果，致使人力的选拔、调任和辞职都出现了恶化的现象。这对公司整体的发展不利，阻碍了公司因为足够的人力而取得动力十足的发展。
三、小额贷款公司的人力资源管理系统的应对策略
1.提高人力资源选拔的门槛。小额贷款虽然是一种比较简单的工作，但是也需要足够高水平的人才。只有提高人才选拔的标准，使公司及时吸纳高素质的人才，才可以促进公司的完好发展，才可以提高公司的综合素质。公司人力资源选拔的门槛提高了，也就象征着公司的级别和实力也跟着提升了，这对公司的形象是一种提升，对公司的社会影响是很有利的。
2.整顿公司的人力资源管理机制，完善人力资源的完整性。小额贷款公司需要完善的人力资源管理机制，只有对小额贷款公司的人力资源管理机制进行全面的建设才可以保障企业的发展，对人力资源的选拔，人才控制、任用和调动以及辞退都应该建立完整的规范和管理，使之形成具体的人力资源管理体系，增加人力资源管理的能动性，不断的培养人力资源的发展和建设，建立人力资源管理的制度，完善人力资源管理机制。
3.人员的调动要公平公正。只有保持公司内员工调动的公平公正性，才可以养成一股正义的风气，才可以将适合的人留用到适合的岗位，这样，有用的人就会充分发挥重要的职责，得到物尽其用，人尽其才的作用，如此显示出更加适用的人力资源管理体系。人员调动的公平公正性可以使员工更加努力的工作，因为他们相信只有努力就会得到提升的机会，杜绝了那些利用关系，讨好领导的现象的出现，使工作更加光明正大的进行。
4.领导要建立足够正确的人力资源管理体系。只有领导行使足够公证的人力资源管理体系，那么他才能使公司的全体员工信服，才可以促进公司顺应着一个正确的人力资源发展方向，才可以制定一个更加利于公司发展的人力资源管理体系。领导在公司内起着示范和管理的责任，只有他们树立好人力资源管理，才可以为全体员工树立榜样。
5.增加员工培训，使之有强大的人力资源管理素质。只有对员工进行培训，让员工具有良好的人力资源管理素质，才可以保障公司有一个强大的人力，才可以确保人力得到正确的处理和安排，这样能够使公司拥有更加清晰的人力资源管理体系。公司时刻在发展，公司的业绩也需要提高，所以这就要求公司的员工拥有更加高超的素质，所以要不断的提升员工的素质，对企业起到促进的作用，使公司拥有不断迎接挑战的力量，所以公司员工的培训是必要的。小额贷款企业需要加大对人才的重视，加强对内部员工的激励与培养，优化招聘流程，留住关键人才，才能在激励的竞争中取得优势。
综上所述，小额贷款公司的发展离不开人力的发展，只有建立良好的人力资源体系才可以确保人力用在合适的地方，才可以带给公司足够的人力支撑，使公司更加具有前进的动力，进而使公司的人力资源管理得到质的飞跃，促进公司在一个良好的人力资源管理环境下进行运营。人力资源时刻影响着企业的命运，应该受到重视。
参考文献
[1].潘卫权.安徽GY投资小额贷款公司发展战略研究[J].安徽大学，2013
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关键词：知识经济 人力资源 人力资源开发
21世纪的企业人力资源开发发生了深刻变化，组织需要相应的战略来保持其成长，伴随着组织的成长和演化，深入理解其关键的人力资源保持对当前和长期组织战略的重要性，因而相应的改变开发和培训方法的就比较重要。尽管多数组织目前往往积极开展大量的新培训工作，但这仅仅是破解保持组织成长中人力资源开发战略这一难题中的一部分，除此之外，需要对组织战略管理过程和组织的所有人力资源战略和实践深入理解，才能确定组织合适的人力资源开发战略。在本文中，我们分析了知识经济背景下，组织面对全球化的剧烈变化的经营环境，突出人力资源开发战略的模式和影响因素， 提出了新的人力资源开发战略。
一、强调组织资源能力下的人力资源开发战略模式
传统人力资源战略认为，人力资源开发包括特定的实践、正式的策略两个方面，即组织的劳动力应当是具有安全感的、合理配置的、受到激励和得到培训（Jackson和Schuler，1995）。这样看来，人力资源的职能包括人力资源计划、招募和选择、培训、评价和开发、激励和薪酬体系以及员工关系。
组织人力资源开发战略的实施，往往增加组织运营成本，削减由此带来的组织运营成本就是一项有价值的活动。但是，成本削减本身并不意味着不创造价值。组织在面对来自外部的激烈竞争压力时，如果人力资源开发战略的实施没有成功地带来价值增加，组织的人力资源开发战略就会受到全面的批评。
企业资源基础理论认为，企业中的人力资源能够对企业的竞争优势做出贡献，组织的竞争性绩效不仅由组织在产业中的相对位置决定，而且由调动组织内部资源能力和提供价值创造潜力的能力所决定，需要组织如何产生、整合、使用和维持内部的资源能力，来为组织提供竞争优势。资源基础理论强调：公司人力资源基础对于企业经营来说是一项资产，而不是成本，因为人力资源具有潜在产生有价值的组织能力（Penrose，1959）。因此，当组织能力能够使公司利用机会并减少威胁时，组织能力就是有价值的，并通过独特的和持续、难以复制的（复杂和非线性的）和路径来实现。组织资源中包括了能够交易的资金和资产、人力资本等等（Amit 和Schoemaker，1993：35）。个人是知识、技能和能力等人力资本的载体，人力资源行为和实践带给组织竞争能力，从而形成持续性的竞争优势，推动企业的成长。
在快速变化的外部环境面前，人力资源开发战略和实践如果要产生竞争能力，组织人力资源管理就需要进行基本的变革与创新。因此，“新的战略人力资源管理（SHRM）”不同于“传统的人力资源管理”，需要有战略计划下的人力资源配置和活动，使组织能看按照进化取得它的目标。
二、融入全球化下的人力资源开发战略模式
面对日新月异的全球化经营环境，人力资源管理战略在组织中扮演了关键的角色。公司在进入全球化环境中的战略驱动力就是综合股东价值、稳定的战略伙伴、创造核心业务流程、建立全球业务（Brewster等，2002）。为了响应这些战略驱动力，全球化背景下的公司的人力资源职能依赖四个主要驱动机制：首先是成本合理化，即对成本效率的驱动；二是知识管理，即对于知识创造和知识分享的驱动；三是电子化方法，这是利用新的信息和通讯技术作为更好处理事人力资源管理的驱动；四是全球化的人才中心，人力资源本身在一些公司中演化成为一系列的全球化人才中心。这个中心通过使用虚拟网络聚集他们的身边有相同想法的人，能够使宏伟的经营理念成为现实，也帮助有才能的人力资源人员达到全球化的视野，为重要的国际项目工作。
因此，人力资源过程的特征主要体现在开发组织能力的任务上，强调的是具有一定核心能力的人力资源开发专业人员以及其他人力资源专家（Brewster 等，2002：18）。他们要具备强大的个人网络工作技能、战略性思考、实际工作和适应新业务环境的模糊性和不确定性的能力，具备高水准的政治技巧、处理文化多样性的技能，能够把握全球化下的人力资源活动与经营绩效之间的关联。
由此可见，影响人力资源开发战略的人力资源能力是多样化的，获得这些能力的方式也是多样化的，由于各个国家在全球化的背景所面对的不同情况，特别是对于“地方文化、国家法律和制度框架、公司实际和所有权结构”的差异化情况下，需要调整适应不同情况的人力资源开发战略。
三、整合业务需求下的战略人力资源开发战略模式
战略就是在组织内部做正确的事情，为有才能的人提供有竞争性的劳动力市场，响应消费者和客户的变化需求。通常，人力资源开发战略与时机是与组织内部管理的过程相互结合的。为了与经营战略相匹配，人力资源战略与实践往往通过人员招募、人力资源的计划、开发和激励的策略来执行，这种配合是水平化整合的人力资源管理。同样，出于对于业务的需要，人力资源战略和实践要适应外部的挑战和进行变革，便于对公司绩效做贡献，这种配合是垂直化整合的人力资源管理。因而，人力资源体系和人力资源职能的执行必须关注于正确实施人力资源战略，解决公司的具体问题，主动支持公司的运营和战略，因而对于公司绩效的正面影响的一系列实践是人力资源战略实施的必要条件，但不是对公司绩效产生重大影响的充分条件。
在知识经济时代，把战略作为一个过程比作为一个产品更加合适。在知识经济中，在战略方法和资产失去相关性之前，组织只有较短的时间来保持竞争优势。因此，公司当目前的股票和内部资源需要配置或者获得新的资源时，公司规则性的结构调整必须与战略的连续变化相结合。因此，人力资源策略和实践也必须连续变革，以适应组织调整的变化，满足“转移安排劳动力”的需要，并且帮助员工获得新的技能、知识和面向顾客的态度改变。对于知识经济下的组织，最重要的事情不是“战略”和“组织”，而是连续的“战略制定”和“组织再设计”，这就是战略人力资源管理以及所有其他经营职能的真实的一面。
四、适应心理契约变化下的人力资源开发战略模式
心理契约通常表示个人和组织之间关系的一个方面。这种关系包括感觉和知觉、希望和权利，它包括了随着时间而增加的、动态的和相互影响的新的期望，它关注的是员工和雇主之间的社会和情感方面的交流（Sparrow，1999：420）。组织中不同的劳动力，如全职工、合同工、临时工、兼职人员以及志愿者，都有自身的雇佣特点、需求和期望。而在当前变化的经营环境中，所有职业群体都希望他们当前的角色有一定程度上变化，但实际上工作保障在减少，这种雇佣关系压力为传统的心理契约带来严重的挑战。
组织通常为员工提供长期的工作保障，并且人力资源实践是提高员工的技能和持续的开发，以他们承担的义务和个人绩效作为回报。但是，组织往往把成本削减的驱动逐步增加到公司战略中，试图把更多的雇佣社会成本转移到外部市场中。Harrell-Cook和Ferris（1997）指出，公司减少在人员培训项目和开发活动中的投资、通过外部劳动力市场购买更多人才、通过减小规模降低成本底线、整个公司实行最大价值的薪酬计划、雇佣临时工人和合同制工人。这就导致个人可能感到与雇主之间的心理契约是在威胁之下的，劳动力变得更加不情愿或处于被动性的地位，并且如果他们想要在劳动力市场取得连续的受雇佣能力，他们采取更加主动的角色来管理自己的学习和职业发展。
通常人力资源管理中对组织内的人力资本进行集中短期的使用，这是临时性的对策，但面对当前复杂的雇佣关系时，组织中的人际关系建立和维护，就需要战略性的，而不是战术性的响应和变革。在变化的经济环境和雇佣环境中，组织需要开发人力资源战略，增进雇主和员工之间的心理契约。没有这些战略举措，管理层将在日益增加的高风险、高信任的经营关系中，为低信任的劳动力运营成本而挣扎（Mohrman 和Lawler，1999：438）。这些成本对组织内的关系产生明显的风险，可能导致在关键的和通常变化中的公司内部伙伴之间的协作安排方面的失败，这样直接影响公司的经营绩效（Sparrow，1999：430）。
心理契约中，公司价值与员工价值必然存在冲突，对于知识员工而言，这个冲突更加明显。知识创造是许多公司价值增加的一个基本部分，所有的员工自愿参与到任务中是知识创造最重要的一步。组织中任何人的知识都能够用于工作的连续改进和彻底的创新，在知识密集的公司，知识员工是关键的参与者，他们选择与什么样的客户工作、承担什么类型的项目、使用什么样的方法。因此，心理契约必须认识到知识员工的战略性角色和他们独特的基于知识的能力。人力资源管理中需要给员工新的道德契约，使他们关注连续自我开发创造力的工作方法和工作流程的再设计，这是知识经济下人力资源战略开发模式的核心。
五、增加人力资本投资下的人力资源开发战略模式
人力资源开发战略要求人力资源开发作为管理导向和控制的工具为组织创造新价值。从委托理论看，公司管理层作为委托人，员工作为人时，如何化解人的机会主义，激励、监督、控制员工成为人力资源开发中资本投入的关键控制点（Harrell-Cook和Feeris，1997）。在全球化的经营环境中，公司管理层增加对公司人力资源投资时，需要化解以下的压力：
（一）来自股东的压力
全球化的竞争表明，当股票市场加剧波动和清算风险时，引发了股东获得短期财务收益的需求（Bowman等人，2002）。许多股票现在由投资基金机构持有，当季度收益下降，机构投资者将买出股票。频繁交易有助于股票市场出清，这就吸引公司的攻击者，利用低估价值的股票的优势获得公司控制权，为了利润廉价出售公司的资产。迫于这样的压力，在考虑人力资本投资时，公司管理层往往采取短期的行为。
（二）执行官战略的压力
当执行官的薪金与短期财务绩效相联系，把所有者和投资者的风险转移到自身时，他们的压力是巨大的。首席执行官为了有助于长期的组织生存能力，必须权衡制定员工投资的战略风险，人力资本投资强化组织能力但收益是无法计量的。考虑到短期的财务绩效与长期的人力资本投资之间的矛盾时，执行官的战略可能是短视的。
（三）来自员工的压力
面对现代的劳动力市场，员工具有“发言权和离开组织”的权利。但是，离开组织的权利仅仅当员工具有组织需要的独特的技能和知识时起作用，当才流动性劳动力市场时，特别是工会对组织的人力资源策略施加影响的作用减弱时，普通员工的发言权在减少。
（四）法律和法令的限制
来自国家和国际人力资源需求和保护的压力，比如，欧洲社会和人权法案对每个员工的保护。在这点上，许多组织努力取得和遵照这些标准，但也必须遵照获得利润的经营目标，为了避免全职职工和临时员工带来的高社会成本，顾主较多选择合同外的工作时，加上许多员工的自愿性，这些限制正在变得适得其反。
（五）专业规范和标准的要求
来自其他组织、部门或者其他领域产生占有同样的专业人士对组织的压力。组织开发和专业规则、规范和标准等，比如遵守国家和国际认可的质量标准，这些标准正在通过采纳多种利益相关者战略绩效控制体系来影响人力资源实践。例如，卡普兰平衡积分卡，从财务、顾客、内部流程和组织学习四个方面评价公司战略目标，引导的人力资源基础的长期投资，使组织中的管理者逐步理解需要广泛的战略和竞争绩效的观点。
（六）消费者和客户的压力
消费者和客户的价值和期望对公司的价值、人力资源战略施加重要影响。当许多组织因全面质量管理观的变化产生的人力资源政策的驱动时，建立了全面质量文化；当消费者成为上帝时，这就有助于组织建立一个消费者关注的、灵活的、高才干的劳动力结构，包括公司管理层、高级执行人员以及其他组织成员的人力资源体系。
六、结论
知识经济中，特别是在利用机会和减少来自外部环境的威胁时，组织需要具有产生独特价值的内部能力。组织的人力资源基础具有产生这种能力的潜力，这是形成组织竞争优势的关键。因此，管理层的目标取向是在为组织取得战略竞争优势的人力资本上进行战略性的投资。在当今的组织中，竞争优势不仅仅依赖获取和开发的人力资源，而且在于对人力资本和社会资本在时间上和空间上的组织、开发和维持。在知识为基础的环境中，人力资源管理人员的新的任务就是，需要人力资源战略和实践与公司、经营单元、个人和环境要求相结合，并且对人力资源战略作为一个过程进行掌控。
当前人力资源管理战略开发模式是基本的，但存在问题。管理层的短期行为主义的压力导致人力资源战略决策时的混乱，这就需要人力资源开发专业人员与组织的领导、人力资源同行和其他相关人员作为伙伴一起工作，创造一个学习型组织文化，将增加组织的持续改进和彻底变革。
参考文献：
[1]Jackson， S. E. & Schuler， R. S.（1995，Understanding human resource management in the context of organizations and their environments. In M. R. Rosenszweig & L.W. Porter （Eds.）， Annual Review of Psychology， vol. 46： 237-264. Palo alto， CA： Annual Reviews
[2]Amit， R. & Schoemaker， P. （1993）. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal， vol. 14， pp. 33-46.
[3]Hilary Harris， Chris Brewster， Paul Sparrow（2001. Globalisation and HR ： a literature review ，London ： Chartered Institute of Personnel and Development
[4]Sparrow， J. （1999） Using qualitative research to establish SME support needs. Qualitative Market Research： An International Journal， 2， 2， pp. 121-134.
[5]Harrell-Cook， Ferris， and Dulebohn， （1999）， ¨Political Behaviors as Moderators of the Perceptions of Organizational Politics―― Work Outcomes Relationships〃， Journal of Organizational Behavior， Vol.20： 1093-1105
[6][英]史蒂芬・皮尔比姆，《人力资源管理务实》，经济管理出版社，2005
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关键词：国际人力资源；跨国公司；国际招聘与培训
人力资源是企业运营最基本也是最重要的资源，跨国公司如何及时有效的获取高素质的人力资源，是企业的一项重要决策。
一、国际战略性人力资源
笔者从著名战略管理学家茨伯格（Henry Mintzberg）的5P企业战略和舒勒（Schuler）的人力资源5P战略入手，通过仔细筛选和总结，提出了国际人力资源管理的5P战略，其形式如下：
二、国际招聘与甄选
招聘合适的人并将其安排在合适的岗位上使其发挥最优作用是任何组织用的一大目标，从前面的研究中可以看出，国际环境使跨国公司的人力资源管理变得更复杂。例如，一家美国跨国公司向任命在中国分公司的市场总监，它可以从母公司总部外派一名员工担任，即母国员工；它也可以在当地招聘一位员工，即所在国，或从其他国家的子公司中寻找人员担任，即其他国人员，具体怎样做彼得道林将其归结为总部或其他子公司的关键岗位配备政策，即民族中心法、多重心法、全球中心法和地区中心法的区别，在此基础上，就不同政策以及不同职位员工的甄选方法进行讨论。首先，对跨国公司对关键岗位的配备原则进行阐述如下：
三、外派人员培训与开发
初步访问
是指讲计划做为外派人员派往所在国做初步的访问。根据普华公司的调查，有53%的公司最是提供初步访问，还有38%的公司会在某些情况下提供初步访问，其中平均访问的时间为一周。
沟通培训
沟通培训是出发前培训项目的一个必要组成部分，据调查，许多跨国公司都由由采取过对即将外派人员的沟通培训，而且不仅仅针对外派人员，还针对其配偶和子女。例如，中国路桥集团总公司向外派人员提供广泛的出发前培训，培训内容包括语言、文化、政策等。
日常事务处理能力培训
根据Black和Mendenhall在1990所做的调查，每一项失败的外派任务将浪费大约50，000 到150，000 美金，实际上，这个数字随着经济全球化在持续的增长。不难看出，基于财政原因，公司应尽全力来完善和准备每一项外派任务，包括通过对外派人员日常处事务处理能力培训来提高外派成功的可能性，以及尽力避免失败。另外，Karen Hamady（休斯顿一家跨国公司的董事长）建议最适宜的培训时间是离开母国前的三个星期到一个月，因为如果时间隔得太近，学员的培训会显得过于紧张，如果培训过早，他们会很快忘记培训的内容。（作者单位：1. 武汉大学经济与管理学院；2. 湖南工业大学文学与新闻传播学院）
参考文献：
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1.1SWOT综合分析
在对美铝渤海的人力资源外部环境和内部现状的调研后,分析其人力资源管理具有的优势和劣势,面临的机会和威胁,使这四者合理匹配得出SWOT矩阵分析,如表7所示,为其制定相应的人力资源战略提供有力支撑。
1.2美铝渤海人力资源发展战略的指导思想与战略目标
指导思想:坚持以人为本,实施人才强企战略,严把入口关,优化人才结构,培养高素质人才队伍,形成优秀人才脱颖而出的激励机制,营造浓厚的企业文化氛围,科学制定人力资源发展战略,为企业发展战略提供人力资源保障。战略目标:作为全球总公司的制造工厂,美铝渤海应综合把控铝制品年产量,并以此制定人力资源规划,力求人才总量与生产规模相适应;积极推进公司合资、股权调整,优化人力资源结构;提高人力资源的整体素质,让更优秀的人脱颖而出;重视高技能人才的培养,并制定合理的人才留用机制;制定并不断优化人力资源管理体系,形成具有中国特色的符合本地制造业的企业文化,为实现“资源整合、优势互补、互惠互利、合作共赢”的公司发展目标提供人力资源支持。
1.3美铝渤海人力资源发展战略的选择
公司的战略选择通常受其所处环境及其对环境依赖程度的影响,而公司环境大体包括三个层次:①微观环境———公司内部条件。②行业环境———公司与客户、竞争者、行业组织、供应商、零售商、银行、宣传媒体、中介组织和政府的关系以及在行业所处的地位。③宏观环境———经济、政治、技术和社会文化状况。人力资源部门是企业职能部门,在企业发展经营过程中起着非常重要的作用,众所周知,目前企业间的竞争实质上是人才间的竞争。人力资源战略是企业的职能战略,是第一战略,人力资源战略应该与企业的发展战略协调一致,并且能够鼎力支持企业的发展战略。因此企业应该选择与企业战略配合的人力资源战略。基于美铝渤海人力资源管理外部环境分析、内部条件分析以及SWOT综合分析,我们不难看出,美铝渤海的人力资源发展战略在美铝中国总公司、美铝渤海公司发展战略的前提下适合选择的人力资源战略是史戴斯和顿菲的研究的分类法中的发展式人力资源战略与企业基本经营战略和文化战略的配合中的采取高品质产品战略。基于上述分析研究,美铝渤海应选择与经营战略和文化战略的配合的发展式的人力资源战略。发展式人力资源战略是企业处于一个不断变化和发展的经营环境,为适应环境的变化和发展,企业采用渐进式变革和发展式战略;注重发展员工个人和团队;大规模的发展和员工培训;尽量从内部招募;运用“内在激励”多于“外在激励”;优先考虑企业的总体发展;强调企业的整体文化;重视绩效管理。采取高品质产品战略依赖于广大员工的主动参与,才能保证其产品的优秀品质;重视培养员工的归属感和合作参与精神,通过授权,鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。
2美铝渤海实施人力资源发展战略的保障措施
2.1组织结构优化设计
美铝渤海必须遵照美铝的战略与经营机制进行组织结构的优化设计。目前在公司组织结构的基础上,新增战略管理部,以协调美铝全球公司、美铝中国和美铝渤海的生产经营。
2.2全面开展人力资源培训开发管理
企业员工培训是提升企业人力资源素质的根本办法,而企业培训的有效性依赖于培训课程的开发。因此美铝渤海人力资源部门要注重培训课程的开发与和管理,需要员工顺应时代潮流,激励员工加强学习与培训。通过将员工培训制度化、规范化,为职工设计个人职业生涯规划,推行“导师制”构建学习型组织来保证培训工作顺利进行。
2.3建立合理的人才招聘体系
为保证提高公司整体员工的素质与能力,应该先从招聘入手规范工作流程。可想而知,“入口不严”的公司怎么会招聘到优秀的人才加入公司呢?招聘作为企业用人这项重要工作的第一关应当积极严格规范招聘流程以防止给后续岗位调配人力带来不必要的麻烦。表现为进行工作分析,制定岗位说明书;明确选人标准,建立岗位胜任模型;统一流程,建立招聘体系;对新入职员工进行评估。
2.4建立人才资金保障机制
在企业的生产经营过程中,资金是一切工作的重心,资金周转频率高的企业说明企业的活力十足。美铝渤海需要员工投入到战略调整和实施中势必会增加劳动成本,建立资金保障机制非常重要。坚持资金投入优先保证,建立健全资金保障机制,注重资金的整体使用效益,人力资源战略的有效实施。
2.5完善人才激励与约束机制
2.5.1完善人才激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而满足个人需要,同时实现企业目标。对于企业的高层管理者应该从根本上转变观念,以人为本,追求企业发展与员工成长的双赢理念,建立人力资本的激励机制。美铝渤海建立一套以薪酬体系设计为主的综合激励机制。
2.5.2建立行之有效的人才约束机制美铝渤海建立一套以公司的章程约束、合同约束、法律约束为主的约束机制。内部约束即企业和人才之间的约束。一是公司的章程约束,企业中的所有员工都必须服务和服从于企业章程。二是合同约束,任何人才到企业就业,都必须要签订详细的合同。三是在激励中体现约束,如实行股票期权制。外部约束是社会对人才形成的约束。一是法律约束,应尽快建立适合公司的劳动法、经济法和合同法。二是道德约束,即职业道德的约束。三是市场约束,市场对人才起到重要的约束作用。
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关键词：战略性人力资源管理 人力资源竞争优势
0 引言
Wright & McMahan（1992）对战略性人力资源的定义是：“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。”在该定义中，他们强调了四个基本点：首先，人力资源作为获取竞争优势的首要资源；其次，公司通过人力资源的计划、政策和实践来获取竞争优势。第三，这种“模式”和“计划”描述了战略的目标和过程，战略性人力资源非常强调内部一致性，即“匹配”，这种“匹配”包括水平和垂直两个方面，垂直方面是指人力资源与公司经营战略的匹配，水平方面是指人力资源各部分活动的内部一致性。第四，人力资源的活动，组织和计划的模式都是为了使组织绩效最大化。
Buyens（2001）指出：在过去的几十年，组织面临的竞争压力越来越大。这要求组织能够为顾客、投资者和员工提供更多的价值。为此，人力资源部门被认为是设计和实施战略的一种关键的职能部门。
针对浙江地区部分企业的调研，结合理论，分析人力资源实践如何与公司战略保持匹配的案例。
1 案例分析——人力资源战略与公司经营战略的匹配
案例一：浙江某科技有限公司：人力资本提供优势
1992年，公司成立，1992年-1995年，企业处于创业期。由20万元起家，主要做计算机销售和证券软件，由于当时计算机销售利润高，企业发展较快。后期进行资本运作，吸收金华信托上千万的投资，资产得到迅速发展。1995-1998年，企业处于成长期，无序多元化开速扩张，挂靠的松散实体很多。主要经营三大业务：①系统集成，或CISCO金牌认证。②智能建筑，全国首批智能建筑系统集成甲级资质。③软件开发销售。1999年，在深交所上市，同年，公司重组，成立浙江浙大海纳快威科技有限公司。目前，企业处于成长期的后期。目前的问题：企业由原来的技术导向型向服务型转型。原来服务意识薄弱，缺乏有效的规范，现提出口号为“客户的数字化管家”。
该公司的人力资源优势主要是由人力资本提供优势，在创业期和成长期的前期，公司借助高校的人才优势，拥有比竞争对手更高水平的技能，在多元化发展中注重核心人力资本的培养。并且公司非常注重培育形成和发挥这种人力资本优势的文化，注重培养平等和睦的家园式的文化，而这种低权利距离的宽松文化为高科技企业提供了孕育创新思维的摇篮。公司在成长期的中后期，随着资本运作的深化和公司作为“客户的数字化管家”的定位，更加注重复合型人才作为核心人力资本。而这些核心人力资本的吸引和保留主要依靠良好的培训系统和富有竞争力的薪酬体系。公司的战略定位和战略思路的转变主要通过培训贯彻，强化前台印象和后台运作。
案例二：浙江某制造业集团有限公司：培育、发展和激励人才的人力资源战略
公司成立于1921年，是私人办的铁工厂，主要生产铁工具。解放后，属于军管。后来公私合营，称为杭州铁工厂，成立人事科，主要负责招工，发放工资。1958年，专营机床，产品有重大变化，人事科同时成立教育科。后者主管培训，主要是技术工人的培养，工人学习技术的积极性是很高的。1983年，实行厂长负责制，人事科的职能有所增加，主要是培训。开始把培训和考核、薪酬挂钩。经过培训，考核若达到一定的标准，给予一定级别的薪酬待遇，因此，技术工人的学习积极性很高涨。1992年与香港合资，成立人教科。1999年改制，成立人力资源部，工作的侧重点有所变化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力资源战略。
从公司的发展阶段可以看出，公司在各个阶段都非常注意人才的培育和发展。公司虽然是传统产业的一个国有企业，但目前的定位是学习型组织，公司在人力资源方面的各种举措都是为培育学习型组织服务的。公司人力资源的特色在于分类管理：将所有员工分成四类，包括工程技术人员、营销人员、管理人员和技术工人。公司在培训、薪酬和考核方面的一系列举措都是针对四类人员分类管理。比如培训方面，针对新分配的大学生，技术人员、管理人员所设置的不同的培训方式非常有针对性。薪酬方面的各种举措也是为了鼓励涌现创新项目，吸引和保留创新人才。考核方面非常强调创新，尤其是部门经理，考核重点在于与前期比较，有无出现工作的新思路、新方法等增量效能方面。这也在机制上促使人才不断有创新思维，激发人才的创新活力。
该公司人力资源管理在培训、薪酬、考核上都非常鲜明地围绕一个中心，即培育人才、发展人才、保留人才和激发人才活力。
案例三：浙江某通信行业公司——以“职位管理”为中心的人力资源整合战略
公司前身为通信设备厂，现为国有绩优上市公司。最近由安达信作了管理咨询，明确了公司的战略规划，建立了公司全面预算，进行了公司业务流程的再造。公司在人力资源的各个方面都做得比较专业，对人力资源部门的工作要求是能和专业的咨询公司相比。人力资源战略的定位是服务于经营战略，服务于员工。
公司以“职位管理”作为人力资源各部分整合的中心。设置了关键的100多个岗位的素质能力模型，每个岗位包括：①专业知识。②业务技能。③管理技能。④业务发展能力四个方面。今年新增了“职位管理”岗位，使用台湾的“岗位分析”软件。配合公司的战略规划和业务流程再造，在岗位相对固化后做职位管理。针对公司业务流程再造后相对固化的岗位和职责要求确定的一系列岗位的素质能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以为人力资源规划提供依据，同时对招聘时的岗位要求有了明确的规定。其次，素质能力模型也可以为培训提供参照体，可以将此与实际的员工能力状况相比较，确定培训的内容与重点。第三，对所有岗位进行梳理之后，将一系列岗位分类和分级管理，可以作为确定技能工资的依据，同时可以设计不同的员工职业生涯管理的路径。第四，岗位的能力素质模型中的具体规定也可以作为绩效考核的部分标准。
总之，公司随着战略和业务流程的变动重新梳理岗位，明确岗位的素质能力要求，并以此作为人力资源招聘、培训、薪酬和绩效管理各部分整合的中心正是战略性人力资源的体现。
案例四：浙江某水利行业公司——购并中的人力资源整合策略
公司于1998年年底成立，为国有控股公司，筹建的目的就是为了上市。2000年10月上市，上市以后募集资金近5亿元，在当年度和2001年逐步投资出去。2002年，公司战略发生了较大变化，原来主业为水、电两大业务，由于西电东送，以及电价竞价，潜力不大，公司决定主业向供水这块业务集中。现下属有十几家分公司、5家子公司，总部有30多人。
去年，公司进行了两个地方性水厂的收购，收购时采取了人力资源先行的策略，对人员配备进行了整合，取得了良好的效果。被收购的一家水厂原120多人，收购时的一项重要人力资源举措是留下60多人，这60人包括原来水厂的主要负责人、中层干部和普通员工，都是经过严格筛选、双向满意留下来的。技术骨干签约8年，中层干部3年，厂长5年。收购以后，公司基本上按原套人马运行，控股公司派了一位副总过去，进行文化理念上的灌输。在收入分配上，与效益、岗位、绩效挂钩，效益取得了很明显的提高。其中人力资源发挥了很关键的作用。
企业的购并活动往往反映了公司经营战略的转变，实践中存在许多购并失败的案例。该公司的购并成功案例，说明了在公司的购并活动中人力资源策略的重要作用。其中关键是人员的整合和文化的融合。被收购的企业往往是原来经营绩效较差的，人员的配备存在较多的问题，收购这类组织重大的变革，是人员重组的良好时机。这时的留优汰劣，可以为购并后的组织保存精干的队伍。购并过程中的第二个难题是文化融合，如何让被收购的这部分实体真正融入组织，一方面需要文化的灌输，另一方面需要人力资源在培训、薪酬、考核等方面整合的人力资源策略。
2 启示
在最近的几十年时间里，人力资源管理的战略性得到越来越多的关注（Bassett-Jones，2001）人力资源整体与公司经营战略的匹配会形成人力资源竞争优势。Boxall提出了发展人力资源优势的概念，并指出人力资源优势由两部分组成，一是人力资本提供优势，即公司员工具备比竞争对手更高水平的技能；二是人力资源过程优势，即人力资源运作过程能迅速、高效率、有效地处理员工关系和解决问题。人力资源优势的形成是通过更好的资源和过程使员工的利益和公司的利益保持一致。并且这种人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退不同的时期其形成的机制和举措是不同的。
参考文献：
[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.
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一、集团管控模式特点
按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同,集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。
运营管控模式是高度集权的一种管控模式,适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分(子)公司。在这种管控模式下,总部对分(子)公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。
战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式,是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下,总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等,对分(子)公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控;分(子)公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案,并负责具体的实施。
财务管控型是最为分权的管控模式,多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下,总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报,不干涉其具体业务经营活动,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自,自己进行决策,并组织实施。
二、人力资源管控策略选择
人力资源管控策略应以集团管控模式为基础,综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素,作出适当选择。与集团管控模式相对应,人力资源管控按照集、分权程度不同,通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控,集团总部作为人力资源管理的核心,将制定集团及分(子)公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程,下属企业只负责具体的组织实施,与集团运营管控模式相对应。
监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控,集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心,将对分(子)公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控,下属企业可自行开展人力资源业务,但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行,与集团战略管控模式相对应。
顾问型人力资源管控是最为分权的管控,集团总部作为人力资源咨询中心,充当为分(子)公司业务咨询服务的职能,下属企业可以自行开展人力资源业务,无需集团授权同意,与集团财务管控模式相对应。
三、A集团人力资源管控策略
A集团是2012年组建成立的轨道交通集团,目前4条线在建,预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式,A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略,针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。
1.投融资板块
投融资是A集团的关键核心业务,是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务,而是直接由集团公司操作实施。下一步,集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时,积极开辟投资领域,探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司,将采取财务管控模式,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略,根据控股情况,做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。
2.建设板块
线路建设是A集团的发展基础,未来五年,建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。
建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位,是上级单位对集团考核指标的主要承担者,因此,建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式,待其制度体系及风险防控体系趋于完善,并建立有效的绩效考核后,逐步转向战略管控模式。一段时间内,集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控,待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前,建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订,建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。
西海岸公司作为A集团参股的合资子公司,是战略管控型公司,人力资源管控宜采用监控型策略,加强战略指导、制度建设和流程规范,保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。
3.运营板块
轨道交通运营是A集团的发展核心,线路正式运营后,运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组[文秘站:]建以来,内部管理体系日益完善,是目前集团制度体系最健全的分公司,因此,对运营分公司采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略,以集团战略、集团制度为管控框架,界定对重要资源(人、财、物)的授权边界,建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系,完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。
4.资源开发板块
资源开发是A集团的战略储备,未来几年,集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本,因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源,更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。 资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高,宜采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型管控策略,以制度输出和政策指导为主,对于核心的人力资源业务进行管控。
益群公司是集团的全资子公司,刚刚重组
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关键词：国有企业制人力资源规划
一、引言
随着世界经济的全球化发展，对于现代企业来说，外部环境变幻莫测，除了外部环境的压力，还面临自身内部的各种资源如何有效地整合开发问题。越来越大的挑战和压力以及比以往更多的机遇，迫使企业以全新的视角如战略管理来思考未来，在发展中必须明确事关全局的战略重点。同时，在思考涉及企业未来发展的重大战略问题时，必须从企业的现实和可能出发，不能无视企业现有的财务实力和人力资源状况。人力资源战略规划立足于企业内部的人力资源的整合开发，是为实现企业战略目标而制订的人力资源开发、利用、提高和发展的总体决策和安排，也是企业战略在人力资源管理领域的体现。
作者所在企业，目前就遇到了人力资源管理方面的问题，打算进行人力资源规划等工作，以适应企业不断发展所面临的人力资源短缺的需要。作者通过实际案例的分析，来探讨解决问题的途径和思路。
二、公司背景
作者所在企业（以下简称公司），地处云南，属于省属外经国有企业。已经历经了二十多年来的发展历程，是云南省最早实现“走出去”的极少数企业之一。80年代成立之初，主要是承担国家对外经济援助项目的实施工作，业务分布于毛里求斯、伊拉克、巴基斯坦等世界各地，目前主要市场在缅甸、越南、老挝、柬埔寨、泰国等具有地缘优势的国家。从九十年代后期开始，随着开放的不断深入，市场竞争日益激烈，进出口贸易权逐步放开，外经权逐步下方到地方各级，原有的政策扶持逐步丧失；此外因种种原因没有及时实施企业改制工作；再加之业务多元化发展陷入困境，公司处于内忧外患之中，业务逐渐萎缩。为实现强优结合，2007年由政府将公司整体划转到省内一大型企业集团，划转之初，各项业务陆续恢复，并开始开拓新市场。但随后不久该企业集团内部发生一系列事件并被一央企控股，导致公司的归属问题迟迟未能彻底解决，且公司多项业务被叫停。在此艰难情况下，公司尽力想方设法，争取各方支持，立足于先求生存再谋发展，一直坚持至今。
虽然困难重重，但公司多年来在境外实施多项不同行业项目的工作经验优势和外经企业员工复合型管理的人才优势、以及多年在项目实施国累积的企业品牌优势、行业主管部门渠道优势、公司所处地缘优势及与所在国政府高层的渠道优势等尚存。
三、公司人力资源管理现状及问题分析
在近年的发展中，公司人力资源管理出现了以下主要问题
（一）由于企业体制、机制的原因，企业历史上形成了较多的债务，资金周转困难，近年又因隶属关系一直拖而未决，业务逐步萎缩，企业忙于生存问题，战略规划搁浅，人力资源管理工作仅仅停留在事务性工作层面。主要是以工资发放、人员离职入职、社保等事务性工作的处理为主。
（二）大批业务骨干纷纷离职他去，人才流失严重，出现断层现象。人才流失现象已经持续多年。很多30-45岁之间年龄，有着丰富的境外工作经历，具有管理能力和业务专长又年富力强的员工，陆续调走或辞职。同时，人力资源结构性失衡。表现为一方面，职能管理部门人员较多，另一方面，公司新开展的重点项目严重缺乏合适的管理人员和专业技术人员。既出现管理、专业技术人员缺乏的问题,又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。
（三）薪酬体系不合理。公司国内人员一直沿用上个世纪九十年度形成的岗位技能工资作为基本工资制度，结构十分复杂，划转后增加了部分补贴，但未做根本性的调整和完善。国外人员的薪酬管理制度也是多年前制定，远不能适应发展要求。同时“大锅饭”、“苦乐不均”等现象不同程度存在。为保障困难情况下的重点发展项目，公司有些时候采取特殊手段处理部分员工的收入，非规范化操作较多，虽然短期能解决问题，但长远看利大于弊，不利于公司的发展。
（四）缺乏系统的培训规划和培训需求分析。近几年公司忙于生存问题，每年仅参加主管部门举办的短期培训，没有从公司整个需求角度来通盘考虑培训需求，员工培训基本处于停滞状态。
（五）有初步的绩效考核体系，考核标准相对更注重传统的德能勤绩等定性指标。整个考核被划分到不同职能部门分别进行，没有发挥出应有的激励和约束作用。
（六）员工晋升途径单一。目前公司整个岗位的设置和薪酬福利的标准均是以职务为首要考虑因素，存在“官本位”导向，只有行政升职才能获得更多收入。
上述问题的存在，已经制约公司的未来发展，建立与公司经营管理和发展相适应的新型人力资源管理体系已迫在眉睫。目前突出的问题表现为人力资源短缺，已经对公司的进一步发展产生了较大的制约，亟待解决。
四、对人力资源规划的思考
针对上述问题，根据公司的发展战略目标，分析公司内外环境，对公司人员的供需状况进行调查分析，制定相应的管理政策与措施，系统筹划，通盘考虑，从人力资源规划入手来提升公司人力资源管理水平，促进人力资源管理部门从单一的辅助职能向辅助、服务和战略参与职能发展。
（一）公司目前环境分析
随着上述这些国家经济的发展和进一步开放，市场机遇较多，进入的中国公司也越来越多，竞争较为激烈，但比较而言，公司具有进入时间早，品牌认可度较高的优势。同时，公司业务涉及多行业，多年的品牌累积使公司在境外逐步形成了特有的与所在国政府高层的渠道优势和信息资源；公司长期在境外设立的办事处等分支机构比较熟悉当地情况，在为公司获取市场发展空间方面，较有优势；由于业务特点，公司三分之二的员工都有长期出国在外的工作经历，多年来公司培养了一批具备专业能力的复合型人才，虽然流失严重，整个基础尚存。此外，经过努力，在上级主管部门的支持下，从2011年开始，公司历史债务开始着手解决，原有境外项目顺利营运，新争取的老挝酒店等项目全力推进，公司的经营状况开始趋于好转，初步解决了生存问题。虽然隶属关系未彻底解决，资金短缺问题仍将在较长时间存在，但已经初步具备了发展的条件。
（二）根据公司战略目标，确定人力资源战略规划目标
对外经营业务是一项复杂的系统工程，需要具备国际商务、工程技术、金融法律、综合管理等一系列的专业人才才能顺利开展。综合分析之后，确定公司人力资源战略规划总体目标：人力资源开发和管理的重点应放在“引进、提升、培养和变革”，即在控制人力资源总量，精简管理机构，减员分流，提高劳动生产率的基础上，调整人力资源结构，多方位加强高层次人才引进，满足现有项目运营需要；加强人力资源培训与开发，注重培养后续人才，提高内部人力资源整体素质和质量；逐步变革现有管理模式，对现有招聘与退出体系、分配制度、晋升机制等进行改革，建立有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的有效机制，进一步优化人才成长的环境，整体提升人力资源整体管理水平，促使整个人力资源管理以人为本,以人为中心,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制和约束机制，充分发挥员工的创造性和主观能动性,谋求公司与员工个人的共同发展，提升公司的核心竞争力。
考虑公司目前所面临的不确定因素，本次人力资源规划按三年期来制订较为适宜，在实际发展中随公司战略调整来进行修订完善。
（三）立足公司实际，盘点现状
按公司战略和人力资源总体战略的要求来对照公司人力资源现状，针对企业人力资源管理现状进行盘点、分析和诊断，一方面摸清人力资源的家底，另一方面可以了解人力资源现状和战略要求的差距。在此阶段，根据公司的实际情况，侧重做好以下工作：
1、对人力资源现状进行总体和分类、分层分析。主要是划分不同序列、不同层次来盘点统计现有各类人员数量和相关状况。不仅仅盘点公司人员的整体年龄结构、学历水平，需要再细分不同层次如高级管理人员，中层管理人员，一般员工来进行分析相关情况如学历、专业技能、从业经历、国外工作经历等等各方面。 对专业技术人员按工程、经济、会计等专业系列区加以分析，从而得出公司人力资源详细的基本情况，发现人力资源总量和结构差距。
2、按现代人力资源管理体系要求来对照公司的人力资源制度建设情况。分别从绩效管理、薪酬福利、员工招聘和选拔、培训体系、员工关系管理等方面分析公司现有制度及执行情况，从而发现人力资源管理制度与公司战略需求的差距。
3、梳理公司现有组织结构，进一步理顺职权关系。结合公司发展目标以及外经行业国内国外管理并存等情况，裁撤、合并、重新划分职能部门，设计合理的组织结构。
（四）明确公司需要的骨干人才
这里的骨干人才是指：拥有对公司发展至关重要的技能的人才、掌握公司业关键信息的人才、在企业运营流程关键节点上的人才、对企业非常重要但目前欠缺的人才等。一般来说，骨干人才难以通过人才市场短期内、大量的获取，也难以被替代，或者虽然能被替代，但对公司来说，重置的人力成本太大。骨干人才如果不能及时补充会造成更大的困扰，在资金有限的情况下，有必要把资源和关注重心投向骨干人才。可进行以下工作来确定骨干人才：
1、请项目组、业务部门列出本单位不可替代的岗位，并列出此岗位所必须的关键技能；2、请项目组、业务部门根据公司战略明确本单位在未来三年内发展所欠缺的人才；3、公司统一盘点，确定掌握公司关键信息的人才；4、公司最后统一确定所需要的骨干人才。
（五）具体编制人力资源规划的进一步思考
1、层层分解制订人力资源规划
人力资源规划通常包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。其中，人力资源业务规划是人力资源总体规划的分解和具体化。在制订规划时，从业务规划的具体内容如人力资源配置、培训与开发、薪酬激励、员工关系、员工发展和退休解聘等进行层层分解，做到有的放矢，制订出确实具有科学性、可行性和可操作性的规划方案。
2、重点规划薪酬激励机制和人才培养机制的建立。
在薪酬制度设计时，突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义；使收入分配向骨干人才倾斜,提高各级管理人员和业务骨干的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平；专门设立奖金，用于鼓励员工多途径提高专业技术、工作技能；针对管理人员、专业技术人员、外派人员制订有区别的薪资制度；对于公司高层管理人员，应在严格考核基础上,试行年薪制。总的来说，整个薪酬制度设计的原则应是“对外具有竞争性，对内具有公平公正性”。
人才培养机制方面侧重点：⑴建立完备的招聘制度，完善招聘流程，丰富招聘渠道、健全招聘方法，丰富测试技术手段，加强试用期考核。通过外借、高薪聘请、正式调用等多种方式来拓宽外部人才的引进渠道。⑵公司业务的特性更适合从内部培养人才，从长远着手，从战略考虑培养员工对公司的忠诚和员工的专业技能，逐步培育出公司的核心竞争力。
做好人才准备的关键在于从战略层面重视人力资源管理。对于从事基础设施投资与建设的对外承包工程行业来说，投资建设管理能力就是企业的核心能力之一。打造外经企业的核心能力，是一项系统工程，企业需要培养自己的人才队伍，包括项目经理、商务管理、融资管理、技术管理、合同管理等不同系列的专业人才。制订人力资源规划，要从战略的层面来加以重视，充分认识人才的重要性，深入挖掘内部人力资源的潜力，拓宽外部人才引进渠道，重视培训，通过事业留才，薪酬留才，竞争用才，为公司可持续发展提供人力资源保障。
参考文献：
[1]《人力资源管理》， 美国 R·韦恩·蒙迪 朱迪B·蒙迪 著，朱舟等译，机械工业出版社，2011
[2]《任职资格与员工能力管理》第2版， 范金 景成芳钱晓光 著，人民邮电出版社，2011
