公司的人力资源战略精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇公司的人力资源战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、民营航空公司人力资源战略分析与建议

(一)民营航空公司人力资源战略形成模型

(二)人力资源战略与民营航空企业战略的一致与协调

航空公司是高投入、技术密集、需要各部门系统合作的企业，因此在民营航空企业整体发展战略的框架和基础上，明确其人力资源战略，显得尤为重要。在民营航空公司的初创阶段，企业尚未取得规模效益和稳定的市场，人力资源战略的主要任务在于创造一个创新的环境，培养员工具有高度的创造性与协作精神。企业要聘用高素质的员工，提高管理的弹性。储备多种专门技能的人才，重视员工的开发和培训，与高素质的员工建立长期的工作关系，视员工为主要的投资对象，为员工制定必要的职业生涯规划。

(三)内外部环境分析

人力资源战略的第一步就是进行民营航空企业内外部环境分析。环境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，对企业的宏观经营环境，尤其是竞争环境的分析，了解国营航空公司、其它民营航空公司、各主要供应合作伙伴、旅客等市场主体；关注民营航空业发展空间，尤其是政策而的影响。同时着眼企业内部，从产品研发、生产流程、市场销售、客户服务、企业文化、员工关系等方面，分析企业内部环境――明确企业发展的优势和劣势，存在的威胁和机会。

从外部环境来看，民营航空公司与民航管理体制的改革休戚相关。

首先，2004年4月由国家发改委和民航总局联合的《民航国内航空运输价格改革方案》，民航总局对票价的直接控制改为间接控制。允许各大航空公司在一定范围内自行制定机票价格，也可依据航班的时间、季节、旅客的偏好和其他因素建立多层次的票价系统。

其次，国内航线开放有了实质性进展。民航总局《国内航线经营许可规定》，从2006年3月20日起，除北京、上海、广州、深圳等繁忙机场的航线，空运公司申请国内航线，只需到主管部门登记，不必再报民航总局审批。

从内部发展来看，民营航空公司普遍存在4个方面劣势：资金短缺、机队未形成规模、飞行员短缺、不可控成本较高。飞机购置和租赁开支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不断上涨。

民营航空企业的人力资源战略，要着重加强内部管理，合理设置组织机构，进行部门职能分解和岗位职责分工，更多地关注如何提高劳动生产效率，通过降低成本取得竞争优势。

(四)存量、供求分析与预测

民营航空公司人力资源管理中最突出的问题是：人才短缺、结构失衡。随着业务的扩张，关键岗位员工总量短缺困扰着我国民营航空业的健康成长，飞行员紧缺，机务维修人员、飞行签派员等也存在不同程度的人员不足。

自行培养飞行员成本高、周期长，引进阻力大――民营航空公司面临飞行员培养难、引进难的局面。据民航总局统计，目前在中国各航空公司中工作的飞行员人数总共约12000人，刚能满足配备国内约900架运输飞机的需要。到2010年，我国航空运输机将达到1250架，而现役飞行员约有1000人已经接近退休年龄，未来几年需新增的飞行员总量约7000多名。飞行员新手到航空公司一般4年时间才能成长，需要至少3年才能成为一名合格的副驾驶。再经过5-6年的飞行才可能胜任机长的工作。民营航空公司千方百计提供优惠条件引进飞行员，国有航空公司则要求跳槽的飞行员赔偿高额培养费。2005年5月，民航总局联合人事部、劳动和社会保障部、国资委和国务院法制办下发了《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》“对招用其他航空运输企业在职飞行人员的，应当与飞行人员和其所在单位进行协商，……并参照70万-210万元的标准向原单位支付费用。对未与原用人单位终止或解除劳动合同的飞行人员，不得建立新的劳动关系、签订劳动合同。”

除了总量不足，民营航空公司还表现出人力资源结构失衡的现象：分布不合理、短缺与闲置并存。必须一手抓引进人才，一手抓内部挖潜，提高劳动生产率。深圳航空走出了人员工资越低越好，人越多越好的认识误区，目前公司人机比例控制在88:1以内，不但大大低于国内全行业平均水平，而且也低于国际民航100:1的平均水平。

此外，公司内部薪酬形式比较单一、薪酬制度欠公平。以飞行员为例：民营航空公司飞行员的收入虽然相对较高，但亦不能与国外同行的优厚待遇相提并论；公司内部引进的外籍飞行员收入在7000-8000美元左右，差距较大。有的航空公司仍然采用行政岗位级别工资制度，造成很多飞行员基本收入低于行政人员，严重挫伤了他们的工作积极性。

1973年美国西南航空第一次赢利时，它就成为每个员工持股的航空公司，迄今西南航员工拥有公司13％左右的股份。加拿大西方喷气航的员工，飞行员都有公司的股票期权，其30％左右的收入来自公司的利润分享计划。比较前沿的一些激励手段，比如绩效加薪、股票期权、长期储蓄计划，或者针对团队的奖励工资、多方位的福利计划等，在民营航空界还鲜有尝试。在激励的链条中缺少使员工与企业共存共荣的长效机制，很难让员工将企业繁荣视为个人荣誉。

二、民营航空公司人力资源战略的实施与控制

(一)企业文化建设是人力资源战略实施的必要保障

组织文化蕴含了提升公司绩效、个人满意度、处理问题的确定性和工作生活中的其它方面的潜力。国外低成本航空公司有许多成功的案例。亚洲著名的低成本航空――马来西亚亚洲航空，于2005年4月正式运营亚航学院。学院为工程师、飞行员和机舱工作人员进行多项训练课程，更重要的是亚航学院成为“亚航文化”的培训基地，并以此来确保服务的高品质。亚航的第19架飞机上有创意地粉刷着工作人员的照片；机舱服务人员的退休年龄推迟到55岁等等。在配合公司总体CIS战略建设的同时，亚航非常注意增强员工的凝聚力。良好的企业文化氛围，对于新建的民营航空公司来说，就是员工谋求长期职业生涯的具体背景。

(二)将组织结构设计纳入人力资源战略框架

现阶段，民营航空公司努力寻求竞争优势，在市场中求生存，普遍走产品差异化、成本低廉化的发展战略。企业面临机构重组、再造和战略联盟，比如深圳航空股份转让，比如奥凯航空从客运业务到货运业务的转型和调整，比如鹰联、奥凯、春秋、东星、吉祥5家民营航空公司组成以资源共享为核心的战略联盟。把组织结构设计纳入人力资源战略管理的框架之中，能够帮助企业解决一些现实问题，比如人员之间如何安排才能产生最大效能、什么类型的人员在组织中处于什么位置才能最大限度地增强满足感等等。

(三)建立人力资源战略规划体系

人力资源战略规划的重要任务是如何将个人期望与企业战略目标结合起来，尤其需要关注培训规划和薪酬福利规划的建立和完善。针对人力资源短缺和结构失衡的现状，建立人员补充计划。建立终身培训机制，帮助企业开发人才、发展人才；设计合理公平、具有强烈激励效果的薪酬制度是其人力资源战略管理的当务之急，设计以职位、业绩、能力为核心的绩效体系，帮助企业吸引人才、留住人才，从而在资源数量、素质、结构上均衡有效地实施人力资源战略。

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[关键词] 公司战略 人力资源管理 人力资源管理要素 管控

公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。

一、公司战略对人力资源管理管控的含义

公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析

公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。

管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。

管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。

三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建

在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。

管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。

管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。

管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：

上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。

参考文献:

[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14

[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35

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[关键词]国际人力资源管理；差异性 ；战略；管理者角色

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2012）11-0073-05

20世纪80年代开始，信息技术的快速发展， 促进了经济的全球化，即在全球经济的整合趋势下，各种贸易与生产要素，如物质、资本、技术、知识、市场、人力资源以及政策等，在全球范围自由地流动与配置。经济的全球化使得跨国公司以很快的速度和规模得以发展。对国际人力资源管理理论和实践的研究成为跨国公司经营有效管理的重点之一。那么国际人力资源管理（IHRM）与国内的人力资源管理有何不同？国际人力资源管理的战略困境有哪些，不同的战略模式所对应的管理模式又有哪些典型的代表？战略背景下，国际人力资源管理者角色又有了什么变化？本文将对这些问题的前人研究进行综合论述。

一、关于国际HRM与国内HRM的差异性研究

关于国际人力资源管理与人力资源管理的差异性问题，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的观点最具代表性。

（一）Acuff观点

通过比较国内与国际人力资源活动，Acuff（1984）识别出来五个主要区别，即国际人力资源拥有更多功能、更复杂的管理、更多的参与到员工的个人生活、不同的管理重点和受到更多外部因素的影响。

处理更多的功能指国际人力资源管理除人力资源管理的任用、发展、激励和维持等功能，还需要执行派遣人员的遴选和重新安置以及维持派遣人员税后所得一致等工作。更复杂的管理表现要面对着母国、东道国和第三国的员工。国际人力资源管理者要确保派遣人员了解自己的薪酬、居住安排、健康保险和家庭照顾等，有些跨国企业更设置部门单位提供这些派遣人员有关派外相关的咨询和服务，因此，国际人力资源管理势必会更多参与员工的生活，以提供必要的协助。当海外操作成熟后，人力资源功能常会调整，比如由派遣人员薪酬和配置转向为当地招聘甄选以及教育训练和发展的工作等。由于面对着不同国家当地政治和经济环境，国际人力资源管理面临更多外在因素的影响。

（二）Morgan观点

Morgan（1986）提出的国际人力资源管理的3个维度共27种组合的概念模型，将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这3个维度之中的互动组合。他认为，国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，然而，国际人力资源管理所面对的是不同国家，如母国（Home Country）、东道国（Host Country）、第三国（the third country），以及不同员工类型，如母国员工（Parent-country Nationals，PCNs）、东道国员工（Host-country Nationals，HCNs）、第三国员工（Third-country Nationals，TCNs）。他认为国际人力资源管理与人力资源管理的区别在于三点：高瞻远瞩的考量、较大的范围与活动和更多的风险涉入。

（三）Dowling观点

Dowling（1988）归纳国际人力资源管理在6个方面有异于国内人力资源管理：需考虑更多的人力资源因素，例如国际税收，培训与提供行政服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等；需要一种更广阔的视野，为若干个国家的不同员工群体制定计划，并予以管理；对员工个人生活的更多关心；转变管理重点；风险暴露以及更多的外部影响。

Bourgeois（1980）认为环境不确定与文化差异性提升了国际人力资源的复杂性“环境”。影响环境不确定性的程度与环境的复杂度和变动的因素包括顾客、供货商、竞争者、政府机关与科技进步等。在当今全球化趋势下，跨国企业处于不同文化背景的各国籍员工，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等差异，对企业经营的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给企业的全面经营带来风险。跨国企业是在一种不同的文化地域和背景下跨国经营，形成一个“多文化的机构”（Drucker，1974），在此情况下，企业会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。总之，国际人力资源管理是多维度、多面的，随着各维度情况的变化，较之于国内人力资源管理呈现出更复杂的特征。

二、国际人力资源管理战略与战略性国际人力资源管理

Ulrich（1992）认为人力资源与公司战略的结合能作为人力资源战略的指导，使公司执行能力提高、适应能力增强、更能符合顾客需求。而人力资源与公司战略的结合有垂直一体化、水平一体化、外在一体化和功能一体化四种形态。

萨拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力资源战略的概念，认为环境的变化会影响公司对整体战略的制定，而人力资源战略是依据公司整体战略来制定的；文化的改变会影响工作与角色的设计；结构的改变则形成个人态度与行为。文化与结构的改变最后都会形成以能力为基础的人力资源战略，产生人力资源功能与活动。然而，国际人力资源管理战略面临着国内人力资源管理所不具有的困境及战略模型。

（一）国际人力资源管理战略的两难困境

国际人力资源所面临战略管理两难困境主要表现在以下三个方面：即国家的文化和结构对当地人力资源实践的影响、在全球范围使用标准化的决策还是适应性的人力资源实践、人力资源运行中集权与分权之间的平衡问题。

（1）文化—结构困境（The culture-structure dilemma）

每种文化都有反映他们自身行为标准、准则、国家规制和法律的价值观、信仰、习惯和习俗。文化—结构困境在于并不是所有的文化因素都在社会的结构中被制度化，而是广泛存在于日常生活和处理问题的过程中，只有经过一个长时期的社会化过程，才能够对一种文化达到完全了解。国际人力资源管理者应该熟悉自己的文化，理解其他文化，允许文化的差异性，特别应了解影响人力资源管理实践的文化因素和社会结构问题。

（2）标准化—适应性困境（The standardization-adaptation dilemma）

标准化—适应性的问题普遍存在，其关心的问题是人力资源的哪些方面可以被标准化，并在全球范围内适用，哪些方面应该本土化或者只在一个特定国家适应性运行。全球化支持者强调经济的规模与规范；适应性支持者强调当地条件的回应；还有一部分人认为，全球化与本土化是同时存在的。

（3）集权—分权困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集权—分权的困境与差异性—整合的问题密切相关。处理的问题是给予当地公司多少自，控制力与协调力在总公司与分公司之间的分配问题。对公司的组织、配置、人力资源功能以及政策与程序的开发有重要作用。有学者（Claus，Lisbeth，1998）认为像人力资源信息系统、战略计划和组织发展等问题应采取集权形式，而具体人力资源功能，比如薪酬、福利、劳动关系等应采取分权的形式。集权与分权应该找到平衡点。

（二）战略性国际人力资源管理

Alder and Ghadar（1989）称之为战略性国际人力资源，认为国际人力资源管理一方面要与组织战略相契合；另一方面，则要成为能解决跨国公司控制的内生变量，保持跨国商业活动的弹性和一致性。Schuler（1993）认为战略人力资源用于连接人力资源管理和组织战略管理，强调不同人力资源管理活动的合作与一致性。Taylor（1996）将战略性国际人力资源管理定义为：“产生于跨国公司的战略活动的、并且影响到这些跨国公司的关系和目标的人力资源管理议题、功能、政策和实践。” 称战略人力资源管理是被运用来明确地连接组织内人力资源管理和战略管理的过程，也强调在不同人力资源管理实践下的协调与一致性。另有学者认为，战略国际人力资源是在国内的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）与国际的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM与战略之间的理论与经验的连接。Lengnick-Hall（1988）认为战略性人力资源就是使人力资源战略与国际经营复杂环境相连接，也必须弹性地采取人力资源战略以适应复杂的国际商业环境。

战略人力资源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用战略的、宏观的视角，集中从跨国公司如何有效管理和控制业务运行方面，研究战略人力资源管理体系。学者们研究连接跨国公司战略国际人力资源管理体系，或从国际化进程角度进行，或从国际战略方面进行，并且吸收了一致性和战略人力资源管理系统与公司目标相契合的观点。最具代表性的战略性人力资源管理模型应属De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出战略性国际人力资源管理的模型框架，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。跨国公司战略性人力资源管理与跨国公司的目标相互影响（见图1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出战略性国际人力资源管理构架，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。外部因素包括产业特征、国家地区特征和国家文化，内部因素包括跨国公司国际运作结构、总部取向以及竞争战略等，该模型还分析了国际人力资源管理的议题、功能以及人力资源管理政策和实践。跨国公司的目标除了追求竞争力、效率、当地回应之外，还包括弹性和知识与学习的转移（见图2）。

Schuler模型为跨国公司在运作国际人力资源管理时提供参考，相对较为完整，体现了战略国际人力资源管理的主要含义，解释了跨国公司的影响因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基础上，运用资源基础论和资源依赖论的观点，开发了跨国公司战略人力资源管理系统的决定因素模型。该模型运用资源基础论和资源依赖论，在母公司、子公司和子公司内的员工群体三个层次上，分析了四个重要的因素：运用跨国公司的母国人力资源体系作为其全球战略国际人力资源体系的资源；运用不同子公司的战略国际人力资源管理的差异；运用不同员工类型的差异；更加明确战略国际人力资源体系的]变（见图3）。

Taylor认为，母国公司层次上战略国际人力资源系统有两个主要方面：母国公司的战略、人力资源管理导向和母国公司战略国际人力资源管理功能。跨国公司的战略国际人力资源管理功能是母国将本国人力资源管理系统的功能体系转移到他的子公司或集中精力开发这些功能。母国公司的战略人力资源管理导向指跨国公司高层管理，在设计其整个国际人力资源体系，特别是用于其它国家的人力资源管理体系时的管理哲学或方法。她介绍了三种战略人力资源管理导向：输出性导向（建立反映当地背景的子公司）、出口性导向（传递母国公司系统）和整合性导向（运用最好的方法并在整个组织中使用这些方法，创造一个世界范围的系统）。高层管理者是重要的公司决策制定者，他们的观点决定着公司的整体国际战略及战略实施的方法。由于高层管理的信仰随着海外经历或高层管理的离职等会发生改变，公司也可能改变其国际战略，所以，战略国际人力资源管理导向会发生改变。

资源依赖理论说明，子公司对母公司的资源依赖程度越高，人力资源管理系统被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）对母子公司HRM系统一致性程度影响在于建立子公司的投资类型，Taylor认为，全新运行方式建立的公司与母公司一致性较强。文化和法律距离（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor认为，其他条件相同的情况下，文化越相似，一致性越强；法律环境越相似，一致性程度越高。

以资源基础论的观点，分析员工群体的管理。当跨国公司依赖于一个特殊的分公司时，分公司拥有的特殊员工会拥有专用性的技能和知识，其实跨国公司依赖于这些员工。对于跨国公司而言，战略人力资源管理系统代表着一个重要的控制机制，用人员配置、考核、薪酬、开发等能够直接控制个体行为，保证员工以公司最大利益为行事准则。

Taylor模型的主要贡献在于，说明了战略性国际人力资源管理的优势来自于国家、母公司、子公司三个层次以及母子公司之间的一致性程度。

三、国际人力资源管理战略的管理模式

国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）创立EPRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式（Ethnocentric）（使用本国员工）、多中心模式（Polycentric）（使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric）（使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有资格的员工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合），以及弹性与灵敏度（差异化）。整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。

（三）整合—响应模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）认为，战略性国家人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统（与其它公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性）。这个导向强调差异性。一个输出型的战略国际人力资源管理导向是跨国公司的高级管理更喜欢母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司（高度的内部一致性和低度外部一致性），在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差异化两个维度，将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略”具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略” 具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将IHRM战略分为转特性人力资源战略（Adhoc Human Resource Strategy）、分权化人力资源战略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力资源战略（World Wide Human Resource Strategy）和伞状型人力资源战略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）为了解决全球化与本土化的困境，构建出了全球整合—当地回应的模型（GI-LR），作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为：自主型人力资源战略（低全球整合，高当地回应）、接受型人力资源战略（高全球整合，低当地回应）和主动型人力资源战略（高全球整合，高当地回应）。

四、战略性国际人力资源管理者角色问题

Bartlett & Ghoshal（1992）认为，当全球管理者作为人力资源管理者时，相应的区域管理者、业务管理者、功能管理者和公司高层管理者就相应地成为当地人力资源管理者、国际人力资源管理者、专业的人力资源管理者和全球人力资源管理者，每种均有其特殊的角色、职责和责任。Hugh，Scullion等按照不同的公司类型，研究了人力资源管理的角色。在集权的/全球化的公司，由于很多产业走向全球化，某些产业间的相互依赖程度越来越高、资源开发也越来越需要弹性（Evans and Lorange，1989）。人力资源管理的角色主要是管理人力资源开发、人员接续计划、职业生涯管理、战略配置、高层管理者薪酬和管理外派管理人员的流动等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分权化的公司，管理高级管理者的开发和接续计划是公司人力资源职能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司国内人力资源管理、国际人力资源管理以及全球化视角下的人力资源管理的联系与区别，说明了全球化视野下跨国公司人力资源的管理角色（见图4）。

五、小 结

对国际人力资源管理的战略研究，从20世纪八九十年代开始且较为集中。随着全球化与跨国公司的进一步发展，人力资源管理的战略性问题更是提上了日程，新的人力资源管理战略模式与管理模式、战略背景下国际人力资源管理的角色以及国际人力资源管理者的战略性角色仍是今后国际人力资源管理问题的重要研究议题。

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Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

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关键词：人力资源战略；成长期；民营企业

作者简介：何希娟（1980-），女，北京人，贵州财经大学MBA研究生，研究方向：战略管理。

中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.07.20 文章编号：1672-3309（2013）07-47-02

随着知识和技术的不断创新，市场竞争方式的重点也在不断变化，由过去单纯的产品竞争到市场技术的竞争，转而又到了今天人才的争夺。人才是企业发展的最直接最不可替代的因素，也是企业最为珍贵的财富。但是，人力资源如果要成为一家企业的竞争优势，必须要有适合企业内外部环境的人力资源战略，并通过层层分解，把人力资源战略落实，形成具体的措施，并不折不扣地执行这些措施，才能够使得人力资源转化为真正的竞争优势。然而，纵观我国市场经济基础的民营企业的发展历程，只有少数的民营企业能够做到战略性人力资源构建，还有大多数的民营企业特别是一些处在成长期的民营企业仍然处在人力资源管理的初级阶段——人事管理阶段，缺少现代的人力资源战略构建和规划。在当今人才竞争异常激烈的条件下，处在成长期的企业没有先进的人力资源战略规划将会严重制约企业的发展。

一、人力资源战略理论基础

（一）人力资源战略构建的内容

招聘策略构建。包括外部人员补充和内部人员流动构建。根据组织内外部环境变化和组织发展战略，通过有计划的吸收外部人员来补充内部空缺或者通过内部人员的流动来实现。招聘策略是人力资源战略构建的开始，也是非常重要的一个环节，因为招聘的员工质量直接决定了一个企业人力资源战略甚至整个组织的长期发展。

绩效和薪酬激励策略构建。指的是根据组织内外部环境的变化和组织发展战略，为了员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工的工作绩效，激发员工的工作热情，制定一系列绩效考核和薪酬激励策略。

培训开发策略构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织的发展战略，考虑员工需要，通过对员工有计划的培训和开发，提高员工能力，引导员工态度，使员工适应未来岗位的策略构建。

职业生涯策略构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织的战略，引导员工自身发展方向，员工根据自己的能力、兴趣和个性等制定职业发展规划，从而组织可以系统安排内部员工职业发展路径的策略构建。

组织文化构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织战略的需要，不断完善组织文化，使其能够在未来更好的引导员工，从而为组织提供更优秀的人力资源。

（二）人力资源战略构建的步骤

调查分析企业人力资源信息并找出问题。在这个阶段，首先要能够对组织的情况进行调查，调查的内容可以分为两部分，一部分是组织的发展历史，目前总体的发展战略以及人力资源战略；一部分是公司员工的基本情况，例如员工的普遍兴趣爱好，员工的个人目标和发展需求，这些信息往往可以通过访谈的方式来了解。最后，分析总结出组织的人力资源存在的问题。

人力资源战略的构建。人力资源战略构建主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标，企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明，企业员工招聘和晋升策略，企业员工的绩效考核和薪酬激励策略，员工培训和职业发展策略，企业管理与组织发展策略。

企业人力资源战略的实施与执行。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

二、案例分析——以A公司为例

（一）A公司人力资源现状

A公司成立于2001年1月，是一家集网络硬件设备、系统集成为一体的高新技术企业。公司宗旨是向客户提供高性价比的网络设备和符合客户需求的应用软件产品，提供完善的系统解决方案，确保客户利益最大化。公司的经营理念是同心协力，你我共赢。 追求公司与客户、公司与员工、公司与厂家之间的共同发展，寻求真正意义上的双赢理念。公司的整体战略目前是：公司通过技术领先带来产品的差异化，并通过销售的集中战略，实现做一家国内领先的移动视频监控公司的目标。公司实现该战略的核心关键点在于：第一，核心团队稳定；第二，技术创新领先；第三，以客户为本，或者客户关系拓展；第四，组织架构完善和管理能力提升。

（二）A公司的人力资源战略存在的问题分析

1、文化不清晰带来战略执行的不清晰，带来选人、留人的方向不清晰。公司由于处在成长期，还没有度过初创期解决温饱的问题，所以公司的规模相对比较小，没有突破一定的规模，品牌没有建立起来，所以人员流动性比较大，公司的文化没有建立起来。文化的不清晰导致公司的选人和留人标准不明确。

2、缺乏完善的招聘体系，导致高薪吸引不到“合适的人”。由于规模比较小，目前为止，公司的招聘还是总经理一个人说的算，没有专门的招聘部门负责，总经理既负责业务，又负责招聘，招聘的人往往只看重技能，忽略了品德，这又给公司的人员稳定带来负面影响。有些人呆了一段时间就拿着公司的资源离开公司单干，给公司带来较大的损失。

3、缺乏有效的绩效、薪酬和培训机制，导致人才来了“呆不长”。公司虽然也有一套考核和薪酬体系，但是考核系统过于单一，“低底薪加高提成”让员工没有工作安全感，另外公司的销售提成是按照毛利率，很容易暴露公司的成本结构，有些员工就拿着采购的成本和公司人脉资源自己出去创业，或者把单子放到别的公司做，这样的情况在以前经常发生。

（三）A公司人力资源战略的构建

1、招聘策略。公司决定是购买还是培养，主要取决于公司的整体战略。如果公司对于应聘者是采取购买的态度，那么公司重点需要关注求职者的技能，他的技能是不是能够立即为我所用。而公司如果是培养人才的思想，就需要考虑应聘者是不是值得公司去培养，是不是能够跟着公司一起成长，公司主要的关注点是求职者的才能、综合素质以及对公司文化理念的认同。

2、晋升策略。组织中的员工往往最关注两件事情，一是绩效薪酬政策，二是晋升政策。晋升作为员工成长的重要标志，同时也是企业内部强化企业文化与价值观的最佳手段。而企业的经营者往往忽略了这一点。企业经营者往往会提升那些在某些方面业绩突出的员工，一方面是因为担心这样的员工被别的公司挖走，另一方面试图通过这样的方式激励其他员工向他学习。

3、绩效策略。管理的本质就是让别人按照自己的意思把事情做好，企业管理即通过最大限度发挥员工的主观能动性，让员工的价值最大化，从而实现企业价值最大化。为实现双重价值最大化，人力资源战略设计就不可能脱离企业的近期业绩目标和远期战略计划。所以，绩效考核体系是人力资源管理体系的核心，所以绩效策略也是人力资源战略的核心。

4、薪酬策略。薪酬策略的第一个战略决策点是薪酬水平的高低。薪酬水平与同行业的平均水平相比处在什么位置，是企业的人力资源理念和企业对人力资源价值评估的表现。薪酬策略的第二个战略决策点是薪酬结构的决策。简单的薪酬结构能够让员工很容易就明白决定自己收入的重要因素是什么，从而导向作用比较明显，但是可利用的手段就少。薪酬策略的第三个战略决策点是不同岗位之间的薪资差异水平。不同的企业有不同的文化，而文化的差异决定了公司员工内部的薪资差异，从而更强化了公司文化。

三、策略实施的保障措施

实施人力资源策略时，对于像A公司这样的成长期的民营企业来说，需要注意以下几个方面：

1、制定人力资源策略以及结构化分析战略，实现关键点和人力资源策略的匹配度后，在执行的时候一定要有优先级。很多人力资源策略都是互相联系的，是一个整体，有的策略是另一个策略的根源，实施关键策略之后可能很多其他问题就迎刃而解或者解决起来就不那么困难了。

2、实施人力资源策略时，需要征得高管团队的认同。高管团队是一个公司的核心，如果他们和公司有了矛盾，那么很容易带来公司的动荡。即使人力资源策略看起来很好，如果没有征得高管团队的认同，这些策略实施起来也是一纸空谈，如果企业领导者很强势，可能会为高管出走埋下隐患。

3、系统调整并持续改进。因为许多策略执行起来节奏不一致，因此要定期对实施的效果进行监控和评估。对系统各个部分进行监控，对策略实施后的效果和影响进行衡量，保证实施的效果。

参考文献：

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第一项修炼：明确人力资源部门的价值定位

明确人力资源部门的价值定位是人力资源经理的第一项修炼。人力资源的价值定位，也可以说成是人力资源管理、人力资源部门的使命与愿景。

你必须问自己：在公司众多的部门中，我们部门的定位是什么？人力资源管理的定位是什么？我们在公司战略制定与执行过程中应该扮演什么角色？应起到什么作用？应该达成什么目标？

在一个村庄里，住着一位睿智的老人，村里有什么疑难问题都来向他请教。

有一天聪明又调皮的孩子，想要故意为难那位老人。他捉了一只小鸟，握在手掌中，跑去问老人：“老爷爷，听说您是最有智慧的人，不过我却不相信。如果您能猜出我手中的鸟是活还是死的，我就相信了。

老人注视着小孩子狡黠的眼睛，心中有数，如果他回答小鸟是活的，小孩会暗中加劲把小鸟掐死；如果他回答是死的，小孩就会张开双手让小鸟飞走。老人拍了拍小孩的肩膀笑着说：“这只小鸟的死活，就全看你的了！”

每个人的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中。升学也罢，就业也好，创业亦如此，只要奋发努力，均会成功。

一位哲人说： 人生就是一连串的抉择，每个人的前途与命运，完全掌握在自己手中，只要努力，终会有成。

正如这位老人所说的“这只小鸟的死活，就全看你的了”，一个人、一个部门、一个公司的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中人力资源部门、人力资源管理在公司的前途与命运也掌握在人力资源经理自己的手中。你选择公司核心能力的培育者、公司战略执行的达成者还是其他，就看你自己的了。因为人力资源管理的价值定位将会决定你随后所要制定的人力资源战略、人力资源行动计划（人力资源计划与财务预算）以及人力资源管理流程。

第二项修炼：制定公司的人力资源战略

为了获得公司长期的成功，公司的战略在某些时候会发生急剧变化。在那种情况下，人力资源经理应该贡献超越客户期望的高质量人力资源管理产出与贡献。在很多情况下，长期成功可能需要一些我们的当前客户还没有意识到的东西，然而事实是不能提供直线经理在短期中要求的属于长期需要的东西。

当公司处于转型期，一个真正的问题出现了，那就是人力资源管理流程如何在方式上支持这种转型，它必须超越直线经理和顾客的短期满意度。因此我们应对公司的中长期战略有清晰的认识，这将使我们能够认识自己的潜在产出与贡献。

建立人力资源与公司战略联结的第一步就是理解企业战略的核心，它能使公司完成为自己设定的使命。

然而对于中国很多企业来说，这无异于强人所难——“我们公司根本就没有什么战略”，其实你错了。你的公司也许没有规范的、正式的、清晰的战略文本，但是你可以通过公司的预算、老板的言谈、公司的年度计划文件等等，你就可以得到一系列关于公司战略的安排。

一旦我们明确了长期目标和三五个可以实现的高水平的战略，我们就能够识别真正支持公司战略的人力资源战略。

由此你可能确定了20—25个人力资源策略，因此你需要进行对如此众多的策略进行整合，通过对这些人力资源策略对公司战略的贡献分析以最终确定三到五个高水平的人力资源策略，这就是公司的人力资源战略。

在制定人力资源战略必须有二个同步：一是与公司战略同步制定；二是与人力资源执行计划同步制定。

完成了这二项修炼，恭喜你！你已经初步完成了一个人力资源管理者向战略人力资源管理者的转变。

第三项修炼：建立人力资源的 KPI

构建人力资源管理的平衡计分卡（BSC），改进人力资源管理的产出，建立人力资源管理的KPI是人力资源经理的第三项修炼，这也是人力资源战略的执行计划。

只有了解谁是人力资源管理的主要客户，这些客户需要什么以及如何为整个公司的利益提高他们的服务水平与客户保持密切的联系，人力资源管理流程的价值才能得到切实地提高。

英国人乔纳森斯迈兰斯基指出：最好从诊断过程开始，通过SWOT分析，找出目前存在的优势与劣势，寻找改进的机会，明确如果不予改进将给公司战略带来的威胁。

当然我们必须知道，人力资源管理流程各个模块之间是高度的相互依赖的，例如如果我们改变薪酬与绩效挂钩的方法或比例，就必然会对其他人力资源管理流程产生影响。

SWOT之后的工作就是制定短期与长期的平衡计分卡四个维度的KPI。制定KPI本身的过程就是一次改进提高的过程，因此这个工作需要由负责该项产出的人力资源从业人员来制定。在思考与产出、客户、运营流程、自身的学习成长四个维度相关的KPI时，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的个人行为对整个公司的战略实现直接相关。

KPI一经制定，就应该着手制定人力资源管理产出改进的计划，这个计划包括资源配置计划、预算计划，也包括HR流程再造、HR外包以及人力资源部门的调整与优化、人力资源管理职位与人才重置以及实施人力资源战略的人力资源管理能力与人力资源经理的能力的培养。

第四项修炼：HR流程再造与外包

在中国企业，人力资源管理产出改进计划的主要障碍在于在现有状态下提供日常服务，原因很简单，可利用的资源都投入到日常工作当中去了，即使人们想实现产出改进计划，也无法从平时行政事务性工作中抽身。因此进行HR再造与适度的HR外包就显得必要了。

如果企业还采用传统的方式提供人力资源管理的产出，管理者无疑会长期局限于对事的管理，而没有更多的精力去考虑对人的管理、开发以及公司战略、公司核心能力的经营工作，这样，人才在企业中的价值也无法被充分挖掘出来，这无异于对企业重要资源的浪费，公司战略与公司核心能力也因此未能得到有效地实施与培养；同时，如果企业内部不能坚持在统一的管理规则下进行人力资源管理，必然会导致管理流程不顺、效率不高，从而增加了管理的复杂度与内耗；最后如果缺乏信息系统的支持，高管就很难获得及时、准确的人力资源信息（尤其是人力资源与企业经营之间的关联指标），也就无法从根本上引起企业领导对人力资源工作的重视。

可以说，企业人力资源管理要么实现信息化，进行 HR再造；要么其职能就会走向相对弱化。

人力资源经理应学会将精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也即集中那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。通过业务外包将公司的一些重要而并非核心业务职能交给外面的专家去做，这样公司就有可能把自己公司的整个运作提高到世界最高水平，而所需要的费用与目前的开支相等甚至有所减少。与此同时，还可以省去一些巨额投资。

因为人力资源战略确立了人力资源管理的优先事项，因此能够明确哪些人力资源管理的流程可以外包，有意识的集中有限的资源于这些优先事项。

第五项修炼：部门重新配置职位与人员

改进人力资源管理的产出计划所要求进行的人力资源流程的再造、e-HR系统的引进以及部份人力资源管理职能的外包的必然结果就必然要求人力资源部门也发生相应的调整与变化。

Ulrich指出：“当权利与权威成为衡量人力资源工作的标准时，会盛行两种人力资源提供机制：公司层次与一线层次；但当创造价值成为人力资源的重心时，就可能有三种类型其他的提供机制：服务经纪人、服务中心和专家咨询中心。”