工程管理业务精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程管理业务，期待它们能激发您的灵感。

篇1

1.1全业务形成及其竞争环境

全业务不仅是指传统的固网、移动网络及宽带的运营，更是指基于上述的全流程、高品质的网络、营销及其不断健全、优化的贴身客户服务，例如多媒体、娱乐、金融服务等。随着国家对运营商的分拆、优化、重组及3G牌照发行，中国电信行业的三国争霸大幕徐徐打开。中国移动随之进入了一个环境复杂、劲敌发难而又获得全面业务、可攻城掠地的新时代。

1.2全业务竞争环境中的宝贵机遇

三国演义，归为一晋。其中缘由，正是居安而不思危难、持强而不谋发展。

事分两面，有竞争才有发展，有劲敌才更奋发。获得全面业务资质后，各家运营商都意图在传统业务外开发新的利润点，都意图在对手的主导领域内抢得更大的市场份额进而削弱竞争对手反抗力度以图吞之而后快。

全业务，对每家运营商来讲，都是机会。

1.3工程建设之于全业务竞争的重要性

无形的网络信号无处不在，而托起它们风采的，是寻之无形、闻之无声却又气势磅礴、厚实无比的巨大网络工程建设根基。

这，就是工程建设之于全业务发展的重要性。

用新技术、高科技搭建起来的移动全业务网络，正是我们移动航母乘风破浪、昂首速航的巨擎，是我们开疆辟土、持续辉煌的永恒动力。

二、工程管理发展

各家运营商都需要抢占未来市场的主导权和话语权以消弱竞争对手的竞争资本，更需要满足客户不断变化而又持续增加的需求。这就需要我们有一套能适合现代通信工程建设技术新、工期短、项目多等特性的标准化的项目管理流程。而通过多年来在实际的工程项目建设管理中积累的经验，我们移动公司已建立起了较为完整的管理方法。但为满足客户不断涌现的新需求和日新月异的技术发展更新，我们也需要不断地完善和优化现有管理流程，以下就是我们后续要优化的重点方向。与大家共享。

2.1前瞻性

提起笨鸟先飞，大家会想到什么？早有虫吃还是枪打出头鸟？本文认为，我们更应该看到的是，笨鸟对于自身不足、缺陷的清醒认识。并有针对性的制定的适合自身的生存策略。试想，有如此清醒思维的鸟儿，怎会进入到猎人的枪口中？它终究会通过其自身的不断修为而蜕变成头鸟。

具体到我们的工程管理中，就是要做到不仅只是依靠上级及主管单位的整体工作安排进行网络建设。更要以本地的客户反馈、市场数据、技术指标等为依据，结合以往工程建设中所发生的实际情况，及时向上级及主管单位提供合理并切实可行的建议，为公司的整体网络规划、优化出谋划策。例如哪里是该区域的未来数据热点，哪里的数据流量密集，哪里的实测信号差强人意等等。以此做到上下互动，信息互通，建立起多向沟通的渠道。变被动等待为主动出击，提高管理效率。减少工程建设风险、隐患及由此带来的工期延误、工程质量缺陷、投资成本被迫加大等等所有会影响客户满意度、公司快速高效发展的情况。进而在全业务竞争的起跑线上就比竞争对手优胜一拍，以此来提高客户的满意度和忠诚度。

2.2主动性

我们要做到主动积极的去发现客户潜在的、可能的新需求，有可能的市场未来发展方向。再辅以前瞻性的思想去分析客户、市场的需求，其对于有可能的后续实际工程建设有什么样的特殊要求，可能会用到什么样的新技术，用什么样的设备可以满足，要用什么样的施工才能做到最快完工，交付使用。

只有做到主动性和前瞻性的完美融合，我们才能及时洞悉客户、市场的需求变化，才能赶在竞争对手之前将客户的需求落实到实际的工程建设中，并通过快速高效的工程建设第一时间竣工投产来满足客户需求。这样才有可能做到满足客户、引领市场。

2.3大局观

不以小胜小负动心，关注整体局面把握好整体利益和局部利益关系，分清主要矛盾和次要矛盾，不因小失大，对待问题能做出快速的反应和正确的决策使整体的利益最大化。此为大局观。

从大的角度讲，国家在调整、融合电信行业，是立足于国家层面、以人民、国家的利益作为标准。集团公司对于各类资源进行的调配，对于各类网络的试点建设，又是立足于集团公司层面，以集团的健康、高效发展为标准。

从我们的角度讲，我们每一个工程管理人员和参与者也必须时时、事事以公司整体发展为计，舍小利而取大成。要着眼于公司整体的工作安排而不能只顾及本单位、本部门的蝇头小利。更不能因此而影响工程进度和对公司形象、资产造成不良影响。

2.4责任制

篇2

按照水利工程项目法人制的要求，成立公益性水利工程项目法人，由项目法人履行公益性水利工程业主的职能，在工程具体管理上，项目法人只负责政策处理、维护运行管理经费筹措、防汛抗旱调度、工程安全及资产保值增值的监督管理，不直接承担具体的工程维护运行管理，具体的工程维护运行管理工作由项目法人向社会招标，由专业化的水利工程管理单位（物业管理公司）来承担。

二、公益性水利工程物业管理模式的建立

1．进一步落实公益性水利工程项目法人制

水利工程项目法人制已推行数年，但大多数水利工程项目特别是公益性水利工程项目没有很好的落实，实质上仍沿袭着传统管理模式，建设阶段临时抽调人员组建工程指挥部，工程建成时，通过组织调动，招工等形式组建水管单位，工程建设与管理的项目法人还没有完全统一，这样势必造成项目法人重复设置，人财资源浪费，管理水平得不到有效的提高。去年国务院批转了国家计委、财政部、水利部、建设部《关于加强公益性水利工程建设管理若干意见》，规定新建公益性水利工程要按照建管一体的原则组建项目法人，由项目法人作为工程建设与管理的责任主体，负责工程建设与管理。按照这个要求，应根据经营性和非经营性水利工程项目的不同特点，区别对待，组建不同类型的项目法人。

按照建立项目法人制的要求和经营性与公益性水利工程的不同特点，组建项目法人的基本框架：经营性水利工程项目可参照国企改革，进行转制或按公司法组建项目法人；公益性水利工程项目可根据管辖职责范围，按区域建立公益性水利工程项目法人，负责对区域内所属的公益性水利工程项目实施监督管理。

由于水利工程大多数具有公益性，若每个项目均成立一个项目法人，在实际操作中有很大的难度，一方面众多的项目法人，势必造成人才、资源浪费，增加了财政和受益区群众的负担；另一方面由于单个项目规模小，不利于提高水利工程管理水平。而当今科学管理技术发展迅猛，网络技术、信息技术等现代管理技术使得水利工程按区域远程管理成为现实。因此，公益性水利工程项目法人可按区域成立，按照管理权限，可成立省、市、县、乡（镇）公益性水利工程管理站（所），作为项目法人，对区域内所属的公益性水利工程项目进行项目管理。

2．改组现有的水管单位，培育一批专业化的水利工程物业管理队伍走向市场

大力培育水利工程管理市场，在建立水利工程项目法人制的同时，要培育一批专业化的水利工程管理队伍（物业管理公司）进入市场，并对水利工程物业管理公司要实行资质管理。首先要改组改造现有的水管单位，对大中型水利工程管理单位可按企业化直接改组成物业管理公司，并根据其目前规模、技术管理力量等核定资质等级，允许其在资质范围内对外承揽水利工程维护运行管理业务。对改组后的富裕人员要进行妥善安置，可以采取分流，一是达到一定年龄的职工实行内部退休；二是分流到经营实体；三是停薪留职；四是内部待岗，以后可再参加竞争上岗，同时若干时间内发给生活费；五是自谋职业；六是参照国企改革的办法，对职工身份进行置换。还可以因地制宜，充分发挥水利资源优势，创办高效农业示范园区，安置水管单位富裕人员。其次，允许有条件的单位如设计单位、施工单位、监理单位等成立水利工程物业管理公司或兼承水利工程维护运行管理业务。同时，要大力开展水利工程管理培训工作，提高水利工程管理人员的素质，对关键岗位实行持证上岗，造就一批专业化的高素质的水利工程物业管理队伍。

3．建立公益性水利工程管理专项基金

经营性水利工程由经营单位负责管理，其维护运行管理经费由企业营业收入负担，经费来源比较明确；而公益性水利工程维护运行管理经费若全部由财政预算来安排，显然比较困难，因此，公益性水利工程管理模式改革要重点解决好公益性水利工程运行维护管理经费问题，这是建立公益性水利工程物业管理模式的基础。从目前来看，公益性水利工程维护运行管理经费不可能全部由财政来承担，但可以通过多渠道、多元化筹集，建立公益性水利工程维护运行管理专项基金，专项资金主要来源：一是每年财政预算安排一部分；二是有关规费收入；三是经营性水利工程项目的转制收益；四是无偿划拨受益区内一定的土地等资源，通过资源的出租、出让、承包、股份合作开发等形式取得的收益；五是按国家有关规定在受益区征收；六是有关单位、人士捐赠。专项基金存入财政专户，实行收支两条线，专款专用。

篇3

摘要：海外工程项目财务集中管理,概括起来就是“一个创新、三个集中”,即:创新财务管理体制、会计集中核算、资金集中管理和财会人员集中管理。本文从上述四个方面对企业海外工程项目财务集中管理进行简单论述,提供一些参考性建议。关键词： 财务管理体制;会计集中核算;资金集中管理;财会人员集中管理

Abstract: the overseas engineering project finance centralized management, wraparound rising is" an innovative, three focus", namely: the innovation of financial management system, centralized accounting, centralized management of funds and the accountant centralized management. This paper from the four aspects of the business of overseas engineering project this paper discusses the centralized financial management, provide some reference suggestions.

Key words: financial management; centralized accounting; accounting personnel capital centralized management; centralized management

国内公路交通等建筑市场竞争日趋激烈，开拓国外市场是企业寻求新的利润增长点的契机。要做大做强海外工程市场,就必须充分发挥以“财务管理”为“中心”的作用,克服财务管理中的弊端。一、创新财务管理体制根据海外工程业务跨区域的特点,可以采用集中财务管理体制:由海外工程管理机构对个工程单位控制、进行绩效评价。即,海外工程管理部自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。

为充分发挥境外财务组的整体优势,切实履行集中管理境外财务工作的职能,结合境外业务实际情况,可以对财务组进行相应岗位设置,并且对每个岗位的职责进行明确的界定。

篇4

关键词：加强；控制；措施

中图分类号：F407文献标识码： A

随着社会经济的快速发展，电力企业面临的问题，在中国现阶段是：在短暂的经济机会和连续的豪华改革企业如何进一步加强电力企业财务管理存在的工程，以及如何建立相应的内部控制。在本文中，电力企业项目财务管理的功能和存在的问题以及定义和加强三个方面的问题的措施使用在。根据预先设定的某个时期的投资目标是企业财务管理的内部控制，使错误和舞弊的预防问题可以在一定程度上修正，项目资金的安全性和完整性可以得到保证，并能对工程造价的影响因素的调节，这种管理行为施工成本控制，可以有效地提高投资效率。其中电力企业中的新建、迁建、扩建和技术改造类的财务管理都被包含在了其中。企业管理中的比较重要组成部分也包含了工程财务管理内部的控制，企业的生存发展也与之息息相关。电力企业工程财务管理内部控制的制度是企业必须要建立的，它能够对贯彻执行国家相关法规和企业单位内部的规章制度有一个保障作用；建设过程中也能够降低风险；使得能够协调、有序地管理建设单位所建设的工程项目，也使得项目经济的效益能够有效提高。

内部控制在现阶段的问题

因为在加强管理，问题管理控制的概念：管理思想的比较内部管理人员相对缺乏，没有一个明确的认识，建筑内部会计控制，对缺乏应有的关注，建立和实施内部控制制度。许多企业为了使日常的活动和业务的控制程序、控制与既定方案按照政策执行。公司现有内部控制方案难以适应特殊的突发流量。内部会计控制系统的自我评价是缺乏进一步深化电力体制改革，也不是现代企业内部会计控制的要求不能适应完善，企业的生存和发展是在日益激烈的竞争中立足点困难。怎样将工程财务管理内部控制加强，再结合自身的本职工作，对电力企业工程财务管理内部控制提出了几点值得借鉴的措施：（1）内部控制管理要大力加强。内部会计控制作用能够进行良好发挥的关键就是要有领导与上级的支持。实施内部控制不仅能够规范经营、将企业的风险降低、将管理的效益提高而且也符合了管理部门对管理工作的要求，能够对顺利实现管理目标有莫大的帮助，单位内部控制会计的建设要积极组织。将领导责任制建立在内部会计控制组织中，将主要领导的业绩考核和政绩考核结合起来分析企业内控控制管理工作的开展效果，层层都要起到负责作用，才能将企业的内部管理工作落实到行动中。（2）工程项目中内部控制的核心是控制点，需要牢牢抓住，同时岗位责任制也要迅速的建立起来。投资相对较大、单位、部门、经手人太多都是工程项目建设的特点。建设项目要找准内部控制的关键点首先需要掌握建设项目的具体特点，再围绕着工程项目内部控制中的关键环节将关键控制点确定出来，按照业务的流程再向周围扩展。要设置好关键控制点，要注意可行性和方便性，主要看是否具有切实的效果。而要是内部的会计控制出现缺乏活力的现象必然是因为控制点设置的过多，还会对业务员的积极性造成挫伤；会计控制目标不能或者很难实现则是因为控制点过少。工程项目在企业中进行建设和实施的过程中，相应的措施必然是要采取的，①要明确工程项目相关的责任和制度，同时决策和审批也应该明确；②工程的设计变更程序和合同签订程序应该明确，同时还包括招标和投标制度的明确；③程序的审批和编制预算的标准、依据和内容也是必须要明确的；④应当明确资金款项的支付方式和金额以及审批程序；⑤要使用科学严格的控制流程来控制竣工结算阶段，应当明确竣工需要清理的范围、决算的依据、审计要求和移交资产的手续等；⑥应当使用公司的会计准则来进行会计报告和核算。（3）将严密的工程财务管理内部控制体系建立好。项目中的项目决策控制、预算控制、招标投标、竣工验收和决算五个环节就是工程项目内部控制所包含的重点。整个工程中的前期工作便是投资决策，决定着项目建设成功与否。项目中的各种管理要求和可行性决策，建设单位也要严格执行，并将项目中的预算及时进行分类和修订，要集中招标和投标建设项目中的主要材料以及各种设备与物质，还包括工程项目的具体施工过程，要将低建设总工程造价的成果，使用招标和投标切实体现出来。对于工程资金的管理也要进行监督，管理方式要采用财务控制和业务控制两种方式，从而将建设项目中的成本管理更加深化，项目经费置换和费用混淆的现象严禁出现。各项清理工作在工程完工之后也要及时开展，盘点财产物资、会计资料的整理等便是清理的主要内容。

如何加强企业财务管理工程部门的权力必须有一个明确的分工，使各种权力的劳动部门分工明确，发挥信息沟通机制的作用仍有待加强，确保财务管理在项目管理中起着重要的作用。建立良好的信息渠道的功率效率讲企业运行速度或从金融部门的监管能力，可以为企业发挥了积极的作用，同时，一个更广泛的利益。在电力企业的工程材料，工程设备和材料的控制管理没有改善，特别是合同单位负责提供的材料管理，材料管理的重要性也从承包劳动方式表露无遗，有效提高库存管理的方法，必须同时执行库存系统，在管理会计，薄和真正的货币基金能够确保一致的。管理制度的建设 电力企业中的项目的管理制度要迅速落实，工程管理也以此为保障。管理制度要尽量详细地在实际工作中制定出来，要强化工程在费用、质量和合同方面的工作，为了防止对出现问题的工程随意更改，就要注意工程签证是否合法、合理。严格执行好招标投标制度，严加杜绝招标程序中的规避问题的现象；尽快将完整的体系应用到工程合同的管理制度中去，基本规范应该参照归口管理协调行为和专业管理，严格落实合同在分部门的会签审查工作，相关控制的专业性和系统性是在工业风险中应当引起重点注意的，合同谈判到决策确定的工作在相关的环节中也要引起高度重视，后期对工程合同履行情况的掌握也包含其中，这些都是为了尽可能规避工程中出现的风险问题。加强对内部审计的监督 对竣工工程的相关验证通常都是由外部的审计机构来完成的，电力企业通常在这个过程中发挥了重要的作用，电力企业内部的审计员相对于外部而言，对实际能够更加清楚地了解，动态化操作也能够在工程建设阶段进行良好的实施，能确保有效、及时地将信息掌握。同时电力企业内部机构在外部审计机构检查的过程中也能够给出与内部资源相关的信息，而且审计的进展也得到有效地提高。

参考文献

[1]孙素苗.电网建设工程财务风险与内部控制研究[D].华北电力大学（北京），2010.

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关键词：电网企业 基建工程 全过程财务管理

电力行业是国民经济发展的重要组成部分，为更好地保障经济社会的快速发展和人民生活水平不断提升的电能需求，近年来，电网企业投入大量资金用于网架结构改善和基础设施建设，电网企业基建工程数量的骤然增多，而电网基建工程普遍存在建设投资大、工程周期长，施工环境复杂多变、管理环节多、涉及面广，需要调动多方面资源协调配合的特点。因此，实施工程全过程财务管理探索对工程全过程财务管理存在的问题进行分析，并且制定有效的措施强化提升管理水平已成为深化财务集约化管理，落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的客观要求。

一、电网企业基建工程全过程财务管理中存在的问题

基建工程管理是电网企业日常管理的重要内容，是电网企业资产的主要来源。电网企业基建工程全过程管理主要是指电网工程建设过程中一般需要经历的所有环节，是工程价值链、资金流转换为电网资产形态的全流程，大致可分为：规划可研及投资计划阶段、初步设计阶段、招投标阶段、工程实施阶段、竣工验收阶段、竣工结算阶段、竣工决算阶段以及工程后评价共8个环节。在传统的以核算型为主要模式的工程财务管理中，财务管理工作主要集中在工程实施阶段的成本核算和工程决算阶段的决算编制工作，履行成本登记核算职能，而工程管理主要集中在工程结算阶段之前的工程实施职能，工程财务与工程管理未能有效融合，工程建设过程的大部分环节财务管理处于缺位状态，未能充分发挥出财务管理辅助决策、监督管控、评估决策效果的作用。因此，工程财务管理过程中暴露出一系列问题。具体为：

（一）部分环节财务职能缺失或不到位，容易导致一系列财务风险

财务未参与投资能力测算，容易造成投资能力与电网规划不匹配的盲目投资现象；未参与项目立项前评价容易带来带来无效投资风险；未参与项目储备评审容易造成资本性、成本性支出混淆风险；概预算审查财务监督不到位，容易造成工程造价虚高，直接导致工程成本及资金成本增大等一系列风险；对投标方财务状况及资质评估缺失，在后续执行过程中容易带来无法履行合同造成工期延误等风险。

（二）缺乏全流程管理理念，流程衔接、职能分工到位等带来一系列工程财务管理问题

由于缺乏全流程管理理念，前后管理流程衔接不顺畅，部室间职能界面不清晰，数据管控口径不一致，过程管理要求前后不一致，造成信息系统中的大量工程数据无法实现部门间有效交互共享，财务部门无法及时掌握工程实施状态，工程成本归集及资金支付与工程实施进度不匹配，前段业务时点控制不严格，导致暂估增资、竣工结、决算工作严重滞后等一系列问题；概预算未能与核算控制有效结合，造成系统中其他费用数据统计有可能与概预算口径不一致，工程实施过程缺乏财务监管、工程其他费用管理不规范；工程核算细粒度不能满足自动转资的要求，造成暂估金额不准确，资产明细与现场设备不一致等问题；项目完工后财务未参与后评价无法准确衡量项目投资效益，无法对投资决策进行客观评价。上述情况直接引发了工程成本归集、工程资金清算、竣工暂估增资、竣工结、决算及时性等一系列工程财务管理问题。

二、电网企业基建工程全过程财务管理探索的目标

随着国网系统“三集五大”体系的建成，公司内部组织架构及部门间职能界面划分更加清晰。而随着财务节约化建设的实施，ERP信息环境下的工程财务管理已搭建起与国网公司典型设计相一致的WBS管理架构，为实现工程财务管理与工程专业管理的有机融合，实现同一口径成本归集，全面掌握工程整体实施进度、招投标及物资储备情况，增强分析能力，真正建立起以资产价值形成过程管控为抓手，财务与基建业务融合的工程全过程管理体系营造了良好的管理环境。

结合国网天津武清供电有限公司工程管理特点，在工程全过程财务管理探索中本着积极参与工程管理、准确把握职能定位、立足会计反映监督、加强过程价值管理、积极发挥财务作用的原则，紧紧围绕工程价值链、资金流，以财务业务紧密衔接，流程顺畅、协同协同，资金使用安全高效、成本归集及时准确，监督落实到位、风险有效防范为目标。按照“三集五大”建设及工程全过程管理的需要，全面提升工程管理水平，找出工程全过程管理各阶段财务的切入点及参与内容，通过增强数据收集查询功能，实现动态掌握、分析工程进展情况，提升数据分析和投资决策支撑能力，达到将工程财务管理由核算型向管理型转变的目的。

三、完善电网企业基建工程全过程财务管理的主要措施

（一）打通专业管理壁垒，树立工程全过程理念

结合“三集五大”体系建设，流程标准设计打破专业壁垒，建立协同协调工作机制，从工程全过程管理角度固化管理流程，明确专业间职能分工，制度标准保持全过程管理的一致性，流程顺畅，衔接紧密，并借助信息系统实现常态应用和过程管控，营造良好的工程全过程财务管理环境。

（二）梳理流程，明确职责，强化全过程财务管理力度

只有财务业务有机融合，财务管理活动贯穿于工程全过程管理工作始终，才能充分发挥财务管理工作在工程全过程管理中的职能和作用，有效防范工程财务风险。根据工程建设管理链条长的特点，系统梳理各阶段工作事项，明确各环节工作任务管控要求及专业分工，细化资料流转时点及交互要求，并结合不同阶段财务管理侧重点找准切入点，准确履行管理职能，确保全程参与，充分发挥财务分析评估、监督管控职能，强化全过程财务管理力度，实现以价值归集为主线，财务业务紧密衔接，流程顺畅、协同协调；资金使用安全高效，工程成本归集及时准确；过程监督落实到位，有力支持工程投资决策，关键风险防范控制有效的工程财务管理目标。

（三）以项目预算过程管控为抓手，强化价值链管理

实施项目预算全链条管控，以项目预算过程管控为抓手，按照不同阶段工程管理特点设定考核重点，定期预算执行情况，实现财务、业务数据双向沟通，使财务部门及时了解工程的实施过程数据，使各工程管理部室及时掌握工程成本归集进度，以价值链管理实现全过程管理的衔接和控制。

（四）规范业务操作标准，夯实过程管理基础，提升数据质量

会计核算是反映，业务处理是基础，要保证会计核算的真实、准确、完整，必须有业务前端的支撑。根据管理要求明确控制维度及细化操作要求，从报销业务等管理细节规范工程成本归集方式，明确成本核算细粒度、部门间职责及业务内容衔接方式，通过有效的数据支撑，提升预转资准确度及转资水平，加快工程竣工结决算编制及工程资金清算速度。同时加强培训指导，确保不因人员、机构变化影响业务规范性及制度执行刚性。坚持会计核算能够全过程反映业务工作总体要求，全部利用业务前端数据进行引导，通过加强财务业务融合，规范前端操作，有效提高工程财务信息质量和工作效率。

（五）利用信息化手段实现数据共享，提升工程过程管理效率效益

规范、细化各阶段数据维护标准，延伸数据统计、查询功能，增强全过程工程数据联动共享及对比分析能力，提升结决算自动化编制能力。并通过物资、设备、资产数据的关联匹配，确保增资数据的准确性，提升暂估增资及决算编制效率。

四、结束语

加强电网企业基建工程全过程财务管理是有效防范电网企业投资风险的要求，是强化部门间协同合作的必然，我们应牢固树立基建工程全过程财务管理意识，积极应对电网企业基建工程全过程财务管理面临的挑战，强化对电网企业基建工程全过程财务管理的控制，高效解决电网工程建设过程中存在的实际问题，持续提升电网企业经济效益和发展能力，更好地保障经济社会的发展需要。

参考文献：

[1]张连莲，宋涛，鞠洪良.浅议地市电网企业基建工程全过程财务管理[J].经营管理者，2014

[2]顾宁.浅谈电网企业基建全过程财务管理[J].安徽电力，2013

[3]肖斐.加强电网基建工程全过程财务管理[J].现代经济信息，2014