保险公司承保管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇保险公司承保管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

摘 要 在财产保险市场竞争激烈的情况下，各公司利润空间在逐渐缩小，强化企业成本管理成为企业生存和发展的必然选择。在财产保险公司的运营过程中，其成本管理作为其中较为关键的环节发挥着较为重要的作用，它是提高企业和社会效益的基础环节，也是实现国家经济建设的重要保证。基于此，本文就财产保险公司成本管理方法进行了探讨和分析。

关键词：财产保险公司；成本管理；方法

财产保险公司的正常运行需要做好各个方面的工作，其中成本控制工作的健康运作关系到整个保险公司各种成本的实施。它在整个公司的运行过程中起着基础的作用，所以做好该方面的工作刻不容缓，在此环境下，本文就财产保险公司成本管理的方法进行了一定的分析，以其为同行业提供一定的借鉴。

一、提高思想认识，统一形成成本意识

随着现代社会经济的不断发展，在保险行业中形成了一种对业务的重视和对管理的轻视现象。同时在现代保险市场的竞争日益激烈化的情况下，很多保险公司的单位领导形成了一种“只要市场，不管成本”的思想意识。在实践过程中，保险公司将主要的时间和精力投入到保险业务的拓展上，而对成本管理工作的进行则只是停留在形式阶段，不能够对公司各项成本形成统一的认识。

针对上述现象，作为财产保险公司的领导层和管理层必须对该问题进行认真的关注和足够的重视。一方面，不能忽视保险成本的存在和变化，另一方面不能忽视成本的管理和控制。此外，实行“全员成本管理”的方法，要对全体职工进行成本管理教育工作。在实际的运行过程中职工是进行成本管理的最重要的实施者，定期召开大会将成本管理思想进行宣传，请职工们就成本管理的方法进行讨论，明确成本管理与每个职工的意义，使职工切实的感受到成本管理与自己的密切联系，将职工心中“成本管理工作与方法是领导的事，与自己无关”消除于萌芽状态。

二、加强承保管理

1.强化核保措施，注重保单质量，预防骗保事故

在现代社会的发展过程中，保险行业的发展越来越迅速。从而使保险市场出现了较为激烈的竞争现象，从而导致了某些保险公司只注重对市场的占有份额而忽视了对承保质量的保证，这就需求保险公司在扩大公司规模的过程中，对其成本质量进行重视，在不能将质和量同时兼顾的情况下，必须将质量放在第一位。同时还存在公司人员将主要的时间和精力用于拉客户、签报单和收保费，对于在被保险前保险人所要投保的实物缺乏标准化的检查和验收工作，从而使得一些保险人员乘机进行骗保和骗赔，在一定程度上给企业带来了很大损失。在工作过程中还要求核保人员掌握技能，对公司的经营方针进行熟悉，同时对市场的变化进行观察，将灵活性和原则性结合在一起，能够预防骗保事故的发生。

2.调整业务结构以降低成本

一是解决保险业务结构失衡的问题，避免出现车险一险种独大的现象，以满足社会多层次对保险的需求，车险在保量的情况下注重保质，减少损失，实现盈利。二是做大做强非车险市场，提高非车险保费的充足性。三是要研究如何将潜在的保险需求转化为现实的保险产品供应，加大产品创新力度，开发竞争有优势、市场有需求的保险产品，不断培育新的业务增长点，开发出更多适销对路的区域性、季节性、个性化强的产品，做到有自身的特色。

3.重点建设新型的销售渠道，使中间成本投入减少化

首先，随着现代科学技术的不断发展，各种技术也不断的应用到保险公司的成本管理过程中，而采用现代的新型销售渠道能够在很大程度上改善未来的销售网络，这是未来主要的销售渠道。所以大力建设电销、网销及3G移动平台进行销售将能够最大限度的扩大网络覆盖面，实现网络销售的一体化，使中间成本大幅度下降。其次，必须制定较为科学化和标准化的发展规划和考核办法，在实施工作的过程中要坚持将算账放在前面，成本制作放在后面，对市场的承受力和公司的综合性能进行整体的考察，准确定位公司的发展方向，确保符合实际情况的成本增加，提高经济效益。再次，要做好成本的考核工作，切实的获取较低的市场成本，对外部环境进行综合的考虑，不将盈利的筹码仅仅依托在某些部门上。最后，要建立良好的市场秩序，避免出现恶性竞争。监管部门要采取严格的管理措施，对各种公司、理赔费用等进行规范化的监督。

三、加强理赔管控

1.强化防灾防损，预防事故的发生

财产保险公司在运营过程中，承保标的之后必须要对风险进行一定的调查和分析，实施科学的防灾防损措施，预防各种事故的发生。比如在参保过程中将保险的赔付率与从业人员的经济利益联结在一起，这样就能够最大程度的发挥出他们的积极性，能够有效的督促从业人员对所承保的标的进行及时的检查，同时需要被保险单位的积极配合做好各种灾害的预防工作，减少事故的发生频率，从而使赔款支出降低，使企业的经济效益增加。这是做好成本管理的有效方法之一。

2.严把理赔关，预防错赔、骗赔

在保险企业的运行过程中，最大的成本支出是保险赔款支出。保险企业的成本管理随着赔款的逐渐增高而呈上升趋势，并随着赔款的下降逐渐呈下降的趋势，从而在很大程度上对企业的经济效益产生了较为重要的影响。所以在公司成本管理的过程中，采用严把理赔关的方法能够有效的预防错赔、骗赔事故的发生。具体的操作方法是在企业的运行过程中要建立严格的理赔管理制度，作为理赔人员必须要进行现场的勘查，积极有效的做好案件的调查工作并要积极与相关部门进行配合，预防各种道德风险诈骗行为的出现，有效的制止理赔中各种骗赔、错赔的发生。除此之外，要建立严格的审批制度，在实际的工作过程中要根据具体案件的等级确定各种案件的审批级别，建立专人审批负责制，做到责任到人，严把理赔关。同时要建立严格的理赔监督机构，预防出现“以赔谋私”的情况。

四、加强综合费用管理

费用成本列支存在的问题：一是目前各财产主体成本费用管理较粗放，实行费用“大包干”或对经营费用“层层剥皮”，留足自己的，剩下的才是下面的，导致基层机构正常经营费用不足，增加了其违法违规经营的诱因。二是缺乏行业费用对标分析，对市场销售费用变化反映较迟钝。三是成本费用数据不真实仍然是行业发展中存在的一个突出问题，成本核算变形严重。

1.建立完善的财务管理制度，费用审批执行的标准化

首先，财产保险公司要建立完善的财务管理制度，在全行业范围内建立科学规范的财务管理制度，使每一个普通员工都能认真的学习财务管理制度的各种法规和政策，掌握有关财务管理的各项规章制度，使他们对各种费用的开支和标准做到烂熟于心，将各种工作落到实处，综合发挥公司成本的管理方法。其次，公司还需要在年初做出公司的费用成本预算额，对每一笔开支做出详细的规定，对不合理的预算或者超出标准的预算做出明确的规定。另外，还应对各项重点费用进行监控管理，尤其注重对专项费用的严格控制，如宣传费、防灾费及招待费等，权衡利弊、定期检查、实时跟踪，避免带来所得税纳税调整增加成本。最后，作为财务部门的相关主管领导以及管理人员在审批费用的过程中必须严把各种关口。

2.强化控制各种保险手续费的提取比例，支付的规范性

保险行业市场竞争的日益加剧使各项企业手续费的支付比例居高不下，并有逐年上升的趋势，使财产保险企业的各项管理成本与日俱增，企业的合理经济效益难于实现。因此只有强化控制手续费的计提比例，依据财产保险公司各险种特点、拓展领域及操作难易程度制定合理的手续费比例。严格执行行业自律规定的手续费比例。严格控制不合规手续费支出，如向无证营销员支付手续费；非转帐向中介机构支付手续费等。严禁通过贴费虚假列支或者变相违规支付高额手续费，如虚构人员、虚挂中介业务等。

3.规范市场秩序以降低成本

一是加强外部监管，防范化解风险。在保险主体不断增多，竞争日趋激烈的情况下，保监部门外部监管的作用越来越重要，对经营成本居高不下，长期处于亏损状态的公司，保监部门可以采用监管谈话，限制机构和高管审批，并派出检查组进行现场检查。二是充分发挥行业协会的作用，切实加强行业自律工作以及行业内部的沟通、交流，根据各财产保险主体签订的自律公约，严格执行，定期检查。

五、结语

总而言之，财产保险公司成本管理工作是否能够健康、高效的运行，需要正确的使用成本管理的各种方法，才能够使企业在激烈的竞争中立于不败之地。本文针对现在财产保险公司中存在的一些问题提出了具体的成本管理方法，以其为同类企业提供一定的帮助。

参考文献

[1]陶涛.当前经济形势下财产保险所面临的问题及对策.科技经济市场.2009（11）.

[2]王晓英.保单获取成本费用化对我国财产保险业的影响.上海保险.2011（10）.

[3]朱克桐.财产保险公司费用预算管理问题探析.甘肃金融.2011（12）.

篇2

关键词：财险公司；业务成本；管理措施

一、引言

近3年来，我国保险市场发展有目共睹，业务规模从全球第6位跃居第3位，对国际保险市场增长的贡献度达26%，居全球首位。从2012年到2016年，保费收入从1.6万亿增长到3.1万亿，2014年至2016年保费收入增速分别为17.5%、20%、27.5%。在中国经济面临下行压力的大背景下，保险业发展已成为国民经济各个行业中的一个亮点。但是，在保险业面临着较好发展环境与态势的同时，也必须清醒地看到，深藏于保险行业内部的历史因素和体制弊端等仍制约着发展。特别是财险公司管理模式粗放、成本意识薄弱、风险管理机制不健全等造成综合成本率居高不下。对于我国财险公司而言，积极主动、科学地适应市场发展，不断寻求有效的经营与管理模式，培育并维持自身的竞争优势，实现保险公司的持续发展已经成为重要课题，而成本管理则是重中之重。

二、财产保险公司业务成本结构及管控措施

财险公司原保险合同成本主要包括赔付支出、手续费及佣金支出、业务及管理费、税金及附加、各类规费以及按照保险精算方法确定提取的准备金等,赔付成本、销售费用管控是重中之重。（一）赔付成本。赔付成本是财险公司占比最大的一项成本，更直接影响公司经济效益。其影响因素一是危险的客观存在和危险发生随机现象。二是人为因素，即道德危险。车险作为财险的龙头险种，其“高赔付、低效益”的经营现状直接影响到公司持续发展。为此，应建立车险业务发展战略，加强车险经营管理，抓好承保入口、理赔出口关，降低赔付水平。1.提高风险选择和定价能力费率市场化以来，财险公司要根据不同的风险状况，进行差别化定价。对于车险要考虑从车因素（车辆理赔记录、车辆使用性质、厂牌型号、是否固定停放、事故记录等）、从人因素（年龄、性别、驾龄、职业、是否固定驾驶员、违章肇事记录等）以及环境和地域因素等，通过合理利用数据进行市场细分，区分出不同类型客户群，针对性地制定出不同价格与优惠策略，合理设计车险产品，确定责任范围。在核保环节切实以效益为先，严把核保关，将过去依靠经验核保的方式转变为根据大数据进行核保分析和风险管控。根据不同风险分类制定具有竞争力的费率和折扣率，以确保在入口关将高赔付业务拒之门外。2.提高理赔成本的控制能力近年来，财险行业较好地改变了“投保易理赔难”等现象，但理赔队伍专业能力不一、理赔管控链条长、管控节点分散、理赔定价不统一以及道德风险案件等问题，导致财险公司赔付率节节升高，制约公司持续发展。只有提高理赔成本控制能力，才能适应新形势的要求，确保理赔服务质量的同时支撑公司长足发展。（1）提高定损议价能力,扩大合作修理厂和4S店的覆盖面，达到车型全覆盖，完善合作修理网络，利用送修资源优势，开展整体谈判，争取更多的修理折扣率，降低单车损失金额。加大维修资源管理标准化、系统化和自动化建设，杜绝违规赔款支出。建立配件修复管控体系，降低配件费占比。完善系统规则，强化工时配件价格管控，降低工时配件指数。（2）全面梳理理赔流程，查找和堵塞漏洞，对重点风险点进行严格管控，加强对理赔系统的应用，利用理赔流程控制系统细化各岗位理赔质量的监督考核。建立统一人伤标准化系统作业流程，实现人伤案件过程管控和精细化管理。（3）针对车险理赔大案、要案，严格理赔程序，堵塞利益漏损，特别是虚假理赔、保险欺诈等问题要加大打击力度狠抓严管，加强与公安刑侦等部门的协调，营造打假高压态势；推进调查队伍建设，有效控制理赔渗漏，严厉打击内外勾结等损害公司利益行为。（4）强化理赔队伍建设，强化绩效考评。建立理赔职责集中管控，搭建分支机构理赔队伍招聘、培训和考核集中管控体系，强化分支机构理赔负责人管理职责，实行查勘定损人员定期轮换机制，确保管理动作细化和实施路径严格执行。强化绩效严格考评，将赔付过程指标与各层级理赔人员考核挂钩，加强数据监控分析与监控。（5）建立专门追偿机构和团队，在理赔过程中要提前介入，收集证据，加强与交警、法院等部门协调配合，争取主动依靠法律手段，提高追偿工作成功率。（二）销售成本。财险公司主要通过中介、销售人员进行销售，并支付经纪费或人员薪酬等。财险产品同质化严重，无法满足市场需求，更增加了市场竞争。财险公司通过提高销售费用甚至虚构中介、违规套取手续费等变相返佣，导致成本上升和监管风险。因此，开发差异化产品、创新营销模式、差异化销售投入，对财险长远发展具有重要意义。1.精细化产品开发：随着互联网金融推进，过去依赖销售体系、服务体系反馈信息流的方式逐步在瓦解。财险公司应通过低成本互联网搜集与客户的交互信息，在大数据中加以分析，指导给产品设计、运营维护、风险管理、销售等各部门，提供真正符合客户需求的产品，让产品体系从销售中心化逐步转移到客户中心化，改变保险强迫销售的陋习，降低销售成本。2.创新营销模式：从传统保险公司电商化到建设第三方平台，拓展互联网保险业务，到专业互联网保险公司成立，互联网保险政策掀起新的行业浪潮。借由成熟的保险线下经营模型，通过积极拓展互联网综合保险金融业务，革新过往的团队营销模式。如搭建线下、线上立体式沟通平台，通过对各类产品与服务整合评价，增加用户活跃度，进而前伸至前端客户体验等多方位增值服务；为客户提供人性化服务并接受大众点评，积累海量数据，增加客户粘性；收集、分析用户行为习惯和交易数据，建立大数据库平台，细分市场，锁定客户群；以客户为中心，实现个人营销模式与经营管理的新蜕变，实现在销售端帮助控制成本。3.差异化配置销售费用，严肃预算管控：按照险种、产品、渠道、地区等多维度对业务进行细化，按照“优质业务鼓励发展”原则，差异化分配费用资源，引导销售渠道、销售人员主动拓展优质业务，促使公司优化业务结构，提高盈利能力。结合发展及效益目标，确定整体销售费用预算并根据市场和业务发展情况等定期调整，加强销售成本预算执行和配置效果分析，建立预警机制，将相关信息及时传递到管理层、责任单位，通过精细化管理，引导业务健康发展和成本控制。（三）业务管理成本。随着业务快速发展，后端人工、办公、服务成本也随之攀升，财险公司应从成本、产出角度出发，优化承保、理赔、后援各项流程，减少不必要环节，整合相关职能部门，引进高素质人才，杜绝人浮于事的现象，从而节约后台运营成本。加强信息技术的应用，推行无纸化办公，节约办公费用和人力成本，提高工作效率。完善绩效考核机制，细化考核措施，制定科学合理的薪酬体系和激励政策，调动全员的工作热情和积极性，提高整体工作效率。合理规划服务项目，深入研究客户对各项服务的敏感度，开发成本低、客户需要的增值服务，精确测算服务效果与成本的关系，提高服务费用的运用效能。

总之，保险业作为我国经济发展中的重要组成部分，它对我国国民经济的稳定发展、国计民生的有力保障等方面做出了积极贡献。因此，财产保险公司应以成本管理为切入点，积极构建成本管理体系并不断完善，以实现财险公司生产经营高效益、高品质为目的，建立完善的成本管理制度，实现成本管理的规范化、系统化、体系化、科学化发展，为我国财产保险公司的发展奠定基础。

作者:杨清风 单位:太平财产保险有限公司安徽分公司

参考文献：

[1]马莉欣.浅谈财务预算管理在企业中的作用[J].现代经济信息，2009，（16）.

篇3

出现交通事故后首先要做的是及时报案。出了交通事故除了向交通管理部门报案外，还要及时向保险公司报案。一方面让保险公司知道投保人出了交通事故，另一方面也可以向保险公司咨询如何处理、保护现场，保险公司会教车友如何向对方索要事故证明等。（中国文秘站）车主在理赔时的基本流程：

(1)出示保险单证。

(2)出示行驶证。

(3)出示驾驶证。

(4)出示被保险人身份证。

(5)出示保险单。

(6)填写出险报案表。

(7)详细填写出险经过。

(8)详细填写报案人、驾驶员和联系电话。

(9)检查车辆外观，拍照定损。

(10)理赔员带领车主进行车辆外观检查。

(11)根据车主填写的报案内容拍照核损。

(12)理赔员提醒车主车辆上有无贵重物品。

(13)交付维修站修理。

(14)理赔员开具任务委托单确定维修项目及维修时间。

(15)车主签字认可。(16)车主将车辆交于维修站维修。

以上是车主和保险公司理赔员必须要做的。事实胜于雄辨，车主一定要注意做好前期工作，避免事后理赔时麻烦被动。

其次要及时与保险公司沟通。车主要积极协助保险公司完成对车辆查勘、照相以及定损等必要工作。结案前应向交管部门了解事故中自己应负多大的责任、损失多少和伤者的赔偿费用等情况，然后再向保险公司询问哪些情况能赔哪些情况不能赔，尽量减少损失。同时，车主在找救援公司拖车以及找修理厂修车时，关于价格问题要与保险公司及时沟通，避免救援公司或者修理厂的开价与保险公司的赔偿价格相差太大。对于定损时没有发现的车辆损失，应及时通知保险公司，由保险公司进行二次查勘定损，这笔额外的损失就不用车主自己掏钱了。因为保险事故受损或造成第三者财产损坏，应当尽量修复。修理前被保险人须会同保险公司检验，确定修理项目、修理方式及修理费用。若客户自行修理，保险公司会重新核定甚至拒绝赔偿。车辆修复以后，在支付修理费用和办理领车手续前务必对修理质量进行查验。

最后提醒车主在出现交通事故后不应该出现两个极端：(1)在发生交通事故后喜欢私了，也就是说怕麻烦，觉得去理赔就是浪费时间，宁愿把这些时间浪费在和对方车主争执上。结果是耽搁了理赔的时间，往往是两头得不到赔偿，苦水只能往肚子里咽了。所以当发生交通事故时，最好不要私了，更不能忍气吞声。(2)哪怕一丁点的小刮擦都要去保险公司理赔。这样做既浪费时间，又增加了自己的理赔率，因为保险公司每年根据车主的出险率有一定的折扣。我们拿太平洋保险公司举例，太平洋公司规定：被保险车辆出险3次后，保险公司将从第4次事故起，每增加一次保险事故，则在条款规定的免赔基础上增加5%免赔率，在一年内该项免赔最高增加15%。由此看来，那一小点损失去理赔就不值了。因此建议车主在有很小的损失时就没有必要东奔西跑地浪费精力了。

二、汽车保险理赔时的基本常识

(1)报案方式：电话报案、网上报案、到保险公司报案以及理赔员转达报案。

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关键词:财产险;成本管理

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)21-0218-01

1 提高认识,统一思想抓成本

当前,保险企业存在一种重业务轻管理的现象。在保险市场多家竞争的情况下,一些领导产生了“只要有市场,不怕无收人”、“只要上保费,不怕无效益”的模糊认识。他们的大部分时间和精力主要用在开展保险业务上,而对成本管理抓得不严,力度不够,对公司费用率、赔付率升高的情况不够重视。鉴于此种情况,企业领导层必须对保险成本管理引起充分注意和足够重视,做到一手抓业务发展,一手抓成本管理,两手都要抓,两手都要硬,同时要提高全体职工对成本管理的认识,做好全民进行成本预算和全民成本管理。职工是成本管理的具体实施者,所以应经常召开职工会议,宣传成本管理思想,进行成本管理的讨论,明确成本管理的意义,让职工感到成本管理与自己切身利益紧密相连,使职工从头脑中消除“成本管理是领导们的事,与己无关”的错误观念。

2 加强业务管理,把好承保、理赔关

赔付支出是财产险保险公司最大的成本项目,也是企业经济效益的重要影响因素,它的多少与保险业务的承保、防灾与理赔工作密切相关。

(1)注重承保质量,避免骗保损失。随着经济的发展,保险企业业务发展越来越迅猛。保险市场多家竞争局面日益突出,使得一些保险公司只顾抢占市场份额而忽略承保质量,业务员主要精力用于拉客户、签保单、收保费,很少在承保前对被保险人及保险标的进行必要的调查和验证,导致时常出现骗保骗赔的现象,给企业带来了不应有的经济损失。因此,抓好承保质量,减少骗保损失,是成本管理的一项重要工作。

(2)加强防灾防损,减少灾害事故。对财产保险企业来说,在承保之后应强化对保险风险的调查分析,采用必要的防灾防损措施。如把保险赔付率与业务人员的经济利益挂钩就能最大限度地调动他们的积极性,促使业务人员经常对其所承保标的进行检查,在被保险单位的配合下,做好防灾防损工作,减少灾害可能发生率,从而减少赔款支出,增加保险企业经济效益。

(3)把好理赔关,避免错赔、骗赔。保险赔款支出是保险企业最大的业务支出。保险企业业务成本随赔款的增高而增高,随赔款的降低而降低,从而对企业经济效益产生重要影响。因此,在理赔环节实行行之有效的管理是非常必要的。要严格理赔勘查的调查制度。理赔查勘员应按规定查勘现场,有效地组织对案件的调查,或与有关部门协同做好勘查工作,以避免出现道风险的欺骗行为,杜绝理赔中骗赔、错赔案件的发生。严格理赔案件的审批制度。通过制定赔款案件的等级确定各级审批权限,建立审批负责制,做到谁审批谁负责,把住理赔审批关。建立理赔监督机制,防止“以赔谋私”。

3 加强财务管理,把好费用开支关

保险企业手续费、营业费用是较大的业务支出。这些支出不象保险赔款会受到不可预料的灾害事故影响,在一定时期内波动较小,相对稳定。但不可忽视。

(1)严格遵守财经制度,执行费用计划。要组织职工学习财经法规、政策和制度,明确有关费用的开支范围和开支标准。同时依据年初制订的费用预算,严格控制运行中的发生额。对无预算、超标准的开支应予制止,对制度规定不完全符合实际情况的,应一方面按规定执行,一方面反映给有关领导部门研究修订,在没有修订前,不得擅自列支,使各项费用的发生合理合法,经济有效。

(2)实行“一支笔”审批制度,主管财务的领导应严把费用审批关。财会部门要经常主动地为主管领导提供有关费用支出情况,当好领导参谋,使领导对企业的费用开支情况做到心中有数,通过“一支笔审批”,对费用开支进行有效的控制。

(3)严格控制手续费的提取比例,不得随意提高。随着市场竞争的加剧,手续费的支付比例呈上升趋势,影响着保险成本水平和企业经济效益的实现。为此必须对手续费支出进行有效的控制,应根据业务险种、开展领域以及展业难易程度等多种因素,制订出相应的较为合理的手续费开支比例和开支标准,由业务部门与财会部门严格掌握,不得随意超出,如遇特殊情况应请示上级,待批准后再进行处理。

(4)对重点费用实行重点管理。在企业经营管理过程中发生的营业费用包括宣传费、防灾费、招待费、固定资产折旧费、印刷费等重点费用,在管理上应分清主次,衡量轻重,定期检查,对开支较大的费用,实行跟踪,进行重点管理

4 加强会计核算,把好会计监督关

财会部门是进行财产险业务成本核算的职能部门。应在日常核算中加强与业务部门、有关行政部门的密切配合。对发生的费用支出及时做好帐簿登记工作,如实向企业所有者、债权人以及经理部门提供有关保险成本的信息资料,以便做出正确的经营决策,为企业带来良好的经济效益。

5 做好全面预算工作,使企业各项支出控制在合理的预算范围内

费用预算是财险保险企业控制业务成本支出、保证企业创造最大利益的保证。因此,制订切实可行的全面预算尤为重要。

6 搞好考核评价,不断提高成本管理水平

保险企业要定期对成本管理工作进行考核和评价,以成本计划为标准,确定实际完成计划的程度,并据以衡量各责任部门和责任人的成本管理业绩,不断改进和提高成本管理水平。

参考文献

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流程管理当中凸显的问题

保险公司在流程管理中经常会遇到以下三类问题，能否解决好这些问题是保险公司能否提升流程管理水平的关键：

首先，保险公司，无论是寿险公司还是财险公司，都要面对大量分散的客户，提供丰富的保险产品和专项服务来争取更多的客户和保单，各个业务领域相互交叉又各自独立。流程梳理本身就是一项非常繁重的工作，而与流程配套的说明和流程图，以及流程内部的业务规则，都是流程的一部分，如何通过结构化方式清晰地表述这些内容，是最基本的，而且会影响后续工作的工作。

其次，有些流程可能并不归属于某一个组织或部门，而是贯穿多个组织或部门。例如在梳理采购流程时，我们发现采购计划需要和生产部门进行沟通以配合生产计划的执行，采购费用需要和财务部门进行沟通以满足预算要求，采购中的技术细节还要和具体使用部门进行确认，采购完成之后还需要与法律部门进行合同内容的沟通。这些组织和部门都会在采购流程环节中出现，每个组织和部门对于不同的流程的处理方式也不尽相同，这就导致尽管都是法律审核，针对采购的合同和人力资源合同也是不同的，这加大了流程体系复杂性。

最后，要对流程体系进行监控，并对流程进行持续改进。流程是随着业务不断变化的，新业务的加入和新监管制度的，都会导致流程的变化，必须对流程进行持续更新才能保证整个流程体系是有效的。

如果依赖传统的管理手段和技术，很难有效解决以上问题。不过，现在我们可以充分利用信息化手段，特别是云计算技术，以及采用互联网思维，很好地解决这些问题。

通过统一平台

对流程进行全生命周期管理

建立统一的流程管理平台，采用一套统一的流程描述语言和规范，为流程梳理及显性化、流程设计优化和流程文档管理提供标准工具和统一管理平台，实现企业流程资产的标准化与规范化管理。通过这样的统一的平台实现流程的设计、执行、监控和优化再造的统一管理。流程管理中心提供统一的流程建模标准，各个业务部门通过统一的平台制定统一的流程描述，业务系统通过调用流程中心的流程或是将现有流程引擎中的流程与流程中心的流程关联，实现管理中心的流程与执行中心的流程统一管理，通过流程中心执行的监控和实时分析发现流程中的问题，对流程进行优化再造。

三步完成流程管理中心的建设

第一步，流程建模。这一步的关键是建模工具的选取，以及选择分散还是集中建模。

市面上亦有不少流程建模工具，有单机版的也有网络版的，使用起来功能差异并不是特别大，但是实际的应用效果差别却很大。例如，Visio就是非常专业的流程建模工具，但是它对流程的描述需要配套的文档支持，流程之间的联系也只能靠文字描述，没有办法进行实际的关联。这就导致了Visio在使用上的不便；如果要查看关联流程，只能再次翻阅文档查看；更新的时候也很难实现关联更新。

在流程建模阶段，需要在统一的流程管理中心建立流程模型，这个模型包含流程的全部信息，包括流程图、流程节点信息、流程说明、关联流程信息、业务规则说明、相关岗位职能说明、关联信息系统和输入输出说明等。在流程管理中心，这些信息都是相互关联的，能够通过流程图展现出来；点击流程节点就能看到与节点相关联的信息和业务规则等。在整个流程中心，所有的流程均按照流程体系的架构进行分层管理，相互关联，可以通过组织的形式进行分类，也可以通过价值链的方式进行分类，便于查看和使用。

云端的流程中心可以支持多人同时在线进行流程编辑和共享，使得共享流程的各个组成部分都可以被相应的所有者编辑，便于流程的维护和更新。信息系统建立起来的流程之间的联系，能够被管理者有效利用，可以查看流程之间的关联关系和被应用的情况，从而分析出关键流程的位置，以及关键节点的数量和分布状况。

第二步，流程管理。这一步的关键在于实现与流程引擎的对接，解决管理、执行“两张皮”的问题。

在流程管理阶段，要实现业务流程和实际流程相关联。在建模阶段实现了对业务流程的梳理和显性化，在这个阶段我们只是将企业的业务流程进行了呈现，但是在企业中实际执行这些流程的是大量的信息系统，说得更明确一些，是这些信息系统的流程引擎。流程管理就是要处理好如何将抽象的业务流程与这些实际执行的流程引擎进行关联，达到流程的管理和实际执行流程的统一。

流程管理中心可以对接各个流程引擎执行中心，如OA、BPM、核心业务系统的流程中心，提取各流程中心的流程数据和流程执行信息，再将这些数据与流程管理中心的流程进行映射关联，就可以形成一个完整的视图，使得从公司的战略规划，到执行目标，各条业务条线的业务，再细化到流程，哪些阶段是在系统上实现的，哪些是跨系统实现的，一目了然。

在这样一个统一的视图下，就可以看到具体的流程信息，例如某一个采购流程的流程图是什么样子的，有多少环节，涉及哪些部门，关系到哪些信息系统。在看到这些具体系统中的流程是如何执行的后，我们就能得到一些分析数据，例如流程的忙碌程度，哪些流程与其他流程关联最多。举例来说，预算管理系统要对所有需要支出事项进行审核，预算审核的流程使用频度就非常高。那么，为了提高流程的整体效率，就需要想办法优化并提高预算审核流程的效率。具体的做法是，制定对一般性审核进行响应的业务规则――与年度预算进行比对，对未超预算的支出进行自动审核。再比如说，一些退回率很高的流程，可能是因为流程设计不合理或者相关的业务人员培训不到位，可以进行有针对性的处理。

这样，企业就可以在流程视图全景的环境下进行管理，通过数据分析发现问题，解决问题，完全改变了过去被动管理的局面，而是主动进行管理优化。

第三步，流程再造。要基于数据分析解决重点问题。

企业流程再造是指重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。

流程再造的依据是对现状的了解和分析，这都依赖流程管理中心提供的数据。有了这样的管理平台，我们能够更快速地找到流程中存在的问题，分析流程的健康状况，发现不合理的处理规则，找到流程中的风险，设定流程的控制规则，不局限于单一的系统和流程的改进，而是站在整个流程体系的角度去发现解决问题。

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关键词：程序化管理；EPC总承包；工程项目

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2013）01-0077-01

EPC总承包模式是国际工程项目所采用的主要承包模式，这种承包模式将设计、采购、施工融为一体，能更好的对工程项目进行管理。近年来，随着全球经济一体化进程的加快，我国施工企业、设计单位、材料厂商等参与国际工程项目越来越多，但由于我国传统工程项目三方制管理模式的影响，习惯了建设单位、设计单位、施工单位三方协作管理的形式，再加上技术规范、法律法规、社会传统等方面的差异，很多企业对EPC总承包模式并不适应，在EPC总承包项目管理上还存在很多不足，项目管理质量与国外相差巨大，影响了国际竞争能力。下面，本文针对EPC总承包项目程序化管理进行简要的探讨。

一、工程项目EPC总承包模式下的项目组织结构

建立合适的项目组织结构，是实现EPC总承包程序化管理的重要途径。项目管理组织结构一般分为三类，分别为职能型、矩阵型和项目型，职能型组织结构适用于重复性工作较多或周期长的项目，项目型组织结构适用于工期紧张且项目成员较为固定的项目，矩阵型组织结构则适用于周期较短，成员沟通复杂的项目。EPC总承包模式将设计、采购、施工融为一体，多数公司在建立EPC总承包项目的组织结构时，都采用矩阵式组织结构，以更好的实现项目间的资源共享，提高资源利用率和利用能力，提升项目应变能力。在实际应用中，矩阵式组织结构又分为强矩阵结构和弱矩阵结构，不论是强矩阵结构还是弱矩阵结构，项目组成员都来自于公司各个部门之中，在项目成立的时候组建，在项目完成或中止时解散回到公司各部门，但强矩阵结构的项目经理属于专门的项目经理部，而弱矩阵结构的项目经理可以来自于同项目相关的其它部门。一般来说，规模较大，项目较多的公司通常采用强矩阵组织结构，规模较小、项目较少的公司则多采用弱矩阵组织结构。

二、 EPC总承包模式下的人力资源管理

人力资源管理是项目管理的重要内容之一，作为公司发展的战略资源和第一资本，人力资源可以说是一个项目的核心力量，对公司参与竞争和完成项目具有决定性意义。我国企业要参与国际竞争，在EPC总承包模式下，就必须深入研究和分析国际竞争机制，深入分析和研究国际客户的需求，去正确认识EPC总承包模式对我国工程项目管理所提出的挑战。因此，要实现工程项目EPC总承包程序化管理，就必须在人力资源管理上进行调整，建立起附合EPC总承包模式的人力资源管理策略，包括组织结构、人员组成等等，甚至需要细化到技术岗位、检测管理、经营管理、土建管理、施工管理、机电管理、质量管理、计划统计、安全管理等等具体的岗位，详细进行职责分析、岗位分析、人员素质分析等，明确把握整个项目人力资源情况。

三、构建一套附合EPC总承包模式需要的管理程序

EPC总承包模式不同于我国传统的三方制，这种承包模式下设计、采购、施工等均由一家公司负责，有着其独有的管理标准与制度，如果在EPC总承包管理中依然采用我国传统三方制的思想去进行，必然不能满足EPC总承包的需要，既便是EPC总承包工程项目中，不同的公司在管理标准与制度上均存在一定的差异，这些管理标准与制度涉及了社会责任、专利保护、法律法规、宣传推广等多个方面。我国企业在参与EPC总承包工程项目时，必须深入分析和学习不同公司的管理制度与标准，这样在参与竞争时才能避免落入合同陷阱，避免给企业带来不必要的经济损失。为此，EPC总承包企业应当建立一套附合国际惯例和相关法律法规的管理程序，以更好的满足实践操作的需要。通常情况下，企业需要为一些反复性的业务和国际性的惯例建立起一套标准化工作程序，在执行时工作人员即可以按照编制好的程序工作，以此规范工作人员的行为，提升工作人员工作的规范性和合理性，使企业在EPC总承包工程项目的管理上能更为有序规范，提升企业的管理水平。此外，规范化的岗位职能分解，也是程序化管理的重要依据，只有在规范、科学、合理的岗位分解下，不同层级的管理者才能在程序化模式下紧密协作、相互协调，更好的落实程序化管理标准。

四、建立程序化的采购管理模式

EPC总承包项目中，涉及众多材料、设备的采购调配，采购管理是EPC总承包项目管理的重要内容，直接影响着整个项目的管理水平与管理质量。企业应当建立起一个清晰的供应商数据库，通过数据库可以更方便的比较、寻找相应的材料供应商。通常情况下，同一规格的材料可能存在多家供应商，一家供应商也可能有多种材料，最终形成一个庞大而复杂的材料设备供应矩阵，如果没有清晰的材料设备供应商数据库，材料设备采购水平将会大打折扣。材料设备供应商还应当进行评级，企业首先建立起材料设备供应链内部标准，再对材料设备供应商进行认证，必要的情况下还需要聘请专业资源机构对供应商进行评审，只有通过认证的供应商才能进入企业供应链之中，并不断更新供应商的等级，如重要材料设备的供应商、可选择性材料设备供应商、临时性材料设备供应商、唯一性材料设备供应商等，企业应当与不同类型的供应商建立不同类型的合作关系。

五、结束语

实行EPC总承包管理模式能更好的实现工程全过程投资的管理，能更好的保证工程质量、工程进度、施工安全，相对于传统管理模式具有更多的优点，其优势较为明显。但由于受一些传统管理理念的影响，我国企业在EPC总承包管理中存在很多问题，当前EPC总承包企业应当深入分析国际情况，建立起一套标准化的EPC总承包管理程序，这样才能提升企业竞争能力。

参考文献：

[1]董双田，陈涛.长效机制电建工程EPC总承包项目管理策划[J].中国科技信息，2013，（01）.

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【关键词】财产保险；业务成本管理；优化策略

财务管理是公司运营的重要环节，是公司进行收支分析、长期规划的保障。若是一个企业缺乏行之有效的成本管理技术与对策，将不能够制定详细的企业运行计划，也无法建立完善的财务应急机制。因此，在新时期做好企业的业务成本管理迫在眉睫。

一、从思想上抓成本意识

在财产保险市场中，领导和职工都相应产生了“只要有市场，不怕没收入”“做好广告宣传，就会提升市场占有率”的懈怠思想。此外，保险公司的主要实践都投放在了开展保险业务上，而造成管理不够严，力度不够大，对财产保险公司的成本费用率情况认识不够深刻。鉴于此种情况，财产保险公司领导，要加强对保险的成本管理，尤其是思想上的成本意识要加强。只有全面提高全体职工对成本管理的认识，才能做好保险的成本预算和全民成本。

某保险公司为了促进财产保险企业的全面发展，管理人员经常组织企业开展员工大会，对员工进行管理思想的宣传，让广大员工均能了解成本管理的定义与内容，并积极参与到成本管理工作中去，将成本管理与自身利益相结合，经过一段时间的宣传工作后，企业员工的成本管理意识普遍提高，并一定程度自觉投入到管理工作中去，有效提升企业的效益。

二、加强业务前的承保理赔工作

保险业务最主要的支出就是投保人的理赔工作。理赔的多少又跟承保有关，因此，要加强这两方面的工作，在理赔支付上严格把关，明细理赔条款，尽量减少这方面的支出。公司应注重提升承保人员综合能力素质，不断提高他们的风险管控能力，使公司承保人员在机械繁琐的工作中，始终保持良好的心态和积极的精神面貌，坚守自己的岗位，以积极的心态去面对工作，严谨认真地完成各项任务。

（一）承保方面要严谨

随着市场经济的不断发展，公司承担的保险业务范围也在逐步扩大。为了大量地占领市场份额，保障企业在竞争中不被淘汰，许多企业过分重视保单的数量，而不去重视保单的质量。一些保单在签订时应事先进行签保对象的调查，在承包方面也应做出相应调整，否则在保险期内一旦要求要理赔，保险公司将重要责任。

现在一些保险公司在发展同时，一味注重开拓市场，对承保业务的质量并不重视，一些业务员也将主要的精力放在开拓客户市场、收集保费、提高签单率，从而忽视了对客户和被保人的验证，没有对签保对象进行相关调查，从而出现了骗保、骗赔等现象。因此，在日常的运行管理中，管理人员必须要注重对保险质量进行控制，降低骗保、骗赔的几率，从而提高保险企业的综合竞争能力。

（二）要摒弃纯粹的价格竞争

保险行业必须要充分利用本土资源进行经营，并扩充竞争优势，根据以往的调查发现，一些保险公司的竞争观念不正确，一味地追求价格竞争，从而导致保险公司的价格不断上涨，这样的竞争属于保险行业内部的“鹬蚌相争”，并不利于保险公司的发展。因此，保险公司必须要避免纯粹进行价格竞争。在2001年，曾出现因价格竞争导致保险市场秩序换乱的局面。当年的广州车险费率出现恶性竞争，最终导致保险市场的秩序混乱，从而不利于保险业的发展。从该事件当中可以看出，纯粹的价格竞争对保险业的发展有害无益。保险行业要加强对成本的控制管理，提高企业的收益，就必须要充分利用本土资源，进行本土化经营，发挥优势，并有针对性的开展市场营销，从而开拓市场、增加客户。

三、业务进行中的财务管理

（一）遵守财经制度，规范费用支出

加强职工在费用支出上的认识，明晰相关费用的开支范围和相关标准。对职工加强财经制度的学习，提高职工的费用支出规范意识。对于年初的费用预算严格执行，资金支出作严格审核，对无预算和超标准的支出预案予以制止。针对制度规定中不完全的部分，进行修正。在修正之前，按规定执行，及时向上级主管部门反映，并进行研究修订，在修正财经制度时间内，保障各项支出有理有据有节，使得各项费用发生合理合法，经济有效。

（二）完善审批制度

在财务支出中，要对支出项目和支出费用严格把关，坚持审慎原则。“领导要捂好钱袋子，当好家，做好主”，主管领导在相关费用支出中要做好参谋，使其对企业的费用开支了如指掌，做好财务审批控制，能有效控制费用开支，能有效减少不合理，不规范支出，为重大项目提供资金保障。

（三）制定合理手续费开支标准

伴随着市场竞争的加剧，在支出当中，手续费支出的比例逐步呈上升趋势，恶性的竞争，直接影响着保险承保水平以及企业市场经济中经济效益的实现。只有制定合理、控制手续费开支达标，才能对手续费支出进行合理有效的控制，在控制中，要针对不同业务险种以及不同领域开展难度，通过各种因素的权衡，制定出合理的手续费开支比例以及开支标准，在执行过程中，不随意变更标准，遇特殊情况，要与上级部门进行沟通，核准后进行。

四、业务结算的财务管理

财产保险公司不同于其他公司，由于保单上的有效期与年度会计审核的日期并不一致，因此在财务年度结算上应该将尚未到期保单上的责任归于“未到期责任”。在财产保险业务中，费用是在签订保单的时候收取的，按照财务中的权责发生时，应该将这部分不属于当年收益的入账归于财产储备金。

（1）企业的利润应该是用当年的收入减去当年的支出之后，再进行相应的年度调整来计算。另外，保险业的年度收益可比性不高，由于保险的支出大部分都是理赔方面，但是财产保险是按照计算年度的实际损失来支付的，受理赔金额影响，保险业的收支情况每年会有差距。因此前几年的财产收益并不能作为本年度的参考。

（2）年终结算方面，财产保险的重点是在估算负债上。保险业的资产并不像一般企业需要购买原材料等，其资产大多是以资金形式存在，不需要进行年末的核定；另外一部分资金的收益情况在年终的时候就已经能够基本确定，因此这部分的收益可以不必重点管理。

五、建立健全财务管理制度

建立健全财务管理制度，是明确各级财务报告编制机构的责任。利用现代化的财务信息管理方式，科学地对保险公司及其分支公司进行财务管理，是保证数据真实性和完整性以及规范性的重要手段。首先，明细各级财务机构职责，建立科学的报告编制和审核汇总的流程。其次，建立健全财务信息报告的预测制度，加强财务规范和财务监督，提高其规范性，准确性以及及时性。

某保险公司在制定财务保险制度内容时，对财务管理方面作出了相关规定，下文对其进行简要归纳：

第一，规范公司的财务行为，对会计信息进行真实、完整地进行记录并提供，要维护投资者的合法权益。

第二，明确财务管理的主要内容，以维护企业的稳定发展为原则，建立健全的内部控制制度；对公司的财务预算进行科学编制，并合理地对成本费用进行控制、节省开支，并利用公司资源，提高效益；定期对财务进行分析和考核工作，并对公司的财务工作进行及时反映。企业分公司或营业部在进行经营活动的过程中，必须要严格遵守企业总部的制度。

第三，公司的财务管理采用集中管理、分级授权等方式。统一领导是指企业的财经政策和规章制度、财务等方面进行统一安排。分级授权指的是公司对各级机构或部门进行授权，让其在允许范围内开展各项经营活动。

第四，企业实行财务总监制度，总监由董事长提名，对董事会负责。其职权包括：协助领导建立或健全企业财务管理制度，推动公司财务管理以及会计核算工作，公司要对分公司或机构部门进行核算，加强财务管理，从而提高工作质量和效率。

第五，公司设计独立的财务部门，并在管理人员的领导下，进行公司的财务管理工作，公司或分支机构的财务收支信息必须要统一上缴，纳入财务部门进行核算。

通过制定相关的财务制度，管理人员能够对财务的各项信息和明细进行有效管理；通过设定相关规章制度，能营造良好的企业环境。

六、结语

对于中国财产保险股份有限公司而言，业务成本的管理无疑是一种提高企业经济效益的有效手段。在市场竞争激烈的今天，企业一定要加强业务成本的管理工作，才能保证企业在竞争中独占鳌头。

参考文献：

[1]李春梅.浅析财产保险公司业务成本管理的有效措施[J].中国外资，2011（17）.

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关键词：财产保险公司成本管理对策建议

一、现阶段我国财产保险公司成本管理存在的问题

(一)成本管理意识薄弱

现阶段我国财产保险公司在发展自身规模过程中，大部分只注重保险业务的拓展，而忽略了内部成本的管理工作，成本管理意识薄弱导致了成本管理工作流于表面。公司内部的管理者和工作人员都没有对成本管理工作引起重视，将大量的精力放在了追求保费增长和经济效益增长方面，甚至部分企业内部没有对成本管理工作作出任何规定。除此之外，部分的财险分支机构只一昧的追求盈利结果和考核指标，不仅增加了成本费用，也为公司内部无形之中增添了负担。管理意识的落后间接导致公司内部缺乏长远的发展眼光，究其原因是公司领导层和管理层没有足够的观念意识起到良好的带头作用。

(二)成本核算方法存在漏洞

多数的财产保险公司在进行成本核算工作时，采取的成本核算方法存在一定的漏洞，甚至容易导致公司内部成本支出无法有效控制。成本核算方法的不足之处主要表现在对分险种的成本费用以及损益的核算方法两个方面。首先，财产保险公司进行成本核算工作时仅仅只针对直接变动费用核算，往往忽略了间接费用的核算和管控，最终导致核算结果缺乏真实性；其次，公司内部的营业费用的分类管理还不够健全，针对相关的账务处理规则还没有明确的实施方案。

(三)缺少相关的成本约束和考核激励机制

成本约束和考核激励机制的缺少，不仅导致财产保险公司的成本管理工作得不到有效的管控，也无法落实业务成本控制机制。科学合理的规章制度是成本管理工作有效实施的基础保障，财产保险公司的成本管理工作得不到有效的管控和监督，一旦在成本管理环节中出了差错，公司内部无法及时通过监控约束机制来进行反馈上报，无法及时做出补救改进方案，在一定程度上增加了公司的成本支出。而考核激励机制的缺乏，也导致工作人员忽略了成本控制，阻碍了公司的总体发展进程。

二、财产保险公司成本管理工作的优化对策

(一)树立科学的成本管控意识

与时俱进的管理意识是成本管理工作实施的有效保障。财产保险公司应当在内部树立起良好的成本管控意识，必须避免只侧重于开拓市场和增长保费而忽略了成本管理工作的现象，应当放眼未来，强化成本管控意识。从公司内部的领导层和管理层做起，领导层必须熟练掌握成本管控的相关知识理论，通过定期宣传思想教育来加强工作人员的意识，管理层应当着手制定合理的财产保险成本管理体系以及策略，保证成本管理工作的制度化和规范化。

(二)加强财务管理工作力度，明确收支费用

财产保险公司等各项费用开支中，营业费和手续费占据了较大的比例。由于理赔支出项目容易受到不可控因素的支配，公司应当更加明确费用支出项目。通过构建科学的财务管理体系，制定明确的费用支出计划，针对财务管理中的各项收支费用进行明确的规划和标准，进一步落实财务管理制度的实施。

(三)改进成本费用管理方法

公司应当明确业务成本管理的首要目标，制定科学有效的成本费用管理预算计划。通过使用成本费用考核办法，来对公司内部的。战略目标和考核范围进一步明确规定，扩大考核指标的范围，并将业务成本费用纳入其中，提高成本管理的工作力度。除此之外，公司还可以通过推出财产保险新的险种、完善保险险种的结构，摒弃部分容易导致财产亏损的险种，不断拓展盈利性的险种业务范围。

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【关键词】：城镇居民；基本医疗保险；档案管理

我国城镇居民医疗保险制度的建立使更多的人从医疗保险制度中获利，我国主张在社会上推行城镇居民保险制度，因此对其进行了一些法律上的规定。同时，城镇居民可以在自愿投保的基础上，使自己得到安全保障。随着医疗保险制度的不断发展，城镇居民基本医疗保险的档案管理工作的任务量也越来越重，这就需要加强城镇居民基本医疗档案管理工作，使人们获得更多的安全保障。

一.基本医疗保险档案建立的重要性

（一）为社会医疗保险制度提供依据

随着我国城镇化建设的推进，医疗保险工作也不断开展，由此产生了针对不同群体的医疗保险类型，形成了较为完整的基本医疗保险体系制度。为了鼓励居民积极参与到医疗投保中，使他们能获得更好的安全保障和更多的福利，按照医疗保险的投保情况对待遇进行了划分。这有利于促进城镇居民尽早投保，为自己争取更好的医疗待遇，可以促进医疗保险中各项工作的有序运行，促进各个部门的共同发展，有利于完善医疗保险制度，推动医疗保险体系的健全。

（二）促进基本医疗保险档案资金的运转

城镇居民医疗保险的模式主要是以家庭为基本单位进行投保，政府针对每个家庭的具体情况对其进行一定的福利补贴，在投保成功后则可以获得不同级别的福利待遇，不过从整体上来看，城镇居民基本医疗保险水平的资金筹集水平远远低于城镇职工医疗保险的筹集资金的水平，这是因为城镇职工的基本医疗保险是以企业为单位投保，因此其更具有广泛性。但是城镇居民的基本医疗保险的规定标准较为灵活，而且没有时间的限制，只要进行缴费，就可以获得相应的福利待遇[1]。因此城镇居民基本医疗保险档案的建立可以促进医疗保险资金的灵活运转，为社会资金的运转提供便利。

（三）有利于完善医疗保险制度

目前，我国建立了多层次、多方面的医疗保险体系，有利于促进医疗体系的协调化、系统化发展，因此建立城镇居民医疗保险档案有利于完善医疗保险制度，还能促进城镇职业医疗保险、城镇居民基本医疗保险等制度的协调发展。

二.建立城镇居民基本医疗保险档案的思考

（一）档案标准化，双向管理

要采用统一的标准建立城镇居民医疗保险档案，规范档案建立的标准，以真实、明确反应城镇居民参与基本医疗保险的情况，将参保人员的各项基本信息如实登记，建立参保人员登记制度。而且社会医疗保险的各个部门要重点分析本地的实际情况，按照统一规定的档案内容建档，当居民享受到城镇居民医疗保险的福利时，医疗机构和相关的管理部门要对其进行双向管理[2]。

（二）强化档案管理的组织意识

城镇居民医疗保险档案管理的组织结构比较复杂，在管理中会遇到各种各样的难题，容易产生多头领导的现象，因此要建立专业的档案管理组织，保证档案管理组织的有序性和科学性。档案管理组织主要任务是对各个组织和人员的档案进行管理，实行人员负责制，将档案管理的责任落实到具体的档案管理负责人，促进档案保密制的建立。档案管理人员在整理档案时，要及时做好收编工作，避免遗漏资料。

（三）壮大档案管理人员队伍，提高素质

目前我国档案管理人员的数量欠缺，且素质普遍不高，他们可能是从别的部门抽调而来，没有经过专门的培训，缺乏基本的管理素质，因此在城镇居民档案管理工作中会遇到一些障碍，耗费档案整理的时间，甚至会遗漏一些重要的事项。因此要壮大城镇居民基本医疗保险档案管理的人员队伍，对他们进行技术和管理培训，促进他们综合素质的提高。力求建立一支专业素质强、综合水平高的城镇居民基本医疗保险档案管理的队伍。还要对他们进行相关领域的知识的培训，也可以让他们自主选择感兴趣的知识，拓展他们的知识面，开阔眼界，以使他们可以完善自身，促进全面发展，另外，还要根据档案管理人员的实际情况建立档案管理人员考核制度，对他们的管理水平进行考核，并进行评分。实行人员激励制度，对优秀的城镇居民基本医疗保险档案管理人员予以奖励，激励他们不断提高自己的水平，促进档案管理体系的完善。

（四）建立城镇居民基本医疗保险档案管理系统

1.实现城乡居民基本医疗保险档案管理的共同发展

城镇居民医疗保险档案管理系统的完善还离不开农村居民医疗保险档案管理的发。 随着农村人口大量涌入城市，城镇居民档案管理也要增添一些新的元素，因此要统筹城乡发展。目前随着信息化技术的发展，城乡居民基本医疗保险档案管理系统要采用现代化的技术，通过网络向人们展示档案管理的成果，促进档案管理向公开化、共享化的方向发展[3]。还要对档案管理的程序进行调整，减少复杂繁琐的程序，促进档案管理程序的简化。通过结合城镇和乡村居民基本医疗保险档案管理体系，促进共同发展。

2.深入基层，为人民服务

在建立城镇居民基本医疗保险档案时，档案管理人员要深入了解居民的需求，要深入基层，积极鼓励居民参保，将投保的不同种类和需求进行分类，建立档案数据资料库，促进城镇居民档案管理体系的不断完善。

结语：

目前我国城镇居民基本医疗保险档案的管理面临着很多问题，如档案管理人员素质不高。我国主张建立城镇居民医疗保险制度，这就要求在城镇居民基本医疗保险档案管理上也要采取相应的措施。完善城镇居民基本医疗保险档案可以做到以下几点：实现档案标准化，双向管理；强化档案管理的组织意识；壮大档案管理人员队伍，提高素质；建立城镇居民基本医疗保险档案管理体系等，促进医疗保险制度的完善。

参考文献

[1] 张素芹.城镇居民基本医疗保险档案管理工作思考[J].黑龙江史志，2014，09：108.

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关键词：财产保险；费用分摊；成本管理模式

成本始终是体现保险公司经营管理水平高低的一项综合性指标，尤其是在当前寿险利率市场化和车险费率市场化改革风雨欲来的大背景下，成本管理更是对保险公司产品定价、市场竞争等关键经营问题产生重大影响，关系公司经营成败大局。

近年来，渠道成本管理成为财产保险公司成本管理的主流，建立渠道成本中心，完善渠道成本归集分摊模式，正确核算渠道贡献，有效考核渠道业绩，差异化配置渠道资源成为财产保险公司成本管理的主要内容。

然而，由于信息技术投入不断加大，客户服务要求日益提高，管理职能逐步集中，保险公司不能直接归属到渠道的间接费用比例越来越高。如何确保这些间接费用在各渠道之间精确分摊，成为渠道成本管理必须面对的基础问题。

现行的保险公司费用分摊模式是依据《保险公司费用分摊指引》（保监发〔2006〕90号，以下简称《指引》）建立起来的，该项指引主要是从会计核算和财务报告角度出发，对各保险公司费用分摊方法进行统一规范，显然在此分摊结果基础上建立的渠道成本管理模式势必会存在诸多问题。

一、费用分摊模式及相关问题

《指引》中费用分摊模式主要包括专属费用认定、费用分摊层级、费用分摊指标体系等几个方面，现就相关内容和主要问题简要分析如下：

（一）专属费用认定及相关问题

《指引》要求：费用分摊前应根据分摊目的对费用进行专属认定。将专门为某一业务维度发生的，能够全部归属于该业务维度的费用认定为该维度的专属费用，在以该维度为分摊目的时，作为专属费用，直接归属而不参与分摊。但在以其他维度为分摊目的时，应作为这类维度的共同费用参与分摊。

财产保险公司业务维度主要有机构、渠道和险类三大维度。在实际工作中，只要公司组织架构清晰，机构维度层面的专属费用认定较为简便。而渠道和险类维度的专属费用认定则在很大程度上依赖于财产保险公司的管理和核算水平。

一般而言，基础管理越细化，费用记录的相关信息越充分，该费用越有可能直接认定为专属费用，因而越有可能减少共同费用项目，从而增加费用分摊的准确性。但是，如果在同一公司，不同渠道间管理水平不一致，渠道成本管理就不得不面对这样的难题：管理水平低，精细化程度差的渠道，专属费用认定率越低，在后期的分摊中，因更多的费用放在了共同费用项下，与其他渠道共同承担，反而成为了分摊结果的“受益者”，渠道专属费用认定工作则成了“奖懒罚勤”的逆向激励。

（二）费用分摊层级及相关问题

《指引》要求保险公司在进行共同费用分摊时，应当将公司部门分为直接业务部门和后援管理部门两类。后援管理部门费用应先分摊至直接业务部门，然后再分摊至险种或业务类别。并将直接业务部门定义为直接从事保单销售、核保核赔、理赔服务、再保业务操作和管理的部门，如：销售、承保、理赔、再保、客户服务等部门。

然而，从渠道成本管理角度来看，核保、再保、客服、理赔等运营部门同后援管理部门一样，均为渠道业务开展提供管理服务和技术支持工作。因此，简单的部门两分法显然不能适应当前保险公司渠道成本管理的要求，反而后勤、运营和渠道业务三分法较为符合管理要求。三类部门因职能不同，成本动因有较大差别，进行区分后，可以有针对性的选取各自的成本动因，进行成本分摊，后勤服务部门可以选取职能执行时间耗用为成本动因，业务运营部门选取作业量耗用为成本动因，渠道业务部门则选取业务量为成本动因。这样不仅有助于找准成本动因，更重要的是，可以根据成本动因，对各部门成本结构合理性进行分析，为优化业务流程提供基础信息。尤其是运营部门采取的作业管理，可以为作业成本法在保险公司的应用找到合适的切入点。

另外，多步骤的分摊方法更方便渠道业务部门进行成本追溯，便于对分摊至本渠道的费用进行复核，甚至可以提出异议，用以倒逼后勤及运营部门改变职能结构和作业流程，并对后勤及运营部门成本的不合理扩充进行有效的约束和监督。

（三）分摊指标体系及相关问题

《指引》主要采取了业务量分摊法，选取保费收入、保单件数、赔付金额、已决案件、未决案件等业务量建立分摊指标体系。按照业务分类，建立不同指标组合，计算复合指标后，使相关费用在各维度间分配。

业务量分摊法的优点是显而易见的，业务数据能够容易获得，在一定程度上能够解释费用发生动因。但这种法则，仍然是粗线条的，费用分摊并没有和业务量建立直接的因果关系，仅仅是主观、武断地进行比例计算。从而会使得业务量大的渠道承担较多的间接成本，而事实上，业务量大的渠道都是公司成熟的业务渠道，完全可以借助信息技术实现系统化、批量化、自动化处理，而新兴渠道因初期投入的原因，反而会占用更多的后援资源。

另外，公司实际运营中发生的资源耗费，并不是全部都应该直接归属于渠道成本的，尤其是在后援成本中，有的是公司层面活动所发生的成本，这些活动是必定会发生的，与渠道部门的业务数量或业务规模无关。

（四）其他问题

《指引》要求将需要分摊的共同费用分为人力成本、资产占用费和其他营业费用三类。

这种费用性质分类在后勤和运营部门层级的分摊工作中是合适的，可以为分析后援成本结构提供明细数据，也有助于渠道部门分类分析分摊至本渠道的成本情况。但是，对于渠道成本分析而言，上述的费用分类则过于简单，如果将费用分类为获取费用、维持费用和一般性管理费用更为直观，也有利于渠道业务部门将自身成本向下级维度分摊时，可以根据不同费用类型选取不同的成本动因，如，获取费用选取保费收入作为成本动因，维持费用选取保单件数作为成本动因，一般性管理费用选取职能时间耗用为成本动因，以进一步减小业务量分摊法中主观性因素的影响。

二、搭建渠道成本管理模式的建议

为有效解决渠道成本管理中存在的上述问题，本文建议从渠道成本管理的角度，建立后勤、运营、渠道三线层级的分摊模式，并在后勤层级中引入时间问卷调查法，在运营层级引入估时作业成本法，完善后勤向运营和渠道、运营向渠道的分摊方法，最终在渠道分摊层级建立获取费用、维持费用和一般性管理费用的费用三分式分摊模式。

（一）渠道成本管理模式结构

1.部门分类

首先对公司已有组织架构进行优化，将公司现有渠道以成本中心形式单独区分。再按照服务于渠道业务的职能情况和业务关联性将部门区分为后勤、运营和渠道三类：

一线为渠道类，如车商渠道、银保渠道、渠道等；

二线为运营类，为渠道业务提供直接支持服务的部门，其部门成本的发生与服务渠道的作业量直接相关，如核保、再保险、客服和理赔部门；

三线为后勤类，为公司运作提供支持服务的部门，其部门成本的发生与部门职能履行情况相关，很难通过业务量或作业量将费用分摊至渠道的部门，如总经理室、办公室、财务会计、人力资源、信息技术等部门。

2.费用分类

可以按照下表将费用进行三个层级的分类：

第一层级：将费用归属至成本中心，建立成功中心业务类型规则及辅助核算项目，细化成本中心的各项业务职能，按照职能性质将费用分类至获取、维持和一般管理三类；

第二层级：按照业务的经济实质，将费用进行专属认定，分为专属费用和共同费用；

第三层级：按照费用科目，将费用分类至人力成本、资产占用和其他费用。

（二）后勤部门成本分摊

1.主要内容

后勤部门成本分摊的主要思路是在细化部门职能的前提下，通过时间调查问卷，得出履行部门各项职能的时间耗用数据，以此为依据，计算各项职能耗时的占比，用来作为费用在渠道和运营部门间分摊的依据。具体分摊形式见下表：

2.时间调查问卷

在明晰部门各项职能的前提下，运用问卷调查手段，获取一定期间内后勤各部门完成各项职能的时间耗用情况。

实施步骤可以分为：信息沟通、问卷设计、问卷抽样、下发问卷、审核问卷、整理问卷等步骤。

其中，问卷设计是整个调查过程的关键，应至少符合以下要求：

①设计内容应在明确部门职能的基础上，尽可能覆盖各部门实际工作职能；

②问卷应内容清晰、结构简单、易于理解，便于参与调查的员工按自己实际工作情况填写；

③涉及各部门活动内容时，应考虑到各职能活动与费用类型和费用驱动因素的联系，以便于对不同职能活动发生费用进行相应的分析。

（三）运营部门成本分摊

二线运营部门的成本分摊可以参考三线后勤部门的职能耗时分摊法，运用问卷调查的方法，对各项职能进行耗时调查，以此为依据将成本向一线渠道部门进行分摊，相关分摊表格类同与三线后勤分摊表格，不再赘述。

如果，公司精细化管理水平较高，积累了一定的作业成本管理经验，可以适当引入估时作业成本法，对运营部门进行作业流程梳理，建立每个业务流程的时间方程，再根据一线渠道部门耗用业务流程的时间长短进行成本分摊。

估时作业成本法是在作业成本法的基础上，引入时间要素，用时间来度量资源耗费，在把资源分摊给各成本对象之前，并不需要询问和调查员工来区别确定作业项目，而是简单的确定产能成本率（总成本/职工实际工作时间）和作业耗用时间（作业时间方程）两项参数，用单位时间成本乘以作业效率计算每项业务单元中所耗用作业的各项成本。通过估计生产性工时比例和每项作业耗时情况，计算各项作业流程的成本。

与时间调查问卷相比，估时作业成本法更能深入部门业务作业内部，用时间方程的形式，将作业情况进行模型描述，有利于固化工作流程，减少每期的调查分析工作。并可以通过时间方程数据，制定提高作业流程效率，减少资源耗用的优化方案。

（四）渠道成本管理结果

按照上述步骤完成渠道费用分摊工作后，通过下表，可以清晰展现渠道成本结构。

如果渠道成本管理工作需要在渠道内部按照其他维度（险类、来源等）进一步进行成本分摊细化，可以将上表的汇总结果作为细化分摊的基础数据，针对不同项目选取不同的成本动因，进行细化分摊。获取费用选取保费占比，维持费用选取保单件数占比，一般性管理费用可以选用保费占比和保单件数占比各50%的复合占比。

其中，存在的问题是二线分摊结果中，因有客服和理赔部门的费用，选取保费和保单件数明显是不合适的。为了解决该问题，只有在细化分步骤中继续使用估时作业成本法，建立更细维度的时间方程予以解决。

三、关于搭建保险公司渠道成本管理模式的探讨

保险公司渠道成本管理模式至少应该包括基础管理和战略管理两个方面的内容。

（一）基础成本管理

渠道成本基础管理工作至少应该包括核算规则、报告分析、预算管控和绩效考核四个方面。

1.以渠道成本分摊结果为基础，建立健全分渠道成本核算体系；

2.在渠道成本管理基础上，出具渠道利润表，计算渠道边际贡献；

3.根据渠道成本管理基础数据，制定差异化的渠道资源分配政策，对渠道经营行为和结果进行预算管控；

4.以渠道预算指标为主体，建立健全渠道KPI绩效考核体系。

（二）战略成本管理

战略成本管理是将战略管理和成本管理相结合，改变传统的成本管理仅关注“降成本”的局限思维，从公司战略角度出发，在战略层面制定成本管控措施，通过自身、竞争对手、行业等纵、横、交叉的价值链分析和SWOT分析，制定成本领先或差异领先的竞争策略。

战略成本管理，在传统的“节流”基础上，更注重以成本管理促进业务发展的“开源”作用。比如，通过成本规划，设计渠道专属保险产品，在产品设计阶段，利用渠道成本管理数据，实施充分透彻的成本信息分析，确定产品竞争策略，并在产品销售中严格按照竞争策略进行成本管控。

另外，通过渠道成本管理实施，渠道管理水平和竞争能力提高后，可以将渠道成本中心变更为公司的利润中心进行管理，以事业部形式运营，对成本、收入、利润负责，为成立独立的销售公司积累经营管理经验。（作者单位：中国人寿财产保险股份有限公司福建省分公司）

参考文献：

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公司资料

长城人寿保险股份有限公司（以下简称长城保险）是经中国保险监督管理委员会批准成立的全国性保险公司，以打造服务最好的保险品牌为目标，致力于为客户提供适合的保险产品和便捷的服务，为员工提供良好的工作环境和成长空间。公司总部设在北京金融街，公司经营范围主要包括人寿保险、健康保险、意外伤害保险及上述保险业务的再保险业务。公司主要股东为北京华融综合投资公司、香港大新人寿保险有限公司、北京金融街建设集团和南昌市政公用投资控股有限责任公司。

挑战

中国现代保险业自1979年恢复经营以来，取得了迅猛发展，增长速度远远高于同期国内生产总值的增长。在加入世贸组织后，中国逐步对世界各国的保险企业开放保险市场。按照我国加入世贸组织时承诺的时间进度和开放范围，我国正在逐步取消外资保险公司经营地域限制，允许其向居民个人提供健康险、团体险和养老金（年金）服务，中国保险市场正在迎接新一轮扩充与竞争的浪潮。

长城保险作为中国保险行业的后起之秀，自成立之初起就处于激烈竞争的行业环境之中。面对巨大的压力和挑战，长城保险认识到，坚实可靠的信息化管理系统可以有效加强和改善公司在市场营销、人力资源经营、成本和费用控制等方面的管理水平，是增强企业核心竞争力、保证公司在日益激烈的市场竞争中立足的一大法宝，而在企业信息化管理系统中，一个能够体现集团财务管理和监控能力的财务管理系统无疑是整个系统的核心。长城保险作为一个全新管理体制的集团企业，正处在起步和发展的阶段，公司在产品、业务范围和地理范围等方面都将面临快速的发展与扩张，因此迫切需要建设可靠而且高效的财务管理系统，使公司实现在集团层面能够对资金进行统一调度和监控，实时掌握保险业务和财务状况的信息，并对不断扩张的业务给予理性的审视和提醒。

经过认真分析调研，长城保险为其财务管理系统提出了三项总体目标：一、通过财务系统和保险业务系统的整合实现业务流程信息的集成；二、统一整个公司（包括各分支机构）的财务系统，在保持灵活性的同时，保证财务制度在全公司的贯彻执行；三、强化公司在集团管控、财务核算、财务分析和决策支持方面的能力，为公司发展战略的实施提供支撑。

为了保证财务管理总体目标的实现，长城保险对财务管理系统的建设提出了以下要求：

• 支持多层次和多组织财务管理的信息系统架构

• 实现财务会计和管理会计一体化

• 多角度的盈利分析能力，灵活的查询、报告支持

• 支持公司财会政策的贯彻执行和成本控制

• 实现全面预算管理以及事前、事中、事后的执行监控

• 加强资金统一调拨的安全性和效益性

• 满足上市公司治理、监管报告和信息披露的需求

• 满足公司业务发展和组织结构变化的需求

解决方案

长城保险选择Oracle电子商务套件建设公司财务管理系统，并由Oracle重要的合作伙伴汉得信息技术有限公司负责实施。实施团队根据长城保险的企业背景和发展目标，提出了“总体规划、分步实施、重点突破和快速见效”的实施规划。在实施的第一期，首先进行了Oracle财务管理系统中的总账管理、应付管理、资产管理和现金管理模块的实施。

在长城保险财务管理系统的建设过程中，利用Oracle财务管理系统的多组织系统功能，如支持多会计核算主体并存，严格控制组织间不同用户只能访问与他们相关的信息系统、自动记录公司间应收账款和应付账款等功能，长城保险顺利搭建了整个公司（包括各分支机构）的财务管理系统体系架构，形成了长城保险总公司、分公司、中心支公司、营业部等多级财务核算及管理体系，各层次除了能够完成基础会计核算及完成包括财务分析、计划、监控、考核等内容的财务管理以外，还负责及时向上一层次汇总财务信息并接受反馈，最终形成全公司完整准确的财务信息体系。Oracle财务管理系统灵活的体系架构支持由以分公司为主的核算体系到以总公司为主的核算体系的无缝过渡，为长城保险未来财务大集中目标的实现奠定了基础

Oracle产品的技术平台和应用系统充分支持企业实行信息管理的逐级规范化及信息资源的全面共享，为长城保险以集约化投资的最佳方式来实现大集团公司的宏观管理系统建设提供了有力支撑。

通过实施Oracle财务管理系统，长城保险建立了灵活的会计科目弹性域和多组织架构，实现了长城保险总部对于明细核算单位的会计核算信息集中化管理。这些会计信息包括：凭证、会计科目余额和发生数、基本预算信息、集中维护和管理的会计报表等。由于Oracle财务系统采用了先进的技术架构，将财务会计与管理会计集成为一体，简单易用，特别是借助于Oracle总账系统灵活的凭证产生方式、统一集成的分类账、实时查询以及不需要任何程序的客户化报告等特性，长城保险实现了财务数据和业务数据的协调一致，形成了一套行之有效、快速准确的财务管理机制，大大加强了整个公司的财务控制、数据收集、信息集取和财务报告等工作，在满足了企业内部核算和管理需要的同时，也满足企业外部审计和报送统计报表的需要。

通过实施Oracle应付管理、资产管理和现金管理系统，长城保险实现了：一、细化员工借款、费用的管理，跟踪外部采购、按计划和预算进行资金支付；二、跟踪固定资产、办公家具、低值易耗品（金额大于500元，小于2000元）的实物信息和财务信息；三、核算管理内部的资金预测和计划，简化了外部银行对账，提高了全公司资金监控的时效性和准确性。

通过实施Oracle财务管理系统，长城保险获得了在强大的财务核算基础上进行的全面、深入和细化的财务分析能力，一方面可以帮助公司找出盈利或亏损的产品、险种、渠道，以便公司决策层有针对性地调整营销策略，扩大盈利品种的营销，减少甚至停止没有收益或者收益率很低的产品销售；另一方面可以帮助公司发现在赔款、费用控制、资金运用等方面的漏洞或薄弱环节，找出造成这些漏洞的原因，使公司决策者可以采取必要的措施，堵住漏洞，强化薄弱的环节，提高公司管理决策的效力和经营效率。

由于Oracle产品中的预算概念和预算管理贯穿于各个模块，同时Oracle财务分析工具和总账系统具备了可以根据企业的愿望建立尽可能多的不同预算，比较各种预算找到差别，可以在已有预算或以前实际数据的基础上快速建立新的预算和控制对预算的访问，可用常规的电子表做预算，支持财务界流行的弹性预算、滚动预算等，使系统具备了强有力的财务预算控制和预警功能。它结合公司的财务政策，通过科学、合理的方法对公司的收入、成本、费用等进行预测，并以预算的形式将这些指标下达有关分支机构和部门，进而严格地控制预算的执行情况，最后对预算执行结果进行考评，为财务分析和业绩考核提供依据，可以有效地控制成本、费用的生产过程和结果，为长城保险提供了一项行之有效的成本控制手段。

通过实施Oracle财务管理系统，长城保险可以监督分、支公司的资金余额，实现资金的统一自动上划，从而保证了资金的安全，提高了资金的使用效率。在财务控制上，长城保险借助先进的财务管理系统使公司管理由事后监督向事中、事前延伸；在财会政策的贯彻执行方面，利用财务管理系统来固化公司的财务政策，对公司的所有的财务活动实行集中化管理，保证了公司财务政策得到自上至下的贯彻执行，为长城保险的财务制度适应未来业务的发展和机构的扩张打下了良好的基础。

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法定代表人：程刚，主任。

委托人：时建中，北京市致诚律师事务所律师。

委托人：周凯北，内蒙古北琛律师事务所律师。

上诉人（原审被告）：内蒙古包头稀土高新技术产业开发区科技创业服务中心，住所地：包头市高新技术产业开发区综合服务楼。

法定代表人：杨泽繁，主任。

委托人：张凤鸣，内蒙古法园律师事务所律师。

被上诉人（原审原告〉：包头润华永庆建筑工程有限公司，住所地包头市青山区体育场圈楼。

法定代表人：何润槐，董事长。

委托人：赵连友，副经理。

委托人：顾先平，北京市尚公律师事务所律师。

被上诉人（原审第三人〉：包头市第二建筑工程公司，住所地包头市东河区环城西路路南。

法定代表人：马立厚，经理。

委托人：宋长进，公司职员。

委托人：王建华，内蒙古铭法律师事务所律师。

内蒙古包头稀土高新技术产业开发区管理委员会〈以下简称管委会〉、内蒙古包头稀土高新技术产业开发区科技创业服务中心（以下简称创业中心〉为与包头润华永庆建筑工程有限公司〈以下简称润华永庆公司〉、包头市第二建筑工程公司（以下简称包头二建）工程款结算纠纷一案，不服高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决，向本院提起上诉。本院依法组成合议庭开庭审理了本案，管委会委托人时建中、周凯北，创业中心法定代表人杨泽繁、委托人张凤鸣，润华永庆公司法定代表人何润槐、委托人赵连友、顾先平，包头二建法定代表人马立厚、委托人宋长进、王建华等，到庭参加诉讼，本案现已审理终结。

经本院审理查明：1993年10月25日，科学技术委员会批准成立创业中心。1995年5月16曰：编制委员会批准成立包头稀土高新技术产业开发区，创业中心为管委会下设三级单位。1992年底，包头二建综合队负责人何润槐利用其挂靠在该队的设备和人员，与包头市海外工程贸易发展公司〈以下简称海外公司〉一起申请将该公司所属的建筑工程公司变更登记为包头润华有限责任公司（以下简称润华公司〉。1993年1月20日，润华公司成立，资质等级为三级。1995年2月2S目，润华公司与新加坡永庆私人有限公司合资组成包头渭华永庆建筑工程有限公司〈以下简称合资润华永庆公司〉，并领取了企业法人营业执照，资质等级为二级。1996年9月16日，经包头市工商局审核，何润槐与何美丽等人以设立登记的形式将润华公司变更登记为包头市润华建筑有限责任公司（以下简称润华建筑公司〉，更换了部分股东，并领取了企业法人营业执照。包头市工商局在1999年10月6日出具证明，润华公才是润华建筑公司的前身，该公司是在《公司法》实施前设立的，《公司法》实施后，依照国务院《关于原有有限责任公司和股份有限公司依照〈中华人民共和国公司法〉进行规范的通知》和国家工商局《关于原有有限责任公司和股份有限公司重新登记实施意见》的规定对该公司名称及有关公司登记的其他文件按《公司法》的要求进行了规范，重新登记为包头市润华建筑有限责任公司。在1997年公司年检之前，润华公司的公章、财务专用章、合同专用章仍在使用，年检之后即开始启用润华建筑公司的公章、财务专用章、合同专用章，所以在1997年度的润华建筑公司的《公司年检报告书》印鉴式样一页上，同时出现了上述两种印鉴。1997年3月15日，包头市对外贸易经济合作局批准合资润华永庆公司终止合营，终止后不对外公告，所有债权债务由合营甲方（即中方）承担。4月25日，包头市工商局以包工商外企字（97）第001号外商投资企业注销通知书核准注销了合资润华永庆公司。同年3月19日，润华建筑公司及何润槐、何美丽等人向包头市工商局申请设立润华永庆公司，4月3日，包头市工商局核准了该申请，并颁发了企业法人营业执照，润华永庆公司的建筑企业资质等级仍沿用合资润华永庆公司的二级资质。对此，包头市建筑工程管理局于1998年11月25日证明，合资润华永庆公司注销后，自治区建设厅已将其资质证书副本作了变更，润华永庆公司继续沿用该资在证书。1999年元月6日，经包头市工商局批准，润华建筑公司与润华永庆公司合并，前者的权利义务均由后者承受，同时办理了润华建筑公司的注销手续。

1992年11月9日，管委会的前身包头稀土高新技术产业开发区办公室（以下简称开发区办公室〉与包头二建签订了创业中心一期工程的《建设工程施工合同》及《科技创业服务中心一期建设工程补充协议》，约定由包头二建承担创业中心一期工程的施工任务。包头二建将该工程中的中试楼和一号库的施工任务交给了其下属的三队。该公司又将该工程中的科贸主楼（即三区工程〉和二号库的施工任务，交给了其下属的综合队，工程于1992年12月28日正式开工，1993年后，由润华公司继续施工。1993年l月5日，开发区办公室向包头二建拨付磊程预付款171万元，其中含三区工程预付款111万元，由包头二建转给了何润槐负责的综合队，3月9日开发区办公室拨付第一次工程进度款390万元，含三区工程款380万元，由包头二建转给润华公司。以后，开发区办公室按月审核润华公司报送的工程进度表，核准每月应付的工程进度款，并将部分工程款分50笔直接付给润华公司。1993年4月2日，润华公司编制了创业中心《科技综合楼整体现浇平板、密肋板施工组织设计（方案〉》，开发区办公室加盖公章表示同意。在施工中，按管委会要求，润华公司将创业中心主楼由原定的六层增加至十层，管委会在上述工程的检查记录中予以签字认可。创业中心与润华公司、包头市建筑勘察设计研究院共同对科贸工程图纸进行会审，并签署了图纸会审会议纪要。开发区办公室驻现场的工程监理人员证明润华公司成立后，该工程由润华公司承建，有关手续由润华公司直接与开发区办公室办理，包头二建不再管理此部分工程。

1993年11月10日，创业中心与润华公司就创业中心二期工程（即四、五、六区工程〉签订《建设工程施工合同》，创业中心在1994年8月包头稀土节期间已将部分工程投入使用。从1994年8月25日起，为配合稀土节，润华公司暂停施工，施工现场部分机械设备及人员处于窝工状态，10月5日创业中心筹备处通知润华公司和包头二建，告之“工期暂告一段落”，要求在“10月15日前全部清理现场”。1995年9月20日创业中心与合资润华永庆公司就创业中心的水电控制中心部分签订建设工程施工合同，1996年9月14日，双方就创业中心院内外网工程签订建设工程施工合同，12月8日双方再次签订创业中心院外排水工程施工协议，上述合同已履行完毕。

创业中心在1994年4月20日的《用户意见》中承认润华公司从1992年底开始承建创业中心项目。1995年1月19日，开发区办公室给中国建设银行包头中心支行的《证明》中认可润华公司承包的创业中心科贸部分的土建工程，到1994年底已完成该工程75.2％的工作量。1995年4月13日，创业中心对润华公司已完成的稀土大厦展厅、国际会议厅进行验收，出具了验收证明书。另该中心还于1997年5月13日向润华公司发出验收2号库的通知。包头市建设工程质检站于1996年9月16日证明，润华公司承建的创业中心大楼，主体结构为优良。包头二建1997年4月12日证明，在润华公司成立后，原综合队承建的科贸主楼和二号库工程移交给了润华公司，由润华公司执行一期合同的有关条款，已口头通知了开发区办公室和创业中心负责人，工程施工中的经济往来、质量监督等有关业务均由润华公司对建设单位负责，该公司再未参加该项目的管理、监督、结算工作。1997年5月16日，原包头二建的法定代表人侯淮证实：原由综合队承担创业中心项目的科贸主楼和二号库施工任务，由于开工不久何润槐担任了海外公司组建的润华公司的法定代表人，考虑到何润槐在此工地投入了大量人力、物力、财力，作了大量准备工作，完成了部分基础工程，其他施工队无力承担该施工任务，公司决定由何润槐继续负责此项工程，向管委会负责人通报过，管委会表示认可，所以自山3年4、5月期间甲方拨付工程进度款即直接付给了润华公司，包头二建再未收此部分工程款，有关施工方面的问题，包头二建也不再过问，由管委会直接找何润槐。

1997年3月14日，开发区规土局通知包头二建和润华公司，要求终止合同，23日创业中心又通知润华公司终止合同，包头二建和润华公司明确表示不同意终止合同，要求管委会和创业中心继续履行义务。但管委会和创业中心未予理睬，24日，创业中心强行磋开润华公司在科贸主楼的库房，将存放于其中的工具和用于该工程的材料等堆放院中，造成部分工具和材料丢失或损坏。对此，润华永庆公司提供了1996年12月28日库存材料盘点明细表及1997年12月7日至10日双方共同派员对堆放于院中的物资进行清点的明细表。1994年10月5日创业中心发出“工程告一段落”通知前，润华公司为该工程定制但未安装的成品半成品价值28303元。1998年9月30目，建设工程造价管理总站受一审法院委托，对润华永庆公司已完成的工程造价进行鉴定，结论是已完工部分造价为19952371元。管委会先后以开发区办公室和稀土开发区名义共支付润华永庆公司工程款13952328元。根据创业中心1994年5月lo目与常州市腾腾装饰设计工程公司〈以下简称腾腾公司）的装修合同，管委会应付给腾腾公司装修款206.8万元，其中直接付给腾腾公司76.8万元时，另外130万元已包括在管委会付给润华公司的工程款中，由润华公司付给了腾腾公司，故应在欠款总数中扣除76.8万元，因此，管委会尚欠润华公司工程款5232043元。

1997年4月，润华永庆公司以管委会和创业中心拖欠工程款为由，诉至高级人民法院。请求管委会和创业中心支付拖欠的工程款6000043元；赔偿违约金及利息损失4757661.39元；赔偿该公司因停工、窝工、搬迁、材料丢失等经济损失1480965.85元；赔偿因单方终止合同造成的经济损失909006.64元；由于管委会和创业中心长期拖欠工程款，该公司已无法继续完成合同规定的剩余部分工程，要求解除合同；案件受理费、鉴定费由管委会和创业中心负担。

一审法院认为，润华永庆公司的名称变更与本案争议事实存在直接的利害关系，管委会虽与包头二建签订施工合同及补充协议，但履行义务的是包头二建和由包头二建依法分立的润华永庆公司，对合同主体的变更，双方虽未采取书面形式，但管委会在建设中直接与润华永庆公司发生合同约定的权利义务关系，依法应视为对合同主体变更的默认。创业中心作为其余三份建设工程施工合同的一方当事人，与润华永庆公司存在权利义务关系，该公司要求管委会和创业中心支付工程款、承担违约责任、赔偿损失的主张应予支持。管委会辩称施工合同与润华永庆公司无关不能成立，管委会和创业中心长期拖欠工程款致使润华永庆公司无力继续履行合同，该公司要求解除二期工程合同应予准许时，该公司为工程定制定购的材料构件，管委会和创业中心应予接收并支付价款正管委会和创业中心拖欠工程款应承担迟延付款的违约责任，并赔偿润华永庆公司的停窝工损失。管委会和创业中心擅自将润华永庆公司存放于工地库房的物品搬至院中，致使部分物品损坏，应予赔偿。管委会作为创业中心上级单位，以自己名义支付工程款，掌握全部工程款的结算与支付，应主要由其承担民事责任，创业中心承担连带责任。润华永庆公司其它诉讼请求缺乏事实和法律依据，不应支持。管委会在诉讼中经多次敦促拒不提供于其不利的证据，并放弃庭审质证机会，应视为其自动放弃诉讼权利。创业中心虽对鉴定报告提出质疑，但在举证期限内没有举证，鉴定报告应予采信。根据《中华人民共和国民法通则》第一百一十七条第一款、第一百三十条、最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见〈试行〉》第六十六条、《中华人民共和国经济合同法》第二十六条、第三十一条、第三十四条第二款、最高人民法院法复（1996〉7号《关于逾期付款违约金应当依据何种标准计算问题的批复》的规定，判决：一、解除润华永庆公司与创业中心所签的二期工程施工合同；二、管委会给付润华永庆公司工程款6000043元、逾期付款违约金4753662.58元；三、管委会给付润华永庆公司停窝工损失783497元；四、管委会赔偿因侵权所致润华永庆公司物资损失154936.06元；五、管委会接收润华永庆公司为工程定制定购但尚未安装的材料构件，并支付价款283303元；六、管委会给付润华永庆公司上述二、三、四、五项自判决生效之日起至给付之日止的利息（利率按银行同期贷款利率计算〉；七、创业中心对上述二、三、四、五、六项内容承担连带给付责任；八、驳回润华永庆公司其他诉讼请求。上述给付内容于判决生效后三个月内执行完毕。案件受理费75748.38元，由润华永庆公司负担以6817.35元，管委会负担6万元，创业中心负担8931.03元。鉴定费10万元，管委会负担6万元？创业中心负担2万元，润华永庆公司负担2万元。

管委会和创业中心均不服一审判决，向本院提起上诉。管委会称：润华永庆公司与上诉人无直接利害关系，不符合原告条件；上诉人未与包头二建解除合同，润华公司没有履行上诉人与包头二建约定的权利义务，上诉人不欠润华永庆公司工程款，只欠包头二建部分工程款，原审判决认定拖欠工程款数额有误；原审认定润华公司并入润华永庆公司与事实不符，实际并入润华永庆公司的是润华建筑公司；上诉人没有违约，不应承担违约责任，更不该赔偿窝工损失，也不应承担被上诉人成品、半成品费用，润华公司曾派人参与搬迁，因此不能认定上诉人侵权，不应由上诉人承担侵权责任。请求撤销原判，驳回润华永庆公司诉讼请求或发回重审。创业中心上诉称：该中心只与润华公司签订了创业中心二期施工合同，与润华永庆公司无任何利害关系，该公司没有承继润华公司的债权债务及合同关系，被上诉人不具备诉讼主体资格；原判创业中心承担连带责任错误，管委会发包、包头二建承包的是一期工程，创业中心发包、润华公司承包的是二期工程，主体不同，合同内容也不同，不能连带；原判适用法律不当。请求撤销原判，发回重审。润华永庆公司辨称：该公司已完成创业中心大楼和仓库的活工，管委会一直向其支付工程款，双方形成事实上的合同关系，包头二建始终未参与合同的履行，管委会应当支付所欠工程款，并对给被上诉人造成的损失承担赔偿责任。请求驳回上诉，维持原判。

包头二建辩称：整个创业中心一期合同均是由其履行的，要求管委会与其进行结算。

本院认为，润华公司是何润槐以其挂靠在包头二建综合队的人员、设备、资金，与海外公司将该公司建筑工程公司经变更登记成立的，原审判决认定润华公司从包头二建分立出来与事实不符。润华公司成立后，创业中心的科贸和二号库工程即由该公司组织施工，此后包头二建再未插手该工程，管委会实际上也将润华公司视为施工单位，双方之间的关系也是建设单位和施工单位的关系，润华公司直接向管委会报告工程进度，管委会直接向润华公司支付工程进度款，双方还对施工中的一些具体问题进行协商与核定，以上事实表明包头二建已明确此部分工程由润华公司承建，润华公司基本上是按照包头二建与开发区办公室的施工合同来施工的，也得到了管委会和创业中心的认可，尽管二审中包头二建又主张这部分工程是其履行并完成的飞，管委会和创业中心也否定润华公司作为施工单位的事实，但包头二建事实上并没有履行科贸楼和二号库的施工任务，润华公司和管委会形成了事实上的合同关系。

根据本案已查明的事实，润华公司于1996年9月变更登记为润华建筑公司，合资润华永庆公司注销后，其权利义务由中方润华建筑公司承受，润华建筑公司后又于1999年元月并入本案被上诉人润华永庆公司。因此，由润华公司完成的三区和二号库工程，润华公司与创业中心的二期合同，及合资润华永庆公司与创业中心订立并完成的水电控制中心工程、外网工程、给排水工程合同，其权利义务都应由本案被上诉人润华永庆公司承受，该公司具备原告的主体资格。二上诉人称其与润华永庆公司无关的理由不能成立。

由于管委会和创业中心在工程部分完工后即将润华永庆公司清理出建筑工地，双方未对工程款进行结算，双方对管委会和创业中心拖欠工程款的数额存在很大争议，本案计算欠款数额应以一审法院委托建筑工程定额总站对已完工程量作出的鉴定结论为基盐，扣除管委会已经支付的工程款。管委会提出另有76.万元装修款由其直接付给了腾腾公司，该款也包括在总造价中，应在欠款总数中扣除，润华永庆公司认为按合同约定，装修由该公司负责，管委会直接付装修款与其无关的主张不能成立，对管委会的该项上诉请求应予支持。因此，管委会实际拖欠润华永庆公司工程款为5232043元，原审判决第二项责令管委会给付拖欠润华永庆公司的工程款6000043元不当，应予变更。由于管委会和润华永庆公司没有书面协议，双方形成的是事实合同关系，其中并未对违约金作出约定，原审判决管委会向润华永庆公司支付逾期付款违约金没有事实和法律根据，应予撤销，但管委会应当支付长期拖欠润华永庆公司工程款的利息。

二上诉人对原审判决其支付润华永庆公司停、窝工损失、赔偿侵权造成的物资损失和接收润华永庆公司为其定制定购的材料构件存有异议，认为不构成侵权，也不应承担上述给付义务和赔偿责任，但未能提供相应的证据；至于管委会提出在将被上诉人的物资搬出工地时，该公司有人在场对物品进行清点和接收，但被上诉人予以否认，不能证明该公司同意终止合同，也不能推翻二上诉人构成侵权的事实，因此，对此上诉请求本院不予支持。在创业中心工程的施工过程中，创业中心尚处于筹备阶段和成立之初，没有独立的财务，整个创业中心项目包括一期、二期工程及外网、水电控制中心、院外排水工程等的工程款，都是由管委会统一支付的，管委会和创业中心虽以各自名义发包工程，但却是由管委会统一支付工程款，而且付款时也未注明具体付的哪部分工程款，鉴于上述情况，原审判决责令创业中心对管委会承担的给付义务和赔偿责任承担连带责任并无不妥，对创业中心称其不应承担连带责任的主张，本院不予支持。根据《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（二〉项、第（三〉项之规定，判决如下：

一、维持高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第一、三、四、五、八项；

二、变更高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第二项为：管委会支付润华永庆公司工程款5232043元；

三、变更高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第六项为：管委会支付润华永庆公司本判决第一、二项中的款项的利息（从1997年3月24日起至付清之日止，利率按中国人民银行同期同类贷款利率计算〉；

四、变更高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第七项为：创业中心对本判决第一、二、三项中的管委会应承担的给付义务承担连带责任；

五、驳回管委会和创业中心其它上诉请求。

本判决确定的管委会和创业中心应承担的给付义务，管委会和创业中心应在本判决生效后三个月内履行完毕。逾期不履行，应当加倍支付迟延履行期间的债务利息。

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1.团体人身险业务承保中存在的主要风险

近几年来，保险市场竞争日趋激烈，各保险公司竞相加大团体人身险业务的开拓力度，团体人身险业务得到了快速发展，但业务的快速发展与恶性竞争使承保风险日益突显，

1.1承保方案设计不合理风险。

一般来说，企业的保险保障需求是多方面和多层次的，为此保险人必须利用多款产品设计综合的承保方案，如果方案不合理，将带来巨大的承保风险，主要表现在以下三个方面：一是个人保额过度集中，不能得到较好地分散；二是保障范围过宽，使赔款大幅上升；三是费率下浮幅度大，致使保费严重不足。这些都会使赔付率攀升，导致团体人身保险业务出现亏损。

1.2行业风险与职业风险

随着社会的发展，新兴行业与职业层出不穷，潜在的作业风险也各异，如煤炭、化工、建筑、远洋运输等行业风险较大，在保险公司的职业分类表中多属于“拒保职业”；有些企业虽然不属于高风险行业，但可能会有一部分职工的工作环境属于高风险范围，比如野外作业、高温、高电压作业等,因其事故发生率较高，容易导致出现大额赔款。

1.3逆选择风险

逆选择风险主要是指投保人所进行的对其自身有利，对保险人及全体投保者不利的选择。团体人身保险业务的逆选择包括两种情况，一是被保险人的逆选择风险，往往风险大的员工希望参保；二是保单持有人的逆选择风险，也就是说风险较大的团体投保欲望强烈，实务中团体人身险保单持有人的逆选择风险要比单个被保险人的逆选择风险难以预计得多，也难以控制得多。

2.团体人身保险核保管理现状

近几年来，团体人身保险业务得到了快速发展，但“团险团体人身险客户来自不同的行业，其承保条件（费率、特别约定、除外责任）可以谈判，使团体人身保险的精算、组织架构和销售管理都呈现与个险不同的特点，核保管理也较为复杂，存在以下几个方面的问题。

2.1核保人员作业技能欠佳，核保手段落后

团体人身险的基本特点是单笔业务的整体性、成员的低逆选择性、保险需求的个性化和承保条件的可谈判性，风险分析时往往涉及精算、财务、法律法规等知识，这就要求核保人员要具有较高的综合素质；但目前有许多核保人员由于自身素质及实践经验不足，不能灵活地合理地进行风险评估与定价，不能采取相应的风险管控措施，影响了团体人身保险的健康发展。

2.2信息资料不充分缺乏经验数据

团体人身保险核保对团体经验数据及既往案例有很强的依赖性，而目前恰恰缺少这些信息的来源渠道，从团体投保来看，很少有单位能提供其往年事故发生的真实情况；各保险公司积累的经验数据较少；目前各保险公司团人身险方面的资源没有实现共享，这就导致了即使核保人员考虑到了风险，却由于缺乏量化的、经验性数据支持而不能做出恰当的风险处置。

2.3行政干预现象严重

在团体人身保险业务经营中，管理与发展的矛盾表现得更为突出，对于潜在风险较高的团体人身保险业务，下级公司往往迫于上级公司下达的保费的压力，通过行政干预强行而承保，团体人身险核保的价值得不到体现。

3.加强团体人身险核保管理，创新核保手段，有效提升承保风险管控水平

国内外团体人身险业务的发展表明团体人身险盈利与否关键在于公司的管理水平，尤其是与处于风险控制核心地位的核保管理水平有关，因此当前必须创新团体人身险业务的核保手段，有效的提升承保风险管控水平，使保险公司在日趋激烈的市场竞争中实现稳健经营。

3.1建立培训认证体系，提高核保力量素质

团体人身保险业务对核保人员的综合素质要求比较高，因此需要建立相应的培训与认证体系，做好核保专业力量的培养，同时要将基层公司核保权限与核保人员层级进行挂钩，这样一方面有利于风险额与风险分析能力的匹配，另一方面也有利于体现核保人员的价值。

3.2制定和落实与团体人身险业务匹配的核保前置制度，实施差异化核保

团体人身保险客户千差万别，其承保条件（费率、特别约定、除外责任）均可谈判。因此，在前期客户沟通阶段核保人员就应该介入，核保人员应当制定相应的资料搜集方案，对客户的风险做全面的分析，对报价给出风险提示并提出风险控制建议；当然，可以根据规模、风险程度制定介入的深度，但核保前置必须有一定的强制性，如果等到后续签约阶段在由核保人员审核控制风险，基本上起不到实质性作用。

在实际工作中，保险公司内部不同机构的经营管理水平、业务结构、市场竞争状况及经济文化均有差异，公司在不同时期的经营策略不同，营销人员的素质参差不齐，所以团体人身保险核保制度要有一定的弹性，针对不同情况实施差异化核保。

3.3重视经验数据核保

历史经验数据对团体人身险核保来讲其重要性是不言而喻的，所以核保人员必须关注历史数据，要将注意力放在企业整体的历史数据上，如企业历年的赔付率、长期以来人员的流动情况等，而不要将核保精力分散于个别被保险人的健康状况、年龄大小、历年理赔金额等方面。

3.4建立系统内部分保与再保相结合的承保机制，有效防范巨灾风险

各保险公司及其所辖机构承担赔付风险的能力不同，特别是目前保险公司多实行短期险业务赔付率、手续费与费用率捆绑考核的情况下，一旦发生重大保险事故，会导致分支机构的经营因巨额赔款而产生大的波动，为防止此种情况发生，保险公司的上级机构应建立内部分保机制，即由上级公司建立保险基金专户，对超过一定额度的赔款，由上级公司分担；当然，对于超过保险公司整体承受能力的高风险业务，仍要通过再保险来转移风险。这样，可通过建立系统内部分保与再保相结合的承保机制，有效防范巨灾风险。

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关键词：团体人身保险 核保 管理

随着市场经济的快速发展与wto政策的放开，我国保险业取得了令人瞩目的成绩，团体人身保险业务更是从无到有、由小到大，逐步发展成为寿险公司三大主渠道业务之一，但目前团体人身险核保管理工作相对滞后，如何提高团体人身保险核保管理水平，已成为当前团体人身保险业务健康持续发展的重要问题。

1.团体人身险业务承保中存在的主要风险

近几年来，保险市场竞争日趋激烈，各保险公司竞相加大团体人身险业务的开拓力度，团体人身险业务得到了快速发展，但业务的快速发展与恶性竞争使承保风险日益突显，

1.1承保方案设计不合理风险。

一般来说，企业的保险保障需求是多方面和多层次的，为此保险人必须利用多款产品设计综合的承保方案，如果方案不合理，将带来巨大的承保风险，主要表现在以下三个方面：一是个人保额过度集中，不能得到较好地分散；二是保障范围过宽，使赔款大幅上升；三是费率下浮幅度大，致使保费严重不足。这些都会使赔付率攀升，导致团体人身保险业务出现亏损。

1.2行业风险与职业风险

随着社会的发展，新兴行业与职业层出不穷，潜在的作业风险也各异，如煤炭、化工、建筑、远洋运输等行业风险较大，在保险公司的职业分类表中多属于“拒保职业”；有些企业虽然不属于高风险行业，但可能会有一部分职工的工作环境属于高风险范围，比如野外作业、高温、高电压作业等,因其事故发生率较高，容易导致出现大额赔款。

1.3逆选择风险

逆选择风险主要是指投保人所进行的对其自身有利，对保险人及全体投保者不利的选择。团体人身保险业务的逆选择包括两种情况，一是被保险人的逆选择风险，往往风险大的员工希望参保；二是保单持有人的逆选择风险，也就是说风险较大的团体投保欲望强烈，实务中团体人身险保单持有人的逆选择风险要比单个被保险人的逆选择风险难以预计得多，也难以控制得多。

2.团体人身保险核保管理现状

近几年来，团体人身保险业务得到了快速发展，但“团险团体人身险客户来自不同的行业，其承保条件（费率、特别约定、除外责任）可以谈判，使团体人身保险的精算、组织架构和销售管理都呈现与个险不同的特点，核保管理也较为复杂，存在以下几个方面的问题。

2.1核保人员作业技能欠佳，核保手段落后

团体人身险的基本特点是单笔业务的整体性、成员的低逆选择性、保险需求的个性化和承保条件的可谈判性，风险分析时往往涉及精算、财务、法律法规等知识，这就要求核保人员要具有较高的综合素质；但目前有许多核保人员由于自身素质及实践经验不足，不能灵活地合理地进行风险评估与定价，不能采取相应的风险管控措施，影响了团体人身保险的健康发展。

2.2信息资料不充分 缺乏经验数据

团体人身保险核保对团体经验数据及既往案例有很强的依赖性，而目前恰恰缺少这些信息的来源渠道，从团体投保来看，很少有单位能提供其往年事故发生的真实情况；各保险公司积累的经验数据较少；目前各保险公司团人身险方面的资源没有实现共享，这就导致了即使核保人员考虑到了风险，却由于缺乏量化的、经验性数据支持而不能做出恰当的风险处置。

2.3行政干预现象严重

在团体人身保险业务经营中，管理与发展的矛盾表现得更为突出，对于潜在风险较高的团体人身保险业务，下级公司往往迫于上级公司下达的保费的压力，通过行政干预强行而承保，团体人身险核保的价值得不到体现。

3.加强团体人身险核保管理，创新核保手段，有效提升承保风险管控水平

国内外团体人身险业务的发展表明团体人身险盈利与否关键在于公司的管理水平，尤其是与处于风险控制核心地位的核保管理水平有关，因此当前必须创新团体人身险业务的核保手段，有效的提升承保风险管控水平，使保险公司在日趋激烈的市场竞争中实现稳健经营。

3.1建立培训认证体系，提高核保力量素质

团体人身保险业务对核保人员的综合素质要求比较高，因此需要建立相应的培训与认证体系，做好核保专业力量的培养，同时要将基层公司核保权限与核保人员层级进行挂钩，这样一方面有利于风险额与风险分析能力的匹配，另一方面也有利于体现核保人员的价值。

3.2制定和落实与团体人身险业务匹配的核保前置制度，实施差异化核保

团体人身保险客户千差万别，其承保条件（费率、特别约定、除外责任）均可谈判。因此，在前期客户沟通阶

段核保人员就应该介入，核保人员应当制定相应的资料搜集方案，对客户的风险做全面的分析，对报价给出风险提示并提出风险控制建议；当然，可以根据规模、风险程度制定介入的深度，但核保前置必须有一定的强制性，如果等到后续签约阶段在由核保人员审核控制风险，基本上起不到实质性作用。

在实际工作中，保险公司内部不同机构的经营管理水平、业务结构、市场竞争状况及经济文化均有差异，公司在不同时期的经营策略不同，营销人员的素质参差不齐，所以团体人身保险核保制度要有一定的弹性，针对不同情况实施差异化核保。

3.3重视经验数据核保

历史经验数据对团体人身险核保来讲其重要性是不言而喻的，所以核保人员必须关注历史数据，要将注意力放在企业整体的历史数据上，如企业历年的赔付率、长期以来人员的流动情况等，而不要将核保精力分散于个别被保险人的健康状况、年龄大小、历年理赔金额等方面。

3.4建立系统内部分保与再保相结合的承保机制，有效防范巨灾风险

各保险公司及其所辖机构承担赔付风险的能力不同，特别是目前保险公司多实行短期险业务赔付率、手续费与费用率捆绑考核的情况下，一旦发生重大保险事故，会导致分支机构的经营因巨额赔款而产生大的波动，为防止此种情况发生，保险公司的上级机构应建立内部分保机制，即由上级公司建立保险基金专户，对超过一定额度的赔款，由上级公司分担；当然，对于超过保险公司整体承受能力的高风险业务，仍要通过再保险来转移风险。这样，可通过建立系统内部分保与再保相结合的承保机制，有效防范巨灾风险。

3.5充分利用现代信息手段，建立风险分析体系，实行智能化核保

充分利用现代信息工具与统计学方法，对团体人身险核保需考量的所有风险因素进行定量分析，研究出地区、行业、团体人数与参保率、职业、年龄分布、性别比例、保障责任类型、保额、免赔额、赔付比例、既往事故发生率或既往赔付率等要素对团体潜在风险的影响度，建立起一套团体人身险业务风险分析体系，供核保人员在对团体进行风险评估或定价时参考使用，从而提高团体人身保险核保质量与时效。

参考文献：

1.张洪涛 庄作瑾 人身保险 北京：中国人民大学出版社，2002；

2.陈文辉等：《中国人身险发展报告》，中国财政经济出版社，2004；

3.伍少奇：《论团险市场开放后中资保险公司的挑战与对策》，《上海保险》，2005年第9期