工程分包管理规定精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇工程分包管理规定，期待它们能激发您的灵感。

篇1

第一条为加强水利工程建设管理，根据国家关于工程建设管理的有关规定，制定本规定。

第二条本规定适用于按水利部《水利工程建设项目施工招标投标管理规定》进行招标投标的水利工程建设项目。

第三条工程分包是指承包单位将中标的全部或部分工程交由另外的施工单位施工，但仍承担与项目法人所签合同确定的责任和义务。

第四条承包单位不得将中标的全部工程分包。

工程建设项目的主要建筑物不得分包；地下基础处理、金属结构制造安装等专业性较强

的专项工程以及附属工程和临时工程等工程需经项目法人批准方可分包，但不准任何单位以

任何名义进行再次分包。分包工程量除项目法人在标书中指定部分外，一般不得超过承包合同总额的30％。主要建筑物和允许分包项目的内容，由项目法人在招标文件中明确。

第五条分包单位应持有营业执照和具备与分包工程专业等级相应的资质等级证书，并具备完成分包工程所必需的技术人员、管理人员和必要的机械设备。

第六条经由项目法人批准的分包工程，由承包单位与分包单位签订分包合同，并报项目法人(或委托监理工程师)批准。

分包合同应符合国家有关工程建设的规定和平等、互利、协商一致的原则。同时，分包合同还必须遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款。

第七条各级水行政主管部门及招标管理机构要加强对工程发包、承包工作的管理，加强执法监察，坚决查处违法、违规行为，规范水利建设市场。

第二章项目法人职责

第八条项目法人应对承包单位提出的分包内容和分包单位的资质进行审核，对分包内容不符合已签订的承包合同要求或分包单位不具备相应资质条件的，不予批准。

第九条项目法人对承包单位和分包单位签订的分包合同实施情况进行监督检查，防止分包单位再次分包。

第十条项目法人对承包单位雇用劳务情况进行监督检查，防止不合格劳务进入建设工地及变相分包。

第十一条项目法人可根据工程分包管理的需要，委托监理单位履行本规定第八条、第九条和第十条中相应的职责，但须将委托内容通知承包单位和分包单位。

第三章承包单位职责

第十二条承包单位在选择分包单位时要严格审查分包单位的条件，必须符合国家规定的资质、业绩要求及其它条件。

第十三条承包单位应按照招标投标管理的有关规定，采用公开或邀请招标方式选择分包单位，尚不具备公开或邀请招标条件的，应选择三家以上符合条件的施工单位参加议标。

第十四条承包单位应严格履行分包合同中的职责。承包单位对其分包工程项目的实施以及分包单位的行为负全部责任。尤其要对分包单位再次分包负责。

第十五条承包单位应对分包项目的工程进度、质量、计量和验收等实施监督和管理。

第十六条承包单位要负责分包工程的单元工程划分工作，并与分包单位共同对分包工程质量进行最终检查。

第四章分包单位职责

第十七条分包单位应严格履行分包合同中的职责。分包单位应接受承包单位的管理，并对承包单位负责。

第十八条分包单位与承包单位一样，须接受项目法人(监理单位)、质量监督机构的监督和管理。

第五章指定推荐分包

第十九条在招标过程中，项目法人根据专项工程的情况，可推荐专项工程的分包单位，但应在招标文件中表明工作内容和推荐分包单位的资质等级要求等情况。承包单位可自行决定同意或拒绝项目法人推荐的分包单位。如承包单位同意，则应与该推荐分包单位签订分包合同，并对该推荐分包单位的行为负全部责任；如承包单位拒绝，则可自行承担或选择其它单位，但需报项目法人审查批准。项目法人不得因推荐分包单位被拒绝而进行刁难。

第二十条在特殊情况下，合同实施过程中，经上级主管部门同意，项目法人根据工程技术、进度等要求，可对某专项工程分包并指定分包单位，但不得增加承包单位的额外费用。

项目法人负责协调承包单位与该指定分包单位签订分包合同，由承包单位负责该分包工程合同的管理。

由指定分包单位造成的与其分包工作有关的一切索赔、诉讼和损失赔偿由指定分包单位直接对项目法人负责，承包单位不对此承担责任。职责划分可由承包单位与项目法人签订协议明确。

第六章分包基本程序

第二十一条项目法人推荐分包的程序：

一、当项目法人有意向将某专项工程分包并推荐分包单位时，应在招标文件中写明拟分包工程的工作内容和工程量以及推荐分包单位的资质和其它情况。

二、承包单位如接受项目法人提出的推荐分包单位，则负责审查分包单位的资质；如拒绝，并自行选择新的分包单位，则由承包单位报项目法人审核同意。不管是项目法人推荐还是承包单位自行选择，都必须采用招标方式。

三、承包单位与分包单位签订分包合同。

第二十二条项目法人指定分包的程序：

一、当项目法人需将某专项工程分包并通过优选指定分包单位时，应将拟分包工程的工作内容和工程量以及指定分包单位的资质和其他情况通知承包单位。

二、承包单位与项目法人按第二十条第三款内容签订协议。

三、由项目法人协调、承包单位与分包单位签订分包合同。

第二十三条承包单位提出分包的程序：

一、当承包单位需将中标工程中某专项工程或附属工程、临时工程分包时，应在投标文件中按项目法人的有关规定和格式说明分包工程和分包单位情况。

二、项目法人对承包单位拟分包的工程及其分包单位条件进行审查。如批准承包单位可进行下一程序工作。如不批准，承包单位要重新选择分包单位，直至项目法人最终批准。

三、承包单位与分包单位签订分包合同。

第七章罚则

第二十四条项目法人因没有发现承包单位或分包单位的违规分包行为而给工程项目造成质量事故或经济损失的，由上级主管部门根据责任大小给予项目法人负责人行政处分。

第二十五条承包单位将中标全部工程分包或不经项目法人批准将部分工程分包的，由项目法人责成承包单位解除分包合同，按承包单位违约处理。

篇2

关键词：工程；分包队；评价；管理机制

中图分类号：TU71 文献标识码：A

1专业管理的的目标描述

1.1专业管理的理念

通过制定和落实分包管理制度，严格开展分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的“三级全过程动态评价管理机制”，建立核心分包队伍，规范和加强电网建设工程施工分包全过程管理。一是通过严格的审查和依法选用，重点在关键管理人员的能力评价，同时开展施工关键作业人员的能力评价，严把施工分包队伍的准入关；二是开展每月和竣工过程能力评价，加强分包队伍的施工过程管理；三是通过分包队伍动态综合评价机制，逐步形成优秀分包队伍名册，建设核心分包队伍，建立与核心分包队伍长效合作机制，对项目建设工作形成可靠支撑。

1.2专业管理的范围和目标

1.2.1专业管理范围

分包管理范围涉及广安电业局及所属企业建设管理的电网建设工程项目、小型基建等工程项目的专业分包和劳务分包。

1.2.2专业管理的目标

“选好队伍、管好队伍”——通过制订管理办法，创新管理手段，切实选用优质施工分包队伍，切实加强施工分包队伍的施工过程管理，探索建立核心分包队伍长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2专业管理的主要做法

2.1建立分包队伍管理标准

按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》、《四川省电力公司输变电工程劳务分包队伍资信管理办法》、《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》的要求，广安电业局结合本局电网建设实际，制订了《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法（试行）》（广电基建〔2012〕5号），明确工程参建各方的管理职责，对分包性质、管理内容、管理要求和工作流程作出相应详细规定。

2.2成立分包队伍领导小组并明确职责

2.2.1成立施工分包管理领导小组，由电业局党政主要负责人任组长，领导班子成员组成。施工分包管理领导小组的主要职责为：建立和健全本单位的施工分包管理体系和管理制度；负责本单位施工分包队伍资信评价的审核工作；审批所实施项目的施工分包方式及方案；审批被邀请施工分包队伍名单；审查施工分包评审报告并决定施工分包队伍；决定施工分包工作中的其它重大事项。

2.2.2领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策，其组成为：基建部、安全监察质量部、运维检修部、营销部、办公室、监察审计部部门负责人。

2.2.3基建部负责辖区电网建设工程及所属施工企业施工分包的归口管理工作；负责审核辖区电网建设工程的施工企业上报的分包队伍资质和准入条件，建立和电业局年度合格分包队伍名册并动态调整；负责全面贯彻执行省公司分包队伍资信管理规定和要求，汇总、审核电业局分包队伍资信相关数据资料，并按规定报送；负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督业主项目部施工分包管理工作。

2.3施工分包队伍准入资信评价

2.3.1施工分包队伍公司资质评价

对分包队伍的“五证”、施工经历、工程管理、合同履行、资源配置、教育培训情况等开展资信评价。主要包括以下内容：

a.营业执照和施工资质证书；

b.法定代表人证明或法定代表人授权委托书；

c.政府主管部门颁发的安全生产许可证；

d.分包队伍施工简历、近三年安全、质量施工记录；

e.确保安全、质量的施工技人员术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；

f.施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；

g.保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；

h.安全文明施工和质量管理制度。

2.3.2施工分包队伍关键人员资质能力评价

a.项目经理（负责人）必须具有分包队伍法人授权委托书并有影像资料；

b.项目经理（负责人）和施工五大员（资料员、施工员、质检员、安全员、材料员）要具备相应技术技能资格证，有参加优质工程建设的施工经验；

c.项目负责人和“五大员”与分包队伍有劳动合同关系，且有企业社保证明；

d.项目负责人和“五大员”不得随意变更，若特殊情况需要变更必须严格执行变更审查程序；

e.对项目负责人和“五大员”进行面试，组织对其进行安规、施工技术、施工方案的编制能力等综合考试，评价其实际施工管理能力；

f.对项目负责人管理的优质工程项目进行实地考察；

g.施工分包队伍关键作业人员（工班长、工作负责人、监护人员和特种人员）的施工能力评价。组织开展劳务分包队伍作业人员入场安全教育和考试，采取集中学习、授课、播放影视片等各种形式，开展分包队伍作业人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训，所有分包队伍作业人员经考试合格后方可进场作业，其教育培训记录由专人归档保存；

h.施工机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备是否与投标文件所附相应检验合格证明相符。

2.3.3准入评价周期

每年2月15日前，电业局施工分包管理办公室组织开展年度分包队伍的准入评价。评价合格的纳入年度合格分包队伍库，上年度全过程综合评价合格的分包队伍直接进入年度合格分包队伍库。年度合格分包队伍库经电业局施工分包领导小组审核后成文颁布。

2.4施工分包队伍过程能力评价管理

2.4.1过程评价内容

a.月度评价：

每月由建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部对分包队伍施工过程中的安全、质量、进度、费用等进行过程能力评价，形成相应评价资料。

b.工程竣工评价：

在每个工程竣工后一月内，建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部分别对分包队伍进行包括安全、质量、进度、费用、文明施工等能力动态评价。

c.过程能力综合评价：

根据月度和竣工评价的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的过程能力评价综合得分。过程能力综合评价资料报电业局基建部备案并作为工程档案留存。

过程能力评价综合得分=月度评价平均分×50%+竣工评价评价×50%

过程能力综合评价得分纳入分包合同管理，评价结果与工程结算挂钩，凡评价结果为“优秀”的给予一定比例的奖励，凡评价结果为“差”的队伍扣减一定比例（1-5%）的工程结算款。

2.4.2分包过程管理方法

a.关键人员押证施工

分包队伍委派在工程项目的“五大员”的相应技术技能资格证原件交电业局基建部保管押证，确保关键人员的稳定性。

b.建立人员考勤制度，确保人证相符

为全面掌握施工现场分包队伍作业人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包队伍作业人员建立信息卡，信息卡涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，现场分包队伍作业人员持卡上班，分包队伍对当日进场作业人员进行身份核查。

建立变电站现场分包队伍作业人员考勤制度、按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包队伍作业人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。

c.利用全程视频摄像，防范违章行为

按照四川省电力公司《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。

建管单位每月审查视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理，每月汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。

d.开展夜校培训班，提高分包队伍施工能力

针对个别分包队伍自身培训效果不突出的问题，按照施工规律，每周在施工项目部开展夜校培训班，或在雨天开展培训，开展安全施工常识、安全设施标准化、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、下阶段标准工艺、事故应急处置、信息报送和现场发现的违章行为等组织学习，少用文字多用图片开展培训，提高现场作业人员技术水平。

e.开展分包队伍标准工艺考核

开展分包队伍作业人员“标准工艺”现场操作培训考核取证工作，重点提高分包队伍作业人员标准工艺应用意识及技能水平，并实行持证上岗制度。“标准工艺”现场操作培训考核，采用理论结合实际的评估方法，对分包队伍作业人员，侧重实际操作技能及作业内容“标准工艺”应用效果，确保分包队伍对“标准工艺”应用的掌握，确保分包队伍施工质量。

2.5施工分包队伍全过程综合评价

2.5.1综合评价方法

根据准入资信和过程能力的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的综合评价得分。

综合评价得分=准入资信评价×50%+过程能力评价×50%

评价采用100分制，综合评价得分80分及以上为“优良”，60-80分以上为“合格”，60分以下为“差”。

电业局每年公布一次分包队伍评价结果，并将分包队伍的评价结论情况纳入分包队伍选择与合同管理中。

2.5.2不合格队伍动态评价

分包队伍有以下行为，直接进入“不合格”队伍名单。

a.综合评价结果为“差”的分包队伍；

b.施工过程中发生严重违章行为及以上不安全事件；

c.发生有责任的重大质量事故、严重拖延工期行为或费用欺骗行为；

d.分包队伍准入申请时提供的资料存在重大偏差，采取资质借用、挂靠等手段参与分包或有欺骗行为；

e.分包队伍将分包作业转包、再次分包或变相再次分包的；

f.分包队伍恶意拖欠分包作业人员的工资，或发生影响恶劣的工程劳务纠纷的；

g.分包队伍经营管理不善，年审不合格，或发生其他违法违规分包的情形。

电业局对“不合格”队伍立即取消其分包资格或中止合同的执行，没收其相应的各种保证金，追究由此造成的经济损失；并在一定期限内（至少1年）对其参加投标或分包工程予以限制，情节严重的报上级部门，并按有关协议规定给予相应处罚。

2.5.3优秀队伍动态评价

对施工能力强、履约情况好、合作诚信度高且年度综合评价为“优良”等级的分包队伍，可免予下年度合格分包队伍资信审查，并形成本局“核心分包队伍”，并优先作为具体工程潜在分包队伍选择。

2.5.4建立核心分包队伍

建立与核心分包队伍长效合作机制，主要有以下措施：

a.核心分包队伍的基本条件：在年度合格分包队伍名册中评价得分90分及以上的队伍中择优选择具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包队伍做为核心分包队伍，进行在册管理、动态考核；

b.凡是被评选为国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的工程的施工分包队伍（满足核心分包队伍的基本条件），直接纳入广安电业局核心分包队伍库；

c.程选择分包队伍时优先选择核心分包队伍，在招标邀请书或竞争性谈判中明确选择分包队伍时对核心分包队伍资信加分；

d.在分包合同中明确激励条件并强化管理，凡分包队伍年度综合评价得分前三名的和获得国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的队伍，在工程结算中给予适当的奖励；

e.加强核心分包队伍同等培训，将核心分包队伍纳入本企业基建队伍同等教育、培训，提高其施工技能和项目管理能力。

2.6施工分包队伍的选用

1）施工承包商或其委派的施工项目部向业主、监理项目部提出拟分包工程项目计划申请，明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价；监理承包商或其派出机构监理项目部审核拟分包工程计划，重点审查合法性和合规性，签署监理意见；建设管理单位或业主项目部审批施工分包计划并备案。

2）施工承包商组织选择分包队伍，优先在电业局年度核心分包队伍和合格分包队伍中进行推荐，按照规定采取比选、竞争性谈判、询价等方式，公开、公平、公正择优确定分包队伍。

3）施工承包商将拟选定的分包队伍名册、资信证明材料、拟签订的分包合同、安全协议等资料报监理项目部审核；由监理项目部提出审核意见，报业主项目部批准、备案后，施工单位向确定的施工分包队伍发出书面通知书。

4）施工承包商与分包队伍签订分包合同（应符合《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》），安全协议（应符合《国家电网公司电力建设工程分包安全协议范本》），并报监理、业主项目部备案。

2.3确保流程正常运行的人力资源保证

2.3.1成立施工分包管理领导小组，领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策。

2.3.2明确基建部、安全监察质量部、监察审计部等部门的分包管理职责，负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督施工分包管理工作。

2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

2.4.1建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核。

2.4.2施工单位对分包队伍按照合同条款进行考核。

2.4.3建管对监理和施工承包商、施工承包商对分包队伍均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。

2.4.4按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》，参照开展施工分包管理工作。

3评估与改进

3.1专业管理的评估方法

3.1.1工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件1开展分包安全管理的准入资信评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.1.2工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件2开展分包安全管理的过程能力评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.2专业管理存在的问题

3.2.1分包队伍工艺标准水平比较低，施工质量还达不到创优要求，施工过程中质量管理尚需要加强。

3.2.2施工过程中收集管理资料不足，分包队伍的过程能力评价指标准确性不高，每月评价坚持不够好，需加强对分包队伍资信评价体系的应用。

3.2.3对分包队伍的处罚，没有完全按合同和协议兑现。

3.2.4分包队伍常根据工程紧张程度更换作业人员，流动性较大，给及时准确掌握分包队伍人员动态和对分包队伍人员安全教育培训带来一定困难。

3.3今后的改进方向或对策

3.3.1建立常态机制，对日常评价资料的种类、格式进行规范，充分利用现有的管理资料实现对分包队伍的动态评价，进一步实现对分包队伍资信评价体系的应用。

3.3.2加强对分包队伍及人员的资质业绩审查，严格对分包单位五证、安全施工业绩、分包合同、安全协议、管理能力、施工能力等内容进行考察、考试和检查。

3.3.3进一步完善核心分包队伍的激励机制，建立与质量业绩好、信誉度高的核心分包队伍的长效合作机制，对电网建设项目形成强有力的支撑。

参考文献

[1]朱树英.工程分包如何应用“286”[N].建筑时报，2002.

篇3

关键词：管理；建筑施工；劳务分包

我国建筑业作为国民经济支柱产业，又是劳动密集型产业，就业容量巨大。建筑劳务分包市场是建筑生产要素市场体系的重要组成部门，也是建筑业吸纳农民工的主要市场。2001年建设部出台的《建筑业企业资质管理规定》明确建筑业设置施工总承包、专业承包、劳务分包三个层次的结构体系。2004年以来建设部相继出台《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》等文件，鼓励发展劳务分包企业发展，各地也相继出台了一系列规范劳务分包市场、促进劳务分包企业发展的政策措施，有效促进劳务分包市场发展。然而，由于市场监管机制缺乏，建筑生产流动大，以及行业从业人员整体素质较低、稳定性差、专业化水平不高等因素影响，建筑施工劳务分包管理依然存在较多问题。

一、劳务分包的基本概念

“劳务分包”最先由《建筑业企业资质管理规定》中提出，2001年颁布的《建筑业企业资质管理规定》及相关文件，设置了施工总承包、专业分包、劳务分包企业三个层次，从行业法规角度提出建筑劳务分包的概念，为劳务分包的合法性提供了法律依据，确认了劳务分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解释》）第七条明确规定:“具有劳务作业法定资质的承包人与总承包人、分包人签订的劳务分包合同，当事人以转包建设工程违反法律规定为由请求确认无效的，不予支持”，进一步明确了劳务分包合同不属违法转包的法律性质。自2004年开始,建设部将完善劳务分包制度作为建筑业市场管理的重点之一，相继制定出台了《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》等文件，对于劳务分包概念，不同的文章对该定义虽其意思大同小异但仍存在某种差异，笔者比较认同最高人民法院民一庭编著的《建设工程施工合同司法解释的理解与适用》中的劳务分包概念的诠释：“劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动”。建设部《建筑业劳务分包企业资质标准》明确了劳务分包包括木工作业、砌筑作业、抹灰作业、石制作业、油漆作业、钢筋作业、混凝土作业、脚手架搭设、模板作业、焊接作业工程作业等13种类别劳务作业范围。

二、建筑施工劳务分包存在的问题

由于我国推行建筑施工劳务分包的时间较短，劳务分包市场尚处于培育和建立之中，业内各方认识不到位，仍存在着：一是市场监管机制不健全，“重总包、轻劳务”的观念，忽视了对建筑劳务分包的政策宣传、引导和研究，缺乏良好的发展环境。部分地区有形建筑市场服务范围仅涵盖建设工程承发包，尚未将劳务分包真正纳入监管和服务范围。加之，国家对劳务分包仅停留在企业资质管理层面，缺乏明确强制性的法规政策依据，缺乏足够的市场监管制度，造成劳务分包市场的发展滞后；二是劳务分包活动偏失，建筑施工企业长期对“包工头”队伍存在较强的依附性，习惯让不具备相应资质的“包工头”队伍或零散劳务班组承担施工作业任务，挤占了大量的劳务分包资源和市场空间，制约劳务分包行业的发展。一些劳务分包公司为维持企业的发展，违规转让、出借资质证书或是以收取管理费的名义允许他人以本单位名义承揽工程，帮助总承包企业及“包工头”逃避政府监管，使劳务分包活动严重偏失；三是劳务分包队伍参差不齐，目前，组建劳务分包公司主要有两种类型。第一种类型，是由原来大中型或国有施工企业投资组建的，这种类型公司的管理较为规范，管理制度健全，施工队伍及人员稳定，施工能力和管理水平较高。第二种类型是依托“包工头”等零散劳务队伍组建而成的劳务公司，此类企业大多还保留“包工头”式的管理模式，管理比较混乱，人员流动频繁，从业人员专业素质较低。加上劳务分包企业抗风险能力差，劳务分包企业一旦出现经营亏损或在建筑施工中出现安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于维护施工企业、农民工的合法权益。

三、加强建筑施工劳务分包管理的重要性

加强建筑施工劳务分包管理是贯彻落实国务院 “要健全和规范建筑劳务分包市场，加快发展成建制的劳务企业，加强对企业用工行为的监督检查”指示精神的有力举措。加强劳务分包管理，有利于培育并形成一批合理流动、专业化运作、企业化管理的劳务分包企业，从而遏制转包、挂靠、违法分包、“包工头”式用工和零散用工的混乱现象，进一步提高建筑业整体素质，促进建筑业持续健康有序发展；加强建筑施工劳务分包管理也是提高工程质量和安全生产与维护农民工权益，维护社会稳定的需要。

四、强化建筑施工劳务分包管理的建议

（一）、加强劳务分包制度建设

制度建设是促进劳务分包市场发展的基础。一是加强建筑劳务分包管理法规建设，准确界定建筑施工劳务分包与工程转包、违法分包的区分，细化违法劳务分包、转包的法律责任。二是研究出台建筑施工劳务分包管理导则，明晰工程承包人和施工作业分包人的质量管理、安全生产、分包价款支付等方面权利和义务，指导规范劳务分包活动。三是完善劳务分包合同管理，在注重施工分包合同履约过程管理的同时，细化质量管理、安全生产、作业人员权益保障等相关内容。

（二）加强劳务分包市场监管

市场监管是促进劳务分包市场发展的有效手段。一是加强对劳务分包交易行为的监管，积极拓展现有建设工程交易中心的功能，把对劳务分包活动的监管和建设工程招投标活动的管理有机结合起来，形成包括劳务市场在内的融指导、监督、管理为一体的建筑业市场化管理体系。二是加强对劳务分包市场行为的监管，规范劳务分包行为，禁止“包工头”承揽分包工程业务，提高劳务分包企业在建筑劳务分包市场中所占的比例。三是加强对劳务分包市场的监督检查，经常性开展执法检查，对总承包、专业承包企业直接雇用农民工、使用零散施工队伍等违法违规行为予以查处。

（三）扶持劳务分包企业发展

改变当前劳务分包企业发展状况，必须依靠政府、行业协会等从不同层面予以指导和扶持。一是将劳务分包情况与工程项目评优评奖工作挂钩，对参与优质工程建设的劳务分包企业予以表彰奖励；通过开展劳务用工规范化工地及劳务企业评比活动，形成示范带动作用，推动企业争优创先，推进劳务分包行业发展。二是改善劳务分包企业的发展环境，劳动部门将劳务分包企业纳入创业带动就业的政策保障体系，使企业享受到用工补贴、职业培训补贴、工伤养老保险补贴等优惠政策；建设、工商、税务等部门在企业申办、年检等工作予以大力支持，简化办事程序，减轻企业负担。三是地方建筑业协会在搭建劳务企业沟通交流平台的同时，积极向企业提供政策咨询、法律维权、劳务信息等方面的服务，切实解决好企业生产经营中的困难和问题。

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作为交通工程施工总承包单位，必须立足自身，严格遵守法律法规政策规定，在项目分包上本着“突出总包职能、强化分包管理”的宗旨，不断探索创新分包管理的方式和途径，为实现“建设优质工程、打造一流品牌”的目标打好基础。

一、依法分包，促进企业健康发展

应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。

因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。

浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。

二、加强分包管理，控制分包风险

在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。

（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。

在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。

（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。

（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。

（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。

（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。

（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。

三、存在的主要问题

虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。

（一）工程分包管理制度有待完善统一

在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。

（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求

对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。

（三）分包市场主体发育不成熟

当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。

四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议

（一）分包管理的发展趋势

随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：

1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。

2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。

4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。

（二）对完善分包管理体系的建议

通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：

1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。

2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。

3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。

4、明确总包责任，确保工程质量。明确总包单位对分包工程内的劳务纠纷、直接用工、工伤、质量、安全生产等承担连带责任。

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关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理

1概述

随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。

2分包管理中存在的问题

目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：

2.1管理部门专业能力低部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。

2.2分包管理流程不完善在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。

2.3安全管理不到位由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。

2.4分包单位选择不规范由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。

3分包管理内容

安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。

4分包管理措施

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关键词：项目，总承包，管理，模式，职责

 

1定义及模式

所谓项目总承包管理，即工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包管理。项目总承包管理模式大致分为以下四种：

设计采购施工（EPC）/交钥匙工程：工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

设计—施工总承包（D-B）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

采购—施工总承包（P-C）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的采购和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。。

施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2 总承包管理职责

履行好项目总承包管理职责，就是要在项目实施过程中对项目的各要素进行有机整合，策划、组织、协调、监测和控制，把项目管理知识、技能、工具和技术运用于项目活动中，以实现项目总承包管理目标。具体要把握以下几点基本要求：

(1)要“一盘棋意识”，即全局观。

在目前的总承包管理模式中，工程大部分专业分包均由业主指定，但业主在合同中或以另外的协议明确了我方的总包管理责任，使我们面临较大的管理风险。如果我们不能清醒的认识这种风险，并在大局上运用正确的管理手段来保证我们的管理目标，就注定会在管理过程中埋下失败的祸根。因此，我们应该明确：分包单位管理目标的实现，也是我们总包管理目标成功实现的重要组成部分，履行总包管理责无旁贷。如果没有这种全局意识，很容易在枝节上陷入纠缠，使业主认为我们试图推卸责任，或是故意为难指定分包，进而影响大局。

(2)要有全面的专业知识。。

全面的专业知识、良好的沟通技能、较强的管理协调能力是总包管理人员必备基本素质。总包管理是一项专业性非常强的综合管理工作。熟悉各专业工种施工流程是做好总包管理工作的基础。外行指挥内行，一则难以服众，二则定会出乱子。就如外界笑我们是“土建项目经理”而不是“总包项目经理”。因此参与项目总包管理人员要熟悉各专业分包的施工流程，在策划组织阶段尽可能考虑管理过程中出现的问题。

(3)要主动协调、服务意识。

经常有人认为：“我们是总包方，又是业主的授权，那么在管理过程中只需要按合同条款对分包进行管理约束就行了，有矛盾分包自然会找我们总包或者业主解决，有事没事等分包找过来再说吧。”其实这种想法不仅是错误的，更会使项目陷入被动。被动的处理一些问题尤其是尖锐问题，往往由于工作的紧迫性而没有足够的时间思考权衡，无法统筹全局，必然也达不到理想的解决效果。事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果，这是掌握总包管理主动权的重要思路，而主动的实施管理可以避免很多问题的产生，工程的顺利进行不仅使业主满意，更赢得分包尊重、支持和理解，进一步保证总包管理的实施效果。因此我们要想保证总包管理实施效果，就要主动开展工作，关注各专业在施工中可能存在或实际存在的问题，及时发现并给予解决，为工程顺利进行创造条件。

同时，做好总承包管理应重点处理三种关系：

一是处理好和业主的关系。获得业主的全面支持是履行好总包管理职责的前提。

二是处理好和分包的关系。取得分包的理解和支持是实现总包管理目标关键，每一个分包都希望自己能按照业主的合同要求顺利履约。单就本专业施工来说，他们是没问题的。但工程建设本身的多专业性却恰恰是他们不能回避的问题，如何在这个复杂的工程体系里消魂里开展工作可以说是他们最头疼的事情，他们迫切希望有人能牵头来协调处理这些问题。因此，客观的说，不管从哪方面，他们内心是希望我们履行总包管理职责，帮助他们协调处理许多问题的。

三是处理好各专业在施工中的组织协调关系。处理好各专业在施工中的关系是实现总包管理目标的重要保证。为了更好地理解这个关系的重要性，我想做这样一个比喻：作为管理者，我们多么希望各个分包在建设过程中如同等待检阅的军队一样，动作整齐划一，在我们统一号令之下始终朝一个目标有序前进，但这只不过是一种无法实现的理想化状态。那我们是否可以退而求其次，想象我们的分包管理协调工作就像赶羊群一样：我们给有羊一个目标，拿着羊鞭赶着羊向前走，有离群的或者是落群的我们就给它一鞭子，让它回到正确方向上来，虽然每只羊可能一会跑在羊群前面，一会又回到后面，但它始终跟着羊群前进，当然我们还要兼顾每只羊在羊群中的表现，绝不能让某两只或者几只羊在羊群里闹矛盾。大家设想一下，如果我们赶的这群羊里有两只打起来了，那这群羊肯定炸锅并四散而逃，要想把羊再找回来至少得费九牛二虎之力。其实道理一样，我们做总包管理本质上和赶羊群没有太大区别，事先控制（确定赶羊方向）-过程监督（别让羊跑了）-关注矛盾（别让羊打架）-及时解决（给它一鞭子）。因此，理顺管理关系，抓好组织协调工作是现场总包日常工作的主要内容，也是一件关系成败的重要工作。。

3 行使好总承包管理职责应做好的具体工作

行使好总承包管理职责应做好的具体工作如下：

(1)根据与业主合同约定，在分包进场前告知分包入场条件（如资质申报、进场注意事项等）。

(2)根据与业主合同约定，在分包进场后及时以书面形式明确总分包方的权利、义务，确保分包一进场即被纳入总包有效管理体系之中，贯彻“谁分包谁负责、分包对总包负责、总包对发包人负责”（有合同则根据合同执行合同条款，没有则另行签订管理协议）。

(3)施工进度计划管理。总进度计划由总包依据发包人签订的施工承包合同，以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工进度作出总体性的部署，确定主要施工阶段（结构、粗装修、机电设备安装、精装修、系统调试等）的起始点及关键线路、工序，明确施工的主要控制点。分包单位编制分部、分项工程施工进度计划时必须符合总包方总进度控制计划的要求，并按总包方要求及时上报总包方；总包方根据整个工程情况对局部进度计划调整时，只要该调整不违反合同原则，专业分包单位必须作相应调整以符合总进度要求。

(4)工程技术管理。各分包单位在进场7日内必须上报施工方案且保证该方案的可操作性、针对性，确保用于“实战”，而非投标方案的“翻版”，若应分包方的方案迟报或方案编制质量差未获总包方及监理批准而造成的后果由分包方承担相关的责任。各分包单位的技术管理工作由各分包单位委派的项目总工程师或技术负责人分管，按照总包总工程师的统一安排和要求开展工作。

(5)质量管理。各专业分包单位必须牢固树立质量第一的思想。坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”。一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。每个分项及重要工序部位施工前，分包方应通过承包人向监理报验施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保护、系统试验等，要求与其他专业配合的交叉施工方法，劳动力、机具、材料安排、设备、成品供应计划、施工进度计划等。

(6)安全管理。安全生产是总包在整个施工过程中管理工作的关键环节，各专业分包单位必须建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全生产活动。安全生产检查的主要内容：①查领导，是否认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产摆在重要的议事日程；②查教育，对于劳务工人的教育，有时间上和内容上是否真正落实；③查防护，施工现场各种防护是否达到规定个指标；④查制度，安全生产各项管理制度是否真正落实；⑤查隐患，工地各方面是否存在事故隐患和违章作业。与此同时，总包方还应主动知道各分包单位认真开展自身安全生产管理工作。

(7)机具设备管理。总包的机具设备由总包人负责管理，分包的机具设备由分包人负责管理，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包的统一管理。进场前的机具设备及临时用电设施必须在进场前申报，并在进场时进行检查，不符合用电规定的坚决禁止进场，有效杜绝安全隐患。

(8)文件资料管理。各分包单位的施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真填写，做到字迹清楚、项目齐全、记录准确真实。

(9)工程协调配合。分包或其所属人，必须无条件遵守总承包方有关施工进度、质量、安全、文明施工及现场管理的各项规定，同时必须无条件服从总包方为整个工程的进行响应发包人或有关部门的要求等做出的安排调整，该安排或调整包括要求分包方增加措施、调整方案、调整场地、移动物品等，分包方必须积极配合，按时按要求做好，如有违反总包管理规定，总包方将按其规定对指定分包人进行处罚。

4 结语

随着社会的进步，工程管理也逐步走向专业化，总承包单位为了实现项目的节省投资、缩短工期、提高质量，应摆脱原来听命于业主建立的指挥部进行管理的传统模式，而是适应市场发展需要，做好沟通与协调工作，才能最终实现价值最大化的目标。

参考文献

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[2] 孙仲武,张俊君. 建筑工程分承包管理常见问题及解决对策[J]陕西建筑, 2009,(02).

[3] 戴博伟,郭晓明建筑施工总承包管理现状分析及改进[J ] .山西建筑,2008 ,34 (11) :2182219.

[4] 陆洪礼.论建设工程总承包 建筑1997年 01期

[5] 孙继德项目总承包模式土木工程学报2003年 09期

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一、劳务分包的定义及本质

所谓劳务分包指的是施工总承包企业或专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包指向的对象是建设施工过程中的劳务作业，计取的是工程费用中的人工费及相应管理费。劳务分包企业与施工总承包企业或专业承包企业签订劳务分包合同，有直接的法律关系而非雇佣关系，与业主（甲方）无直接的法律关系。施工总承包企业或专业承包企业进行劳务分包时无须业主（甲方）同意。

二、劳务分包企业的发展历程

2001年建设部颁布的《建筑业企业资质管理规定》中第一次明确将“建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。”当时的劳务分包企业的主力是从建筑业企业分离的劳务层以及大批农村务工人员。2005年建设部颁布《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》中要求“在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，‘包工头’承揽分包业务基本被禁止。”当时的建筑业市场有了一定的发展，一方面是包工头随意用工、管理混乱，违法转嫁经营风险，损害农民工的合法权益。另一方面，农民工队伍素质较低，庞大松散，给工程建设质量带来隐患。2015年住建部释放政策红利，颁布新版《建筑业企业资质管理规定》提出“施工劳务资质不分类别与等级。国家鼓励取得施工总承包资质的企业拥有独资或者控股的劳务企业。”同时对劳务企业换证工作进一步放宽。劳务资质部分类别和等级，打破了原本基于房建工程划分劳务资质分类和等级的局限，放开了劳务分包的自由度，有利于拓宽劳务企业的市场空间，提升劳务企业创收增收能力。

三、建筑业企业劳务分包的现状分析

（一）以包代管现象比较普遍

建筑业企业将所承揽工程的劳务作业发包给劳务分包企业，与之签订单价形式的劳务分包合同，在实际进场施工后，粗放式管理，缺乏对施工过程的监控，工程质量、工期、安全等存在巨大隐患，劳务分包再转包现象也屡有发生。

（二）劳务分包企业整体素质不高

目前劳务分包企业一线用工多为农民工，流动性强，数量大，队伍稳定性差，技术水平差，管理难度很大。劳务分包企业大多没有依法与农民工签订劳动合同。农民工的合法权益无法得到有效的法律保障。

（三）拖欠农民工工资时有发生

施工总承包企业或专业承包企业与农民工无直接法律关系，由劳务分包企业对农民工进行直接管理。由于农民工维权意识不强，一旦发生拖欠工资劳务纠纷时，往往采取堵门、示威等极端手段，给施工总承包企业和专业承包企业带来不可估量的损失。

四、探索建筑业企业分包管理新模式

（一）规范劳务分包管理，建筑业企业应多措并举

建筑业企业首先要构建完善的劳务分包风险防控体系，成立劳务分包专项管理小组。建立整套的劳务分包企业准入及考核制度，建立本企业的劳务分包商诚信资源库。入网的劳务分包企业参与劳务分包工程投标、通过劳务分包审批并签订劳务分包合同。劳务分包合同中对工作内容、数量、工期、质量要求、结算方式、违约责任都应约定明确，尤其是应约定“劳务分包人应按月向工程承包人报告农民工工资的支付情况，并及时支付其工资；如因迟延支付或无理由不支付农民工工资，造成农民工上访或其他有损工程承包人企业形象的事项发生，劳务分包人承担由此给工程承包人造成的全部损失。劳务分包人应与工程承包人签订《农民工工资发放承诺书》。”

建筑业企业还应大力加强对劳务分包作业现场的监督管理。项目部要切实安排能力强、项目管理经验丰富的技术人员和管理人员深入现场，根据施工组织计划向劳务分包作业人员进行施工技术和安全交底、下达施工任务指令，对施工技术、工程质量、安全文明生产进行全过程管理和监督。随时跟踪工程整体施工进度，针对劳务分包管理中的质量、安全、进度问题及时纠正，杜绝违章作业，避免人身伤亡事故，确保工程质量和整体进度。为防止出现劳务分包企业拖欠农民工工资而寻衅滋事的情形，项目部应与劳务分包企业核实每个劳务人员的劳动合同，要求劳务分包企业每月将农民工工资发放记录给项目部进行备案，切实从根本上杜绝恶意拖欠农民工工资造成堵门上访事件。

（二）把握建筑业企业资质调整契机，探索成立劳务公司新模式

整个建筑业企业的用工现状来看，一方面，国有大中型企业拥有自己的工人队伍，从技术水平和综合素质较高，但是用工成本逐年增大，企业效益偏低，且存在用工结构的变化，老工人逐步转入管理层，一线用工量不足需要新鲜血液输入；另一方面，建筑业企业承揽工程的劳务作业以劳务分包的形式分包给具有资质的劳务公司。

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关健词：总承包; 管理架构; 质量管理

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

总承包管理作为建筑工程发包的一种模式，可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量，已经成为工程发包的主流。

二、建筑工程总承包介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。

从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才，才能满足总承包管理需要。

2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业，数千员工素质参差不一，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现，总承包商在做好自身文明施工的同时，还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时，认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求：⑴、总承包商在对施工现场全面规划后，各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行管理，哪个区域达到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清，每天有专人进行检查，每月总承包商将作出评估报告，交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。

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【关键词】总承包管理；分包管理；协调管理

一、总承包管理模式下分包管理现状

施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。

目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。

二、施工总承包中的分包管理

总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。

（一）分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

（二）分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

（三）分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

三、分包管理中的总包要素

分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。

（一）前瞻性的总包管理

（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。

（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。

（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。

（二）总承包管理单位的服务意识

一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。

（三）总承包单位的队伍建设

在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。

（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。

（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。

（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。

（四）总承包单位的制度管理

总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。

四、本项目在总承包管理模式下的分包管理

本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。

本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。

项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。

各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。

项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。

项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。

要建立为分包解决问题同时也是在为自己解决问题的思路给各分包单位解决问题。通过办公条件提供、材料堆放协调、垂直运输、工序协调、成品保护、施工条件创造等服务，协助分包单位提高管理水平，同时在分包单位心中建立威信。

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关键词：分包；总包；管理；风险；对策

随着我国经济体制改革由计划经济向市场经济转变的进程逐步加快，在工程建设领域，工程项目实行的工程总承包星现出建筑施工企业资源不足，中标的工程中存在部分专业性较强的工程和加入WTO后采用FIDIC条款的业主指定等状况，在此形势下，国家相续出台了《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑工程施工分包与承包计价管理办法》等，明确了总承包单位和分包单位的关系，确立总承包单位的主体地位和分包的合法性。项目分包不但是现代化市场客观条件的需要，更是企业自身发展和专业化的需要。为增强企业的核心竞争力。总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。降低成本，提高利润率、生产率和应变能力。

为适应新形势发展的需要，各建筑施工企业授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，并相继建立了分包体系。项目分包向专业化程度更高、组织更灵活、管理更规范、授权度更高的方向发展。但是，由于目前市场经济体制尚不健全，管理人员法律意识淡薄等原因，在实行项目分包管理过程中还存在不少问题，对此，以下现象应引起各建筑施工企业的高度重视和足够研究。

一、按现行法律、法规和规范执行的合法分包工程存在的现象

(一)分包单位的实力不强，无法有效履行分包合同

分包单位的选择往往是根据工程的实际需要由发包方与总包方共同确认。为了赶工期，对分包单位的选择比较急促，无法对分包单位实力的真实性进行了解，分包单位的现场管理人员和技术工人素质不高。机械设备陈旧，往往会造成分包单位忽略项目整体系统性，分包单位工程质量不佳。分包工程工期延误，易发生安全事故等，无法按分包合同约定有效履行，总承包单位承担相应的连带责任。

(二)分包合同订立不规范，缺漏必备的条款

依法订立的合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订得如何。不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。施工企业往往对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行，可能会造成支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的款项和总结算款未到位前却要支付巨额的分包工程款等。以致使总包单位蒙受重大的经济损失。

(三)管理意识淡薄，以包代管

在分包管理中，有些总承包单位往往以为分包合同订立后任何事均应由分包方自行处理和承担，与总承包单位无关，形成“以包代管”现象。就目前实际而言。不少分包单位总体实力较弱，如果总包单位忽视分包管理，隐患比较大，会给工程建设的顺利进行产生重大的影响，以致总承包单位要承担由此发生的重大法律责任，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚，严重损害总承包单位的良好的市场信誉、形象等无形资产。

二、不符合法律、法规要求及分包企业资质等级的违法分包的具体表现

(一)分包人主体资格不合法

在实际操作中，常常出现总承包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。根据我国现行建设工程法律、法规的相关规定，分包方主体资格不合法导致所签合同无效，将会受到相应的行政处罚、承担分包人招用的民工的工伤责任和向业主承担违约及赔偿的连带责任。

(二)分包合同内容、形式不合法

1、主体结构的分包。根据我国现行的建设工程法律法规的规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。业主将一项工程交于总包单位施工，是基于对总包单位的综合履行能力和水平审查后的信任。但有不少承包人，无视现行的法律和法规，将工程的主体结构也分包出去。导致合同的重大违约，从法律角度看属合同行为、内容违法。

2、除总承包合同约定的分包外，未经业主同意的分包。尽管在不少工程项目中，业主招标文件及总承包合同中均明确规定不许分包，但总承包单位却仍对此置之不理。这样的分包不仅扰乱了建筑市场秩序，而且也损害了国家的法律权威，最终导致总承包单位要付出惨重代价。

3、转包及肢解后分包或分包人再次分包。实际操作中，少数施工企业风险意识较为淡薄，只为赚取管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，没有履行总承包单位的义务。这样一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。

4、挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程。在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中，一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定，采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承揽工程的现象较为普遍，造成施工企业重大损失的情况时有发生。总承包单位不但要承担合同无效的法律责任，还要对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款、招用人员的工伤责任等承担连带责任。

三、对策

(一)加强法律法规的学习，强化工程分包的法律意识

施工企业应全面推行依法决策、依法管理、依法经营等依法治企战略。并将法治理念贯穿于企业生产经营管理的全过程中。为此，施工企业应采取各种形式，广泛深入地开展与生产经营密切相关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《质量管理条例》及《司法解释》等相关法律法规、司法解释的学习教育活动中。不断强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理、财务等相关管理人员的法律意识、风险意识。通过实际案例分层次地推进法律法规及风险防范教育的反复轮训，使他们在夯实学法、知法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的自觉性，积极运用法律手段维护施工企业的合法权益，充分认识工程施工分包过程中的法律风险，从思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。

(二)坚持通过招投标制选择分包单位

严格审查分包单位的营业执照、资质

证书和安全资格证书等证件；严格审查分包单位的人员素质、机械设备、资产负债状况：调查分包单位以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。严格按照分包管理规定进行，优选有实力的分包单位进行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企业规制，依法加强分包合同的管理

各建筑企业应依法加强合同管理，建立完善的管理机制，特别要严格分包合同的资格预审、合同谈判、合同评审、签约等管理程序，确保合同形式、内容的合法有效，从源头上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑业是个高风险行业，自始至终树立经营风险防范意识，严格履行合同。应建立全过程动态监管的流程及系统，并注意适时修改、调整和完善规章制度。从源头上规范行为、夯实基础、消除隐患，并进一步完善企业制度，从而更好地加强施工分包合同的管理。

(四)坚持统一管理和共融性管理的理念，杜绝以包代管

做好分包队伍的安全、质量、技术、施工管理工作，有针对性地对分包单位进行各类管理知识的培训教育。对分包商管理人员进行质量、技术、安全、拖工管理等专业管理知识的培训，把安全、技术、质量、施工的要求落实到管理分包队伍的行动中去，从而帮助分包单位综合实力的提高，保障项目施工管理有序进行。实现管理资源的联营共享。

(五)加大奖惩力度，进一步建立激励机制

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关键词：工程施工 分包 管理

一、前言

随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。

二、分包管理存在的问题

很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。

三、建立健全分包管理制度

总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。

四、施工过程分包管理

施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。

1、分包队伍确定

总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。

2、分包合同管理

分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。

在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。

分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。

3、施工人员管理

分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。

4、与分包商的沟通与协调工作

在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：

（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。

（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。

（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。

（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。

项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。

6、质量管理

总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。

总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。

分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。

7、安全管理

总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。

总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。

分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。

8、进度控制。

进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。

总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。

分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。

9、计量和支付

总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。

结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。

分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。

五、分包商考核

总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。

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关键词：四川石化炼化一体化工程 EPC总承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中图分类号：TU2 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化炼化一体化工程项目概况

中国石油四川石化炼化一体化项目是我国西南地区第一个特大型石油化工项目，项目总投资380亿元，建设规模为1000万吨/年炼油和80万吨/年乙烯生产能力，是中国石油深入落实科学发展观，加快实施资源、市场和国际化战略，优化西南地区油气资源配置，推进炼化业务布局和结构调整的重要举措。工程于 2009 年 4 月开工建设，计划 2013 年建成。

2.对该项目 EPC 总承包管理提出建议

2.1优选 EPC 工程总承包商

EPC 工程总承包商是建设工程的主体，EPC 工程总承包商的工程建设管理水平将直接影响到工程各项目标的实现，因此优选EPC工程总承包商是工程目标得以实现的关键。业主应从资格预审、技术标评标和商务标评标三阶段进行综合评价，选择出有能力胜任本工程、可靠的、优秀的 EPC 总承包商。

2.2严格合同文本审核

在进行招投标时，承包商修改招标书的合同条件的机会较小， 但可以在投标书中针对一些关键问题提出澄清或者要求删除。在 EPC 总承包合同中， 承包商的风险贯穿合同的每个条款和每份附件。因此在审核合同正文条款和有关附件时，应该从头到尾仔细审核，尽量不要遗漏任何一个潜在的风险。

2.3充分发挥设计主导作用

2.3.1限额设计

限额设计是按照已批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时设计各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分解的投资限额控制各专业设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不突破，达到控制工程投资的目的。

2.3.2设计、采购、施工有机结合

EPC 总承包商应充分发挥项目设计、采购、施工的整体协调优势，在项目设计初期，要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排完成订货周期长、制约施工的关键设计控制点工作。根据项目总体网络计划编制设计进度计划，设计节点应满足项目总体计划要求。完成一部分分项工程设计图纸，按照管理要求履行审批程序后，交付采购和工程实施，以缩短工程建设周期。在项目总体网络计划中体现设计、采购和施工的合理搭接，实现深度交叉。设计人员编制订货技术规格书后，参加订货技术评审。合理搭接有利于设计提前接触采购，及时处理供货商和设计之间的问题，加快设计进度；通过技术评审为选材方案做进一步优化降低投资创造条件，减少设计失误，加快供货速度，保证供货质量。与业主设计管理的沟通主要是通过召开定期的协调设计会和信函往来的形式，确保设计文件的审批质量与速度；同时加强与采购等的联系，保证信息的及时沟通与反馈，并提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。

2.3.3注重设计审查工作

EPC 承包商是对工程进行全过程控制，必须高度重视设计资料的审查工作，把设计失误造成的“错、漏、碰、缺”等设计问题消灭在工程开工之前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且可以减少材料浪费，节省工程费用。设计资料审查不仅要对设计技术可行性审查，还要对其材料选用的经济性和施工的合理性进行审查。在向业主递交设计资料前，EPC 承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合采购信息，统一设备选型和材料选用意见。

2.4加强分包单位管理

2.4.1建立和完善分包管理体系

总承包单位应建立和完善分包管理的组织体系，公司由一名副总经理负责分包管理，设立一个分包管理的主控部门和项目部对分包实施具体管理。要根据国家法律、法规、规范标准，制订相应的企业内部分包管理规章制度，包括《分包单位资质管理办法》、《分包工程招投标管理办法》、《分包合同管理办法》、《分包单位工程预付款管理规定》等规章制度。落实分包管理职责，责任到人。

2.4.2建立总包分包一体化管理机制

通过总承包单位的分包管理组织体系的有效运行，把分包单位纳入总包单位的管理体系之中，形成对分包单位实施一体化管理的机制。分包单位在从事分包工程期间，必须执行总承包单位的质量管理制度、安全生产制度以及技术规范、操作规程等有关规章制度。总承包单位要通过生产调度会、工作例会等形式充分发挥组织协调职能，做好项目过程中的组织协调工作，及时协调解决质量、安全、进度和投资控制方面存在的问题。

2.4.3做好分包工程的过程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包单位应按分包工程的内容，编制《施工组织设计》和《专项施工方案》，提交总承包单位审核，经监理、业主批准后实施。总包单位跟踪检查分包单位是否按照审批后的《施工组织设计》和《专项施工方案》实施，这也是作为分包工程款结算的依据，具有法律效应。二是做好分包工程技术交底工作。在分包工程每道工序施工前由总包单位的项目技术负责人，对分包单位进行专项技术交底；技术交底的重点是施工过程中的关键工序和特殊过程，以及施工工艺、技术要求、操作规程、质量标准等，使分包单位的每个参建人员都清楚所施工工序的各项内容。三是加强质量管理和控制。对施工过程中的关键工序和特殊过程，项目部要实施跟踪检查，及时发现问题，及时解决。对施工过程中出现的不合格项，及时编制整改方案，制定整改措施进行整改，确保质量目标实现。四是加强施工现场环境、职业健康安全管理和控制。重点从两方面进行控制：重大危险源和重要环境因素的控制，按照法律法规、标准规范、《专项施工方案》的要求，落实HSE管理措施，防止和减少各类事故发生，确保安全生产；应急预案的响应，根据《应急预案》要求，落实具体措施；当遭遇不可抗力或发生意外事件时，能够从容应对，防止事态的扩大，确保施工过程安全生产。

参考文献：

[1] 卢有杰.现代项目管理学[M]. 北京：首都经济贸易大学出版社，2004.

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关键词：石油化工 项目管理 施工 策划

大型石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长、施工工期一般都比较紧张。

项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。

一、项目管理策划的依据

1.施工合同

2.相关设计技术文件

3.企业管理制度

4.业主，甲方相关管理规定

5.相关标准、规范及操作规程

6.其他

二、项目管理策划的目的

1.制定施工项目管理目标

2.规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任

3.作为项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行

三、项目管理策划的主要内容

项目管理策划内容一般包括管理模式、组织架构、职责划分、总体进度计划、现场管理人员流量、施工任务划分及施工队伍安排方案、物资采购及管理方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临时设施方案、临时用水用电方案、总平面布置规划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。重点讲述以下几项；

1.项目管理模式策划

项目管理模式的策划是项目管理策划的核心。在统一大型石化建设项目施工中，一家施工单位一般都要承担好几个单项工程的施工，采取怎样的管理模式既高效又需用资源少、管理成本低，这是项目策划的重点。通过近几年大型项目的实施，不断的总结，目前采取比较多的有两种：一种是按单项工程成立项目部，各司其职，各负其责，公司成立领导小组进行总体协调；第二种是成立大型综合项目部下设分项目部管理各单项工程。大项目部按专业设置管理部门，是管理层。分项目部主要设置施工管理、技术、质量部门，是执行层，负责项目的进度控制、现场协调、工程进度和工程质量和安全管理等工作，项目的其余职能由大项目部实施，大项目部还负责对分项目部安全、质量的监督、检查。该管理模式相比于第一种模式优点在于管理运行效率较高、成本相对较低，分项目部不是各自为政，能够保证信息准确、及时和有效地传递，可以实现统一对外协调、对内指挥，整个工程项目的总体协调、组织管理比较畅通，也有利于围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。但是对于关键管理岗位人员素质要求高，另外需要进一步完善项目管理机制，落实项目的责、权、利。

2.施工任务划分及队伍安排策划。大型项目施工占用资源多，施工单位依靠自身的自有资源难以满足项目施工的需要，且成本较高，借用社会资源的施工分包或劳务分包目前是一种大趋势。工程分包策划时应尽量采取切块分包，控制分包单位数量和综合素质。目前国内大多数分包单位的自身管理能力较低，还不能满足大型项目的管理要求，合同签订时可明确提出各类管理人员数量、素质要求及相应处罚措施，同时项目分包管理上要考虑分包单位的现状，尽量将分包单位管理人员纳入项目各系统管理，对他们进行“传、帮、带”，针对其薄弱环节多加培训、教育，协助分包商管理，满足大型项目管理要求。

3.管理制度策划

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关键词：电厂 总承包 管理 思考

中图分类号：TM6 文献标识码：A 文章编号：

引言

自2003年神华神东电力在火电建设管理中采用EPC总承包管理模式进行项目建设起，9年来先后完成了神华阳光电化2×25MW煤矸石电厂、神华阳光神木2×135MW煤矸石电厂、神华煤制油自备电厂、神华亿利煤矸石电厂等一系列火力电厂的项目建设工作，其中神华神木阳光2×135MW煤矸石电厂更是获得了第三届EPC总承包项目金钥匙奖。作为国家发改委2009年5月份确立的陕北大型煤炭示范基地规划中电力板块中的重点项目，神华神东电力店塔电厂改建2×660MW机组工程前期工作正式启动，该项目由神华神东电力公司店塔发电公司组织建设，项目管理模式采用了神东电力公司具有成熟经验的EPC总承包管理模式，同时为了更好的实现的项目的控制，神东电力公司又创造性的提出了暂列金+EPC管理模式，本文将重点对此模式进行总结。

1、EPC总承包管理特点

EPC（Engineering-Procurement-Construction）总承包模式即“设计、采购、建造”模式。在EPC 模式中，设计不仅包括具体的设计工作，而且包括整个建设工程内容的总体规划以及实施组织管理策划和具体工作；采购也不是一般意义上的设备材料采购，而更多的是专业设备的选型和材料的采购；建造包括施工、安装、调试、技术培训等。业主与总承包商签订工程简单说就是，业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、 采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件，并经竣工验收合格的建设工程承包模式。获得金钥匙奖的神华神木阳光2×135MW煤矸石电厂即采用了此种管理模式。2009年，为更加巩固总承包管理经验成果，特别是突出工程的质量控制方面，在完善EPC管理成果的基础上，作为神东电力公司最大的建设机组，神华神东电力店塔电厂改建2×660MW项目管理采用了暂列金+EPC总承包管理。

2. 暂列金+ EPC总承包管理特点

通过国内公开招标，神华神东电力店塔电厂改建2×660MW机组工程确定中国电力顾问集团西北电力设计院作为工程的总承包单位。总承包合同中，又特别提出对主机、主要辅机设备、主要施工单位进行推荐了短名单，来保证主要项目的先进性。对于每个具体项目均提出了三个以上短名单，即体现公平，又避免单一。短名单的来源更是结合了国内顶级专家提资，并经过了审核后形成的成果。顾名思义，暂列金+ EPC总承包管理中，合同的总价不是固定的，严格来说，是不利于项目的造价控制的，但是，可以更好的实现对质量的控制。工程管理中，往往是“低价中标，高价索赔”，更加不利于工程建设管理，针对上述问题，神东电力特别组织了攻关小组，修订出即利于造价控制，又利于质量管理的暂列金+ EPC总承包管理方式，此种模式的特点就是对于工程实体中质量较难控制的、价格容易出现偏差的工程项目划定范围。店塔电厂就是将设备的分包招标确定为总价承包，由总承包单位按照招投标法结合工程进度分批次进行招标、设计，将分包招标中由施工单位完成的项目划定为暂列金项目，对建安项目的具体工程项目按照工程量清单方式暂定合同价格，以实际完成结算。为保证结算的及时性、正确性，又专门聘请了技经监理来完成暂列金项目的审核工作。

3、神东电力店塔电厂改建2×660MW机组主要管理机构构成

神东电力公司基建部--项目的可行性研究、初步设计方案完成者

神东电力公司店塔电厂—项目管理的具体实施者

西北电力设计院—项目的总承包管理单位

西北电建监理公司—项目的施工监理

四川江电监理公司—项目的设计监理

东北电力局第一工程公司—一标段施工单位

天津电力建设公司—二标段施工单位

山东电建建设集团—三标段施工单位

4、暂列金+ EPC总承包管理项目进度控制特点

在神华神东电力公司电力建设项目管理中，里程碑建设目标是神东电力公司控制的目标，一级网络目标由店塔电厂和总承包单位控制，二级、三级计划由主标段施工单位完成。项目的管理方特别制定了32个里程碑目标，依据目标管理方式，在合同中明确了考核的具体办法，店塔电厂和总承包单位也根据32个里程碑目标，编制了一级网络计划，找出关键路径，施工单位也根据里程碑和网络计划编制出二级、三级施工计划。根据制定的各级计划，由施工监理单位按照“周汇报、月总结”的方式来落实项目计划的时效性，并对完成情况进行考核。在电力建设中影响进度完成最主要的因素就是设备和设计的协调问题，设备选型、设备采购、设备供货，设备安装均是进度管理的主要因素，其中设备的选型、采购更是设计的关键因素，项目进行总承包后，设备和设计由一家单位完成，就避免了由于协调不一致造成的时间问题。主要设备定标后，每两周由总承包单位组织在设计单位召开设计协调会，部署下一阶段设计工作，每一个月在现场召开设计协调会，解决现场中的设计问题。

在具体项目管理中，由项目的总承包单位组织业主单位、监理单位、施工单位等所有参建单位每周召开一次项目协调会，由施工单位依次汇报上周的完成情况和下周计划情况，并对需要协调的问题进行汇报，由总承包单位根据施工单位提问依次进行协调解决，并对本周的施工情况进行点评，并对影响进度的项目进行纠偏。施工监理和设计监理分别就各自分管的范围对一周的工作情况进行点评，最后由业主单位进行整体部署。设计监理还对设计进度进行监督考核。

暂列金+EPC后，业主不是完全放开由总承包单位进行项目的管理，而是让更适合的人做更适合的事情，才更有利于项目的开展，根据工程管理范围，总承包单位负责主要项目的建设，如主机、主炉等，业主主要负责大多数项目的管理工作，简单的说就是基本上以围墙为界，围墙外比如项前期、征地、厂外供水、灰场、值班公寓、接入系统等等，由业主负责（具体详见分工表）。业主单位在实施这些项目的同时必须结合一级网络计划中的关键路径，适时启动这些项目，为工程的整体进展护航。业主单位专门成立的协调部门来完成征地、前期工作、厂外项目等，也按照目标管理方式，每周进行汇报，每月进行总结，进行分级管理，及时进行纠偏。

5、暂列金+ EPC总承包管理项目质量控制特点

暂列金+EPC最显著的特点就是有利于质量控制，在设计质量方面，业主方结合同类型机组，进行对标控制，对于“技术规范书”、“最低性能要求”均结合了当期的最优水平，组织国内知名专家研讨，进行审核，并在合同中加以明确。结合国华电力业主工程经验，编制火电工程设计检查要点、火电工程消防设计规程、设备监造管理规定等等、由设计监理进行审核把关。对于设计交底方面，均由设计监理来组织完成。暂列金后，部分建材项目的成本不在由总承包单位负责，设计人员也不用挖空心思去设计一些价廉的产品，建筑专业设计有了显著提高。

在设备质量控制方面，主机、主炉由业主单位来主导完成。辅机设备在合同中均明确了短名单，短名单范围经过神东电力组织的行业专家进行审查，作为EPC合同的附件来进行控制。每批辅机在招标中，总承包单位均先将设备短名单发送至业主单位进行审核，便于业主单位对于由于时间因素造成的个别设备可能已经不够先进等问题的解决，审核完成后，在业主单位的参与下，进行辅机设备的招标工作，最终评定的中标人再次报业主进行确认。设备监造单位由总承包单位控制，但须向业主单位进行汇报，作为定期工作，每月汇报一次，设备到场后，由总承包单位组织进行验收。业主单位按照“基建生产一体化”思路，由工程部和生产准备部共同进行验收。

在施工方面，采用暂列金后，根据EPC合同分工，施工分包单位施工项目中大多采用的是工程量清单计价，项目设置了大约1600万的工程奖励，这些项目是在工程实体之外的项目，项目的单价是固定，工程量是暂列的，具体数量以实际发生的经过技经监理审核为准。由于需要业主单位审核，施工单位在选材时也不再刻意的追求价廉，而是更多的考虑了材料的实际质量，在获得业主好感的同时，也可以取得更高的质量奖励。

质量奖励的发放方面，业主单位专门组织监理单位、总承包单位编制完成了质量奖励制度，将奖励分为创优和专项两个方面，成立专门的创优部门，每个月对照制度进行联检考核，并于精品项目、施工过程进行评定。质量奖励也不再局限于工程过程，包括长周期、精品评定、QC小组、新工艺、绿色施工等等方面、均由创优办进行组织完成。为了加强过程的控制，在创优办主导下，积极开展专业小组活动，共设置了土建、锅炉、汽机、电气、热控、输煤、化学、脱硫等8个专业小组，每周对完成的成果进行宣贯。

在创优办组织下，店塔改建项目管理者先后完成神东电力火力发电厂基建管理制度、神东电力店塔公司“找抓促”指导手册、细部工艺示范手册、金属焊接管理规定、火电建筑工程施工工艺手册、神东电力火力发电厂色彩管理规定等等一些列指导手册的编制工作，均可以作为神东电力其他项目的指导手册进行推广。

6、暂列金+ EPC总承包管理项目安全控制特点

安全设计方面，暂列金+EPC总承包管理在业主主导下，更加重视了项目的本质安全。本质安全，就是通过追求企业生产流程中人、物、系统、制度等诸要素的安全可靠和谐统一，使各种危害因素始终处于受控制状态，进而逐步趋近本质型、恒久型安全目标。作为基建项目，设计安全始终是本质安全的核心问题，小到一个螺丝钉的位置布置、大到一台机组的位置布置，本质安全均贯穿于其中，一个螺丝钉的设计位置不可理，可能造成设备无法正常运转，可以造成人员伤害。机组位置布置不合理就更加可怕，在业主主导下，由于在最低性能方面均有了明确的设计要求，并且提供了设计检查要点，针对一些基建电厂经常出现的问题，在合同中加以明确，有效的避免了问题的发生。

基建安全管理方面，选择的总承包单位、分包单位均为国内知名的承包商，按照神东电力体系运作管理方针，对各级参建单位的安全管理人员的数量、素质均加以明确，同时依托施工单位的安全管理体系，实现对项目的安全控制。按照EPC合同规定，由项目的总承包单位召集各参建单位总结、落实安全文明施工，每季度召开安全委员会会议，对近期的安全工作进行梳理。

安全技术管理方面，店塔电厂结合暂列金+EPC管理模式相继完成了神东电力店塔电厂基建项目本安体系指导手册、火电施工习惯性违章分类图集、安全标示统一标准、安全设施标准图册、火力发电工程安全设施移交标准、安全文明施工及临建设施实施标准等等一系列标准管理管理规定。对于施工过程的安全管理，充分利用暂列金模式，每月进行安全评定，对于评分超过80分的单位进行奖励。同时对于基建安全设施的投入方面，更是按照暂列金模式进行考核，完成的设施，由总承包、监理、业主审核后支付相应的安全设施费，若没有完成，则不支付，充分调动了施工单位安全设施投入的积极性。

7、暂列金+ EPC总承包管理项目投资控制特点

暂列金+ EPC总承包管理最大的不利就是对投资的控制，但神东电力在店塔电厂启动前已经充分认识到管理的不足，特别引进了技经监理进行投资的控制。投资控制的实质其实也是对技术的控制，工程的可研阶段、初设阶段，神东电力基建部作为主导单位，特别对设计方案进行了把关。在实施阶段、作为项目的管理单位，店塔电厂更是对方案进行层层把关，本着长周期运行思路，对锅炉尾部受热面磨损进行优化设计、汽轮机主汽控制阀进行优化设计、翻车机室总平面进行优化设计、1号转运站与翻车机合并优化设计（不在一一列出）等等，从技术层面各个方面对投资进行控制。

工程现场方面，暂列金+ EPC后，由于和传统EPC不同，大量的签证工作需要由业主方来确认，而业主方部分人员对此种方式还有待提高，为保证签证的真实性，准确性，业主单位特别印刷了合同浓缩文本，做到人手一本，对关键条款进行宣贯，做到凡事有合同支持，保证签证的合理性。