股权结构设计原则精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇股权结构设计原则，期待它们能激发您的灵感。

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初创型互联网公司股权设置投资人控制权争夺合伙人股权分配员工股权激励

所谓股权，是指股东因出资而取得的、依法定或者公司章程规定参与事务并在公司中享受财产利益的、可转让的权利。股权是对公司的终极控制权利，因而在创始人、投资人与员工三个利益相关方之间合理设置、安排与分配股权具有重大意义，可谓企业内部商业模式的核心。

一、股权结构设计基本原则

对一切企业而言，股权结构设计都要遵循以下基本原则：首先，要避免股权结构过于分散。这种结构稳定性差，关键时刻难以快速做出决定。其次，要避免核心团队股份平均分配。这会导致公司决策主导权不明、影响团队成员的主动性，增加不平衡心理。第三，要避免核心团队持股比例过低。这将导致创始人丧失话语权，团队丧失凝聚力与动力。最后，股权结构设计要为未来股东进入留有通道和空间。这一点做得比较好的是新东方。俞敏洪用10%的代持股份，引入第二代管理者，为企业发展融入了新鲜血液。

二、互联网企业的股权设置

纵观发展良好的互联网企业，往往都具有合理的股权设置。

1、初创型互联网企业的特点

一般而言，初创型互联网企业具有资本密集、技术密集和多为朋友合伙创立的特点，这在企业发展过程中相应地埋下了投资人、员工和合伙人三足鼎立、互相制衡、阻碍公司发展的隐患。

2、互联网企业的股权设置

互联网企业的股权设置要符合上述特点。首先是互联网企业创始人与投资人的利益制衡问题：互联网公司创始人独特的创意与思维、梦想和远见是公司发展的决定性因素，但囿于初期资本不足，创始人需要不断向天使投资人、创投、私募基金等融资，这使他们的股份不断被稀释。其次是创始人之间利益分配问题；随着公司发展，有难可同当有福不能同享的现象不断出现；最后便是技术员工的股权分配问题。

三、股权设置案例对比分析

合理设置股权结构的关键是理清三方关系：创始人与投资人之间的博弈关键在控制力；合伙人之间的股权分配关键在公平；对员工的股权激励关键在效率。

1、创始人与投资人之间的控制权争夺

在中国乃至世界互联网企业发展史中，控制权旁落的例证不少：1号店的于刚由于未能识别沃尔玛的控股意图，引狼入室；聚美优品CEO陈欧的第一次创业GGgame由于过早发放股权而丧失了话语权与影响力；乔布斯由于苹果的单一股权结构在其上市4年半后被赶出了公司。

反观阿里巴巴、京东、腾讯、Facebook、Google等，在控制权方面可谓做足了功夫。

首先是公司创立初期股权比例的设置避免了容易导致僵局的比例。50：50这样的股权比例设置往往导致两大股东势不两立，双方都渴望拿到决定控制权的那1%。而40：40：20的股权比例设置可能导致两大股东都希望联合小股东争夺控制权，50：40：10这样的股权比例设置也可能促使小股东联合狙击大股东。

其次，即使创始人股权占比被稀释至50%以下，创始人也可争取尽可能多的投票权。现代公司法第四章第一百零六条规定，“股东可以委托人出席股东大会会议，人应当向公司提交股东授权委托书，并在授权范围内行使表决权”。即可将其他部分股东股权中的投票权分离出来，交给创始人行使。基于对创始人的信任或依赖，其他股东很可能同意让渡，公司稳定的控制权因此得以维持。取得其他股东投票权的方法有：京东应用的投票权委托；巩固创始人话语权的一致行动（人）协议；有限合伙持股制度以及因阿里放弃在香港上市转向美国而为人所知的“同股不同权”的双股权结构。应用这种方法掌握公司控制权的成功案例还有Facebook、Google、百度等，它们都将其A股设定为1个投票权，B股每股设定为10个投票权；京东甚至设置了1：20的投票权。

2、创始人之间的股权分配

团队分配股权的依据是创意来源、商业计划准备、经验能力、精力投入情况、机会成本、担任职位及资金投入等。具体分配方法是贡献估值法。Mike Moyer在Slicing Pie： Fund Your Company Without Funds一书中提出：可以将创始人在创业项目中的贡献按市场价值进行估值，算出所有创始人贡献的总估值，折算各个创始人的贡献比例，就是各创始人应该持有的股权比例。

股权设计除了考虑股东当前贡献以外，更要考虑其对企业长远发展的贡献。为了避免某合伙人想要撒手不干又拒绝退股的情况，必须引入退出机制。即在公司章程中约定，在某个期限内，任一创始股东如因种种原因（离职、离婚、死亡、犯罪等）需退出，应由其余股东按事先约定的方法回购其股份，并在事先明确约定回购价格及计算方法。若爽约，则需承担事先约定的违约金。土豆创始人王薇因配偶股权纠纷而耽误了土豆上市的最佳时机便是最佳反例。

3、员工股权激励政策

自阿里小微抛出全员持股计划以来，许多互联网公司纷纷采用股权或期权激励政策，激发了员工工作热情、提高了企业运行效率。但在互联网企业发展初期要谨慎使用对员工的股权激励，因为此时员工流动性大，股权激励管理成本很高。此外，创业团队应该有意识地预留一部分股权，设立一个股权池，把激励对象的股权都放入其中。这样可以避免股东人数过多导致的股权分散局面。通过代持方法还可获得投票权，巩固对公司的控制。

四、结语

股权架构对企业的长远发展意义非凡。作为企业创始人，在设计股权架构时一定要具有长远眼光。要杜绝草率的股权架构设计，以免限制企业的发展空间。一个好的股权架构往往决定着互联网创业公司的前途和命运，如果创始人在蜜月期就考虑到公司控制权等问题，事先设计合理的股权结构和控制机制，便可以在危机时刻渡过难关。参考文献：

[1]吴建国，黄俊铭，毕曙明.扎克伯格如何掌握控制权？[J].经理人，（218）：90-92.

[2]邱威棋.阿里巴巴集团“湖畔合伙人制”的案例分析[J].北京市经济管理干部学院学报，2015（108）：46-50.

[3]洛德.互联网公司需要设立首席法务官[EB/OL].

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关键词：股权结构；民营经济；股权激励

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

民营企业实现跨台阶发展的关键在于把握企业的转型阶段，科学制定企业的发展战略和人才战略，为向现代管理制度迈进奠定基础。股权激励能更好的把长期激励与约束相结合，是企业未来需要面对的重大课题之一。

二、对持股员工的层级进行划分几点原则

（一）岗位区别原则。由于各岗位职责、重要性不同，员工持股比例要拉开差距，充分体现岗位之间的相对价值。在具体设计时结合企业实际情况，可采用“高管紧、中层松、一般少”的策略，即：高管层股权设计相对紧密；中层干部富有弹性；一般员工只选择骨干持股。

（二）贡献递增原则。职务级别越高，贡献及所承受的风险越大，并随职务级别增长非线性递增。

（三）风险控制原则。由于决策层、经营管理层熟悉市场变化规律，对风险有较强的控制能力，为降低员工持股风险，在股份认购时，应向决策层及经营管理层倾斜。

三、推进股权改革的调研方法和程序（以某集团为例）

（一）首先明确集团的发展战略

1.项目启动。包括以下几个方面：项目启动会、明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任、说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间。2.内部集中访谈。明确访谈对象、制定访谈计划及访谈提纲。3.公司总体战略明晰。4.公司业务战略明晰。包括以下几个方面：公司业务组合构成分析、公司业务发展状况分析、公司各业务定位。

（二）股权结构设计

1.公司股权结构设计。包括以下几个方面：公司总股本确定、可用于员工持股比例初步确定、员工平均出资能力及出资意愿分析、公司预留股份及控股股东股权比例确定。

2.公司预留股份处理。包括以下几个方面：预留股份的数量、预留股份的分配方案、预留股份的认购、预留股份分红处理、预留股份的管理。

（三）员工持股方案

1.岗位优化调整。包括以下几个方面：分析集团及下属公司的岗位设置情况、对岗位设置情况进行优化调整。

2.持股人员范围确定。包括以下几个方面：确定持股人员范围、对持股人员资格进行认定。

3.持股人员层级划分。包括以下几个方面：制定集团公司统一的层级划分标准、根据各子公司的业务定位及岗位设置情况进行员工层级划分。

4.各层级持股比例确定。包括以下几个方面：对各层级之间职务贡献进行量化、根据量化结果确定持股比例并计算具体的持股数量。

5.员工认股及持股方式。包括以下几个方面：员工股份认购的程序及相关证明文件、员工可选择的股份持有方式。

6.员工股份的管理。包括以下几个方面：员工股份的转让条件和价格、员工股份的回购条件和价格。

（四）高管层激励方案

1.激励人员范围确定。包括以下几个方面：确定激励人员范围、对激励人员资格进行认定。

2.考核指标确定。包括以下几个方面：制定集团公司管理层的考核指标、制定对下属子公司主要经营者的考核指标。

3.激励模式选择。包括以下几个方面：根据集团公司的特点选择对公司高管层的长期激励模式、根据所选择的长期激励方式确定奖励股份的来源。

4.奖励股份的授予及行权。包括以下几个方面：奖励股份总额确定、奖励人员层级划分及奖励比例确定、奖励股份的授予条件和方式、奖励股份的行权条件和方式。

5.奖励股份的管理。包括以下几个方面：奖励股份的转让条件和价格、奖励股份的回购条件和价格。

四、对内部股权结构进行规划的主要内容

（一）层级划分标准的确定

具体划分时，首先确定集团统一的层级划分标准，然后根据各子公司在集团总体战略中的价值程度以及子公司内部的岗位设置情况进行对等靠拢，保证层级划分既体现岗位差别，也保证“横向”公平。在完成层级划分的基础上，可以采用包括海氏曲线在内的多种岗位价值评定曲线，对各级别之间的持股比例进行量化。

（二）确定持股数额

各层级持股比例确定后，即可根据员工股股份总额和各层级员工数量确定出员工的持股数额。员工持股数量确定之后，下面就可以着力解决包括集团公司制定员工股份的认购程序、员工的持股方式以及包括股份转让和回购在内的股权处理等事宜。

（三）股份的认购、持有和处理

1.股份认购。股份认购包括以下几个方面：股份认购的价格、股份认购的组织与管理等。

2.股份持有。一般根据集团公司具体情况，可以选择以下三种股权持有方式：自然人身份持股、组成职工小组持股、信托公司代持。

3.股权处理。一般来说，股权处理包括以下几个方面：员工股份的回购条件、员工股份的回购价格、员工股份的继承、员工股份的转让条件、员工股份的转让价格。

（四）专门制定对高管层的长期激励方式

在员工持股基础上，建议对包括下属公司主要负责人在内的公司高管层根据对其考核指标的完成情况，建立额外的长期激励方案，以调动其积极性。以某集团公司为例，提出了如下激励方式：

1.股份奖励。

2.认购+奖励

3.股份期权

4.干股（岗位股）

参考文献：

[1]姜昊清，董迎迎.股权结构与公司绩效的实证分析[J].重庆工商大学（西部论坛），2006（04）.

[2]邱龙广，刘星，李满升.美国上市公司股权结构分析与启示[J].重庆大学学报（自然科学版），2005（03）.

[3]刘立伦，郑皓元.公司治理与公司权益价值关联性之研究[A].第八届海峡两岸会计与管理学术研讨会论文集[C].2004.

篇3

[摘要]追求集团公司股东的财富最大化是集团财务管理的逻辑起点与管理目标。完善集团总部对下属公司投资股权设计,对实现这一管理目标意义重大。本文就此展开讨论,以期有利于提升集团管理水平。

[关键词]企业集团集团公司股权结构控股链条

一、引子:大股东与少数股东的收益倒置现象

企业集团整体业绩的增长并非总能带来集团公

司股东权益的相应增长,这一现象常常令集团管理层费解,同时也给集团化财务管理提出了一个新课题。

是什么原因导致这一问题出现的?可能的解释来自于集团总部对下属公司的控股结构及控股链条:(1)控股结构。部分子公司的盈利性很好,但集团持股比例相对较低(相对控股);或者部分子公司的盈利性较差,但持股比例相对较高。它可能反映出集团整体控股结构不尽合理。(2)控股链条。盈利性很强的下属公司不属集团直接控股,而是通过子公司的间接控股。例如,孙公司盈利性很高但子公司对其控制比例为60％,而集团公司对该子公司的控股比例也为60％,这样孙公司的盈利属于集团股东的部分只有36％,剩余的64％则属于少数股东权益。

上述两种情形都可能使集团合并报表出现大股东与少数股东的收益倒置现象。显然,这一现象与集团公司的财务管理目标是相悖的。如果不考虑其他因素,重新审视集团整体的股权设计,可能在某种层面能解释并解决这一问题。不难看出,谋划企业集团整体的股权安排,应成为企业集团财务管理的首要战略。

二、企业集团股权设计的特点:与单一企业比较

企业集团股权设计着眼于集团公司对下属公司持股比例与控制方式安排,它是基于集团公司股东收益最大化原则,出于对现实环境和集团战略考虑所进行的对下属企业股权投资的整体设计。企业集团股权设计并不局限于集团公司对下属某一具体企业的“参股一控股”的选择与权衡,更着重于集团公司对其下属公司控股结构的整体布局。与单一企业股权结构决策相比,企业集团股权设计具有以下特点:

1.整体性

单一企业股权结构是各出资人为了某一共同目的而按照约定的比例出资形成公司的一种行为,它是一种契约结果;企业集团股权安排则是企业集团整体意义上的财务战略设计,与单一企业的股权安排中的点面设计不同,它是一种立体性设计。也就是说,它需要从企业集团整体战略出发,考虑其对各被投资企业的出资额、控股方式,以期通过各被投资企业间的相互协同来达到集团整体的业务协同与母公司财务收益最大化。因此,它不仅涉及集团公司对下属公司的控制比例、控股方式,而且还涉及到集团公司如何从战略上把握各下属公司间的产业关联和管理关联,并通过产业关联或管理关联、收益实现方式等来最大化集团公司股东的价值。这就是股权安排的战略性所在。

2.可管理性

单一企业股权设计力图通过“股权-控制权-公司治理与管理控制-业绩表现”这一逻辑来解释股权结构与公司业绩间的关系,它所体现的是一种静态的经济学意义上的分析,难以体现对股权结构这一要素及其派生的各种权利束的管理属性。集团股权设计研究则力图围绕“从战略上回答为什么要设立子公司-集团公司资本可得性及对各子公司持股比例与控股方式-对子公司的控制权及管理体制——各子公司的业

务、管理协同-最终财务业绩-集团公司总体协同业绩与集团公司股东价值最大化一集团公司对各子公司股权结构的再调整,等等”这一逻辑思路与管理闭环来展开,股权设计构成了企业集团总部一项重要的管理内容,总部可以根据上述逻辑及其因果链条,来展开对股权的全方位管理、控制与调整,股权管理也不再是如我国大多数集团中所表现的对股权投资收益的静态意义上的分配管理。

在股权结构的可管理性这点上,经济学与管理学因各自的出发点不同而存在较大差异。经济学关注于经济分析,关注于股权结构与公司业绩间关系的分析与证实,其研究重点体现在“股权集中度与公司业绩关系”“股东身份与公司业绩关系”“控股比例、现金流权、利益输送与公司业绩”等一系列热点问题的讨论上,这些分析性研究的理论基础是博弈理念下的委托理论与公司治理学说,其共同的假设是“委托方”(股东自身)存在道德风险,因此其研究主题大都围绕下述问题而展开,如“在法律环境不完善情况下的大股东自我保护行为”“一股独大的利弊分析”“股权、现金流权与公司业绩”“大股东控制、利益输送与中小股东利益保护机制”“股东间的权力制衡(相近持股比)与公司业绩”“机构投资者对完善公司治理的作用”等等。关于这类财务经济学意义上研究非常之多,我们在此不做文献回顾。

但是,管理学理论则非常强调股权的可设计性与可管理性,关注于股权在整个企业集团内部的可调控性、股权所派生的各种权利的综合应用性及资源整合性。也就是说,在管理理论上,它考虑的是股东持股比例及其与之对等的各股东主体所拥有的各种派生的管理权利,通过合理化应用这些管理权利来达到管理目的,它天然地假定在制度层面上各股东的权利-责任-义务是对等的,或者至少在理论上不承认“大股东通过侵害中小股东利益是实现大股东收益最大化的主要手段”,尽管在现实中,大股东侵害中小股东权利、各种关联交易及利益输送等现象比比皆是,如五粮液集团与五粮液股份等(刘峰等2004)。

循着集团股权结构可管理性这一属性,不难看出,我国企业集团的股权设计与管理还存在着较大的空间。我国企业集团组织结构大体可描述为:“总部落空、二级为主、三级为辅、多级并层”这样一种格局。即总部作为控股主体,大多属于管理型的;集团主业及主要资产集中在子公司(二级企业);孙公司(三级企业)数量最多,并以各种辅业为生,依附于二级主业,产权关系极不清晰;多数企业集团的层级很多,往下可延伸至6～7级企业。其结果是:总部战略与下属公司经营战略缺乏内在逻辑与互动关联、集团总部对下属公司管控力度与下属对集团总部相关规则的执行力度均很差、集团整体业绩潜力没有充分发挥。形成这一结果的原因大多属于历史性的(如先有子公司,后形成集团总部),但其所形成的产权不清、管理不顺和总部管控力度不足则是现实性的。其现实后果是:(1)改制成本很高。我国多数企业集团总部都有相关的改制部门,承担着集团内部理顺产权关系、清晰管理关系等重大改制任务,并为此付出了很高的股权结构调整成本,如股权结构与投资关系的变更成本、大型国有企业集团主辅分离的制度成本等。很多企业集团总是处于不断的“重组合并-股权分拆”这一过程之中。(2)关联关系复杂化,股权结构不清晰。大型企业集团在改制或上市过程中,由于原始股权关系不清晰、母子公司间出现很多交叉持股或共同出资形成其他子(孙)公司等情形,股权结构与投资关系不清晰,不但影响企业集团合并报表的真实性,更重要的是直接导致集团内部的业务整合与资源优化配置过于复杂化。(3)层次过多,造成管理不到位。层次过多、管理链条过长势必带来信息传递效率低下、管理成本加大等问题。从信息不对称角度,这一现象的直接后果是:第一,总部对下属公司情况的不了解,总部的各项重大决策往往缺乏信息支持而偏于盲目,并因此而造成下属公司对总部政策的博弈与观望,执行力不足也就成为一种必然结果与管理常态;第二,下属于对总部战略的不知情,从而导致在总部管控力度不够的情况下,下属企业“各自为政、各自为战”,集团管理总是处于上下博弈之中,集团整体效益难以发挥。

三、企业集团股权设计原则

因此,要从集团财务战略的角度来管理和调控股权结构,集团总部应当认清股权设计与调整的战略意义,以集团公司股东利益最大化为逻辑起点,规范企业集团整体的股权安排。我们认为,股权设计应从横向和纵向两方面来展开。其中,横向主要涉及母公司对下属公司的参控股比例设计问题;纵向主要涉及控股链条长短的设计问题。企业集团股权设计应遵循以下原则:

1.战略导向:注重行业成长性、业务关联度与集团整体业绩间的动态关系

集团的成长是一个和谐的可持续过程,它依赖于不同行业、不同企业之间的成长性协调。战略导向原则要求:(1)针对不同行业,要注重企业集团内部“不同行业的成长性-现金流-股权结构调整的互动关系”,以协调集团整体发展。具体地说,企业集团所属各行业、企业所处的生命周期可能不同,有些行业处于初创期,而有的则步人高速成长期,

有些则到了成熟与收获期,处于不同生命周期的产业在集团成长中担负的角色与使命因而不同。初创期企业可能代表集团的未来,需要通过控股以谋求集团的未来发展,因而在财务上需要更多的资本投入与支持;相反,成熟期产业可能是集团需要做出转型或取舍的,它所带来的大量现金流正是维持集团成长所必需的,因此,是出售股权或者继续持有股权,要视集团整体战略及集团整体现金流的充裕程度(资本可得性)。不同生命周期的产业,在财务与现金流上的互动与互补关系,直接影响着企业集团总部对下属公司的股权结构的总体安排。在这一点上,企业集团可以被看成是一个通过股权结构调整而不断调整的投资组合,它所谋求的是组合价值的最大化,具体化为各行业间业务及财务上的互补性从而使组合风险最小、组合现金流的可持续性、组合内各项“资产”收益的稳健实现等。香港李嘉诚系集团,在这一战略的应用上表现得十分突出(郎咸平,2002)。(2)针对同一行业的不同企业,要围绕“同一产业内部-业务关联-企业整体业绩-股权结构调整”这一主线来展开管理,以求得集团的可持续发展。其中,业务关联度是企业集团战略的重要组成部分,有些业务虽然属于关联业务但可采用外包作业,集团无须控股,而有些业务则对集团整体收益能力及核心竞争力至关重要,因此需要加大控股及控制力度。可见,企业集团发展过程也可以看成是集团股权不断调整、设计以适应集团战略的过程。

2.扁平化

组织扁平化是未来组织结构调整的一种趋势,其核心目的在于缩短管理链条、明确组织责任、降低组织成本、强化组织沟通。组织扁平化意味着:第一,组织结构的扁平化,如取消中间管理层,削减管理层级;第二,管理服务的集中化,如集团总部为下属公司提供强大的职能服务与管理支持(如法律、财务与资金、人力、研发、生产规划、预算协调等),下属公司则相应地减少了这些管理活动,以强化集中统一与管理协调。在理论上,组织扁平化与组织内部的控股方式和控股链条间都不存在必然关系,也就是说,至少在逻辑上由集团公司直接掌控的下属公司未必都是子公司,孙公司或更底层的公司也可能是母公司的直接管理对象。这就是集团金字塔式的控股产权关系与管理关系的分离。但在管理实践中,要想真正落实组织扁平化,往往不可回避集团内部各下属公司的法律地位及其权责关系,下属公司不管属于哪一层级,在法律上它都是以独立的法律主体而存在的;而且往往是,集团下属公司的层级越低,其与集团总部的产权关系也越“模糊”,总部越级而“直辖”下属公司的法律风险也越大,所受到的制度抵触也越强烈,集团化管理合力也可能越脆弱。因此,基于法律-控股权-管理三者的关系,要真正实现集团内部的扁平化管理,其根本的制度保障是总部与下属核心在控股关系上的扁平化,即缩短集团总部与下属核心企业间的控股链条,实现控股关系与管理关系在扁平化问题上的统一。产权关系扁平化的直接后果是:第一,直接促进组织与管理关系扁平化,有利于强化集团管控力度;第二,通过缩短控股链条,能保证对收益能力较强的下属公司的收益在总部实现的完整性,从而解决母公司与少数股东间的收益倒置问题。

3.清晰化

企业集团股权结构的清晰化包括两层涵义:一是下属公司控股主体的清晰化,它主要涉及多元投资主体中各主体的身份确认问题,即关联身份股东或非关联身份股东。二是控股链条的清晰化。比如,集团公司(A)与其下属某子公司(A1)联合其他投资人(B)等出资成立另一家新公司C,从C的角度,其股东名单中的“A”和“A1”在身份确认上就属于关联股东。那么谁将对c公司行使控制权(是A或是A1)?如果A占大股,则c属于A的子公司,它由A直接控制;如果是A1占大股,c就当属A的孙公司,在产权关系上应由A1来管理。明晰控股链条还需进一步讨论的问题是:c公司成立的战略意图是什么?这种控股结构是暂时性的还是长期性的?如果属于暂时性的,是否意味着A需要在未来从A1手中购回股权、或者A1需要从A赎回股权?这种母子公司间(A和A1间)的股权买卖、关联交易的益处何在,未来交易成本有多高?它对集团公司股东的收益影响有多大;如果属于长期性的,c公司在成立之初为什么不直接吸收其他外部投资者,从而省却母、子共同投资要能带来的管理关系和制度安排上的不顺畅,同时又能使集团充分利用外部市场资源(尤其是资本资源与人力资源)?可见,投资主体的身份确认和控股链条是否清晰,不单纯属于我们传统意义上的产权关系不清、出资不到位等过去所经历的历史问题,而是一个涉及公司未来发展的现实问题。从我国企业集团的管理实践看,没有清晰化的战略是导致没有清晰化的股权框架的根本原因。从股权设计的角度,清晰化既是一条原则,同时也是大多数企业集团未来改制的重要方向。

四、关于控股比例的讨论:参股或控股

从横向角度,母公司①对拟投资的子公司无论采取何种控股比例,都要综合考量诸多因素,内部的如资本的可得性、投资战略与资源分配等,外部的如市场环境、技术和管制因素,最终目的是要保证集团股权结构与集团战略的适应性。

1.参股或控股的权衡

一般认为,参股最直接的好处是“搭便车”,即以较少的管理成本分享应得之收益。从企业集团运作过程看,参股方式是执行集团战略意图的重要步骤:(1)通过企业间的联姻而寻求资源要素(原材料与能源资料、劳动力资源、信息技术资源)和长期合作机会;(2)“投石问路”,为了将来增持股权、实现控制做准备;等等。参股公司作为企业集团的战略联盟成员,并不构成集团管控的核心,企业集团并不是由参股公司构建而成的。从这层意义上,参股应当成为构筑企业集团中低层战略联盟单位的主要投资策略,参股作为战略手段只是过渡性的,要构建真正意义上的企业集团,必须实施控股。没有控股,无以成企业集团。由于涉及集团战略与集团总部资本可得性等一系列问题,因此控股比例存在较大的选择空间,如相对控股、绝对控股或全资控股等。对企业集团而言,相对或绝对控股并没有选择标准,主要视被控对象对企业集团整体运作的重要程度。划分重要程度的标准也是战略性的:(1)能代表集团未来发展(新兴产业或企业);(2)能为集团的正常运转提供大量现金流(如成熟行业、集团财务公司等);(3)处于企业集团的产业运作的核心地位(如原材料基地、或销售网络等);等等。从股权设计角度,为保证企业集团经营的稳定与发展,须加大对上述这类企业或行业的投资力度,强化其控制权地位,通过控股权来达到管理控制权。控股的极端方式是全资,其意义在于没有少数股东的阻力,能够最大限度的调动资源,享有充分的自由度;同时,由于投资者以出资额为限对企业承担有限责任,从而能规避集团整体风险。

2.持股比例变动的弹性分析及持股比例动态设计总部对下属某公司增持或减持1％的股权,将给集团总部带来多大的影响?要回答这一问题,其核心在于预测持股比例变动对收益变动的弹性系数。在理论上,透过企业集团的整体股权状态,能够分析出各种持股状态对集团公司股东净收益的弹性影响,从而为企业集团股权安排的整体优化提供一种启示。具体分析模型为:

假设母公司对某子公司的持股比例原来为XO(百分比

数),而经合并报表折算后的当期母公司净收益(或亏损,下同)总额为Y0;如果母公司对该子公司的持股比例变动,母公司经股权结构变动后重新折算合并后的净收益总额的变动额为Y。则子公司股权变动率为AX/XO,而给母公司股东带来的净收益变动率则为Y/YO。则:该子公司的股权结构变动的收益弹性系数=集团公司股东净收益变动率/某子公司持股比例的变动率=(Y/Y)/(X/XO)

这一系数可以采用实际数来计算,也可以采用未来预测数来测算。收益弹性系数一方面代表股权比例的调整所带来的收益不稳定性,即弹性系数越大,股权比例调整所带来的收益的稳定性越差(好时越好,差时越差);另一方面可以被当作进行股权结构调整的测试器,如果能对各子公司的未来净收益进行预期,在母公司资本有限的情况下,可以利用各子公司该弹性系数大小的比较,将有限资源投入到有盈利、且股权调整的收益弹性系统较高的子公司中去。更进一步,如果考虑增持股权所追加的投资成本,可以将增持股权所产生的净收益额增量来确定追加投资报酬率(即:增持股权所带来的净收益增量/追加投资成本),并按这一报酬率进行优序排队分析,确定集团总部财务资源的分配顺序,以提高集团整体的股权投资与资源配置效率。或者,将弹性系数公式中的“净收益”定义成“扣减股权投资的资本成本后的净收益”,测算调整后的该弹性系统大小,以作为企业集团内部资本竞价的重要参考依据。

需要说明的是:第一,对子公司投资比例的增持(或减持)调整及其给母公司股东收益所带来的最终影响,不仅体现在按调整后股权所确定的合并的账面净收益高低上,还体现在通过增持股权比例、强化对子公司整合力度而产生的协同效益和管理成本降低上。因此,该弹性系数应不低于l(如果系数为正的话)。第二,弹性系数大小可以作为母公司决策者是否增(减)持子公司股权的测试与决策参考,但它并不代表决策本身,也就是说,影响增减比例决策的因素主要是战略性的,而不是只单纯地考虑短期财务后果。

五、关于控股链条长短的讨论

企业集团股权结构设计的第二项重点是从纵向关注控股链条的长短。理论上看,链条拉长的功能主要有:(1)提供税收筹划空间、金字塔式的资源控制、锁定风险。即企业集团的层次结构越复杂,享有的税收筹划空间就越大;被投资企业的法人财产的独立性锁定了投资主体所承担的风险;金字塔结构赋予了集团总部以有限的资源投入控制尽可能多资源的权利。(2)进行直接和间接融资平台。

直接融资即是直接进入资本市场进行融资。选择收购上市公司进行直接融资,往往通过注入资产、业务等资源并对被收购的上市公司进行改造,在保持其良好业绩的基础上,充分挖掘其未来再融资能力。如东风汽车主要通过集团总部与外部投资者(主要是外国汽车厂商)多层次、全方位的合资模式,在原有企业主干上,节节生枝,经过控股链条的多次拉长,多次从社会上募集巨额资金。间接融资是指通过非资本市场的方式取得资金,利用母公司与子公司之间相互担保的方式,或通过各种方式“以负债资金投资子公司”,并“以子公司为载体,从金融子公司融通大量资金”。通常,这种间接融资方式突破了产融之界,从而具有很高的财务风险(如德隆系)。

因此,如果不谈缩短控股链条对组织扁平化及其管理上意义,而只就财务战略上讨论,其益处也是显而易见的。至少,在对比TCL集团合并上市前后的股权结构变动图(下图)中,我们可以看到其链条缩短的积极财务意义:(1)缩短TCL总部与最下层公司——具有较高收益的“TCL移动”间的控股链条,不仅对“TCL国际”构成支持,也能使集团公司股东分享更大比例利润;(2)使总部与下属公司的产权关系与财务管理关系得以理顺,并大大减少了不必要的中层层及其制度成本;(3)进一步夯实了TCL集团总部的产业根基,且TCL集团整体上市比起下属子公司的单独上市,能为集团发展带来更大的融资平台;(4)增强了TCL集团总部对下属公司的财务控制与现金流管理的力度,从而从根本上为TCL集团国际化战略奠定了财务保障。

上述从管理角度所讨论的产权扁平化问题,具有普遍的借鉴价值。尽管到目前为止(据作者了解的情况),经济学理论还没有对控股层级、链条长短与公司业绩间的相关关系予以关注和证实。

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关键词：委托　成本　公司治理

一、引言

在我国证券市场的发展过程中，上市公司控股股东往往以国有股权的形式存在。虽然这种形式在初期起到了国有资产的保值增值作用，但随着证券市场的成熟，这种结构设计的缺陷也逐步显露出来。最突出的问题是控股股东将股市看作是―个融资成本极低的资本市场。控股股东并没有有效利用这些从中小股东手中资金。很多公司将融到的资金，投资了一些回报率低的项目，并且极少进行分红(唐跃军等。2006)。因为中小股东对公司的投资和融资决策不能形成影响，所以股东之间出现了严重的委托问题。如何衡量这种委托成本，以及考察那些因素影响这种委托成本，是本文要解决的问题。对于问题，国内学者做过一些实证研究。徐磊(2007)发现上市公司控股股东的性质和控制权结构对投资支出会产生重要的影响，国有法人股控制上市公司的投资规模相对较小，而国家股和民营控制上市公司的投资规模相对较大，第一大股东持股比例的不同也能造成企业投资支出的差异。梅丹(2009)借助投资过度的识别模型和logistic回归，基于国有上市公司2004～2006年的证据研究显示，国有上市公司存在因经理层问题和政府干预导致的投资过度，也存在因私人收益动机下的隧道挖掘导致的投资不足，中小股东未能有效发挥对国有控股股东的制衡作用。本文在上述文献的基础上，利用两类指标衡量我国上市公司的成本。

二、研究设计

(一)样本选取和数据来源由于2006年股改后，公司年报不再披露公司国有股、法人股、公众股的情况。为了全面考察不同股权结构对成本的影响，本文利用2003年、2004年、2005年三年上市公司的年报数据，根据信息充分以及不含异常数据的原则，本文选取在这三年中993家上市公司作为研究样本，数据来源于色诺芬数据库(CCElt)。

(二)研究假设

根据委托理论，若公司存在委托问题，经理―方面会投资一些未来收益并不好的项目以扩大公司规模，扩大经理可控制的资产数量；另一方面这些资金会被大股东用于自身的消费中，如以公司的名义购买豪华轿车等。针对上面两个问题，本文用两个变量来衡量上述成本：费用比率和资产利用率，并提出假设：

假设1：费用比率与成本呈正相关的关系

假设2：资产利用率与成本呈负相关关系

显然公司的资产利用率越高，其成本越低。因为一方面，若大股东通过投资抵回报率的项目来扩大能控制的资产。则会导致资产利用率降低；另一方面，若大股东没有努力使公司有限的资源产生最大的收益，则资产收益率同样会下降。

(三)变量选取本文选取如下变量：(1)自变量。为了衡量成本，本文选取费用比率和资产利用率为自变量。费用比率为上市公司的管理费用、营业费用之和与主营业务收入的比率，该变量用来衡量公司控制运营成本是否有效，反映公司成本大小。资产利用率为上市公司的主营业务收入与资产总合的比率，该比率用来衡量大股东对公司资源是否有效利用。此外，为了更好地进行比较分析评价，本文以中小板上市公司的成本为标杆02004年6月深圳证券市场推出中小板块以来，很多民营企业在该板块上市。这些民营企业的经理往往是公司的最大股东。根据上节的分析，当公司股权单一并拥有公司100％的股权时，公司的成本最小。而在众多上市的民营企业中，经理不仅是公司的创始人而且所占公司的股份往往很大。所以可以认为这些在中小板上市的公司要比主板上市公司的成本小。本文就以这些公司的成本作为的标杆考察不同股权结构公司的成本。(2)外生变量的衡量。本文选取股权结构和银行监管作为因变量。一是股权结构。公司股权结构对成本的大小起到关键的作用，上市年报提供几种反映公司股权结构的指标：主要股东所占的股权和股东的类别，都作为外生变量用于解释成本。二是银行监管。除了公司的股东之外，银行监管会减少公司的成本。因为通常银行担心贷款不能按时收回，会要求大股东定期诚实汇报公司的经营成果，这样就起到一定的监督作用；另外通过偿还本息，减少了大股东可以支配的公司自由现金流，降低大股东滥用公司资源的可能。本文利用资产负债比率来表示银行对公司的监管程度。由于中国资本市场，企业并不能自由使用企业债券的金融工具，而大部分的企业都是利用的银行贷款，所以资产负债率可以很好的反映银行的监管力度。(3)控制变量的选取。本文选择了行业分类和公司规模作为控制变量。―是行业分类。由于每个行业存货和固定资产的对公司业绩的重要性不同，所以费用比率和资产利用率会随着行业的变化而变化。(图1)表示费用比率随着行业变化而变化的趋势。费用比例从最低的建筑业Q08至最高的社会服务业030不等。(图2)表示资产利用率随行业的变化而变化的趋势。资产利用率从最低的房地产行业0.31至最高批发零售的1.41不等。所以如果不对行业进行控制，这些差异会使估计值产生偏差。二是公司规模。通过对样本的分析，本文发现所调查的公司中，费用比率存在着规模效应。(图3)表示费用比率随着销售的递增单调下降。费用比率与主营业务收入存在着的负相关关系。通过(图4)资产利用率好像没有显示出规模效应。因为营业收入和资产总和都是用来反映企业规模的，两者存在正相关关系。

三、实证结果分析

(一)描述性统计分析各变量的描述性统计分析如下(表1)所示。(1)费用比率。可以看出：第一，当主要股东的股权大于50％的时候，其成本要比股权小于50％的企业低4.7％。通过对两组样本进行t检验，发现这种差别具有1％的统计意义。假设两家公司年收入各是8亿元，47％的差额意味着这两类公司的成本相差3千万左右。第二，将四种不同的股权构成方式进行比较，国家股的成本差别最小，且在统计上也不显著，主要股东的结构不会对公司成本产生影响，意味着当国家股为大股东时出现了内部人控制问题。从监督的角度来看，一方面，国家及其人所具有的特殊地位使这种监督难免带有行政色彩，导致对企业过多的干预，难以给予经营者充分的自；另一方面，由于行政机关并不直接分享投资决策带来的财富效应，因而缺乏足够的经济利益驱动去有效地监督和评价经营者，从而使内部人往往能够利用政府在产权上的超越控制，形成事实上的内部人控制。虽然处于控股地位的政府行政机关对经营者拥有人事上的任免权，在一定程度上减轻了内部人控制的程度，但这种权力的行使既不是通过法人治理结构这种内部治理机制来实现，又不是基于市场竞争规则进行，而仅仅是一种控制权的行政配置。第三，其他三种股权形式的差别都具有显著的统计的意义。由于个人股和法人股的分红派息是

其获得投资收益的主要途径，这也决定了法人股东―般不会以“投机”代替“投资”，倾向于从事长期投资。虽然难以通过在股票市场上自由转让股票影响股价而间接地影响公司的经营，但他们能更有力地通过在股东大会上投票，在董事会中占有―席之地，直接参与公司的决策。在国有股股东缺位严重，流通股股东又难以参与企业管理的情形下。法人股大股东可能成为事实上的经营者或内部人。

(2)资产利用率。(表1)中数据B比较不同股权结构的资产利用率。就所有的公司而言，当主要股东的股权大于50％的时候，其资产利用率要比股权小于50％的公司高11.2％，而且通过对两组样本的啦验，发现这种差别有1％统计意义为。假设两家公司年收入各是8亿元，11.2％的差额就意味着公司的成本要相差9千万左右。虽然国家股的两组数据的比较相差12.6％，但不具有重要的统计意义。相反其他三种股权形式的差别都具有显著的统计的意义。

(二)对费用比率的多元线形回归分析(表2)表示对费用比率进行多元线形回归的结果。由于行业结构和企业规模对费用比率有很大的影响所以本文利用主营业务收入的自然对数作为控制规模效应的变量；利用哑变量作为行业的控制变量。(表2)的第二列的结果说明，大股东股权比例每上升1％，公司的成本会随着降低0.00171。这就意味着当公司拥有100％的股权式，其成本约为为0.17，这个数值具有重要的统计意义。第三列分析了主要股东数与成本的关系。由结果可知公司的主要股东数与成本是负相关的。股东数越多，对大股东的控制力越大，公司治理的效果也较好，因此控股股东下的成本较小。从第四列至第八列分别表示了不同的股权结构对公司成本的影响。结果表明个人股与境内法人股与公司的成本是负相关的，而国家股和国有法人股都与公司的成本正相关。这说明国有企业大股东成本要高于个人股和境内法人股的企业。第八列表示的银行对企业的监管作用。本文发现企业的成本会随着资产负债率是上升而下降。公司资产负债率每上升1％。公司的成本会降低8.6％。银行对公司的监管的确降低了成本。第九列中本文将所有外生变量同控制变量―起对成本进行了多元回归分析。发现除了主要股东人数之外，回归的结果同预期是一致的。然而只有三个变量具有重要的统计意义。这三个变量分别为第一股东持股数、主要股东个数和负债比率。与四类股权结构相比，大股东持殴数、股权制衡程度和银行的监管对公司的成本起到了更大作用。

(三)对资产利用比率的多元线形回归分析(表3)表示对资产利用率进行多元线形回归的结果。与费用比率不同，资产利用率与解释变量呈正比例关系。(表3)的第二列说明，大股东股权每上升1％，公司资产利用率会随着而升0.35％。这意味着公司只存在―个股东时，其资产利用率为0.35，且该数值具有重要统计意义。第三列分析了主要股东数与成本的关系。同费用比率相同：公司的主要股东数与资产利用率是正相关的，股东数越大则资产利用率越高。第四列至第八列分别表示了不同的股权结构对公司成本的影响。个人股比非个人股的企业资产利用率高49％，而且具有1％的统计意义。第八列表示的银行对企业的监管作用。企业的资产利用率与资产负债率正相关，而且具有1％的统计意义。资产负债率每上升1％，资产利用率会上升46％。由于存在自由现金流减少以及公司破产威胁等原因，的确提高了公司对资源的利用率。第九列中，将所有外生变量和控制变量一起对资产利用率进行了多元回归分析。本文发现除了主要股东人数之外，回归的结果同本文的预期是一致的。然而只有两个变量具有重要的统计意义：第一股东持股数和负债比率。与四类股权结构相比，大股东捎股数和银行的监管对公司的成本起到了更大的作用。

四、结论

本文利用深沪上市公司的年报数据，考察了不同的股东结构对上市公司成本的影响。利用深圳中小板块的公司作为考察成本的标杆，分别分析了国家股、国有法人股和境内法人股对企业的成本的影响。并对影响公司成本的如下因素进行了分析：第一股东持股数、主要股东个数、股权结构和资产负债比率等。发现我国上市公司大股东控制下的委托问题比较严重，小股东利益受到一定程度的损害。但随着上市公司大股东股权比例的增加，公司股东^数增加以及银行负债的增加，大股东控制下的成本会减少。在我国市场秩序、法律体系与管制制度等规范的投资者保护机制尚未健全、无法有效发挥作用的情况下，国有控股的股权结构发挥了替代性的保护作用。但随着国有股的减持或退出，这种成本会逐渐降低。因此，要不断完善市场秩序、法律体系与管制制度，为国有股的顺利减净阳i邑出创造条件。上市公司股权结构改革应该是一个伴随我国市场秩序、法律体系和管制制度不断完善的渐进过程。

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一、发达国家管理层收购融资的经验总结

(一)多元化的融资模式

发达国家的MB0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,MBO融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。

(二)合格的战略机构投资者

战略投资者在MBO中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。

(三)棘轮机制

对于MBO的资金提供者来说,MBO能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。

二、我国管理层收购融资存在的问题

(一)融资方式有限且融资结构单一

一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。

我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。

(二)融资行为不规范

从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。

(三)过多的政府行政干预

由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业MBO,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。

(四)融资风险转移问题凸显

金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方MBO融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为MIBO融资杠杆的最终承担者。我国MBO案例多是目标公司管理层通过SPC(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国MBO后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。

三、我国管理层收购融资的对策建议

(一)引进多层次的战略投资者

我国MBO引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的MBO融资机制,为我国MBO提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和MBO后企业稳定、健康发展。

(二)开发并利用新型融资工具

我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。

(一)优先股融资方式

优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。

(二)可转换债券融资方式

可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。

(三)减少企业并购中的政府行为

在企业MBO中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。

(四)加强融资多元化的结构设计

从技术上看,MBO方案涉及定价、融资、法律及业务整合四个方面,需要融资中介机构为其提供专业化、高水准的服务和技术支持。融资中介机构指的是策划、安排、参与、整合MBO过程的顾问机构,包括投资银行、律师、会计师、管理顾问、资产评估等。其中,投资银行起到关键作用。专业投资银行机构在MBO收购中具有三重角色:一是财务顾问,MBO期间,财务顾问要对公司财务结构、财务监控以及公司治理等方面进行管理和控制,以保证企业的正常发展;二是股权所有者,即财务顾问投入自己的资本,成为股东,与参与MBO的其他合伙人一起承担风险;三是股权投资团体的监管人。

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关键词:商业银行;公司治理;治理绩效

中图分类号:F832.33 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2009)12-0072-04

一、引言

在现代市场经济中,存在业主制、合伙制和公司制三种基本的企业组织形式。而公司制企业由于适应社会化大生产的要求,无疑是现代企业制度最重要的组织形式。现代企业制度的根本特征是所有权和经营权的分离以及因此产生的委托问题,公司制企业的规模越来越大,股东人数越来越多,不可能每个股东都对企业进行决策。由于生产的专业化,客观上也需要具有专门技能的人专业化地经营管理企业。同时,非股东的利益相关人存在利益被剥夺的风险,公司治理结构的研究正是应对这一问题而展开的。公司治理结构的概念最早产生于20世纪70年代,在我国经常被称为公司治理、法人治理结构等。对于我国上市商业银行公司的组织机构,应该遵守《公司法》、《上市公司章程指引》等的规定,建立相应的组织结构。

2002年中国人民银行的《股份制商业银行公司治理指引》和《股份制商业银行独立董事、外部监事制度指引》为中国股份制商业银行及其他各类商业银行的公司治理提供了“指引”。截至2008年底,我国上市商业银行已有15家,商业银行股票在资本市场的公开发行,促进了股权结构多元化,优化了公司治理结构的核心内容,为建立真正意义的现代银行制度走出了关键性的一步。本文拟运用一定的计量方法,考查我国上市商业银行公司治理绩效,使得在深刻认识我国上市商业银行公司治理情况的同时,也能对我国其他各类金融机构建立现代企业制度具有重要的借鉴意义。

二、相关理论及研究综述

根据经济学界的一般看法,从公司治理的角度,影响公司绩效的一般有以下因素:一是股权结构;二是内部治理结构;三是高级管理层的职责履行。

按照股权的集中程度,可分为三类股权结构:一是高度集中型的股权结构,即少数股东持有大比例的股份数额,少数大股东对公司的许多重大问题具有绝对的控制权;二是分散型的股权结构,公司没有绝对控股股东,股权处于相对分散状态;三是中间型股权结构,是介于高度分散型和高度集中型之间的一种股权结构形态,既有一定的股权集中度,又有少数大股东存在。

许多经济学家经过研究证实,股权结构对于公司治理有着重要的影响作用。通过Berle和Means的实证研究可知,若公司的股权过度分散,股东的控制权由资本所有者股东转向高级管理层,中小股东不可能有太大的积极性参与到公司治理中来,高级管理层在这种情况下,一般会采取有利于自身,从而可能损害股东利益的行动。在股权高度集中的情况下,股东可能直接担任公司的高层管理者,或者股东此时有足够的能力去监管高层管理者的行为,股东与高层管理者之间的委托行为被弱化。但因大股东对公司具有绝对控制地位,小股东的利益容易被大股东侵占,一般情况是,大股东起到绝对的监督作用,从而获得监督的利益,弱小的小股东选择“搭便车”行为。

对于股份制商业银行内部治理结构,一般认为,必须按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求,建立由股东大会、董事会、行长(经理层)和监事会组成的银行法人治理结构,有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权。在世界范围内,各国的股份制商业银行均设立董事会,董事会是全体股东的代表。但在现实中,其却可能不能维护全体股东的利益,因为股东之间也可能存在利益上的不一致。同时,董事会成员担当企业高级管理人员时,可能会因为其双重身份产生内部人控制问题。为了约束这一现象,从制度设计上便需要产生一个机构。这种机构的设置大致可分为英美法系的单层模式和大陆法系的双层模式两种。在英美法系中,通过在董事会中设置独立董事作为监督机构,一般要求独立董事与内部董事及高级管理人员之间无利害关系,独立董事必须具有独立性。在实际的操作中,独立董事一般由知名专家学者或者其他公司的管理人员担任。在大陆法系中,设置监事会制度,监事会拥有对董事会和高级管理层的监督权利,并且由于监事会拥有任命董事会成员的权利,所以这种监督具有极强的效力。

从世界各国的情况来看,董事会中的某些成员,尤其是内部董事,经常充当了高级管理层成员的角色。在英美法系中,董事会选聘的高级管理层的领导者被称为首席执行官,但需要指出的是,很多商业银行的首席执行官是由银行董事长或其他董事兼任的。在激励机制方面,英美国家主要以普通股和股票期权的形式来激励高级管理层的工作,这与英美国家资本市场的有效性分不开的,资本市场上股票价格的升降反映了公司的经营状况,高级管理层需要努力为企业工作,才可能使得股票价格的上升,从而使自己受益。同时为了约束高级管理层可能的短视行为,一般都会规定高级管理层的持股权日期,在日期内,高级管理层履行持有股票的承诺,这为公司的长远价值提升提供了保障。同时,英美国家的经理人市场相对完善,也能够约束高级管理层的行为。[1]

与英美国家主要采用股票期权的激励方式不同,大陆法系的德国对于银行高级管理层的工资支付主要分为两个部分,基本工资和奖励工资,奖励工资与银行的由利润率反映的经营业绩呈正相关关系,同时,为了进行长期激励,还一般都设有专门的长期激励计划。[2]

按照《股份制商业银行公司治理指引》的规定,我国股份制商业银行的高级管理层是由行长、副行长、财务负责人等组成。

三、实证分析

(一)样本选取

2002年中国人民银行《股份制商业银行公司治理指引》和《股份制商业银行独立董事、外部监事制度指引》,对我国商业银行建立良好的现代银行业治理结构提供了制度性的规范与借鉴。基于本文的研究对象为上市商业银行,因此本文样本的选取基于两个原则:一是如果是2002年以前上市的银行,选取2002年以后公布的年报数据;二是2002年以后上市的商业银行,选取上市第二年开始的年报数据。对公司治理结构中股权结构特征、董事会特征、监事会特征以及高级管理层激励特征与银行业绩的关系进行统计分析,以考察我国上市商业银行的公司治理绩效。具体样本选取情况见下表1。[3]

(二)变量选择与定义

股权结构特征、董事会特征、监事会特征以及高级管理层激励特征等4个方面是商业银行公司治理结构的主要研究方面,因此本文选取这4个方面的情况作为解释变量。其中,由于我国上市商业银行大多是国有股占主要部分,制度上存在国有股东联合控股的可能性。因此,选取第1大股东和前10大股东持股比例考察股权集中度对公司治理绩效的影响;关于董事会特征,本文选取董事会规模、独立董事会规模以及董事会会议次数等3个指标;关于监事会特征,本文选取监事会规模和监事会会议次数两个指标;关于高级管理层激励特征,由于我国上市商业银行基本上都是采取以年薪制为主的薪酬支付方式,所以本文选取高级管理层中薪酬最高的前3位高级管理层总薪酬作为高级管理层激励的解释变量。对于绩效指标的选择,本文选取净资产收益率作为被解释变量(见表2)。

(三)样本数据的统计特征

表3中列示了我国股份制商业银行股权结构集中度的统计特征。从表中可以看出,样本银行第1大股东持股比例最大值为94.11%,最小值为5.90%,均值为15.15%,标准差为7.09;前10大股东持股比例最大值为71.68%,最小值为20.78%,均值为39.70%,标准差为15.63。通过表中数据,可以认为我国全国性股份制商业银行的股权较为集中。

表4中列示了我国股份制商业银行的公司治理结构特征。从表中可以看出,在董事会规模方面,其最大值为20,最小值为13,均值为16.53;独立董事规模最大值为8,最小值为3,均值为5.68;董事会年召开会议次数最大值为20,最小值为5,均值为10.16;监事会规模最大值为11,最小值为5,均值为8.45;监事会年召开会议次数最大为13次,最小为2次,均值为6.08次;前3位高级管理人员总年薪酬最大值为3058万元,最小值为136.6万元,均值为788.69万元。

(四)多元回归分析

根据上面部分选取的公司治理变量指标为解释变量,以代表银行业绩的净资产收益率为被解释变量,建立多元回归模型进行分析。在分析的过程中,借助了EViews软件,下表5显示了各个解释变量的两两相关系数。

从表中可以看出,第1大股东持股比例与前10大股东持股比例有较强的相关关系,董事会规模和独立董事规模有较强的相关关系,董事会规模和监事会规模有较强的相关关系,监事会规模和独立董事规模有较强的相关关系,相关系数在0.5以上,在建立模型时需要加以考虑,其余各变量两两相关系数都较小。为了尽量减小由于变量之间多重共线性带来的影响,特别是S1和SH10、DS和ID、DS和JS以及JS和ID的相关性较强问题,在建立模型时,分别选取了一些最具有解释能力的变量作为解释变量,经过借助EViews做了大量的回归分析,选取了以下具有代表性的几个方程,其运算结果见表6。

(1)ROE=a1S1+a2DS+a3DC+a4JC+a5MP+b1

(2)ROE=a1SH10+a2ID+a3DC+a4JC+a5MP+b2

(3)ROE=a1S1+a2DC+a3JS+b3

从回归结果来看,8个解释变量中,仅有董事会规模、独立董事规模和董事会会议次数3个指标通过显著性检验,其余5个指标都没能通过显著性检验,本文所选取的3个方程中R2最大值为0.2617,拟合程度不是很高。另外,本文的各方程的回归结果中,没有通过Durbin-Watson对于回归模型中相邻的随机误差项之间是否存在序列相关的检验,但各项数据也都不支持存在序列相关的条件。

四、结论

第1大股东持股比例、前10大股东持股比例并没有对我国股份制商业银行反映银行业绩的净资产收益率产生显著影响,这与曹廷求(2004)对于我国商业银行公司治理绩效的研究结论基本一致,但与一般研究结论中股权集中度与公司业绩呈负相关相违背。本文认为,这可能主要与我国商业银行成立时间较短,各方面制度以及操作不太完善有关,加上我国商业银行大多是由国有股占主要成分,股权成分较为单一,这可能对于公司业绩有很大影响,本文的研究没有涉及到这部分内容。

董事会各项指标中,董事会规模、独立董事人数、董事会年会议次数等三项指标与公司业绩有显著的正相关关系,这说明我国商业银行董事会制度对于商业银行的发展起到了至关重要的作用。

监事会规模和监事会会议次数两项监事会指标,与银行业绩并没有显著的相关关系,这一指标的结果十分耐人寻味。在我国的商业银行公司治理结构设计中,实际上监事会的监督职能因为没有相应的对于董事会和高级管理层的制衡相匹配,并不能得到切实有效的保障,而常常是董事会和高级管理层控制了监事会。同时,这种回归统计结果也能引起笔者对于董事会中设立独立董事,同时又另设监事会这种双层监督制度的实施效果的思考。

以薪酬为代表的高级管理层激励指标与银行业绩也没有产生显著的影响,说明目前一些银行,尤其是像深圳发展银行、民生银行等实施的以年薪制为主的高额薪酬激励机制并没有显示出积极的作用。但从理论上来讲,年薪制下的考核指标的设定具有一定的不确定性,有些指标也难以量化,容易受到人为因素的影响。■

参考文献:

[1] Hamid Mehran,2004, “ Corporate governance in the banking and financialservices industries”[J], Journal of Financial Intermediation 13:15.

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[3] 孙月静.股份制商业银行公司治理绩效的实证分析[J].财经问题研究,2006,(3).

An Empirical Study on Corporate Governance Performance of China's Listed Commercial Banks

GONG Shi-en

(Zijin College, Nanjing University of Science and Technology, Nanjing 210000,China)

篇7

引进战略投资者具有十分重要的意义,一是有利于优化金融租赁公司法人治理结构;二是通过引入战略资本,可以帮助金融租赁公司迅速扩大规模;三是有利于金融租赁公司提升业务技术水平和管理水平;四是有利于金融租赁公司建立新的融资平台。但在具体操作过程中,有以下几个方面值得认真探讨。

金融租赁公司应引进怎样的战略投资者

产品、市场、资金、管理、信誉五项是考察金融租赁公司战略投资者的基本条件,但这些并不是引进一个具体战略投资者必须具备的全部要件,金融租赁公司可以根据自身的发展阶段和实际需求有所侧重,合适的才是最好的。金融租赁公司引进战略投资者,切忌贪大求洋,而应选择最适合自身改革与发展需要的战略投资者。笔者认为,在确保符合《公司法》《金融租赁管理办法》等法律法规和银行业监管当局有关规定的前提下,适合金融租赁公司引进的战略投资者,大致有三类。

主营业务为制造适合融资租赁交易产品的大型企业。基本要求是:自有资金充足,市场占有率高,经营状况良好,管理科学规范,盈利能力较强。民生银行的战略合作伙伴天津保税区投资有限公司是天津中天航空工业投资公司的大股东,后者则是空客A320系列飞机天津总装线项目持股49%的中方合作伙伴。在民生租赁成立后,民生银行将有助于天津保税区投资有限公司拓展经营范围,进入飞机、船舶等增长潜力巨大的业务领域。在2007年9月13日举行的“第二届中国航空租赁高峰会”上,银监会主席刘明康指出,在2005~2025年期间中国新增飞机2880架,采购金额为3000亿美元,按照30%以租赁方式进行,将产生900亿美元、折合近6000亿元人民币的市场。仅围绕空客的设备租赁与飞机租赁,就可以让民生租赁获得足够的业务。

合格的境内金融机构。如:商业银行、投资银行、信托公司、保险公司、财务公司、投资基金。通过引进此类战略投资者,实现企业文化的交融,经营理念的创新,提升资本、管理、技术、产品、服务及网络的竞争力。

合格的境外金融机构和租赁公司。即符合中国银监会《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》(中国银监会令2003年第6号)有关规定的境外金融机构。引入境外战略投资者,不仅可以改善金融租赁公司的股权结构,补充金融租赁公司资本金,完善法人治理结构和经营管理机制,解决金融租赁公司外部监督不力的问题,而且可以引进国外金融机构的现代金融管理人才,先进的管理理念和管理技术,科学的经营方式和商业模式,具有市场竞争力的金融产品。建信金融租赁公司由中国建设银行与美国银行出资设立,在已成立的金融租赁公司中,它是唯一一家引入境外商业银行合资设立的公司。在合资过程中,美国银行为就其提供了大量技术援助。

金融租赁公司引进战略投资者的模式选择

单个战略投资者模式。即引进一家主营业务为制造适合融资租赁交易产品的大型企业或一家合格的境内金融机构或一家合格的境外金融机构和租赁公司。此种模式的优点是,作为唯一的战略投资者,必然对建立合作关系的金融租赁公司高度关注,毫无保留地帮助金融租赁公司加强管理、改善经营、提高效益、加快发展。缺点是受监管当局有关向金融机构入股规定的限制,入股比例和金额有限,对金融租赁公司补充资本金、改善股权结构的正向影响较小。

多个战略投资者模式。即同时引进多家上述三种性质的战略投资者。具体操作上,又可分为两类。一是单一型多个战略投资者模式。即:战略投资者群体,要不都是主营业务为制造适合融资租赁交易产品的大型企业,要不都是合格的境内金融机构境内投资机构,要不都是合格的境外金融机构和租赁公司。二是混合型多个战略投资者模式。即引进上述两种或三种性质的战略投资者同时成为金融租赁公司的战略投资者。

多个战略投资者模式的优点是,可以在不违背监管当局有关向金融机构入股规定的前提下,提高战略投资者群体入股总额和持股比例,使金融租赁公司资本金得到大量补充,股权结构显著改善、有效制衡明显。缺点是多个战略投资者的企业禀赋不同,往往存在企业文化、发展战略、经营理念、管理个性上的差异,在事关金融租赁公司经营管理、改革发展等重大问题的决策上,难免出现分歧,从而降低决策效率。

民生银行和中国建设银行引进战略投资者的模式选择上均选择了单个战略投资者模式,体现这两家金融租赁公司控股股东效率优先,快速发展的战略。这不仅满足金融租赁公司发展初期快速扩大业务规模的需要,也适应了租赁行业大发展的形势,也是参与市场竞争的需要。

金融租赁公司引进战略投资者的政策与操作建议

引进战略投资者,在境内已经不是绝无仅有的尝试,但对金融租赁公司来说,仍然处在起步阶段。通过对境内金融机构先行者引进战略投资者实践的分析,笔者认为,金融租赁公司引进战略投资者,需注意解决以下问题。

明确发展战略,适时引入战略投资者。目前,金融租赁公司大部分是新成立或新重组成功,业务处在摸索或恢复阶段,发展战略处在规划阶段当中。引进什么类型的战略投资者?这与金融租赁公司的发展战略定位密不可分。发达国家租赁市场经验表明,租赁市场上超过80%的份额由银行及制造商背景的租赁公司所占据。金融租赁公司是向银行背景发展还是向制造商背景发展?还是另辟捷径?如果没有明确的战略规划,如何获得战略投资者的认同?引进战略投资者如果没有价值链互补效应,只不过又多一些“口水战”,对于现有股东几乎全部是弊害,既要出钱又摊薄股权。因此,尽快制定出明确的公司发展战略是当务之急。

合理设置股权结构。从民生租赁和建信租赁的股权比例来看,这两家银行系的金融租赁公司在设计公司股权结构上,体现了谨慎经营的原则。民生银行持有民生金融租赁公司81.25%,依然是保持控股地位;而建信金融租赁公司的外资股东美国银行持股比例已突破单个境外金融机构向中资金融机构投资入股比例不得超过20%的政策限制达到了24.9%,加上间接持股(美国银行持有中国建设银行股权8.19%),理论上美国银行实际持有建信金融租赁公司股权31.05%(24.9%+8.19%×75.1%),这说明尽管中国建设银行与美国银行3年深度合作良好,但中国建设银行仍保持对建信金融租赁公司67%控股地位的底线不放。民生银行和中国建设银行都是知名的上市公司,在公司治理、股权设计上有着丰富的实践,这两家公司的股权结构设计给了我们很好的启示:在引进战略投资者初期,要保持公司的控股地位;在合作中逐步了解战略投资者,股权释放一定要循序渐进。

谨防盲目扩大股本总额。目前,由于金融租赁公司的金融创新能力较弱,资金出路主要是融资租赁,还不具备通过投资多元化来分散经营风险的条件,因此,金融租赁公司在引进战略投资者时不应盲目扩大股本金总额,应该根据自身的经营状况,合理、准确地测算和确定股本金总额。

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【关键词】 企业;内部控制环境;优化

2008年我国财政部等五部委联合《企业内部控制基本规范》(简称《基本规范》),这个举动反映了社会各界规范并加强企业内控的强烈要求,标志着我国内控标准体系建设取得重要的阶段性成果。我国许多明星企业的陨落,揭示出内部控制方面存在很大问题,而内部控制环境又是内部控制的基础和核心。我国企业内部控制环境现状怎样?如何优化内部控制环境?这是本文研究的意义所在。

一、本文界定的企业内部控制环境要素

美国COSO报告控制环境要素主要包括:诚信原则和道德价值观、管理当局的哲学理念和经营作风、组织结构和责任的分配与授权、人力资源政策和实务、董事会与审计委员会、员工的胜任能力。我国《基本规范》中内部环境六要素,包括公司治理结构、组织机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化和法律环境等。

(一)COSO报告与《基本规范》内部控制环境要素比较

相同点:目前我国对于控制环境理论的研究仍沿袭COSO报告对控制环境的界定。二者的内部控制环境要素均可以归纳为两大部分,一部分为“软环境”,包括管理当局的哲学理念和行事作风、企业文化、人的素质和胜任能力、诚信与价值观等;一部分为“硬环境”,包括公司治理结构、组织结构与权责分配、内部审计、人力资源政策与实务等内容。

不同点:法律环境的界定不同。西方国家如美国COSO框架、加拿大的COCO报告等将法律环境作为内部控制的外部环境。我国《基本规范》首次将法制环境作为内部控制的内部环境加以明确。主要基于内部控制的目标和控制法律风险的需要。

(二)本文界定的内部控制环境要素

通过比较,本文主要从公司治理结构、组织结构与权责分配、企业文化、人员素质、法律环境等五个方面(将内部审计并入公司治理结构)对我国企业的内控环境现状及其成因进行分析,并提出优化内部控制环境的具体措施。

二、我国企业内部控制环境现状

(一)公司治理结构现状

我国目前公司治理结构的混乱状况,影响了内部控制目标的实现。由于中小股民的数量众多,每人持股数量有限,导致大多数股民不关心公司的经营情况,对财务报告及管理信息的真实性、可靠性和完整性的监督力度不够;而由于企业的董事会作为投资者的代表,负责监督总经理的经营行为,但由董事长兼任总经理的现象较为普遍,董事会根本起不到监督作用。内部人控制现象严重,使内控目标难以实现;同时,由于许多国有控股公司的董事长或总经理由政府任命,许多缺乏企业经营知识,难以保证企业经营的效率和效果。缺乏权力制衡的公司治理结构,不能保证对国家法律法规和有关监管要求的遵循,企业经营战略无法实现。

(二)组织结构现状

我国企业存在机构臃肿、管理层次多和工作效率低的问题,尤其是由国企改制形成的股份公司,组织机构依然采用计划经济体制下“政企合一”的老模式。一些重要部门、岗位因为缺乏严格的监督,在重大决策上往往不进行调查研究和专家论证就独断专行,以致决策失误频频发生。另外,企业在组织机构设置中,比较重视纵向的权利、义务关系,而对横向的协调关系缺乏足够重视,导致同级部门间缺乏必要的交流和协调,以致信息沟通不畅。

(三) 企业文化现状

企业领导的管理哲学和经营风格、员工诚实正直的价值观是企业文化中对内部控制有着重要影响的两个方面。对内部控制有着重要影响的企业文化在很多企业并未真正建立起来,“无文化”现象严重,建立起来的仅是一些毫无生命的规章制度;或者出现“过激文化”现象,即提出一些脱离企业实际的远大抱负和文化理想。

(四)员工素质控制现状

我国企业的人才招聘机制还不够完善,人才流失现象较为严重。国有企业或私营企业的任人唯亲现象十分严重,特别是在财务人员的任用上,增加了发生舞弊的风险。另外,某些企业中员工培训步入了“恶性循环”。如承包经营,租赁经营等形式,导致经营者的短期行为,不重视职工的教育培训及结果考核;企业效益不佳,教育基金没有足够来源,从而职工素质得不到提高,进而导致企业效益再度滑坡,形成恶性循环;管理措施不力,对管理者、会计人员、内部审计人员缺乏职业化系统管理,内部激励机制不够完善。

(五)法律环境现状

企业经营者以及相关岗位人员的法律意识淡薄,对法律环境认知不够,经营决策不考虑法律因素,甚至故意违法经营、钻法律的空子,由此引起的诉讼案件不断。同时,企业各岗位人员的不当行为也会给企业带来一定的法律风险。面对国内的法律法规企业尚不能完全掌握,对于国际上的一些法律法规就更不能应对。

三、优化企业内部控制环境的措施

(一)优化公司治理结构

1.优化股权结构

首先,积极推进国有股减持。完善我国企业公司治理结构,关键在于改善公司股权结构。在我国上市公司目前的股权结构中,国有股“一股独大”的问题十分严重。在这种股权制度下,实际上其他股东对公司的政策影响十分有限,抑制了其他股东参与公司决策的积极性。坚持国有股减持的方向,逐步减少国有股比例,积极稳步地实现国有股和法人股全部流通,增大其他股东的持股比例以及在公司管理中的话语权,逐渐建立大股东之间的相互监督和制约的公司治理结构。

其次,应大力培育机构投资者。20世纪70年代以来,西方各国证券市场出现了证券投资机构化的趋势。在我国,机构投资者虽有一定的发展,但规模还不够大,发展速度还不够快,与国有企业治理结构改革的要求不相适应。随着监管水平的提高和股票市场的不断发育完善,应借鉴国际通行做法,允许养老基金、共同基金和人寿保险逐步进入股市。随着机构投资者的不断成长和壮大,由于机构投资者整体素质较高且资金规模很大,其进入股市必将改变现有的股权结构,对企业的公司治理和内部控制产生积极的影响。

2. 强化董事会和独立董事的职责

具体做法一是设立专门委员会,包括审计委员会、预算管理委员会、价格委员会、薪酬委员会和投资委员会等,由专门董事充当这些委员会的委员。明确董事会分工,使其在内部审计、预算编制和控制、对外采购、薪酬激励机制、融资投资决策等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用。二是扩大独立董事的比例,强化其职责。当董事会中有一定比例的独立董事时,就能在一定程序上抵制与防范管理部门操纵财务报告、误导投资者的企图,从而保证会计信息质量。

3. 加大审计委员会和监事会内部监督的力度

(1)推进审计委员会的良好运行

《基本规范》指出,企业应当在董事会下设立审计委员会,审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,协调内部控制审计及其相关事宜等。审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。

(2)完善监事会制度

监事会的一个重要监督职能,就是检查公司的业务、财务会计资料以及提交给股东大会的资料。健全的监事会制度应该保证监事会独立有效地行使其对董事会的监督权。我国可以借鉴德国模式,扩充监事会的权力,将部分董事的提名权交给监事会,由监事会主持召开股东大会,决定会计师事务所的聘用和解聘;财务报告由董事会编制后交监事会审核并由监事会提交股东大会审议;监事会代表公司违法董事和高级管理人员。

(3)加大内部审计的监督力度

企业应在内部建立一个不依附于任何职能部门的并且相对独立的内部审计机构,来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作,独立行使审计监督权,并为改进内部控制提出建设性意见。内部审计对内部控制的有效性进行监督检查,对监督检查中发现的内部控制重大缺陷,有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。

(二)设计完善的组织结构与权责分派体系

企业组织结构建设的好坏直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面,在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通管道。精干高效、分工协作、统一指挥、有效幅度、权责利相结合、集权与分权相结合、稳定与适应相结合、执行与监督相结合,是组织结构设计的基本原则。

(三)建设优秀的企业文化

企业管理者的素质是企业文化塑造的原动力。企业管理者要以身作则,积极倡导并率先垂范,严格要求自己,踏实敬业,一切从企业发展着想,自觉遵守企业内部控制制度和价值观念的规范要求;切实突出管理者在企业文化建设中创造者、倡导者、组织者、示范者和激励者的作用,营造良好的环境。只有这样,才能切实影响企业员工的思想和行为,使企业文化建设具有实效性。

企业文化塑造必须充分体现在企业的制度安排和战略选择中,把企业文化制度化;企业文化必须全体员工共同参与、人人建设;加强对企业文化的培训;企业文化要重落实,定期检查员工道德和行为准则的遵守情况,对遵守企业文化的人进行奖励,对违背的人进行惩罚;加强团队协作,创造保护和倡导协作精神和团队精神的良好氛围。

(四)提高人员整体素质和胜任能力

1.强化管理层的社会责任感与内部控制意识

管理者素质影响着企业战略的选择和内部控制的有效性,并最终决定企业的命运。近期总理反复强调:“企业要承担社会责任,一个企业家身上应该流淌着道德的血液。道德是世界上最伟大的,道德的光芒甚至比阳光还要灿烂。” 每一个企业家都要讲诚信、讲道德、具有强烈的社会责任感。提高执行内部控制的意识,自觉执行内部控制,才能防止包括财务报告舞弊在内的舞弊现象的发生。

2. 提高员工的胜任能力和忠诚度

《基本规范》指出,企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准,切实加强员工培训和继续教育,不断提升员工素质。 此外,企业要提高员工忠诚度:(1)以员工为本,制定职业生涯规划;(2)进行忠诚教育主题活动,将优秀企业文化植入员工的心中;(3)创造公平竞争的企业环境;(4)建立长效激励约束机制,股权激励是长期激励的一种方式,把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起,其作用不但要让员工把工作当成事业来做,更要让公司的事业成为员工真正的事业;(5)建设感恩文化,营造快乐的环境。企业感恩文化强调企业首先对员工感恩、施恩;然后促动员工对企业感恩,进而提高员工对企业的忠诚度。

(五)重视企业内部法律环境建设

1.提高企业经营者和员工的法律意识,全面开展法制教育。

2.配备专业的法律顾问人员,若条件允许还可设置法律顾问机构,明确机构和人员在企业中的职责和地位,充分发挥他们普法维权的作用。

3.建设重大法律纠纷案件备案制度。定期对发生的重大法律纠纷案件的情况进行统计,对案件发生的原因、处理情况等进行综合分析和评估,完善防范措施。

【参考文献】

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篇9

关键词：农村合作银行 资本扩张 战略投资

中图分类号：F830.341 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0058-03

对于快速发展的农村合作银行，实际上有一个迫切的问题需要解决，就是如何实现一个可进可出的对银行发展有利的股权结构，充分有效地加强资本管理并且保持一个可持续的适度的规模。规模扩张确实给农村合作银行带来了美好前景，在规模扩张中解决了许多长期积累的问题，如不良资产比重问题，资本金不足问题，冗员过多问题。

规模带来的收益和变化是实实在在的，但是，在繁荣面前必须清醒地认识到，这种规模扩张是不是可持续的，规模扩张后农村合作银行在管理与效益上是不是有了切实提高，风险控制是不是得到了更好地执行？如果在规模面前只看到规模，以规模来论英雄，农村合作银行的未来就可能面临着更大的问题。本文就农村合作银行的资本扩张与战略投资合作问题做一些粗浅的分析与探讨。

一、资本扩张与股份制改造

在市场经济中，银行补充资本既可以通过自身经营积累，也可以通过资本市场来进行融资。经营积累主要是通过资本公积、资本盈余和未分配利润转增资本的方式，但是在银行发展过程中通过这种内部积累来实现资本数量增加是缓慢过程，难以适应银行发展需要。因此，现代银行主要依靠资本市场融资来扩大资本规模。国外商业银行几百年的历史和国内股份制商业银行案例证明股份制是一种较为理想的产权模式，有着明确规范的产权关系，使商业银行成为法人主体和市场主体。农村合作银行要建立以市场为导向，以客户为中心的经营机制，必须对现有产权结构进行改革，适当引进外资股份、民营股份等资本，参与银行的经营与管理，变一元产权为多元产权。这样，银行在经营管理资本方面，必然会受到出资人的监督，在出资人的资本获利要求下需要不断提高经济效益。在适当的时候，农村合作银行还可以进入资本市场直接融资，进行股本资金的筹集，资本金不足的问题也就会迎刃而解。有了充足的资本金，核销不良资产也就有了坚实的基础，还可以通过收购、兼并、联合、托管等多种方式实现资本的有效运营，将银行拥有的各种形态的存量不良资产激活为有效资产，从而减轻银行负担，迅速改善其经营管理，实现产权主体的多元化。

产权清晰和多元化对于农村合作银行的发展 不仅在于可以扩大资本融资渠道，还在于资本多元化可以改变传统银行经营中存在的体制问题。传统银行的所有者与经营者之间的关系往往是一种以行政权力为主导的委托―关系，经营者不关心银行的经济效益，只关心自身职位的升迁。更有甚者，上级委托者与下级经营者还有共同“合谋”造成银行资产隐形流失的情况。通过产权制度的改革，可以使银行实现自主经营、自负盈亏、自担风险和自我约束，从而加强了银行内部的管理。要想实现股份制改造的成功，关键是要建立起有效的激励―约束机制，这是加强内部管理的最有效方法。只有建立科学的激励机制，提高对高层管理人员和员工的激励水平，才会充分鼓励员工在本职岗位上努力工作，创造出更多的效益；而建立科学的约束机制就是为了防止出现“内部人控制”现象，使银行内形成责、权、利结合的良好运行机制。

因此，农村合作银行走股份制商业化的改革道路的目标应十分明确，其着眼点就是要建立现代商业银行制度。通过明晰的产权制度和完善的法人治理结构，实现多元化的投资主体，才是防范金融风险，提高经营效率的根本途径，从而切实解决银行资本金不足的问题，不断提高银行自身的竞争力。

二、转换股本，走彻底的股份制之路

目前一些小银行、尤其是农村合作银行还是一种股份合作制的形式，而股份合作制本身有着内在不稳定性。当然，这种股份合作制的存在有其历史与现实的根源，这是农村银行发展中的一个过渡性形式。目前采取股份合作制的产权制度的农村合作银行，是在合作制基础上融入了股份制，而股份制与合作制之间存在矛盾，无法完全结合。股份制要求按股份承担责任享有权利，强调的是资本的结合；而合作制要求合作经营和连带责任，更强调人的结合。因此股份合作制仅仅是一种过渡形态，不可能长期存在，有着朝着股份制或者合作制两头演化的惯性。尤其是随着农村合作银行业务量的增多，银行增资扩股扩大银行规模时，合作制往往会更容易让位于股份制。也就是合作制成分减少、股份制成分增大，这使得股份合作制的发展更有向股份制方向演化的趋势。

虽然股份合作制比单纯的合作制有了改善，也为农村合作银行带来了巨大的活力和发展，但股份合作制这种产权制度具有先天的不足。其一，股权设置实行投资股和资格股的区分，与现代金融企业制度不相符。其二，农村合作银行的资格股持满三年后可以退股，这种资格股的制度安排，容易导致股金不稳定，资本基础不牢靠，难以形成有效的法人治理。其三，不以入股金额多少来确定相应的投票权力。农村合作银行“同股不同权”的设置恰恰违背了商业银行“同股同权”的原则，大股东权益得不到保障，不能体现股东权益之间的公平性。而且农村合作银行所选举的股东代表大多是股份很少的自然人，企业法人等大股东所占席位较少，股东代表缺乏需要和动力去关心合作银行的人事、经营、管理等决策。而股份制实行资本的结合，能实现以个人产权为基础的资本经营，比股份合作制更具有效率。

从金融改革和发展趋势看，银监会对农村信用社的改革方向已经明确为按股份制方向推进改革，其终极目标被锁定为采取股份制的农村商业银行。也就是说，虽然目前农村信用社改革的组织形式有县级联社统一法人、农村合作银行和农村商业银行，但对现有的农村信用社而言，它们已经回不到合作制的路子上去了，而实施股份合作制也由于传统的痼疾难以取得最终成效，因此银监会对农村信用社制定的改革方向最终还是按农村信用社―农村合作银行―农村商业银行的方向改革。按照规划，目前已经成立的农村合作银行要完成二次改制，蜕变为真正的现代金融企业，并达到“利润最大化、客户价值最大化”与“社区和谐发展”的追求目标的统一。

要由农村合作银行向完全股份制银行转换就必须对银行中现有的一些合作制下的股份进行转换，实行同股同权。根据农村商业银行对股东资格的要求，确定社会自然人的最低入股起点，对持有原农村信用社股份的原社员，凡自愿成为农村商业银行股东的可以对其原股金按照1∶1原则转为新的股金，如达不到所要求的社会自然人股额度的，需以货币资本补足后，方可成为农村商业银行的股东。

三、增资扩股，扩大控股能力

农村商业银行的出现必将引起一些民营企业的高度关注，容易出现股权集中把持和少数股东联手控制农村商业银行的问题；而强调股权的过于分散，又不利于管理，降低决策的效率；同时，还要处理好内部股与外部股的关系，农村合作银行的股东体系既包括自然人性质的员工股份，也包括单纯的社会自然人和中小企业法人，如果内部职工持股比例太低，将不利于调动员工的积极性，如果比例过高，又容易产生内部人控制，使外部的监督流于形式。因此，在考虑农村合作银行股权结构设计上，应根据实际情况，采取法入股、内部员工股、社会自然人股5.5∶1.5∶3的股权分配方案。

在这样的一个股权比例下，一方面，可以较为广泛地获得更多的支持，扩大资本来源渠道，增加资本量。另一方面，法人股所占比重较高，可以促使投资机构对银行的发展更加关心。同时，员工股和社会自然人股的比重也占有相当的比重，有利于股份不被少数投资者控制，保证经营活动是能够按照股份制商业银行的模式发展。内部员工股、尤其是经营者占有相当的股份，有利于调动职工积极性，使经营者与员工更加关注企业的发展。当然，通过这样的增资扩股，增加了银行的资本规模，同时也使银行的股权没有旁落，增加了银行法人对银行的控制能力。

四、引进战略投资，实现双赢合作

“战略投资者”①的称呼起源于国外的证券市场，是相对于上市公司发起人的称呼，指的是能与上市公司大股东长期“肝胆相照，荣辱与共”的机构投资者。战略投资者通常指具有资金、技术、管理、市场、人才优势，能够促进企业经营升级，增强企业核心竞争力和创新能力，拓展企业产品市场占有率，致力于长期投资合作，谋求获得长期利益回报和企业可持续发展并积极参与公司治理的境内外大企业、大集团。证监会明确界定战略投资者为与发行公司业务联系紧密且欲长期持有发行公司股票的法人。根据中国银监会规定：合格的机构投资者是指原则上在五年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的外部战略投资者，其不仅仅应该在资金上、财务上与银行合作，更重要的是要提供先进的经营理念、管理经验、技术和专才，帮助改善风险管理和内控机制，改革股权结构，优化法人治理结构。目前比较普遍的看法是：战略投资者是指能够通过注入雄厚资金、带来现代管理方式，促使某个行业或产业的总体运行质量产生质的飞跃的投资者。

由于农村合作银行传统的资本补充渠道过于单一，主要依赖自身积累和内部募股，资本补充的空间和潜力不大。对此，农村合作银行在制定增资扩股方案时，应打破仅在现有股东中募股的限制，积极、吸收外部素质好、实力强的战略投资者入股，形成由战略投资者、普通投资者和内部员工三大类股东共同构成的股东队伍。可以引进当地的优质民营企业以及有资金实力的国内投资机构、股份制银行。当然，随着外资参股中国中小金融机构的正面效应（尤其是其中的技术示范效应、市场竞争效应、金融稳定效应）的凸显以及监管当局监管理念和监管水平的提高，中国政府对于外资入股中小金融机构已采取支持态度，这为外资入股中国农村合作银行创造了良好的环境和机遇，因此，在条件成熟的情况下，可将优质的外资金融机构作为战略投资者引入。农村合作银行通过与战略投资者进行股份合作，引进战略投资者参与改革重组，不仅可以有效地补充农村合作银行的资本金、提高资本充足率、进一步优化股权结构，有效解决农村合作银行增资扩股的难题，而且可以借助战略投资者独特的战略地位，吸取他们先进的经营管理理念、科学的管理方法和技术以及先进的企业文化，有助于快速提升农村合作银行的经营管理水平、业务创新能力，从而全面提升银行竞争力，加快向农村商业银行转型的步伐。

我们所选择的战略投资者，首先，其本身必须具有较好的资质条件，拥有比较雄厚的资金、核心的技术、先进的管理等，有较好的实业基础和较强的投融资能力，对国际市场有非常深刻的理解，并在业务上与被投资对象具有优势互补；其次，其应当对目标企业持股量较大，并能够长期稳定持股，真正关心被投资对象的价值成长，追求长期战略利益而非短期市场行为，不会因为暂时的获利而变现；最后，其不仅擅长资本运营，更要精通经营管理，能够参与和改善公司的经营管理，提高投资对象的管理和技术，并与所投资对象结成利益共同体。

农村合作银行要积极做好引进战略投资者的工作，而在做这项工作的是要首先明确引进战略投资者是出于实现农村商业银行整体发展战略的需要，还是单纯为了引进管理技术，是为了扩充资本实力，还是提高自身声誉、行业地位、社会知名度，或者兼而有之。根据国家农村金融市场宏观政策，农村金融市场将形成激烈竞争的格局。农村合作银行若能主动引进战略投资者，优化股权结构，改善公司治理结构，提高经营管理水平，引入金融产品创新，才能有效的充实提高自我，建立起现代的商业银行制度，增强竞争能力。从这种意义上讲，农村合作银行引进战略投资者，必须根据自身的实际情况，充分考虑自身的发展战略，所处的发展阶段和经济金融环境等因素，明确引进战略投资者的目的。考虑到农村金融市场化程度现状以及中资银行的共同特点，就宽泛意义而言，农村合作银行引进战略投资者并不仅是简单的充实资本金，而是通过花钱买机制，针对自己的缺陷和竞争弱势，有选择的引进管理、技术、人才和产品，是以提高市场竞争力为前提，提高银行核心竞争力，提升整体价值。要时刻明确“引智”比“引资”更重要，引进战略投资者不是目的是手段。所以，在引进资本、产品和管理的同时，一定要注意消化、吸收，着力培育和提升农村合作银行自身的创新能力。此外，在与投资者合资、合作的过程中，一定要把人才培养作为一个重要内容，致力于在较短的时间内，培养出一批本土化的、具有国际视野的高素质经营管理人才，通过这些人才进一步消化吸收先进管理经验和技术，提高农村合作银行的创新能力，实现农村合作银行的可持续发展。

农村合作银行引进战略投资者，目的是为了提升自身的整体竞争力，因此在外来资本入股问题上，必须“以我为中心”，保持农村合作银行的自主性。在吸收先进的管理方法和产品的同时，要保持自身值得保留的优秀传统，不能为了吸收外部经验而抛弃农村合作银行长期实践中创造出来的行之有效的管理办法和服务产品。

参考文献：

[1]刘胜会.对中国商业银行的规模经济的理论与实证研究[J].金融论坛，2006，(6):9-13.

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为推动我国国有保险公司的持续、稳健和快速，适时改革现有的国有独资制度，通过股份制改造，建立产权主体多元化的股份制保险公司，并在此基础上，构建有效的股份制企业的法人治理结构，已成为国有保险公司管理体制改革的当务之急。企业的表明，股份制企业制度的制度基础是企业的法人资产制度。因此，应从法人资产制度的角度来和探讨国有保险公司股份制改革，研究构建现代股份制企业制度的制度基础的有效的公司治理结构。

一、股份制企业制度的制度基础

现代股份制企业制度的制度基础是法人资产制度。股份制企业的法人资产制度是指企业通过公开发行股票筹集资金，组建股份制公司后，公司作为独立的法人依法拥有公司的全部财产，即所有股东投入的资本均成为企业法人资产。公司作为整体，其终极所有者为股东，而公司财产的主体则是企业法人，股东不能绕开法人代表机构直接支配公司资产的运营。也就是说，在法人资产制度下，股份公司的法人所有权不依赖于股东而独立存在，并由法人独立占有、支配、处分和收益，法人成为公司自负盈亏的主体。在股份公司作为独立的法人获得公司法人所有权后，股东在按其出资比例获得相应的资本权益时，只以其出资额承担有限责任，即企业在经营中形成的利润和资产增值，出资人有权按出资比例享受；而在企业破产时，出资人承担的最大损失为投入企业的资本金。企业法人拥有法人财产权并相应承担财产责任。

因此，法人资产制度主要包括两个方面的，即独立的企业法人产权和股东有限责任制。在独立的企业法人产权和股东有限责任制的前提下，股东是股份公司的终极所有者和终极控制权拥有者。这里的股东是作为一个整体的公司全体股东，而非单个股东，而且，股东对企业的所有权和控制权也是表现为对公司作为独立法人的所有和控制。这种所有和控制在实际中则具体地表现为，股东拥有企业的剩余索取权和剩余控制权。

从控制权的角度来看，单个股东是不可能也不愿意拥有企业的控制权的。因此，对于单个股东而言，拥有作为独立法人的股份制公司的控制权就意味着拥有企业经营的决策权，也就要承担有可能因决策失误而导致的风险责任。但是，在有限责任制下，单个股东仅以其出资额承担有限责任。其所能够直接控制的只是其所拥有的股票，并承担其所拥有的股票所可能发生的风险和损失责任，而没有能力承担独立法人企业整体的经营风险和损失。另外，由于股东只对自身拥有的股票承担责任，而且，股票市场制度的股票自由转让和自由流通的特征，使其能够通过分散化的投资尽量减少其风险，也保证了单个股东能够在预期企业经营出现风险时随时抽回资本。因此，即使单个股东拥有承担独立法人企业整体经营风险的能力、也不愿意拥有企业的控制权。这样，剩下的只是所有的股东作为一个整体拥有对独立法人企业的控制权。

二、建立完善的企业法人资产制度的一般条件

（一）有效的公司治理结构是建立股份制企业法人资产制度的内部基础和前提

建立在企业法人资产制度基础之上的现代股份制企业的典型特征是企业所有权与经营控制权的分离。所有权与控制权分离的表现形式是股东拥有企业的终极所有权，而企业的内部经营者拥有企业的日常经营控制权，成为事实上的企业控制权所有者。由于广大的被分散的股东不拥有企业的控制权，在对企业的经营者进行监督和控制方面既缺乏相应的有效手段，也会因监督和控制中的搭便车行为而缺乏应有的积极性，而企业的经理人员在获得了企业的控制权之后，也有可能从自身利益出发，采取有利于自己而不利于股东的决策行为。加上股东与企业的经营管理者之间的信息不对称和契约不完备的客观存在，这样，在企业的终极所有者——股东和日常经营控制权拥有者——经营者之间就产生了所谓的“委托问题”。

在所有权与控制权分离的条件下，建立在委托关系基础之上的股东和经营者之间的关系具有三个方面的特征：（1）股东与经营者之间在对企业的收益要求方面存在着利益冲突；（2）股东与企业的经营者之间存在着信息不对称；（3）所有者股东与经营者在企业经营风险承担方面存在着责任的不对称。这些问题的存在都有可能导致企业的经营者利用其拥有的公司控制权侵蚀股东利益行为的发生。因此，要确保股份制企业法人资产制度下的企业产权的独立和股东有限责任，就必须明确地界定经营者与企业的关系，建立合理有效的股东所有权约束机制，抑制两权分离下经营者侵蚀股东利益行为的发生。在现代股份制企业中，经营者与企业关系的界定、股东所有权约束机制的发挥是通过建立有效的公司治理结构来实现的。

建立在法人资产制度基础之上的股份制企业的公司治理结构的特征主要表现为企业的股票所有者——股东拥有企业的剩余索取权和剩余控制权。作为公司股份资本的供给者，股东的股份收入是不确定的，在有限责任制下，股东按其所持股份等比例地获取企业的剩余收益。因此，股东是企业的剩余收益索取者，拥有企业的剩余索取权。另一方面，作为企业剩余收益索取者的股东通过所持股票的投票权获取企业的剩余控制权。在公开持股的股份公司中，股东对企业的控制权主要是通过直接的内部控制和间接的法人控制市场两种途径来实施的。

内部控制是股东以其所拥有股票的投票权，通过投票选举公司董事会，由董事会选择经营管理者，将企业日常经营的决策管理权委托给经营管理者来实现的。股东通过董事会监督和控制经营管理者，如果经营管理者未能对股东尽法律上的义务，或者股东认为经营者因道德风险行为而未能使企业效率经营时，股东可以通过董事会更换企业经营管理者。

一般而言，股东内部控制的有效性取决于三个方面的因素：（1）股份所有的集中度；（2）股东的性质；（3）股东投票权限的强弱。股东投票权限涉及投票权的范围及程度。具体来讲，比如股东的投票权限是否仅仅只包括董事会成员选出权，或者还包括企业日常经营的评判权等；董事会的决定事项所需要的股东赞成比例是过半数还是需要达到三分之二等。当然，股东的投票权因各国公司法的规定而异。

但是，股东的内部控制本身存在内在的缺陷。这种内在缺陷表现在以下两个方面：（1）在股东内部控制的过程中，股东自身存在着道德风险行为的可能性，而这种可能性的存在会公司治理的效率。如，在股份所有集中度较高时，控股股东有可能出现过度操纵公司，剥夺董事会独立经营管理公司的权利、通过关联交易转移控股公司亏损等行为。（2）在股东内部控制中，股东主要是通过董事会来对企业经营者实施控制的。正因为如此，董事会的监督本身存在着两方面的问题：一方面，董事会是否真的具备监督经营者的能力是值得怀疑的。在日常的经营管理中，董事会的会议议案的设定基本上是由企业的经营管理层来完成的。因此，有关企业经营的诸多重大事项名义上是由董事会决定的，实际上，经理层可能会利用向董事会提供信息或提出议案的方式控制企业相关事项的决定。再者，尽管企业的董事会成员应由股东大会选举产生，但是现实中，股东投票的依据大多是由企业的经理层向股东发送的股东大会议案书中的候补名单。因此，董事会董事的选举实质上是由经理层“任命”的。另一方面，即使董事会具备监督能力，如何才能使之有效地发挥监督作用，也就是说，还存在着谁来监督作为监督者的董事会的问题。

当股东因股权分散而不能有效地实施内部控制时，法人控制市场能有效地解决股东控制经营管理者的问题。法人控制市场主要通过合并、收购、敌意收购、杠杆收购等控制权转移方式来使企业达到效率经营的目的。股票的可转让性及其所有权特征构成了法人控制市场的基础。当企业的经营管理者经营不善、经营效率低下，或者股东无法有效地对董事会和经营管理者进行控制时，股东可以利用将股票转让给外部投资者，或收购股份等方式将企业的经营管理权转移给能为股东利益进行效率经营的经营管理者。而且，法人控制市场的存在本身，能给企业经营管理者以潜在的压力，使董事会和经营管理者能自觉地按股东利益要求，从事经营活动。必须指出的是，法人控制市场有效运作的前提条件是公司的股票必须公开发行，而且还必须能在市场自由买卖。在股权非公开、股权公开但为少数股东持有、并且不能自由买卖的情况下，法人控制市场也就无法有效地发挥作用。

（二）股份制股票的自由流通和转让、充分竞争且有效的经理人市场以及必要的市场和约束是维护法人资产制度的外部市场条件

股票的自由流通和转让是维护企业法人产权独立的前提条件之一。在法人资产制度下，企业法人产权的独立意味着投资者购买企业股票成为股东后，转归法人所有的公司资产就与股东个人的财产相分离，股东不能随意从公司抽回自己的股份。股东能够直接控制的是其所拥有的股票，并凭借其所拥有的股票份额获得红利收入和企业的剩余控制权，或者是通过股票的自由转让获得股票转让的利得或回避可能发生的股票价格下跌的风险。在这种情况下，股东就会放弃对企业日常经营的控制权，将其委托给有能力的经营管理者，确保企业法人产权的独立。但是，如果股东所拥有的股票不能自由转让和流通，股东就只能获得其相应份额的红利收入，既不能获得股票转让的利得收益，也不能回避股票价格下跌的风险，股东的财产就无法完全与法人所有的公司财产相分离，股东干预公司日常经营管理的意愿就会增强，公司法人产权的独立性就难以保证。

在法人资产制度下，股东大会选举产生的董事会将股份制企业的日常经营管理权委托给作为企业经营管理者的经理人，经理人拥有企业日常经营的决策控制权，但不拥有企业资产的所有权，也不承担企业财产的风险，他们只承担自身人力资本的风险。在这种情况下，企业法人资产的运营效率就依赖于企业经营管理者的激烈约束机制。一个充分竞争且有效的经理人市场的存在是建立有效的经营管理者激励约束机制的前提。在这样的市场上，从股东利益出发，追求企业长期、努力经营且取得成功的经理人，其努力经营的成果将会通过市场上人力资本价格的上升而得到承认和反映，并由此获得地位提升、名誉等非金钱的效用；相反，从事道德风险行为侵害股东利益、经营不善或失败的经理人就会受到市场上人力资本价格下降、社会地位降低、名誉丧失等市场的惩罚。

此外，股份制企业的法人资产制度还必须受到必要的市场和法律约束的保护。所谓市场约束是指股份制企业以外的任何市场主体都不能够随意通过行政或市场垄断来干预股份制企业的合法经营行为，股份制企业也应按照利润最大化原则在市场竞争中追求企业的长期发展。法律约束是指股份制企业运作必须在相应的法律规范下进行，当企业经营失败，不得不破产时，应按相关的法律程序进行破产清算，相关责任人的责任应受到法律的追究，股东也应承担公司经营失败所导致的财产损失的风险。

三、国有保险公司构建股份制企业制度的有效途径

（一）建立完善的企业法人资产制度是国有保险公司构建股份制企业制度的基础

国有保险公司通过股份制改造后组建的股份制保险公司，其股权结构无论是实行国有控股，还是实行多元化的所有者主体结构，都必须确保股份制企业法人产权的独立性，即无论是国有股东还是其他性质的股东，所有股东的财产都必须与股份制保险公司的法人财产相分离。在股份制保险公司的控制权方面，所有股东，尤其是国有股股东应放弃对企业法人日常经营的控制权，将企业日常经营管理的控制权通过股东大会选举的董事会完全委托给企业的经理层。股东只能够享有企业的剩余索取权和剩余控制权。在公司法人产权独立的前提下，为确保拥有企业日常经营决策权的股份制保险公司经营管理层的行为符合所有股东利益最大化，必须建立一个有效的公司法人治理结构。

首先，必须建立职能明确的董事会和监督能力较强的监事会。董事会是股份制企业的决策机构，负责企业法人资产的运营，并体现公司的意志。作为企业法人的代表机构，董事会在对公司资产进行经营和运作时，应确保公司资产的运作符合股东资产增值和资本收益增加的愿望。因此，它的所有决定都必须以股东利益的最大化为目标，贯彻股东的个人意志。要使董事会的决策体现所有股东的意志，董事会成员的选拔必须充分体现股东享有企业剩余控制权的“一股一票”原则，而不能由某一个或几个股东任命。另外，还必须建立对董事会进行有效监督的机制，即充分发挥监事会的职能，以确保董事会有关企业经营的各种决定不侵犯股东的利益。

其次，董事会应建立有效的企业经营管理层的激励约束机制。只有董事会才享有企业经理人员的任免权，单个股东不具有企业经理人员的任免权。董事会对经理人员的选聘必须充分体现公平竞争的原则。经理人员在董事会的授权下具体执行公司的业务和公司资产的运营。董事会可以通过建立一个包含薪金、奖金、股票期权计划、退休金计划等在内的经理人报酬计划，将经理人员的收入、升迁、声誉等与公司资产的运营效率和资产增值状况相联系，以达到对经理人员进行有效激励的目的。同时，董事会应严格对经理人员的监督机制，所有的经理人员的行为必须接受董事会的监督。在董事会成员兼任公司高层经理职责时，为避免经理层与董事合谋从事侵害股东利益行为的发生，董事会成员构成中应有一定比例的外部独立董事，充分发挥外部独立董事对经理人员和董事会成员的监督职能。

（二）改制后的股份制保险公司的整体上市和公司所有股权的可自由流通和转让是构建国有保险公司股份制企业制度的前提

要确保国有保险公司改制后所形成的股份制企业具备股份制企业的独立法人产权和股东有限责任的特征，在国有保险公司完成股份制改造后，就必须使其股权上市交易，让公司不同类型股权所有者的股权享有同等的自由流通和转让的权利。只有在公司所有股东平等地享有股权自由流通和交易权利的前提下，股东才能够通过股权的交易实现企业资产价值增加和市场股票价格上涨所带来的收益，也能够有效地回避企业资产价值下降和股票价格下跌所导致的潜在风险，从而使其主动放弃对企业经营管理的日常控制权，仅以其所持股份对企业承担有限责任。因此，国有保险公司在其股份制改造过程中进行股权结构设计时，应充分考虑改制中的股权结构设计一定要满足改制后企业股权上市交易的要求。特别应吸取其他国有企业股份制改革的经验和教训，让国有股股东与其他所有股东一样，享有同样的股权流通的权利，以避免国有股不能流通所可能带来的各种的出现。

（三）完善外部市场环境，为建立稳定的股份制保险公司的法人资产制度提供必要的外部条件

首先，应积极发展和培育各类保险经理人市场，充分发挥保险经理人市场竞争机制的作用。国有保险公司在完成股份制改造后，建立在法人资产制度之上的股份制保险公司的各级经理人员的选任和聘用体现的是保险经理人市场上充分、公平竞争的结果。这就有必要建立一个全国性的充分发达的保险经理人市场，为股份制保险公司的经营和管理提供大量的符合需要的经理人才，并约束在职经理人员的各种道德风险行为的发生，迫使在职经理人员努力经营。同时，在充分竞争基础之上所产生的经理人的存在是有利于股份制保险公司的成长和长期发展的。在法人资产制度下，股份制保险公司的经理人员尽管不是企业财产的所有者和财产风险的承担者，但他们是自身人力资本的风险承担者，为了在竞争的经理人市场中求得生存和发展，实现其人力资本价值的最大化，经理人员会超越资产所有者追求短期利润最大化的界限，在实现自身金钱和非金钱效用最大化的同时推动企业的技术创新和规模扩大，从而使企业资产不断增值，企业也因此而得到长期的发展。

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关键词：一人有限责任公司 国资公司全资子公司 董事会

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-113-03

公司是现代企业最主要也是最重要的组织形式，其之所以为企业投资者广泛接受，一个关键的原因在于公司精巧的治理结构设计，决策权、执行权与监督权的分立与制衡，平衡公司内部不同利益主体之间的利益关系，并且通过赋权，在兼顾公平的原则下，积极追求经济效率。

董事一般由股东选任，董事组成的董事会又决定经理等管理层人选。地位上讲，董事会居于公司治理结构的中枢，可谓公司治理结构的核心，董事会既是意思决定或决策机构，又是业务执行机构;从功能上讲，股东会是公司权力机关，对公司重大事项享有决定权，董事会则对公司经营事项进行决策，同时执行股东会决议。董事会在公司运营管理过程中承担着极为重要的职能，且董事会（或行使董事会职能的执行董事）是法定公司必设机构。因此，合理设置董事会是实现股东意志，保障股东权益的必由之路和关键手段。

以现行《公司法》为依据，以是否设立股东会为标准，有限责任公司可分为一般有限责任公司和一人有限责任公司（以下简称“一人公司”）。一般有限责任公司设立股东会，其股东会由全体股东组成，股东数量限定为2个以上50个以下;一人有限责任公司不设股东会，股东数量为1个。一般有限责任公司股东控制公司的主要途径为选任董事，董事一方面对公司负责，另一方面维护其受委股东的权益，一般有限责任公司董事会内部即存在一定的权力制衡。一人公司则因其股东单一，法律确认其不应设立股东会，但是否设立董事会由其股东决定，一人公司是否应设置董事会以及如何设置董事会不可一概而论，应根据公司实际需要乃至公司股东的形态进行综合考量。

根据《公司法》第五十七条第二款的规定，一人有限责任公司的定义为只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。股东为自然人的一人公司，从其法律关系及管理需求层面而言最为简单。股东为法人的有限责任公司，因其法人股东的法人类型或股权结构不同，因此对其董事会设置存在法律上和管理上的复杂要求。本文拟从股东为自然人或有限责任公司的角度，对一人公司的董事会设置进行探讨。

一、股东为自然人的一人公司董事会设置

（一）董事会设置的立法取向

无论一般有限责任公司还是一人有限责任公司，董事由股东选任是为一般原则，只有一个自然人股东的一人公司是否需要设置董事会？《公司法》第五十条对有限责任公司董事会设置的规定从股东人数和公司规模进行考量，“股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。”也就是说，法律对一人公司是否设置董事会问题的态度持设置任意主义，也即既可设置董事会，也可不设董事会而只设一名执行董事。

（二）董事会设置的实践分析

实践中，自然人股东的一人公司大多为中小企业，经营资本有限，股东多自任执行董事。如此安排，一方面为了经营事权的集中，另一方面股东出于管理效率和经济性的考虑，也不愿组成董事会，如聘任他人作为董事，难免权力的分散，并且较易造成公司内部关系的复杂化，如自任董事的股东以其股东身份在董事会中独断，则董事会极易沦为有名无实的机构，徒增公司消耗与支出，并不能实现效率最高与效益最大的目标。

也正是因为上述原因，立法者在一人公司董事会设置的问题上赋予了股东更多的权利。

（三）公司权力制衡思考

一人公司其本质仍为公司，股东人格与其设立的公司人格分离，又根据法律，一人公司仍需履行公司法上的义务，包括设置相互制衡的治理结构。但一人公司特别是自然人股东一人公司现实中往往股东权、董事权及经理权合一，均由该自然人股东享有，其本质为股东权的放大。

公司法原理上董事会制约平衡股东、经理的设计在一人公司中难以体现，唯一可制衡股东的管理权力仅余监事权，但《公司法》规定，股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。据前述分析，股东设置监事会制约自身权力的可能性较低，即使因法律的强制性规定设立监事，股东在监事的选任上仍有事实上的决定权，且监事制度的立法初衷为监事向股东负责，对董事、经理等管理人员开展监督，因此，监事对股东监督进而制约股东权力，缺乏法理上的依据以及客观上的可操作性。

现行法律规制下的自然人股东一人公司难以避免股东集权，股东权的肆意将带来股东操纵公司，损害公司、公司员工及公司债权人的较大风险。有必要对公司法进行相关修正，在各种形式的公司特别是自然人股东一人公司中贯彻分权制衡的法律原则，通过法律规范一人公司权力机构、执行机构和监督机构之间的内部机构设置及运作模式，强化董事、董事会、监事、监事会的职能，形成与股东权具有制衡能力的执行权和监督权机制。

二、股东为法人的一人公司董事会设置

根据现行民事法律规范，法人分为企业法人与非企业法人，企业法人又以其组织形式分为公司法人和非公司法人，本文旨在探讨公司相关问题且以有限责任公司为对象，因此，股东为法人的一人公司在本文中限定为：一是股东为一般有限责任公司的一人公司，二是股东为一人有限责任公司的一人公司。

与自然人股东的一人有限责任公司不同，法人股东的一人公司有如下特点：第一，其规模有可能较大，如大型企业集团将其某个业务板块以设立独立法人的形式进行运作;第二，目标公司股东虽为单一有限责任公司，但其如为一般有限责任公司，仍存在其股东对目标公司的权力与控制竞合关系。根据以上分析，无论从理论上还是实践上，法人股东的一人公司治理结构都较之自然人股东的一人公司更为复杂。法律并未对不同类型股东的一人公司的治理结构作出明确具体的规定，这意味着股东具有较大的自由权利设计目标公司的治理结构。具体到董事会设置，目标公司股东为一般有限责任公司或一人有限责任公司，应分开研究。

（一）股东为一般有限责任公司的一人公司董事会设置

如前述，当目标公司股东的股东不唯一时，虽然形式上目标公司董事会设置由股东决定，但目标公司股东的股东（以下简称上级股东）仍可通过对目标公司股东行使股权来实现对目标公司的控制，如在公司章程中规定对公司所设子公司相关事宜经由股东会审批等。一定程度上讲，目标公司受其股东的直接控制，受其上级股东的间接控制。

1.股东为一般有限责任公司的一人有限责任公司不设股东会的弊端。又根据《公司法》第六一条的规定“一人有限责任公司不设股东会”，上级股东通过意思机关直接控制目标公司难以实现，只能通过设立董事会选任董事的方式实现对目标公司的间接控制。但《公司法》对一人有限责任公司董事会的设置并未如对股东会一样做出禁止性规定，而是将是否设置董事会的权力赋予了公司股东或公司。一人有限责任公司的股东执行其股东也就是目标公司上级股东的意志，一人有限责任公司不设立股东会的可能弊端是，某种程度上，上级股东中的大股东意志可以直接干预目标公司，目标公司由此一定程度上丧失独立性，或者以目标公司独立人格为“面纱”侵害上级股东中的小股东或其他方权益。法律不宜对一人有限责任公司股东会做出强制性规定，而应由公司依据其需要而决定是否设立股东会。

2.股东为一般有限责任公司的一人有限责任公司董事会设置思考。因现行法律规定不得违反，立法造成的不利可以通过对一人有限责任公司设置董事会来进行一定程度的消解。《公司法》关于有限责任公司相关事宜的表决，在股东会层面，以股权比例为表决权依据，在董事会层面则以董事人数为表决权依据，且各股东选任的董事比例法律并未规定必须遵循股权比例，此外，鉴于董事会的中枢位置，其对大股东占据优势的股东会具有一定的制衡作用。因此，建议目标公司设立董事会以消解目标公司被上级股东中的大股东所操纵的风险。上级股东在拟定目标公司股东之章程时，应将公司设立子公司的相关事权特别是确定治理结构的权力合理配置，如欲制衡大股东权力，则应依据公司股东会、董事会的大股东影响程度，将上述事权赋予股东会或董事会。

（二）股东为一人有限责任公司的一人公司董事会设置

股东为一人有限责任公司的一人公司与股东为自然人的一人公司从形式上来看更为相似，但实质上仍有较大差异，核心之处即在于股东的自然人属性和法人属性。自然人的意志具有唯一性，其本人所表示之意思即股东意思;而法人股东即本文语境下的有限责任公司性质的股东，因其资合兼人合的公司特点决定了法人股东所做的意思表示是企业所有者及管理者经过协商、争论和妥协之后形成的法人意思，其意思的形成要比自然人复杂的多。但无论股东意思形成经历怎样复杂的过程，最终表示于外的仍是一个人、一个法人的意思。至于法人股东的股东即便不是一人有限责任公司，因其层级过多，对目标公司的影响从逻辑上讲已经相当弱化，不再对上级股东进一步区分分析。

1.董事会设置必要性分析。前已述及，自然人股东的一人公司，自然人股东往往身兼数职，独揽决策权与执行权，甚至监督权。其原因一方面源于股东的自然人属性，股东对公司的严密控制是其内在需求;另一方面则与公司规模及业务有关，规模小且业务简单的一人公司确无设立庞杂的治理结构之必要。同理，规模小或业务简单的法人股东一人公司也无设置董事会的必要，只需依法设置执行董事，并保障执行董事的一般独立性即可。

但股东为一人有限责任公司的一人公司虽然股权结构简单，但其规模及业务并非与股权结构复杂程度正相关。特别是大型国资企业背景下，国有企业集团往往以全资子公司形式开展业务，其子公司多注册资本巨大，且业务链绵长，从科研开发到产品销售，涉及一般公司经营管理的全流程、全范围。在该等情形下，以执行董事行使经营决策权显然不足以满足公司的实际需要，并且可能引发董事权独大，进而侵害股东及公司权益。因此，一人公司股东为一人有限责任公司公司时，仍应根据一人公司的实际，而不是仅依据股东数量来判断是否设置董事会。

2.董事会设置职能分析。在应设置董事会的股东为一人有限责任公司的一人公司中，董事会的作用从偏重于各股东对公司的控制转向公司实际运作的需要。如一人公司的规模庞大或业务复杂，单一股东的力量很难实现既控制公司又促进公司良性发展的目标，于是，股东的权力势必向董事会进行一定的转移，股东与董事会之间的委托法律关系显著，这是指一般的情形。此外，国资公司较为特殊，将在后文有所阐述。

此时，董事会设置的核心之处即在于董事的选任上。从合法性的角度来看，一人公司如非国资公司只要董事数量符合《公司法》之规定即可，至于董事的任职条件，或称应具有的职业能力与专业素养则由公司自行设定。公司股东更应考虑的是董事会的职能及其与经理层的关系，是偏重于经营决策管理还是业务监督指挥，从而最终确定董事人选。

三、国资公司全资子公司董事会设置

国资公司全资子公司从类别来讲仍属于法人股东的一人有限责任公司，因其在现阶段受政治体制及其母公司治理结构模式的影响，与一般意义上的一人公司有所不同，具有单独研究的意义，并且对其进行研究可一定程度透视国资监管机构与国有公司之间的关系。

（一）董事会与股东的关系

与一般一人公司不同，国资公司全资子公司董事会很难出现集权情形，相反，其由于体制及国企管理惯性的影响，独立性难以得到保障，这主要缘于股东及经理层对董事会权力的侵蚀。股东也就是上级国资公司对子公司的管理行政化色彩较为浓厚，对于子公司控制更为严密，本应董事会决策事项的权限往往上收于股东或股东会。子公司运营管理主要源于股东的行政化授权而不是章程的规定，在狭窄的授权体系下，市场独立主体地位不足，折射到董事会上，则体现为董事会的“虚弱化”，董事会的存在更多体现在程序上的意义，属于董事会的经营决策事项通常需提请股东进行行政化审批。因此造成子公司的市场活力降低，在国资企业集团内部形成类似计划经济的体制。

（二）董事会与经理层的关系

在现代公司制度下，经理层本应属于董事会的辅助执行机构，但由于一定原因，经理层与董事会一直存在较为激烈的竞合关系，经理层的“力量”超越董事会的情形也并不罕见。“在理想的法律规划中，公司经理的地位是有限的：他们只负责执行董事会的政策和做出的决议，他们自己并不是公司政策的制定者和公司决议的决定者。……然而，实际上，公司经理人的实际地位和自由裁量权远远超出了这一法律规划的设想。”这一现象在国资公司体系中更为常见。

从人事任免角度看：董事会与经理层的关系，在一定程度上，仍然是董事会与股东的关系的反映。股东以行政管理方式掌握着子公司的人、财、物等，根据《公司法》应由董事会聘任的经理层，往往由股东直接选任，从隶属关系来讲，董事会难以真正制约和监管经理层。

从信息掌握角度看：由于经理层是公司日常业务的实际操作者，这一点造成经理层与董事会之间信息的不对称，该情形使得董事会在履行职责时，倾向于依赖经理层的决定，董事们相信经理层拥有最充分的信息并且最了解公司，这样，经理层极易控制董事会的决策进而控制公司。

从议事体制角度看：根据《公司法》等规定，董事会的召集要经过较为复杂的程序，使得董事会不能对公司经营中的重要问题作出迅速反应，不得不将权力下放于经理层。

（三）董事会职能的强化

国资公司全资子公司董事会职能的强化应与股东及经理层的职能调整同步进行，方能实现现代公司制度设计的初衷。

对于股东而言，回归其权力机关本位，只对《公司法》规定的诸如章程修订、增减注册资本、公司的分立与合并等涉及公司生存与发展的关键性事项行使决定权，将日常经营管理的决策权归之于董事会。对于公司日常经营管理包括董事会决议尽可能避免干预，保障董事会乃至整个子公司的法定独立性。

对于经理层而言，董事会应依法行使经理层的任命权，经理层向董事会负责，对其经营管理效益负责，而对公司决策不承担责任，董事会监督经理层的具体经营管理行为。同时，鉴于现有体制，可适当将经理层部分人员纳入董事会成为董事，此举一则可以节约人力资源成本，二则可以充分发挥经理层的专业能力及管理经验。但应注意的是，根据《企业国有资产法》第二十五条的规定，经理（总经理）不得兼任董事长，因此应在合法的基础上，考量董事会的职能需求，慎重选任董事经理。完善经理层与董事会的信息报告机制，确保董事会及时掌握必要信息，避免信息不对称产生的权力失衡现象。

参考文献：

[1] 刘俊海.公司法学（第二版）[M].北京大学出版社，2013

[2] 曹巍.公司法人治理结构研究[M].知识产权出版社，2010

[3] 吴春岐.公司法[M].中国政法大学出版社，2006

[4] 施天涛.公司法论[M].法律出版社，2006

[5] 胡改蓉.国有公司董事会独立性之保障[J].法学论坛，2010（6）

[6] 马德胜，董学力.企业组织形式法律制度研究.中国人民公安大学出版社，2001

[7] 王文钦.公司治理结构之研究.中国人民大学出版社，2005

[8] 刘俊海.新公司法的制度创新.法律出版社，2006

[9] 张翰文，岳卫峰.国有公司董事选任的行政化抑或市场化问题.广东社会科学，2014（1）

[10] 丁宇飞.国有企业公司治理的特殊挑战与法律因应.河北北方学院学报，2010（4）

[11] 蒋建湘.我国国有公司股权结构及其法律改革――以公司治理效率为主要视角.法律科学，2012（6）

篇12

关键词：控股公司；治理结构；优化

一、我国金融控股公司治理结构存在的问题

1.董事会结构不合理

董事会受托于股东，是公司治理的决策核心。金融控股公司董事会的职责之一就是使股东能够通过董事会对公司的管理层施加影响，并且在这一过程中，股东的权益能够受到保护。然而，由于体制或历史的原因，我国金融控股公司董事会的规模与结构存在诸多痹症。首先，董事长和大多数董事会成员往往是控股母公司和大股东的人，而缺少代表小股东意愿的董事会成员，使得董事会的决策更多的是出于维护控股母公司和大股东的利益，而背离小股东的利益。其次，独立董事不独立，成为一种摆设或者话语权的附庸，地位尴尬。再次，某些金融控股公司的董事会在履职过程中存在职责划分不清、超越权限的情形，削弱了法人治理结构的制衡作用等等。

2.产权过于集中

按照新制度经济学理论，产权能够起到约束和规范人们之间相互关系行为的作用，使其外部性的内在化激励动机得以实现。可是长期以来，我国金融控股公司的“产权”却与此相悖，产权结构单一、所有者缺位、“委托-”关系模糊等问题普遍存在。在这种情况下，公司的利益相关者们，包括股东、董事会和管理层之间，相互制约的机制严重偏离预期的轨道，此外，目前我国由大型企业集团和民营企业共同参股的产权多元化的金融控股公司只占一小部分，但是以国家和地方各级政府作为主要出资人的金融控股公司却占大部分，即股份制改造过的金融控股公司，绝对控股的还是国家，该种产权模式采用的是金字塔式的权力支配方式，使得金融控股公司被迫听从于国家和地方各级政府，被迫参与对金融权力寻租的竞争，造成金融控股公司的所有权虚置、产权约束软化和产权激励缺失。

3.业绩评估和激励机制不健全

系统完整、科学有效的评估体系的建立是金融控股公司治理有效开展的重要环节。然而我国企业在规范的、有效的、适合的激励工具的选取和运用方面，显得异常匮乏，这是我国企业面临的普遍问题。所以即使是近年来金融界的新生力量---金融控股公司，也不例外。在如今的金融控股公司中，董事和大部分经理人员，由于是通过“非竞争”方式产生的，所以也就天生性的缺乏制度性的约束，而由于权利与义务是相辅相成、相生相灭的，一旦所赋予董事和经理人员的权利远多于义务，激励机制也就在董事和经理人员之间无法产生效应。

二、我国金融控股公司治理问题的根源

1.组织结构不合理

我国金融控股公司的建立时间较短，即使发展相对成熟的控股集团也仅有20多年的历史。因此，对处在该时期的金融控股公司来说，因追求发展速度而导致的内部组织结构不合理现象也就不足为奇了。而结构不合理主要表现在组织结构设计的缺陷、组织流程安排不科学、组织管理制度不规范等等，这就使得金融控股公司的职能部门之间不能较好地制衡和监督，出现权力越位和责任缺失，甚至发生损害金融控股公司相关权益人利益的行为，同时内部员工也人浮于事，在工作上推诿扯皮，使得金融控股公司的经营管理出现混乱现象，对其规模扩大和业务拓展也会产生一定的抑制作用。

2.外部法律法规监管不到位

到目前为止，我国在对混业经营的金融控股公司监管方面，没有明确的法律法规规定，这样就造成了金融控股公司的法律地位与市场准入、组织形式和业务范围、公司管控模式、风险控制制度以及法律责任等方面的一片空白，极不不利于已经存在的以控股关系维系的金融机构的发展，也使其难以与国际接轨。

因此，金融控股公司法律地位的确立和对其监管的到位是其法人治理原则的一个首要前提，是金融控股公司治理结构完善的重要一步，有利于保护小股东和债权人对金融控股公司所拥有的权利。

3.经营发展不规范

目前，我国金融业的经营发展并不规范，一些深层次的矛盾和根源问题并没有得到解决，金融控股公司也远未达到规范发展的程度，并且就现有的情况来看，短期内还看不到能够改变的迹象。具体表现为：从国家试水金融控股工作开始，大量的资本持有者以控股或参股的形式进入不相关甚至高度不相关领域，以此来实现多元化经营的目的，或者就此将其业务所涉领域进行聚合后，以金融控股集团的形式参与市场竞争。与此同时，虽说我国金融控股集团的先行者也在与国际金融市场积极接轨，但更多的是效仿。在对国际金融控股公司股权结构的效仿下，也使自己深陷到母公司难以对子公司进行评估和控制的困境。

三、金融控股公司的主要治理措施

1.内部治理措施

（1）有效的监督是内部治理措施的重要组成部分，是制约“内部人控制”的必要条件。在金融控股公司内部发挥主要监督作用的是监事会。监事会要想真正发挥作用，就要对监事会组成人员的资格进行严格审批；在独立监事的引入方面，要保证其作为监事会成员对金融控股公司的经营状况有充分的知情权；在信息的获取方面，要为其开辟及时、充分和便捷的绿色通道；在监督权的行使方面，监事会成员有权列席公司召开的所有关于经营管理决策的会议，以此来要保证监事会监督职能的经常化和正常化。

（2）内部治理措施的另一个主要方面是将治理过程透明化和可跟踪。为此，需要建立金融控股公司的定期公布制度，公布的范围涉及公司财务、业务和内部人持股状况以及公司实际运营情况等多个方面；严格按照公司法和相关规范性法律文件，依法召开股东会，对公司章程规定的事项，须依照议事规则由股东会决议执行。与此同时，详尽记录股东会议过程和议事内容，所记录的文档要在金融控股公司的存续期间和其终结以后的一段时间内严密保管，并按要求以适当方式向社会公众公布。在股东的行为方面，中小股东可按照公司法的相关规定，对金融控股公司的经营管理状况享有知情权和监督权，而对其所提出的疑问和建议，金融控股公司应进行及时有效的处理；大股东的责任更加明显，最基本的就是要承担道义，以公平的方式参与公司的正常经营工作。

2.外部治理措施

（1）为了构建健康的公司治理结构，金融控股公司的外部治理机制不可或缺，首当其冲的就是在现有体制下打破股权高度集中的状态，以分散和多元的股权优化公司治理结构。为此就需要大力培育产权市场，可以考虑通过引入战略投资者和培育机构投资者。通过引入战略投资者，可以更好地优化重组金融控股公司的股权结构，保障股东权益。而通过培养稳定的机构投资者，适时将部分股权出让给相关的机构法人，充分发挥法人股东金融控股公司治理中的优势和地位。

（2）对金融控股公司而言，公司治理结构的完善程度在很大程度上取决于信息披露制度是否规范和合理。从广义上讲，金融控股公司的信息披露受外部制度和内部制度的双向约束。外部制度指由国家和有关政府部门或者国际组织的，对金融控股公司信息披露的各项有关规定。而完善信息披露制度已经成为国际金融业的基本共识，并且将其作为完善法人治理结构的一项重要工作。这是因为，良好的信息披露制度能够在资金吸引和资本维护方面积累更多的信心，实现资源的合理配置。

参考文献：

[1]孙建华.论我国金融控股公司治理结构的制度性改进[J].河南金融管理干部学院学报，2005，（5）.

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关键词：企业并购 财务风险 主要因素 防范对策

中图分类号：F275.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-166-02

一、企业并购的财务风险

企业并购的财务风险，是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。从风险结果看，这概括了企业并购财务风险的最核心部分，即“由融资决策引起的偿债风险”。从风险来源来看，融资决策并不是引起财务风险的惟一原因，在企业并购活动中，与财务结果有关的决策行为还包括定价决策和支付决策。

企业并购的财务风险主要表现在以下方面：

1.负债水平增加。如果企业采用负债融资的方式来支付并购成本，其可能的风险有三：（1）高昂的利息支出；（2）债务契约限制给企业带来的机会损失；（3）未来还款的压力。负债成本的增加，其后果是将导致企业资产负债率不断扩大，它会大大增加企业出现财务危机或破产的可能性。

2.控制股权稀释。如果企业采用股票融资的方式来支付并购成本，其可能的风险是将导致企业原发性股东的股权稀释，其后果是这些股东（包括企业本身）将部分或全部失去剩余收益的控制权或索取权。

3.业绩水平波动。业绩水平的波动既指企业息税前利润（EBIT）水平的变化，也包括每股收益（EPS）的激烈波动。在负债融资下，EBIT的变化会引起EPS的更大程度的波动，从而增加企业出现财务危机或破产的可能性。业绩波动是一个极其不好的讯号，可能会给企业带来各种机会损失（如信誉损失）。

4.投资机会丧失。企业并购不仅可能给企业增加巨额的债务，而且可能会消耗企业大量的自有资本。在这种情形下，企业即使面临良好的投资机会，也只能望而却步。投资机会的失去，其后果是可能会降低企业获取收益的能力，进而增加企业的财务风险。

5.现金存量短缺。企业在并购时可能会大量消耗企业的货币资金，即使企业净资产很丰厚，但也可能会由于现金存量的不足引发各种问题，从而增加企业出现财务危机的可能性。

二、引起企业并购财务风险的主要因素

1.不确定性。企业并购过程中的不确定性因素很多。从宏观上看，有国家宏观经济政策的变化、经济周期性的波动、通货膨胀、利率汇率变动；从微观上看，有并购方的经营环境、筹资和资金状况的变化，也有被收购方反收购和收购价格的变化等。这些变化都会影响企业并购的各种预期与结果发生偏离。同时，企业并购所涉及的领域比较宽：法律、财务、专有技术、环境等。这些领域都可能形成导致并购财务风险的不确定性原因。

不确定性因素通过由收益决定的诱惑效应和由成本决定的约束效应机制而导致企业并购的预期与结果发生偏离。一方面，不确定性因素具有价值增值的特点，这就给决策人员带来了价值诱惑力，强化了控制负偏离追求正偏离的目标和动机；另一方面，不确定性因素又客观存在着导致成本膨胀的可能性，各种外部和内部因素综合作用的结果不能排除可能带来的损失，这又给决策人员带来一定的约束力。这种价值诱惑力和成本约束力的双重作用形成了诱惑效应――约束效应机制。当诱惑效应大于约束效应时，并购的预期与结果发生正偏离，取得并购成功；当诱惑效应小于约束效应时，并购的预期与结果发生负偏离，造成财务风险。

2.信息不对称性。在企业并购过程中，信息不对称性也普遍存在。例如，当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、财务报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力，从而导致价值风险。即使目标企业是上市公司，也会因对其资产可利用价值、富余人员、产品市场占有率等情况了解不够，导致并购后的整合难度大，致使整合失败。而当收购方采取要约收购时，目标企业的高管人员为了达到私人目的则会有意隐瞒事实，让收购方无法了解企业盈亏、或有负债、技术专利等无形资产的真实价值等，使收购方的决策人基于错误的信息、错误的估价而做出错误的决策，致使并购成本增加，最终导致并购失败。

三、企业并购财务风险的防范对策

1.尽量获取目标企业准确的信息，降低企业并购财务风险。中国有句古话，叫做“知己知彼，百战不殆”。并购企业在选择被并购企业时，事前必须作大量的调查研究和搜集信息的工作，包括被并购企业的产业环境信息、财务状况信息、高层领导信息、企业的生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等等，对已搜集的信息辩证地进行分析，并与本企业的状况进行对比，以便扬长避短，趋利避害，使被并购企业的价值得以提升。

尽量减少信息不对称是降低并购财务风险的重要措施之一。需要对目标企业的财务报表进行审查。一是为评估目标企业资产价值、确定并购价格提供依据；二是为评估对目标企业进行改造的难度、确定对目标企业进行改造所需的资源投人数量提供依据。全面清理目标企业的债务，以防止没有列人目标企业债务清单的债务可能给并购企业造成损失。要充分重视并购中的尽职调查。做好尽职调查应该注意:一方面聘请经验丰富的中介机构，包括经纪人、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所，对相关信息进行进一步的证实，并扩大调查取证的范围。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业未来收益能力作出合理的预期。另一方面签订相关的法律协议，对并购过程中可能出现的未尽事宜明确其相关法律责任。

采用恰当的估价方法合理确定目标企业的价值。常用的方法有清算价值法、市场价值法、现金流量法。对目标企业的价值评估需要许多不同层次的思路和方法，仅使用一种方法定价是错误的，使用所有定价方法也是不明智的，应当根据并购的特点，选择较为恰当的并购估价模型。只有通过具体的调查分析,才能发现很多公开信息之外的对企业经营有着重大潜伏影响的信息。此外,调查可适当采取与同行业、同技术水平的数据对比。只有辩明真伪，才能尽可能避免并购企业领导层的决策失误。

2.制定并购策略，选择合理并购方式。主并企业应认真研究并购双方资源的互补、关联和协同程度，全面分析影响并购效果的风险因素和风险环节，按照风险最小化原则选择并购方式和实现的途径。如先租赁后并购、先承包后并购、先参股后控股等，是防范并购财务风险的关键。并购主要有四种方式：现金收购、股权并购、混合收购和杠杆收购。现金收购是最简便的并购方式，但其弊端也是显而易见的。现金支付工具的使用，是一项巨大的即时现金负担，并购所承受的现金压力比较大；从被并购者的角度来看，会因无法推迟资本利得的确认和转移实现的资本增益，从而不能享受税收优惠，以及不能拥有新公司的股东权益等原因，而不欢迎现金方式。换股并购成本较低，但程序复杂，并改变了企业的股权结构，稀释大股东对企业的控制权，可能摊薄每股收益和每股净资产。

3.选择恰当的支付方式，满足收购双方需要。主并企业在确定了并购资金需要量后，就应着手筹集资金。资金的筹措方式及数额的大小与主并企业采用的支付方式有关,，并购支付方式又是由主并企业的融资能力所决定的。主并企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股权益的稀释、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收等情况，立足于企业长远目标，在支付方式上采用现金、债务和股权等方式的不同组合。如果并购方预期并购后通过有效地整合可以获得较大的盈利空间，则可以采用以债务支付为主，如果并购方自有资金充足，资金流入量稳定，且发行股票代价较大，则可选择以自有资金为主的混合支付方式。总之，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方需要来取长补短。

4.应用法律保护，降低并购财务风险。在并购过程中，签订相关的法律协议是必要的，协议中应该包括相关的文件、义务、治理、保密、非竞争、陈述及保证和赔偿等。因为在调查中往往不可能深入到每个细节，因此为了确保企业在并购中的正确性签定法律协议是非常必要的。并购中，经常存在被并购方刻意隐瞒或不主动披露相关信息的情况，财务风险在每一起的并购中都是存在的。这就要求企业在实际操作中稳健、审慎，用准确的财务数据来保证企业战略目标的实现。合理、完备的财务运作和细致、充分的产业判断相结合，才能成功地降低并购过程中的财务风险。

综上所述，在企业并购的活动中，存在诸多的不确定因素，财务风险贯穿并购活动的全过程。因此，在企业并购中，应当对财务风险进行有效识别、管理和防范，尽量减少财务风险带来的损失，通过切实有效的风险管理，实现并购收益最大化。

参考文献：

1.包明华.购并经济学,前沿问题研究〔M〕.中国经济出版社,2005

2.史佳卉.企业并购的财务风险控制〔M〕.人民出版社,2006

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关键词： B／S；创投基金；SSL；Oracle；Tomcat；Java

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)31-7589-03

1 概述

2009年3月，安徽省政府办公厅印发了《安徽省创业（风险）投资引导基金实施办法（试行）》（皖政办〔2009〕19号），规定了省引导基金的性质与宗旨、资金来源、运作原则、基金管理、对省引导基金支持的创业风险投资基金的要求与激励、省引导基金支持的创业风险投资基金的投向、对省引导基金支持的创业风险投资基金的监督与考核、对省、市引导基金的监督与考核等八方面内容。创投基金信息如何公开化、透明化成为社会的重点关注。本文主要设计并实现安徽省创业投资引导基金管理系统（以下简称省创投系统）。

2 系统分析

系统设计很重要也是很关键的一步首先是进行系统的分析，包括系统的开发模式分析、系统的数据分析、业务流程分析等[1]。从采集创投基金管理工作数据信息的角度出发，围绕现有的基金管理工作的方式，将省创投系统建设分为基金信息管理系统、基金管理工作系统两个部分。通过分析，根据创投基金管理的要求确立系统需求并开展设计工作。

2.1 系统的开发模式

系统采用浏览器／服务器(B／S)模式[2]，后台服务器运行在Linux Flag操作系统下，采用Oracle数据库、Apache 的Tomcat WEB服务器。由于系统的使用范围广泛，使用者较多，为了保证故障维护处理的稳定性和可拓展性，系统采用先进的多层结构（WEB 层、业务层、持久层和数据层构成），每一层在软件结构中实现不同的功能。将一切业务逻辑集中在服务器上便于管理和升级，通过数据库连接池技术、Hibernate ORM 等策略保证了客户端连接中心数据库服务器的访问速度，使其响应及时准确。

2.2 系统业务流程分析

省创投系统业务主要是创业投资引导基金各部门围绕基金投资管理工作中各个环节的信息审核和文件备案。项目投资管理内容如下：

1）基金投资管理流程：遴选项目―项目立项―投资决策―签署协议―投后管理―项目退出。

2）投资项目档案：项目投资建议书（含商业、法律和财务尽职调查报告）、管理公司内部评审意见、投委会决议、投资协议、资金划拨证明材料等。

2.3 系统数据需求

系统主要管理的对象有基金信息、基金法人、基金公司、创投项目、管理团队等。需要存储的信息如下：

1) 基金信息：基金名称、注册资本、注册地、组织形式、成立时间、经营期限、实收资本、营业证照、组织机构代码、验资报告、税务登记证、基金法人、联系人、联系方式等；

2) 基金文件：基金出资协议、章程、委托管理协议、银行托管协议、会议决议等；

3) 管理团队：姓名、职务、所属组织、性别、年龄、学历、专业、从业经历、过往投资业绩等。

4) 基金投资项目信息：项目名称、投资领域、投资区域、投资金额、股权结构等。

5) 基金管理公司：机构名称、注册资本、注册地、组织形式、成立时间、经营期限、组织机构代码、验资报告、税务登记证等；

根据系统的需求，所得系统的概念结构E-R模型如图1所示[3]。图中省略了各实体的属性，只标识了各实体的标识符。通过调研分析，了解到省创投系统要解决的任务是：用户可以通过系统查看基金信息、管理管理公司及其团队的信息，也可以查看投资项目的详细信息；创投基金管理团队可以通过VPN（专用虚拟网）来进行点对点的访问基金信息管理系统。

3 系统结构设计

根据系统分析，可以将整个系统的体系结构设计为基金信息管理系统设计和基金管理工作系统设计，前台管理主要面向互联网大众服务，后台管理主要为基金管理人员管理工作服务。

3.1 基金信息管理系统设计

该模块主要完成以下功能模块：

1）省引导基金信息管理模块：主要包括基金信息、省引导基金机构、创业风险投资行业政策法规（国家层面）、省引导基金政策文件（省级层面）、省引导基金文件资料的介绍；省引导基金各类管理制度；工作简报、管理工作通报（如对基金的考核、投资情况通报及重大事项通报等）等。

2）省引导基金参股设立的创投基金信息模块：主要介绍省引导基金已直接参股设立创投基金的基本信息、文件资料、投资项目信息等。

3）创投基金管理公司信息模块：主要是受创投基金委托管理事务的基金管理公司。主要介绍管理机构、管理团队、投资项目的基本信息。

4) 投资项目管理模块：主要是指已投资的项目信息、投资情况、相关文档。

5) 创投机构调查信息管理模块:调查的主要对象是专业从事创业风险投资业务的创业风险投资机构和创业风险投资管理企业，并重点调查省引导基金直接参股基金和配套参股基金的创投机构的投资运营情况。该模块主要分为创投机构信息管理、系统用户管理、调查时间段设置、年报季报设置、数据导出等功能。

6) 数据统计分析:本系统不仅为用户提供创业投资基金信息，还可提供强大的数据分析功能，以帮助用户快速产出各类报告。其整合分析中常用的各类数据表单，为用户提供不同维度的统计表单，实现交叉统计、灵活统计等功能。

3.2 基金管理工作系统设计

基金管理工作系统将围绕基金项目投资各个阶段进行系统建设，主要包括如下模块：

1) 基金投资工作自定义流程模块：该模块主要完成管理工作数据上报审核的流程自定义功能。

2) 项目投资信息上报系统。该模块主要包括管理人员对拟投资、以投资、备选的项目的信息进行添加、修改、上报等功能。

3) 数据审核管理模块。基金股东会、董事会、监事会、投资决策委员会对拟投资项目的意见进行在线审核以及意见的填写。

4) 系统组织机构及用户管理模块。该模块主要包括单位、用户信息的添加、删除、搜索功能。以及对其进行相关权限的设置等。

5) 系统基本信息管理。主要是对系统的基本的用户类型、角色、区域、省份、币种、行业等基本信息表的维护。

3.3 系统模块结构设计

根据系统分析及基金信息管理系统、基金管理工作系统设计，得到安徽省创投引导基金管理系统的模块结构图如图2所示。

4 数据库建设

数据库的设计对系统开发的成败至关重要，系统开发过程中很关键的技术就是数据库的设计与编程。本系统将建立如下数据库：

1) 建立安徽省创业投资引导基金基本信息数据库，包括基金信息、创投机构信息、创投人才信息、政策法规、法律文件等信息库。

2) 建立安徽省创业引导基金备选项目库，帮助相关创投机构拓展项目源。

3) 建立投资项目档案信息库，记录项目投资全过程的所有相关材料。

4) 建立安徽省重大科技成果转化项目库。科技部门、创投机构联合遴选重大科技成果转化项目。

5) 建立安徽省创投机构调查信息库，主要是从事创业风险投资业务的创投机构和创投管理顾问企业，以及省引导基金直接参股基金和配套参股基金的创投机构的投资运营情况等各类数据信息。

基于上述五类数据库，采用标准规范的数据库接口技术，实现将各类数据库进行有效整合，打造较为完整的创业投资引导基金网络服务平台综合数据库。

5 网络设计

本网络架构设计分为基金信息管理系统、基金管理工作网络服务系统两个部分。

根据网络服务系统的应用和开发需要，两个系统对应的用户群不同，数据的安全角度也不同。基金信息管理系统的大部分信息是针对互联网大众群体，所有数据除需要用户授权外，其他的均为公开信息，信息数据不属于保密范围，这部分信息通过互联网直接访问。基金管理工作网络服务系统的服务对象是省基金机构、基金公司、基金管理公司、投资机构等，设计法律文件、尽职调查报告、团队人员信息、投资协议等设计商业密码的数据，系统设计通过VPN（专用虚拟网）来进行端到端的安全访问。网络拓扑图如图3。

6 结束语

通过对实际创业投资引导基金管理工作的调研分析与设计，采用B／S模式，利用Java技术和Oracle数据库管理系统，实现了一个针对互联网大众和基金管理人员的创投基金管理系统，根据不同用户群采用不同网络分配不同的权限，主要完成了基金管理、项目投资等服务，实时跟踪基金管理和运作过程，形成全面、专业、快速的服务模式，提高基金管理工作效率。

参考文献：

[1] 赵惠勤,张景安.网络数据库应用技术[M].北京:机械工业出版,2005.