科研项目风险分析及对策精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇科研项目风险分析及对策，期待它们能激发您的灵感。

篇1

[关键词]科研单位 项目管理 风险管理

中图分类号：s-01 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）46-0153-01

0 .引言

军工科研单位担负着国家武器装备研制和生产的重要使命。军工科研单位对于其科研项目的研制、设计、开发、生产等各个环节都有着严格的要求和流程控制。由于军工科研单位科研项目的重要性，使得军工科研单位有必要建立科研项目的风险管理体系和机制，以避免在科研项目的研制和开发过程造成不必要的损失和错误，使其能够更好地正常运行并能够最后装备部队使用，服务于国防建设。项目风险管理就是军工科研单位确保科研项目能够正常运转的一个关键环节。

军工科研单位的项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括：风险识别，风险量化， 风险对策。

1. 项目风险管理的定义和基本性质

所谓项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，项目风险管理并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

风险管理与项目管理的关系是指通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。

项目风险管理的基本性质是指风险的客观性，首先表现在它的存在是不以个人的意志为转移的。从根本上说，这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的，不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定条件下仍有可能变为现实。其次，还表现在它是无时不有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程中，潜藏于人类从事的各种活动之中。

风险的不确定性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策，尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。

2. 项目风险管理的风险识别

项目风险管理的风险识别包含两方面内容：第一，识别哪些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别不是一次，而应有规律的贯穿整个项目中。第二，风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。

项目风险识别应凭借对"因"和"果"（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对"果"和"因"（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。

在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。所有的产品都是这样，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项目相关的风险常常以"产品成本"和"预期影响"来描述。

工作分析结构--非传统形式的结构细分往往能提供给我们高一层次分支图所不能看出来的选择机会。

风险的识别和评估成本估计和活动时间估计--不合理的估计及仅凭有限信息做出的估计会产生更多风险。

人事方案--确定团队成员有独特的工作技能使之难以替代，或有其它职责使成员分工细化。必需品采购管理方案--类似发展缓慢的地方经济这样的市场条件往往可能提供降低合同成本的选择。

有关以前若干个项目情况的历史资料对识别目前项目的潜在风险具有特殊帮助。这种历史资料往往可以从以下渠道获得：（1）项目资料文件--一个项目所牵涉的一个或更多的组织往往会保留过去项目的记录，这些记录会很详细，足以协助进行风险识别工作。实际上，某些团队的成员就保有这样的记录。（2）商业数据--在很多应用领域我们可以获得商业的历史信息。（3）项目组的经验知识--项目组成员都会记得以往项目的产出和消耗情况。当然这样收集的信息可能很有用，但较之以文件资料形式记录的信息可靠性低些。

3 .项目风险管理的实施控制

风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。

3.1 对风险对策控制的输入项

风险管理方案。

实际风险事件。有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是实际风险事件或说是风险的起源，而项目管理人员应总结已发生的风险事件以便进行进一步的对策研究。

附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时，事先未被识别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。

3.2 风险对策实施控制的工具和方法

工作区：对消极的风险事件而言，工作区是一种不列入方案的对策。所谓不列入方案是指在感觉上它并未定义在风险事件发生前。

附加风险策略研究。如果风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么计划的风险策略将会不充分，这时就有必要再次重复进行风险对策研究甚至风险管理程序。

3.3 风险对策实施控制输出项

校正行为：校正行为首先包括实施已计划的风险对策（比如实施预防性计划或工作区计划）。

实时调险管理计划。一个预料之中的风险事件发生或没发生，对实际风险事件后果的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应进行实时的更新调整。

4.项目风险管理的风险量化及对策研究

4.1 风险量化

风险量化涉及到对风险和风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目可能的输出。这首先需要决定哪些风险值得反应。

对风险量化的输入 投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度。

工具和方法 不同工具和方法对风险量化存在一定的偏差。

统计数加总 统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本加总以计算出整个项目的成本的变化范围。

模拟法 模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。

决策树 决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。

4.2 对策研究

风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对威胁的对策大体分以下三点：（1）避免--排除特定威胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的。（2）减缓--减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率（如为避免项目产出的产品报废而使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数，或两者双管齐下。（3）吸纳--接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的（如某些工程运营超支则接受低于预期的利润）。

对风险对策研究的输入包括以下两个方面。（1）需跟踪的机会，需反应的危胁。（2）被忽略的机会，被吸纳的危胁。

参考文献

篇2

关键词：风险 评价 措施

一、海洋石油项目风险及风险评价指标的建立

海洋石油工程属于高风险工程产业，作为行业的从业管理者有必要对海洋石油的系统工程进行有效的风险评价，将风险有效的控制在决策者预订的范围内。海洋石油行业本身的行业性质就比较特殊，而且石油行业在跨国经营中具有更多的无法预测和不确定的因素，这些因素的存在往往使其项目投资效果更容易受到世界各国经济政治形势、工程实用技术、地理地质等含有大量不可预测的各种因素的负作用，从而导致负作用的存在具有潜在性和可能性，而这两种性质很可能产生不利的结果，以至于无法实现或者无法完全实现预定目标。

我国海洋石油工程项目的系统可以进行如下分类：1、设计系统2、采办体统3、安装系统4、建造系统5、管理组织机构系统。以上系统都涉及大量的不确定性的风险事件，用传统的风险描述和统计系统已经很难对系统的风险因素进行有效的评价。因此我们可以引入模糊数学的理论，建立数学评价模型，对风险因素进行精确的控制。这一方法目前在工程行业被广为采用。海洋工程项目管理组织结构图如下：

从上图可以看出，项目组的管理组织机构采取的是矩阵组织机构形式，或者叫做“项目”或“产品”管理。项目组采用这种方式进行项目管理是适合管理的需要的。因此，要对其项目管理实行风险评估，就必须对项目组本身的组织机构和管理人员综合水平实行评价，同时也需要对各个职能部门，即对各个分公司所实行的职能，包括采办、建造安装、设计等管理方面进行风险评估。

从整体来看，项目组同外界环境的协调程度的风险值最高，这将成为影响这个项目组管理过程的效率和效果的最为关键的因素。同时，管理组织过程的协调程度也成为影响整个项目管理效率的重要因素。需要重视。②管理组织的管理层次、跨度正常，属于窄跨度组织结构，适应项目的管理和操作。权责分配符合要求。③从局部各个风险因素来看，严重影响组织管理的风险因素包括：a项目组人力物力资源紧张；b会出现多人对统一决策负责的现象；c决策的效率低；d.项目组命令决策不能统一贯彻执行；e项目组与职能分公司的命令容易混淆；f会造成多重任务的复杂性；g公司各项目主次顺序不明确；h.项目组目标不是很明确；通过对海洋工程专家、管理人员的调查结果进行分析，评价下，

首先，根据表中的指标赋以权重，设计科研项目评价和选择指标体系。其次，科学分配指标的权重值。一般说来，诸因素在评价指标体系中的地位不能等量齐观，应根据：这里的Aj指第j个因素在指标体系中的权重值；m为专家数；n为指标数，Rj为秩次和。通过上述公式求得表中各因素的权重为：A1=a，A2=b，A3=c，A4=d，A5=e，A6=f。然后，开关函数与单指标淘汰项目模型。在科研项目立项定量评价时，总得分高低并没有反映课题质量的全部信息，当某一项指标的平分低于确定的底线，即使其他指标的平分都很高，此项目也被认为无资助价值，即因单因素而淘汰。在当前科研应用与经济紧密结合的环境下，我们在进行科研项目的定量评审时，作为基础性研究项目，若在“创新性程度”指标评分等级达不到“D”等，即低于代表分65分时，若是应用性研究项目，在“市场/地方”适应性程度指标评分等级打不到“C”等，即低于代表分75分时，即使其他指标的评分很高，该项目也可被认为没有意义而否定。因此，在定量评价和项目选优时就需要设置开关函数，建立单因素淘汰项目制。设上述两类指标项专家评分均值为Tj，则：当j=1时，为研究项目“创新性程度”指标项；当j=2时，为研究项目“市场/地方”适应性程度指标。tij为第i个专家在j项指标的评分值。于是项目m的开关函数为：或其中为阀值，当j=1时，=65分；j=2时，=75分。当时，项目m的单指标符合要求，即可正常纳入项目定量评审；当0时，一票否决，直接否定项目m，勿须再参加后续评审。最后，项目定量评价举例：类似，专家对某一项目x的其他五个单因素进行模糊评判后得到一个六因素评价结果矩阵：前述六因素的权重值写成矩阵形式为：为防止“调皮”数据的干扰，我们选择模糊矩阵算法中的主因素突出型算法：得：B=A・R=（0.2，0.25，0.25，0.23，0.16归一化得：B=（0.1834，0.2294，0.2294，0.2110，0.1468）为了综合定量表述评价结果，对A=“优”，B=“良”，C=“中”，D=“一般”，E=“差”分别赋值为95分，85分，75分，65分，55分，则得矩阵：即项目X经学科组10位专家定量评价所得的总分值约为76，对应等级为中偏上。

二、针对上述模型我们项目组织机构应该做到

1、 建立完善的风险管理体系

针对原材料风险，主要是控制好原材料的价格，防止施工成本超支。对于通货膨胀风险，要事先了解国内外宏观经济走向，建立完善的经济信息收集和分析制度，来应对通胀风险。针对资金风险，要做好在施工过程中的财务管理工作，加强对工程进度款的审核与支付。针对施工风险，首先要做好施工前期的技术论证，做好对施工工程的质量控制，加强对施工人员的质量安全教育。

2、 引入风险预警系统，构建应急机制

海洋石油工程项目的承包商要加强对风险管理的信息化建设，引入行业内最新的风险预警等系统，通过对预探井、油气水井、油气集输系统等起关键作用的部位进行重点实时地监控，来收集相关的资料和信息，同时运用系统内附带的统计和预测方法来描述和预测风险可能发生的时间和可能造成的损失。同时，海洋石油工程项目的承包商要加强防范预案和应急机制的构建工作，针对各种可能发生的风险，来构建相应的防范预案。

3、 建立风险监控报告制度，加强对风险的全过程监控

海洋石油工程项目的承包商还要建立风险报告制度，对项目风险的全过程动态监控。通过在施工作业过程中对各种风险相关信息的收集，建立阶段性的风险动态评价机制，来描述施工中不断阶段的风险情况，并根据评价的结果，建立风险监控报告。风险监控报告中要描述当前项，目的进展情况，通过各种数据来说明项目中风险发展情况，从而提出相应的风险应对策略。

篇3

Abstract： Aviation Projects are characterized by innovation， considerable investments and high standards of system optimization and therefore risk management is necessary in the implementation of argument， design， research， experiment， shaping and production. This essay makes an analysis of risks in the development of aviation projects on the basis of risk management theories both at home and abroad and presents according strategies.

关键词： 项目；风险；管理

Key words： project；risk；management

中图分类号：F407.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）03-0001-03

0 引言

近年来，我国的航天事业取得了突飞猛进的发展，从“两弹一星”奠定中国航天基础到“863”计划描绘中国高科技发展蓝图，从载人航天发展战略的制定到载人航天工程接连取得历史性突破，一次次彰显着我国航天科研的光辉业绩。航天科研项目具有性能高、数量少、成本高、技术新等特点，随着航天研发项目复杂程度和技术水平的不断提高，整个研制过程充满各种风险和不确定性，项目研制难度大大提高。因此，此加强航天研发项目的计划性和预见性、降低项目风险是做好项目研发管理的关键所在。本文借助于目前世界流行的项目风险管理理论，探讨如何在航天项目研发中降低研发风险。

1 风险管理含义及航天研发项目风险管理的原则

研发项目的实现过程是一个存在着很多不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、创新性的并且涉及许多关系与变数的过程，从而导致项目开发过程中存在诸多风险。

所谓风险即指由于当事者不可预见的因素，使得最终结果与当事者的期望产生较大悖离，风险贯穿于项目研发全过程，这些风险造成项目研发的失控现象，存在使当事者蒙受损失的可能性，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致项目经济效益降低，甚至项目失败。因此，加强研发风险管理是决定研发项目是否成功的关键。

研发项目风险管理，就是根据具体情况采取相应措施进行处理，防患于未然，项目研发过程中对潜在的意外损失进行辨识、评估，使意外损失降低到最小的程度，或是在无可避免时寻求切实可行的补救措施的综合性的管理活动。

风险管理作为系统科学最先起源于第一次世界大战中战败的德国，最初是企业为控制偶然损失而作出的有组织的集体努力，是企业内部管理功能的延伸。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，以学术会议及研究班等多种形式探讨和研究风险管理问题，但在这段时间内，风险管理的内容和范围都是十分狭窄的，1955至1964年，风险管理己逐渐成为一门独立的学科，诞生了现代学术性和职业化的风险管理，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专业化。20世纪80年代后期，我国的风险管理实践和教学研究开始起步，风险管理的知识才开始进入中国，90年代初，外商率先在工程项目中使用风险管理，取得了丰硕的成果，目前，国内不少的大型项目进行了风险管理实践理论研究。

航天类研发项目风险管理是一种综合性的管理活动，项目风险管理的基础是调查研究，如将概率论、数理统计和随机过程的理论和方法使用在项目风险管理在风险分析和风险评价中，其理论和实践涉及到多种学科，其中包括管理科学、系统科学、工程技术、社会科学、自然科学等。必要时进行项目过程仿真和实验验证，对从事的项目进行调查和收集资料。为识别项目所面临的风险，做好研发项目的风险管理，必须认真地研究两者之间的关系、相互间的影响和作用，以及项目本身和环境。

在项目的论证、设计、研制、试验、定型和生产等实施期间，航天类研发项目均应进行风险管理，因为它们具有创新性强、投资量大、综合系统优化需求高等特点。

一般来说，航天研发项目的风险发生具有渐进性和阶段性，应该通过各种风险管控措施来预防、规避和化解。同时在制定研发项目风险处理方案时应把握以下几个原则：

1.1 综合、系统、全方位原则

要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须综合治理，项目风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，需动员各方力量，科学分配风险责任，因为其不仅产生的原因复杂，而且后果影响面广，为将风险管理的工作落到实处，我们必须建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系。

1.2 主动、及时、全过程原则

项目风险管理，要及时采取应对措施，调整管理方案，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况，遵循主动控制、事先控制的管理思想，为能充分体现风险管理的特点和优势，必须将这一原则贯彻项目全过程。

1.3 经济、合理、先进性原则

管理信息流畅、方式简捷、手段先进能显示出高超的管理水平，方案应涉及的多项工作和措施应力求节约成本。

篇4

【关键词】BSC；QFD；R&D；项目风险管理

1.引言

风险管理的普遍意义在于企业通过风险管理以最小代价将风险损失减少至最低限度，达到最大的安全保障，保障生产经营活动顺利进行，实现企业经营目标。对高新技术企业的R&D项目而言，风险管理有助于提高R&D项目的成功率，使企业的投入获得最大限度的回报。R&D项目是高新技术企业创新性、科技性和成长性三个本质特征的物化体现，R&D活动作为高新技术企业发展的主要推动力之一，在企业总体战略之中占有举足轻重的作用。同时，高新技术企业高投入、高风险和高收益的经营特征要求企业小心谨慎的运作每一个项目，良好的风险管理是R&D项目成功的有利保障，有助于高新技术企业发展战略的执行和实施。

R&D项目的不确定性决定了高新技术企业的风险和损失不可避免，而风险管理利用科学系统的方法，管理和处置各种风险，并使企业在面临风险时将损失降至最低限度，直接或间接地减少企业的费用支出，保障企业的正常运行。

从整个社会来看，对R&D项目进行风险管理，有利于资源有效配置。风险管理不单单消极地承担风险，更重要的是其积极的防止和控制风险，并在很大程度上减少风险损失，避免资源浪费，促使更多的社会稀缺资源合理的流入社会需求部门。因此，对高新技术企业R&D项目进行风险管理还起到避免社会资源浪费，提高社会资源利用效率的作用。

2.R&D项目风险管理概述

2.1 R&D的定义

R&D，即：Researcher and Development，意为研究与发展，又称为研究与开发，是国际上通用的科学技术领域术语。不同的研究机构，不同的研究目标对R&D的定义表述不同：

国际经济与合作组织(OCED)对R&D所下的定义为：R&D活动是在系统研究的基础上所从事的创造性工作，其目的是为了增加知识储量，并将这些知识储备运用到新技术的开发上。R&D活动按其性质可分为三类：基础研究、应用研究和开发研究。

国际会计组织为了对不同账户进行核算的需要，将R&D细分为研究和开发两个阶段，《国际会计准则第38号》中将其分别定义为：研究，指为获取新的科学或技术知识而进行的具有创造性和有计划的调查；开发，指在开始商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识应用于某项计划或设计，以生产新的或具有实质性改进的材料、装置、产品、工序、系统或服务。

我国科技部对R&D的定义为：R&D活动指为增加知识总量(包括人类文化和社会方面的知识)，以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的、创造性的活动。包括基础研究、应用研究、试验发展三类活动。我国科技部对R&D定义内涵与世界经济合作组织的定义内涵是一致的

从以上R&D的定义我们可以归纳得出，R&D活动是为了进行知识创造和知识应用而进行的具有系统性和创造性的工作，是不断探索，发现和应用新知识的连续过程。创造性、新颖性、科学方法的应用以及新知识的产生是R&D活动所具备的四大基本要素。创造性和新颖性决定了一项活动是否属于R&D活动范畴，产生新的知识或创造新的应用是创造性的具体体现。尽管不同的组织机构对R&D活动的定义不同，但其本质特征是一致的。

2.2 R&D的项目风险管理

R&D项目的风险同一般风险一样，是一种客观存在的对企业价值创造产生损害的事件，贯穿于R&D项目各个阶段。由于高新技术的高难度和复杂性，项目本身的不确定性，以及开发者本身能力的有限性，使得R&D项目在进行过程中风险发生的概率较一般项目更高，更有可能达不到项目预期目标。因此，在研究R&D项目风险管理前有必要掌握其风险特征，以便更好的识别和应对项目过程中所出现的各种风险。

R&D项目风险具有以下特征：

（1）R&D项目风险客观存在性；

风险是不以人的意志为转移的客观存在，虽无法消除，但可以通过科学手段预测、发现和掌握风险发生发展的客观规律。R&D活动是一种不断探索与创新的过程，因而总是面对诸多不确定性。这种不确定性既是高新技术企业的活力所在也是企业风险的源泉所在。因此，R&D项目的风险是客观存在和无法回避的。

（2）R&D项目风险阶段传递性；

R&D项目的阶段性决定了项目后阶段的推进必定以前阶段的成果为基础，在R&D项目不断推进的过程中，风险具有从前向后的单向传递作用，即前一阶段的风险因素可能会对后续阶段产生影响。

（3）R&D项目损失递增性；

对R&D项目的投入是一个分阶段，不断进行的过程。因此，当一项R&D项目失败或终止的时间越往后，则累计投入越大，风险损失也会随之递增。

（4）R&D项目不确定性因素的阶段递减性；

R&D项目不断推进的过程中，诸多不确定性会随着R&D项目技术的稳定或产品的成型被逐步排除，换言之导致风险发生的不确定性因素随着项目的推进而逐步减少。不确定性衰减的比率和速率受产品类别或技术难度等等因素影响。

（5）R&D项目风险可控性；

R&D项目风险在一定程度上是可以防范的，R&D活动作为一种有目的、有组织的技术经济活动，通过严格的组织管理，树立风险意识，完善风险管理措施，能够在一定程度上防范风险发生；R&D项目风险是可控制风险，影响R&D项目成败的一部分风险可以控制的，在改变某些可控因素之后，可能改变原先失败的结果，从而提高R&D项目的成功率。

结合上述对R&D项目的风险分析，可以看出，R&D活动的阶段性以及R&D活动风险的阶段传递性决定了对R&D项目的风险管理是一个周期性过程，风险管理者需要在项目的每个阶段之初甚至进行阶段中重新进行风险识别、风险评估和风险措施制定一系列工作，以保证对新近发现的风险提出新的评估标准和应对策略，以全面掌握R&D项目风险水平，并逐步减少研发活动中的不确定性。

3.BSC、QFD方法概述

3.1 BSC方法的介绍

平衡计分卡始于1992年，Robert Kaplan与David Norton在哈佛商业评论上发表《平衡计分卡：驱动绩效的量度》一文――对财务报表过分看重的传统方式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），却无法评估企业战略性的投资（领先的驱动因素），因此，应该使用一组由四项观点组成的绩效指标来衡量组织的远景。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、创新与学习。后经Robert Kaplan与David Norton及其团队十多年的研究，对该工具不断完善，逐渐形成了以“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”为核心的第三代平衡计分卡体系，其具体的表达形式主要包括：图、卡、表等。

Robert Kaplan与David Norton提出的BSC方法主要分为五个步骤：（1）将公司战略转化为可执行项目或可衡量的指标；（2）将各个部门与公司战略相联系；（3）使每个员工明确自己在公司战略中应承担的责任；（4）将公司的战略的执行和落实作为一个连续不断的过程始终贯穿于生产工作之中；（5）高层管理者发起从上至下的革新。高层管理者通过五个步骤的实施，从一个“平衡”的视觉将员工表现，部门绩效和公司战略相关联，以审视部门活动及公司运行是否与公司战略相背离，以及管理活动是否有所偏颇。

可以看出，BSC方法通过将绩效管理和公司战略有机的结合，可以有效的提高R&D活动质量，因而在R&D活动的评价和管理上越来越受到重视。再加上R&D活动在技术以及市场反应上的不确定性，R&D活动的每一阶段所得出的成果都与预先的计划存在一定偏差，因此，有必要通过BSC方法建立与公司总体战略相符合的R&D活动风险评价与管理体系，从而减轻来自企业内部或外部对研发活动的各种不和谐因素，提高R&D活动成功率。

3.2 QFD方法的介绍

质量功能展开（quality function deployment，QFD）起源于1966年的日本，由日本质量管理大师赤尾洋二(Yoji Akao)和水野滋(Shigeru Mizuno)共同提出，旨在时刻确保产品设计满足顾客需求和价值。从创始之初的理论到“质量表”形式的普及进而到后来向“开发管理工程学”理论拓展，QFD已经发展到现在的第三代。日本《质量管理》杂志以“第三代QFD的最新动向”为题发表了长篇专题论文，系统的论述了QFD的7个应用领域，而新产品R&D活动也位列其中之一。

QFD方法的最大贡献在于提高效率、降低成本、减少前置时间、减少推广及售后服务成本以及更好的顾客满意度，由于其在产品设计和研发等方面的有效性，已被广泛应用社会生活的各个领域。而之所以将QFD推广并应用到R&D活动，原因在于QFD方法能够高效计划，有效的组织R&D活动。

QFD方法可简述为七个步骤：（1）发掘客户对产品的需求或是这些需求表现出来的技术特征，以及需求的相对重要度；（2）从客户的需求形成产品概念；（3）评估产品概念，选择最佳概念；（4）进行新产品市场竞争力调查；（5）将新产品概念转化为技术指标；（6）技术指标汇总并理清各指标间关系；（7）确定技术指标间的相对重要性及达成难度并估计完成成本。

4.基于BSC与QFD相融合的R&D项目风险管理框架构建

由于本文旨在提出一种新的风险管理框架，故将风险分为两类处理：一类是所有R&D活动的共性所决定的普遍存在的风险，主要从风险投资评价框架和风险管理文献中获取；二是细化到不同R&D项目技术类风险，由于专业和时间的关系，本文仅对此类风险举例说明，具体风险识别和防控细则可在现实工作中由R&D项目的技术人员通过“头脑风暴”等方式得出。

BSC和QFD结合的R&D项目风险管理框架是一种自上而下，既着眼于公司宏观战略，又重视微观项目细节的风险管理手段。BSC方法从财务、顾客、企业内部流程和创新与学习四个方面衡量R&D项目与公司整体战略的契合度，着眼于项目普遍风险。QFD则是从微观入手，着眼于R&D项目的技术类风险。关系图如下：

对于整个风险管理过程，总共可分为七步进行：

（1）基于公司总体战略，使用BSC方法定义R&D项目的风险评价指标

BSC通常用于制订公司整体战略，对R&D项目而言，透过公司总体战略，制订自身的平衡计分卡，通过财务、顾客、企业内部流程和创新与学习四个方面的展开，使R&D项目目标与公司总体战略高度契合，在R&D项目风险管理中是非常重要的一环。例如，将公司战略角度所考虑R&D效率问题可细化到平均研发时间、产品合格率和平均上市时间等方面。需要注意的是，对所选取指标评价标准的制订须符合经济发展现状和行业通用标准，以及公司自身发展水平，并取得相关工作或技术人员的认可。

（2）确定各评价指标权重

评价指标的重要程度取决于其与R&D项目的相关程度，可以通过调查问卷、专家评分等方法实现。此外，在获取信息渠道畅通的前提下，可将竞争对手的相关信息纳入评价指标权重确立的过程中来，特别是在确定与R&D产品特点相关的评价指标权重的时候，赋予反映公司产品技术特色的指标一个较高的权重，有利于明确R&D项目的研发目标，降低产品的市场风险。同时，也可将与竞争对手相似的技术指标进行对比，并赋予能够优化或改良的技术指标一个合适的权重，以提高最终产品的市场竞争力。

（3）确定各个阶段R&D项目的具体评价标准和指标

通常R&D项目都具有分阶段进行的特点，R&D项目每阶段的成果都最终决定着整个项目的成败。因此，从风险管理的角度出发，有必要对R&D项目每个阶段进行风险评估和控制，使其最大程度与公司总体战略相符，将项目风险降至最低。

在制定阶段性目标评价指标时，将图1中内部流程纵向排列的各指标使用QFD方法展开为横向的具体技术标准或相关指标，形成QFD矩阵。整个过程除了需要R&D项目各阶段相应的人员参与以外，如果R&D项目在某阶段与外界发生联动，则相关外部人员也需要参与指标确立的过程。

（4）完成QFD矩阵，并对R&D项目各风险因素进行评估

本文对R&D项目技术风险因素的评估采用三角分布进行模拟。R&D项目的技术风险在此定义为技术实际达成效果与预先制定技术标准的可能性，由此将技术风险可分解为：1）可能出现的结果；2）不同结果对R&D项目的影响。

尽管R&D项目有不确定性高的特点，但就技术风险层面而言，我们仍可根据现实状况，得出项目技术层面的最优值、最差值，以及根据企业自身研发实力得出的最可能值，因此可用三角分度的概率密度进行描述。

a：最小值；b：最大值；c：最有可能值；x：实际值

对于不同结果对R&D项目的影响，可以使用效用理论进行描述。令效用函数为：

U(x)代表技术风险每种可能性所对应的效用，数值越大效用越大。如果有：，则表述人们对y的偏好大于或等于x。

由此，我们可以得出R&D项目在技术风险层面不同技术结果的相应技术风险函数：

其中：为目标值，为实际值，为未达到目标值所损失的效用。

（5）根据评估结果将风险排序

风险识别和评估阶段往往会涉及很多方面的风险，但对于风险管理团队来说，有限的时间、精力和资源使其无暇将所有风险都纳入管理范围，因此，对风险进行合理排序对风险管理过程来说有非常重要的意义。

对R&D项目来讲，将风险排序既要考虑风险对R&D活动现阶段的影响，也必须考虑风险对整个R&D项目的影响，因而可用QFD矩阵所得出各横向指标相对权重W与第四步中得出的风险值R之积对各风险指标进行排序。

（6）制定风险控制计划

通过第四步的风险度量与第五步的风险排序，可以帮助管理人员认清R&D项目的关键风险，未雨绸缪――召集各方责任人及相关人员明确自身职责，制定详细的风险控制和应对计划，在风险或风险事件发生之初及时掌控或转移风险，避免损失；在风险发生之时，迅速反应，力求将风险损失降低到最低限度。

（7）密切监控已识别风险

风险监控是一个永续的过程，贯穿于整个R&D项目的存续时间之中。由于对R&D项目的风险管理重在技术风险的监控，而技术风险在前文中的衡量是根据技术标准设立相应的目标值，同时，R&D项目每阶段或特定时间点的技术指标值也非常容易获取，因此，风险监控可以采用量化风险追踪图的方式进行。在R&D项目的每个阶段或每个特定的时间点，对相应的风险重复进行上文中四、五两个步骤的量化处理，并将其绘制在同一个图形上，可以明确的展示出风险大小变化及其所反应出的风险控制成效。

5.结论与展望

本文在分析BSC、QFD和风险管理理论的基础上，结合高新技术企业R&D项目特点，提出了一种新的高新技术企业R&D项目风险管理方法。在理论方面，BSC方法为风险管理和企业战略提供了一个良好的接口，QFD方法的使用保证了风险管理的客观性、针对性和可操作性，案例研究证实了该方法的现实可行性，所得结论如下：

（1）平衡计分卡的应用将企业的R&D活动风险管理与企业战略紧密联系，避免企业在R&D活动和风险管理过程中出现与企业战略相偏离的行为出现，强化各阶层人员在风险管理中的战略意识。

（2）质量功能展开的应用，保证所构建的风险管理框架具有较强的针对性和可操作性，在提高风险管理效率的同时，利用质量功能展开方法中的数量化关系使风险能够客观明了的展现在管理者面前。

（3）由于R&D活动自身的不确定性，许多风险在R&D的初始阶段不容易被发现，本文强调风险管理应与R&D活动阶段相适应，定时定期的进行风险识别、评估和应对措施的制定，以保证管理者对风险的全面认识和掌握，并通过采取适当措施将R&D项目风险降至最低。

由于风险管理是一个跨学科的系统性工程，所以本文有许多地方还有待进一步的加强和深化。例如，在R&D项目的推进过程中，风险作为一种不确定性有可能会为项目同时带来威胁和新的机会，如何发现风险带来的机会并正确的衡量和评价这种机会对R&D项目的价值，还有待深入的学习和研究。

参考文献：

[1]Smith,P.G.,1999.Managing risk as product development schedules shrink.Research Technology Management 42(5):25-32.

[2]徐钰华,周立民.大型科研项目的风险管理初探[J].科技管理,2004(4):19-20.

[3]吴.一种基于平衡记分卡的R&D项目选择方法[J].项目管理技术,2008:280-285.

[4],冯俊文.QFD方法在研发项目风险管理中的应用研究[J].系统信息工程,2010(10):63-65.

篇5

关键词：高校 内部控制制度 对策

随着教育体制改革的不断深入，市场经济的强大冲击，国内高等院校已逐渐从单一的政府拨款向多渠道融资筹资的模式转变，在从事教学科研的同时，加强校企合作，重视企业投资，学校的教学科研、物资采购、校园建设、后勤工作等活动都涉及大量的资金流动和使用，高校需要对其进行严格监控和管理。通过建立健全高校内部控制制度，有利于进一步推进高校的体制改革，提高高校内部管理水平，增强高校防范财务风险的能力。

一、完善高校内部控制制度的必要性

高校的内部控制是保证高校经营管理有序进行、实现学校办学目标的基础，高校内部控制制度则是保证内部控制顺利展开与实施的保障性制度，是高校组织管理制度的基本组成部分。完善的高校内部控制制度对推进高校办学体制改革，提高管理水平等具有重要的现实意义。

1、完善的高校内部控制制度是推进高校办学体制改革的有力保障

在我国，计划经济体制根深蒂固，制约了高校应对新环境的适应能力。市场经济体制与经济全球化都对高校办学体制提出了新要求。完善内部控制制度，健全高校财务管理制度，保证资产安全完整，保证教学科研顺利开展。

2、完善的高校内部控制制度是提高高校管理水平的有效手段

随着高校办学规模的不断扩大，高校的可利用资源也日益丰富，因此，资源的优化配置与严格监控就成为高校经营管理的关键环节。完善的内部控制制度为高校管理、监督以及考核提供了依据与标准，保证了高校管理水平的提高。

3、完善的高校内部控制制度是增强高校抵御财务风险能力的必要途径

随着高校筹资融资渠道的日益多元化，资金的使用及其管理控制在更大程度上给高校管理带来的风险。虽然通过银行贷款能及时解决高校资金短缺的困境，但也给为高校带来了较大的还债压力。因此高校有必要深入了解掌握财务运转状况，便于及时发现财务安全问题，及时采取有效措施，从而减少高校经济损失。

二、目前高校内部控制制度存在的问题

1、高校内部控制环境不健全

目前，高校的内部控制环境还存在不少问题。部分高校对财务管理内部控制不够重视，对内部控制的重要性认识较薄弱，在实际管理中习惯于传统方式，偏向于计划的制定与规划，而忽视了对经费的管理与使用监控，高校的财务管理形同虚设，没有发挥应有的监督控制作用。虽然制定了一些内部控制的条文规章，但是在实施中缺乏贯彻落实的精神，导致实际控制不力，影响了学校财务管理工作，破坏了内部控制秩序。

2、风险意识较薄弱

由于市场经济的不断冲击，高校的发展与进步也不能避免市场机制所带来的影响。然而，由于部分高校决策层风险意识薄弱，对市场信息的敏感性较低，因此对潜在隐患不能及时识别，决策的可行性不能得到保证，缺乏有效的风险防范机制，导致部分高校的决策抵御风险能力较弱，一旦出现失误就会影响学校正常运行。其次，由于越来越多高校选择向银行贷款、与企业合作等方式来筹集资金用于高校扩建，虽然在短时间里可以解决学校的财务危机，但是却给学校带来了长期的债务压力和财务风险，高校不同于盈利性企业，收入渠道单一，资金周转速度较慢、回收周期长，一旦学校盲目扩建，就容易出现资金紧张，影响学校的正常运转。

3、控制活动不完善

一方面，决策机构职责模糊。高校在设立相关机构时没有严格遵守不相容职务分离的原则，出现了不相容岗位未分离，如工程项目中负责人既参与可行性研究报告的制定，又是项目决策人之一；一些会计人员集记账与审核于一身，这些都导致权责不分，留下安全隐患。另一方面，是对现有的内部控制制度执行不力。虽然高校大都制定了内部控制制度，但在实际贯彻执行中没有真正落到实处，形同虚设、执行不严，处理问题主观随意性较大。

4、信息化管理层次低，沟通不畅

良好的信息与沟通系统是高校内部控制重要环节。在现阶段，虽然大部分高校的财务部门已普遍实现了会计电算化，资产管理、科研教学、学工后勤等部门也开始使用专用软件来协助管理，但各部门都自成体系，没有实现横向沟通，信息不能共享。同时，由于高校规模的不断扩大，管理层次的增多，在学校职能部门之间、各院部之间、部门与院部之间出现信息传递渠道不畅，导致出现问题相互推脱责任，降低了学校处理事务效率，阻碍了高校内部管理。

5、监督不力，内部审计没有发挥应有的作用

监督职能主要分为外部监督与内部监督，而内部监督主要是以内部审计为中心。部分高校并未设立内部审计机构，学校的财务控制难以落到实处。然而，随着高校经费渠道的多元化，高校内部审计对象不仅包括政府教育经费、科研项目的拨款，还增加了企业、社会组织与高校合作间的项目款项，审计对象逐渐复杂化，审计难度随之大大增加，涉及的内容越多，审计对高校经营管理的监督控制能力就会降低。还有部分高校的内部审计工作人员的专业知识和实践操作经验不足，对高校的审计流程不熟悉，审计效率较低，出现重“结果”轻“过程”，审计的监督作用得不到发挥。

三、完善高校内部控制制度的对策

1、优化内部控制环境

良好的控制环境是指高校具有科学的治理结构、高效的组织结构和运行机制；领导及管理阶层水平高、素质好、管理理念先进；学校的阶段性目标清晰可行。内部控制是一项全方位、全员参与的系统工程，而不是单靠财务部门的一己之力能够完成的。高校领导层应该不断提高管理、、财务等方面的认识，真正体会到内部控制与高校管理之间的关系，提高高校整体内部控制意识。高校应全面加强指导学校相关财务制度、内部控制制度的建立、健全、实施与监督工作。同时，高校应根据内部控制的全面性原则、分工与合作原则、制衡原则等优化内部组织架构，科学划分职责和权限。如：对校务委员会、财经工作领导小组、新校区建设指挥部、国有资产管理领导小组等各种机构进行重新组合和优化，并重新确定其职责和权限，杜绝职责重叠，以确保财经工作领导小组在高校管理发挥作用。

2、提高风险意识，加强风险管理

随着高校教育改革的不断深入，高校面临的竞争也日益激烈，随之而来的财务风险也逐渐扩大。因此，高校应建立风险预警体系，加强风险管理控制。首先在学校党委的领导下，成立由学校纪委牵头，监察审计部门、财务及相关职能部门参与的风险评估机构。其次，设定人员与公用经费支出、基建项目招投标等风险控制点，特别是对基建、后勤、政府采购的监控，并相应采取风险预警、风险识别、风险评估、风险分析及风险报告等措施。高校要根据学校的发展潜力、综合实力来规划和设计，每个投资项目、基建项目都要编制全面完整的可行性评估报告，对项目风险要充分识别，并制定清晰明确的防范措施，严格控制财务风险。

3、完善内部控制活动

内部控制的有效实施立足于制度的贯彻执行与控制活动的不断完善。高校决策机构首先应确保规章制度的合理性与可行性，保证各项规章制度在高校各职能部门、各级管理人员与全体职工中得以有效执行，并根据各项制度实施计划、组织、调整经济活动，以促成管理目标的实现。同时，制定奖惩机制，对执行效果好的部门及个人给予奖励；反之，予以批评，从而提高制度的监督执行力度。同时，还要对控制考核的标准进行细化与量化，提高控制活动的明确度，保证考核评估工作落到实处。如，高校决策层应对学校资产负债率有明确的最高限度，把学校的财务风险控制在可控范围内，否则予以追究责任。

4、建立有效的信息沟通系统

随着高校规模的扩大，管理层级的逐渐增多，传统的“逐层请示”已不能满足高校发展的需要。作为知识的发源地和信息的集散地，高校应以校园网为依托，围绕财务管理系统，建立涵盖“课题经费管理系统”、“资产管理系统”、“学生信息综合服务平台”以及“校园一卡通系统”等为一体化的信息与沟通系统，提高财务工作效率，从而实现纵向与横向的沟通、校内与校外的交流，增强信息共享程度，达到构建数字化校园的目标。借助良好的信息与沟通系统，高校管理者可以及时掌握学校最新动态；学校教职工能明确各自的任务以及与他人的工作关系；学生能准确把握个人发展状态，并进行及时调整。

5、加强监督，充分发挥内部审计职能

高校的内审机构是学校内部监督经费合理有效使用、帮助提高经费使用效益、保障学校经济活动健康有序开展的不可替代部门。为保障高校资金安全完整，提高资金使用效率，各高校应该建立健全内审机制，完善内部审计工作。首先内审机构的负责人主要有高校高层领导担任，确保内审机构的权威性与独立性；其次要根据相关法律法规制定合理的内审制度，保证内审工作有章可循、有法可依；再次要更新落后的内审方法，采用计算机网络手段，保证内审工作与会计工作步调一致，两者相互促进；最后要合理调整内审工作人员结构，提高内审效率。学校二级核算单位对于内审机构的工作要予以积极配合与支持，认真对待内部审计机构的评估意见。高校的内部审计应该对相关项目经济效益的审计报告适度公开，并将审计结论作为高校下属院系、部门及其负责人的考核依据。

总之，完善的内部控制制度是高校提高财务管理能力，保证学校内部管理高效有序实施的重要保障。通过不断健全完善高校内部控制机制，保证学校经济活动稳定合理运行，促进高校健康有序发展，从而推动高等教育事业的不断发展。

参考文献：

[1]胡丹.完善高校内控制度强化财务风险管理[J].教育财会研究,2009(10).

[2]黄云.完善高校内部控制制度建设的探讨[J].企业家天地,2010(3).