企业的成本管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业的成本管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词:成本管理;新思考

中图分类号:F27文献标识码:A

企业生产经营追求的根本目标就是企业的经济效益。一个企业怎样才能在保证产品质量的前提下,以较少的耗费获得更好的收益呢?加强成本管理是最有效的途径之一。成本管理是现代企业管理的重要内容之一,是以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容的科学管理体系。在现代企业制度下,强化的成本管理对于提高经济效益,确保企业效益保值增值,加快国家经济建设速度,都具有重要的意义。

一、成本管理存在的主要问题

(一)成本管理理念落后。成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,而意味着高效率,但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,产量越高,单位产品成本越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高,这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因是缺乏企业成本管理理念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。

(二)不能对成本进行有效的控制。在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

(三)成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法。我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,更不能提供决策所需的正确信息,没有深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果,有时甚至出现连编制成本报表的人,也难以解释产品成本构成的尴尬局面,从而误导企业经营战略的制定。

(四)缺乏健全的成本控制制度体系。目前,我国不少企业特别是民营中小企业 “内部人控制”现象严重,而较少考虑建立健全成本管理运行机制,真正从提高内部管理水平入手。另外,宏观成本管理体制不完善,检测不力,也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。

二、成本管理的新变化

(一)成本计算方法的变化。成本计算的基本方法将由品种法向批别法转变。在知识经济时代,生产方式采用非标准化即柔性化,批量小、品种多、型号杂、更新换代是这一时期的生产特征。因此,现代成本计算方法应以批别法为主要成本计算方法。

(二)企业将更加注重环境成本管理。在知识经济时代,提高生活品质,创造美好环境是每一个企业应尽的社会义务,企业为了避免或减少因破坏环境发生的损失,防止污染、保护生态环境而发生的费用,就需要按照可持续发展目标的要求管理经营活动。因此,在知识经济条件下,环境成本已成为企业运营成本的重要组成部分,企业将更加注重环境成本的管理。

(三)会计核算统一化与国际化。规模经济产生了许多跨地区、跨行业的企业集团,这要求成本会计统一、全面地核算购进、生产和销售的全过程,最大限度地减少各环节之间的摩擦,降低成本;对企业集团内部的各级单位实行分级辅助核算,分别核算本单位内部的购货、生产和销售,以调动企业内部各方面和人员的积极性。核算内容的拓宽、复杂和多样化,并不要求成本核算的规范化,成本核算方法的采用要与企业的经营性质、规模等相适应。会计核算国际化、经济全球化对成本核算的要求也相应提高。成本管理和控制工作采用国际上先进有效的方法,这样一方面可以改善经营管理,提高成本管理效率;另一方面可以尽快与国际接轨,采用国际上普遍适用的成本会计的组织形式和方法。

三、加强成本管理的途径

(一)树立全新的成本管理思想。传统的成本管理思想侧重于企业的内部,这种管理观念无法面对多变的市场。企业要加强成本管理,必须树立全新的思想,按照战略成本管理的观念进行管理。这种观念要求企业在考虑其竞争地位的同时进行成本管理,这是一种全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。通过分析企业内外部情况,揭示出企业在成本方面面临的机会与威胁、优势与劣势,将外部的机会、威胁与企业的优势、劣势相匹配,形成不同的企业战略,进而确定企业的成本战略。由于不同的企业对成本和成本管理有不同的要求,其战略也不同,如采用成本领先战略的企业,其重心是成本;而采用差异化和目标集聚战略的企业,其核心是如何实现差异化和目标集聚,成本管理要有助于差异化和目标集聚的实现。因此,企业应结合自身的特点,分析并确定企业的竞争战略。

(二)形成全员抓成本管理的局面。成本管理,人人有责。企业的各级领导干部要像八十年代推行全面质量管理那样,下大力气、花大功夫推行全面成本管理,才能抓出实效。为加强全面成本管理,企业应组建成本管理机构,配备精干、得力人员,坚持专业管理和群众管理相结合的原则,形成全员抓成本管理的网络,使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面、各个环节,真正形成人人关心成本的新局面。

(三)实行全面成本管理。企业要建立一套完整的成本管理保证体系,实现成本费用管理目标责任制,从厂长(经理)到科室、车间班组、个人都承担成本费用的责任,将成本费用目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业内部有关科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,并把成本管理目标责任制同经济责任制挂钩,贯彻责权利相结合的原则,把目标成本完成好坏与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、全厂一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实还可以采取成本倒算法制定成本指标,坚持高标准、严要求,步步拧紧螺丝,挤干水分,做到有效产品成本到位,无效产品停止生产。还要加强成本和效益审计工作,对违规违纪、弄虚作假、虚报瞒报、乱挤成本的行为做出严肃处理,保证成本的真实性。

(作者单位:南阳市卧龙区公路运输管理局)

主要参考文献:

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市场经济的竞争越来越激烈,优胜劣汰是基本的竞争法则。企业想要生存,想要不断的发展,就必须深化成本管理,采取各种有效的措施对企业成本进行降低,只有把生产竞争中的成本低于竞争对手,才能够真正的利于不败之地。供热企业也不例外,想要在这一激烈的市场竞争中求发展,就必须实行成本管理。

二、成本管理在供热企业中的重要性

供热企业本身就是一个耗能企业,那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业,目前正处于改革的发展阶段,而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高,环保的压力也越来越大,而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得,但是其热价不是由企业制定,而是由国家进行统一制定,这使企业的利润空间在不断的缩小,甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施,其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本,提高企业的经济利益空间,所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展,并提高企业的经济利益,实行成本管理是有效的手段。

三、有效的实现供热企业成本管理

(1)建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析,以此来帮助管理者制定企业战略发展方向,从而创造出企业的竞争优势,以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有:①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理,其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准,企业进行职能分工,外部协作关系等;②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中,使成本管理措施都能够有效的实施,发挥出成本管理的真正作用;③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用,其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。

(2)确定成本管理目标。关于实施成本管理其目的就非常的明确,就是为了降低成本,提高企业的经济效益,但这一目的的实现也要根据企业的实际情况来制定出成本管理目标。

篇3

由于传统成本计算方法不适应新的制造环境，作业成本法以其优势得到了广泛的应用，尤其在国外诸多的以机器技术为主导并且人力耗用少的企业中得到重视。现在，企业纷纷引进先进的设备，这使生产自动化、智能化不再是梦想，并且直接人工费用在减少，间接费用在增加，这些都是作业成本法更加符合企业需要的原因所在。与此同时，企业也在这一大趋势下获益，可以更好地学习先进技术，可以赢得更多的发展机会和发展空间。

2作业成本法的应用原理分析

在经济全球化的背景下，企业需要实施作业成本法，以减少人力物力的消耗。在“成本少，收益多”这一盈利准则下，企业只有通过减少成本消耗来为自己扩大收益空间，在竞争中领先一步。

2.1创新思想理念

作业成本法适应多元化的制造环境，能够跟上自动化和智能化的脚步，提出新的核算观念和管理方法，所以，它成为了企业生产经营过程中的一次突破。作业成本法在计算产品成本的过程中，既考虑直接成本所产生的作业成本，也考虑间接成本所产生的作业成本。这就使计算范围更加宽阔，使计算出来的成本更加准确，使分配标准更加精确。

2.2应用“成本驱动因素”理论

“成本驱动因素”理论是作业成本法应用的核心所在，在这一理论的指导下，选择“作业”作为成本核算的中间因素，再确定合理的分配标准。然后，在分析作业成本动因的基础上，按照产品的品种分配费用。

2.3注重作业管理

在现代企业制度下，由于企业生产产品品种繁多，使得工时在各种产品间的划分变得异常艰难。同时，间接成本的增多也为企业带来难题。作业成本法更加注重作业管理，更加强调作业成本产生的原因，这使得产品与服务的直接成本可以在因果关系中直接体现，间接成本可以在各个作业项目之间直接进行分配，这就变革了传统费用的分配原则，解决了产品品种繁多带来的不便。

3作业成本法在企业成本管理中的应用研究

3.1应用条件

当作业成本法作为成本计算方法时，是指产品成本的计算以资源为开端，再通过作业这一媒介，分步骤地在费用成本间进行结转的过程。所以，企业应具备以下条件才可以应用作业成本法。①多个生产链条，产品品种多样化。②各生产链条连续，管理结构完整。③以高科技为主导，拥有先进的生产设备。④掌握先进的技术理念。⑤直接费用与间接费用消耗比差距大。⑥企业操作人员要具备专业知识的储备和丰富的实践经验。当作业成本法作为作业分析方法时，所需要的条件将更加具体全面。因为，上述条件不具有针对性。然而，作业分析法是作业成本法的延伸，更加重视分析成本和管理成本的过程，对管理的要求更高。因此，企业需要在作业的基础上将成本和管理这两个概念相结合，对成本进行管理，在管理中减少成本。同时，也需要企业工作人员具备先进的管理理念，掌握分析成本方法并且能够连贯地完成作业成本分析过程。（本文来自于《中国管理信息化》杂志。《中国管理信息化》杂志简介详见。）

3.2计算步骤

对于作业成本法来说，生产、作业和成本是必不可少的3个要素。并且，作业可以将生产成本和生产费用有效地联系在一起。因此，作业成本法需要计算产品资源消耗成本，分配标准，再计算出相应的作业成本，然后将作业成本结转到产品成本中。具体计算步骤如下：（1）确定产品资源的来源，计量资源消耗量，计算出的资源成本。（2）对资源消耗的作业进行计量、分析、确认和汇总。（3）分析资源产生的动因，确定分配标准，在以上步骤基础上将资源成本分配给各个作业。（4）分析成本产生的动因，确认资源消耗的作业项目，并按照一定标准将其分配给各种产品。（5）将以上各步骤计算出的成本项目相加，按照产品的品种分类，得到每种产品的总成本，再除以产品数量，得到每种产品的单位成本。

4企业应用作业成本法的现实障碍

首先，作业成本法的计算过程复杂，步骤繁琐，对计算过程的准确度要求很高。同时，作业是作业成本法的中心环节，对作业的确认和计量也是应用作业成本法的一个难点。如果实际操作人员不能熟练掌握计算流程，容易出现失误。其次，作业成本法还没有得到我国权威机构的全面认可，还有一些具体操作没有得到落实。而且，在作业成本法下的一些操作与我们所熟知的操作存在差别，例如期间费用的处理方法。最后，我国企业会计人员的素质并没有达到国际先进水平，还很缺乏复合型的人才，即缺乏熟练掌握作业成本法专业知识与实际操作流程的人才。

5结束语

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【关键词】成本管理，价值链分析，全面成本管理

成本管理是提升企业核心竞争力的重要途径，关系着企业可持续发展进程。传统的成本管理着重于对生产阶段的成本控制，忽视产品设计、研发、采购、批发、营销等环节的成本管理，生产阶段由于既定的要素资源约束，成本降低存在着极限幅度，随着改进的逐步增加使得降低成本获得的收益变得越来越小，企业失去降低成本信心与动力。

因此，必须从长远、全局、整体的角度改革企业成本管理，实施全面成本管理。

首先是要改变成本管理理念。

从改变成本发生的影响因素着眼，储如劳动者素质和技能、生产资料物化性能、劳动对象技术质量标准、企业组织形式、管理制度、价值理念、外部环境等，企业的成本不仅仅是生产成本，还包括研发成本、营销成本、使用成本和弃置成本等，企业必须从社会终端全面衡量生产经营过程发生的成本，以全部成本最小化，而不仅是生产成本最小化作为管理决策的依据，并贯穿于成本管理的全过程。

全面成本管理需要企业每个员工的参与，企业领导要率先垂范，采取行之有效的措施，建立健全激励约束机制，持之以衡地培训员工掌握科学的成本管理理论与方法，使成本管理的理念、方法、规章制度融入到员工的头脑之中，成为每一员工自觉行为，才能将成本管理各项环节和措施落到实处，为全面成本管理提供无限的动力。

第二是以价值链分析进行全面成本管理。

成本管理要以提高顾客价值而展开，顾客需求拉动了整个价值链的运行，价值链分析是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的活动，它以流程为基础，以价值链的分析优化为核心，强调价值链整体的集成与协调，帮助企业识别价值链优势与劣势，给予企业正确的价值定位，制定正确的成本管理战略。

首先是进行价值链分析，它将企业内外部环境结合起来，并将不同作业之间联系起来，并以此为依据开展企业组织结构的再造，突破固有的以职能为依据设置部门的做法，打破部门之间界限，关注价值链环节影响成本降低的因素，使得资源得到优化配置。

其次，进行业务流程的再造，建立和完善全面的流程制度，将每个流程中的关键节点的操作标准、职责等重新设计，消除非增值的作业节点，并在运行的过程中根据企业内外部环境的变化适时进行修改和完善，并站在企业战略的高度去审视成本，用系统的思想指导成本管理行为。

最后，企业要改变传统成本管理只注重生产成本管理的模式，积极创新全面成本管理的理论与方法，将价值链上各个环节联系起来，积极进行部门的沟通与协调，形成合力，确定在企业整个生产经营中能够增加价值与不增加价值的作业，剔除和改进成本与价值不匹配的作业，制定科学的成本决策，共同为整个企业成本的降低，效率的提高做出贡献。

第三是完善成本管理信息系统。

信息系统是与信息加工，信息传递，信息存贮以及信息利用等有关的系统。目前许多企业的信息系统是难以胜任全面成本管理的，轻视信息系统建设是大多数企业的通病，认为这是某一部门的任务，是一项可有可无的工作，并没有把它放到全局的高度角度去考虑，在很大程序上制约了全面成本管理的深入。

因此，企业必须加大信息化建设投入力度，将价值链条上的供应商、经销商、客户等通过网络技术、通讯技术紧密的联系起来，将企业外部的信息及时传递到企业内部相关部门，并实现这些信息在价值链条上的实时共享，形成动态开放的全面成本管理系统。

企业在信息化建设过程中，应根据企业自身的现状，按照全面成本管理的要求拓展数据，逐步建立支持全面成本管理的数据库系统，一是内部数据库系统，应以会计信息系统为基础，按照价值链分析要求，优化部门及岗位设置、调整业务流程和分工，整合原有数据库；二是企业外部信息管理系统，负责收集处理竞争对手、顾客、供应商、合作伙伴的基本数据，为全面成本管理提供信息支持；三是企业战略决策系统，涉及战略分析、战略实施、战略监控、战略评价等核心内容，提供企业基于价值链分析的战略运作过程信息，通过使用最新的信息技术和分析方法，对企业整体活动进行全方位、多角度分析，揭示每期活动的实际产出、预算成本、实际成本、预计可获得的价值，借以控制业务流程的成本状况，循序渐进地提升企业成本管理水平。

第四是建立健全全面成本管理评价体系。

主要包括成本管理规划委员会、成本管理评价指标系统，成本预警分析系统。管理规划委员会，负责制定业务处理与成本报告应该遵循的程序和规范，制定中长期成本计划，通过对企业内部组织结构的设定、职能划分与分工，形成分权管理与多层次成本管理责任体系，负责对成本管理方法和指标的解释与推广，并仲裁和解决各作业单位发生的成本纠纷。

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竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。

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关键词：企业 成本管理 文化环境

一、企业成本管理文化的意义

一种价值观念或原则长期被融入企业的各项经营决策之中, 并得到了企业经理和员工们的认可就形成了企业文化。较多人们理解的文化似乎就是一些文字方面的东西, 认为就是几句象征性的口号或是宣传的小册子, 这是个局限性的看法。著名海尔集团就成功的建立形成了具有自己特色的企业文化。企业文化是企业在为谋生存、求发展、图创新、实现企业目标的过程中企业上上下下在各个方面都能够理解和贯彻的企业的价值观念和发展理念, 它是个综合体, 不仅包括人们直观理解的企业目标文化, 而且包括企业的用人文化、科研文化、创新文化、成本管理文化等等若干种文化。企业文化是企业的灵魂, 是企业赖以生存和发展的精髓。

成本管理文化作为企业文化的一部分对于有效率的实施企业成本管理具有重要的推动和制约作用, 一个企业拥有良好的成本管理文化, 它的成本管理就会事半功倍; 相反, 个企业没有系统的成本管理文化, 而是单纯的就成本管理论成本管理, 必然会使成本管理的效果大打折扣。成本管理文化是企业推行的成本价值观的具体反映, 它不是虚拟的口号, 它完全可以通过企业组织或成员具体的成本行为来得以体现。企业产品或是服务的生产和提供是个消耗成本, 创造价值, 补偿成本的循环过程, 在这个过程中企业通过最终顾客对产品或服务的认同实现价值对成本的补偿, 获取利润。可见, 成本的发生与企业获利息息相关, 企业重视成本管理, 节约成本,就要建立好的成本管理环境和氛围, 创建良好的企业成本管理文化是营造良好的成本管理环境的必备因素。

二、企业成本管理文化的建设

(1)增强企业员工的成本意识

成本意识是指企业对成本节约和成本控制的认知度和重视，不受“成本已无法再降低”的思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低是无穷尽的。企业要通过文化建设与宣传，树立职工是主人翁的管理观念，树立和强化员工的成本意识、效益意识、节约意识、风险意识和责任意识，使员工意识到成本是可以控制的，成本控需要大家的参与，在工作中时刻注意节约成本，控制费用，并使员工充分认识到成本的节约、效益的高低与自己的劳动报酬是紧密相联的，从而主动参与到成本控制的各个环节和各项工作中去。

(2)坚持以人为本的管理理念

以人为本包括人本管理理念、人本管理制度、人本行为三个方面。人本理念指处理解决问题始终以人为本的观念、态度与原则；人本管理制度指制度的制定要以最大限度地调动、发挥人的主动性、积极性和创造性为前提，充分培育、积累人的知识和技能；人本行为指企业和员工的目标要通过其行为才能实现，行为受观念和文化的支配与指导，并受制度的约束与激励，反过来行为过程又会强化文化观念、反馈制度建设，三个方面互相渗透，互相影响。以人为本是科学发展观的基础，是企业成本管理中的领头羊。企业产品研发成本、人力资源成本、质量成本、环境成本、市场成本、顾客使用成本、营销成本、维护成本、弃置成本等成本的有效控制，无不与人息息相关。

(3)利用文化建设做好成本节约的宣传

以人为本的管理不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图享乐，而是给员工一个更加公平和谐、能展示自己才能的竞争平台。使每位员工以高效率、高度的责任感和敬业精神，以饱满的激情投入到企业的各项工作中去。企业可以采取的措施有：

①加大对成本降低的宣传力度。充分利用黑板报、企业报刊、企业网页等媒介，将成本管理对企业效益的提高、发展的意义以及对员工自己薪酬的影响，成本管理的有关知识等进行宣传，大力宣导成本节约。

②加强对员工进行成本管理方面的引导。成本管理部门、人力资源管理部门等分工合作，采取培训、实地调研会、座谈等灵活多变的形式，让员工了解成本，认知成本管理，主动参与成本管理。

(3)设计好企业的愿景

企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，体现企业永恒的追求。它是对企业未来发展的一种期望和描述。企业必须根据所处的市场环境、竞争环境、社会环境以、行业及地位、产品特色、自身的资源和能力、发展趋势等设计出符合自己的愿景。

企业愿景设计好了，就可以根据愿景结合企业文化做出企业的长期发展战略的规划、短期经营目标以及各种职能战略的制定。发展战略最重要的是要解决走对方向、走正确的路以及如何走的问题，企业文化则是要解决为找对方向以及如何实现目标的精神激励。企业愿景正是企业发展战略与企业文化的联结点，企业文化为企业战略制定提供成功的动力，是企业战略实施成败的关键，是企业战略控制的“软性黏合剂”，是维持企业战略优势的必要条件。

企业成本管理部门，在企业美好的愿景和企业战略的指导下，结合企业文化建设，坚持以人为本的原则，制定符合企业发展的成本管理战略，形成有特色的成本管理文化，从而充分调动全体员工的积极性、主动性，实现全员成本管理，努力降低成本费用，提高企业的经济效益。

参考文献：

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    市场经济的竞争越来越激烈,优胜劣汰是基本的竞争法则。企业想要生存,想要不断的发展,就必须深化成本管理,采取各种有效的措施对企业成本进行降低,只有把生产竞争中的成本低于竞争对手,才能够真正的利于不败之地。供热企业也不例外,想要在这一激烈的市场竞争中求发展,就必须实行成本管理。

    二、成本管理在供热企业中的重要性

    供热企业本身就是一个耗能企业,那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业,目前正处于改革的发展阶段,而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高,环保的压力也越来越大,而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得,但是其热价不是由企业制定,而是由国家进行统一制定,这使企业的利润空间在不断的缩小,甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施,其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本,提高企业的经济利益空间,所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展,并提高企业的经济利益,实行成本管理是有效的手段。

    三、有效的实现供热企业成本管理

    (1)建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析,以此来帮助管理者制定企业战略发展方向,从而创造出企业的竞争优势,以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有:①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理,其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准,企业进行职能分工,外部协作关系等;②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中,使成本管理措施都能够有效的实施,发挥出成本管理的真正作用;③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用,其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。

    (2)确定成本管理目标。关于实施成本管理其目的就非常的明确,就是为了降低成本,提高企业的经济效益,但这一目的的实现也要根据企业的实际情况来制定出成本管理目标。

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成本控制，是指企业根据现实制订的成本管理与控制目标，由成本管理的主体在其职责范围内，在整个工程施工的全过程中，对于各种影响工程成本的因素和条件采取一系列的管理与控制措施，以保证成本控制的目标能够顺利实现的行为。水利工程企业的成本管理与控制，是指水利施工企业在进行水利项目施工的过程中，对于企业已经发生和将要发生的工程成本进行一系列的科学的预测、分析、计量、论证等，从而制定合理科学的手段和措施对企业的工程成本进行管理，从而将成本控制在企业预先设定的范围内，达到降低企业成本、提升企业经济效益的目的。

二、成本管理与控制中存在的问题

1.缺少成本管理意识，市场应变能力差

我国的水利工程企业往往缺乏成本管理与控制的意识，很多水利工程企业的管理层都是水利工程技术人员出身，对企业整体与项目的成本管理与控制缺乏了解，对企业成本管理与控制的重要性认识不足，导致许多企业的成本管理与控制还沿用以往的一些落后手段。随着水利工程市场竞争的日益激烈，面对沉重的市场压力，很多水利工程企业往往不惜成本，盲目地进行工程招投标，有的以低于成本的报价中标，有的贷款垫支工程款，这些不顾成本的行为给企业带来了沉重的包袱，长期以往，势必压缩企业的盈利空间，危机企业的生存和发展。

2.缺乏科学合理的成本管理与控制体系

我国的大多水利工程企业由于长期的国有性质，企业的现代化经营程度不高，尤其缺乏科学合理的成本管理与控制体系。我国的水利工程企业的成本与管理工作往往是由单一的部门来负责执行，一些企业将成本管理与控制的工作交由财务部门来执行，导致企业缺乏从整体到项目的全面成本管理与控制体系。水利工程企业的成本管理与控制工作往往比较片面，没有一套从全局对成本进行管理与控制的体系，成本管理部门与项目部门、项目部门之间都缺乏有效的交流和沟通，导致企业在工程预算、原材料采购、人员调度等方面不能进行很好的协调，企业的资源没有得到最优化的配置，使企业的内部成本大大提高，严重影响了企业的经济效益。

3.成本管理与控制的手段比较落后

由于长期以来对于成本管理与控制的不重视，水利工程企业的成本管理与控制的手段往往比较落后，缺乏先进的成本管理与控制理念。一些水利工程企业对成本管理与控制工作的认识仅仅停留在对工程施工过程中的一些成本费用的控制，如对人工费、材料费、运输费、管理费的控制等，缺乏对于企业整体经营管理全过程的成本管理与控制理念。这种单一的成本管理与控制的手段往往造成企业整体的非项目成本失控，企业的工程成本也相应地提高。

4.缺乏风险防范意识，没有建立完善的风险评估机制

由于水利工程市场的竞争日益激烈，很多水利工程企业在激烈的市场竞争中累积了巨大的风险，企业的成本居高不下，给企业的生存和发展带来很大的隐患。面对激烈的市场竞争，大多数水利工程企业缺乏风险防范意识，盲目追求项目中标，扩大企业的市场占有率，对企业可能面对的风险认识不足，没有建立完善的风险评估机制，给企业积累了非常高的风险。例如，一些水利工程企业为了能够成功中标，不重视成本管理与控制，在项目的投标之前没有进行科学严格的论证工作，没有对成本进行预算，导致企业往往以低于成本的价格进行投标，使企业承受巨大的成本压力，危机企业的生存和发展。

三、加强企业成本管理与控制的对策

1.掌握工程信息，严格工程投标工作

水利工程的工程投标工作是企业成本管理与控制中最早的一环，对企业后续的成本管控工作非常重要。首先，水利工程企业在进行投标前，一定要对于工程进行大量的调查和分析工作，准确掌握项目业主的资质信誉、人员工程及机构的情况；其次，水利工程企业要对工程项目的性质进行掌握并充分了解工程的投资及融资渠道，做好工程的可行性论证工作。一旦决定参与工程的招投标，水利工程企业一定要根据项目的数据和情况，结合业主的要求和规定，对工程量进行准确的计算并对原材料价格、设备价格、人力投入、管理费用等进行全面的计算，从而在企业能够接受的成本范围内，制订合理的报价，从源头上做好项目的成本管理与控制工作。

2.建立全面的成本管理与控制体系

随着市场经济的发展，水利工程企业的成本管理与控制所涉及的面越来越广，企业不但要加强项目的成本管理与控制工作，还要加强企业整体的成本管理与控制，建立全面的成本管理与控制体系。例如，水利工程企业可以由财务部门牵头，成立专门的成本管理与控制部门，对企业各个部门与项目之间进行协调，于企业的工程预算、原材料采购、人员调度等方面进行很好的协调，使企业的资源得到最优化的配置，降低企业的内部成本，提升企业的经济效益。同时，企业应该将风险评估机制融入到企业的成本管理与控制体系中去，对企业可能发生的市场风险及财务风险等进行科学的评估并采取针对性的措施，加强企业的风险管理与控制能力。

3.运用适当的手段，提高成本管理与控制的效率

水利工程企业要运用适当的手段来提高成本管理与控制的效率。首先，水利工程企业要通过严格的财务措施来加强企业内部的成本管理与控制，避免发生不必要的成本耗费。企业要对项目部门的机构进行科学的设置，明细各个部门和机构的职权，各个部门要严格根据自身的职责做好成本控制工作，一旦发生成本超标的情况，要严格予以调查和处理。其次，企业要大力运用经济措施来加强成本管理与控制。企业要对人工费用、材料费用、机械费用等进行严格的成本控制并在项目的施工过程中严格监督。例如，水利工程的材料费用一般占到工程总费用的70%左右，企业要对材料的使用量、价格进行严格的控制，掌握材料的规格型号并对于材料的使用情况进行计算和分析。在工程施工过程中，要对材料的使用情况进行严格的监督，制定材料验收制度，避免出现材料浪费等情况。

4.引入先进的成本管理与控制系统

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关键词：财务；成本管理；对策

在目前社会经济快速发展的背景下，为我国煤化工企业的发展带来了新的机遇，但同时也带来了许多挑战。作为我国能源加工企业，煤化工企业能够有效促进国民经济的增长。想要提高经济效益，实现可持续发展的战略目标，煤化工企业就需要做好财务成本管理，财务成本管理的质量和效率直接影响着企业的市场竞争力。因此，煤化工企业需要实施低成本的战略，这是促进企业健康长期发展的重要手段。

一、企业成本管理的现状及问题

由于企业受计划经济的影响比较深远，因此缺乏成本管理意识，无法正确认识到成本管理的重要性，成本控制作用不明显，投入力度虽大，但是生产效率较低，导致煤化工企业的经济效益难以提高。这主要体现在以下四个方面：首先，缺乏财务成本管理意识。受传统经济的影响，许多煤化工企业的财务成本管理理念比较落后，对于财务成本管理的正确认识不足，财务管理手段主要是以减少支出，以此降低成本，但是无法充分满足煤化工企业的发展需求。煤化工企业应该需要从各个方面入手，做好成本管理工作，例如合理核算成本，做好成本统计、分析和控制等，树立先进的成本管理意识；其次，成本管理与生产技术相互脱节。从实质上来说，成本管理是一项全面的财务管理工作，只要与之相关的内容，都需要纳入其中。但是在煤化工企业传统的成本管理中，由于对于生产技术的要求较高，投入成本较大，同时企业管理者由于缺乏正确的意识，认为财务成本管理工作与生产技术并没有联系，导致财务成本管理与生产技术相互脱节，这不仅会在很大程度上提高煤化工企业的生产成本，严重者甚至还会出现成本失控、资金周转不灵的现象，从而增加了财务成本管理的难度，降低成本管理质量和效率；再次，缺乏完善的财务成本管理结构。在传统的管理工作中，成本管理工作主要是由财务部门开展的，其他职能部门是不能够参与的，但是在当今市场经济的背景下，这种传统的财务管理手段已经无法满足全面成本管理工作的需求了。想要做好全面的成本管理工作，就需要以完善的管理结构为基础，将企业的各个部门有效联系起来，建立协调的管理构架。但是从目前的实际情况来看，还有许多煤化工企业财务成本管理的结构构架还有待完善；最后，监督机制不健全，监督力度不够。煤化工企业由于局限于固有的组织管理机构，成本管理意识不足，成本控制力度不够，无法对部门和人员进行合理的设置，责任制度落实不到位，成本控制范围狭小，只重视成本核算和生产，但是成本核算的准确度却不够，忽视了事前监督的重要性，过分重视事后管理，缺乏一套完善的预算体系和成本控制体系。

二、企业财务成本管理问题的解决对策

1.树立先进的成本管理意识。煤化工企业想要促使每个员工树立先进的成本管理意识，首先就需要改变财务成本管理模式，由传统的粗放管理模式改变为可持续发展的管理模式，根据市场需求，提高企业的经济效益，促使煤化工企业最终实现经济最大化的目标。同时，加强人员管理，树立成本节约的管理理念，对管理人员加强培训，提高管理人员的管理素质，加强管理队伍的建设，积极吸引具备专业素质的管理人员，以此提高管理队伍的整体素质。此外，煤化工企业还需要制定成本管理战略计划，确定成本分配和管理手段，将成本管理与企业文化有效的融合在一起。

2.促进财务成本管理与生产技术管理的协调。由于煤化工企业具有特殊性，因此对于生产技术具有较高的要求，技术成本相对而言较高，尤其是在特殊情况下，可能还会导致成本失控。对此，煤化工企业的管理者在财务成本管理过程中，应该对生产技术中的成本因素进行有力的监督控制，将技术管理部门与成本管理部门有效的联系起来，做好协调工作，这是财务成本管理中的重中之重。因此，煤化工企业首先需要对生产技术管理进行有效的控制，利用合理的空中手段，做好成本核算和成本计划工作，从根本上避免成本失控的情况出现；其次，在技术达标的情况下做好成本管理工作，保证生产技术管理能够与财务成本成本管理得到有效的开展；最后，在进行成本计划时，应该从各个方面预测有可能出现的情况，并制定相应的解决对策。

3.完善煤化工企业的管理架构。煤化工企业想要做好财务成本管理工作，需要以完善的管理结构为基础。对此，企业应该以财务部门为核心，将与财务成本相关的部门和工作内容全部纳入成本管理工作之中。只有建立了完善的成本管理结构，才能从根本上将先进的成本管理理念和手段融入到煤炭的每个生产过程和经营活动之中，促使企业内部的每个工作人员都能够积极参与到成本管理工作之中。同时，在开展成本管理工作过程之中，不仅需要财务部门发挥监督作用，对其他部门进行有效的监督，而且还需要加强与其他部门的沟通和联系。为了能够提高财务信息的准确性和及时性，煤化工企业还可以在成本管理结构中设置成本数据库，利用现代先进的计算机技术、网络技术、信息技术等，加强企业的财务成本管理工作。

4.做好成本管控，提高管理水平。煤化工企业需要制定全员成本管理的首要目标，即减低成本。对此，企业应该对各个部门的支出进行核算和考核，并汇总整理，以此确定相关费用的具体数额和用途。根据自身煤炭的库存量，做好合理的煤炭管理工作，在满足市场供应需求的前提条件下，减少煤炭的库存量，避免由于库存量过大而导致管理费用的增加。在材料采购过程中，积极开展招标管理，尽量降低采购成本。减少采购次数，降低库存量，提高资金的利用率，并根据自身的采购经验以及需求，选择资质较好的供应商。根据实际情况，制定采购计划和预算计划，对购置成本进行合理控制，减少不必要的费用支出，提高经济效益，优化资源配置。

5.做好财务监督工作。财务监督工作对于做好企业的财务管理及成本控制工作至关重要。做好财务监督工作，充分发挥监督作用是煤化工企业降低成本支出，提高经济效益的重要手段。首先，企业通过财务监督工作，可以提高财务工作质量，保护企业的财产安全，提高资金的使用效率，保障企业的经济利益；其次，通过对企业财务活动的监督，可以为企业领导的决策提供重要的参考依据，同时还能支出财务成本管理中存在的问题，帮助企业制定相应的解决措施。除此之外，煤化工企业应该通过审计机构，培养具有丰富经验、业务能力较强、专业素质较高的审计队伍，制定完善的审计制度，做好事前、事中、事后的管理控制工作。

三、结束语

在市场经济发展的背景下，做好财务成本管理工作是促进企业良好发展的重要手段。本文从成本管理的普遍性上总结其经验，分析其不足，然后再探索煤化工企业成本管理特殊性问题，再分析研究煤化工企业管理成本时，逐层剖析煤化工企业成本管的经验与不足，指出了提高成本管理水平的思路与方法。因此，我国煤化工企业应该根据实际情况，采用合理的成本管理手段做好成本管理工作，并在此过程中大胆创新，不断吸取教训，总结经验，使财务成本管理工作在煤化工企业发展过程中，充分发挥出积极的作用。

参考文献：

[1]穆建军.煤化工企业财务管理若干问题及对策探讨[J].现代营销，2012（08）.

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由于煤炭资源在国民经济中的重要性以及煤炭生产本身对资金、技术、人力的极高要求,使得我国大部分的煤矿企业属于国有大众型企业,在企业的成本管理实践中,要充分考虑煤炭产品成本中所包含的社会属性。

1、企业办社会导致煤矿企业社会成本支出越来越大。由于历史遗留以及煤矿企业对国家社会生活稳定的重要性,导致我国的大多数的煤矿企业承担了本应由国家承担的社会责任,企业社会成本支出负担越来越重。

2、煤矿企业生产资源的属性决定了企业必须要和企业所在地区各个阶层搞好关系,积极为企业所在地解决各类问题也成为煤矿企业义不容辞的责任,由此而衍生出的合理不合理、正规不正规的收费、摊派、捐赠、赞助等给企业带来巨大的社会成本。

3、煤矿企业管理机制的不健全导致了企业产品成本的居高不下。例如财务结算不规范导致了大量三角债存在,应收账款增加,企业资金无法正常周转,同时也增加了企业的财务费用以及债务风险;企业内部核算机制不健全直接导致了责任不清、费用无法摊派,最后都成为企业产品成品的一部分。

二、煤矿企业的责任目标成本管理

成本管理是煤矿企业管理的重要组成部分。煤矿企业的成本管理包括了多个方面,例如产品成本管理、社会成本管理、战略成本管理、财务成本管理等等,在我国,随着社会主义市场经济体系的逐步建立,煤矿企业必须要摒弃旧有思维,提升企业的管理效能,增强企业的市场竞争力,所以,强化煤矿企业的成本管理具有重要的现实意义。目标成本管理将科学制定的目标成本层层分解,并通过预算计划保障目标的执行,在执行过程中将执行结果和目标成本进行对比,寻找差距、分析原因并采取措施。同时,在目标成本管理的基础上,需要建立责任成本体系,“责任成本体系”将目标成本管理责任落实到具体的部门、岗位,强化了目标管理的执行力度、考核、监督,建立起极具效益的全员全过程的成本管理体系。

1、人力资源方面。人力成本是煤矿企业最主要的成本支出,在人力成本管理方面,一是要充分调动生产人员的积极性,增强员工的成本管理意识,对员工发挥创造性并使企业生产节能、降耗的合理化建议,要积极支持并给与适当的物质奖励。二是要发挥员工的主观能动性,以人为本,把员工的经济利益和企业的成本管理结合起来,形成成本管理的奖惩机制,建立起全员参与的成本管理体系。三是要建立起严格的员工淘汰机制,通过裁减效率低下的员工,提升企业的成本管理效能。

2、成本管理制度方面。煤矿企业的成本管理和煤矿的方方面面都发生联系,煤矿企业的各个具体部门都需要建立起严格的成本管理制度,这既是建立责任目标管理体系的外在要求,也是加强企业职能部门自身管理的内在要求。例如财务部门就必须严格预算机制以及目标成本指标的分解机制,强化预算执行的审核,避免预算外成本的增加,将预算与目标成本的执行效率挂钩;外务联系部门需要建立起严格的摊派、捐赠、赞助费用管理制度,坚决抵制乱摊派、乱收费等现象;人力管理部门要创新思路,积极安排分流人员,尽量减少企业的社会成本。

3、科技创新方面。科技是第一生产力,也是煤矿企业核心竞争力的体现。煤炭资源前期勘探成本在企业成本中占有较大份额,可以通过科技创新,改进勘探方法和技术,提升勘探效率,尽量节约企业成本。现代化的煤矿生产主要通过机械设备来完成,机械设备的维护、保养成本是企业成本管理的重点之一,煤矿企业要积极支持技术革新,鼓励设备管理人员的小革小改以及技术创新,改进设备性能,延长设备使用寿命,节约企业设备使用成本。安全管理部门也可以鼓励技术创新,在同样的安全投入下取得更佳的安全管理效率,节约企业安全成本。

三、结束语

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【关键词】煤炭企业；成本管理；因素分析；管理对策

一、影响煤炭企业成本管理的因素分析

（1）开拓、掘进工程对成本的影响。煤炭企业的开拓、掘进工程的成本管理是该类型企业成本管理的重要内容之一。煤炭企业生产产品之前，必须先进行开拓、掘进工程，为采煤工作面提供一定的准备煤量、回采煤量，保证其正常的生产运作和接续。但是目前不少煤炭企业的开拓、掘进工程设计不科学，布局混乱，开拓设计、工作面布置不合理，地质预报和测量不准确，废巷、返工、生产效率低下等现象时有发生，造成大量材料和工时的浪费，增加了生产成本。还时常产生由于失误原因而造成的无效的工作量，这些都是煤炭生产的成本居高不下的重要原因。（2）管理粗放，忽视隐形成本因素。目前的成本管理往往只注重对已经发生的成本、费用，如制造费用、人员工资、利息支出、办公经费、业务招待费等项目进行管理，而那些不易被“看见”的，如设备利用率、劳动生产效率与机电影响时间等却常常被忽视，而这些也是影响煤炭产品成本高低非常重要的因素，特别是劳动效率，往往被忽视，企业通常愿意消减员工的薪金，而不采取提高员工的劳动积极性，改进工作流程提高劳动效率的方式。（3）管理主体单一，职工成本意识淡薄。企业的成本管理意识没能深入人心，煤矿的企业成本管理通常只是企管、财务等少数职能部门的专职成本管理人员的事，其方式基本上是被动接受上级领导下达的计划指标，而不是“效率型、管理型”的，致使普通职工成本意识淡薄，对成本工作不重视、不积极，企业日常开支浪费现象普遍存在。（4）成本管理方法落后。目前，尽管一些大型国有煤矿采用了一些先进的成本管理方法，如建立ERP系统，采用质量成本管理等，但其成本管理系统仍不够完善，存在很多问题，数据不能共享，系统不通用。特别是一些小型的地方国有煤矿，成本管理方法和手段落后，成本管理系统很不完善，落后的管理方法难以适应今天的成本管理和有效的成本控制。

二、改进和加强成本管理的对策

（1）优化设计生产方案。根据地质条件、装备情况、人员素质等选择既经济合理、切实可行、又能保障安全生产和产量要求的生产方案；要控制好回采率，坚持正规循环作业。要合理布置巷道，选择合适的煤柱尺寸或无煤柱采煤。正确确定回采工艺、回采顺序和顶板管理方法。煤炭企业常常由于掘进工程的不合理，导致成本居高不下，同时由于煤矿生产的特殊性，一般需要提前为下一个工作面衔接做准备工作。开拓设计、井巷布置、设备选型、开采方法等技术方案能基本确定煤炭生产过程中料、工、费及实际成本水平的高低变化，因此，技术工作对煤炭成本的影响是决定性的，是成本控制的起点。所以在设计工作中，要从降低成本，合理生产的角度出发，科学设计，合理布局，减少因失误造成的无效巷道和进尺，从设计阶段就为以后降低成本打下坚实的基础。（2）合理使用人力资源，提高机械设备利用率。主要是在劳动定员、劳动定额、出勤率等方面严加控制。及时解决安排不合理，派工不恰当的现象，不断整顿和改善劳动组织，压缩非生产人员。建立健全设备维护保养制度，严格执行操作规程，加强机械设备使用的计划性，减少设备能力的消费，实行单机、单车核算。将机电影响时间纳入企业内部市场化考核，超额影响时间进行处罚，节约给予奖励，最大限度的降低除正常检修外的机电影响时间。煤炭企业要进行有效的成本管理必须提高生产和管理的效率，在生产过程中，要合理集中生产，提高单产进尺，努力提高工作效率，使人工、材料等降到最低水平，又要提高产量，降低单位固定成本水平。（3）全员参与成本管理。要变过去部分单位、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。在常用的原有成本指标如吨煤成本、材料消耗等外，应该建立并考核其他一些成本指标如：设备利用率、全员效率等，通过多种指标考核提高全员参与成本管理的积极性。（4）突出重点，努力节支降耗。对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。首先要严把材料的采购关，特别是大型材料、主要设备配件等要从严控制，必须及时了解市场信息，掌握市场动态，在质量、价格上利用货比三家、进行竞价招标，采购生产需要的质优价廉的各种材料。其次，严把新材料的投入关，要克服“生产需要就是投入”的旧观念，树立集约经营的新观念，各种新材料的投入要先算投入产出账，对支护材料、大型材料的投入从严控制，要加强对现场材料的管理和使用。再次，严格用电管理，电力消耗大是煤炭企业的一大特点，电力消耗在成本中占有较大比例，因此要加强用电管理落实到人，使综合电耗在成本占有中有较大幅度的降低。四是搞好原材料回收复用和修旧利废，根据煤矿生产特点，在材料消耗方面，除火工品、建工材料是一次性消耗外，能够周转使用的材料较多，回收复用的潜力很大，特别是准备巷道使用的工字钢、铁轨、管道等大都可以回收复用。在目前企业资金比较紧张的情况下，更应该减少新的投入，努力在回收复用方面作文章。五是大力进行自制加工，根据煤矿现有机修厂的技术能力和加工条件，努力进行自制加工，如矿车、滑子、链子等，同时制定优惠政策，鼓励自制加工，减少外委购买，这也是降低成本的一条重要途径。在突出重点的同时，对影响成本的其它因素也要综合考虑，严格控制各项非生产性开支，尽力压缩管理费用等，从严从细管理，以最大限度地降低成本。（5）严格考核，实行成本“重奖重罚”政策。与其它工作一样，制度无论如何健全完善，但如果得不到落实，等于白纸一张，制度的生命在于落实，成本管理也是如此。在成本管理过程中，一是要严格成本考核，加强各项基础管理工作。对每个区队、班组、个人细化责任，健全各项原始记录和原始凭证，使考核工作具有较强的说服力。二是，实行“重奖重罚”政策，像抓安全那样，对完不成月（年）度成本指标的，要严格按奖惩标准兑现。（6）进一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析只以产品生产过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。（7）加强创新，找准结合点，加强生产成本管理。煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下，要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门人员，根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每工作面组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。建立完善材料领取、发放、回收使用等一系列规章制度，逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系，对超过预算多投入的材料，也要由施工单位进行市场化考核，以严格控制材料的使用，实现完全意义上的节本降耗。

总之，煤炭企业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，走出一条有利于煤矿提升管理水平增加经济效益的管理之路。

参考 文 献

[1]张青，《煤炭企业成本控制》，中国矿业大学出版社，2003

[2]徐函．我国企业成本管理问题及对策[J]．企业导报．2009（10）：69

[3]张士强，《基于矿井生产的煤炭企业战略成本管理研究》，东北大学，2005

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一、企业营销战略成本管理概况

（一）价值链分析。价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动，它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中，企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体，正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种，其中基本活动有五个一般种类，分别是生产、市场营销、售后、还有内部与外部后勤；而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。企业经营过程中的战略成本营销过程就是设计到上述活动的类型，企业价值链是其中不可缺少的重要环节。

（二）战略定位分析。企业战略定位是企业赖以生存的基础，为了保持长久的竞争力，企业要做好战略定位分析，可以通过以下三种基本战略方式来进行完成：成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销，同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的，成本领先战略追求的是控制生产成本，通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商，在行业中获得成本领先，这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重的品牌、技术和服务等方面，通过人无我有的服务来获得更高的报酬，因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色，允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻，让产品的某一个细分在市场上处于领先，目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。

（三）成本动因分析。成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同，它主要是指导致成本发生的因素的集合，它将这些成本动因分为结构、执行性和作业性成本动因三种，属于宏观到微观不同的层次。通过对企业成本动因分析，我们可以发现营销企业营销费用的因素不仅是人员营销活动的开展，同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系是否完善，外部市场环境等一系列的因素。

（四）作业成本分析。作业成本分析是企业通过营销过程分布实现的，现在的市场营销过程设计实际上是围绕市场目标开展的一系列设计活动，它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上的营销进行分析，其方法也有很多中， 例如占领市场类作业，它是企业为保证市场份额进行的促销作业，主要内容有广告、举办展览会、新产品上市等。这三种作业各有各的特点，根本目的都是为增强管理和企业的决策服务，提高企业的战略成本竞争。

二、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求

（一）强化营销管理的过程。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化，而企业营销过程作为价值链的环节，二者也是紧密相连的，在营销过程中如果发生了费用的产生，这不仅反应的是企业营销成本作业的信息，也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关，又或是要改进设计和管理的质量等，这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用，这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量，这对提高客户心中的产品形象是极为有利的，从而增加企业的竞争优势。所以说，在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理，甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。

（二）通过战略定位获取企业文化竞争优势。战略定位必须立足于市场，先确定企业应该开发何种产品，然后在通过竞争战略来保证企业的立足性，最后打败竞争对手，获得行业平均水平之上的利润 。在营销过程中，企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术，同时展开技术创新的运用，这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位，企业对市场竞争力有了进一步的明确，对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划，分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制，将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化，生产出区别竞争对手的独特产品，这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。

三、借鉴战略成本管理思想，改进企业营销成本管理体系

（一）营销成本管理目标。在企业成本管理上，企业必须紧扣营销战略和需求，共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息，这些信息不仅要具备质量特征，同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源，调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。

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加大技术和管理创新力度提高成本管理水平

近年来，能源、原材料价格不断上涨，人工成本逐年提高，企业盈利空间越来越小。中国兵器工业803厂财务部副部长赵振川认为，只有通过加大技术和管理创新力度，不断提高成本管理水平，才能使生产规模和经济效益同步增长。803厂的思路是:一大力开展工艺技术创新，提高原材料利用率。发动职工挖掘节约潜力，开展合理化建议活动，攻关并解决生产经营中的技术难题。二加快节能降耗设备改造，消化涨价因素的影响。积极推广节能设备，改善节能技术，逐步淘汰改造消耗高、污染重、技术落后的工艺和设备，对重点耗能大户增加节能技术、设备投资。同时积极采取循环利用、峰谷分段计量、恒温供暖等措施，切实提高水、电、汽的利用效率，全面降低能耗，提高企业能源、资源利用率。对重点耗能单位的大型用能设备实行单台计量，配备三级计量仪表，提高单位的自主节能意识。三推广精益生产，降低管理成本。

具体内容包括:

1、研发设计并行化。建立和完善成本分析和评价制度，坚持从产品设计、工艺设计、工装设计开始就将成本控制作为一项重点内容纳入新产品的研发工作中。

2、工时定额科学化。优化人力资源和业务流程，精简组织机构，调整劳动力成本结构，完善和修订产品工时定额，不断降低工耗。

3、生产组织精益化。科学合理地组织生产，完善和推广生产管理标准化流程，切实抓好生产技术条件准备、外协配套、过程控制等关键性工作，着力解决好生产中的技术、质量等瓶颈问题，努力做到连续生产、均衡生产，减少生产组织和实施过程中的各种资源损耗。

4、质量管控最佳化。认真执行质量管理标准和公司质量手册，推行质量赔偿制度，强化产品过程质量控制，切实提高工序一次交验合格率和产品实物质量，降低废品损失。

5、工装刀具国产化。及时跟踪国内刀具发展新技术，制定和完善工具工装消耗定额，提高工具工装的标准化、通用化、国产化和良品率，增强其可靠性和利用率。

6、成本控制市场化。强化成本分析制度，优化工程预决算管理制度，落实全面预算管理。

7、物资采购比价化。坚持招标议标和比价采购，规范招标程序、合同签订程序、材料发放(领用)程序、废旧物资回收处置程序和物资采购程序，提高废旧物资残值收益。8、转变经营方式，提高资源利用率。建立和完善资产经营责任制，全面调动基层单位自觉降低成本的积极性，军、民品协调发展，减少资源配置浪费。四加大管理创新，消灭无效劳动和消耗。通过企业改革改制，合理分流人员，节约人工成本;实施和落实成本分析制度，完善各个相对独立经营实体应收账款的检查和管理;实施工程预(决)算管理责任制，明确各责任主体的责任和义务。

应辩证看待现代成本管理“辩证法是研究自然界、人类社会和思维发展一般规律的科学。辩证法认为事物都是处在不断运动、变化和发展之中的，成本管理工作也是如此，其管理的理念及方法、措施，也是随着时代的发展变化而变化的。”中国兵器工业第206研究所总会计师田长山认为，要辩证地看待成本与效益、成本与需求以及成本与管控的关系。关于成本与效益的关系，田长山提出成本是为了产生效益而必须耗费的经济资源，是为了企业实现当前和长远的价值增长而付出的代价，因此并非是越2710•财务与会计•理财版5低越好，而是需要在衡量现实与未来利益的基础上，将其控制在合理的水平之上。谈到成本与需求的关系，田长山认为成本是企业生产经营过程中发生的各种耗费和支出，其中包括了员工的薪酬及相应的福利。这部分成本对企业来讲，越小则越有利于企业总成本的降低，而对于员工来讲，这部分成本越大则越受欢迎。辩证地看待这一问题，应该是有一个适当的平衡点，不可过分偏重降低成本而忽视员工的待遇，也不可过分强调员工待遇而不顾企业成本。

在看待成本与管控的关系上，田长山提出了三点:一是要辩证地看待成本投入，定量分析成本效益。成本管控要有效益观念，而且这种效益的分析要能够运用定量化的分析加以描述。应建立这样的成本效益理念:如果一种成本的增加能够提高企业产品在市场中的竞争力，且最终能为企业带来更大的经济利益，那么这种成本的增加就是合理的，也是值得的。二是要拓展成本管控视野，扩大成本管控范围。长期以来，企业经营者及财会人员更多关注的是企业内部的生产过程，且只是站在企业自身的角度去思考成本管控问题。随着整个经济形势的发展变化，这种成本管控理念必须要转向战略成本的管控，即要使成本的管控适应企业的战略需要，帮助企业正确地决策，选合适的产品、进有效的市场。成本管控要能够站在全局的高度来分析和预测;把近期目标与长远发展相结合，使得成本的投入有利于企业的长期生存、发展和获利;注重企业的内外部环境，考虑产品开发、设计、生产、销售以及售后服务等各个环节;三是要在现有基础上扩能，在未来成本管控上实现突破。企业成本管控的扩能包括对于现有核算办法的改进，对员工合理化建议的采纳及实施，对人员技能的培训提高，对费用支出的更严格管理等，这些都有利于企业获利的增加。成本管控的深入、发展需要更好、更新的方法和措施，这些方法、措施离不开新技术的应用。积极开发应用现代成本管控的信息管理系统，实施对成本的精细化监控，可为企业有效实施成本管控提供新的技术支持，实现成本管控工作的新突破。项目特点的具体的操作细则，项目技术、计划、财务、保障等主要部门的基础工作还没有做扎实，预算的二次分解没有落实好，成本核算的辅助账和台账不健全，责任成本管理各环节的核算流程还没有成型;部分项目管理人员对责任成本管理的认识还比较浮浅，没有熟悉责任成本的操作模式、操作流程和运行机制，更谈不上落实责任成本管理。对此，魏会民提出，一是提高认识，转变观念，强化全员成本意识，强力推行责任成本管理。二是提高责任预算编制水平，做到科学合理定价。要加强责任预算队伍建设，把一些品质好、业务精、水平高、能力强、现场经验丰富的人员选配到预算编制岗位。要根据项目实现情况变化，坚持动态的预算调整原则，提高预算的约束效率。三是健全运行机制，确保责任成本管理制度落实。具体来说要建立成本预控机制、完善责权利相结合的考核兑现机制、建立成本分析机制。四是抓好责任成本管理基础工作。要根据市场的不断变化，进一步完善内部施工定额;对材料进购、工程量的验收和计量要严格按照内控制度规定程序执行;规范责任成本核算流程，建立完善的台账体系，规范核算表格，理顺核算流程，将成本费用支出全部纳入责任会计核算范畴;加强成本管理的信息化建设，逐步开发应用预算编制、物资设备管理软件，提高工作效率，规范成本核算方式。五是组织培训学习，提高管理人员的综合素质。要加快对项目经理、总工程师、财务主管、工程、预算、物资设备等关键岗位人员进行责任成本管理实务操作知识的培训，使其熟悉责任成本管理的操作模式、操作流程和运行机制，进一步树立责任成本意识和效益观念，培养一批责任意识强、懂管理、懂核算的管理团队。#p#分页标题#e#

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【关键词】成本管理 成本控制 企业发展 战略措施

在不断加剧的市场竞争中，企业承受着艰难的生存压力，通过合理的控制成本赢得市场的占有率，是当代企业之间竞争的必然选择。企业的经营和生产体现的是物质和价值之间的相互转换。企业应将成本管理放在首要位置，可以对企业的经营管理方案和战略目标进行全方位的考察，将物质和价值有机的结合在一起。企业制定出一个完整的体系结构来实施成本管理，是企业取得成功的关键所在。因此在企业的生产经营过程中，必须将生产中用到的材料进行科学的成本预测，制定详细的成本规划，争取达到目标成本的要求。准确的估算生产成本，能够有助于企业找到一个最佳的方式来降低成本。对于一个企业来说，成本的管理和控制不能以牺牲企业的信誉度为代价，因为企业的信誉度是促进企业长远发展的重要因素。由此可见，有效的成本管理可以将企业的现有资源进行合理的分配，促进企业在平稳的道路上持续发展。

一、企业成本管理的意义

所谓的成本管理，就是对企业的生产经营中所支出的各种费用进行管理和控制，增加企业的社会价值，提高企业的经营效益。成本控制是对成本限额的限定，在企业的生产经营中主要应用成本会计，将原计划成本限额和实际成本消耗进行比较，采取有效的控制措施实现企业的经济效益。企业可以通过合理利用现有资源，增强资源的利用率，达到成本控制的预期效果。

（1）成本的管理和控制是企业发展的基本。随着我国高薪技术的创新和科学管理的发展，市场经济体制不断的改革，逐步扩大了成本管理的覆盖范围。现代企业在经济体制改革中背负着前所未有的压力，对外面临着同行企业的竞争，对内面临着股东利益和提高员工福利的压力。因此在激烈的市场竞争中，必须全面考虑不利于企业成本管理的因素，加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。所谓的价值链，就是各个企业在市场供求中通过互相合作生产，共同创造价值的经营过程，因此企业的成本管理和控制可以充分利用企业间的价值链来实现。可见科学有效的成本管理和控制不仅能够提高企业的经济效益，还能提高企业的市场竞争力，实现企业的终极战略目标，是企业能够长期稳定发展的基本条件。

（2）成本的管理和控制可改善企业经济管理。科学有效的成本管理和控制能够完善企业的经营管理模式，提高企业的经济效益，是现代企业管理重要的组成部分。企业的发展壮大能够影响到每一位员工的利益，因此企业的系统化管理必须得到全体员工的参与和配合。在市场经济中，企业对生产经营中的每一项成本支出都要进行严格的把关，使企业的现有资源得到充分的利用。可见成本管理和市场经济有着密不可分的关系，在企业的经营管理中起着十分重要的作用。成本管理在现代企业中的应用范围主要包括两个领域，即生产领域和流通领域。在生产领域中，主要针对产品的研究成本、设计成本和开发成本进行控制。与传统的成本管理模式不同，现代的成本管理不在针对于哪一个领域，而是实现企业的整体战略目标。通过对市场和竞争对手的分析研究，成本管理有助于企业准确洞悉市场的发展前景，及时制定正确的经营方针，为企业选择一条可持续发展的路线，实现企业的成本控制和良好的经济效益。

（3）成本的管理和控制实现企业价值。所谓成本，就是企业在生产产品的过程中，所消耗的人力、物力和财力等。企业的经营收入与生产中耗费的成本之间的差额就是企业的生产价值。可见生产成本与生产价值是成反比关系的，企业生产的成本高会导致产品价格的提升，高价位的产品在市场价格战竞争中，根本没有竞争力，可见成本的高低直接影响企业的经济效益。因此在企业的经营中，必须加大力度控制生产成本，即技术成本和管理成本。企业可以购进一些高科技生产设备，让企业的现有资源能够得到充分的利用，在产品的设计、研发以及销售过程中进行有效的成本控制，使企业在成本降低的同时实现效益的增长，使企业价值最大化的目标得以实现。

二、企业成本管理和控制策略

尽管企业成本管理和控制有着非常重要的意义，但在执行过程中依然存在部分企业认识程度不熬，管理不到位，不能和企业战略发展相结合，缺乏正确考核等实施方面的不足，因此有必要加强管理，提高认识，通过多种途径来提高企业成本管理和控制水平。

（1）提高成本管理控制的思想认识。企业要想在同行业竞争中站稳脚跟，就必须完全掌握市场的发展前景，并以市场为导向，完善自身的经营管理体系，生产出符合市场要求的产品。因此企业的管理者必须加强对成本管理的认识，明确成本管理对于企业发展的重要作用，同时深刻意识到多样化的成本控制能够扩大企业的发展空间。此外企业领导应该认清生产成本与经营效益的反比例关系，生产成本的管理和控制能够在有效的降低生产成本的同时，进一步扩大企业的经营效益。

（2）找到成本管理与战略目标的衔接点。企业生产价值的最大化是企业经营管理的最终目的，然而生产成本的降低是企业实现终极目标的一个重要手段。企业应该先制定一个战略目标，通过对战略目标的分析，制定出一系列的方针策略，使成本控制的作用得到完美的体现。所以在企业实行成本管理和控制之前，应该充分全面的掌握企业的战略目标。因此找到企业成本管理与战略目标的衔接点才能促进企业的生产价值达到最大化。

（3）通过绩效考核来进行成本管理的分析。设立完善的考核制度对企业成本管理的执行进行合理的判定，判定的结果可以是会计信息核算的结果。在考核的过程中，主要分析企业的成本价值和销售价值，分析出来的结果是考核的标准，并以此作为依据，建立良好的奖罚制度。对于一个项目工程而言，当工程竣工后，需要准确的计算出项目的最终成本，即动态成本。通过比较目标成本和动态成本，找到它们之间出现差距的原因，并站在客观的角度分析一下整个工程项目的成本控制标准，进而对工程项目进行准确的结算。最后总结和归纳出工程项目的成本造价指标和经济技术指标，为今后项目工程的启动和发展提供了重要的数据参考。

（4）整体管理的实施。在企业的生产过程中，成本的管理和控制是从始至终的。从企业财务角度来说，建立健全的财务管理体制，依据生产信息统计出相关的财务计量。从企业用人角度来说，要建立有效的成本控制意识，并在每一个生产环节中充分应用，使企业生产出来的产品更能满足市场发展的需要。企业生产出来的产品能否经得住市场的考验，是企业获得生产效益最大化的前提条件。而成本控制的方法，可以通过提高企业的生产效率，使产品的生产周期大大的缩短，进而使企业的生产成本得到有效的降低。

（5）建立内部现金管理体系。在市场经济发展环境下，企业的经营效益决定了企业的可持续发展、产品的销售额的高低决定了企业经营效益的好坏，但是销售额高并不能说明企业的经营效益高。因此只有加强对销售效益的资金管理，才能确保企业的经营效益。可以通过以下措施加强企业在运营过程中的资金管理，首先，通过科学的预算管理手段，严格控制财务资金的流出量；其次，建立完善的管理机制对企业现金的流向进行科学的预算，最后，管理好企业的收付账款记录工作。

监管企业内部的报销经费。严格控制企业内部经费报销中的不良现象，制定相关制度进行合理的监督约束，以保证企业经营成本的降低。企业应该加大力度规范内部报销体制，企业内部的所有现金支出应由财政管理部门进行严格的审查把关，监督确保报销费必须符合企业的经费报销标准。严禁乱报销，规范报销流程，加强审核，从而有效的控制企业的费用支出，节约成本。

三、总结

在市场经济体制不断改革发展下，科学有效的成本管理与企业的经营效益息息相关。企业只有在发展实践中，有效的掌握和科学的运用成本管理策略，并将现代化成本管理和成本控制理念有机的结合在一起，在不断的学习成本管理新理论的同时，深化改革企业的成本管理制度，探索出一条符合企业自身发展的成本管理控制体系，才能在市场竞争中立于不败之地，促进企业在市场竞争健康、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界（学术版），2010，（09）.

[2]乔旭江.浅谈企业的成本控制与成本管理[J].科技情报开发与经济，2010，（03）.

[3]张芳芳，周华东.浅析现代企业成本控制[J].中国集体经济，2009，（04）.