对人力资源规划的建议精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇对人力资源规划的建议，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】水电行业；人力资源；规划

1、引言

由于水电行业企业承接的工程项目地域分布广，且工程项目大多处在地域偏远、交通不便的山区，外部环境十分复杂，驻项目的员工作为企业的派出工作人员，代表着企业的实力与形象，肩负着重质量、展实力、出效益、创品牌等任务，决定了员工资源与实力的保证将直接影响到企业工程项目的好坏，因而，人力资源规划管理将深刻影响企业的可持续发展。人是企业最重要的因素，因此加强对人力资源规划的管理要做到科学、有效，保证人力资源充沛，充分发挥好人力资源的积极性、主动性和创造性，提高人才利用效率，保证企业各项目的顺利开展与实现。通过企业人力资源规划管理来保证企业对人力资源的需求，以至企业正常运转和发展壮大。水电行业企业也纷纷将加强人力资源管理作为企业未来发展的一条重要的竞胜之道。怎样开发适合生产所需要的各种人才，怎样将所需要的人才引进来，将其成功留住并充分发挥其聪明才智是令大多数水电行业企业非常棘手的问题。下面就谈谈对水电行业企业的人力资源规划管理。

2、企业人力资源规划的概述

人力资源规划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。早在上世纪四十年代国外学者就开始了对人力资源规划问题进行研究，发展至今，理论与方法体系建设不断完善，已形成了一套专门的理论体系。所谓人力资源规划也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。简单来讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。人力资源规划的基本目标就是保证企业拥有足够的、其技能适合未来要求的员工。

3、水电行业企业的人力资源规划现状

3.1因循守旧，观念更新慢

水电行业企业大部分经历了事业单位转企业的过程，在很长一段时期内采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，其人力资源规划管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，简单地认为人力资源规划就是一种进新员工的计划表。

3.2缺乏创新，制度保障不完善

目前，水电行业企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多水电行业企业没有人力资源规划，缺少岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源规划的各项目标的实现。一些水电行业企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源规划的相关职能收缩，使人力资源规划形式化、边缘化。

3.3资源匮乏，人才流失严重

目前，水电行业企业技术人才的流动性逐渐加大。虽然说人才流动有利于人才资源配置进一步趋向合理，但是从实际工作上来说，人才的流动使得大部分水电行业企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。由于部分水电行业企业对人力资源规划的不够重视，使得相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，造成项目管理人员短缺的局面。

4、加强水电行业企业的人力资源规划的建议

任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，水电行业企业也不例外。应当说，加强水电行业企业的人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。水电行业企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此加强水电行业企业的人力资源规划要做到：（1）加强人力资源的战略地位，提升人力资源管理的战略作用，完善企业组织架构，设置专职的人力资源部门，发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能；（2）制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定，要根据水电行业企业自身的特点，设计出适合本行业企业实际的考评指标实施考评。同时，将考评结果与使用结合起来，有效地提高绩效水平，激发员工的积极性。（3）重点向本行业企业中、高层领导灌输现代人力资源意识，使他们明确人力资源规划的重要性，关系到企业整体的管理水平和绩效水平，影响到企业整体战略的实现。（4）加强人力资源管理基础工作，重点加强岗位分析和人才测评工作。通过对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解，实现企业的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置。

5、结束语

目前，我国水电行业企业正处在体制改革的关键时期，在此新的形势下，对水电行业企业的的人力资源工作提出了新的要求。从前，水电行业企业的人力资源规划大多数是在计划经济模式进行的，缺乏主动性，随着市场经济和水电行业企业的高速发展，缺乏长远的规划，这也是与形势发展不相适应的，此时人力资源规划工作也就显得更为重要。总之，随着经济的发展，人力资源规划将成为人力资源开发与管理工作最为重要、必不可少的组成部分，它将为企业的发展作出巨大的贡献。

参考文献

[1]董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社，2007

篇2

关键词：企业战略管理层面；人力资源规划

企业为实现其发展目标需要运用科学的管理方法对企业现有和所需的人力资源在人员招聘、人员培训、人员开发和人员配置等方面进行的规划。人力资源规划的目标是有效利用人力资源，使人力与物力保持最佳比例，提高企业经济效益。许多企业已经认识到了人力资源规划在企业战略管理中所起的作用，为了确保企业战略目标的实现对企业人力资源规划与管理模式进行了大胆创新，旨在提高企业核心竞争力。那么，企业战略管理与企业人力规划管理究竟是什么关系呢？文章对此进行了简析。

一、企业战略与企业人力资源规划的关系

企业的人力资源规划是指企业根据其战略发展目标，对其在发展过程中的人员需求和供给进行预测，并对企业未来的人员招聘、人员培训和人员开发和配置做出计划，人力资源规划管理通过挖掘现有人员的潜能，激活人员工作活力，使员工创造性地投入工作，确保人员的高效配置，保证准确统计现有人员供求状况，科学预测未来人员供求情况。在企业人力资源管理过程中，人力资源规划是人力资源管理决策和活动安排的基础和前提，鉴于此，许多企业都积极尝试结合企业发展战略，从战略角度思考和制定相关的人力资源供求预测、人员配置计划、人事政策和管理措施，根据企业战略发展需要制定人员选拔标准、确定人员数量、优化企业人力资源组合结构、保持人力资源供给与需求的动态平衡，做到适人适位，提高组织成员的工作效率，保证组织的目标得以实现。企业战略是企业出于应对竞争环境变化、增强企业实力的目的，对企业职能、产品、成本、市场定位等进行调整、计划、组织、协调、控制等活动，形成企业整体竞争优势，实现企业战略目标。人力资源规划是人力资源管理过程的重要前提和基础，也是确保企业战略管理能够顺利实施的基础保障。企业的竞争优势通过合理配置和使用企业的人、财、物、信息、时间等资源来实现，其中人是最重要的资源，人力资源规划为企业保证发展过程中所需人力资源的数量和质量，提高组织成员的工作效率，从而保证企业战略目标的实现。同时，企业人力资源规划的制定以企业战略目标为依据，规划的内容和管理行为都要满足企业发展战略的需要，为企业战略目标的实现提供人力保障，根据企业战略来制定和实施人力资源管理规划、完善和优化人力资源结构。

二、当前企业人力资源规划存在的问题

（一）企业缺乏规划，人员供求不平衡

在人力资源管理过程中，由于许多中小型企业对人力资源的管理观念和方法落后的原因，对人力资源规划的作用不重视、认识不全面、人力资源规划目标模糊等问题。对人力资源规划不重视和缺乏规划经验，导致许多企业不能科学准确地对企业人员需求和供给做出盘点和预测，甚至个别企业无视自身实际情况，省略人力资源规划这一步骤，直接参考和借鉴了其他企业在人力资源规划管理方面的做法，却导致在本企业的发展过程中人员的实际供给不能满足企业发展对人员的需求，即人员供给不足。而有些大型企业的人力资源管理则面临人员过剩的问题，如在计划经济时代，为了解决就业，大型企业接收和安排了大量的劳动力，但是，随着企业生产技术发展，更多的智能机械替代了大量的人工，如今，企业只需要很少的人手就能完成必要的工作，许多企业都出现了大量的富余劳动力，这不仅影响了企业生产效率，还加大了企业的工资支出和生存压力。一方面，许多中小企业出现了人员供给不足的现象，另一方面许多大型企业出现了人员供给过剩的现象，都是因为缺乏科学的人力资源规划，不能保证人力资源供求平衡造成的。

（二）人力资源规划和管理水平落后

人力资源规划是人力资源管理的起点，它涉及人力资源管理多个管理模块，其中包括人力资源需求预测、供给预测、人才引进、开发、教育与管理等。一方面，在经济体制改革之前，我国企业人力资源招聘方法非常单一，企业对员工的要求也不高，许多企业对员工学历甚至都没有要求，只要没有重大疾病者就可以在企业就职。但是随着市场竞争加剧，现代企业对人力资源的数量预测的要求越来越高，而且对人力资源的质量要求也越来越高，企业需要随时根据企业内部结构和外部环境的变化，对企业的现有的人力资源需求和供给做出调整，并且要密切注意市场上人力资源供给的变化，通过人力资规划对人力资源的供求状况进行预测、分析和人员调整，这对企业人力资源的规划和招聘提出了较高的要求。另一方面，由于人力、物力有限，生产任务紧，企业很少会抽时间针对员工和工作需求进行员工培训，员工综合素质长期停留在一个较低的层次，对提高人力资源质量和进行人员调整带来了困难。并且，为了节约成本，许多企业在员工管理上，都没有实施有效的激励手段，员工工作热情不高。

三、基于企业战略管理层面对制定人力资源规划的建议

（一）科学预测人员供求，制定人力资源规划

合理正确的人力资源规划是以科学的人力资源供求预测为基础，要坚持实用性原则，要紧贴企业战略管理目标来进行。客观来说，企业必须要根据企业战略管理规划和目标，提出人力资源规划总体指导思想。然后，结合企业实际和外部环境来进行企业人力资源规划，并将人力资源规划贯穿整个人力资源管理的全过程。这就要求企业在经营管理中，根据企业发展战略需要，对企业的人员需求、人员的外部和内部供给做出科学预测与安排，并根据企业战略规划明确人力资源规划流程，由人力资源部门带头，协调各单位，对影响企业人力资源配置的各种因素进行分析和研究，以清晰的量化指标对人力资源的供给和需求做出预测，结合企业战略，科学制定人力资源规划。人力资源供求预测的量化指标包括现有员工数量、人力资源结构、人工成本、人力资源的流动性和技能状况，企业在对这些量化指标进行盘点和分析的同时，将企业的人力资源数量、质量、技能结构与企业的业务增长速度匹配，看是否能满足企业发展战略的要求。然后，在对比分析的基础上，制定人才招聘与储备计划，人才培训与开发计划，企业薪酬机制与激励机制等，有效地控制劳动力成本、优化企业人力资源组合结构，提高员工劳动积极性，制定具有前瞻性、灵活性和动态性的人力资源规划。在此基础上，采用科学的方法进行人力资源供给和需求监测，对整个规划管理过程进行监督与管理，根据情况变化随时进行人力资源规划调整，以推动企业发展。

（二）根据企业战略，制定核心人才规划

清晰的企业发展战略决定了企业人力资源规划制定的目标和方向。通过人力资源规划的制定保证人员的供需平衡，确保企业核心竞争力的形成，提高企业核心竞争力是企业人力资源规划工作的重点。所以，在企业进行人力资源规划的过程中，要以核心人才、重要人才规划与管理为重点，提高核心人才管理水平。首先，企业要认识到核心人才培养的重要性，对核心人才的选拔、开发和使用进行科学的规划，围绕核心人才的选拔和培养，打造企业管理者供应链。关注核心人才学习、工作体验，以核心人才职业发展为目标设计核心人才开发计划，根据核心人才成长和学习特点，加快专业人才培养，为人才提供有职业生涯突破感的职位，通过针对性的培训，使核心人才的培训需求得到满足，保证核心人才的专业知识和技能得到更新和提升。再次，加强人才信息传递和对话机制建设与管理，变传统的薪酬管理和福利管理为激励管理，清晰地向员工尤其是核心人才表明企业的发展战略和人才规划，使员工感受到留在企业可以拥有广阔的发展前景，以提高员工归属感和工作积极性。

（三）优化人力资源开发，鼓励员工参与

人力资源规划制定的科学准确性是以人力资源开发的合理有效性为前提的。企业对人力资源的开发和利用效率不高主要是因为企业福利制度、激励机制不健全，高素质人才发展不受重视，员工需求被忽略等原因，这些问题如果不能得到有效解决，会影响企业战略目标的实现。因此，在人力资源规划过程中，企业要关注人力资源的开发，了解员工需求，持续开展员工培训工作，不断提高员工的技能水平和思想素质。以绩效提升为导向，制定激励机制，丰富激励手段，不断挖掘员工潜能。同时可以借助企业文化活动、企业公共学习平台等，对员工进行思想政治教育，宣传企业文化，打造学习型集体。此外，还要引导员工将个人发展需求和企业发展战略结合起来，通过鼓励员工参与企业规划和管理的方式，让员工参与其中，了解企业和自己所在部门的资源和目标，使其思考方式更富于战略性，可以更好地进行自我管理和自我激励。企业变硬性管理为柔性管理，变集中管理为民主管理，尊重、关心、爱护员工，关心员工生活、学习和工作，畅通员工意见渠道，在企业决策和管理过程中广泛听取员工意见和建议，不断开展各项培训工作，提升企业人力资源素质，增强企业竞争优势。同时，在企业的人力资源规划与管理过程中，要适当放权，授予员工更多的权利，鼓励员工积极参与，同时不断完善内部激励机制，通过物质奖励和精神奖励激发员工的工作热情。

（四）完善管理理念，提高规划水平

企业管理者所持有的管理观念和态度直接影响其规划制定的水平，制定科学准确的人力资源规划需要有完备的人力资源管理部门和人员为保障，所以，企业必须重视人力资源管理部门的建设，了解并重视人力资源规划在企业发展中的重要作用，明确人力资源管理部门在人力资源规划中的职责、权限和任务，完善部门职责与岗位说明，运用科学的管理方法选人、育人、用人和留人，保证人尽其才。同时，人力资源管理部门要完善管理理念，增强其战略管理意识，不仅要了解企业人力资源管理各流程的工作和管理要点，还要具备战略发展意识，要了解企业的运营和未来发展趋势。不仅要了解企业的内部结构，还要了解和关注企业外部的市场变化，人力资源管理人员需要经常阅读市场报告和部门报告，熟悉企业一线部门的动作，有条件的企业可以不定期的组织人力资源部门对一线进行考察，增强管理者的商业意识，开拓其战略管理的眼光，提高规划的制定水平。

企业通过科学准确的人力资源规划，可以实现人力资源的供需平衡，有利于企业战略目标的实现。因此，在战略目标既定的情况下，企业要完善人力资源管理理念，科学制定人力资源规划，优化企业人力资源结构，保证企业人力资源的数量和质量满足企业战略发展的需要，提高企业核心竞争力，实现企业战略目标。

参考文献：

[1]黄维德,董临萍.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2014.

[2]王奇.企业人力资源战略管理探析[J].现代商贸工业,2012,14:27-28.

[3]赖祥惠.企业战略性人力资源规划模型的研究与应用[J].现代经济信息,2013,24:60-65.

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人力资源规划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。早在上世纪四十年代国外学者就开始了对人力资源规划问题进行研究，发展至今，理论与方法体系建设不断完善，已形成了一套专门的理论体系。所谓人力资源规划也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。简单来讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。人力资源规划的基本目标就是保证企业拥有足够的、其技能适合未来要求的员工。

2、水电行业企业的人力资源规划现状

2.1因循守旧，观念更新慢

水电行业企业大部分经历了事业单位转企业的过程，在很长一段时期内采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，其人力资源规划管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，简单地认为人力资源规划就是一种进新员工的计划表。

2.2缺乏创新，制度保障不完善

目前，水电行业企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多水电行业企业没有人力资源规划，缺少岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源规划的各项目标的实现。一些水电行业企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源规划的相关职能收缩，使人力资源规划形式化、边缘化。

2.3资源匮乏，人才流失严重

目前，水电行业企业技术人才的流动性逐渐加大。虽然说人才流动有利于人才资源配置进一步趋向合理，但是从实际工作上来说，人才的流动使得大部分水电行业企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。由于部分水电行业企业对人力资源规划的不够重视，使得相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，造成项目管理人员短缺的局面。

3、加强水电行业企业的人力资源规划的建议

任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，水电行业企业也不例外。应当说，加强水电行业企业的人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。水电行业企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此加强水电行业企业的人力资源规划要做到：

（1）加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用，完善企业组织架构,设置专职的人力资源部门，发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能；

（2）制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据水电行业企业自身的特点,设计出适合本行业企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。

（3）重点向本行业企业中、高层领导灌输现代人力资源意识,使他们明确人力资源规划的重要性,关系到企业整体的管理水平和绩效水平,影响到企业整体战略的实现。

（4）加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。通过对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解，实现企业的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置。

4、结束语

篇4

关键词：中小企业；人力资源规划；人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02

一、中小企业人力资源规划概述

中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。人力资源规划指企业从战略目标和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。

二、中小企业人力资源规划中存在的问题

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

1.对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重

中小企业人力资源规划的问题表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。

2.人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际

在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。

3.人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重

完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1-3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。

4.人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现

人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。

三、中小企业人力资源规划问题的建议对策

人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：

1.明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。 2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3.加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质

加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。

4.积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。

总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。

参考文献：

[1][美]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2][美]詹姆斯·W·沃克.人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[3]杜洋，徐鹏飞.中小企业如何开展有效的人力资源管理[J].机电信息，2009（4）.

篇5

20世纪初期，人们提出了“人力资源”这一概念，经过近一个世纪的发展其历史作用已经发生了引人注目的改变。现如今的人力资源已具有为企业发展规划、企业政策实施与目标实现的重要职能。同时，企业的人力资源还必须适应外部情况的不断变化，企业更多的需要灵活的、有知识的从业人员。因此，人力资源规划已成为企业的一个重要组成部分，人力资源是企业前进与发展的重要工具。人力资源审计在人力资源战略和管理改革过程中起作用。它将人力资源部门与其提供的服务两个系统联系起来，并专注于公司员工的需求。目前，我们还没一种客观的测量工具去衡量人力资源管理措施与政策被执行的好坏与否。人力资源审计是人力资源职能经常被忽视的审计或者测评工具，人力资源审计对人力资源服务的效果和政策措施的合理性进行评估。企业的成功与员工的表现直接相关。因此，对人力资源规划投入精力与财力是非常重要的。同时，对人力的需求进行规划有助于雇佣到的员工是拥有业务所需的技能和竞争力的。这是企业成功的保证。人力资源规划可以使你进行战略性选拨人才，同时还可以提高当出现紧急情况时的抗风险能力。和有效的人力资源规划一样，人力资源审计意味着严格的检查和评价机制和程序。在企业发展过程中，在充满活力与流动性的情况下，人力资源规划和审计的重要性越发突出。本研究通过对W公司的人力资源规划和审计实践情况进行研究，获得员工对人力资源服务的感知和反应，同时对人力资源审计与规划措施进行分析评价。

二、人力资源规划与审计事项

从本质上说，人力资源规划是预测未来劳动力市场的需求，是一种市场需要行为。这需要对当下劳动力的组成有一定的了解，对未来的服务需求有一定的调查，对满足他们所需的劳动力类型有一定的分析。对组织者来说规划变得越来越重要，因为要适应因顺应时势而采用的运营方式。人力资源规划可以做到：

（1）找出潜在的问题，控制风险，减少危机管理周期；

（2）控制人力资源成本，包括营业成本，结构变化和人员流动等所带来的损失；

（3）对于那些需要长时间来培养的员工技能可以进行有效的前期发展；

（4）优化人力、财力和其他资源。进行人力资源审计的原因是为了找出企业的人力资源活动的有效性和效率如何，进而确定需要改进的地方。人力资源审计的目的就是对人力资源职能进行更多更深入的分析，找出优势和劣势。开展审计工作涉及对现行的做法、政策和程序的审查。有效的人力资源审计包括五个部分的内容。

1.功能性审计。该部分的审计考察如下几个方面的问题：

（1）人力资源开发的制度和程序。包括培训与发展情况。

（2）人力资源开发制度和程序是否都与人力资源管理制度和程序相符合，以促进员工的能力、信心和表现。

（3）薪酬和福利。员工的薪酬和福利与其人力资源所记录的表现和绩效应具有公平性与一致性。

2.服务审计。这方面的审计活动着眼于考察人力资源职能的服务响应速度和可靠性。

3.合规性审计。这方面审计旨在评估人力资源管理与相关法律的符合程度，如劳动法等。这部分的审计将评估政策做法和程序是否存在以及是否符合。

4.发展战略审计。战略审计将检验人力资源战略、政策和程序是否一致，并且是否支持实现企业的使命和目标。

三、W公司情况概述

W公司位于我国中部，已有50多年的历史，现为国资委下属子公司，是拥有工程建设项目全过程承包和管理功能的国际型工程公司，是科技型企业和国家高新技术企业。近年来，W公司持续健康发展，实现年主营业务收入突破50亿元。W公司是一家以人才为导向的高新技术企业，公司拥有一支具有丰富工程设计及项目管理经验的高素质人才队伍，现有职工1000多人，其中，各类工程技术人员占到职工总数的95%以上。高级职称300余人。

四、研究方法

本研究采用问卷调查的方式，以W公司普通员工和人力资源部门的员工和中层干部为调查对象，来收集研究数据。

1.研究目的。

（1）分析W公司的人力资源规划与审计活动。

（2）研究员工对W公司人力资源规划与审计政策的看法。

（3）判别W公司的人力资源规划与审计措施是否适应于该公司。

2.研究对象。100名普通员工及来自人力资源部的10名中层领导和员工。

3.研究方法。采用自编调查问卷，分别有针对10名人力资源部职工问卷1和针对100名普通员工的问卷两套问卷2。问卷1共12题，问卷2共8道题。对问题的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四级评价。

五、结果

调查问卷结果表明，员工对W公司人力资源的工作总体满意，并且认为W公司是一个工作的好地方。W公司的员工分属于不同的年龄段，并且他们为企业服务的期限不同。一些员工认为在工作中心理压力较大。员工更致力于通过他们的工作来获得更高的奖励和赞赏。大多数员工都认为工作分配是存在不公平性。薪水和休假是两个激励员工最重要的因素。一些员工认为，晋升没有严格根据工作表现，而是考虑资历。W公司的管理层已经确定了组织内部的人力资源规划过程和制度。并且认为人力资源审计有助于提高工作质量和工作效率。大部分的领导倾向于考虑所有有利于审计过程中的因素。60％以上的员工满意人力资源管理部门的表现，部分员工期望有效的人力资源规划和审计政策的改进。

六、结语

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人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测,并制定出合理的措施与政策,保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求,人力资源规划包括以下几个含义:首先,人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中,人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析,保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求;其次,人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策,保障人力资源可以一直为自身的发展服务;最后,人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时,也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。

科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性,帮助人力资源机构顺利实现服务目标,当然,在进行人力资源规划的过程中,也需要关注服务对象的诉求与利益,帮助他们合理规划发展道路,只有这样,才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征,其本质是人力资源政策,在开展规划工作时,需要根据服务对象来调整人力资源工作,如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。

2人力资源规划的类型与内容

一般情况下,人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种,以企业为例进行分析,人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行:长期规划强调根据企业未来5~10年的发展情况进行规划,其规划目的是为了实现企业的长期目标,在规划时,需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标,一般情况下,长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2~5年发展情况实施的规划,中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划,是为了实现企业的既定目标而进行的规划,在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。

从上述分析可知,人力资源服务机构综合企业的发展情况,中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。

3人力资源规划遵循的原则

31多变性原则

我国人力资源管理面临的环境是非常多变的,不仅仅是外部环境,内部环境也是纷繁变换,服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时,需要对各类环境进行系统的调查和研究,了解他们发展的具体需求,根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化,需要预测可能出现的变化与风险,制定出抵抗的风险解决策略。

32发展性原则

之所以要对人力资源进行规划,就是要实现服务对象的双重发展,获取到预测性的发展目标,在规划人力资源时,不仅要考虑到企业需求,更要关注应聘者的愿望,要明确他们之间是相互依托的,如果不考虑到应聘者的需求,必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。

33供给性原则

在规划人力资源时,需要明确根本的目的,首先解决服务企业人才的保障问题,只有解决人才的后顾之忧,才能够进行系统的人力资源规划,才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。

34合作性原则

科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的,在开展人力资源规划工作时,人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作,吸引管理人员的参与,多听取不同部门管理人员的意见和建议,充分解决服务对象的各类问题。

4人力资源规划的实施步骤

41人力资源计划的预测

考虑到企业的人力资源现状,对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估,其中的核心工作就是需求预测与供给预测。

(1)需求预测。顾名思义,需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析,估算其结构的变化,将企业发展目标作为预测基础,综合考虑到现阶段的生产率与组织结构,并根据企业发展环境预测后续的发展变化,分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况,综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。

(2)供给预测。需求预测是供给预测的前提,合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求,看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时,需要分析企业现有人力资源的状态,了解员工工作现状,以此为基础制定出科学的计划。

42人力资源规划的激励

(1)制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的,鉴于此,企业在制定人才管理机制时,必须要遵循简单化的特征,要注意到,人才管理机制的建立会涉及大量的时间,在应用的过程中,需要采用简单的管理模式,这样才能够有效提升应用成效。

(2)激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看,激励机制并不完善,对员工多实施固定薪酬制度,员工多劳多得,有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同,致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题,可以循序渐进的推行激励机制,逐步完善员工的薪酬制度,解决他们的后顾之忧,让他们可以全心全意为企业服务。

(3)从局部开始,全面执行。在制定激励机制时,可以先从部分员工或者某个部门入手,注意抓住主要矛盾,逐步在企业内部推行规范化管理制度,在必要的情况下,可以调控岗位,将适合的人放置在适宜的岗位上,让企业能够平稳度过过渡期。针对现阶段企业运营工程中存在的问题,制定出合理的绩效管理机制,真正激发出员工工作的积极性。

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1.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用

人力资源规划可以调整人力配置不平蘅的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可以通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力资源有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本中的比重，提高企业的经济效益。

2.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要，调动员工的积极性

许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或晋升渠道，事实是显示了企业人力资源规划的空白与不足。因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速使其成长。他们的成功之处，立足企业自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

3.促进人力资源管理活动有序化

在企业日常的人力资源管理活动中，无论是确定人员的需求与供给，还是对职务和人员进行配置，不进行人力规划是很难实现的。例如，什么时候企业需要补充人员，补充哪个层次的人员，如何避免各部门人员提升的机会不均，如何组织培训等，这些工作如果没有合理的规划，企业的人力资源管理将出现混乱.

4.确保企业经营发展对人力资源的动态需求

不同的企业有不同的生产技术条件，对人力资源数量、质量、结构等的要求是不一样的。在企业发展过程中，如果不能事先安排好各个阶段所需要的人员，则不可避免地会出现人员不适应需要的现象，从而影响企业经营。因此，人力资源管理部门必须注意分析企业人力资源需求和供给之间的差距，制定各种规划，不断满足对人力资源的多样化需求。

二、地勘企业中人力资源规划存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和一线经理也未能有效配合。

2.公司战略目标不明确

在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3.缺乏人力资源规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但普遍存在一些问题，主要表现在：整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的职业培训；许多人没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。

三、地勘企业做好人力资源管理的几点建议

1.明确企业核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，其生存价值是什么？保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？借此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源虚空、失调而妨碍企业的发展。

3.建立三维一体的人力资源管理模式

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在如今的知识时代，人才是非常重要的资源。人力资源的合理开发有利于行政事业单位成员积极性的调动，有利于各项活动的顺利开展。本文从人力资源规划的概述出发，分析了开展人力资源规划的必要性，探讨了人力资源规划机制中存在的问题，并提出了解决策略和建议，旨在为我国行政事业单位建立科学、合理的人力资源规划机制，提供合理的对策建议。

关键词：

行政事业；人力资源；规划机制；治理；对策建议

作为我国的公共事业性质的单位，行政事业单位起着服务群众的作用，而在行政事业的所有资源中，人力资源是十分重要的资源。人力资源的合理开发和规划，对引进人才，提升人员的职业素养乃至行政事业单位日后的发展都起着关键性作用。希望通过本文对人力资源规划机制的研究，为行政事业单位中人才的管理和规划工作提供一点参考和意见。

一、人力资源规划的概述

人力资源规划是指对人才资源开展的计划和管理。[1]管理的目标是使企事业单位中的人、物、财等资源达到有效合理的利用，以实现内需的平衡。作为企事业单位中最重要的因素，人是最为活跃的因素之一，人力资源的作用不可小觑。[2]如何最大限度地利用和开发人的潜能、调动人的积极性，如何更有效地激励员工，实现企事业单位和社会效益的最大化，是管理和规划的最终目标。

二、开展人力资源规划的必要性

开展人力资源规划，是行政事业单位其他各项活动有效开展的前提和手段。如今，行政事业单位的各项改革正不断完善，相应的人才资源改革也应得到有效开展。针对人才规划，不只是静态的管理，也不单单是政策上的制定和执行，是变通和灵活的统一。人力资源的合理规划能够提升行政事业的效率，减小社会成本，增加经济效益。[3]人力资源的合理规划能够确保各机构和部门的有效运作，有利于调动员工的主动性和积极性，符合员工的职业发展需求。行政事业单位各机构能否顺利开展，取决于人才规划的合理性，战略性和先导性。

三、人力资源规划机制中存在的问题

（一）缺乏现代化的管理理念

目前，我国行政单位在人力资源的规划上仍摆脱不了传统的规划机制，导致人力资源的管理理念陈旧，人才的利用率低下。缺乏科学的、现代化的管理机制，缺乏具有实践意义的理论指导是我国行政事业单位存在的主要问题。此外，我国的行政事业单位在用人方面也缺少具有一定资源规划相关知识的专业性人员，多数的人力资源职员非专业出身，不具备专业的人力资源规划相关的知识和职业素养。因此，管理理念陈旧、缺乏具有专业背景的人员成为制约我国行政单位发展的主要问题之一。[4]

（二）缺乏人力资源相关的选拔和晋升体系

针对行政事业单位人员的培训和选拔体系不完善，一些职业素养不高的从业人员，往往没有明确的淘汰机制。终身制的选拔制度使得行政事业单位成为了铁饭碗，这一现象使得我国行政单位的从业人员心高气傲，工作态度和工作水平普遍比较低下。此外，在人员的晋升上，缺乏科学、合理的激励机制，现有的奖励制度对员工的激励效果不明显，员工的自我提升意识差。

（三）缺乏科学、合理的考评机制

由于我国行政事业单位缺乏科学、合理的人才考评机制，一些单位现有的绩效考评方法存在存在很多弊端，呈现有较大的不确定性和局限性，这无疑将影响员工的工作积极性。[5]此外，考核机制的客观性、真实性和公正性受到了影响。绩效考评方法急需改善。

四、有效对策

（一）树立现代化的管理理念

现代化的人力资源需要创新大胆的管理理念，在合法的前提下，应突破传统的管理方法和理念，大胆创新，将“以人为本”的理念纳入人力资源规划战略上来，将“人才强国”的人才规划纳入到人力资源规划机制上来，突出“人”的作用。我国的行政单位应尊重人，确保人的个体利益得到满足，激发人的工作热情，充分调动人的积极性。

（二）形成有效的晋升和培训体系

人力资源规划应着重强调鼓励人才、吸引人才和培养人才，注重人才的引进。在人才的选拔体系上，即要选拔具有过硬的人力资源背景的知识人才，还应采用竞争型的人才育成机制，在选拔人才、引进人才的同时，强调人才的培养。此外，行政事业单位管理人员还应提升人才培训的重视程度，定期地对人才资源工作人员开展业务培训，提升业务人员的职业素养。一方面，高度重视对管理人员的职业技能和业务素质的培训，促进管理人员的管理能力，另一方面，还应充分重视对普通员工的继续教育培训，提高普通员工的工作技能，提高培训的实效性。与此同时，行政事业单位还应定期检测培训成果，针对反馈结果不断修正培训计划，不断完善培训体系。

（三）建立科学、完善的考评机制

在考评机制上，行政单位应将人员的绩效评估与人才育成有机结合，纳入到人才的职业生涯规划中。人才的考评机制应遵照科学、完善的原则，采用分类评估方法对不同类型的职工进行合理评价。通过定期开展培训等方式提升人力资源人员的职业素养，调动员工的积极性。此外，对员工进行考评的同时还应注重评估效果的反馈，促进与员工的沟通和交流，提升员工对行政事业单位的满意度。

（四）完善我国的社会保障制度

社会保障制度的完善，在一定程度上促进人才资源的合理分配，保障员工基本的权益。社会保障制度包括养老、失业和医疗保险制度，应加快社会保障制度的全面推行，确保员工的利益得到有效保障。行政事业单位中离退员工的社会保障工作也要做好。一次性缴纳的养老和医疗保险，也可由行政事业单位按缴纳的比例、基数，差额补足后，再依据具体的程序享受养老和医疗保险相关的待遇。

五、总结

留住人才和用好人才是行政事业单位发展的目标和动力，人才资源的合理利用对其发展来讲至关重要。我国的行政事业单位应根据自身发展的特点，不断创新管理理念，形成有效的晋升和培训体系，建立科学、完善的考评机制，不断完善我国行政事业单位的社保制度。

参考文献：

[1]聂剑,唐天伟,邱东升.典型性事业单位人力资源管理改革面临的新问题及对策[J].企业经济,2012(12):56-58.

[2]吴军锋.浅析事业单位人力资源管理制度中的激励机制[J].知识经济,2013(11):58-58.

[3]赵圣杰.探讨事业单位人力资源管理中的激励机制[J].价值工程,2014,33(11):192-193.

[4]郭健.内部控制视角下对行政事业单位预算绩效管理的研究[J].经济技术协作信息,2014(28):44-44.

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美世大中华区总裁林钢先生表示:“当经济复苏的引擎重新发动起来的时候,最具前瞻力的公司正在为经济的全面复苏而积极扩大竞争优势。我们建议中国企业应当系统考虑包括面向未来的人力资源规划在内的八条重要法则,加快企业重新提速的进程。”

2010年企业人力资源规划三步走

中国经济快速复苏的同时,企业是否已经做好充分准备?在“重塑复苏:美世2009年中国人力资源研讨会”上,提出了“规划―重建―目标”三步走的战略,围绕人才、薪酬和员工敬业度三个方面,展开企业在复苏的过程中人力资源管理的核心工作。首先,了解企业的业务目标及动向,建立基于业务发展的人力资源规划;其次,回顾企业的薪酬体系,确保经济走出衰退后企业最合理的报酬体系;最后,持续关注如何提升员工的敬业度,有效将员工敬业度和公司投入以及绩效结合起来。美世信息咨询业务中国区总监张磊女士认为:“后衰退期,甄别核心人才及关键员工,通过更有激励性的职业规划和薪酬福利留住他们,在多变的经济环境下与企业共担大任,将是助力企业走向复苏的关键。”

面向未来的人力资源规划

面向未来的人力资源规划,是企业高管和人力资源管理者都应该认真考虑的问题。在经济复苏的大环境下,这个工作显得尤为紧迫和重要。无论企业采取哪些战略举措,都需要企业在合适的时间、合适的岗位上配置合适的人员,并采用合适的成本。

人力资源规划不同于传统的编制规划,它应该站在战略层面,与企业高管层进行互动,了解业务战略及其对人力资源的要求,与企业的业务计划和财务预算紧密结合,对未来2～5年进行多种假设的预测,并制定出行动计划。一方面,从业务角度出发,分析业务目标对人员数量、能力、所处地域的需求;另一方面,盘点目前关键人才的状况,并预测未来外部市场及企业内部人才市场的供给情况;然后结合这两方面结果,设计人力资源转型策略,以缩小两者之间的差距,平衡好人才的数量、能力和所处地域等几个变量,有效地支撑业务目标的实现。

借力经济复苏,构建成长组合

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一、人力资源管理规划的内涵与内容

(一)人力资源管理规划的定义

人力资源管理规划是企业根据自己的战略规划与目标，通过对企业未来的人力需求和目前的人力资源状况所出的分析与预测，通过进行职务编制、员工招聘、测试选拔以及人力培训、薪酬设计和员工重新配置等手段，使企业人力资源的布置与管理能够适应企业的发展和需要。人力资源管理规划是企业实现其战略目标和计划的重要组成部分，是企业其他人力资源管理活动的基本依据和逻辑起点，对企业整体的人力资源管理活动的效率具有决定性影响。

(二)人力资源管理规划的内容

按照一般意义上的人力资源管理规划的内涵，其主要包括了以下三个方面的内容：首先是人力资源的数量规划，数量规划是根据企业未来的业务规模、发展速度以及地域分布等情况进行的规划，数量规划必须考虑到企业具体的商业管理模式与企业的组织结构等因素，科学的安排企业未来需要的人力资源数量与种类。数量规划不仅仅是预测企业需要人力资源的数量，更应该对企业需要那种人才，需要进行配比进行科学的预测和分析，并在基础上对企业未来的人力资源需求进行科学规划。其工作的重要性。很多人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导意义的人力资源规划。由于不能做到全员参与，再加上有些单位或部门不给予配合，导致建筑企业人力资源管理规划工作很难发挥实质的作用与效果。

二、建筑企业人力资源规划目前存在的问题

(一)领导对人力资源管理规划工作不够重视很多建筑企业的领导仅仅是表面上认为人力资源规划工作很重要，但具体到实处，却似乎不太关心。没有将人力管理规划工作提到战略高度进行对待，很多建筑企业都比较重视薪酬管理、绩效管理，对人力资源管理规划工作却不是很重视。建筑企业领导具有高度的决策权，如果没有领导的重视，那么显然人力资源管理规划工作要想好好开展，是很困难的一件事情。

(二)建筑企业对人力资源规划缺乏系统研究理论研究是发挥人力资源管理规划系统的关键，加强理论研究才能有效的指导建筑企业的人力资源管理规划实践，由于中国几千年来传统文化的影响，“人治”管理和非理性管理是主流，西方经历了科学管理时代，强调管理理性，倡导计划、规划对管理的指导作用。很多企业在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性较低。

(三)企业成员对人力资源管理规划工作认识不深很多建筑企业对人力资源规划没有具体的认识，他们不了解人力资源管理工作的内容，也没有体会到这个(四)缺乏高水平的人力资源规划的人才

人力资源管理规划工作是一件复杂的人力资源管理工作，规划不但需要物质资源的投入，更需要强有力的，高水平的人力资源管理规划人才。没有高素质的人才，那么要作好人力资源管理规划工作就将成为空谈。建筑企业，由于领导不重视，再加上用人环境不是很科学合理，很难遇到具有高素质的人力资源管理规划人才，因此由于缺乏人才，导致建筑企业人力资源归规划工作很难具体落实和开展。

三、加强建筑企业人力资源管理规划的建议

(一)对企业现有人力资源进行盘点该步骤是建筑企业人力资源管理规划的重要步骤，对建筑企业人力资源管理规划工作具有重要影响。现有人力资源盘点关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和工作分析的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽可能多地输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。

(二)对企业人力资源需求预测这一步工作主要根据企业的发展规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的数量、结构及素质要求进行预测。可与人力资源招点同时进行。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求预测的影响：如企业历史因素、组织机构变革、管控模式选择、企业战略重点对核心能力要求、预期经营计划的转变等。在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确性关系重大。

(三)对企业人力资源供给预测人力资源供给预测是人力资源规划的又一个关键环节，只有进行人员供给预测，并与需求预测相对比之后，才能制定各种具体的规划，如培训、开发、人才引进等。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一是关于企业内部人才拥有量的预测，比如根据现有人力资源及其变动情况，预测出各规划时点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。

(四)人力资源供需平衡分析应该对人才供给与需求进行分析，尤其是针对关键人才，该环节主要是把预测到的各规划时点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、结构、素质要求及分布的不一致之处，获得人力资源需求量。这一步的内容主要包括了制定各种具体的人力资源制度、措施和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要内容包括人力资源的晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。

四、完善建筑企业人力资源管理工作的对策

(一)树立正确的人力资源观树立正确的人力资源观是建筑企业取胜于市场竞争的基本前提。在经济全球化和信息化快速发展的同时，世界已进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后已成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。建筑企业员工学习新知识、接受新事物的创新能力，已成为建筑企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源日益成为建筑企业重要的战略资源。

(二)树立“以人为本”的管理理念建筑企业要想留住人才，必须抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及其管理，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为优秀人才构筑施展才能的平台，给予他们适当的权力与空间，让优秀人才的自我价值在经营管理中得以充分实现，满足其自豪感和成就感。建立、健全企业上下级之间的沟通平台，鼓励员工参与企业决策管理，为企业发展献计献策。全面贯彻“以人为本”的管理理念，考虑员工的实际需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的双重需求。

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随着我国社会经济的不断发展，我国早已经进入了知识经济的新时期，在这样的时代背景下，人才是一个单位能够稳定持续发展的关键因素之一。在目前人才竞争白热化的阶段中，有效地提升科研事业单位人力资源的管理效率，对人力资源进行科学合理地规划，使用柔性管理的方式最大限度的发挥人才的作用，是我国的科研事业单位的人力资源管理部门和人员应该重点思考的问题。

一、科研事业单位实施非柔性管理存在的劣势

目前，我国的科研事业单位在进行人力资源规划与管理的过程中往往不太重视对于柔性管理手段的使用，因此，在进行人力资源管理工作时便存在一定的被动性。其具体表现为：

首先，传统的人力资源规划和管理容易使职工在工作中产生懈怠感，不易调动起职工的工作积极性；其次，传统的人力资源规划与管理和柔性管理相比，容易使职工产生不受尊重或者是不受重视的感觉。长此以往，任由职工滋生这种不良的工作情绪，势必会使职工不能对自己进行正确的评价，在工作中容易出现畏手畏脚或者是胆怯的情绪，而这些都不利于工作的正常开展与进行；再次，传统的人力资源规划与管理还存在一个怪相就是将搞人力资源规划与管理视为搞人力资源培训。这样容易出现的问题就是人力资源时时被口号化的提出，但是取得的结果却收效甚微。很多科研事业单位对人力资源的培训越来越多，投资也在不断地扩大，而且培训的内容也比从前复杂了许多，但是深究这些培训不难发现，这些培训大都是盲目进行的。这样盲目的模仿造成了人力培训的成本不断增加，却始终达不到应该达到的培训效果。

二、柔性管理的概念及其优势分析

（一）概念

人力资源中的柔性管理是相对于刚性管理而存在的一个概念。柔性管理主要是强调在进行人力资源管理中“以人为本”，并且根据各个单位或者是企业价值观和文化等进行人格化管理的一种管理方式。柔性管理主要的特征是非强制性，其主要是通过在职工心中树立一种潜在的说服力，进而使得企业的意志转变为个人的自觉意志。柔性管理的具体实施一般都不需要外力，而是通过激发职工的内在潜力，并在一种愉悦的氛围中进行工作。

（二）柔性管理的优势

1.柔性管理能够使得单位更加具有竞争力

在科研事业单位的人力资源规划与管理中实行柔性管理，能够最大限度的让职工感受到相应的平等与尊重。柔性管理能够使得单位的信息得到共享，还能够使人员的配置进行有效的整合与互补，进而让单位在激励的竞争中更加具有竞争的优势。

2.柔性管理能够使得单位更加具有协调统一性

在科研事业单位的人力资源规划与管理中实行柔性管理能够使得单位的职工享有充分的自由权，并且使职工的工作积极性、创新性与工作的自觉性和主观能动性都得到最大程度地提升。同时，柔性管理还能够根据单位外部环境的变化而做出及时地调整，让其指定的人力资源管理目标能够适应时代的发展，并在发展中达到规避风险的目的。

3.柔性管理能够使得单位更加的协调有序

随着时代的发展，在科研事业单位进行人力资源规划与管理的过程中如果仍然沿用一些传统的办法的话，势必会让人力资源规划与管理的效果大打折扣。原来常用的行政强制和命令的手段已经越来越不能达到效果了，反而会让单位内部的人事矛盾变得十分的僵化。而采用柔性管理就能很好的解决这一问题，让单位管理者与职工之间的关系由原先的聘用关系变成现在的合作关系。

三、运用柔性管理方式，提升科研事业单位人力资源规划与管理的策略

（一）运用柔性管理，做好科研事业单位人力资源规划工作

由于科研事业单位本身内部组织环境的复杂性以及人事制度安排的各种冲突性，导致科研事业单位在进行人力资源规划的过程中变得比较的被动。因此，这就要求单位的人力资源管理部门在进行人力资源规划的过程中，首先重视对于单位职工绩效的管理，加强对于单位核心职工的职业生涯规划；其次，应该重视职工的养老问题、健康福利等方面的重点规划，进而降低由于人员流动所带来的不必要的损失；最后，单位还可以根据现有的人力资源状况等，在进行人力资源规划的具体操作层面上提出一些科学合理的建议，并逐步建立完善一整套人力资源规划及管理的长效机制，以达到规避人才流失所造成的风险和损失。

（二）运用柔性管理的策略，逐步构建单位的柔性化组织结构

目前我国科研事业单位一般都呈现金字塔式层次排列结构，其主要表现为管理层次多，对于信息的传递时间较长，而各个部门之间的相互协调配合能力也很弱。针对于此，运用柔性管理可以首先让科研事业单位内部的信息传递能力与市场反应速度得以提升。同时使单位逐步发展成网络扁平型的组织，因为这样的结构管理层次较少，能够让单位的工作效率和信息传送的效率得到很大程度地提升。

其次，科研事业单位在使用柔性管理进行人力资源管理的过程中，可以根据不同工作任务和目的的不同，建立一些临时性的工作团队或者是工作小组。而这个工作任务完成后，这个团队则自动解散。很显然，这种灵活柔性的团队构成方式对于提升科研事业单位工作效率和工作适应性具有十分重要的现实意义。

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主要是建立和完善四大体系：决策领导体系、管理监控体系、信息服务体系、后勤保障体系。

（一）决策领导体系

明确人员组成、职责划分、议事规则等

（二）管理监控体系

可设四个部门：人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部。

明确各部门有所属人员职责。

（三）信息服务体系

主要负责市场信息的收集整理、汇总分析、评估报告，包括公司业绩统计分析。

（四）后勤保障体系

主要负责公司日常管理，类似于行政单位的办公室。

二、人力资源的重新规划

（一）诊断现有人力资源状况

结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况进行分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

建议做以下几步工作：

1、现有部门设置统计、各部门人员配备情况统计分析，看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象；现有人员配备对公司发展存在哪些明显的矛盾和冲突，主要根源是什么。

2、当前存在哪些紧缺的人才？紧缺的原因有哪些？什么是客观原因、什么是公司内部原因造成的？

3、对当前公司内部人力资源进行分类统计。为便于分析，大致可以这样分类：

从管理层次上分：决策层领导、部门领导、一般管理员、业务员、其他人员各多少人；

从专业特长上分：胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销（开拓）、胜任生产管理者各多少人。分别列出名单。

从工作态度上分：业绩十分突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少？分别是哪些人，列出具体名单。

以上分析可采用平时考察法、直接面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会等形式进行。

（二）预估将来人力资源需求

在做好前述第一项工作的基础上，对将来（可以是今年内或是1-3年内）人力资源需求进行预估。

做好这项工作，还有一个前提，那就是确定未来企业的经营目标和发展战略。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。需要注意的问题是：

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

（三）人力重组

在做好前述两项工作的基础上，对人员配备进行重组。按照人力资源需求、现有人力资源状况进行调整配备。这项工作要十分慎重，要反复进行对比分析，做到人尽其才，克服人情化用人、印象化用人的现象。

还要注意两个方面的问题：

第一、在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

第二、在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由公司定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，才可能更好地做好企业人力资源规划。

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关键词：中小企业；人力资源管理；解决对策

一、建立战略性的人力资源规划

人力资源规划就是要解决企业中人力资源供需平衡的问题，它是企业总体计划的一个重要组成部分，同企业的整体计划相匹配。现实却是我国中小企业普遍缺乏系统科学的人力资源规划，由此，中小企业可以先在企业中的关键部门做些试点工作，进行人力资源规划的实验，看成效如何，总结经验，完善之后再推广到其他部门以致整个企业。纵观我国中小企业的人才市场，管理人才的来源主要是行业内部和大学毕业生，但是现在大学毕业生没有工作经验，而社会上一些猎头公司招聘来的人才成本又非常高。因此，企业应建立与企业总体发展战略规划相适应的人力资源规划，更要安排与之配套的培训与开发计划。我国中小企业不仅要制定科学合理的人力资源规划，还要对人力资源进行统计和分析，对新员工的招聘工作要主次分明、有的放矢，并对现有员工进行能位匹配，位得其人、人适其位、适才适所，不但会带来高效率，还会促使员工能力提高和职业的发展。

二、设置专门的人力资源管理部门

企业应结合自身情况设置专门的人力资源管理部门，把人力资源管理的工作切实落到实处，企业的人力资源部门要和其他的部门单独分开，不能交叉重叠，人力资源部门权、责、利要相统一，部门职权的授予要根据其职责的大小，赋予权利却没有责任，必然会导致权力的滥用；有责无权，根本无法负责；同时也不能使人力资源部门出现权大责小或责大权小的现象，有权必有责，用权受监督。企业要赋予人力资源部门相应的权力，比如：人事调动权、对公司人员招聘的审核权、对员工业务的考核权、对公司各项业务的管理权和指挥权等。对应的要有相应的职责，比如：对公司各项有关人力资源管理的制度和人力资源管理的办法作出制定和修改，建立并完善制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系；按照公司发展战略，对公司目前的人力资源状况作出分析，对人员需求作出预测，制定、修改人力资源规划；根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作；设计并建立公司绩效管理体系，制定符合本公司的薪酬管理、保险福利方案；做好员工人事档案管理工作；办理员工入职、晋升、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考评、选拔、聘用、解雇事宜，对公司领导班子的年度考评考核作出组织安排；安排好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作；加强与各部门之间的沟通、协调工作，协助好各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。人力资源部门在企业中的地位要明确，它不仅负责企业的日常工作，而且对企业的长远规划、企业战略的制定都要参与。人力资源部门的职能在企业中要设置齐全，决不流于形式。

三、培养和引进专门的人力资源管理人才

人力资源管理的核心是对人的管理，组织的一切资源都是为实现组织目标服务的。企业的发展离不开专业的知识人才，企业要结合自身情况对具有人力资源管理能力的专业人才加以引进和培养，为公司的未来发展储备力量。应招募有人力资源管理专业知识的高素质、高能力人才到企业中，不仅要有专业知识还要有实战经验。其次，培养人力资源管理人才，企业招聘高素质人才的目的就是让他为公司培养更多的储备人才，让公司产生一个出人才的机制。最后，对企业人力资源管理人才进行定期培训学习，不断更新他们的专业知识，提高专业能力。

四、建立和完善科学合理的人力资源管理系统

中小企业在招聘人员时首先要根据公司人员供需分析，明确人员缺口，做好招聘计划。在招募员工之前要设置科学合理的招聘流程，包括筛选简历、填申请表、笔试、面试和情景模拟。企业根据自身情况可以选择内部招聘或外部招聘，内部招聘的准确性高，员工适应性快，对员工的激励性强且费用较低，但其弊端是比较容易出现“近亲繁殖”和裙带关系等现象。企业应根据总体发展战略规划的要求设计薪酬，对公司管理制度要不断完善，在编制与实施薪酬激励时要把各种薪酬形式如薪资、福利和保险等的激励作用最大限度的发挥出来，为企业创造更大的价值。企业在设计薪酬体系时要确保薪酬对外具有竞争性，对内具有公正性，对员工具有激励性，对成本具有控制性。企业在全体员工劳动生产率以及经济效益没有显著提高的情况下，对员工的薪酬水平不能盲目地作出提高，应始终秉持“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的行为准则，这样薪酬管理才能得到有效的贯彻执行。

五、建立和谐和深厚的企业文化

企业在建立文化与制度时应调动员工的积极性、主动性和创造性，鼓励企业全体员工共同创造，企业的制度不仅要有管理者参与更要有员工的广泛参与，对于员工好的建议要给予肯定和奖励，要积极借鉴世界大企业文化建设的经验，取其精华，去其糟粕，结合本企业自身特色和实际情况，建立符合自身的企业文化。中小企业的管理者在管理的过程中一定要树立在企业的管理工作出现问题时从人力资源管理角度去解决问题的观念，在处理问题和解决冲突时要沉着冷静，不仅要牢固树立从企业的文化出发、从企业的制度出发和从企业的人出发的观念，结合三者去综合、全面的考虑，而且在塑造企业文化和构建人力资源制度的同时，切实了解员工的需求，对于员工的公平感、是否得到有效激励、受压力的程度、企业能否知人善任等深层次的问题都要给予深切关注。

六、结语

在瞬息万变的信息互联网大数据时代，对于中小企业来说机遇与挑战同在，中小企业在起航的征程上仍旧面临诸多变数与磨砺。前途是光明的，但道路却是曲折的。只有在政府、社会金融机构和企业三者的共同努力下，中小企业的发展之路才能越走越宽广。中小企业只有更加重视人力资源管理的作用并付诸行动把企业的人力资源管理问题落的实处，做的实处，才能实现企业的长盛不衰，长治久安。

参考文献：

[1]曹秀丽.中小企业人力资源成本控制研究[D].北京：首都经济贸易大学，2014.

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关键词：电力企业；人力资源；发展管理；优化

一、电力企业人力资源规划问题分析

1.人力资源管理面临的冗员问题

现阶段，电力企业多为国有企业，受历史因素影响，国有企业员工退休机制不相完善，为企业年轻的技术骨干型人才引进带来了相应的困难。另外，较多国有电力企业劳务用工环境尚未实现市场化，员工身份整合问题依然突出，较多具有实力的人才仅能在低端岗位工作，而较多难以适应市场变化的老员工依然占据电力企业重要的岗位，企业多余人员无法精简退出，而致冗员问题突出，阻滞了电力企业有效发展。

2.企业人力资源结构不合理情况

电力企业人力资源管理结构不合理情况由来已久，主要表现为：企业知识结构简单型员工占比较多，而复合型技术型员工占比偏少、员工队伍数量总量偏多，但拔尖人才及中坚力量较少；另外，年龄结构层次失衡情况较为严重，老龄化力量超过新生代力量，多数电力企业普遍存在着人才断档情况。

3.人力资源规划战略目标不准确

目前，国内电力企业虽然逐步转为市场化经营时期，较多民间资本开始涉足电力行业范畴。但从客观层面来讲，多数电力企业因以往长期处于垄断式经营环境中，企业经营管理目标及人力资源规划目标，均难以有效契合市场环境变化作出有效创新，存在目标模糊不清问题，未能切实完善人力资源管理机制，构建合理的人力资源规划体系，使企业人才选拔层面存在较大局限性，也难以从全局视角实现企业内部员工的合理激励，为电力企业长久发展奠定基础，盲目性及短期性特征尤为明显，有待合理优化解决。

二、新时期电力企业人力资源规划的创新思路

1.强化思维转变，专注人力资源管理理念创新

首先，电力企业管理层要在思想上深刻认识到人力资源是重要的发展资本，要对企业人力资源从长远方面进行战略性定位，把企业人力资源部门作为自身企业经营的重要部门，积极促使企业实现人才发展与企业发展的同步。同时，企业管理层还应加大人力资源规划重视，因为企业的发展战略和市场信息是人力资源规划有效实施的决定性因素，因此企业极有必要在行动上制定富有弹性的人力资源管理战略规划，但规划期不能过长，且需具有逐步修正的余地，这是由于电力企业市场环境变化特点所决定的。规划中必须对人员获取环节进行合理设置，以便促使电力企业获取技术型、复合型员工的过程中，尽量缩短周期、降低费用、提高效率、增强市场应变能力。

2.强化薪酬激励，构建合理绩效管理模式

新时期，电力企业应以岗位评价为基础，建立公平的薪酬管理体系，主要是建立有效的薪酬制度和适当的激励制度，以达到薪酬方面的公平合理。企业要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础，并以精神激励为辅助从根本上提升内部员工的积极性和忠诚度。同时，还应建立目标绩效管理体系，完善电力企业战略目标的制定与分解，配套建立全面预算管理体系，借助目标管理法、关键绩效指标法，强化目标绩效考评，实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系，将企业目标和员工努力程度紧密结合，并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，以此在绩效考核方面，避免单一考核导致的绩效管理不公平情况，促使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。

3.完善人力资源管理结构，健全企业人才服务体系

人力资源管理内部环境囊括了两大层次，其一即是企业整体组织战略结构，其二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系，因此人力资源的管理方面需要同企业发展战略与组织结构相匹配吻合，达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥，而反之也应由人力资源管理活动进一步影响战略制定与结构设计。所以目前电力公司不仅需要调整经济结构，更要调整人才结构。在制定和强化人力资源规划时，必须遵循动态平衡原则，即在动态发展中调整人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡，精简机构，去掉冗余机构，合并职能类似部门。另外，对管理层人员实施有能力者上的竞争淘汰机制，对人才结构进行实时优化，优化过程中需动态化、渐进式的与电力企业经营结构相适应，由此有效实现由人力资源战略服务企业市场化发展的战略目标。

参考文献

[1]邓献亮.基于新经济背景下的电力企业人力资源管理研究[J].房地产导刊,2015(24):259-259,292