成本控制具体措施精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇成本控制具体措施，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、酒店成本控制的概念

酒店的生产经营过程就是耗费过程，但追求的却是收益最大化。成本费用直接影响酒店的利润。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。

酒店的成本主要是指向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本曰常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。

二、成本控制的原则

(一)成本控制的前提是满足客人的需要

成本控制不是绝对地降低开支，对一切费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小。酒店要以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的客人，从而以高收入来降低固定成本水平。

(二)成本控制具有相对性

成本控制不仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。科学有效地配置保养好现有资产，提高资产使用率和使用寿命，降低固定成本消耗的目的。从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。

三、酒店成本控制的重点内容

做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。酒店财务管理必须采取系统的标准的分析、监督和考核办法，对成本进行全面系统的控制，以堵住每一个环节、每一部门的漏洞。从以下几个重点内容来加强控制：

(一)确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理

应把酒店采购成本的控制做为成本控制的起点环节。作为酒店必需品的物资进入酒店的第一个环节，要严格从源头上进行价格和质量控制，要求做到货比三家，选择质优价廉的物资，降低采购成本，形成有力的竞争机制。采购环节包括采购物资项目、选择比较合适的供应商及采购时间、采购量等一系列的内容。从成本控制管理角度看，关键点首先是把握采购时间和采购量，即什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时，往往价格较便宜，可以降低采购成本。但其结果是库存量加大，储存成本上升。若小批量采购，则由于采购数量少而能节约储存成本。但又会增加采购次数，导致采购环节的费用增加。

所以采购成本与储存成本是一个此消彼长的关系，应根据酒店实际使用消耗量及供货时间，以同时控制采购成本和储存成本。其次，应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。最后，验收是对物品质量及数量的检验与把关。使用部门与仓管员严格把好验收和库存管理环节，减少不必要的损失。

(二)建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制

酒店加工成本的控制重点是加强餐饮厨房成本控制。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，是酒店成本控制的关键环节，直接决定了酒店的兴衰。因此，餐饮厨房成本的控制要求建立标准成本控制体系，规范人员操作，从根源上减少原材料浪费。

餐饮厨房必须制定一套行之有效的工作程序和监督控制制度。首先，要建立并理顺生产线流程，即食品加工链的各项生产环节必须有严格操作制度规范可依。厨房的生产线流程包括加工、配置、烹饪三方面。其次，建立标准生产成本标准体系，就是对生产加工产品质量、产品成本、制作规格进行数量化，建立档案体系，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。最后，在标准制定后，厨师长和分管财务人员必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标，严格要求厨师按标准规范操作，用定厨、定炉、定时的办法来控制，统计出菜的速度、数量和质量，确保减少原材料浪费。

(三)节能降耗，提高设备利用率，严格能源成本的控制

在酒店的经营管理中节能降耗始终是一个不变主题。节约能耗费用在某种程度上已经成为影响酒店成本、利润水平的决定性因素。因此，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。严格控制能源成本量化管理，节能降耗，提高设备利用率。

能源成本包括由空调(采暖)、热水供应、照明及动力负荷四大部分组成。空调(采暖)、热水供应负荷随室外气象条件变化而波动(照明及动力负荷相对稳定)，经营中能源成本占酒店总成本比重不小，酒店的能耗费用通常要占到其总营业额的10%—15%。通过对具体项目的信息采集、数据对比分析，得出有针对性的酒店优化能源结构选择，实行能源成本量化管理。同时，酒店属于资金密集型企业，固定资产占用大量建设资金，所购置机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大，属于不可控成本。所以充分利用现有资源，加强设备维护保养，提高设备的利用率，降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。

(四)提高劳动生产率，控制人力成本的增长率

劳动力成本的逐年上升，使得酒店这种劳动密集型企业的负荷已经愈发突显。酒店人工成本是其一项重要成本，通常占酒店营业额的20%-30%。因此在酒店营业利润的增长率较低的情况下，应进一步提高人员劳动生产率，控制人力成本绝对增长。

人力成本就是包括有工资等劳动报酬支出、福利费用、员工餐费、住宿费等各项与人员有关的费用支出。酒店在营业利润负增长的今天始终存在降低人工成本的需求。从表面看，裁员、降低工资能直接地减少人工成本，但由于它也能直接地降低酒店的服务质量，所以不可取。降低酒店人力成本的根本途径是通过提高劳动生产率来增强人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用两个直观的指标来反映：一是人均产值，即酒店总营业额/酒店总人数。通常，酒店的人均产值越高，其劳动生产率越高。二是每百元营业额负担的工资成本，也就是人工成本占酒店总营业额的比例。人工成本越合理，每百元营业额负担的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高员工的劳动生产率是人工成本管理的核心问题。在影响员工劳动生产率的很多因素中。最主要还是劳动技能与劳动积极性，提高人力成本管理就是进一步提高员工劳动技能和劳动积极性。

四、酒店增强和改进成本控制的具体措施

(一)树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提

培养员工成本意识，树立全体员工的成本观念，酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分，统一人员勤俭节约的意识。员工处于酒店的最前线，酒店的成本取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工：比如：充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；破损的布草可作为抹布使用；开空调和灯的时间应随着季节、天曰长短合理调整，员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调，食品加工时合理充分利用边角料等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。

(二)制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度是成本控制的关键

酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，只有对每一项成本费用项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩，成本控制才有了现实的意义。制定成本预算时，成本指标要合理预测并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力，但指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些不可控成本都包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去作用。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率，房务部员工可考核客房清洁用品、洗涤费、客用品消耗量占客房收入的比率。后台员工可考核办公用品费、电话费。工程部员工可考核维修费用等。最后制定成本预算后要对相应人员地进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落实到实处。

(三)建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查是成本控制的保证

员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在曰常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可从以下四个方面展开：

1.餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高产出率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。财务部应设置成本控制部及成本经理，成本经理又管辖成本核算员、收货员、仓库保管员，各司其职，层层把关。酒店主管成本的经理要及时编制成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在曰常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。

2.客房用品费用控制。

村金融机构仍没有明确的规定，但建立衣村金融的自律组织，制订同业自律公约，规范协调同业经营行为，与监管职能部门相互合作，以形成良好的金融秩序已是一种共识。(四加强对新型衣村金融的立法衣村金融的持续成长需要一个有一个健全的法律环境，加快制定衣村金融法规，改变目前无法可依的情况，尽快制定《合作金融法》、《杜区金融法》是衣村金融快速发展的迫切要求；同时，还要完善现有的法律法规体系，建立衣村金融机构退市机制；最后，鉴于一些法规内容已经不适应现在新格局下的衣村金融发展要求，应抓紧予以修订。

3.能源费用控制。酒店的能源费用支出占营业总额的比重较大。酒店每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程部经理作为总负责，进行酒店全面考核控制，可以成立相关人员组成节能小组。节能小组主要有二方面的职责:一是寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素，同时要寻求新的节能设备、方法等。二是制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯。办公室没人时要关掉灯，下班要关空调，根据天气温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。

4.其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用。对通话时间过长的电话由其自行付费，办公室一般不开通直拨电话等。

篇2

随着我国房建基建项目数量的增长和规模的扩大，如何有效控制施工成本成为了各施工企业项目管理的主要内容。施工成本控制不仅是工程顺利实施的制约因素，也是施工企业生存与发展的关键。考虑到房建项目在施工过程中影响成本的因素较多，我们在成本控制过程中必须本着注重实效的原则。通过了解发现，房建项目施工过程中的成本控制主要与施工管理方法、施工技术手段、人工成本及原材料价格等因素有关。因此，我们在房建项目施工过程中要想做好成本控制，就要围绕工程施工环节进行重点控制，将房建项目施工的总体成本控制在合理范围内，提高房建施工企业的综合竞争力。

关键词：房建项目 施工 成本控制 具体措施

中图分类号：TU723文献标识码： A

随着我国房建基建项目数量的增长和规模的扩大，如何有效控制施工成本成为了各施工企业项目管理的主要内容。施工成本控制不仅是工程顺利实施的制约因素，也是施工企业生存与发展的关键，如何认识施工成本控制的重要性以及如何科学有效的控制施工成本成为了各施工企业不得不面对的重要课题.

一、房建项目施工过程中成本控制的必要性

由于我国对房建基建项目的逐渐重视，房建施工项目在数量和规模上都在不断扩大，房建施工企业在市场形势大好的情况下，也面临着激烈的竞争。房建施工企业要想在竞争中处于优势地位并且获得合理的利润，就要从控制项目成本入手，要实现工程项目成本的严格控制与核算。由此可见，房建项目施工过程中成本控制是十分必要的。

1、房建项目施工过程成本控制是提高施工企业竞争力的重要手段。

由于目前房建施工企业面临着激烈的市场竞争，企业要想保证在竞争中处于优势地位，就要将工程成本进行合理控制，保证工程总体成本维持在合理的范围内，使房建施工企业能够具备更强的竞争力。

2、房建项目施工过程成本控制是提高施工企业整体利润的有效保障

由于房建项目总体投资有限，只有将工程成本控制在合理的范围内，才能保证施工企业能够获得较为合理的利润，才能实现施工企业效益最大化，保证施工企业能够走上快速发展之路。

3、房建项目施工过程成本控制是提高项目整体质量的必要措施

在房建项目施工过程中，成本控制并不是一味的降低成本，而是要将成本维持在合理的水平，减少不必要的投资。而对于工程项目中的重点环节和质量控制点，成本控制的意义首先是保证项目的整体质量，其次才是成本的降低。所以，房建项目施工成本控制对提高项目整体质量十分重要。

二、房建项目施工过程中成本控制的具体措施

考虑到我国房建施工项目的现实需要，在房建项目工程中做好成本控制是十分必要的，通过对房建项目施工过程进行了解后发现，要想做好房建项目施工过程的成本控制，就要做好以下几个方面的工作：

1、建立完善的成本控制制度，从制度层面保证房建项目施工的成本得到有效控制

在房建项目施工过程中，要想做好成本控制工作，就要从制度建设入手，将制度建设作为首要工作。通过对房建项目施工过程了解后发现，我们在成本控制过程中主要应建立以下几种成本控制制度：

（1）工程成本控制月度汇总制度

由于房建工程项目的施工周期较长，为了保证工程项目的总体成本能够得到有效控制，我们应该建立工程成本控制月度汇总制度，具体为：首先，我们要根据工程总体情况，将每个月的工程量核算清楚，并根据每个月的工程量核算出每一个月的成本指标。其次，我们要将月度成本指标作为每个月考核的重要指标，以此来考核施工企业的各个部门。再次，我们要将每个月实际完成的工作量以及发生的成本与成本指标进行对照，并上报施工企业的成本管理部门，保证月度工程成本能够得到细化和有效控制。事实证明，这一措施具有一定的实践效果。

（2）工程成本控制分析报表制度

为了达到对工程成本的有效控制，我们应建立工程成本控制分析报表制度，利用专业的成本控制分析手段对工程成本进行研究和分析，并形成报表。具体可以采用挣值法对工程成本进行有效分析。

2、完善现有的技术手段，从施工技术层面保证房建项目施工的成本得到有效控制，具体应做好以下几方面的工作：

（1）优化施工组织设计，合理安排房建工程施工顺序

在房建工程项目施工过程中，由于涉及面广，施工环节多，为了保证施工能够有序运行，需要在施工前编制施工组织设计。考虑到施工组织设计的指导性，我们在房建施工项目中要想使施工项目的成本得到有效控制，就要从施工组织设计下手，对施工组织设计进行优化，合理安排房建工程施工顺序，保证房建工程施工能够做到工序最合理、工序最优化，尽可能减少工程项目中不必要的费用支出，从而达到有效控制工程成本的目的。因此，我们必须做好施工组织设计的编制工作。

（2）采用国外先进的施工技术，降低人力资源和设备资源的投入

由于房建工程难度大、施工过程复杂，受到现有技术的限制，在重点工程和难点工程的施工上还存在人力资源密集和设备投入过剩等现象。正是由于这一原因，房建工程施工成本居高不下，并且人力成本和设备成本存在浪费现象。为了解决这一问题，使工程总体成本得到有效控制，我们应完善现有的房建工程施工技术，并且采用国外先进的施工技术，优化施工工序，有效降低人力资源和设备资源的投入，使房建工程项目的总体成本得到有效控制。

（3）做好工程施工质量管理，减少返工和不合格带来的质量损失

3、健全工程项目的财务核算机制，从财务层面房建项目施工的成本得到有效控制

（1）人工费控制

人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①定额定员的控制，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。②提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。 （2）材料费控制

施工材料消耗约占工程总成本的70%左右，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即计划购料和限额领料。①严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析；考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。②定额的损耗也是降低成本的一条途径，按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；若低于定额用料，可以提取一定比例的奖励；同时，加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，认真计量验收，坚持余料回收。 （3）机械费的控制

机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。 三、房建项目施工过程中成本控制取得的积极效果

目前我国房建工程项目的规模和数量在逐渐扩大，做好房建工程项目施工过程的成本控制具有重要的现实意义。通过采取上述措施，我国房建工程项目的施工过程成本得到了有效控制，在保证工程质量达到规范要求的前提下，工程总体成本稳重有降，取得了积极的效果。

1、通过采取上述成本控制措施，房建工程项目的投资得到了充分利用

以上的几项措施都是房建工程项目中成本控制的重要措施，在实际施工中具有重要的指导作用，通过采取以上措施，房建工程项目的成本得到了有效控制，房建工程项目的投资得到了充分利用。

2、通过采取上述成本控制措施，房建施工企业的利润得到了提高

采取上述成本控制措施以后，房建施工企业在整个施工过程中的工序得到了优化，工程技术水平全面进步，人力成本和设备成本相对减少，整体利润得到了提高。

3、通过采取上述成本控制措施，房建施工企业的综合竞争力得到了提高

四、结论

通过本文的分析可知，在房建工程项目施工过程中，成本控制对于房建工程本身和房建施工企业而言都具有重要意义，在工程施工中做好成本控制是十分必要的。因此，我们在房建工程项目施工中，应采取具体措施努力做好成本控制工作，保证房建工程项目在达到质量要求的前提下总体成本能够得到合理控制。

参考文献：

[1] 张廷学;浅谈加强项目成本管理 [J];建筑经济;1999年11期

[2] 梁大力;施工项目目标成本管理控制循环系统 [J];建筑经济;2002年05期

篇3

G系统的开发具有非常强的动态性，这大大增加了成本控制的难度。因此，成本控制的具体落实需要配合动态管理才能实现。软件开发类项目的动态性特征往往来自于两方面：第一方面是开发过程中的需求变更，这种变更所引起的成本变动牵连较广，因此其动态控制需要通过细致的变更跟踪来实现；第二方面是系统错误，因为在发现上具有很强的滞后性，往往要在测试阶段才能发现，所以很难通过预期型的成本控制手段来处理，而且也做不到完全消除，只能通过种种手段尽可能地降低其发生率。

二、Z公司开发G系统的成本控制问题

(一)成本控制观念落后问题

Z公司目前已经建立起了成本控制观念，但由于更新相对较慢，所用的成本控制观念已经较为落后，难以满足G系统开发的成本控制需求。具体来说，Z公司对成本控制的观念仍集中在成本节省上，虽然对成本控制有一定的认识，但将其看作一个相对独立的系统，既缺乏对市场的调研和结合市场需求的控制策略，也没有考虑到成本控制与软件质量的平衡，最终导致成本控制的能效低下，没有发挥出自己应有的作用。该问题与我国软件项目的人员构成有一定关系，以Z公司的G系统开发为例，实际负责开发的人员大多是纯粹的技术人员，经济观念非常薄弱，对成本控制的认识也较为粗浅，而项目管理人员虽然对成本控制的认识比较到位，但往往担心过多强调成本控制会挫伤开发人员积极性，放任自流的现象比较严重。这种成本观念的不统一导致了成本控制的松散现象。

(二)成本控制措施老旧问题

Z公司目前使用的成本管理系统是基于成本会计系统运作的，控制措施失于单一，而且更新缓慢，无法跟上当下的市场形势和控制需求。尤其是在产品资产归属和成本预算方面，没有有效的成本控制措施，前者往往存在归属划分混乱现象，由于软件产品自身的特殊性，其作为专利产品既具有无形性又具有流动性，如果没有明确的控制策略，归属纠纷在所难免；后者由于过多依赖会计系统，所以成本控制非常粗略，对各种细节预算估计不足，最终体现为成本控制的动态化程度过低。基于上述原因，传统的成本控制措施急需进行拓展和更新。

(三)成本控制体系残缺问题

目前来看，虽然Z公司已经拥有了成本控制体系，但这个体系并不完整，其主要的缺陷包括两方面：第一方面在于控制体系的单线运行机制。如前文所述，成本控制包括多个模块，各个模块之间存在着诸多的横向联系，现有的成本控制体系只以单线串联全部的控制模块，忽略了这些横向联系，在实际运作中自然就会出现一些空白和缺漏，体系的整体运作也容易产生滞涩。第二方面在于成本控制的主要执行者并未独立出来，成本控制工作基本完全由项目内部人员包办。这种完全的内部控制既降低了成本控制的专业化程度，也无法保证其客观性和实效性。

三、Z公司开发G系统的成本控制措施

(一)计划阶段的控制措施

对软件开发项目来说，成本控制在计划阶段可以分作三个模块，应针对这三个模块的不同特点选择不同的具体控制措施。第一模块是针对人工成本进行的控制，包括了成本分析、成本预算、成本监控三部分。其中成本分析是基础，具体措施是对比整体人工成本和计划阶段的人工成本，以此寻求最佳标准，找到调节方式。成本预算是主体，具体措施同样是对比分析，但对比对象是总体项目与明细项目。成本监控是后续准备，需要建立专门的监控机制保证成本控制措施的落实。第二模块是针对系统成本进行的控制。具体来说，在计划阶段需要从成本源头和成本运用两方面着手，一方面提高G系统的市场价值，降低成本在市场价值中所占的比例，另一方面要梳理预计的开发流程，对其中可能造成成本超标的部分进行合并，以便于后续的动态控制。第三模块是针对设计成本进行的控制。为了实现对G系统开发这一项目的成本控制，需要专门的成本控制系统，而设计该控制系统本身也需要成本，所以必须在计划阶段进行考量。从实际设计经验来看，该部分的成本控制需要从可预见成本和不可预见成本两方面入手，其中不可预见成本是可预见成本的5%到10%左右。该控制系统的具体结构示意图。

(二)执行阶段的控制措施

执行阶段的G系统开发成本可以分为三类，分别是人工费用、材料费用、其它费用。其中人工费用是指执行阶段支付给项目相关人员的薪酬、津贴等，在进行控制时要注意控制措施的细化，由于软件开发中不同工作模块的人员在工作性质上有一定差异，所以费用的计算方法、发放模式也都有所区别。因此，有必要针对每一位人员、每一笔人工费用订立详细的记录表格，根据实际情况随时调整，以实现针对人工费用成本的动态控制。材料费用是指在开发G系统时所必须购置的各种软硬件设备花费、设备的维护费用等直接花费。这些费用相当繁杂，而且其中有相当一部分具有突发性、临时性，成本控制比较困难。因此要完善执行阶段材料费用的审核机制，相关支出务必要先审核，后报批，以避免无意义支出。此外，该部分的费用与计划阶段的诸多设计有很大关联，在实行成本控制时要注意二者结合比照进行。其它费用是指执行阶段的各类间接费用，比如房租水电、项目开发人员的保险、福利等。这些费用虽然不与G系统的开发直接相关，但由于其是整个项目组的正常运作所必须的，所以也属于项目成本控制的范畴。通常情况下，该部分的成本控制只会规定间接费用的可调度区间，具体来说，间接费用的额度不可超过总成本的10%。

四、结束语

篇4

本文主要阐述了事前成本控制的主要内容及控制方法，结合企业的事前成本控制实例，探讨了事前成本控制在企业实际生产（或提供劳务）的作用及应用。

关键词：成本会计 事前成本控制 研究

事前成本控制是指在企业的相关产品（或服务）投产之前，对影响成本的各项生产经营活动进行事前的规划，如产品的设计构造、作业方式及其相关的成本因素等，包括成本的预测和决策，通过各类方法及措施对相关的成本因素进行管理，以降低成本，并编制成本计划等工作。事前成本控制是成本控制中的一个重要阶段，而成本会计在发展过程中经历了事后成本会计、事中成本会计、事前成本会计三个阶段，事前成本控制也是成本会计发展至今最有效、最科学的成本控制方式。

一、事前成本控制的内容及方法

（一）事前成本控制的内容

事前成本控制又称为反馈控制，是成本控制的第一阶段。

要想进行事前成本控制就应首先对成本控制对象有一个基本的了解，并根据企业生产（或提供劳务）的要求提出控制目标，这也是成本控制的基础。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策和成本计划等内容。其中，成本预测是成本控制的首要步骤，综合产品概况、企业资源、技术条件等因素进行成本控制的预测；然后，再根据成本预测的结论并综合各方面的技术分析，得出多个成本控制方案并进行比较，做出成本决策；在得出成本决策之后，应设计出具体的成本计划，将与成本目标相关的控制因素层层分解、细化，作为成本控制的具体依据。

（二）事前成本控制的方法

1、实施方法

事前成本控制的实施主要有两种不同的方法。一是在产品投产之前即对影响成本的相关因素进行分析研究，然后制定出符合企业生产现状的成本控制制度，通过严格的制度来控制各方面开支，以达到成本控制的目标。二是在产品投产之前，对产品的生产成本与功能关系进行分析研究，得出最优的成本控制方案，并对目标成本进行分解；指导企业有关部门编制责任预算，将技术管理与经济效益结合起来，以便实现最大限度的成本控制。

2、事前成本控制的实施步骤

事前成本控制的目的主要是对这些产品设定目标成本，并采用成本估算、市场研究、营销评价等评估手段以确保产品在动态的经营变化中依然能确保目标成本的达成。这一复杂过程可用图一表示：

第一，目标成本的设定：设定目标成本即在分析企业的生产状况等相关因素之后将成本目标数值化，在随后的目标成本控制中便有了参考数值。第二，目标成本的分解：在完成目标成本之前首先要对目标成本进行分解，将目标成本分解为更易控制的成本单位。第三，方案的提出：在确立了易于控制的目标成本后就应通过具体方案对生产过程进行进一步地分析与决策，综合技术因素，提出详细的实施方案。第四，目标成本的达成：根据具体的生产方案，选用必要的技术手段，达成目标成本的控制目标。第五，成本估算：在达成目标成本后，应对整个方案进行评估，并对最终的生产成本进行估算。

二、事前成本控制的作用及实际应用

（一）事前成本控制的作用

图二为产品成本的决定、成本发生、变更的容易程度。如图所示，产品成本的80%在设计构思阶段就已确定，因此这一阶段的成本控制显得尤为重要。事前成本控制正是基于这样的理论事实而出现的，通过在产品的设计开发阶段严格控制，从而达到最大限度降低成本的作用。（二）事前成本控制的实际应用

现在众多建设施工企业面对日趋激烈的建筑市场，出于强化企业管理以及节约施工成本的目的，很多施工企业都采取了事前成本控制，来协调各部分的资源分配。建设项目的事前成本控制主要包括三个方面的内容：一是制定先进可行的施工方案，确定施工方法、施工机具、施工顺序以及流水施工的组织施工方案。二是组织签订合理的分包合同以及材料合同，由企业分管组织经营、工程、材料和财务的相关人员同分包商就各个合同细节进行详细地协商讨论。三是做好项目成本计划，施工企业应制定科学合理的目标成本，并使各个项目的负责人员可以直观地了解项目的成本控制情况。

三、加强事前成本控制的具体措施

（一）增强成本控制观念

在企业中宣传事前成本控制的重要性，增强员工的成本控制观念，实行全员成本管理制度。产品设计人员应熟悉成本控制的方法及实施流程，在目标成本的设计中加强与技术、生产、财务、供销人员的沟通，熟悉产品各个环节的成本控制现状。同时不应局限于产品设计与生产阶段的成本控制，还应加强供应与销售环节的成本控制研究。

（二）加强基础工作

加强基础工作，认真做好事前成本控制。首先应加强成本控制的基础工作，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；建立企业内部的结算价格体系。另一方面应加强成本核算的基础工作，制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限；采用适当的成本计算方法。

（三）完善成本管理组织的经济责任制

首先应建立健全事前成本控制系统，组建一个有财会、供销、生产、技术部门负责人参加的事前成本控制小组，各部门也应配备相应的兼职人员，并对成本控制人员定期进行专业培训。其次应完善事前成本控制的经济责任制，制订成本控制规章制度；明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；实行奖惩制度化。

四、结束语

事前成本控制是现代企业成本控制的一个重要阶段，也是成本会计中一种先进的成本管理模式。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策及成本计划三方面的内容，具体的实施步骤包括目标成本的设定、目标成本的分解、方案的提出、目标成本的达成以及成本估算，事前成本控制对于企业的成本管理起着至关重要的作用，对于产品成本也有一定的导向作用，加强事前成本控制的具体措施包括增强成本控制观念、加强基础工作、完善成本管理组织的经济责任制等。当前，相当一部分高科技产品企业都引入事前成本控制作为企业生产的一种管理手段，并取得了不错的效果。

参考文献：

[1]张李君.战略成本会计在事前成本控制中的应用[J].商业会计，2009，（3）：35-36

篇5

【关键词】建筑工程项目；施工；成本控制；全过程管理

一个企业要想在日益激烈的竞争下生存，就必须采取有效的措施确保工程质量和安全的前提下做好成本控制。其中，施工阶段的成本控制更加重要。

1 成本控制的全过程管理

成本的全过程控制是指从一个具体项目的施工准备开始、经工程施工，到竣工交付使用后的保修结束的各个阶段的每一项经济业务， 都要纳入成本控制的轨道。施工项目的成本控制在不同阶段有不同的控制内容，应根据不同的施工阶段制定不同的管理对策。由于施工项目成本控制的复杂性，往往导致许多国内建筑工程项目由于管理水平的限制失去对其进行有效控制或忽视这项工作，成本控制大多仍停留在事后考核控制，往往“秋后算账”，但时已“木已成舟”，又缺乏对后续工程的反馈，对施工成本过程的全过程控制意识不强。

建筑工程从投标阶段，就应进行成本预算，提出投标策略，防止做赔钱买吆喝的买卖。在施工准备阶段，就应对施工组织设计、方案进行论证、优化，从机械设备的选型、施工工艺、工序安排、流水节拍、措施等进行分析研究，制定出科学、合理、先进的施工方案。在优化后的施工方案指导下，编制明细而具体的成本控制指标，并将成本责任落实到各职能部门，并建立考核办法，形成成本与收入挂钩的激励机制。加强施工管理，杜绝浪费和财产流失，定期对施工过程中的成本差异产生的原因分析并及时予以纠正，实行责任成本核算。同时做好合同管理工作，做好工程技术人员与经济人员的协调，分清部门职责，避免因没有达到合同要求而引起的业主索赔。同时由于目前的勘探条件限制，建筑工程经常遇到业主提供的地质条件与实际施工条件相差很大，设计变更、隐蔽工程及不可抗力事件大量存在，对不是因自身原因引起的损失，要及时予以签证并提出索赔。但目前施工现场管理人员素质参差不齐，缺乏既懂技术又懂管理且熟悉法律的人才，个别项目部经理只知抓生产或忙于应酬，合同管理意识淡薄，索赔意识不强，不懂索赔、不敢索赔、不会索赔的现象普遍存在。提高人员素质，加强管理人员业务培训，搞好合同管理，做好竣工结算，是规避风险控制成本的当务之急。

2 施工项目成本控制的手段

通常的成本控制管理，要求材料费的使用，严格根据企业内部定额编制的材料计划，控制在计划范围内。除此以外，工程项目的成本控制的具体措施还包括组织措施和技术措施、合同管理措施以及经济激励措施。在具体的施工项目成本管理活动中，各成本控制手段是综合利用的，不能孤立、简单地使用某种手段。如，因材料进出库管理制度执行不严，材料保管不善引起的失效、喷射混凝土回弹过多的技术处理等，应会同有关部门落实，并制定奖罚措施，检查落实。大多数成本控制研究仍在探讨如何控制“跑、冒、滴、漏”，“工、料、机”杜绝浪费上下功夫，诚然对“工、料、机”的管理控制是成本控制的充分且必要条件，但同时对优化施工组织设计、方案、采用先进的技术、工艺、材料等对施工成本的影响更应重视，同样一个工程，由于施工工法的不同、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织不同，成本相差很大。一定要提出多个不同技术方案，对不同的方案进行经济技术分析比选，结合施工现场条件及企业自身情况确定最佳的施工方案，结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用，确定最适合的施工机械、设备使用方案。同时在实践中，也应避免仅从技术角度选定方案而忽视对经济效果的分析论证，要以技术进步减少成本及其它费用的投入，以技术进步引领管理水平上台阶。

建筑企业必须改变长期的劳动密集型产业模式，通过“引进来，走出去”、有条件的企业通过自主研发等手段，尽快达到国际施工技术水平，依靠先进的技术这一第一生产力，实现成本下降。使企业成本控制不要停留在“不算大帐算小账”，要站在新的高度、起点、层次上做好成本控制。由于科学技术的飞速发展，新技术、新工艺、新材料层出不穷，建筑施工企业要与时俱进的更新施工技术、工艺、采用先进的施工设备，通过融资租赁或购置及时淘汰已过经济寿命的设备，实现更新换代，提高劳动生产率，改变过去技术含量低、劳动强度大的劳动密集型、高风险性产业模式。

除上述手段措施中，精细化管理被越来越多的企业所运用，并收到了较好的经济效果，精细化管理理念对改变我国传统文化的大而化之、不注重细节、缺乏量化标准是非常有益的。精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。建筑施工企业要想在经营中有所创新，有所突破，必须改变粗放的管理现状，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中，切实转变观念，提高全员成本意识和成本管理素质。精细化管理是一项长期、复杂、系统的工程，与企业文化息息相关，不可能一蹴而就，需要各部门齐心协力、齐抓共管，真正落实好每一个环节，使精细化管理的理念在成本管理中适应企业发展需要，符合企业可持续发展的要求，在企业的发展中发挥重要作用。

3 总结

项目成本控制反映的是按合同规定工程范围、内容，在保证工期、质量、安全的前提下，自投标到工程质保期满所发生的工程费用实际成本。做好成本控制，达到创收节支，节能减排，实现企业利润、职工收入提高和社会效益是建筑工程项目成本控制的最终目标。

【参考文献】

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