成本控制具体措施精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇成本控制具体措施，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、酒店成本控制的概念

酒店的生产经营过程就是耗费过程，但追求的却是收益最大化。成本费用直接影响酒店的利润。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。

酒店的成本主要是指向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本曰常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。

二、成本控制的原则

(一)成本控制的前提是满足客人的需要

成本控制不是绝对地降低开支，对一切费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小。酒店要以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的客人，从而以高收入来降低固定成本水平。

(二)成本控制具有相对性

成本控制不仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。科学有效地配置保养好现有资产，提高资产使用率和使用寿命，降低固定成本消耗的目的。从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。

三、酒店成本控制的重点内容

做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。酒店财务管理必须采取系统的标准的分析、监督和考核办法，对成本进行全面系统的控制，以堵住每一个环节、每一部门的漏洞。从以下几个重点内容来加强控制：

(一)确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理

应把酒店采购成本的控制做为成本控制的起点环节。作为酒店必需品的物资进入酒店的第一个环节，要严格从源头上进行价格和质量控制，要求做到货比三家，选择质优价廉的物资，降低采购成本，形成有力的竞争机制。采购环节包括采购物资项目、选择比较合适的供应商及采购时间、采购量等一系列的内容。从成本控制管理角度看，关键点首先是把握采购时间和采购量，即什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时，往往价格较便宜，可以降低采购成本。但其结果是库存量加大，储存成本上升。若小批量采购，则由于采购数量少而能节约储存成本。但又会增加采购次数，导致采购环节的费用增加。

所以采购成本与储存成本是一个此消彼长的关系，应根据酒店实际使用消耗量及供货时间，以同时控制采购成本和储存成本。其次，应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。最后，验收是对物品质量及数量的检验与把关。使用部门与仓管员严格把好验收和库存管理环节，减少不必要的损失。

(二)建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制

酒店加工成本的控制重点是加强餐饮厨房成本控制。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，是酒店成本控制的关键环节，直接决定了酒店的兴衰。因此，餐饮厨房成本的控制要求建立标准成本控制体系，规范人员操作，从根源上减少原材料浪费。

餐饮厨房必须制定一套行之有效的工作程序和监督控制制度。首先，要建立并理顺生产线流程，即食品加工链的各项生产环节必须有严格操作制度规范可依。厨房的生产线流程包括加工、配置、烹饪三方面。其次，建立标准生产成本标准体系，就是对生产加工产品质量、产品成本、制作规格进行数量化，建立档案体系，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。最后，在标准制定后，厨师长和分管财务人员必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标，严格要求厨师按标准规范操作，用定厨、定炉、定时的办法来控制，统计出菜的速度、数量和质量，确保减少原材料浪费。

(三)节能降耗，提高设备利用率，严格能源成本的控制

在酒店的经营管理中节能降耗始终是一个不变主题。节约能耗费用在某种程度上已经成为影响酒店成本、利润水平的决定性因素。因此，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。严格控制能源成本量化管理，节能降耗，提高设备利用率。

能源成本包括由空调(采暖)、热水供应、照明及动力负荷四大部分组成。空调(采暖)、热水供应负荷随室外气象条件变化而波动(照明及动力负荷相对稳定)，经营中能源成本占酒店总成本比重不小，酒店的能耗费用通常要占到其总营业额的10%—15%。通过对具体项目的信息采集、数据对比分析，得出有针对性的酒店优化能源结构选择，实行能源成本量化管理。同时，酒店属于资金密集型企业，固定资产占用大量建设资金，所购置机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大，属于不可控成本。所以充分利用现有资源，加强设备维护保养，提高设备的利用率，降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。

(四)提高劳动生产率，控制人力成本的增长率

劳动力成本的逐年上升，使得酒店这种劳动密集型企业的负荷已经愈发突显。酒店人工成本是其一项重要成本，通常占酒店营业额的20%-30%。因此在酒店营业利润的增长率较低的情况下，应进一步提高人员劳动生产率，控制人力成本绝对增长。

人力成本就是包括有工资等劳动报酬支出、福利费用、员工餐费、住宿费等各项与人员有关的费用支出。酒店在营业利润负增长的今天始终存在降低人工成本的需求。从表面看，裁员、降低工资能直接地减少人工成本，但由于它也能直接地降低酒店的服务质量，所以不可取。降低酒店人力成本的根本途径是通过提高劳动生产率来增强人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用两个直观的指标来反映：一是人均产值，即酒店总营业额/酒店总人数。通常，酒店的人均产值越高，其劳动生产率越高。二是每百元营业额负担的工资成本，也就是人工成本占酒店总营业额的比例。人工成本越合理，每百元营业额负担的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高员工的劳动生产率是人工成本管理的核心问题。在影响员工劳动生产率的很多因素中。最主要还是劳动技能与劳动积极性，提高人力成本管理就是进一步提高员工劳动技能和劳动积极性。

四、酒店增强和改进成本控制的具体措施

(一)树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提

培养员工成本意识，树立全体员工的成本观念，酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分，统一人员勤俭节约的意识。员工处于酒店的最前线，酒店的成本取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工：比如：充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；破损的布草可作为抹布使用；开空调和灯的时间应随着季节、天曰长短合理调整，员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调，食品加工时合理充分利用边角料等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。

(二)制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度是成本控制的关键

酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，只有对每一项成本费用项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩，成本控制才有了现实的意义。制定成本预算时，成本指标要合理预测并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力，但指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些不可控成本都包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去作用。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率，房务部员工可考核客房清洁用品、洗涤费、客用品消耗量占客房收入的比率。后台员工可考核办公用品费、电话费。工程部员工可考核维修费用等。最后制定成本预算后要对相应人员地进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落实到实处。

(三)建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查是成本控制的保证

员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在曰常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可从以下四个方面展开：

1.餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高产出率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。财务部应设置成本控制部及成本经理，成本经理又管辖成本核算员、收货员、仓库保管员，各司其职，层层把关。酒店主管成本的经理要及时编制成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在曰常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。

2.客房用品费用控制。

村金融机构仍没有明确的规定，但建立衣村金融的自律组织，制订同业自律公约，规范协调同业经营行为，与监管职能部门相互合作，以形成良好的金融秩序已是一种共识。(四加强对新型衣村金融的立法衣村金融的持续成长需要一个有一个健全的法律环境，加快制定衣村金融法规，改变目前无法可依的情况，尽快制定《合作金融法》、《杜区金融法》是衣村金融快速发展的迫切要求；同时，还要完善现有的法律法规体系，建立衣村金融机构退市机制；最后，鉴于一些法规内容已经不适应现在新格局下的衣村金融发展要求，应抓紧予以修订。

3.能源费用控制。酒店的能源费用支出占营业总额的比重较大。酒店每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程部经理作为总负责，进行酒店全面考核控制，可以成立相关人员组成节能小组。节能小组主要有二方面的职责:一是寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素，同时要寻求新的节能设备、方法等。二是制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯。办公室没人时要关掉灯，下班要关空调，根据天气温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。

4.其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用。对通话时间过长的电话由其自行付费，办公室一般不开通直拨电话等。

篇2

随着我国房建基建项目数量的增长和规模的扩大，如何有效控制施工成本成为了各施工企业项目管理的主要内容。施工成本控制不仅是工程顺利实施的制约因素，也是施工企业生存与发展的关键。考虑到房建项目在施工过程中影响成本的因素较多，我们在成本控制过程中必须本着注重实效的原则。通过了解发现，房建项目施工过程中的成本控制主要与施工管理方法、施工技术手段、人工成本及原材料价格等因素有关。因此，我们在房建项目施工过程中要想做好成本控制，就要围绕工程施工环节进行重点控制，将房建项目施工的总体成本控制在合理范围内，提高房建施工企业的综合竞争力。

关键词：房建项目 施工 成本控制 具体措施

中图分类号：TU723文献标识码： A

随着我国房建基建项目数量的增长和规模的扩大，如何有效控制施工成本成为了各施工企业项目管理的主要内容。施工成本控制不仅是工程顺利实施的制约因素，也是施工企业生存与发展的关键，如何认识施工成本控制的重要性以及如何科学有效的控制施工成本成为了各施工企业不得不面对的重要课题.

一、房建项目施工过程中成本控制的必要性

由于我国对房建基建项目的逐渐重视，房建施工项目在数量和规模上都在不断扩大，房建施工企业在市场形势大好的情况下，也面临着激烈的竞争。房建施工企业要想在竞争中处于优势地位并且获得合理的利润，就要从控制项目成本入手，要实现工程项目成本的严格控制与核算。由此可见，房建项目施工过程中成本控制是十分必要的。

1、房建项目施工过程成本控制是提高施工企业竞争力的重要手段。

由于目前房建施工企业面临着激烈的市场竞争，企业要想保证在竞争中处于优势地位，就要将工程成本进行合理控制，保证工程总体成本维持在合理的范围内，使房建施工企业能够具备更强的竞争力。

2、房建项目施工过程成本控制是提高施工企业整体利润的有效保障

由于房建项目总体投资有限，只有将工程成本控制在合理的范围内，才能保证施工企业能够获得较为合理的利润，才能实现施工企业效益最大化，保证施工企业能够走上快速发展之路。

3、房建项目施工过程成本控制是提高项目整体质量的必要措施

在房建项目施工过程中，成本控制并不是一味的降低成本，而是要将成本维持在合理的水平，减少不必要的投资。而对于工程项目中的重点环节和质量控制点，成本控制的意义首先是保证项目的整体质量，其次才是成本的降低。所以，房建项目施工成本控制对提高项目整体质量十分重要。

二、房建项目施工过程中成本控制的具体措施

考虑到我国房建施工项目的现实需要，在房建项目工程中做好成本控制是十分必要的，通过对房建项目施工过程进行了解后发现，要想做好房建项目施工过程的成本控制，就要做好以下几个方面的工作：

1、建立完善的成本控制制度，从制度层面保证房建项目施工的成本得到有效控制

在房建项目施工过程中，要想做好成本控制工作，就要从制度建设入手，将制度建设作为首要工作。通过对房建项目施工过程了解后发现，我们在成本控制过程中主要应建立以下几种成本控制制度：

（1）工程成本控制月度汇总制度

由于房建工程项目的施工周期较长，为了保证工程项目的总体成本能够得到有效控制，我们应该建立工程成本控制月度汇总制度，具体为：首先，我们要根据工程总体情况，将每个月的工程量核算清楚，并根据每个月的工程量核算出每一个月的成本指标。其次，我们要将月度成本指标作为每个月考核的重要指标，以此来考核施工企业的各个部门。再次，我们要将每个月实际完成的工作量以及发生的成本与成本指标进行对照，并上报施工企业的成本管理部门，保证月度工程成本能够得到细化和有效控制。事实证明，这一措施具有一定的实践效果。

（2）工程成本控制分析报表制度

为了达到对工程成本的有效控制，我们应建立工程成本控制分析报表制度，利用专业的成本控制分析手段对工程成本进行研究和分析，并形成报表。具体可以采用挣值法对工程成本进行有效分析。

2、完善现有的技术手段，从施工技术层面保证房建项目施工的成本得到有效控制，具体应做好以下几方面的工作：

（1）优化施工组织设计，合理安排房建工程施工顺序

在房建工程项目施工过程中，由于涉及面广，施工环节多，为了保证施工能够有序运行，需要在施工前编制施工组织设计。考虑到施工组织设计的指导性，我们在房建施工项目中要想使施工项目的成本得到有效控制，就要从施工组织设计下手，对施工组织设计进行优化，合理安排房建工程施工顺序，保证房建工程施工能够做到工序最合理、工序最优化，尽可能减少工程项目中不必要的费用支出，从而达到有效控制工程成本的目的。因此，我们必须做好施工组织设计的编制工作。

（2）采用国外先进的施工技术，降低人力资源和设备资源的投入

由于房建工程难度大、施工过程复杂，受到现有技术的限制，在重点工程和难点工程的施工上还存在人力资源密集和设备投入过剩等现象。正是由于这一原因，房建工程施工成本居高不下，并且人力成本和设备成本存在浪费现象。为了解决这一问题，使工程总体成本得到有效控制，我们应完善现有的房建工程施工技术，并且采用国外先进的施工技术，优化施工工序，有效降低人力资源和设备资源的投入，使房建工程项目的总体成本得到有效控制。

（3）做好工程施工质量管理，减少返工和不合格带来的质量损失

3、健全工程项目的财务核算机制，从财务层面房建项目施工的成本得到有效控制

（1）人工费控制

人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①定额定员的控制，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。②提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。 （2）材料费控制

施工材料消耗约占工程总成本的70%左右，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即计划购料和限额领料。①严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析；考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。②定额的损耗也是降低成本的一条途径，按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；若低于定额用料，可以提取一定比例的奖励；同时，加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，认真计量验收，坚持余料回收。 （3）机械费的控制

机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。 三、房建项目施工过程中成本控制取得的积极效果

目前我国房建工程项目的规模和数量在逐渐扩大，做好房建工程项目施工过程的成本控制具有重要的现实意义。通过采取上述措施，我国房建工程项目的施工过程成本得到了有效控制，在保证工程质量达到规范要求的前提下，工程总体成本稳重有降，取得了积极的效果。

1、通过采取上述成本控制措施，房建工程项目的投资得到了充分利用

以上的几项措施都是房建工程项目中成本控制的重要措施，在实际施工中具有重要的指导作用，通过采取以上措施，房建工程项目的成本得到了有效控制，房建工程项目的投资得到了充分利用。

2、通过采取上述成本控制措施，房建施工企业的利润得到了提高

采取上述成本控制措施以后，房建施工企业在整个施工过程中的工序得到了优化，工程技术水平全面进步，人力成本和设备成本相对减少，整体利润得到了提高。

3、通过采取上述成本控制措施，房建施工企业的综合竞争力得到了提高

四、结论

通过本文的分析可知，在房建工程项目施工过程中，成本控制对于房建工程本身和房建施工企业而言都具有重要意义，在工程施工中做好成本控制是十分必要的。因此，我们在房建工程项目施工中，应采取具体措施努力做好成本控制工作，保证房建工程项目在达到质量要求的前提下总体成本能够得到合理控制。

参考文献：

[1] 张廷学;浅谈加强项目成本管理 [J];建筑经济;1999年11期

[2] 梁大力;施工项目目标成本管理控制循环系统 [J];建筑经济;2002年05期

篇3

G系统的开发具有非常强的动态性，这大大增加了成本控制的难度。因此，成本控制的具体落实需要配合动态管理才能实现。软件开发类项目的动态性特征往往来自于两方面：第一方面是开发过程中的需求变更，这种变更所引起的成本变动牵连较广，因此其动态控制需要通过细致的变更跟踪来实现；第二方面是系统错误，因为在发现上具有很强的滞后性，往往要在测试阶段才能发现，所以很难通过预期型的成本控制手段来处理，而且也做不到完全消除，只能通过种种手段尽可能地降低其发生率。

二、Z公司开发G系统的成本控制问题

(一)成本控制观念落后问题

Z公司目前已经建立起了成本控制观念，但由于更新相对较慢，所用的成本控制观念已经较为落后，难以满足G系统开发的成本控制需求。具体来说，Z公司对成本控制的观念仍集中在成本节省上，虽然对成本控制有一定的认识，但将其看作一个相对独立的系统，既缺乏对市场的调研和结合市场需求的控制策略，也没有考虑到成本控制与软件质量的平衡，最终导致成本控制的能效低下，没有发挥出自己应有的作用。该问题与我国软件项目的人员构成有一定关系，以Z公司的G系统开发为例，实际负责开发的人员大多是纯粹的技术人员，经济观念非常薄弱，对成本控制的认识也较为粗浅，而项目管理人员虽然对成本控制的认识比较到位，但往往担心过多强调成本控制会挫伤开发人员积极性，放任自流的现象比较严重。这种成本观念的不统一导致了成本控制的松散现象。

(二)成本控制措施老旧问题

Z公司目前使用的成本管理系统是基于成本会计系统运作的，控制措施失于单一，而且更新缓慢，无法跟上当下的市场形势和控制需求。尤其是在产品资产归属和成本预算方面，没有有效的成本控制措施，前者往往存在归属划分混乱现象，由于软件产品自身的特殊性，其作为专利产品既具有无形性又具有流动性，如果没有明确的控制策略，归属纠纷在所难免；后者由于过多依赖会计系统，所以成本控制非常粗略，对各种细节预算估计不足，最终体现为成本控制的动态化程度过低。基于上述原因，传统的成本控制措施急需进行拓展和更新。

(三)成本控制体系残缺问题

目前来看，虽然Z公司已经拥有了成本控制体系，但这个体系并不完整，其主要的缺陷包括两方面：第一方面在于控制体系的单线运行机制。如前文所述，成本控制包括多个模块，各个模块之间存在着诸多的横向联系，现有的成本控制体系只以单线串联全部的控制模块，忽略了这些横向联系，在实际运作中自然就会出现一些空白和缺漏，体系的整体运作也容易产生滞涩。第二方面在于成本控制的主要执行者并未独立出来，成本控制工作基本完全由项目内部人员包办。这种完全的内部控制既降低了成本控制的专业化程度，也无法保证其客观性和实效性。

三、Z公司开发G系统的成本控制措施

(一)计划阶段的控制措施

对软件开发项目来说，成本控制在计划阶段可以分作三个模块，应针对这三个模块的不同特点选择不同的具体控制措施。第一模块是针对人工成本进行的控制，包括了成本分析、成本预算、成本监控三部分。其中成本分析是基础，具体措施是对比整体人工成本和计划阶段的人工成本，以此寻求最佳标准，找到调节方式。成本预算是主体，具体措施同样是对比分析，但对比对象是总体项目与明细项目。成本监控是后续准备，需要建立专门的监控机制保证成本控制措施的落实。第二模块是针对系统成本进行的控制。具体来说，在计划阶段需要从成本源头和成本运用两方面着手，一方面提高G系统的市场价值，降低成本在市场价值中所占的比例，另一方面要梳理预计的开发流程，对其中可能造成成本超标的部分进行合并，以便于后续的动态控制。第三模块是针对设计成本进行的控制。为了实现对G系统开发这一项目的成本控制，需要专门的成本控制系统，而设计该控制系统本身也需要成本，所以必须在计划阶段进行考量。从实际设计经验来看，该部分的成本控制需要从可预见成本和不可预见成本两方面入手，其中不可预见成本是可预见成本的5%到10%左右。该控制系统的具体结构示意图。

(二)执行阶段的控制措施

执行阶段的G系统开发成本可以分为三类，分别是人工费用、材料费用、其它费用。其中人工费用是指执行阶段支付给项目相关人员的薪酬、津贴等，在进行控制时要注意控制措施的细化，由于软件开发中不同工作模块的人员在工作性质上有一定差异，所以费用的计算方法、发放模式也都有所区别。因此，有必要针对每一位人员、每一笔人工费用订立详细的记录表格，根据实际情况随时调整，以实现针对人工费用成本的动态控制。材料费用是指在开发G系统时所必须购置的各种软硬件设备花费、设备的维护费用等直接花费。这些费用相当繁杂，而且其中有相当一部分具有突发性、临时性，成本控制比较困难。因此要完善执行阶段材料费用的审核机制，相关支出务必要先审核，后报批，以避免无意义支出。此外，该部分的费用与计划阶段的诸多设计有很大关联，在实行成本控制时要注意二者结合比照进行。其它费用是指执行阶段的各类间接费用，比如房租水电、项目开发人员的保险、福利等。这些费用虽然不与G系统的开发直接相关，但由于其是整个项目组的正常运作所必须的，所以也属于项目成本控制的范畴。通常情况下，该部分的成本控制只会规定间接费用的可调度区间，具体来说，间接费用的额度不可超过总成本的10%。

四、结束语

篇4

本文主要阐述了事前成本控制的主要内容及控制方法，结合企业的事前成本控制实例，探讨了事前成本控制在企业实际生产（或提供劳务）的作用及应用。

关键词：成本会计 事前成本控制 研究

事前成本控制是指在企业的相关产品（或服务）投产之前，对影响成本的各项生产经营活动进行事前的规划，如产品的设计构造、作业方式及其相关的成本因素等，包括成本的预测和决策，通过各类方法及措施对相关的成本因素进行管理，以降低成本，并编制成本计划等工作。事前成本控制是成本控制中的一个重要阶段，而成本会计在发展过程中经历了事后成本会计、事中成本会计、事前成本会计三个阶段，事前成本控制也是成本会计发展至今最有效、最科学的成本控制方式。

一、事前成本控制的内容及方法

（一）事前成本控制的内容

事前成本控制又称为反馈控制，是成本控制的第一阶段。

要想进行事前成本控制就应首先对成本控制对象有一个基本的了解，并根据企业生产（或提供劳务）的要求提出控制目标，这也是成本控制的基础。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策和成本计划等内容。其中，成本预测是成本控制的首要步骤，综合产品概况、企业资源、技术条件等因素进行成本控制的预测；然后，再根据成本预测的结论并综合各方面的技术分析，得出多个成本控制方案并进行比较，做出成本决策；在得出成本决策之后，应设计出具体的成本计划，将与成本目标相关的控制因素层层分解、细化，作为成本控制的具体依据。

（二）事前成本控制的方法

1、实施方法

事前成本控制的实施主要有两种不同的方法。一是在产品投产之前即对影响成本的相关因素进行分析研究，然后制定出符合企业生产现状的成本控制制度，通过严格的制度来控制各方面开支，以达到成本控制的目标。二是在产品投产之前，对产品的生产成本与功能关系进行分析研究，得出最优的成本控制方案，并对目标成本进行分解；指导企业有关部门编制责任预算，将技术管理与经济效益结合起来，以便实现最大限度的成本控制。

2、事前成本控制的实施步骤

事前成本控制的目的主要是对这些产品设定目标成本，并采用成本估算、市场研究、营销评价等评估手段以确保产品在动态的经营变化中依然能确保目标成本的达成。这一复杂过程可用图一表示：

第一，目标成本的设定：设定目标成本即在分析企业的生产状况等相关因素之后将成本目标数值化，在随后的目标成本控制中便有了参考数值。第二，目标成本的分解：在完成目标成本之前首先要对目标成本进行分解，将目标成本分解为更易控制的成本单位。第三，方案的提出：在确立了易于控制的目标成本后就应通过具体方案对生产过程进行进一步地分析与决策，综合技术因素，提出详细的实施方案。第四，目标成本的达成：根据具体的生产方案，选用必要的技术手段，达成目标成本的控制目标。第五，成本估算：在达成目标成本后，应对整个方案进行评估，并对最终的生产成本进行估算。

二、事前成本控制的作用及实际应用

（一）事前成本控制的作用

图二为产品成本的决定、成本发生、变更的容易程度。如图所示，产品成本的80%在设计构思阶段就已确定，因此这一阶段的成本控制显得尤为重要。事前成本控制正是基于这样的理论事实而出现的，通过在产品的设计开发阶段严格控制，从而达到最大限度降低成本的作用。（二）事前成本控制的实际应用

现在众多建设施工企业面对日趋激烈的建筑市场，出于强化企业管理以及节约施工成本的目的，很多施工企业都采取了事前成本控制，来协调各部分的资源分配。建设项目的事前成本控制主要包括三个方面的内容：一是制定先进可行的施工方案，确定施工方法、施工机具、施工顺序以及流水施工的组织施工方案。二是组织签订合理的分包合同以及材料合同，由企业分管组织经营、工程、材料和财务的相关人员同分包商就各个合同细节进行详细地协商讨论。三是做好项目成本计划，施工企业应制定科学合理的目标成本，并使各个项目的负责人员可以直观地了解项目的成本控制情况。

三、加强事前成本控制的具体措施

（一）增强成本控制观念

在企业中宣传事前成本控制的重要性，增强员工的成本控制观念，实行全员成本管理制度。产品设计人员应熟悉成本控制的方法及实施流程，在目标成本的设计中加强与技术、生产、财务、供销人员的沟通，熟悉产品各个环节的成本控制现状。同时不应局限于产品设计与生产阶段的成本控制，还应加强供应与销售环节的成本控制研究。

（二）加强基础工作

加强基础工作，认真做好事前成本控制。首先应加强成本控制的基础工作，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；建立企业内部的结算价格体系。另一方面应加强成本核算的基础工作，制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限；采用适当的成本计算方法。

（三）完善成本管理组织的经济责任制

首先应建立健全事前成本控制系统，组建一个有财会、供销、生产、技术部门负责人参加的事前成本控制小组，各部门也应配备相应的兼职人员，并对成本控制人员定期进行专业培训。其次应完善事前成本控制的经济责任制，制订成本控制规章制度；明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；实行奖惩制度化。

四、结束语

事前成本控制是现代企业成本控制的一个重要阶段，也是成本会计中一种先进的成本管理模式。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策及成本计划三方面的内容，具体的实施步骤包括目标成本的设定、目标成本的分解、方案的提出、目标成本的达成以及成本估算，事前成本控制对于企业的成本管理起着至关重要的作用，对于产品成本也有一定的导向作用，加强事前成本控制的具体措施包括增强成本控制观念、加强基础工作、完善成本管理组织的经济责任制等。当前，相当一部分高科技产品企业都引入事前成本控制作为企业生产的一种管理手段，并取得了不错的效果。

参考文献：

[1]张李君.战略成本会计在事前成本控制中的应用[J].商业会计，2009，（3）：35-36

篇5

【关键词】建筑工程项目；施工；成本控制；全过程管理

一个企业要想在日益激烈的竞争下生存，就必须采取有效的措施确保工程质量和安全的前提下做好成本控制。其中，施工阶段的成本控制更加重要。

1 成本控制的全过程管理

成本的全过程控制是指从一个具体项目的施工准备开始、经工程施工，到竣工交付使用后的保修结束的各个阶段的每一项经济业务， 都要纳入成本控制的轨道。施工项目的成本控制在不同阶段有不同的控制内容，应根据不同的施工阶段制定不同的管理对策。由于施工项目成本控制的复杂性，往往导致许多国内建筑工程项目由于管理水平的限制失去对其进行有效控制或忽视这项工作，成本控制大多仍停留在事后考核控制，往往“秋后算账”，但时已“木已成舟”，又缺乏对后续工程的反馈，对施工成本过程的全过程控制意识不强。

建筑工程从投标阶段，就应进行成本预算，提出投标策略，防止做赔钱买吆喝的买卖。在施工准备阶段，就应对施工组织设计、方案进行论证、优化，从机械设备的选型、施工工艺、工序安排、流水节拍、措施等进行分析研究，制定出科学、合理、先进的施工方案。在优化后的施工方案指导下，编制明细而具体的成本控制指标，并将成本责任落实到各职能部门，并建立考核办法，形成成本与收入挂钩的激励机制。加强施工管理，杜绝浪费和财产流失，定期对施工过程中的成本差异产生的原因分析并及时予以纠正，实行责任成本核算。同时做好合同管理工作，做好工程技术人员与经济人员的协调，分清部门职责，避免因没有达到合同要求而引起的业主索赔。同时由于目前的勘探条件限制，建筑工程经常遇到业主提供的地质条件与实际施工条件相差很大，设计变更、隐蔽工程及不可抗力事件大量存在，对不是因自身原因引起的损失，要及时予以签证并提出索赔。但目前施工现场管理人员素质参差不齐，缺乏既懂技术又懂管理且熟悉法律的人才，个别项目部经理只知抓生产或忙于应酬，合同管理意识淡薄，索赔意识不强，不懂索赔、不敢索赔、不会索赔的现象普遍存在。提高人员素质，加强管理人员业务培训，搞好合同管理，做好竣工结算，是规避风险控制成本的当务之急。

2 施工项目成本控制的手段

通常的成本控制管理，要求材料费的使用，严格根据企业内部定额编制的材料计划，控制在计划范围内。除此以外，工程项目的成本控制的具体措施还包括组织措施和技术措施、合同管理措施以及经济激励措施。在具体的施工项目成本管理活动中，各成本控制手段是综合利用的，不能孤立、简单地使用某种手段。如，因材料进出库管理制度执行不严，材料保管不善引起的失效、喷射混凝土回弹过多的技术处理等，应会同有关部门落实，并制定奖罚措施，检查落实。大多数成本控制研究仍在探讨如何控制“跑、冒、滴、漏”，“工、料、机”杜绝浪费上下功夫，诚然对“工、料、机”的管理控制是成本控制的充分且必要条件，但同时对优化施工组织设计、方案、采用先进的技术、工艺、材料等对施工成本的影响更应重视，同样一个工程，由于施工工法的不同、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织不同，成本相差很大。一定要提出多个不同技术方案，对不同的方案进行经济技术分析比选，结合施工现场条件及企业自身情况确定最佳的施工方案，结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用，确定最适合的施工机械、设备使用方案。同时在实践中，也应避免仅从技术角度选定方案而忽视对经济效果的分析论证，要以技术进步减少成本及其它费用的投入，以技术进步引领管理水平上台阶。

建筑企业必须改变长期的劳动密集型产业模式，通过“引进来，走出去”、有条件的企业通过自主研发等手段，尽快达到国际施工技术水平，依靠先进的技术这一第一生产力，实现成本下降。使企业成本控制不要停留在“不算大帐算小账”，要站在新的高度、起点、层次上做好成本控制。由于科学技术的飞速发展，新技术、新工艺、新材料层出不穷，建筑施工企业要与时俱进的更新施工技术、工艺、采用先进的施工设备，通过融资租赁或购置及时淘汰已过经济寿命的设备，实现更新换代，提高劳动生产率，改变过去技术含量低、劳动强度大的劳动密集型、高风险性产业模式。

除上述手段措施中，精细化管理被越来越多的企业所运用，并收到了较好的经济效果，精细化管理理念对改变我国传统文化的大而化之、不注重细节、缺乏量化标准是非常有益的。精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。建筑施工企业要想在经营中有所创新，有所突破，必须改变粗放的管理现状，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中，切实转变观念，提高全员成本意识和成本管理素质。精细化管理是一项长期、复杂、系统的工程，与企业文化息息相关，不可能一蹴而就，需要各部门齐心协力、齐抓共管，真正落实好每一个环节，使精细化管理的理念在成本管理中适应企业发展需要，符合企业可持续发展的要求，在企业的发展中发挥重要作用。

3 总结

项目成本控制反映的是按合同规定工程范围、内容，在保证工期、质量、安全的前提下，自投标到工程质保期满所发生的工程费用实际成本。做好成本控制，达到创收节支，节能减排，实现企业利润、职工收入提高和社会效益是建筑工程项目成本控制的最终目标。

【参考文献】

[1]赵运祥，王军磊，李海霞.作业成本管理信息化在平煤六矿的实施[J].中州煤炭. 2006（S1）.

[2]唐祥忠，王文静.建设项目全生命周期工程造价管理价值工程的实施[J].经济师，2014，07（01），228-229.

[3]高占坡，任国强，尹贻林.关于在工程项目中如何更好地开展成本管理的几点认识[J].甘肃科技，2014，05（09）：142-143.

[4]丁红华，杨明亮，李晶，谢元发，龙奋杰，罗四海，李延召，黄东明，孙论.建设工程全过程审计质量评价体系研究[J].中南大学学报：社会科学版，2013，12（04）：64-65.

[5]黄丽娅，李彦磊.公路工程施工项目成本控制方法探讨[J].科技致富向导，2011（30）.

[6]刘荣.建筑路桥施工企业项目成本控制存在的问题及对策[J].现代经济信息，2010（17）.

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关键词：矿建工程项目 施工 成本控制 全过程管理

1.成本控制的全过程管理

成本的全过程控制是指从一个具体项目的施工准备开始、经工程施工， 到竣工交付使用后的保修结束的各个阶段的每一项经济业务， 都要纳入成本控制的轨道。施工项目的成本控制在不同阶段有不同的控制内容， 应根据不同的施工阶段制定不同的管理对策。由于施工项目成本控制的复杂性，往往导致许多国内矿建工程项目由于管理水平的限制失去对其进行有效控制或忽视这项工作， 成本控制大多仍停留在事后考核控制， 往往“秋后算账”， 但时已“木已成舟”， 又缺乏对后续工程的反馈， 对施工成本过程的全过程控制意识不强。

矿建工程从投标阶段， 就应进行成本预算， 提出投标策略， 防止做赔钱买吆喝的买卖。在施工准备阶段， 就应对施工组织设计、方案进行论证、优化， 从机械设备的选型、施工工艺、工序安排、流水节拍、措施等进行分析研究， 制定出科学、合理、先进的施工方案。在优化后的施工方案指导下， 编制明细而具体的成本控制指标， 并将成本责任落实到各职能部门，并建立考核办法， 形成成本与收入挂钩的激励机制。加强施工管理， 杜绝浪费和财产流失， 定期对施工过程中的成本差异产生的原因分析并及时予以纠正， 实行责任成本核算。

2.施工项目成本控制的手段

通常的成本控制管理， 要求材料费的使用， 严格根据企业内部定额编制的材料计划， 控制在计划范围内。除此以外， 工程项目的成本控制的具体措施还包括组织措施和技术措施、合同管理措施以及经济激励措施。在具体的施工项目成本管理活动中， 各成本控制手段是综合利用的， 不能孤立、简单地使用某种手段。如， 因材料进出库管理制度执行不严， 材料保管不善引起的失效、喷射混凝土回弹过多的技术处理等， 应会同有关部门落实， 并制定奖罚措施， 检查落实。大多数成本控制研究仍在探讨如何控制“ 跑、冒、滴、漏”， “工、料、机”杜绝浪费上下功夫， 诚然对“工、料、机”的管理控制是成本控制的充分且必要条件， 但同时对优化施工组织设计、方案、采用先进的技术、工艺、材料等对施工成本的影响更应重视， 同样一个工程， 由于施工工法的不同、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织不同， 成本相差很大。一定要提出多个不同技术方案， 对不同的方案进行经济技术分析比选， 结合施工现场条件及企业自身情况确定最佳的施工方案， 结合施工方法， 进行材料使用的比选， 在满足功能的前提下， 通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用， 确定最适合的施工机械、设备使用方案。同时在实践中， 也应避免仅从技术角度选定方案而忽视对经济效果的分析论证， 要以技术进步减少成本及其它费用的投入， 以技术进步引领管理水平上台阶。

矿建企业必须改变长期的劳动密集型产业模式， 通过“引进来， 走出去”、有条件的企业通过自主研发等手段， 尽快达到国际施工技术水平， 依靠先进的技术这一第一生产力， 实现成本下降。使企业成本控制不要停留在“ 不算大帐算小账”， 要站在新的高度、起点、层次上做好成本控制。由于科学技术的飞速发展， 新技术、新工艺、新材料层出不穷， 矿建施工企业要与时俱进的更

新施工技术、工艺、采用先进的施工设备， 通过融资租赁或购置及时淘汰已过经济寿命的设备， 实现更新换代， 提高劳动生产率， 改变过去技术含量低、劳动强度大的劳动密集型、高风险性产业模式。

除上述手段措施中， 精细化管理被越来越多的企业所运用， 并收到了较好的经济效果， 精细化管理理念对改变我国传统文化的大而化之、不注重细节、缺乏量化标准是非常有益的。精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式， 建立目标细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。矿建施工企业要想在经营中有所创新， 有所突破， 必须改变粗放的管理现状， 必须加强对精细化管理的认识， 并运用到管理实践中， 切实转变观念， 提高全员成本意识和成本管理素质。精细化管理是一项长期、复杂、系统的工程， 与企业文化息息相关， 不可能一蹴而就， 需要各部门齐心协力、齐抓共管， 真正落实好每一个环节， 使精细化管理的理念在成本管理中适应企业发展需要， 符合企业可持续发展的要求， 在企业的发展中发挥重要作用。

3.总结

项目成本控制反映的是按合同规定工程范围、内容， 在保证工期、质量、安全的前提下， 自投标到工程质保期满所发生的工程费用实际成本。做好成本控制， 达到创收节支，节能减排， 实现企业利润、职工收入提高和社会效益是矿建工程项目成本控制的最终目标。

参考文献：

[1]郭富萍.谈地矿企业的成本管理[J].当代经济，2009（16）.

[2]孙静华.浅谈矿建工程项目管理的成本控制[J].经营管理者，2010（05）.

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关键词：建筑企业；施工项目；成本控制；原则

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

1 施工项目管理的内容和具体要素

1．1施工项目管理的具体要素

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，它是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点。因此，加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生活要素以满足施工需要。

2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配，协调地发挥作用。

3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

1．2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关，相互作用，相互影响。

1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。

2） 社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力，而组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

2 项目成本控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2．1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降代成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘报导各种降低成本的能力，使可能性变为现实；降低成本的可能性。另一方面，制订相应的措施和方案，要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2．2 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2．3 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

2．4 目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PD—CA循环。一个工程项目是由多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。

3 成本控制应用的具体措施

3．1增强全员责任成本意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导，将一切影响成本控制的因素纳入强化管理范畴，切实增强全员责任成本意识，这样才能使成本得到有效控制。

3．2 强化全过程控制

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、竣工后成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用；技术部门的龙头作用；计划部门的基础作用；物资、设备、质检、安全等部门的管理作用；财务、审计部门的监控作用；纪检部门的法律监督作用；各级领导的带头作用。这样才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作的能力不断完善和加强。

3．3 工程直接费用的有效控制

3．3．1材料费控制

施工材料的消耗约占工程总成本的60 %～65%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

1）用量控制：①在合理使用的条件下，实行限额领料制度。各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取措施；②不断改进和优化施工设计、施工方案和施工部署；③购料时要严格办理验收交接手续，对检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患。

2）价格控制：①及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本；②考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好库存，合理确定进货批量和批次，加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

3．3．2 人工费控制

依据企业的自身特点和项目的实际情况制订一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：

1）根据劳动定额计算出定额用工量，将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。

2）提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种的工人数量，减少和避免无效劳动。

3.3．3机械费控制

严格控制机械使用费的支出，充分、合理地利用现有机械设备的内部调度机制，确保主要机械的利用率；结合市场行情，确定合理的机械租赁价格；严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费；配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低，提高台班出勤率；成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜；对主要部件及其保养情况建立档案。

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关键词：成本控制；预算管理；考核机制

预算管理对医院的生存与发展具有重要的意义，在医院的财务管理中实施全面预算管理，能够为医院的发展奠定坚实的经济基础。本文展开以成本控制为导向完善医院预算管理的措施研究，主要是为了了解当前医院在预算管理过程中存在的问题，以及预算管理在医院财务管理中的应用情况，以便为日后促进预算管理在医院财务管理中的发展，奠定坚实的基础。本文的研究具有一定的实践意义，能够通过对相关问题的具体分析，展开对相应措施的探讨，为其他医院财务管理的发展提供宝贵的建议。

一、目前医院预算管理中存在的问题

（一）医院预算缺乏完善的管理体系

医院在财务管理过程中，仍缺乏对医院财务预算的有效管理，导致医院的预算在发展进程中存在相应的问题。医院财务预算管理过程中缺乏完善的管理体系，致使医院在对预算实施管理过程中，无法对其展开有针对性的管理。医院预算缺乏完善的管理体系主要是因为，当前社会中的部分医院在其发展中，医院内部的财务预算管理体系并未受到医院管理人员的重视[1]。因此在对医院财务实施预算时，并未依据医院具体的财务发展情况，建立具有专门性质的预算管理组织结构和相应的制度，导致预算工作人员在对财务实施预算时，具有一定的主观随意性，影响医院预算管理的全面发展。

（二）医院预算的编制缺乏规范性

目前医院预算在发展进程中，由于受诸多因素的影响，其编制流程缺乏相应的规范性，导致医院预算的相关数据不够精准，并且预算的数据也存在丢失的可能。医院预算编制缺乏规范性主要体现在，通常情况下，医院的相关财务在实施预算编制过程中，主要是医院相关部门的管理人员以及财务部门的负责人，依据近年的财务数据进行编制，并编制相应的财务预算方案，但是其编制出的预算方案由于距离医院财务发展的时间较远，因此其预算的相关编制内容无法（为）医院日后目标的制定起到促进作用[2]。另外，相关管理人员在对财务预算过程中，并未对医院的无形和固定资产效益实施全面的分析，由此导致医院预算方式和流程以不规范的形式展现出来，并限制医院预算管理水平的提升。

（三）医院预算缺乏有效的激励、考核机制

医院预算管理在其发展过程中，不仅需要具备相对完善的预算管理体系和规范的编制流程，同时也要具备有效的激励机制和考核机制，此为医院预算管理发展的重要因素。在医院发展进程中，由于其财务预算缺乏行之有效的激励机制和考核机制，医院相关的预算工作人员在执行财务预算工作，或是对医院财务成本实施控制工作时，将会保留一定的工作态度，从而导致医院预算工作人员对财务预算或是成本控制的效果不明显，工作积极性和能动性下降[3]。医院在实施财务预算过程中，由于其内部控制与管理存在相应的问题，导致其内部无法建立有效的激励和考核机制，相应的激励考核体系也无法得到完善，其主要原因在于，相关的医院管理人员对于预算管理的忽视。

二、以成本控制为导向完善医院预算管理的具体措施研究

（一）加强成本控制下的医院预算监督管理体系的完善

在完善医院预算管理过程中，必须要以成本控制为导向，坚持控制医院发展的财务成本，在控制成本的基础上实现对医院预算管理的完善。以成本控制为导向，必须要加强医院预算监督管理体系的完善。首先，医院相关管理人员要加强对预算管理的重视，在确保控制医院发展中相关经济成本的基础上，明确预算管理在医院财务管理和预算中的重要性，尤其是相关的管理人员要将具体的财务部门工作和职责依据实际的情况，进行相对精细的划分，并将财务预算的相关内容进行多方面的监督，将具体的职责落实到具体的财务预算工作人员身上，使其能够明确自身的工作职责和义务[4]。其次，医院财务预算管理人员要针对预算的具体工作，实现对各预算部门的工作环节简化，大幅度降低繁杂的工作流程，以提高预算工作人员的工作水平和能力。最后，预算相关管理人员要加强对成本控制的监督力度，对医院发展中的无形资产和有形资产实施监督，尤其要对医院财务中的经常经济账目实施监督和管理，以此实现医院预算管理价值的最大化。因此，从上述三方面的成本控制为基础，展开对医院预算管理内容的完善，能够充分提升医院预算管理水平。

（二）提高对医院预算编制的管理能力

医院预算编制的不规范化极大程度上限制了医院财务的发展，使医院在发展进程中受到了一定的经济限制，医院预算编制的管理情况也是影响医院预算能力的重要因素。因此在完善医院预算管理过程中，必须要提高对医院预算编制的管理能力，从不同方面展开对医院预算编制管理能力提升的措施分析，同时也必须保证其管理能力的提升需基于成本控制基础上。首先，在以往的医院财务预算编制进程中，通常主要是以前一年的财务数据对相应的预算结果进行编制，虽然能够得出一定的经济数据为医院的预算发展提供借鉴，但是缺乏一定的科学性和规范性，因此在明确医院预算成本控制的前提下，根据医院的实际发展情况转变传统的预算编制模式，可以采用分级编制并且逐渐实现汇总的财务预算模式，有针对性的对医院的财务经营活动提出有效的成本控制措施[5]。另外，在以成本控制为导向的基础上，也要加强医院财务部门与其他部门之间的沟通与合作，使成本控制能够与财务预算融合成一体，提升财务预算的科学性，促进财务预算管理在医院预算中的发展。

（三）建立健全医院预算激励和考核机制

在以控制成本为导向的基础上，建立健全医院预算激励和考核机制，能够极大程度上提高预算工作人员的积极性和主观能动性，从而提升预算工作的效率和水平。以成本控制导向为基础建立健全医院预算激励和考核机制过程中，首先，医院管理人员要建立专门的科室预算执行情况制度，通过季度评比的方式，对季度内财务预算执行和成本控制工作任务执行良好的人员，以奖金和证书的形式以资奖励，增强预算工作人员对医院的忠诚度，并提升财务预算管理在成本控制下医院预算工作中的发展[6]。另外，医院管理人员也要在成本控制的基础上，展开对医院纯消耗材料的管理和控制，建立材料控制考核制度，对于执行材料控制业绩好的科室和个人给予适当的奖励，并对超出常标支出的科室和个人给予处罚，以此建立健全医院预算激励和考核机制。

三、结语

实现对医院财务的预算管理，能够有效的实现对医院财务发展的成本控制，是促进医院全面发展的重要基础和前提。本文主要从医院预算缺乏完善的管理体系、医院预算的编制缺乏规范性、医院预算缺乏有效的激励、考核机制等方面，展开对医院预算管理中问题的深入分析，同时从加强成本控制下的医院预算监督管理体系的完善、提高对医院预算编制的管理能力、建立健全医院预算激励和考核机制等方面，着重探讨以成本控制为导向完善医院预算管理的具体措施。期望通过本文的研究，能够为其他存在预算管理问题的医院提供宝贵的建议。

参考文献：

[1]林云肖，方霞波.公立医院实施全面预算管理的影响因素探讨[J].中国卫生经济，2013，04（11）：95-96.

[2]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛，2013，03（01）：53-54.

[3]薛琴，唐晓东.浅谈公立医院财务精细化管理[J].财会通讯，2014，02（31）： 59-60.

[4]李嘉敏.医院财务的预算管理与成本控制探析[J].财经界（学术版），2015，01（24）：249.

[5]李新郑.医院预算控制及成本控制研究[J].现代商贸工业，2013，03（19）：145-146.

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关键词：建筑；工程；施工；项目管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

Abstract: in building construction, we must do the work of construction project management. In this paper, according to the relevant project management experience in construction project management, and its contents and characteristics, this paper introduces the concrete measures of the project management, and according to the specific case to analyze how to do the work of construction project management in engineering.

Keywords: Construction Engineering; construction; project management

中图分类号：TU71 文献标识码：A

建筑工程项目管理工作不仅能够反映出工程项目的具体运行情况，也能反映出项目管理的规律性，其工作内容都源自于具体的实践活动，同时也能够反作用于实践活动。在建筑工程中做好施工管理工作能够控制和协调好整个工程的施工活动，进而保证工程项目能够在预期的时间和预算中完工。

一、建筑工程施工项目管理中的主要内容和具体特点

（一）在建筑工程施工项目管理中，主要是将高效完成工程目标作为管理的主要内容，整个项目主要围绕着经理负责制展开，根据建筑工程项目内部存在的逻辑关系来做好协调和控制工作，以保证工程的内外部能够开展高效的施工工作，同时还会利用一些现代化的技术和手段进行施工项目的管理，以保证工程取得更好的收益。

（二）开展施工项目管理工作主要是为了提高工程的质量，保证工程能够在工期内顺利完工，同时保证经费的使用情况能够满足预算要求。建筑工程施工项目管理的主要对象就是项目，在项目管理过程中，需要利用系统工程的方法和观念来管理各项工作内容，保证整个管理工作的科学性和全面性。

（三）建筑工程施工项目的管理目标也可以说是项目的目标，这就决定了项目管理的内容包括质量控制、费用控制、进度控制、组织协调、合同管理和信息管理几部分。施工项目的生产要素主要包括工程材料、施工技术、劳动力、机械设备以及资金等，这些要素之间存在一种互相联系、互相作用的关系，由此可见，建筑工程具有一定的系统性，这也决定了施工项目管理的系统性特点。

二、建筑工程施工项目管理的具体措施

（一）工程进度控制。工程的施工阶段是工程管理的重要阶段，也是开展管理活动的主要阶段。在整个工程中，施工阶段占总工程时间的大部分，所以在施工管理中，必须根据具体的时间安排来做好工程管理工作。1.在施工进度控制中，应该对以往施工进度计划的相关内容进行调研，并且做好对施工控制方法的控制和规划；2.影响施工项目进度的因素主要包括几下几个方面：（1）有关单位。保证工程项目的相关单位能够积极配合，以促进施工单位顺利的开展施工活动。确保甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可；（2）施工条件。当建筑工程受到客观条件影响时，可能导致工期的延长，这时施工单位必须做好与甲方的沟通，并争取获得甲方的认可；（3）技术问题。建筑工程施工中必须要做好技术交底工作，工作人员需要用严谨的态度对待自己的工作，施工人员需要完全掌握使用设备的相关知识，同时还应该掌握好各个施工环节；（4）施工组织管理问题。在工程施工以前，应该根据工程的具体情况来编订施工计划，并且根据工程施工的实际情况来调整施工内容，制定好施工管理内容的相关制度；（5）意外事故。工程施工中存在许多不确定因素，有些意外事故的发生也是不可预期的，所以在施工过程中，工作人员和施工人员必须保持严谨、认真的工作态度，这样才能尽量降低意外事故发生的几率。

（二）工程施工质量控制的主要措施。1.事前控制。在工程开工以前，应该做好质量控制工作，也就是做好工程施工前的准备工作，这些工作内容需要围绕整个工程展开，并保证准备工作能够贯穿于整个工程中。在工程施工开始以前，应该综合考虑业主的要求、工程的实际情况等因素，进而制定出科学的工程质量目标。同时还应该根据工程施工方案和设计内容来做好准备工作，保证图纸会审、技术培训以及技术交底工作能够顺利落实。对于工程中采用的新技术和新的施工工艺，施工单位应该组织相关人员进行学习和了解，保证参与施工的人员能够掌握施工的工序、工程质量、施工方法以及应该注意的问题。2.事中控制。在建筑工程施工过程中，也应该做好质量控制工作，事中质量控制贯穿于整个施工过程中，技术人员需要根据工程的有关规定以及工程作业的指导内容来制定质量控制措施，做好施工交底工作，并做好工程质量的监督工作。在做好技术交底的同时，还应该将相关的材料交到施工班组。

（三）施工成本控制的具体措施。作为负责工程管理的项目经理来说，其最主要的工作就是做好成本控制工作，也就是在项目成本形成过程中，指导、限制和调节工程中的所有开支，同时还需要对存在偏差的内容进行调整，保证工程中使用的各类经费能够控制在计划成本的范围中，这样才能更好的实现工程成本目标。以下主要根据安徽蚌埠某工程项目为例，来探讨其在施工成本控制中采取的主要措施。该建筑项目在施工过程中，主要根据工程的实际情况和施工项目管理的内容制定了适合工程项目使用的成本控制措施。在施工过程中，由专人负责办理施工任务单，同时对限额购料单进行整理和管理；控制好施工预算，做好对任务单和领料单的管理，找出这些工作任务中存在差异的部分，并对造成这些差异的原因进行详细分析，之后找出能够有效解决这一问题的具体措施；将工程中的某一施工阶段作为工程分析的一个周期，在这个期间做好成本核算比较，在核算过程中找出问题以及具体的解决措施；在施工过程中对工程进行定期检查，了解施工过程中成本控制的具体情况，当发现问题时，在第一时间进行解决和处理。在具体的项目管理中，主要采用以下两种管理办法：利用施工预算来做好成本支出的控制工作，其中主要包括对人员、机械以及材料等；利用施工预算来控制工程中的物资消耗和人力资源等。该工程通过采用以上几点项目管理成本控制措施，基本实现了对工程成本的控制和管理，同时也完成了工程成本控制的目标，保证了整个工程施工工作的顺利进行以及完工。

总结：

通过对建筑工程施工项目管理的了解可知，项目管理工作在整个工程中处于核心地位，同时也是一项十分复杂的工作。施工项目管理工作涉及的内容方方面面，要想更好的完成项目管理工作，施工单位必须在完成自身工作的同时，协调好和其他部门的工作，充分了解项目管理中的具体内容以及工作特点，有针对性的找出施工项目管理的具体措施，这样才能更好的实现工程目标。

参考文献：

[1] 卢芳.新时期建筑工程施工项目管理探析[J].现代经济信息，2011（7）.

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成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍，而在医院中并没有系统地开展起来，更未将信息技术、精细化管理和成本核算三者有机结合，从而导致成本管理手段落后、成本控制执行难度大、成本信息不能及时共享与反馈等。成本精细化管理包括成本预算、成本核算、成本分析及成本控制的精细化。我国医院成本管理中尚存在诸多“不精细”之处，主要体现在以下几点：

1.1成本预算不够细化。成本预算受内外环境的制约，还不够细化，没有发挥相应的职能作用。

1.2成本核算不够准确。2012年1月全面实施的《医院财务制度》和《医院会计制度》对规范成本核算发挥了重要作用，但其关于成本核算的操作规范有待完善。

1.3成本分析不够精确。成本分析尚存在片面性，较多地关注医院整体分析，缺乏有针对性地重点分析。

1.4成本控制不够严格。重核算、轻管理，更多地把追求扩大业务量作为工作重心，对成本控制重视不够，成本管控力度不够严格，不利于医院成本控制工作的科学化和规范化。

2成本精细化管理实践中的具体措施

2.1“细”化成本预算

细化预算类别，增强预算实用性。按科室、项目、病种、工作量等，多角度、多层次制定预算目标，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法。采购高精尖设备前进行投资可行性分析，控制设备的盲目购置。细化预算执行，形成分级管理、分级负责的预算执行体系。细化预算需要全员参与、全程跟踪，充分调动员工积极性，将执行情况与科室、职工的利益挂钩，奖罚分明。领导层把握公立医院成本精细化管理初探仇媛媛（南京市职业病防治院，江苏南京210042）摘要：本文重点从精细化管理的角度，初步讨论成本精细化管理的内涵、特征及实施必要性，通过“精、准、细、严”的成本管理具体工作方法，结合公立医院成本管理现状进行分析，探讨公立医院成本精细化管理实践中的具体措施。

2.2“准”确成本核算

在现有制度下，医院财务人员自行构建一套结合医院特点的成本核算流程，并保持成本核算的延续性和可比性。按照受益和配比的原则，结合实际，因地制宜，制定内部结算价格，善于利用先进的计量手段，采取按人数、工作量或其他合理方法进行分摊。引入信息化系统，逐步实现医院HIS系统、财务系统、物资系统的有效整合，将单一的科室成本核算细化到医疗项目、药品、物料和病种的成本核算。

2.3“精”确成本分析

全面与重点的精确分析。着眼于医院整体，运用一分为二的观点，对有利和不利因素加以区分，同时把握医院运营重心，对主要业务和核心领域进行深入而细致的分析。纵向与横向的精确分析。既要对医院内部进行本期与上期、本期与历史最好水平，以及本期与相关典型意义时期的纵向比较，观察成本变化趋势，找出原因所在，也要面向医疗行业收集和掌握国内外同类型医院成本的先进水平资料，在更大范围内发现优劣差距，增强竞争力。事前、事中和事后的精确分析。在成本发生前进行预测分析，成本发生过程中开展控制分析，成本形成后进行考核分析，将成本分析贯穿于医疗活动的全过程，从而做到事前预测问题，事中发现差异、及时整改，事后评价业绩、总结经验，把影响成本上升的不利因素消灭在萌芽阶段。

2.4“严”格成本控制

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【关键词】RLCM；价值链；成本管理

目前，建筑施工企业处于内忧外患的境地，竞争日趋激烈、利润空间严重萎缩以及规模极限扩张所带来的管理上的混乱制约建筑施工企业的生存和发展，提高成本管理水平，培育企业成本竞争优势，提高企业市场竞争力成为建筑施工企业的必然选择。通过对建筑施工企业成本管理的研究能够提高企业竞争力具有理论和实践参考意义。

1、当前施工项目成本管理存在的问题

1.1 企业在成本预算方面表现薄弱

长期以来，企业领导重工程轻管理、重产值轻效益的做法导致企业在成本管理上的软弱，企业对项目预算比较粗放，在目标成本的确定上依赖于经验而不是按照不同工程、作业进行细分，预算的粗放导致成本控制、成本分析缺乏标准。

1.2 项目成本预测滞后

施工企业在报价过程中对完成该项目所需成本缺乏总体把握，项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的、大概的项目成本，而工程中标后，以包代管，缺乏对目标成本进一步的细分，无法提供成本控制标准，成本分析、成本考核失去依据。

1.3 成本管理方法落后

施工项目成本核算仍然采用传统核算方法进行粗放的计算，导致成本信息失真，不利于企业对成本进行控制，成本控制手段单一，缺乏对企业的成本战略定位和价值链分析，在实际操作中，大多数企业仍然将降低成本的着力点放在对施工过程中的成本控制上，没有从项目全寿命周期的各个环节进行作业成本分析，管理人员对项目的生产周期和每一环节的控制方法缺乏充分的了解，无法实现项目全寿命周期内成本最优。

1.4 成本分析、成本考核流于形式

受计划经济的影响，企业对项目部成本分析简化、成本考核表面化，没有形成有效的奖罚措施，没有充分的调动企业员工进行成本控制的积极性。

2、施工企业 RLCM 方法的具体实施流程

1）以价值链分析、战略成本定位分析等为主体，以 RCA 为辅助，制定企业成本战略，构成企业成本管理的核心框架。

2）以成本战略为指导，用 RCA 的作业视角和资源视角对目标成本法进行改造，制定项目的目标成本体系，如果现有的生产技术条件不能满足企业的成本定位，要考虑流程重构、技术创新等。

3）在施工过程中，在 RCA 成本核算的基础上，以精益成本管理思想为指导，将价值流分析、资源分析与差异控制相结合实施全面成本控制，达到目标成本体系的要求。

4）在项目的各参与单位贯彻精益的理念，在建设项目活动中实施精益建造，从供应链的角度实施价值链的优化，加强同供应商、分包商以及业主的沟通合作，实施及时采购。

3、RLCM 方法管理体系

成本管理目标的多样性，决定了成本管理方法的多样性，RLCM 方法的实施是多种成本管理方法综合应用的结果。RLCM 的空间范畴不仅仅限于施工项目本身，还包括企业所在的整个价值链，包括与项目密切相关的业主、供应商、分包商等，RLCM 强调与供应商、业主、分包商的交流合作，倡导建立战略伙伴关系，共同致力于企业价值链的优化，实现项目供应链成本最小。

4、具体措施

4.1 组建价值流团队，实施团队工作

在项目部成立之初，组建以项目经理为中心的，包括业主、设计员、供应商、分包商、成本工程师、施工人员在内的跨功能成本控制团队，参与到项目实施的各个环节当中，共同致力于工程质量的提高以及成本的降低。成本控制团队的成立不仅打破了部门之间的壁垒，而且与业主、供应商、分包商沟通及时，实现双赢的目的。

4.2 价值流分析

成本控制团队在项目内外选定项目，以增加业主价值、优化施工生产流程为基础广泛开展价值流分析，价值流分析是进行过程控制的第一步。其实质是通过过程分析、过程设计、过程差异控制等过程管理措施，尽量消除或减少不增值活动。以混凝土施工为例，进行施工生产价值流分析与优化。

4.3 进行过程设计，实施流程再造

进行过程设计的目的是通过系统分析，优化施工作业流程，实现施工作业流程标准化，减少项目风险。在实际操作中，根据成本效益原则，成本控制团队可以先选择比较重要的、重复率高的、新设置的、容易出错的、比较危险的、成本比例大的一些过程进行设计，然后逐渐推进实现所有施工流程标准化。实施过程设计的主要步骤：

1）根据作业分析结果，对施工作业进行相应的消除、简化、合并、重排和增设等操作，优化过程结构，尽量消除或减少非增值活动。

2）进行现场模拟，对设计出来的施工流程进行成本估算，判断是否满足成本、进度、安全、质量等标准，满足则设定为标准流程；不满足则对其进行再设计。

3）绘制详细的未来价值流图予以推广。未来价值流图包括精益化的施工流程、操作标准、作业时间、质量要求、目标成本、资源耗费以及相关注意事项等，未来价值流图的设定必须具有可操作性、明白易懂，并能够不断更新完善。

4.4 实施过程差异控制，进行持续改进

主要是对施工过程中成本控制以及对标准成本差异控制的改进，其具体做法为：

1）树立全面质量管理思想，赋予施工人员充分的自和自动权。现场施工人员按照过程标准组织施工，并进行自检，一旦发现与过程标准不符，有权直接予以纠正；必要时可以停止施工，绝对不让有问题的分部分项工程流入下道工序。

2）及时根据成本差异修正整个成本管理系统，使成本控制系统富有弹性，并采用调节措施达到既定的成本目标，避免识别差异、等待指令、返工、纠错等成本。

3）根据反馈的过程差异，结合进度、质量等其他管理情况，进行综合的差异分析，确定差异发生原因和责任归属，并将差异原因反馈给过程设计，以便在下一次的过程设计中考虑这些原因，达到持续改进的目的。

5、结束语

经济的飞速发展以及市场竞争的日益激烈使建筑施工施工企业的生存面临极大的挑战，但也为成本管理理论的发展提供了有利的契机，本文进行的研究工作主要集中在于研究比较分析各种先进的成本管理理论，探讨基于 RLCM 方法在建筑施工施工企业的应用的可行性，构建基于 RLCMDE 建筑施工施工企业成本管理新体系，实现各种成本管理方法在建筑施工施工项目中的融合以及成本管理与建筑施工施工生产管理的结合，最大限度地降低成本，优化企业价值链，提升企业竞争实力。

参考文献

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关键词：房地产 建安 成本控制 措施

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）03（a）-0156-02

Preliminary Discussionon theConstruction and Installation Cost Control Measures of Real Estate

Fu Shenyuan1 Hana2

（1.Shenyang China Sea Resort Real Estate Development Company Limited， Liaoning Shenyang 110003，China； 2.Liaoning Provincial College of Communications Liaoning Shenyang 110122，China）

Abstract：The cost of construction and installation project is the important work of managing cost of real estate，which is one of the measures to realize the maximum profit of development.According to the practical experience of controlling the cost of construction and installation，the specific measures and methods of cost control are summarized by the text.

Key Words：Real estate；Construction and installation；Cost control；Measures

建安工程成本在房地产开发过程的全成本中，占有很大一定比例。因此，如何有效合理的控制项目建安成本，保证开发利润最大化，是房地产成本管理一项重要工作。

1 建安工程成本控制的具体措施及方法

建安工程成本控制可分为几个部分[1～5]，具体如以下几点。

1.1 源头把控

（1）在设计阶段，通过多种方案经济性对比分析，择优选择，确保建安成本的合理分配与控制。

（2）定位和规划设计阶段，通过对多方案的地库与人防的配比、结构选型、布墙率、含钢量等影响建安成本的重要指标进行成本测算比较，从方案源头阶段进行控制。同时，收集、建立并建立不同方案设计的成本数据库，如：人防地库与非人防地库的配比、结构造型、布墙率、钢筋、模板、混凝土含量等结构指标相对应的各项单方造价等数据，为设计过程中进行经济型类比分析提供支持。

（3）施工图设计阶段，通过对墙积比、窗积比及材料选择的细致研究，优化成本的合理分配。成本部门与设计部共同讨论，制定项目产品配置标准及技术指标表。通过房地产开发的营销、设计、成本等多部门的共同协作，对墙积比、窗积比、材料选择等进行细致的研究和会审，优化成本的合理配置，制定出符合市场定位的项目产品配置，为施工图设计明确依据。

（4）确定成本控制目标值。根据前期的设计方案，依据项目产品配置，确定合理的成本控制目标值，为项目施工过程中成本管理提供成本参考。也对施工过程中的成本动态控制提供考核尺度。

1.2 全程策划

成本动态平衡，严控批复成本。

在项目实施过程中，通过定期的成本分析会，对建安成本进行阶段性检讨，掌控成本动态变动情况，严禁超出成本控制值。若有成本超支情况，需对后期工程提出成本优化策略，以保证项目成本在可控范围。但成本控制也需同市场销售想结合，动态平衡。

一方面，要能够准确判断出哪些是对市场销售影响小而能显著降低成本的科目，从而在材料、工艺和配置等多方面进行优化（减配），降低成本，确保销售，提高盈利。

另一方面，对于市场转暖或畅销的项目，通过适当提高配置标准，从而能显著提高市场销售率及售价的成本科目，进行材料、工艺和配置提升（增配），追求利润最大化。

总之，成本管理要真正做到动态平衡，在严格控制批复成本的情况下，能够根据销售情况变化，做到可增可减，杜绝不顾市场的僵化管理。要做到真正以营销为目的，进行成本动态平衡管理。

1.3 重点把控

严格把控重点工程成本招标。

制定合理的招标、评标流程，招标前，充分了解各种因素，评标时对价格合理性纵横向对比，从而达到严格把控成本科目不超支的目的。

（1）实行标前会制度。

在重点工程招标前，组织各部门进行标前沟通会，通过标前会，提前了解及掌控分判计划、承包范围与工作内容、配置标准与主要工艺、标段划分、承包方式、工期要求、分判模式、重要合同条款约定、重点成本方面采取的优化措施等，在上述内容都确定的基础上，是否能够有更加合理化的意见，已达到降低成本的可能。

（2）价格合理性纵横向对比方法。

评标报告中最为主要的价格合理性对比分析部分，可采用纵横双向对比的方法，即进行定标价格合理性分析时，不再仅仅同自己过往的项目进行对比，同时还要与其他第三方的价格进行对比，从而达到价格合理的目的。

1.4 提高竞争力，打破价格壁垒

在招标时，多选择一些良好的承包单位。合作承建商的好与坏，与工程发展、价格成本有着直接的关系。通过引进新鲜的血液，形成强有力的价格竞争，从而打破价格壁垒，达到降低成本的目的。也可以利用各种资源平台，整合地区内的资源，多收集市场口碑好，有着积极合作态度，具有一定价格优势的承建商参加投标。

1.5 大宗材料自行采购

对于建筑施工中，占比造价金额较大的大宗材料，自行进行采购，争取到较低的价格，例如：钢筋、混凝土、电缆、电线、管材等材料，既能够有效的降低部分成本，又能够更好的控制产品的质量，可谓一举两得。

1.6 及时有效办理结算，严格把控结算审核

结算工作是成本控制的最后一道关卡，在工程开发过程中，往往有时候将重心及精力放在了工程的招标分判，而忽视了结算工作。

（1）过程变更签证及时处理。

结算工作的快与慢，取决于施工过程中的变更签证是否能够及时处理。因此，应当建立一套完成的变更签证的办理流程，能够在第一时间掌握所有的变更签证事项，并此建立变更签证台账。在每个月的月及时进行处理及梳理，不允许积压，当月变更签证必须当月完成。一方面，可以及时监控成本动态变动情况。另一方面，可以为结算打下良好的基础。

（2）提高成本人员的结算意识。

俗话说：编筐编篓，全在收口。结算是成本管控的最后一道关口，也是检验成本管控水平的最终衡量尺度。在大额算审核环节，对于每一份变更，每一份签证都要反复的推敲，对于不合理的事项，不合理的价格坚决不予审核，彻底扭转成本人员的想法和认识从而把好成本管理最后一道关。

2 结语

通过以上的管理措施及办法，在项目开发的各个阶段可以建立一整套的成立管理控制体系。在成本控制管理方面，提高成本人员成本意识，强化专业技术能力，提升管理水平，通过不同的摸索，逐渐完善自己的控制体系，才能将成本控制工作做得越来越精，越来越细。

参考文献

[1] 沈鹏峰.浅谈房地产建安工程成本管理[J].中国房地产，2013（4）：37.

[2] 马景义.房地产开发建安工程成本控制[J].中华建设科技，2010（7）：20.

[3] 曹永锋.浅谈房地产开发企业建安成本的控制[J].管理学家，2010（11）：88.

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关键词：企业；财务成本；精细化管理

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-1-2

0 引言

财务成本既可以是企业生产产品的成本，也可以是企业为了产品或者服务付出的劳动成本。由于成本的形式多样，具有一定的流动性，所以成本管理模式难以固定。为了提高企业的成本管理水平，在市场竞争当中具备一定的竞争力，有必要对企业的成本管理方法加以改进。精细化管理就是针对这种情况所提出的管理理念。精细化管理就是为了提高企业的生产效率，增加企业的经济效益，通过精确的计划、决策和考核来开展企业的生产经营。精细化成本管理的实行，能够控制企业的成本，降低企业消耗的资源，提高企业财务管理的管理效率与管理水平。

1 企业成本精细化管理内涵

精细化管理主要包含管理思想、管理目标以及管理过程几方面内容。管理思想就是以各种精细化管理的具体措施来帮助企业进行科学决策，保证企业资源的配置达到最优，通过精细的管理行为提前预警风险，按照量化的管理标准保证风险的可控性；管理目标就是要与企业的经营目标保持一致，以企业效益最大化为目标；管理过程就是要确立标准、详细的操作规范，从而让各个部门、生产环节和工作岗位共同协作。

具体到成本管理中，成本精细化管理的内涵主要体现在：对成本管理当中的各个环节进行细化，明确各个相关工作岗位的责任范围，使传统的成本管理工作领域得到拓宽，融入企业经营生产的各个环节当中，成本管理精细化力求从“人治”变为“法治”，不断地挖掘企业缩减成本的空间，力求企业的经济效益达到最大化。

2 企业成本管理存在的若干问题

2.1 员工参与意识不强

目前企业在实际成本管理中普遍存在员工参与意识不足的问题，具体来讲，部分企业发展规划中虽然体现了精细化成本管理理念，但是大多数部门及员工认为成本管理只与领导和财务部门有关，与自己是无关的，换句话说就是员工对成本管理没有认同感，这也反映了现今部分企业对员工成本控制的“责任田”划分不明确，导致员工对自身企业成本核算不具备较强控制意识，仅仅是关注经营活动或者是日常生产，对成本核算以及预算等等工作完全依赖于财务部门管理，由此也就形成了全员参与意识较低的状况。

2.2 缺乏科学的成本预算

部分企业缺乏对成本方面的预算，或者是成本预算还不够完善，主要是体现在成本预算编制不科学及预算过程控制存在欠缺。预算编制不科学，如：部分企业只编制年度预算，没有具体进行月份预算和季度预算，导致存在季节性销售情况下，实际完成进度与年度预算执行进度没有可比性，对比结果可能会导致领导产生错误的判断和决策；预算过程控制欠缺，体现在一部分企业虽然对于成本预算有完善的事前预测和事后分析程序，但对于预算执行情况的动态跟踪管理以及纠偏措施相对较弱，部分企业甚至缺乏预算的全过程控制，仅仅是强调成本预算具体下达。

2.3 成本控制措施单一

有些企业对成本控制的方法和手段比较单一，比如：责任中心未进行责任分解，成本责任主体不明确，实际成本与目标成本存在差异时，落实不到责任人，导致无法追究责任，最终的结果就是“法不责众”，不了了之。又如：费用控制只注重总额控制，不注重单耗控制，就有可能总额不超预算，但单位变动成本超计划或超预算，从而导致表面上大幅度节约了成本费用，但实际上企业毛利率却大幅下降的局面。

3 对企业成本进行精细化管理的若干措施

3.1 提高全员参与意识

精细化管理要从提高员工的参与意识着手，具体来讲，首先管理层要重视，在管理层的支持推动下，进行必要的宣传动员工作，将全体员工都是成本管理责任人的理念从上到下逐级传达给所有部门、所有员工，要让员工明白成本管理不仅仅是财务人员的职责，良好的成本管理需要各个部门协同配合来完成，在此基础上，再将成本责任进行分解，具体落实到各部门、各班组、各岗位上，使各级员工都成为成本管理的参与者，针对责任人细化预算编制，落实责任主体，量化到部门，甚至个人，使各部门各员工对自己的责任田负责，最后要结合激励机制，鼓励员工创新，实现技术革新和新产品新工艺研发，奖惩并举，充分调动员工的积极性。

3.2 科学划分可控成本及不可控成本

可控成本和不可控成本科学和合理的划分，是成本实现精细化管理的必要前提。站在空间视角，成本的可控性与企业管理权限和相应的管理层次之间具有较为紧密的内在关系，如：对于一些部门是不可控的成本，但对于其他部门就有可能是可控的成本，因此要尽量将所有成本细分，一一为其找到对应的责任部门，尽可能地将所有不可控的成本都转化成可控成本。站在时间视角，一个时期内的不可控成本实际上是另一个时期的可控成本，如：一般认为房屋设备相应的折旧费用是不可控成本，但在前期可行性研究论证阶段实际上是可控的，如果在进行项目上马决策前的设计时做好投资的控制，那么实际上项目投产后的绝大部分成本就已锁定，可以说，设计阶段的成本控制比投产之后的大多数成本控制措施都要好，效果更明显。在合理划分可控成本及不可控成本的基础上，再构建完善制度针对可控成本强化管理，必然能够达到事半功倍的效果。

3.3 改进成本控制措施

笔者认为，成本控制措施的改进，可以从几方面着手：

一是全员控制，成本控制属于系统性工程，需要不同部门以及不同班组的良好配合，将成本控制嵌入到所有工作环节中，这就需要企业能够对各部门职能、各班组作业等进行客观分析，制定出系统的控制方案，尤其需要将实际工作职责予以具体化，针对不同岗位设置具体职责标准，将成本管理责任真正地落实到企业各个岗位、工作环节和日常作业中；

二是动态控制，传统的成本管理偏重于事后核算和事后分析，往往错失了在第一时间发现问题和解决问题的时机，从而失去了控制的意义，因此成本控制要讲求时效性，不仅要按月、季、年，甚至按周、按日定期进行管控，还要不定期对执行情况进行检查，及时发现偏差，及时分析原因，及时采取措施纠偏和改进，这样才能达到控制的效果；

三是重点控制，着重控制成本的主要因素和敏感因素，如热电企业供电标煤耗、吨标煤产汽量、管损等是衡量能耗高低的主要指标，当管网线路上用户减少或蒸汽用量减少，就会导致热网管道管损增加，进而影响供热效率，使供热成本大幅上升，因此企业就应加大对此项指标的管控，如在春节工厂放假季节性用汽减少等情况下，企业可优化供热管线的运行方式，从而降低管损，达到降低成本的目的。

4 结论

企业内部的成本管理是一项内容繁多、流程复杂、涉及人员和工作量都极为巨大的工作。财务精细化管理，就是以提高企业生产效益为目标，以财务行业标准和国家法律法规为依据，通过管理目标、管理职能、管理过程的划分，来进行企业的精确计划、精确决策和精确考核的管理模式。企业在进行成本精细化管理时，要注意整体管理体系的协调性，运用科学方法进行分析决策，采取具体措施，实现资源的最优配置，提高企业的经营效益。

参 考 文 献

[1] 张艳丽.浅谈电力企业精细化财务管理的具体措施[J].财会学习，2016（12701）：15-16.

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关键词：水利水电 财务管理 成本控制 措施

随着国家对基础设施的投入力度不断加大，水利水电工程项目也取得了很大的发展，并且在一定程度上决定着国家经济的发展走向。其中财务管理和成本控制显得尤为重要，如果没有引起企业足够的重视，就会使水利水电工程的财务管理出现很多问题。为了促进水利水电工程的健康和稳定的发展，就需要对财务管理和成本控制进行有效分析，拿出具体措施，解决实际问题。

一、水利水电工程中财务管理以及成本控制中遇到的问题

（一）财务管理人员在财务管理和成本控制环节中缺乏专业性

造成财务管理和成本控制的问题因素有很多，其中首要因素就体现在财务管理人员身上。面对日益发展的水利水电工程产业，财务管理人员的专业性跟不上行业的发展，工作经验足的财务管理人员缺乏专业素养，没有竞争意识，不愿意与时俱进，缺乏热情。工作经验不足的财务管理人员，更是出现专业性不够的现象，直接导致财务方面疏于管理，得不到更好的发展。

（二）财务管理和成本控制理念不被重视

在水利水电工程施工过程中，需要管理人员对于施工现场的管理工作相当谨慎，不能有一丝疏忽。管理人员还需要有相当强的观察意识去第一时间发现施工中存在的问题。但是实际情况是财务管理人员还是继续沿用传统的财务管理机制，并且将工程施工放在首位，忽略工程财务管理状况，直接制约水利水电工程的财务管理活动得不到有效开展。

（三）资金管理环节需要规范化

资金管理不规范也会直接导致财务管理和成本控制出现问题。资金管理过于放权，会议费、业务招待费和办公费的管控不规范，处于无序状态。另外，企业还缺少完善的财务管理制度，对财务的管理和掌控方面出现松散的现象，增加了企业财务风险。

（四）企业成本控制不合理

企业成本控制不合理直接影响财务管理的健康发展。尤其是劳务资金的分配不合理问题，项目负责人对于发放给劳务人员的资金较少，出现资金分配不均的现象。另一个现象就是在财务审核过程中经常出现问题，比如审核不合格，资料不全等。

二、水利水电工程中财务管理以及成本控制的具体措施

（一）提高财务管理人员的专业技术

水利水电工程在国家基础建设中占有重要地位，而做好财务管理和成本控制能够有效提高工作效率，让企业在竞争中立于不败之地。财务管理人员的专业水平是直接决定财务管理是否健康运行和发展的最重要因素之一。因此，财务管理人员必须具备良好的职业素养和道德，还要有扎实的专业技术。

（二）建立现代化财务信息管理，培养成本控制的意识

建立信息化系统的财务管理制度，可以提高工作效率，更方便快捷，并且能清晰反映企业利益问题。但是水利水电工程的财务管理模式复杂多变，建立适合的财务管理系统是一大重点，也是一大难点。同时，培养财务管理人员的成本控制意识，可以有效节约资金，控制资金。

（三）加强资金管理和成本控制

水利水电工程中的资金流动性大，容易造成浪费。所以在水利水电施工过程中，要注意加强资金管理和成本控制。

1、会议费预算执行和政策

建立高效率的施工协调会议制度，确定参与协调会议的人员、时间、地点和会议事项。主要是进行探讨或者是交代清楚工作交接任务等。并且保持会议内容的从上而下的执行。也可以由下而上向上级管理人员提出施工过程中出现的问题。很多企业现在每周开例会，流于形式，意义不大，造成会议成本增加，会议效果不明显的后果。

2、业务招待费预算执行和政策

为了规范企业业务招待费管理，严格控制业务招待费的开支范围，企业要制定业务招待费管理方法，规定接待标准，严禁弄虚作假，招待费发票报销必须有付款单位、收款单位财务章和发票专用章，遵循先有预算，后有支出的原则，严格把控接待费的支出，拒绝浪费。

3、材料成本的预算执行和政策

材料的资金在水利水电工程施工中占据主要地位，所以控制好材料的使用是企业控制成本的重中之重，这就需要有一套完善的体系来规范材料的使用。严格记录下材料的领取、退还和收发，将材料的有关证件进行严密的填写，必须由项目负责人进行审核才能使用材料。另外施工材料在存放过程中要按照规定和标准不能乱投乱放，避免造成浪费，增加企业成本。同时，还要注重工程的施工质量，如果出现质量问题，还需要返工，浪费人力和时间。

（四）建立财务管理中的监督体制

水利水电工程的财务管理要起到对资金的监督作用，要注重对现场资金流动和成本的控制加以监督与管理。因为在水利水电工程施工过程中，财务管理环节使用的频率非常高，时间长，复杂多变，这就要求财务管理的监督体系做到完善和仔细。

三、结束语

当前，水利水电工程在国家基础设施中占据非常重要的地位，做好财务管理和成本控制工作，可以让企业获得更高的收益。为了加强财务管理和成本控制，要着重培养财务人员的专业素养、建立现代化财务信息管理，增强成本控制意识，加强资金管理和成本控制，建立相应的监督体制，从根本上提高企业经济效益和社会效益，带动中国经济蓬勃发展。

参考文献：

[1]刘会萍，王树平，武威等.对施工企业财务管理的初步探讨[J].中国科技信息，2005