企业经营战略的特征精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇企业经营战略的特征，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：经营战略 路径依赖 变革设计

企业经营战略调整影响因素类型分析

企业的经营战略调整涉及到对战略调整时点之前原有战略的革新甚至抛弃，是对经营路线的重新选择和优化，使之更加适合应对内部及外部经营环境出现的新情况和新变化。一般情况下，企业的经营战略变革往往来自于系统及非系统性两个诱因。一方面，对于系统性诱因来说，包括社会层面上的经济、文化、科技以及政策等因素的变化等，这种变化对于市场需求的原有平衡造成了冲击；另一方面，在系统性因素未发生重大变化而冲击原有市场均衡时，企业内部经营环境发生了变化，经营条件、理念以及管理者更迭都使得企业战略需要调整。无论是系统性因素还是非系统性因素影响，在快速变化的市场经济中，能否科学和及时地采取应变策略都关系到企业在市场的生存和可持续发展，同时也是市场优胜劣汰作用的主要体现。

一般来讲，企业的经营战略变革以企业核心竞争力作为主导，经营者操作水平作为战略变革过程推进保证，而企业经营理念或企业文化则对整个变革起到气氛衬托和质量把控的作用，三者构成了战略变革成功的“金字塔机构”。如图1所示，a、b和c分别代表企业核心竞争能力、经营者操作水平以及企业经营理念或经营文化。具体来说：

（一）战略变革企业的核心竞争能力

企业的核心竞争能力对经营战略起到主导和指示作用，因此要打破原有的战略依循路径，首先要对企业核心竞争能力进行分析。市场经济环境下，分工协作和比较优势的作用得以充分发挥，企业要在竞争性市场上保持比较优势、不断拓展市场份额，就必须在专业领域形成核心竞争力，这种核心竞争力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企业的个别产品，包括企业的市场营销能力、产品创新能力、生产能力、质量把控能力、市场渗透能力以及对于先进技术的运用能力等（何军，2012）。

企业的核心竞争能力a位于经营战略变革“金字塔”结构的顶层，是产品开发和推广的源动力，企业管理者的目光不应局限于目前的市场份额，还要以核心竞争力为出发点，努力拓展在未来市场上的占有份额。对于企业核心竞争力保持不稳的企业变革，是本末倒置的变革，不仅不会将企业发展引向正确的轨道，还会损害企业的可持续发展能力。

（二）战略变革企业经营者的操作水平

企业进行经营战略变革的直接操作者是企业的经营管理人员，战略变革是经营管理人员协议认同后的结果。企业的市场存在以企业家创立和维持经营、拓展市场为表现形式，企业管理者的经营行为直接作用于企业，对于经营绩效以及长远发展有着至关重要的作用，经营管理者的操作水平是企业战略变革平稳进行的保障，某种意义上说，经营者操作水平决定了企业战略变革的成功与否，因为无论是激进或是保守性的改革，最终目的是优化之前的战略路径，而经营者操作则直接决定了改革后路径的畅通和目的地的到达与否（陈传明，2008）。

经营者操作水平b位于企业战略变革“金字塔”结构的中间部分，位置的居间特性决定了企业经营战略路径转变的决定性，经营者的价值观、经营素质、管理水平以及战略实行步骤都在这一阶段体现，涵盖了经营管理者的学习能力、管理素质、市场敏感性、组织协调能力、战略变革经验以及操作步骤把控力等基本方面。

（三）战略变革企业的经营理念或经营文化

企业经营理念或经营文化是从管理者到普通员工普遍认同的价值观和行为模式，分别以企业规章制度和企业运作氛围作为外在和内在的表现形式，是企业战略变革的人力资源及制度规章基础，全程影响着经营战略变革的步骤及操作理念。通过对企业经营理念和经营文化的观察，大量学者给出了企业文化对于企业成长与发展具有明显联动性的结论，经营理念在企业变革的战略导向、战略激励以及战略协调方面都具有不可替代的作用，具有对企业发展利益自动靠拢和自

动纠偏的作用，体现在优秀的企业文化具有自我完备性，而具有瑕疵或弊端的企业文化往往对企业运营失败具有揭示性或助动性（迪尔克斯等，2001）。

企业经营理念c位于战略变革“金字塔”结构的基础部位，既是战略变革推进的基石，也是战略变革推进的“自动纠偏器”。企业经营理念包括规章制度、企业氛围、产品品牌效应、员工的认同程度、科学的绩效评比体系的建立以及企业的远景规划等，经营理念对于企业战略变革的影响是潜移默化的，从这个意义上说，建立自我完善的企业文化是最为经济的经营战略变革企稳手段。

企业经营战略路径变革案例

htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全称为宏达国际电子股份有限公司，以生产智能手机作为主营业务，自成立以来，显示出强大的研发能力，进行了许多行业领先的设计和创新，是手机设备制造业的高成长企业，获得消费者的肯定，曾被美国商业周刊评选为“亚洲地区科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手机通讯技术革命和互联网智能移动时代的到来，公司业绩获得突飞猛进的发展，其在台湾上市的股票一度突破每股1300元新台币，是台湾乃至亚洲智能移动科技的领跑者之一（陈戈，2013）。

在2010年之前，智能手机市场处于发展的高速进阶阶段，htc公司净利润保持高速增长，众多金融机构纷纷给予其股票买入和持有评级，逐渐形成和三星、苹果在智能手机领域三分天下的局面，挤出了传统的业界标兵诺基亚和摩托罗拉公司。然而，进入到2011年以后，智能手机品牌的纷纷崛起迅速打破了原有的市场平衡，得益于安卓操作系统的开源性及手机硬件芯片获取的低进入标准特性，众多厂家纷纷进行自主软硬件开发，以低价和高配置策略迅速蚕食了大量的市场份额，智能手机市场格局由蓝海向红海的转变特征十分明显，大品牌厂商用于科技研发的投入呈现出几何式增长，同时智能手机发展瓶颈和htc产品系列同质化等现象也开始有所体现，曾经以中高端市场作为主要产品指向的htc开始面临净利润下滑和市场份额缩减的局面（见图2）。 由图2可知，htc公司净利润同比增长率从2011年第四季度开始转向负值，截止到2012年第四季度，htc的利润增长率依然维持在下滑局面，和巅峰时期222%的增长率相比下跌超过300%，2012年全年都保持负向增长率，企业经营压力空前，继续维持之前的“瞄准中高端市场”战略将使得公司面临利润继续下滑甚至丧失市场份额风险。同时，htc还面临着高级技术员工离职和产品继续创新不强、失去核心竞争优势等经营危机，企业转变经营风格、做出经营战略性调整势在必行。

事实上，从2010年第四季度开始，htc公司的净利润同比增长率就已经开始放缓，智能手机界竞争加剧，htc之前的发展策略就已经不再适用于剧变的市场环境，与本土厂商如华为、小米、中兴等选择中低端市场作为切入点从而避免与苹果、三星进行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“机海”以及“新产品周期缩短”等发展策略已经不再对新兴市场消费者具有吸引力，从而陷入市场份额骤减的企业危机。

为改变现状，从2012年开始，htc公司开始了经营战略的调整，实行智能手机“高中低搭配”的发展战略，更加重视低端市场，适时的推出了以“新渴望”系列为代表的中低端机型和“one-x”系列高端机型，同时采取去库存化行动，降低原有智能机的销售价格及对主营业务结构进行调整。进入2013年，htc公司继续丰富中低端市场产品，对原有高端市场策略进行微调，改变以往htc智能手机给人机体较厚以及美学不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列为代表的高端机型。同时更加重视对于系统软件的自主整合，尝试引入windows phone系统，而“one”系列机型甚至引领了全金属潮流。在zol投研中心给出的2013年5月国内3g通信品牌市场份额排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如图3所示。

此外，从2013年的财务数据看，尽管一季度净利润值相对较低，但同比增长率以及二季度净利润增长率预期已经有很大起色，htc从一味承接谷歌安卓的战略发展路径到走出自己的特色步伐仍然不失为一次较为成功的战略转型。利用其传统的软硬件优势，可以预见在未来的智能手机市场红海格局下，htc公司的战略转型将会使得其后续发展进入良性循环，继续作为亚洲乃至全球智能移动终端的领跑者之一。

企业

经营战略的路径依赖特征

从htc的转型之路以及企业变革“金字塔”结构可以看出，一家企业的经营战略变革路径依赖特征体现为核心竞争力刚性、经营者先验行为制约、企业经营文化的长周期性以及既定路径的自我恢复性四个方面，具体来说：

（一）企业核心竞争力刚性制约战略发展路径的转移

企业核心竞争力具备消费者价值完备、模仿成本高以及市场延展性良好的特点，因此这种核心竞争优势具有强烈的排他性，不仅业界同行难以克隆，甚至对于企业自身来讲也难以进行急转式的改变，战略发展路径的刚性特征突出。核心竞争力刚性以分别以企业软件和硬件标准作为载体，软件载体如品牌、商誉以及人力资源等，一旦树立既定的思维发展模式，采取急停或急转式变革就会困难重重，例如2010年之前，消费者对于手机操作系统安卓阵营htc的直观印象是高端，突然出现的低价位htc手机让人感觉的第一印象是软硬件规格缩水，而不是品牌战略调整。相对于企业软件资源，硬件资源的发展路径变革刚性较弱，但需要付出较多的转变成本（郭勇峰，2013）。

（二）企业战略发展路径对于经营者的先验行为具有强依赖特性

企业战略变革归根结底是管理者协调的结果，影响企业经营方向的从来都是客观环境变化与管理者经验的结合，管理者根据经验来制定企业发展路径，而市场客观环境的变化领先于管理人的思想意识，领先于其市场经验，因此无论是对企业还是对个人来讲，摆脱自身过去道路的难度大于对外部环境的摆脱难度。企业管理者长期的思维模式和管理经验往往制约着其市场敏感性，企业战略发展路径强烈依赖于管理者的既有市场认识，先验行为和错误估计会自动将目前的发展路径进行延伸。某种意义上讲，企业发展路径的战略转移通过“急转式”路径是具有短期自损性的，而“渐转式”路径又需要付出较多的成本和时间，经营者先验性阻挠既有的战略路径发生转移（丁安娜，2013）。

（三）以企业章程为代表的经营文化体现具有设立和变革的制度特征

企业经营文化一经设立，难以进行战略层面的调整；企业经营战略发展路径变革的最终执行者是企业员工，以主营业务的调整作为具体体现。通常情况下，企业文化的硬性载体企业章程都具有设立的战略性及长周期性，存在微调的可能性较大，然而发生战略性的转移可能性较小，这需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本较大。企业文化在很大程度上影响战略发展路径的实施，因此既定发展路径事实上依附于企业文化，突然由追求精品高端路线、引领行业发展潮流的创新梦想型企业经营文化向充分竞争、全产品线建设、以利润为唯一追求价值的生产加工型企业文化转变，会使得企业既有人力资源强烈抵触，改革成本与收益往往不匹配（陈收，2012）。

（四）企业经营发展战略路径的自我恢复性

企业原有经营战略的创立是当时集思广益并且在管理层意愿、政府法律法规、市场供求环境以及员工工作期望等因素间寻求平衡的结果，这种平衡的打破与重构具有较大的难度，重新找到平衡点较为困难，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，对于管理者意愿的把控、最新法律政策解读、市场环境调研以及员工期望状态中任何一项的判断失误都会使得战略变革发生错误，企业战略发展路径往往都具有自我恢复性，自动调整到满足各方条件的平衡点，即使是确立了发展战略路径调整的必要性以后，这种自我恢复性依然存在，需要付出很大的投入来保持战略发展路径调整的持续度以及调整方向，企业战略路径的自我恢复特性是路径依赖的特征之一。

企业经营战略发展路径变革设计

（一）变革成本外部化，以企业间合作减轻路径变革难度 企业间的战略合作可以实现不同资源优势之间的互补，特定企业与上下游产业的合作甚至并购可以降低维持其核心竞争优势的成本，降低流转费用，并且通过这种外部化行为来调整企业战略转移的路径依赖特征，减小战略变革难度。

企业价值活动的外部化不仅会使得核心竞争能力的形成效率因专业化而提高，还可以在另一个方面降低某个经营环节的退出难度，从而克服路径依赖。往往企业的一体化程度越高，其经营环节就越多，如果降低一体化程度，集中优势资源在少量经营环节，将外部资源的利用效率增大，企业的经营空间就会更加广阔，在广阔的空间内进行战略备选方案的选择，就会更加游刃有余。因此，

通过外部联合合作的形式，使得企业的经营活动成为整条供应链上的有限节点，战略路径变革的外部性效益就会得以体现。

（二）以知识创新为基础，减小企业战略路径转移的推进难度

企业原有的发展战略路径发生转移，势必要在原有管理者和员工之间产生疑惑和阻挠，不同意见的发生一方面在于路径转移粘性，即涉及到企业文化和管理者先验的路径依赖特征，另一方面则在于企业知识组织创新的忽略，一家企业的核心竞争优势的形成不仅取决于对于硬件设备的完美利用，还取决于企业知识创新，这种知识创新既包括了管理者、员工的培训和二次教育过程，也包括对企业既有资源和市场创新环境的挖掘。通过知识创新，企业产品的实现过程也是内部知识外溢的过程，降低企业战略路径依赖特性不是要摒弃原有的战略，而是要以有利于知识创新的方式来组织管理企业，创造更加方便的新理论、新知识、新概念的传授环境，以降低生产管理思维的方式来降低战略变革的路径依赖性。

（三）完善企业决策结构，建立有效的民主决策机制

企业应建立有效的民主决策机制，防止经营战略制定人员构成的局限化和“一家之言”现象。企业经营发展战略发生转移，往往要经过公司董事会的讨论，充分听取各位董事的意见，上市公司涉及构成重大事件的战略调整行为按照规定要召开股东大会，这个过程相对于快速变化的市场环境可能有些漫长，然而相对于只听从具有绝对控股权的股东之言而采取经营战略的改变，更加具有稳妥性和推进的可行性。

目前，我国民营企业大多数还是采取“家长制”管理，由大股东一个人决定企业事务，然而这种看似高效率的企业事务处理模式却隐藏了巨大的风险。以经营战略转移为例，盲目上马未经讨论的项目，改变企业主营业务，不仅短期内不会实现利润增加和市场拓展的变革目的，还将巨大的转移风险和成本进行了承接，对于处于转轨时期的我国经济和企业微观个体来说都不是一件好事，摆脱企业发展经营战略路径转移粘性不应该建立在积累风险的基础上，充分讨论、头脑风暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放

突破传统的“急转弯式”企业发展战略变革模式，采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放。柔性战略变革模式采取不同于发展方向和发展定位改变等方式的大刀阔斧改革，而更加类似于对于产品生产和市场定位方面的微调，在不对之前的战略进行大幅度调整的情况下，释放部分资源于试点战略方面，如果试点战略产生收益且发展较好，则逐步向此战略方向转移。

这种策略方法的优点是减小了企业发展战略路径转移的难度，更加容易突破制度和经营者心理的防线，变革有层次性和条理性；缺点是造成了企业资源的分散化利用，无法将全部资源集中于重点领域进行攻关，而且由于是采取点状试点战略分布方式，需要企业各个机构进行配合，需要投入的人力及物力成本较大，且试点战略成功与否具有不明朗性，不适合大面积推广，企业战略发展路径转移难度的层次性剥离对于降低依赖粘性和战略转移推广成本值得借鉴。

参考文献：

1.何军.企业社会资本与创业战略决策的关系研究[d].复旦大学，2012

2.陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越[j].管理世界，2008（6）

3.迪尔克斯等.组织学习与知识创新[m].上海人民出版社，2001

4.郭勇峰.企业战略转型的逻辑[j].现代管理科学，2013（1）

5.陈戈.资源基础转变与科技代工企业升级—以台湾宏达电子为例[j].科技进步与对策，2013（2）

6.丁安娜.高管团队的时间焦点对企业创新的影响机制[d].浙江大学，2013

篇2

关键词：民营企业；企业家背景；多元化战略

中图分类号：文献标识码：A文章编号：1006-723X（2013）03-0000-00

一、引言

民营经济的发展在一定程度上代表着一个国家经济发展的水平。自改革开放以来，在国家鼓励民营经济发展的政策支持下，民营企业已逐渐成为国民经济增长的重要力量。在度过企业发展的生存期后，民营企业家以其对政策动向的敏锐嗅觉和对机会的准确把握能力，带领所创立的企业走多元化发展的道路。伴随着上世纪60年代以来世界范围内的多元化经营浪潮，学术界对多元化战略的研究已经有几十年的历史，有着相当数量的理论和实证分析。然而，由于我国实行市场经济体制时间不长，国内学者对多元化的研究还在起步阶段，仅限于多元化战略对企业绩效的影响[7]（P77），而有关管理者与多元化战略之间关系的研究还较少，本文将从这一角度来进行实证研究。

企业家是企业制定发展战略的主导者和发起者，然后通过自上而下的沟通机制把战略意图传达给每个员工，从而转化为公司集体的行动方向和前进动力。然而，西蒙的有限决策理论告诉我们，管理者在实际进行决策时，只能基于客观事实根据自己的判断，做出相对理性的选择。因此，战略规划的制定过程充满了行为的成分，在一定程度上反映了决策者的价值观[2]。中国实行市场经济时间不长，公司治理还不够规范，企业的发展方向很大程度上依赖于关键人物的战略决策，民营企业尤甚。企业采取怎样的发展战略，是否实行多元化等重大问题无不渗透着企业家的意志，研究民营企业家的背景特征对企业多元化战略影响的价值就在于此。

本研究将从有限理性决策理论和高阶理论的视角，以中国上市公司的面板数据为基础，通过实证分析来研究企业家背景特征与多元化战略之间存在的关系。本文在有限理性决策理论和高阶理论的基础上来构建研究课题的理论框架和研究假设，导入民营或自然人控股的制造业企业2009-2011年的年报数据进行实证分析。

二、理论分析与研究假设

有限理性决策理论是西蒙于1956年提出的。在此之前，学术界对于管理者行为的研究主要集中于绝对理性决策，认为管理者完全依靠经济模型、财务数据等硬性指标进行决策，而事实上，人是情感动物，其决策就不可能是绝对理性的。有限理性的前提条件是：人们处理信息的能力有限；决策者开发出的备择方案也有限；决策者的背景、经验、偏好等会使其有选择地处理所接收的信息；过去的经验也会对当前决策产生影响。

基于有限理性的假设而提出的高阶理论认为，管理者对外界的认识是一个渐进的过程：从掌握不够全面的与企业相关的信息到主动地选择性接收信息，再结合自身知识结构以个人的方式去处理信息。管理者的知识结构反映了其对备择方案的偏好，如并购、多元化、产品组合策略等，通过对一系列决策的选择，间接决定了企业的战略方向、收益增长等指标。高阶理论的提出让学术界对多元化战略的研究有了新的突破点——把决策者的影响作为一个重要考量因素加入研究范畴。此后，逐渐分化为两个部分：一是讨论高管团队（TMT）对企业发展的作用，二是研究企业家对企业的影响。而在有着两千多年封建文化影响的中国，“一言堂”现象仍然普遍存在，因此，研究企业家背景特征对企业多元化战略的影响更现实。本研究的分析中包含了企业家的性别、年龄、学历和任职企业数目与多元化战略的关系。

（一）企业家的性别

从生理学的角度来讲，生理结构上的不同导致在面对同样的问题时，男性与女性往往会选择不同的处理方式，男性倾向于运用逻辑和理性去决策，女性则倾向于依靠感觉判断；男性一般会愿意承担较高的风险，女性则注重未来的稳定性。一项关于美国企业的调查显示，女性企业家经营的企业总体上比男性经营的企业存续时间更长[1]。这也证实了，相较于男性而言，不管身处何位，女性偏好稳定的选择。基于以上分析，本文提出：

假设1：企业的多元化程度因企业家的性别不同而各异。

（二）企业家的年龄

年龄的高低代表着一个人阅历是否丰富，经验积累会随着年龄的增加而更多。但是，企业家的认知能力也会随着年龄的增长而下降，会变得更保守。同时，年龄大的企业家对风险的规避意愿也更强，便会以多元化的方式来避免“把所有鸡蛋放到同一个篮子里”。有学者对中国的企业进行研究后发现企业家的年龄与多元化正相关，并认为得出这种结论的原因可能是年长的企业家拥有更多的资源，尤其是社会网络的资源。基于以上分析，本文提出：

假设2：企业家的年龄对企业的多元化程度有正影响。

（三）企业家的教育背景

教育背景能反映出人的知识和技能基础，接受正式教育的程度越高，对于信息的搜集和处理能力就越强。具有高学历的企业家更容易接受新思想和新事物，对环境的适应时间也更短。学问的不断增长，使企业家获取决策所需知识的能力亦随之增强，也会以更加理性的思维去考虑战略问题。相关实证研究发现，在多元化经营环境中，高社会认知复杂度有助于企业家对企业的精准定位，选定更适合企业发展的道路，因此，企业家学历高的企业多元化程度越高，也越容易发生战略变革[8]，实行企业经营的多元化。由以上分析可知：

假设3：企业家的学历与其所掌管企业的多元化程度呈正相关关系。

（四）企业家的任职背景

由于多数企业家有着丰富的任职经历，在成为董事长或创业之前一般经历过岗位轮换，职能背景较为复杂，因此，本研究主要讨论企业家任职的企业数目对企业多元化的影响。企业家创业之前在多个企业工作过，或正在多个企业任职，其视野也越开阔，对企业实施多元化战略有推动作用；同时，多个企业的任职经历会给企业家积累大量宝贵的资源，而这些不同类型的资源恰是多元化经营的原始资本。反之，如果任职经历单一，企业家的战略眼光可能会因此受限，看不到本企业以外的机会或资源，也就减少了多元化扩张的机率。综上所述，本研究提出：

假设4：企业家任职的企业数目越多，企业多元化经营的程度就越高。

三、研究设计

（一）样本选取与数据来源

由于制造业的业务单元可辨识度高，本研究的样本选择制造业上市公司，研究区间为2009--2011年，同时依据以下原则对样本公司进行筛选：（1）排除ST类上市公司；（2）剔除上市公司第一大股东为国有独资、国有控股、中外合资、外资等性质的企业，只选取经济性质为民营或自然人控股的企业；（3）剔除信息披露有误或不全面的公司。最终用于研究的样本总量是279家公司，三年合计837个观测值。

本文使用的数据包括公司主营业务收入、管理者背景特征、公司资产负债率、公司历史，其中多元化战略编码的原始数据取自Wind数据库，企业家背景特征、公司资产负债率和公司历史的信息来自于锐思（RESSET）数据库，缺失部分通过巨潮资讯网提供的信息进行补充。

（二）变量定义与测量

1变量的定义

各变量的定义如下表：

变量名称11简写11定义年龄11Age11企业家的年龄=样本年份-出生年份性别11Gender111-男性，0-女性。学历11Education11企业家受教育的程度，1-博士、2-硕士、3-本科、4-大专、5-中专、6-高中及以下。任职企

业数目11NEO11除本公司外，企业家所任职企业的数目。广义多元

化指标11BSD11企业2码SIC行业的数目。非相关多

元化熵指数11DU11企业业务单元间的不相关多元化程度。多元化

类型11DT11企业多元化的类型，1-单一业务型、2-主导业务型、3-相关多元化型、4-非相关多元化型。

2自变量的测量

在民营企业中，董事长一般都是企业的创始人或实际控制人，对企业发展战略的制定拥有绝对的话语权，而不像国有企业那样更容易受到政府意志或其它政治因素的影响，把民营企业作为研究对象具有更大的实际意义，因此，本文以董事长的背景特征作为本研究的自变量，包括年龄、性别、学历和任职企业数目四个变量，具体定义如表1中所示。

3因变量的测量

基于“标准行业分类体系”的连续性测量和定性战略分类法是主流的多元化测量方法，为使研究结果更具说服力，本研究同时采取这两类测量方法常用的三个指标对公司的多元化进行测量。

广义多元化指标，即BSD：根据企业异质市场增加数量进行测量，以标准行业分类（SIC）为基础测量多元化程度。本文以证监会的《上市公司行业分类指引》为依据，对样本企业的2码业务按照制造业门类中的大类进行编码，得到所研究企业的BSD指标。非相关多元化熵指数（DU）指标：以2码行业及该2码行业内的4码行业为区分方式，按程度不同将多元化分成行业间多元化和行业内多元化，熵指数越大，企业的多元化程度越高。多元化类型（DT）指标：是利用相关性来衡量企业的产品组合、技术和市场程度的测量方法。利用专业化比率（SR）和相关度比率（RR）将多元化战略分为四种类型：SR≥95% 为单一业务型；70%

4控制变量的测量

国内外的学者关于企业多元化战略的研究中，大多将行业、财务状况、公司历史作为控制变量[5]（P35）。考虑到中国非民营企业所处的特殊情况，本文把企业的经济性质也作为一个控制变量对样本数据加以控制。

（1）行业：从上市公司中筛选出制造业企业作为研究样本。

（2）经济性质：所选取企业的实际控制人都是民营企业或自然人。

（3）公司历史：公司历史的计算以样本年份减去公司成立年份得到。

（4）财务杠杆：选取企业的资产负债率作为财务杠杆的代表，并与因变量存在一年的滞后期。

四、实证结果及分析

（一）变量描述统计与相关系数分析

1变量描述统计

本研究的样本企业平均历史在9年以上，大多数的企业有10年的历史，公司成立在5—15年的企业占72.60%的比例，说明样本企业都已经度过初创期，进入了相对稳定的经营阶段，而这正是企业实行战略转型或变革的关键时期，具有较高的研究价值。

背景特征变量与多元化各指标的描述统计显示，样本企业中，企业家平均年龄为50岁，最年轻者仅26岁，最长者已84岁；性别统计中，众位数是1，即男性占据多数，均值为0.946，意味着我国民营企业中男性企业家比例很大；学历统计显示，民营企业家的平均学历在本科以下；从任职企业数的统计看，有的企业家仅在本公司任职，而个别企业家同时任职企业数达到25家之多，平均而言，样本企业的董事长都在3家以上的企业有任职经历。从多元化三个指标的统计结果可以看出，企业的广义多元化指标平均为3.729，表示样本企业的2码业务多数超过了3个；非相关多元化熵指数最大为1.768，均值是0.612，说明多数企业都实行了多元化战略，然而非相关多元化程度并不高；多元化类型指标的统计表明，样本企业的多元化类型以主导业务型和相关多元化为主。

2相关系数分析

企业家的背景特征和各多元化指标的Peason相关系数矩阵如表2所示，从中可知，年龄与多元化的三个指标显著负相关，企业家的学历与多元化的三个指标也呈负相关关系，任职企业数目与多元化的三个指标均有较强的正相关关系。同时，企业家背景特征变量相互间有显著相关关系，为减少多重共线性的影响，各自变量将分别进入回归模型做回归分析。

（二）实证分析结果

在本研究的回归分析中，采取了时间序列数据（2009—2011）和民营上市公司的截面数据相结合一起进入回归分析模型的方法，可以较好地克服时间序列分析受多重共线性的困扰，为分析提供更多的数据，提高分析的准确性。

利用一般性回归模型对样本企业进行分析的结果见表3、4、5，每个被解释变量的回归模型有5个，其解释变量依次为企业家的性别、年龄、年龄的二次方、学历和任职企业数目。从回归分析结果看，各回归模型均高度显著；模型调整后的整体R2最低为0.689，最高为0.867，说明模型的拟合优度很好。

从回归的结果来看，企业家的性别与多元化战略正相关，部分通过检验，假设1得到支持，说明男性企业家比女性企业家所经营企业的多元化程度更高。对此的合理解释是男性企业家对风险的承受能力高于女性企业家，当企业发展到一定高度后，追求企业多元化发展的诉求也更强烈。

在年龄和年龄的二次方与多元化战略指标的回归分析中，均未通过检验，假设2没得到支持，这与一些学者研究得出的结论——年龄与多元化战略呈“U”型关系不同。可解释为民营企业多是家族式经营，部分已由家族继承人接手管理，而在此之前企业的战略格局已经固定下来，所以在研究中，企业家的年龄并没有呈现出对多元化的显著相关性。

企业家学历与多元化战略的回归都在0.01的显著水平上通过了检验，两者呈正相关关系，假设3成立，即企业家的学历越高，其所掌管企业的多元化程度也越高。随着教育程度的提高，企业家对事物的认识更深，对信息的获取、处理能力均会显著增强，使更加敏锐地识别外部环境变化所带来的商机成为可能，也增加了多元化经营的可能。

企业家的任职企业数目与多元化战略的回归分析中，全部通过了显著性检验，假设6成立，表明企业家任职企业的数目多了，其经营的企业多元化程度也会更高。同时，由于企业家可能在不同行业的企业中任职，这一经历使得其积累下的资源也丰富多样，有研究表明，在市场机制不完善的情况下，企业对获取资源的非市场机制如关系网络的依赖性较强[7]。在不同企业中获得的独特资源随着关系网络的扩大而增多，企业家也因此会更倾向于实行多元化。

五、结论

本研究基于中国民营控股上市公司面板数据，做了企业家背景特征与多元化战略关系的实证分析，得到了能够反映我国民营企业家与其所掌管的企业间真实联系的结论，对今后的研究具有相当的借鉴意义。本文的创新有以下几点：一是样本的选取是以身份独特的民营企业为研究对象，使本研究所得出的结论更具有实用性；二是样本数据及时更新，本研究所用数据均采集自上市公司最近更新的年报所披露的数据，增强了分析的信度；三是采用定性与定量相结合的多元化测量方法，提高了测量的效度，也增加了实证分析的稳定性。

然而，由于主客观因素的制约，本研究存在着样本容量不足够大和研究时间跨度较短的局限。随着管理科学化、决策民主化的不断推进，企业的战略制定也越来越多是由高层共同商讨，因此，研究高管团队的背景特征与多元化战略的关系作为本文进一步研究的方向将会具有更广泛的意义。

[参考文献][1]Boden R.J. & Nucci A.R.，“On the Survival Prospect of Men's and Women's New Business Ventures：[J].Journal of Business Venturing，2000，15（4）.

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[4]Nonaka I. & Konno N.，“The Concept of Ba： Building a Foundation for Knowledge Creation”[J].California Management Review，1998（4）

[5]孙俊华，刘海建. 多元化战略测量方法及其在中国情境下的应用研究[J]. 科学学与科学技术管理，2008，（1）.

篇3

关键词：经营战略，企业战略，经营管理，经营理论

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

一、企业经营战略概述

（一） 企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

（二）经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

（一）成长期企业经营状况分析

1、财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2、权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

3、财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

（二）成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

（三）成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%

（四）成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

1、外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2、内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

3、兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

4、收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

三、结论

随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

参考文献

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【关键词】工程项目；质量管理；质量经营

一、质量经营是建筑工程企业发展的必然趋势

现代质量管理不仅仅关注产品本身，把质量的内涵从产品品质扩展到企业的全部活动。除了满足顾客对产品品质方面的要求外，还包括使顾客对企业的管理具有满意感，对企业产生信任。质量经营是以质量为核心的企业经营模式，把满足顾客要求作为企业经营的出发点和最终目标，把所有与质量相关的因素纳入企业经营的范围，企业质量经营的目的就是找到质量相关因素的最佳结合点。它的内涵以企业经营活动为对象，着眼于企业质量，通过企业质量来保证产品质量，而不仅仅以产品为对象，着眼于产品质量。质量经营把企业经营活动作为一个整体，企业的所有活动包括质量的、技术的、生产的等都是企业经营过程的组成部分，靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，是企业生存和发展的生命链。对企业来说，把质量管理作为企业管理的重点，走质量效益型经营发展之路，是目前工程界企业经营发展的方向。基于此情况下，承包商应该加强质量经营战略，通过企业质量经营战略来建立一个让顾客满意的企业。目前，建筑工程企业包括监理咨询公司，如何建立以质量战略为主导的经营方针，如何围绕这一方针开展全面的质量经营活动，是企业和企业管理者急需解决的关键性课题，而且这也是事关企业长期发展的问题。

二、企业质量经营战略的初步探讨

（1）企业质量经营的战略目标企业经营管理者在确定企业经营目标时，首先要让顾客完全满意，只有让顾客完全满意，市场最大化才有可能长期实现，才能实现利润和价值最大化；其次是让员工得益，员工，包括经营管理者和全体劳动者，它们是企业创造新价值的主体，没有企业员工的努力参与，企业的任何经营目标都很难实现，企业经营的结果给他们一定回报，让员工获得尽可能多的薪俸及奖励，让他们受益，员工才能与企业共同发展。（2）企业质量经营战略的核心是企业的可持续发展质量经营内涵本身要求企业经营与企业、顾客、社会三者长期协调发展，既要发展又要持续，实现经济增长有效、资产环境稳定、人际环境公平。企业通过人力资源开发，发展继续教育，提高员工素质，夯实质量经营的“全员”基础，为长远的发展培养、储备人才，从人才与知识培养上获取质量效益，最终实现企业的可持续发展。（3）企业质量经营战略的根本是质量文化建设企业质量文化的培育作为质量战略的根本，涉及企业中每一个部门和每一个人，涉及经营管理尤其是质量管理的所有方面。它通过建立共有的信念和价值观，来形成无形的、非正式的和不成文的质量行为准则，使员工自觉接受准则的规范和约束，依照质量价值观的指导进行自我调节、管理和控制。对于广大建筑企业来说，无论是从当前的质量实际出发，还是从转换企业经营机制、适应经济的发展需要考虑，都迫切需要重视和大力建设企业质量文化，以其自身的质量文化为基础制定企业的质量战略。（4）企业质量经营的途径是市场导向企业要有自己明确的市场定位，这不仅包括以顾客和顾客需求为关注焦点，还应包括了解市场对手的竞争意识，做到“知己知彼”的竞争状态。把握市场导向的操作程序：通过市场调研，明确顾客明示的、隐含的需求和期望；了解竞争对手情况和实力；准确把握市场趋势；从最初的设想到最终顾客的作用，都从质量的角度计划和运作。高层管理者要更加关注如何从战略层面上加强质量经营，系统的将企业的整个经营管理系统，与不断增长的顾客期望和社会发展的要求结合起来，以获得持久的成功。企业的竞争，实质就是产品质量和经营质量的竞争，是人对质量认知、践行的竞争。企业以质量管理为中心，以经营效益为目的，建立实用、精简、节约和高效的经营管理体系。经营的目标要逐步完成向以质量为核心促进效益目标的经营管理机制的过渡，实现管理的创新，逐步形成有自己特色的质量管理模式，强调过程方法和系统方法，以及持续的质量改进。

总之，知识经济时代每一个企业都面临着严峻的挑战和良好的机遇，企业要生存和发展就必须尽快实现经济体制和增长方式的转换，反映在质量经营战略上，为了适应知识经济的要求，企业必须着力培育以“质量第一、顾客第一”的经营理念为核心的质量文化，通过技术创新和管理创新，增强企业活力和竞争力，这是知识经济时代企业质量经营战略的基本特征。

参考文献

[l]谢勤娟．抓质量管理．创精品工程[J]．工程质量．2001（5）

篇5

1．企业经营战略的概念

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。

具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2．企业经营战略的特征

根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑业企业战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。

战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1．建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

3．建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。转贴于

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1．市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

2．项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

3．服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛。在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业，则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。