企业文化价值观的理解精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业文化价值观的理解，期待它们能激发您的灵感。

篇1

首先，从价值观形成的方式来看，一个群体或组织的价值观形成，不仅仅是自上而下的构建，同时也是一个自下而上的形成过程。从企业管理方面来看，企业文化往往侧重企业管理者对企业的管理与组织，体现的是自上而下的价值观形成与建立。但如果企业的管理中只建立这样单向流动的价值观，往往会对一个组织或企业的长期发展受到影响，究其原因是因为忽略了员工的主体性，在管理中没能充分发挥员工的创造性。这里就需重新对企业管理进行认知，企业不再是企业所有者、企业管理者的企业，而是全体从业人员和企业所有者的企业。同样企业文化不再是企业管理者的文化，而应当体现企业全体人员和所有者的文化。

第二，立足于我国价值观现状，构建了有我国特色的企业职工文化。我国当今社会的价值观与西方社会的价值观之间存在着较大差异。我国传统儒家伦理价值观，强调仁、义、礼、智、信，虽然由于当代社会经济的发展，形成了对传统价值的剧烈冲击，但传统的集体主义理念与西方的个人主义之间还是有着明显差别。那么，这种价值观的差别，如何体现到企业管理中呢？乔东教授是“以劳模为代表的企业基层先进职工群体的价值理念”为核心构建我国企业职工的价值观，这种以“劳模精神”为核心的价值观，恰恰是对我国特有的价值观的体现。反观之，我们从西方引入的企业管理理念，如果完全践行于我国的企业管理中，至少在基本的企业文化价值观中存在巨大差异，而乔东教授从我国职工价值观特点去解决中间的差异问题。

第三，从企业管理理论的发展方面来看，以劳模精神为核心的企业职工文化对企业管理理论的发展起到推进作用。乔东教授在著作中，不仅对传统企业文化管理自身存在的问题给予准确分析，并通过企业职工文化的建立，尤其是职工文化价值观的建立和规范，形成了企业管理者和员工的良性互补关系，也形成了企业文化与企业职工文化在企业管理中的互补。

篇2

关键词：企业文化执行；绩效管理；薪酬制度；沟通管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.11.20 文章编号：1672-3309（2013）11-44-02

一个企业要想持续发展，必然离不开优秀的企业文化，而优秀的企业文化必须要有优秀的企业文化执行才能发挥它的巨大作用，人力资源管理是新世纪企业管理发展的趋势，是企业管理活动的重要课题。企业文化与人力资源管理的产生都是源于企业对管理的需求，它们的根本都是“人”，以“人”为中心，二者构建起了紧密深刻的联系，把企业文化由无形变为有形的执行过程，必然离不开人力资源管理体系的支持。可以说，人力资源管理体系是企业文化贯彻执行的重要载体，人力资源管理的具体实践活动与企业文化贯彻执行紧密关联，企业文化的价值观体现在人力资源管理体系的各个环节。

一、人力资源管理为企业文化执行提供人员支持

首先，企业文化的执行和推广也是人力资源管理部门的任务之一。企业文化推广的途径有很多，如会议、日常管理、绩效考核、教育培训、团体学习、媒介、活动等。而这些活动都离不开相关人员的支持。人力资源管理部门根据各种活动的性质，把企业文化推广任务分配到各相关岗位的职责中去，由专门人员来负责推进。其次，人力资源部门以企业文化价值观为导向，在招聘活动中，有目的进行宣传，让潜在的员工了解企业文化，特别是企业的基本价值观、基本精神和行动准则。让应聘者对企业文化有所了解后，结合自己的实际情况，明确自己的价值观是否与该企业的企业文化价值观相符，进而做出抉择。另一方面，企业可以通过对应聘者的价值取向的分析，来判定其性格、素质、处事风格等是否与企业的价值观一致，通过面试选择对本企业文化认同度较高的人员作为进入企业的备选。再运用企业文化的特质对企业进行分析，找出每一类岗位中体现出的企业文化特质，再把适应此岗位文化特质的应聘者选。尽可能地为企业甄选出适合本企业文化的人员，在招聘源头上把好关，为企业文化的执行提供广泛的员工基础和支持。

二、培训与开发是企业文化贯彻执行的有效手段

作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则，企业文化必须得到全体员工的认可，但执行企业文化却不是一朝一夕的事情，只有长期、不断地坚持向员工进行宣传教育，才能让企业文化真正扎根于员工心中，而培训和开发就是其中非常有效的一种手段。建立一套与企业文化相适应的培训体系，通过教育培训使员工达成共识，形成共同的价值观和精神理念，从而强化和引导员工的行为，使其与企业文化相悖的行为逐渐减少至消失。通过入职培训，可以让新员工对企业目标、企业文化、具体岗位工作的内容和要求等加深理解，帮助员工在短时间内培养起对企业的归属感。在培训中，向员工展示企业文化的核心部分，通过一些具体的正面和反面的实例的讲解，比较形象地让新员工了解企业文化是什么样的。形式上，可以采用互动式，或者是情景模拟式，让员工身临其境感受企业文化的魅力，增强员工对企业价值观的理解和认可。通过对在职员工进行教育培训，加深巩固老员工对企业文化的由来、发展及其深刻的意义的理解，使员工在成长过程中不断提高对企业文化的认同度，最终成为企业文化忠实的执行者。通过对培训活动进行评估和反馈，来监控每次文化培训是否达到了预期的目的。培训活动的评估和反馈有助于企业更全面地掌握员工的精神状态，以及对企业文化的接受程度。

三、绩效管理系统能为企业文化执行起到事半功倍的作用

绩效管理和企业文化执行都是为了达到管理目标而使用的方法。企业文化的贯彻执行必须要有与共同目标、群体意识相适应的组织机构和制度。首先，通过良好的绩效管理制度，了解员工今后的工作规划，使员工在绩效管理的基础上不断地成长，完善自己，使员工对企业有更强烈的归属感。员工对企业有了归属感，在一定程度上就代表了员工对企业文化的认可，在此基础上，企业再通过一系列的活动来对员工进行企业价值观等的强化，企业文化的落实效果是显而易见的。其次，企业文化落实的目的是为了保证企业整体目标的实现，而员工的绩效指标就是企业的整体目标的分解。在员工的绩效指标中融入企业文化的价值观，在对绩效指标的考核中对符合企业价值观的工作和行为给予好评，对与企业价值观相悖的行为给予低评，通过考核成绩向员工展示企业文化倡导什么，禁止什么。从而使员工在今后的工作中能够越来越遵循企业价值观。

四、薪酬制度的实施过程就是企业文化的执行过程

企业文化的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定了企业的战略选择，它明确了企业坚持什么，反对什么，是企业内部判断是非的准则。同样，薪酬体系也会通过其内部的各个方面来传递企业的价值观。如公司执行的是业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。如果公司是强调合作精神的文化，那么奖励的重点就是以团队为主，如果企业是强调个人英雄主义的文化，那奖励的重点就是以个人为主。企业文化的不同，决定了企业薪酬体系的不同。随着企业文化的发展和变化，企业的薪酬制度也会发生改变。

有效的薪酬管理也有助于促进企业文化的执行。薪酬为企业文化执行提供了物质保障，如果员工的基本生活得不到保障，那么就谈不上企业文化执行。企业的薪酬政策能够引导员工的行为，如果薪酬制度所传达的价值观与企业文化相一致，那么就会极大地促进企业文化的落实和执行。薪酬制度与企业文化的贯彻执行息息相关，可以说，薪酬制度的实施过程也是企业文化贯彻落实的过程。

五、员工关系管理加快了企业文化执行进程

员工关系管理是人力资源部门的主要职能之一，完善的员工关系管理可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和主动性，也在保障企业战略和目标的有效执行方面发挥着不可或缺的作用。良好的员工关系在一定程度上能够修正员工的行为态度、提高其工作效率和执行能力，在企业内部营造一个和谐、团结、相互信赖的文化氛围，在无形中，减少了企业文化执行的阻力，提高了企业文化执行进程的速度。

员工关系管理从狭义上讲就是企业与员工之间的沟通管理。完善的沟通管理机制，能够把企业文化的执行情况快速反映到管理层。企业采取各种各样的方式来贯彻企业文化价值观，但是贯彻执行的效果如何，员工的认可程度是怎样的，这些都是需要沟通管理机制来帮忙的。执行管理层通过企业内部成员之间的信息交流，把企业理念和价值观等通过各种渠道传递给员工，员工接收到这种理念和价值观，在与自己既有的价值观进行分析融合后，在日常工作和员工交往中会表现出对企业价值观的一定认可。这种认可程度又会通过企业的沟通管理机制由下而上反馈给执行管理层，执行管理层会根据反馈的信息，来调整和修正企业文化执行的政策和方式，然后再传达给员工，这样循环往复，最终达到员工对企业文化的完全认可。企业与员工之间顺畅、快速的双向交流大大提高了企业文化执行的有效性。

结语

当抽象的企业文化的核心内容，能够有机地融入人力资源管理活动和实践，员工就会日复一日地受到企业文化的影响并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工，就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员；认同企业文化的员工就会更加强化自己的认同感并不断延伸下去，使其更加巩固。因此，我们必须重视人力资源管理与企业文化执行的关系，充分发挥人力资源管理的作用，通过建立起完善的人力资源管理体系，在招聘、培训开发、薪酬管理、绩效管理以及员工关系管理的各个环节融入企业文化价值观，在对员工进行日常管理的过程中，强化企业的价值理念，增强员工对企业文化的认知，进而落实企业文化。

参考文献：

[1] （美）斯蒂芬・P・罗宾斯、蒂莫西・A・贾奇.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2] 董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[3] 雷蒙德・A・诺伊等著.人力资源管理――赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[4] 周卫波.企业文化与人力资源培训关系[J].城市建设，2013，（09）.

篇3

关键词：校园文化 企业文化 对接 高职

中图分类号：G71 文献标识码：C DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2014.01.021

高职院校创建优秀的校园文化是一项系统工程，关键是要努力实现校园文化与企业文化的对接和融合[1]。事实上，二者的对接并非新鲜话题，早在2006年马昀等进行了高职毕业生企业文化适应性的调查与分析[2]；晏培玉等（2010）指出，高职院校应该研究性地学习和引进企业文化[3]；雷久相（2010）等对高职校园文化与企业文化对接的理论意义与实践要求形成了系统全面的观点[1]。从当前的研究成果来看，仍存在一些理论和实务方面的问题有待解决突破，其中首先需要重点关注的问题就是“what”，即高职校园文化究竟要与怎样的企业文化相对接。

1 高职校园文化对接的企业文化特征

企业文化是指企业在实践中逐步形成的、为企业成员所普遍认可与遵循的、具有企业特色的企业远景、使命、核心价值观及行为规范的总和[4]。健康的文化对企业有着举足轻重的作用，是事业成功的保证。高职校园与企业文化的融合对接不是盲目的，而是要以“源于企业文化，高于企业文化”为原则，以育人为目标，与“优秀”企业文化相对接。

所谓“优秀”的企业文化，应具有“普适性”和“先进性”特征。一方面，企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其文化必然不同，一种企业文化不可能适用于所有的企业。然而大学教育是普适性的教育，学生毕业之后会进入不同的企业，面对不同的组织文化，如果仅仅针对企业的个性文化进行对接，将会出现“点”与“面”的矛盾，只能在局部范围内培养用人单位所需人才，难以实现大多数学生职业素养的提升。因此，高职院校必须对大多数优秀企业所共同推崇的“普适性”的企业文化内涵进行定义并作为校园文化的主要对接内容。另一方面，不同企业的文化良莠不齐，其中既有体现时展要求的精华，如以人为本、团队协作、社会责任与服务、创新精神等先进文化；也存在不符合公众利益和时展要求的糟粕，例如注重短期利益、违背商业道德、漠视企业公民义务等落后文化。学校是培养人才的组织，关于文化建设，相对其他社会组织理应有着更为深远的历史责任和时代超前性，因此必须从优秀的企业文化中汲取营养，与具有“先进性”特征的内容相对接；对于非优良甚至不健康的因素，应加以辨析、排斥和抵制，正确地引导教育学生[3]，使之在认识企业文化、适应企业文化的基础上还能够引领未来，建设和创新企业文化。

2 高职校园文化对接的企业文化内容

高职校园文化和具有普适性及先进性特征的优秀企业文化相对接，主要在于引进企业文化中的核心价值观。企业价值观通过明确企业的基本信念、价值取向和奉行目标来引导每位员工的思想观念和行为方式，凝聚人心，协调企业内部各种关系，最终实现企业的经营成功。

不同企业所形成的企业文化价值观存在差异，但总体而言，现代优秀企业所具备的文化价值观具有相对稳定性。李强（2008）指出，现代优秀企业所具备的文化价值观基本上具有如下特征：以人为本理念；团队协作精神；社会责任与服务；创新精神[5]。高庆（2008）指出，“团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新”是现阶段高职校园文化应当主要吸纳的优秀企业文化理念[6]。王宏德（2009）认为，“职业文化对接；技能文化对接；质量文化对接；竞争文化对接”[7]是高职校园文化与企业文化对接的核心内容。席琦（2009）提出，在教学活动中要重点培养以下几种意识：责任意识、安全意识、团队意识、产品质量意识、创新意识[8]。刘红月（2011）提出，企业对高职生企业文化素养方面的要求表现为：较强的适应性，创新意识和创造能力，进取意识和发展意识[9]。王长斌（2012）提出，中西企业共有的文化维度包括9个方面：顾客导向、创新精神、团队协作、追求卓越、员工发展、组织学习、结果导向、规范化――实用化、开放――封闭[10]。综合相关研究成果，本文选取10项优秀企业价值观作为高职校园文化的对接内容，前6项属于外部适应维度，后4项属于内部整合维度。

第一，顾客导向。顾客导向是现代企业奉行的核心理念之一，是提升企业市场竞争力，树立优秀品牌的重要手段。顾客导向要求企业提供良好服务，创造社会价值。兰德公司多年跟踪研究500家世界大公司后，总结出这些企业的共同原则是“社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值”，可见优秀的企业不再以追求利润为惟一的目标，而是有超越利润的社会目标。

第二，创新精神。熊彼得在“创新理论”中提出企业创新行为包括引进新产品、引用新技术、开辟新市场、控制原材料的新供应来源和实现企业的新组织等五种情况。无论哪种创新形式，都将给企业带来巨大的经济效益及社会效益。因此，创新意识和创新能力已经成为企业竞争优势的根本。

第三，社会责任。企业作为一个开放的系统，必然要与企业的外部环境发生相互作用，企业不仅要获得利益，保证生存，而且要对社会负起责任。

第四，学习精神。是指具有学习的热情和干劲，愿意主动探索未知领域，不断丰富自我的心理追求。学习能力已成为现代企业的核心能力之一，营造学习氛围，打造学习型组织是现代企业面临的紧迫任务。

第五，正直诚信。正直诚信是企业和员工的立身之本。基于诚信，员工之间才能够彼此理解、相互信任，形成团结协作的工作氛围；基于诚信，企业与个人之间、上级与下级之间才能降低沟通成本，弥补制度的漏洞和不足；基于诚信，在开放的市场经济中，企业与相关者进行交易时，方可减少有限理性和机会主义，降低交易费用。

第六，追求卓越。是指对工作精益求精，不断提升业务水平的工作责任心和上进心。追求卓越是敬业精神的提升，敬业精神体现为对工作的恪尽职守，追求卓越则是在敬业的基础上力求完美，让工作做到最出色。

第七，团队协作。团队精神的核心是协同合作。团队协作是任何一个团队不可或缺的精髓，通过建立团队协作的机制和氛围，团队成员得以互补互助，从而达到团队的最大工作效率。

第八，遵守制度。是指严格遵守法律法规、行业规范、组织纪律、劳动要求的意识。遵守制度体现出对社会规则的尊重，有利于维护秩序，减少差错，保证产品和服务的质量。

第九，内部和谐。是指组织和员工之间、人和人之间融洽相处，保持较和睦的关系。人际关系是管理中的保健因素，内部和谐有利于保持人员的稳定，提高员工满意度。

第十，以人为本。以人为本要求将人视为最宝贵的资源，满足人的需要、实施激励，满足优化教育培训，以人为中心构建组织形态和机构，形成和谐的人际关系，最终实现个人潜能的充分发挥，实现员工个人与组织的共同发展。树立以人为本的理念有助于指引企业为员工搭建职业发展的舞台，同时也为企业的兴盛发展带来源源不绝的动力。

高职院校应注重宣传和吸纳上述优秀企业文化理念和核心价值观，融入学校建设与专业教育中，并最终体现为学校的办学宗旨、理念、办学方式、学风、教风等。

3 高职学生优秀企业文化价值观具备情况调查

高校校园文化与企业文化融合对接的最终目的是培养学生的企业文化素养。高职学生只有将优秀企业文化价值观念转化为内在素质，才能满足企业管理需要，甚至能够参与企业文化创新工作。为了解当前高职学生优秀企业文化价值观具备情况，我们展开了相应调查。

本次调查的方式为问卷、访谈。调查对象包括三类：第一类调查对象是企业人士，要求其所在单位有招聘高职生的需求，他们能对高职毕业生进行比较客观的评价；第二类调查对象是毕业实习生，是指正在进行毕业实习或就业的三年级下学期学生，他们刚刚离开学校进入职场，身上还带有学生的思维模式和行为习惯，企业文化带给他们的冲击还比较大，能够感知企业文化和校园文化的差异所在；第三类调查对象是在校生，以三年级上学期学生为主，他们尚未充分接受企业文化的洗礼，对他们的调查可以了解接受学校教育所形成的价值观和行为模式。三类对象分别收回有效问卷139份，75份，50份。调查问卷采用通行的Likert五级量表形式，从1至5代表程度从最低到最高，分别对应“很欠缺”、“比较欠缺”、“一般”、“比较不错”、“很不错”，由调查对象根据判断做出选择。各调查项目的得分采用均值法进行统计。

本次调查的问题是：“关于以下现代企业价值观，您认为高职学生具备的程度如何？”调查结果为：

企业人士的评价结果是（降序排列）：正直诚信，学习精神，内部和谐，遵守制度，团队协作，追求卓越，创新精神，以人为本，顾客导向，社会责任。

毕业实习生的评价结果是（降序排列）：正直诚信，内部和谐，遵守制度，学习精神，追求卓越，团队协作，以人为本、社会责任，创新精神，顾客导向。

在校生的评价结果是（降序排列）：正直诚信，团队协作，遵守制度，追求卓越，社会责任，学习精神，以人为本，内部和谐，创新精神，顾客导向。

具体数据形成柱状图如图1所示。

图1 高职生优秀企业文化价值观具备情况示意图

对调研结果进行分析，可以得出以下结论：

第一，整体而言，高职学生的优秀企业文化价值观养成情况并不理想。

无论是企业人士还是毕业实习生本人，对于高职生10项价值观的具备情况评价均未高于4分，可见高职生优秀企业文化素养的养成情况并不理想，高职校园文化和企业文化的对接并不充分。

第二，正直诚信、内部和谐、学习精神三方面的价值观具备情况相对较好。

调查表明，企业对高职生正直诚信、内部和谐、学习精神三方面的评价较高，说明学生在这些方面的文化素养相对理想。事实上，这三项要求既是企业组织所推崇的价值观，也是一直以来校园人文文化建设的基本内容。

第三，顾客导向、社会责任、以人为本、创新精神四方面的培养亟待加强。

我们将得分不高于3.5分的项目视为需要加强的方面，调查表明顾客导向、社会责任、以人为本、创新精神这四项是薄弱环节。显然，这四项带有浓郁的企业特色。顾客导向和创新精神体现了来自市场的要求，缺少顾客导向意识和创新精神将使得企业产品和服务缺少竞争力，最终将被市场淘汰；社会责任是更高层面的市场观念，它体现了组织和个体作为“社会公民”的义务所在：不允许为谋求私利伤害他人或公众利益，否则也将被市场和公众所唾弃；“以人为本”的管理理念同样是为市场服务的：现代企业将员工视为“内部顾客”，内部顾客服务好了，员工才能产生动力服务好外部顾客。

上述四项价值观的缺失表明高校教育和企业文化的对接尚存在许多不足。正是因为缺少真实企业文化的冲击和影响，学生对于顾客导向、社会责任等这样一些企业色彩浓郁的理念很陌生，难以感受到市场和职场优胜劣汰产生的压力，因而未能形成企业人的思维模式。

另外，对于“创新精神”的评价需要特别分析，本项目企业人士评价排倒数第四，而高职毕业生的评价排倒数第二，可以认为企业对学生的创新精神比学生的自我评价高，也就是说企业认为学生的创新精神虽然不是太理想，但不是最糟的，而学生认为自己的创新精神很一般。本调查结果可能反映出这样一种状况：一方面，学校越来越重视创新教育，也通过多种途径培养学生的创新意识和创新能力，学生也逐渐意识到创新精神的重要性；另一方面，高职院校的学生知识基础较弱，在学习过程中缺乏学习兴趣，求知欲不强，自主学习能力较差，在创新实践活动中，缺乏投身创新实践的勇气和冒险意识，很多学生甚至主观上没有参与的欲望，这些都使得学生创新能力培养缺乏内在的动力和基础。基于这种“重要”但“欠缺”的认知，学生对自身的创新素养缺少信心，评价偏低。

第四，社会责任感和追求卓越的评价差异较大。

相对而言，价值观方面企业人士和毕业实习生之间的评价差异较大的项目（得分差为0.3分）为社会责任和追求卓越，且企业评价低于毕业生的自我评价。这一调查结果一方面反映了企业人士和90后学生在职业价值观方面的差异。据了解，在用人单位眼里，高职毕业生对于工作热情不足，甚至部分学生在工作中怨声载道，稍有不顺就跳槽，缺乏责任感；而对于当前的90后学生而言，可能受“先就业，后择业”思想的影响，总是寄希望于下一份工作，认为跳槽是件很正常的事，因此对当前的工作不够认真。另一方面，这反映出高职校园学习环境和企业工作环境相脱离，导致学生缺少接触企业、接触工作的渠道和机会。由于缺少职场工作体验，得不到用人单位对于自身能力、素质的反馈信息，因此学生自我感觉良好，但事实上和企业要求还存在较大差距。

第五，在校生对自身的社会责任和团队协作意识存在高估倾向。

调查数据表明，在校生和毕业实习生“社会责任”和“团队协作”两个项目的评价存在较大差异，就业后的评价显著低于就业前评价。由此可见，学生就业之前对于自己的社会责任意识和团队协作精神的评价比较理想化，进入职场面对真实工作的考验才发现自己此方面的不足。

4 结语

高职教育只有和企业教育紧密融合才能焕发出生命力。在新一轮的校园文化建设工作中，高职院校应当吸纳优秀企业文化理念和核心价值观，突破价值观培养的瓶颈，通过完善校企合作办学的体制和机制、开展工学结合人才培养模式改革、在日常学习及生活融入文化教育等途径实现校园文化与企业文化的有效对接，并最终提高人才培养质量及就业品质。

参考文献：

[1]雷久相.高职校园文化与企业文化对接的理论意义与实践要求[J].职教论坛，2010，（12）：57-59.

[2]马昀，杨林.高职毕业生对企业文化适应性的调查与分析[J].职教通讯，2006，（1）：55-56.

[3]晏培玉，王瑾娟.高职院校应该研究性地学习和引进企业文化[J].湖北职业技术学院学报，2010，（6）：31-34.

[4]张春生.高职教育中融入企业文化素质培养的思考[J].河北软件职业技术学院学报，2008，（6）：33-34.

[5]李强.企业文化价值观在高职教育中的培育[J].现代企业文化，2008，（33）：146-147.

[6]高庆.高职学校文化建设与企业文化对接的思考[J].沈阳工程学院学报（社会科学版），2008，（10）：553-556.

[7]王宏德.论高职校园文化与企业文化对接[J].湖南工业职业技术学院学报，2009，（2）：95-96.

[8]席琦.引入企业文化 培养职业人才[J].晋城职业技术学院学报，2009，（1）：10-12.

[9]刘红月.多管齐下推进高职院校学生企业文化素养[J].苏州教育学院学报，2011，（8）：106-108.

篇4

论文摘要：早期有关中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角来分析中国特有的传统文化价值观．而最近基于组织结构理论视角的研究则更详细地讨论中国企业文化类型，并比较不同所有权结构企业的文化差异以及中西方企业文化实践的异同，这是企业文化研究的新方向。本文在阐述组织结构理论的基础上，比较分析两篇经典的研究文献，并指出该视角研究的启示意义。

一、引言

从20世纪80年代开始，西方有关企业文化的研究不断增加，，一般认为，20世纪60、70年代日本企业迅速崛起推动了企业文化研究的发展。基于质量、可靠性、价值观和服务的企业文化，为日本企业的成功构建了竞争优势“。企业文化具有内部整合和外部适应两大职能，同时强调内部整合和外部适应价值观的企业将获得最佳的企业绩效和员工态度(Schein，1992)。

对于中国企业而言，企业文化具有特殊的意义。一方面，在经济转型阶段，中国企业所面临的市场竞争压力日趋激烈，如何通过企业文化构建企业核心竞争力，进而获取市场竞争优势，是企业实现可持续发展的～个重要问题。另一方面，中国企业与西方企业所处的社会背景不同，企业内部结构也存在一定差异，如何理解、有效运用源于西方的企业文化方法对中国企业也存在极大挑战，，近年来，与中国企业文化有关的西方研究文献不断增加，早期对中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角，分析中国特有的传统文化价值观，例如，关系、面子和社会和谐。最近的研究则基于组织结构理论的视角更详细地讨论了中国企业文化结构类型，不同所有权结构企业文化差异，并比较了西方和中国企业文化实践之间的异同。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化的各个维度不是孤立存在的，企业文化是不同价值观的组合，不同价值观之间相互联系、相互作用，并最终导致了企业结果。基于企业结构理论视角的中国企业文化研究代表了中国企业文化研究的新方向，因此，有必要对相关研究成果进行评述，以为国内学者研究和企业实践提供有益借鉴。

二、企业文化涵义和组织结构理论

基于文化维度的企业文化文献试图将企业文化归纳为不同的维度，并假定每一个维度是独立、附加地影响企业结果。Hofstede、Child以及Biggart＆Hamilton等人的研究都讨论了中国企业文化的维度．例如关系、面子和社会和谐。但是这种研究范式对于文化维度、企业文化以及企业结果三者之间的关系缺乏足够的解释。具体来说，对于文化维度将以何种形式组合构成企业文化、文化维度将如何影响企业结果等问题缺乏进一步讨论．进而无法将文化维度与企业结果直接联系。实际上，企业是一个整体，对于任何企业要素的理解都应该在企业整体框架下进行。企业文化的不同维度之间存在相互联系和相互作用，企业文化维度组合形式的不同将使得企业呈现出不同的整体文化特征。虽然基于文化维度的企业文化研究分析并归纳出诸多企业文化维度，但是由于此类研究范式缺乏对企业的整体性认识，因此，在对于企业问题的深入分析上尚缺乏足够的解释能力。

基于组织结构理论的研究范式则采取了一种整体的观点，强调造成企业结果的多个原因之间的同时性和交互作用⑧。为了进一步理解基于组织结构理论视角的企业文化研究，有必要对企业文化的涵义和组织结构理论进行简要阐述。

1企业文化涵义

Schein认为企业文化就是某一特定的人群，在学会如何应对外部适应和内部整合中遇到问题时，所发明、发现或发展出的一套基本假设的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而它被当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。外部适应关注对外部支持者和环境关系的积极反应，内部整合关注建立一个共同的愿景、在员工和业务单元之间分享价值观，以及发展企业的特征，这些条件将促使员工对企业做出更高的承诺．做出承诺的员工进而将通过特殊表现对企业绩效作贡献。因此企业文化的日的在于创造和维持一个支持企业战略方向的“强”的企业文化，为“其成员提供可能方向”3V以获得“创造竞争优势的能力”。

2．组织结构理论

组织结构理论认为，社会进程和产出受到多维度、多样性的复合集合的影响，而非单个维度的孤立影响，因此，应该采取系统和整体的研究方法开展组织研究。结构化研究视角的基本假设是，不同的组织特征组合形成了不同的组织特征模式进而导致不同的组织结果，对于组织现象的理解应该强调识别组织差异以及组织内部的一致性集合而不是寻找组织间的联系∞。结构化研究的基本方法是基于类型法(Lypology)和分类法(tax"nomy)对组织进行分类研究，关注包括多个自变量的结构模式将如何影响因变量，而非单个自变量与因变量的关系。Weber的权力论是较早体现结构化思想的研究之一。在他看来，社会权力可以分为三种，包括传统、理性／法律和超凡的权力，每一种权力都对应着一个适当的行政结构．采用Meta分析方法对40篇有关结构——绩效的文献进行研究发现，组织结构与组织绩效部分相关。结构化的组织研究方法，已被广泛应用于组织研究领域，而且无论在概念层次还是在实证层次上都增强了组织研究的科学性。

基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业的整体文化价值观结构，不同类型企业的企业文化有所差异，而且不同类型的企业文化对企业绩效产生不同影响。现有实证研究一致地证明了企业文化类型与企业结果（包括企业绩效和员工态度）之间的密切联系，将企业文化分为四种类型，即团队型文化、活力型文化、层级型文化和市场型文化，其研究发现，企业文化类型能够较好地解释企业绩效@。

三、基于组织结构理论研究的个案分析

Sackmann认为，研究企业文化的方法基本上遵循两种模式，一种是以“局外人”立场进行调查、然后加以演绎的模式：另一种以“局内人”立场进行调查、然后加以归纳的模式@。两种模式的差异在于对文化在企业中的预设不同。从外部进行调查，基础是实证主义，收集数据，意图建立普遍的法则。在这种研究中，文化被当作几个可控的组织变量之一来看待；相反，从内部的研究，强调所获知识的情境特殊性和形势的重要性，不能总结情境之外的知识，致力于对文化的完整认识。对中国企业文化的研究也可以分为这两种模式。在现有的中国企业文化研究中，Tusietal．和Cooke分别基于局外人和局内人的立场，基于结构化方法研究了巾困企业文化，是两个经典的样本。

1．Tsui的研究：局外人的视角

Tusietal．基于对中国不同地区的MBA、EMBA学员的问卷调查，通过三项研究分析了中国不同所有权结构企业中企业文化的维度、类型以及企业文化与企业绩效、员工态度之间的关系．，基于Schein有关企业文化的内部整合和外部适应功能的定义，Tsuietal．将企业文化分为与内部整合有关的文化以及与外部适应有关的文化，并在此基础上对企业文化维度进行进一步细分和精简。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业和私有企业中都存在七个企业文化维度。其中，与内部整合有关的企业文化维度有四个，包括员工发展、和谐、领导力和员工贡献。与外部适应有关的企业文化维度有三种，包括顾客导向、结果导向以及创新。

在此基础上，TsuieIal．进一步研究了企业文化与企业绩效的关系，并将五个企业文化维度归纳为四类企业文化，即高整合型文化、市场导向型文化、适度整合型文化以及层级型文化。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业以及私有企业中普遍存在这四类企业文化，但是这四种类型的企业文化在上述三类企业中的分布是不均的。外商投资／管理企业以及私有企业的企业文化多属于高整合文化，同时强调内部整合和外部适应价值观。而相对其它两类企业，国有企业的企业文化多属于层级型企业文化，既不强调内部整合价值观，也不强调外部适应价值观。而且，国有企业没有一个系统的企业文化类型模式，在被调查的国有企业中，四种类型的企业文化分布较为均衡。此外，随着文化整合水平的提高，被调查者感知的企业绩效相应提高。研究暗示，相对于所有权类型，企业文化类型对企业绩效的预测更显著。同时．Tsui，etal．发现，相对于所有权类型，企业文化类型与管理者态度更相关。在具有高整合型文化和适度整合型文化中，企业工作的管理者表现出了最高水平的组织支持，组织承诺以及最低水平的离职倾向。而相对于其它三类企业文化，属于具有层级型文化企业的管理者在组织支持、组织承诺和离职倾向上表现最差。

2．Cooke的研究：局内人的视角

Cooke基于对中国学术和实践类期刊上发表的有关企业文化的案例研究，归纳了中国企业的企业文化维度，并分析不同所有权类型企业的企业文化特征，同时对中国传统文化价值观和西方管理方法对中国企业文化的影响进行了讨论。Cooke通过案例研究发现，中国企业的企业文化存在六个维度，即员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业程序、规则以及员工发展，在此基础上，Cooke研究了不同所有权结构企业的企业文化活动。研究发现，在特大型国有企业中，企业文化本质上是一种对20世纪50、60年代传统企业价值观的重温和扩展。同时，此类企业内部存在党委和行政两套管理体系，而且前者对企业的政治思想教育和道德教育发挥了重要作用。此外，外部制度环境约束也对国有企业文化管理存在显著影响。在跨国公司、合资公司和高技术企业中，企业的经理人接受了更多的西方教育，而且他们没有国有企业的包袱和国有企业发展路径的约束，因此，企业的经理人更倾向于使用西方的管理技术和方法。在此类企业中，更关注生产率促进和公司程序等企业文化活动。Cooke将民营企业分为乡镇企业和私有化的国有企业，在此类企业中，有些企业的企业文化活动接近于国有企业，有些企业的企业文化接近于合资企业，例如，私有化的国有企业的企业文化明显带有国有企业的痕迹。此外．Cooke的研究表明，中国传统文化（例如儒家思想和家长制）以及社会主义价值观对中国企业文化活动存在显著影响中国企业更大程度上将企业文化视为关系管理，企业文化活动是关系驱动的，既强调内部与与员工的关系，也强调外部与社会的关系。相反，外国企业更关注绩效促进活动，例如生产率提高、企业程序与规则。同时，西方管理方法、技术对中周企业的影响日益增强．

3．两种不同研究视角的比较

Tsuial．和CoOke分别基于“局外人”和“局内人”视角对于中国企业文化的研究是现有中国企业文化研究的经典文献，对这两篇文献的深入分析可以较为全面地认识中国企业文化的现状。而且由于研究方法的差异，这两项研究的结论也略有不同。

一是研究方法。按照Sackmann对于企业文化研究方法的分类，Tsuietal．对中国企业文化的研究采取了基于“局外人”立场对中国企业经理人进行问卷调查．通过数据分析取得结论的方法。这种方法基于两方理论的假设和逻辑对中国问题进行研究，是一种“由外到内”的研究方法。例如．Tsuietal．对企业文化的分类就参照了Schein有关企业文化的定义；而Cooke对于中国企业文化的研究则是基于对现有在中国出版的期刊上有关企业文化的案例进行内容分析。通过内容分析，Cooke提出了中国企业文化的六个维度，以及企业文化在不同所有权结构企业里的差异。这种基于“局内人”立场进行分析的方法更接近于一种“由内到外”的研究方法。“由内到外”的方法强调了中国的具体情景。研究方法的不同必然会影响研究结果，但是，正是通过不同的研究方法，才能得到有关中国企业文化的真实情景。

二足研究内容。Tsuietal．和Cooke都分析了中国企业文化的维度以及企业文化在不同所有权结构企业中的差异，在企业文化维度的分析方面．Tsuieta1认为，中国企业文化包括和谐和员工导向、顾客导向、系统管理控制、创新和结果导向（社会责任）五个维度：Cooke认为中国企业文化包括员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业外部关系／形象促进、企业程序和规则、员工发展六个维度。尽管两项研究对中国企业文化维度的分类略有不同，但是这两种分类实际上存在对应关系。例如，和谐和员工导向与员工福利、员工娱乐以及员工发展（员工意见/建议计划）维度存在对应，顾客关注、创新维度与生产率促进维度存在对应，系统管理和控制维度与企业程序和规则维度存在对应，社会责任维度与企业外部关系／形象提高维度存在对应。

在不同所有权结构企业的企业文化分析方面，两项研究都认为，不同所有权结构企业的企业文化存在差异。但是，Tsuieta1．认为，外商投资企业和私有企业的企业文化同时强调内部整合和外部适应的价值观，具有整合文化的企业伴随着更高水平的感知企业绩效和员工态度，是企业文化类型而不是所有权结构类型决定了企业绩效和员工态度。这暗示，相对于社会文化，企业文化对于企业的影响更大。而Cooke认为，中国企业文化主要关注内部整合，虽然企业文化中存在一些外部导向活动，但是这些活动很大程度上是表面性的（例如，形象建设），企业文化更接近于一种发展与员工和外部社区关系的关系管理活动，企业文化对企业绩效的影响程度有限。同时，中国传统文化和社会主义价值观对中国企业文化存在重要影响。总体来看，两项研究并没有对有效的中国企业文化模式达成一致。

同时．Tsuieta1．和Cooke还从不同的视角提出了各自未来的研究内容。Tsuietal．指出其研究使用的经理人对企业文化的主观描述以及相应的共同方法偏差和归因偏差，可能会降低对于企业文化以及企业文化感知的企业绩效与员工态度三者关系理解的准确性，而且现有研究难以排除企业绩效、员工态度与企业文化类型之间的逆向因果关系，冈此，纵向研究以及基于客观资料的研究（例如分析企业中的故事、惯例、口号等）将是今后中国企业文化的研究方向。Cooke认为其研究所分析的企业文化活动主要集中在20世纪90年代中期至21世纪初，分析的企业也主要集中在国有企业或者私有化的国有企业，缺少对外资企业和真正私有化企业的分析，而后者与前者存在显著不同，其对中国管理活动的影响也日益深远，值得进一步研究。此外．Cooke的研究主要使用了二手数据．缺乏对企业员工的直接调查，这样难以获知员工对企业所实施的企业文化活动的真实感受和反应，因此未来的研究应该直接调查企业文化活动对员工的影响，以及员工的感知和反应。

虽然Tsuietal．和Cooke基于各自的研究提出了相应的未来研究展望，但是两篇文献都暗示需要对中国企业文化进行更细致、更长期的观察和分析，特别是应该从企业员工处寻找问题的答案。

四、结论与启示

目前，企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化，不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。现有对于中国企业文化的研究表明，虽然不同所有权结构企业存在一些共同的维度，例如关注员工、重视外部关系构建以及逐渐强调创新、控制等，但是，不同所有权结构企业的企业文化类型仍然存在差异，而企业文化类型差异会进一步导致企业绩效和员工承诺的差异。基于组织结构理论的企业文化研究具有如下启示意义。超级秘书网

首先，在理论研究方面，未来的中国企业文化研究应进一步识别、提炼中国企业文化的构成维度，并仔细识别其不同的组合形式。企业文化包含多个维度，不同维度之间存在相互联系和相互作用，由于文化维度组合形式的不同．企业呈现出不同的整体文化特征。现有中国企业文化研究已经归纳、总结了一些中国企业文化维度和文化类型，但是相对于理解中国企业文化这一复杂现象而言，仍显不足。今后在此领域还需要深入研究，以识别、总结更多的文化构成维度。只有更深入地理解这些文化构成维度及其不同的组合形式，才能更清楚地认识中国企业文化。而且未来的研究应着眼于企业员工，基于对企业员工的深入调查，分析企业文化的形成及其效果。

篇5

论文摘要：早期有关中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角来分析中国特有的传统文化价值观．而最近基于组织结构理论视角的研究则更详细地讨论中国企业文化类型，并比较不同所有权结构企业的文化差异以及中西方企业文化实践的异同，这是企业文化研究的新方向。本文在阐述组织结构理论的基础上，比较分析两篇经典的研究文献，并指出该视角研究的启示意义。

一、引言

从20世纪80年代开始，西方有关企业文化的研究不断增加，，一般认为，20世纪60、70年代日本企业迅速崛起推动了企业文化研究的发展。基于质量、可靠性、价值观和服务的企业文化，为日本企业的成功构建了竞争优势“。企业文化具有内部整合和外部适应两大职能，同时强调内部整合和外部适应价值观的企业将获得最佳的企业绩效和员工态度(schein，1992)。

对于中国企业而言，企业文化具有特殊的意义。一方面，在经济转型阶段，中国企业所面临的市场竞争压力日趋激烈，如何通过企业文化构建企业核心竞争力，进而获取市场竞争优势，是企业实现可持续发展的～个重要问题。另一方面，中国企业与西方企业所处的社会背景不同，企业内部结构也存在一定差异，如何理解、有效运用源于西方的企业文化方法对中国企业也存在极大挑战，，近年来，与中国企业文化有关的西方研究文献不断增加，早期对中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角，分析中国特有的传统文化价值观，例如，关系、面子和社会和谐。最近的研究则基于组织结构理论的视角更详细地讨论了中国企业文化结构类型，不同所有权结构企业文化差异，并比较了西方和中国企业文化实践之间的异同。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化的各个维度不是孤立存在的，企业文化是不同价值观的组合，不同价值观之间相互联系、相互作用，并最终导致了企业结果。基于企业结构理论视角的中国企业文化研究代表了中国企业文化研究的新方向，因此，有必要对相关研究成果进行评述，以为国内学者研究和企业实践提供有益借鉴。

二、企业文化涵义和组织结构理论

基于文化维度的企业文化文献试图将企业文化归纳为不同的维度，并假定每一个维度是独立、附加地影响企业结果。hofstede、child以及biggart＆hamilton等人的研究都讨论了中国企业文化的维度．例如关系、面子和社会和谐。但是这种研究范式对于文化维度、企业文化以及企业结果三者之间的关系缺乏足够的解释。具体来说，对于文化维度将以何种形式组合构成企业文化、文化维度将如何影响企业结果等问题缺乏进一步讨论．进而无法将文化维度与企业结果直接联系。实际上，企业是一个整体，对于任何企业要素的理解都应该在企业整体框架下进行。企业文化的不同维度之间存在相互联系和相互作用，企业文化维度组合形式的不同将使得企业呈现出不同的整体文化特征。虽然基于文化维度的企业文化研究分析并归纳出诸多企业文化维度，但是由于此类研究范式缺乏对企业的整体性认识，因此，在对于企业问题的深入分析上尚缺乏足够的解释能力。

基于组织结构理论的研究范式则采取了一种整体的观点，强调造成企业结果的多个原因之间的同时性和交互作用⑧。为了进一步理解基于组织结构理论视角的企业文化研究，有必要对企业文化的涵义和组织结构理论进行简要阐述。

1企业文化涵义

schein认为企业文化就是某一特定的人群，在学会如何应对外部适应和内部整合中遇到问题时，所发明、发现或发展出的一套基本假设的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而它被当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。外部适应关注对外部支持者和环境关系的积极反应，内部整合关注建立一个共同的愿景、在员工和业务单元之间分享价值观，以及发展企业的特征，这些条件将促使员工对企业做出更高的承诺．做出承诺的员工进而将通过特殊表现对企业绩效作贡献。因此企业文化的日的在于创造和维持一个支持企业战略方向的“强”的企业文化，为“其成员提供可能方向”3v以获得“创造竞争优势的能力”。

2．组织结构理论

组织结构理论认为，社会进程和产出受到多维度、多样性的复合集合的影响，而非单个维度的孤立影响，因此，应该采取系统和整体的研究方法开展组织研究。结构化研究视角的基本假设是，不同的组织特征组合形成了不同的组织特征模式进而导致不同的组织结果，对于组织现象的理解应该强调识别组织差异以及组织内部的一致性集合而不是寻找组织间的联系∞。结构化研究的基本方法是基于类型法( lypology)和分类法(tax"nomy)对组织进行分类研究，关注包括多个自变量的结构模式将如何影响因变量，而非单个自变量与因变量的关系。weber的权力论是较早体现结构化思想的研究之一。在他看来，社会权力可以分为三种，包括传统、理性／法律和超凡的权力，每一种权力都对应着一个适当的行政结构．采用meta分析方法对40篇有关结构——绩效的文献进行研究发现，组织结构与组织绩效部分相关。结构化的组织研究方法，已被广泛应用于组织研究领域，而且无论在概念层次还是在实证层次上都增强了组织研究的科学性。

基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业的整体文化价值观结构，不同类型企业的企业文化有所差异，而且不同类型的企业文化对企业绩效产生不同影响。现有实证研究一致地证明了企业文化类型与企业结果（包括企业绩效和员工态度）之间的密切联系，将企业文化分为四种类型，即团队型文化、活力型文化、层级型文化和市场型文化，其研究发现，企业文化类型能够较好地解释企业绩效@。

三、基于组织结构理论研究的个案分析

sackmann认为，研究企业文化的方法基本上遵循两种模式，一种是以“局外人”立场进行调查、然后加以演绎的模式：另一种以“局内人”立场进行调查、然后加以归纳的模式@。两种模式的差异在于对文化在企业中的预设不同。从外部进行调查，基础是实证主义，收集数据，意图建立普遍的法则。在这种研究中，文化被当作几个可控的组织变量之一来看待；相反，从内部的研究，强调所获知识的情境特殊性和形势的重要性，不能总结情境之外的知识，致力于对文化的完整认识。对中国企业文化的研究也可以分为这两种模式。在现有的中国企业文化研究中，tusi et al．和cooke分别基于局外人和局内人的立场，基于结构化方法研究了巾困企业文化，是两个经典的样本。

1．tsui的研究：局外人的视角

tusi et al．基于对中国不同地区的mba、emba学员的问卷调查，通过三项研究分析了中国不同所有权结构企业中企业文化的维度、类型以及企业文化与企业绩效、员工态度之间的关系．，基于schein有关企业文化的内部整合和外部适应功能的定义，tsui et al．将企业文化分为与内部整合有关的文化以及与外部适应有关的文化，并在此基础上对企业文化维度进行进一步细分和精简。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业和私有企业中都存在七个企业文化维度。其中，与内部整合有关的企业文化维度有四个，包括员工发展、和谐、领导力和员工贡献。与外部适应有关的企业文化维度有三种，包括顾客导向、结果导向以及创新。

在此基础上，tsui ei al．进一步研究了企业文化与企业绩效的关系，并将五个企业文化维度归纳为四类企业文化，即高整合型文化、市场导向型文化、适度整合型文化以及层级型文化。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业以及私有企业中普遍存在这四类企业文化，但是这四种类型的企业文化在上述三类企业中的分布是不均的。外商投资／管理企业以及私有企业的企业文化多属于高整合文化，同时强调内部整合和外部适应价值观。而相对其它两类企业，国有企业的企业文化多属于层级型企业文化，既不强调内部整合价值观，也不强调外部适应价值观。而且，国有企业没有一个系统的企业文化类型模式，在被调查的国有企业中，四种类型的企业文化分布较为均衡。此外，随着文化整合水平的提高，被调查者感知的企业绩效相应提高。研究暗示，相对于所有权类型，企业文化类型对企业绩效的预测更显著。同时．tsui，et al．发现，相对于所有权类型，企业文化类型与管理者态度更相关。在具有高整合型文化和适度整合型文化中，企业工作的管理者表现出了最高水平的组织支持，组织承诺以及最低水平的离职倾向。而相对于其它三类企业文化，属于具有层级型文化企业的管理者在组织支持、组织承诺和离职倾向上表现最差。

2．cooke的研究：局内人的视角

cooke基于对中国学术和实践类期刊上发表的有关企业文化的案例研究，归纳了中国企业的企业文化维度，并分析不同所有权类型企业的企业文化特征，同时对中国传统文化价值观和西方管理方法对中国企业文化的影响进行了讨论。cooke通过案例研究发现，中国企业的企业文化存在六个维度，即员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业程序、规则以及员工发展，在此基础上，cooke研究了不同所有权结构企业的企业文化活动。研究发现，在特大型国有企业中，企业文化本质上是一种对20世纪50、60年代传统企业价值观的重温和扩展。同时，此类企业内部存在党委和行政两套管理体系，而且前者对企业的政治思想教育和道德教育发挥了重要作用。此外，外部制度环境约束也对国有企业文化管理存在显著影响。在跨国公司、合资公司和高技术企业中，企业的经理人接受了更多的西方教育，而且他们没有国有企业的包袱和国有企业发展路径的约束，因此，企业的经理人更倾向于使用西方的管理技术和方法。在此类企业中，更关注生产率促进和公司程序等企业文化活动。cooke将民营企业分为乡镇企业和私有化的国有企业，在此类企业中，有些企业的企业文化活动接近于国有企业，有些企业的企业文化接近于合资企业，例如，私有化的国有企业的企业文化明显带有国有企业的痕迹。此外．cooke的研究表明，中国传统文化（例如儒家思想和家长制）以及社会主义价值观对中国企业文化活动存在显著影响 中国企业更大程度上将企业文化视为关系管理，企业文化活动是关系驱动的，既强调内部与与员工的关系，也强调外部与社会的关系。相反，外国企业更关注绩效促进活动，例如生产率提高、企业程序与规则。同时，西方管理方法、技术对中周企业的影响日益增强．

3．两种不同研究视角的比较

tsui al．和cooke分别基于“局外人”和“局内人”视角对于中国企业文化的研究是现有中国企业文化研究的经典文献，对这两篇文献的深入分析可以较为全面地认识中国企业文化的现状。而且由于研究方法的差异，这两项研究的结论也略有不同。

一是研究方法。按照sackmann对于企业文化研究方法的分类，tsui et al．对中国企业文化的研究采取了基于“局外人”立场对中国企业经理人进行问卷调查．通过数据分析取得结论的方法。这种方法基于两方理论的假设和逻辑对中国问题进行研究，是一种“由外到内”的研究方法。例如．tsui et al．对企业文化的分类就参照了schein有关企业文化的定义；而cooke对于中国企业文化的研究则是基于对现有在中国出版的期刊上有关企业文化的案例进行内容分析。通过内容分析，cooke提出了中国企业文化的六个维度，以及企业文化在不同所有权结构企业里的差异。这种基于“局内人”立场进行分析的方法更接近于一种“由内到外”的研究方法。“由内到外”的方法强调了中国的具体情景。研究方法的不同必然会影响研究结果，但是，正是通过不同的研究方法，才能得到有关中国企业文化的真实情景。

二足研究内容。tsui et al．和cooke都分析了中国企业文化的维度以及企业文化在不同所有权结构企业中的差异，在企业文化维度的分析方面．tsui et a1认为，中国企业文化包括和谐和员工导向、顾客导向、系统管理控制、创新和结果导向（社会责任）五个维度：cooke认为中国企业文化包括员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业外部关系／形象促进、企业程序和规则、员工发展六个维度。尽管两项研究对中国企业文化维度的分类略有不同，但是这两种分类实际上存在对应关系。例如，和谐和员工导向与员工福利、员工娱乐以及员工发展（员工意见/建议计划）维度存在对应，顾客关注、创新维度与生产率促进维度存在对应，系统管理和控制维度与企业程序和规则维度存在对应，社会责任维度与企业外部关系／形象提高维度存在对应。

在不同所有权结构企业的企业文化分析方面，两项研究都认为，不同所有权结构企业的企业文化存在差异。但是，tsui et a1．认为，外商投资企业和私有企业的企业文化同时强调内部整合和外部适应的价值观，具有整合文化的企业伴随着更高水平的感知企业绩效和员工态度，是企业文化类型而不是所有权结构类型决定了企业绩效和员工态度。这暗示，相对于社会文化，企业文化对于企业的影响更大。而cooke认为，中国企业文化主要关注内部整合，虽然企业文化中存在一些外部导向活动，但是这些活动很大程度上是表面性的（例如，形象建设），企业文化更接近于一种发展与员工和外部社区关系的关系管理活动，企业文化对企业绩效的影响程度有限。同时，中国传统文化和社会主义价值观对中国企业文化存在重要影响。总体来看，两项研究并没有对有效的中国企业文化模式达成一致。

同时．tsui et a1．和cooke还从不同的视角提出了各自未来的研究内容。tsui et al．指出其研究使用的经理人对企业文化的主观描述以及相应的共同方法偏差和归因偏差，可能会降低对于企业文化以及企业文化感知的企业绩效与员工态度三者关系理解的准确性，而且现有研究难以排除企业绩效、员工态度与企业文化类型之间的逆向因果关系，冈此，纵向研究以及基于客观资料的研究（例如分析企业中的故事、惯例、口号等）将是今后中国企业文化的研究方向。cooke认为其研究所分析的企业文化活动主要集中在20世纪90年代中期至21世纪初，分析的企业也主要集中在国有企业或者私有化的国有企业，缺少对外资企业和真正私有化企业的分析，而后者与前者存在显著不同，其对中国管理活动的影响也日益深远，值得进一步研究。此外．cooke的研究主要使用了二手数据．缺乏对企业员工的直接调查，这样难以获知员工对企业所实施的企业文化活动的真实感受和反应，因此未来的研究应该直接调查企业文化活动对员工的影响，以及员工的感知和反应。

虽然tsui et al．和cooke基于各自的研究提出了相应的未来研究展望，但是两篇文献都暗示需要对中国企业文化进行更细致、更长期的观察和分析，特别是应该从企业员工处寻找问题的答案。

四、结论与启示

目前，企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化，不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。现有对于中国企业文化的研究表明，虽然不同所有权结构企业存在一些共同的维度，例如关注员工、重视外部关系构建以及逐渐强调创新、控制等，但是，不同所有权结构企业的企业文化类型仍然存在差异，而企业文化类型差异会进一步导致企业绩效和员工承诺的差异。基于组织结构理论的企业文化研究具有如下启示意义。

首先，在理论研究方面，未来的中国企业文化研究应进一步识别、提炼中国企业文化的构成维度，并仔细识别其不同的组合形式。企业文化包含多个维度，不同维度之间存在相互联系和相互作用，由于文化维度组合形式的不同．企业呈现出不同的整体文化特征。现有中国企业文化研究已经归纳、总结了一些中国企业文化维度和文化类型，但是相对于理解中国企业文化这一复杂现象而言，仍显不足。今后在此领域还需要深入研究，以识别、总结更多的文化构成维度。只有更深入地理解这些文化构成维度及其不同的组合形式，才能更清楚地认识中国企业文化。而且未来的研究应着眼于企业员工，基于对企业员工的深入调查，分析企业文化的形成及其效果。

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企业文化与企业发展之间的辩证关系

从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。

从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。

国有企业在企业文化建设中存在的误区

·注重企业文化的形式而忽略了内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。

·将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践

有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。

·忽视了企业文化的创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

国有企业如何全面构建企业文化

首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。

其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。

再次，走出口号，走向员工。把概括的企业文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影响员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。

篇7

这个阶段，需要管理者首先把企业文化建设当成自己的责任，理解并改进自己的观念，将企业文化与自己的行动充分结合，真正做到“信我所行，行我所信”充分担任起牧师、典范、提醒者、环境缔造者的角色。同时需要领导者在管理行为和经营行为中不断强化和坚持已有的企业文化原则，并取得绩效效果，在此条件下推动公司的制度和员工行为的改变。

让高层管理者走上讲台，成为企业文化的讲师，讲师角色能够改变了高层管理者的视角，在担任企业文化讲师过程中，高层管理者真正的从一个文化推动者的角度去思考应该保证如何使自己索所要传达的知识能够为员工所接受，从管理者以外的角度了解员工的想法。可以让高层成为企业文化的推动者和维护者，使中高层将文化建设视为自己的使命，并渗透到管理行为和经营行为中，以此来推动制度和员工行为的转变。这个阶段可以定期让高层走上讲台，或者以会代训传递文化价值观和经营导向，在各种管理行为和经营行为中不断强化已有的企业文化原则，并取得绩效成果。

2企业文化与企业制度员工工作结合的阶段

将文化和制度相结合，尤其是激励机制、工作标准等的相结合，通过这个阶段，可以将文化有力的固定下来。企业可以建立起员工组成的监督委员会，对企业的决策行为是否符合企业的价值观进行监督检查，并定期与企业高层沟通，这样就增加了高层在决策中，对企业价值观的敬畏。荣=公司的核心价值观和员工具体的工作完美结合，将改进的理念具体每个人都能够理解和做到的工具，例如：遇到问题连续问五个为什么？这件事情的发生对我有什么好玄乎和机会？现在状况还有哪些地方不完善？我现在应该做哪些事情来达到我想要的结果？如果要的达成结果，有哪些错误我不应该在犯？我如何达到目标并享受过程？通过这种工作与企业文化的高度结合，可以使员工在保证绩效的同时高质量的完成本职工作。

3企业文化与员工工作结合的阶段

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一、企业文化与企业发展之间的辩证关系

从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。

从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。

二、我国企业文化建设中存在的误区

1、注重企业文化的形式而忽略了内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践

有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。

3、忽视了企业文化的创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

三、全面构建企业文化中应该注意的若干问题

1、企业文化的构建要以人为本

首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。

其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。

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再次，走出口号，走向员工。把概括的企业文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影响员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工企业文化，接受企业文化。

第四，融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，即表现在日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。

第五，突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。

2、企业文化要不断创新

员工把企业文化与自身融为一体，从自己身上就能体现出企业文化，员工需要像完善自身一样去完善企业文化，这些都仅仅完成了企业文化建设的初始进程。创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程。由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。

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论文关键词：跨文化广告 文化营销 文化营销策略

跨文化广告传播是涉及不同国家、不同民族或地区的带有文化差异性的广告文化的传播活动。跨文化广告传播的实质是在不同的文化环境下的跨文化传播活动。文化环境包括影响一个社会的基本价值、观念、偏好和行为的风俗习惯和其他因素。跨文化广告传播成功与否不仅取决于拥有具有战略意义的全球性广告主题还要适应不同的文化语境和受众市场本土化。因为从某种意义而言，广告实际上是建构于特定文化背景的外化显现，广告本质上就是一种文化、一种现代社会大众流行文化。广告的AIDA传播效应模式理论认为：有效的广告首先要引起受众注意，使他们对广告信息保持兴趣，进而引起他们的购买欲望，最后促使他们采取购买行动。许多广告之所以未能引起AIDA效应，造成浪费，原因就在于广告主及其文案人员忽略了：广告不仅仅是一种单纯的市场营销行为，它同时也是一种复杂而微妙的文化行为，它与社会意识形态、风俗习惯、文化偏见以及价值取向有着不可分割的联系。故欲达到AIDA效应，则须采取灵活适当的跨文化营销策略。

一、文化营销的实质

市场销售不仅是一种经济现象．也是一种文化现象；营销活动不仅要满足人们对产品的物质要求，更要满足消费者的审美要求、价值认同、社会识别等文化需求不仅要考虑商品、服务的物质性使用价值，更要注重它们的情感性、审美性、象征性、符号性等文化价值。文化营销之兴起缘于：产品同质化。现代化的技术力量和激烈的市场竞争，使得同类产品的性能十分接近，消费者对它们性能上的区分意识越来越少。当竞争在技术、成本、质量服务等物质因素上再难有大的突破时．一种非物质的因素——文化就引入了竞争。消费者消费观念的变化。营销是为了满足人们的需要。马斯洛需求层次理论告诉我们，需求是有层次的。随着经济的发展，人们的基本生理需求得到大致满足后．心理需求所占比重便大大增加，这种高层次的需求，大都折射出某种文化的成分。

二、文化营销策略浅析

文化营销是有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观念来达成企业经营目标的一种营销方式。因此，可以说价值观是文化营销的基础，而核心价值观念的构建是文化营销的关键，只有通过发现顾客的价值群并加以甄别和培养或是企业顺应需求，努力创造核心价值观念，才会使文化销售得以成功。跨文化广告传播中的文化营销策略体现为产品文化营销策略、品牌文化营销策略、企业文化营销策略。

跨文化广告之产品文化营销策略。产品文化营销策略是指在广告创意中注重文化的意义和作用．以文化包装相关概念．强调以文化为导向。注重产品外在形态的艺术审美和形象带来的消费者利益感知的增加．同时突出产品的标志化和个性化。这里产品文化是指提供给市场，在人们选取、使用或消费中满足人们某种欲望或需要的一切实体和价值观念的综合体现。以美国科尔盖特公司生产的科尔盖特牙膏为例。为了迎合中国消费者的心理．巧妙地把英文名称“Colgate”汉译为“高露洁”，这一主题清晰同时又大吉大利的名称，使消费者以为这是一家地道的中国公司。

在中英广告中还有很多这样成功进行文化包装的例子。如：瑞士Omega(欧米茄)手表的英文广告——标题：TheMoonWatch(月球表)。正文：Speedmasterpro—fessional：The first and only watch wornontheMoon(高速计时专业表：第一个和唯一在月球上戴的表)。该广告个性鲜明的文化包装凸显拥有这种手表具有不同寻常的社会象征意义。

上述成功的文化包装在于成功地把握了广告受众的文化价值观，消弭了文化差异。跨文化广告传播中如不能对广告受众文化价值观有很好的理解与把握，则会导致语言语用的失误。如“小熊”牌的出口儿童服装译名是LittleBear，本想表达“憨态可掬、茁壮成长”的褒义，可在英语中，熊一直被视作“凶猛、残忍、笨拙”的动物，用于指人时．又有“脾气暴躁、态度恶劣”之意．最主要的是在现代经济术语中．bear与market搭配构成onebearmarket，意为“行情下跌的市场”。俗称“淡市、跌市或熊市”．这样的译名怎能激起人们强烈的购买欲呢?故跨文化广告之文化营销策略须顺应广告受众的文化价值观，反之则难以取得AIDA效应。

跨文化广告之品牌文化营销策略。品牌文化是指某一品牌特有的名称或标志，或是这两个要素的组合。它们所代表的利益认知、情感认知、文化传统以及个性形象等价值观念的总和有利于消费者识别和区分这一特定销售者的产品或劳务。品牌文化有形地展现在消费者面前的是品牌的名称和标志。品牌名称是产品品牌中可以被读出声音的部分。品牌标志指的是产品品牌中可以被理解，但又无法用语言表达出来的部分，常常需要某种特有的符号、图案或其他独特的设计。这些标志往往在看第一眼时就能够给消费者留下难以忘怀的印象。例如，麦当劳的金黄色大“M”标志、可口可乐的红色圆柱曲线以及耐克服饰上静中有动的“V”标志。

情感认知型营销策略就是要从目标消费者心中业已存在的情感出发，因势利导，使品牌的形象能强烈地触发消费者心中扎根的“情感结”，并与之完美地融合在一起，从而引起消费者的共鸣与认同，最终对这一独特品牌“心生爱意”并“忠诚拥护”。最常见的情感类型莫过于爱国之情、故乡之情、浪漫之情、温馨之情、亲情、友情、爱情等。因此情感诉求型的广告最易在全球推广。也最容易引起消费者的共鸣。江苏红豆集团生产的红豆衬衫广告语为唐朝王维名句：红豆生南国，春来发几枝?愿君多采撷，此物最相思。红豆成为世间最纯洁美好情感的象征，浓缩了五千年中国文化里的爱慕之意、相思之情。故红豆衬衫在深受唐朝文化熏陶的日本一推出，便深受日本消费者的青睐，日本人非常看重其文化价值，纷纷买来赠亲送友。

又如南非钻石公司DeBeers在美国打出的两则广告语“A Diamond isforever与Diamondsmake agiftoflove”以爱情为诉求点，打动了无数消费者；其在中国的广告语“钻石恒久远，一颗永流传”更成为梦想中的爱情经典。

文化传统型营销策略就是指企业在建立产品独特的品牌形象时不是着眼于其他的诉求点，而是从目标消费者所看重的传统文化人手，建立与之相应的文化形象。以丰田汽车脍炙人口的广告语“车到山前必有路，有路必有丰田车”为例，该广告语借用了“车到山前必有路，船到桥头自然直”这一中国谚语．表达出中国传统文化中的豁达、积极的人生态度，从而在中国市场获得了很高的知名度。又如诺基亚手机的中文广告语“科技以人为本”．体现了儒家文化“仁者爱人”的伦理价值观。

个性形象营销策略侧重于强调品牌的独特之处在于其具有某种与人相类似的个性因而它不仅能引起人们的共鸣和认同．而且会成为目标顾客用以表达自我特性的工具。每一个人都有向别人传达“我是一个什么样的人”或者“我希望成为个什么样的人”的欲望．因此具有某种特定的个性化特征的产品往往就成为具有相应性格特点的使用者的代言人。如苏格兰知名品牌威士忌酒芝华士(Chivas)中文广告语“真味真情趣，尽在芝华士”突出了产品的个性，表达了企业的理想追求，使广告能够迎合受众，形成某种内在的亲和力，引起受众的关注和青睐。

跨文化广告之企业文化营销策略。企业文化营销是企业根据自身文化内涵的特色．选择适当的方式进行系统革新和有效的沟通。以在消费者心中树立个性鲜明的企业形象．并以此达到企业经营目标的种营销方式。由上述定义我们可以看出．企业文化营销与企业文化有着密切的关系。企业文化可分为四个层次，即精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面以及物质文化层面。那么，我们也可以根据这四个文化层面把企业文化营销由外向内依次分为：外显文化营销、行为文化营销、制度文化营销以及精神文化营销。

外显文化营销是企业文化具体化、视觉化的传达部分。要把企业经营哲学、产品内涵和企业精神有效地传达给受众，在消费者心目中树立牢固和鲜明个性的企业形象，必须通过一个整体传播系统，尤其是运用具有强烈视觉冲击力的符号，将具体可见的外观形象与内蕴特质的价值理念融为一体。以IBM公司为例。该公司把其企业文化概括为“尊重个人”、“竭诚服务”和“一流主义”三个信条。为了在形象设计上反映公司的企业精神．设计师把公司的全称“IntenrationalBusinessMa．chines”浓缩成“IBM”三个字母．以富有美感的造型表现出来。并将蓝色作为公司的标准色予以统一各种标志。IBM公司实施企业文化营销策略的成功．使其成为计算机企业的蓝色巨人。

行为文化营销通常指企业在经营活动中表现出来的价值观念，如企业在产品销售、产品促销、公共关系、新产品开发等经营活动中所表现出的基本精神。行为文化营销不同于外显文化营销，外显文化营销借助于其有强烈视觉冲击效果的标志来体现企业的文化精神，具有直接性、形象性：而行为文化营销是依赖企业的经营活动表现企业的文化精神，是一种非直接的但更具时效性的文化营销方式。如深圳比亚迪公司一直致力于电动节能环保汽车的研发与推广．其英文广告语“Green．Environmentally Friendly．Energy Saving’’是其行为文化营销的最佳诠释。在2010年第80届日内瓦车展上，比亚迪与德国戴姆勒奔驰公司签订谅解备忘录，计划共同打造全新的电动车品牌。这～举措让世人看到了比亚迪致力于研发绿色环保汽车的信心与能力，使比亚迪的品牌影响力迅速上升。

制度文化是企业的规章制度、管理风格所反映的企业文化。制度文化营销策略就是以广告的语言语用和社会语用效果实现反映、传播企业经营理念和精神内涵。树立企业形象的目的。如德国大众汽车公司管理素以严谨着称，其广告语鲜明地折射出其产品所体现的企业制度文化：标题——“大众”．安全上路；正文——生命可贵，岂可儿戏，德产大众深明此理。因此。在设计及制作每一部车子时都以您的安全为首位。超过30种不同的冲撞测试，以确保万无一失。车身结构的加强措施，前后左右的安全护撞区与防撞杆给予更大的保障：驾驶座安全气袋在紧要关头能化险为夷。事实证明，“大众”的安全措施绝非纸上谈兵，其高度的驾驶乐趣更为同行所津津乐道，一经驾驶．必有所悟。此广告紧紧抓住消费者所关心的驾驶安全问题进行了形象的描述．增加了受众对广告内容的认同感。

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1对安全价值观认识瓶颈

目前煤矿对安全文化建设已提到日程，但对安全文化价值观落实不到位。没有以安全价值观为标准，落实到安全行为中。从管理层到矿工都清楚煤矿安全文化是体现人的生命和健康不受威胁的安全价值观；是保障煤矿安全生产强劲动力的源泉。但共识经常造成煤矿小事故不断问题的原因主要是个人主观原因居多，如技术掌握不熟练、不按操作规程操作及主观态度不认真、钻安全管理不力漏洞等多种因素。要根本解决这个问题，必须建设和完善安全文化，首先要确定正确可行的安全价值观，这个标准是通过煤矿上下高层管理人员和员工齐心协力，共同讨论、研究制定的标准，它不只是口号、标语。煤矿加强安全文化建设，就要把安全文化落实到每一部门，每一岗位日常工作中。通过潜移默化作用，接受共同的价值观念，使煤矿员工的注意力转向所提倡、崇尚的内容，将由员工个人目标引导到煤矿企业目标上来。使员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，通过“重复”和坚持“重复”安全文化价值观，养成良好的工作习惯，在不经意间践行着煤矿的价值和行为准则，使煤矿的文化成为管理者和员工衡量自己行为和工作的标准，形成煤矿独特的安全文化的“DNA”链条。让员工习惯地的接受这些价值观并使其体现在煤矿日常工作中，最终实现零意外安全文化的目标。

2安全文化价值观和行为之间的不匹配瓶颈

加强沟通控制，缩短安全文化价值观和行为之间的不匹配差距。在煤矿安全生产中，价值观和行为之间的不匹配现象会时有出现，其原因是安全核心价值观没有得到员工的完全认知和认同。员工的行为是心理机制与环境相互作用的结果，受员工个性心理、社会心理和环境等因素的影响。是价值观最重要的体现方式之一。实际上，煤矿安全的重要性矿工们也都清楚，但在行为的表现却常常是个体行为所致。缩短安全文化价值观和行为之间的不匹配现象差距可从心理行为学角度剖析。心理行为学认为，导致人的不安全行为因素有生理因素和心理因素。

2.1生理因素影响安全文化价值观的瓶颈

生理因素主要表现为人的生病继续工作、疲劳继续工作从而使人的注意力降低，对信息输入的方向性、选择性、过滤性、人体机能等降低，对安全生产产生不利影响。大量研究表明，事故发生率较高的时候通常是工作结束的前2h或交接班时间。正常人容许做出避免危险行为的时间一般为1.5s,当人体反应正确，便可避免危险。而当身体机能下降时其反应速度会高于1.5s。这就要求高层管理人员制定科学合理严格的制度，并将安全文化价值观融入到制度体系中。对有病的员工坚决不能上岗并给予亲情关怀；通过规定合理的工作强度使员工的工作状态得到充分发挥。因为负荷大员工会产生疲劳，身体机能严重下降致使员工的注意力下降而发生不安全行为；负荷太轻同样会使员工工作状态涣散，注意力不集中。不仅如此，环境的刺激对员工注意力的提高也是非常必要的。如通过监控设备发现员工的不正常行为可以物流网传导设备给予声音刺激提醒员工、或灯光刺激的提醒等。因此，间隔性的人为刺激有助于提高员工的注意力和警觉性。

2.2心理因素影响安全文化价值观的瓶颈

1）心理因素影响安全文化建设方案的瓶颈。一般从深层强化安全文化建设瓶颈可通过以下几种方式综合展开：①开展强化安全文化作品的征集活动，调动员工的积极性，全员参与，而不是政工人员和文化宣传爱好者，让员工感受到我策划我行动的主人翁精神；②组织专题讲座和安全生产事故责任人现身说法，用亲身经历分析事故经过、原因和教训，通过身边的人经历，教育员工增强自我安全意识,让员工清醒地认识到安全是我们每一个人的事情；③广泛地举办安全知识竞赛、安康杯竞赛活动、无不安全行为人员抽奖等活动,给所有员工搭建表现自我，展现自我才能的平台,设立荣誉机制，使员工受到领导和同事的认可和尊重，心理动机得到满足;④拍摄安全宣传教育微电影，深化员工安全理念,让员工深知安全重于泰山，危险随时都可能发生；⑤举行安全生产月动员大会和“安全承诺签名”活动，并签订安全承诺书,将安全文化与日常工作进行有效融合，使员工在正确的安全理念和价值观引导下统一目标、提高认识,通过安全生产活动月的活动，对核心价值观进行分解、讨论，形成在核心价值观统领下的能够对各职能层安全文化、业务层安全文化形成指导的各个价值观体系,使理念得到广泛沟通并形成主流共识，形成“方式”和“规则”的安全文化DNA,实现“强化安全发展观念，提升全民安全素质”这一活动主题，通过安全文化建设提高煤矿企业的核心竞争力。2）员工的情绪和顾虑是影响安全文化建设的主要瓶颈之一。排除各种顾虑，让员工身心愉悦工作。煤矿在了解员工的思想动态、上岗情况，特别是后勤服务方面，工作鉴于表面，没有完全落实到实处。让员工身心愉悦工作，就要排除员工各种顾虑，畅通诉求渠道，收集员工意见，进行心理疏导、化解矛盾、合理解决员工的各项诉求和困难。不仅如此，还要丰富员工的业余文化生活，妥善解决历史遗留的部分员工如工伤等待遇问题，同时，想方设法保障员工薪酬，每月召开后勤座谈会、解决员工生活、饮食、住房等方面的困难。使员工的后勤生活真正得到保障，员工的工作积极性自然得以提高。研究表明，稳定愉悦的情绪可以提高安全生产系数。提高安全生产效率。

3安全文化理念渗入到安全培训教育中的瓶颈

煤矿生产普遍存在以下问题①安全培训不到位，培训效果不明显；②职工素质不高；③安全意识淡薄，缺乏自主保安意识，存有松懈麻痹和侥幸的心理；④矿井安全制度措施不严格；⑤执行不力及安全生产责任制落实不到位等问题。要彻底解决这个问题，就要培训经常化，进一步完善健全培训体系，把这种安全文化理念体现在培训的每一环节，需要全员参与，要求员工在监督的机制下自觉去自觉自愿完成培训任务，主动学习安全知识；清楚“安全为了谁”，从“要我安全”变成“我要安全”，加强安全防范；让安全成为一种习惯；保证“第一次就做对”从而形成一种习惯。目前培训的方式有：班前会培训、“三级模块式”集中培训，实操基地专题培训、“周末大讲堂”，外聘专家培训、小组式培训、多媒体娱乐培训等多种培训方式；培训中一定要强化培训效果，重点关注培训方式和内容，使安全文化理念融入到员工心中；采用正负激励考核机制，以正面引导、基层宣传为主的原则，通过矿办广播站、网站、小报、宣传栏等载体，构建强有力的宣传思想政治工作阵地；通过拍摄不安全行为矫正教育系列短片，做好员工安全培训教育工作；并通过风险预控知识考试，检查员工的掌握程度，这是把握培训效果的硬手段。同时，组织不安全行为员工到实操基地学习安全行为管理办法、典型事故案例学，并开展不安全行为人员座谈会；通过学习提高员工安全生产“红线”意识，强化“底线思维”，落实安全责任，普及安全知识，提升员工安全素质，使员工的安全意识得到真正加强，从而提高员工自保、互保、联保意识和能力。缩短安全文化价值观与安全行为之间的差距。通过多措并举方式促进安全体系贯彻落实。

4安全生产和管控影响安全文化建设的瓶颈

4.1安全生产影响安全文化建设的瓶颈

安全事故多数是人为因素，追其根源则是技术欠缺或违规操作。在加强员工安全文化建设中一定要强调掌握安全生产技术知识和安全规程操作是最根本任务和要求。让员工自觉主动地学习安全生产技术知识和安全规程操作，时刻防范隐患存在，警惕隐患出现，保持清醒的头脑，准确识别危险源，预防事故发生成为一种习惯。当前安全管理存在指导服务不到位，以罚代管、强制执行，没有从内心让员工认同；员工习惯性违章和不安全行为时有发生，没有形成自主保安机制；不能进行系统的全面的超前风险预控；科室、区队管理人员没有充分发挥好指导基层员工、服务基层员工的安全服务职能。解决这些问题的瓶颈，要求煤矿管理人员一定要强化重要环节管控，用科学合理的制度和机制管理员工，保障系统安全可靠。同时将安全文化理念渗入到安全生产和管控中，这样才能做到精细布置，系统检查，落实到位，信息反馈及时；开展以行为安全观察为基础的不安全行为管理活动，建立不安全行为纠察和矫正培训激励机制，通过行为观察引导员工牢固树立风险意识、责任意识和安全意识。做好不安全行为的矫正及培训工作，采用多种形式替代罚款方式，对不安全行为人员进行矫正，对管理人员查出的员工不安全行为给予奖励。采用多种形式管控从源头上预防不安全行为的发生。

4.2管理人员安全文化素质在管理标准化中的瓶颈

目前矿井普遍存在精益化管理人员理论知识不足，安全文化素质低等问题，通过安全文化的培训教育，提升管理人员对精益化管理水平认识程度是安全文化建设瓶颈之一。如何让这些管理人员意识到加强精益化管理对保证安全生产的重要性。可以通过以下几种方式：一是委培进修，到高校提升理论水平；二是组织管理人员到精益化管理好的煤矿深入现场学习，重点学结形式、考核评比形式、宣传形式等标准化模式，对生产及管理数据记录分析深入透彻，形成操作简单，执行方便的精益化管理模式。使安全文化建设不是空洞的标语口号，而是有大量生产数据支撑的综合资源。因为只有标准化精益管理才能做到生产安全、高效。与此同时，加强精益化管理监督工作，杜绝落实工作的应付现象也是突破安全文化建设在精益化管理瓶颈之一。

5创新机制成为推动创新安全文化发展瓶颈

5.1务实创新机制制定

一个企业在市场竞争中的成败，最终取于其科技创新能力的强弱和员工思想道德素质与科技文化素质的高低。企业文化是企业增强综合竞争力的全局性、基础性要素，在市场竞争中发挥着战略性作用。在市场经济快速发展的环境下，创新性机制制定和完善是煤矿安全文化建设的主要瓶颈。打破常规，引入创新机制，使员工从内心深层次理解安全文化的根蒂。通过建立安全文化建设工作考核激励机制，将安全文化建设工作的相关要求纳入本安考核评价体系，树立先进典型，推广优秀经验，以增强安全文化建设的活力。对在安全生产中做出特色贡献工作和示范作为的员工给予表彰。如设立评议机制的班组管理模式，通过每天的班前会由班组长对上一天全班人员的工作进行点评，工作中存在的问题，包括生产、安全、劳动组织、团结协作等各方面的情况。这里务实创新机制实施公平与阳光化管理是安全文化建设的瓶颈。通过评议了解每项工作、事情的全貌，同时寻找差距，继而强化优势，弥补能力缺陷。通过这种创新安全文化的激励机制功能，使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。发挥其主动性、创造性、积极性、智慧能力。又如可通过采取激励非常出色的员工为每日之星的选星活动，使员工自身价值得到体现。人人争先，员工的自身素质得以提高，形成一个不成文的软约束机制，以推动煤矿安全文化建设。

5.2安全文化理念与考核和奖罚机制协调

安全文化建设一靠软管理二靠硬制度。目前安全文化建设的瓶颈在于班组内部，制度规范不能充分反映员工认同的理念和价值观。特别是对于重大作业项目、危险作业人群、特殊作业环境人群煤矿制定的制度、流程、规范、标准等决定组织行为和个人行为。煤矿及煤矿各区队要将制定的班组安全文化建设管理办法同日常的管理制度融合，规范隐患排查、督办、整改、问责流程，以卡片形式发放到员工手中。对查出的隐患记录到卡片，录入安全管理信息系统，对重大隐患实行追踪处理，实现重大隐患PDCA闭环管理。强化班组日常的绩效考核中班组建设的部分，将制定的制度务实落实到班组管理的各方面。如班组建设的宣传报道，制定奖励办法。鼓励区队优秀班组、班组长在各类媒体、网站上宣传本矿班组建设好的经验做法、先进人物事迹，打造新型矿班组建设的品牌。做到客观、真实、细化、可行，落实到位，实现观念、机制、行为的一致性。

6结语

煤矿安全文化建设是一项稳定而持久工作，而符合煤矿行业特点的安全文化建设又是一项特殊复杂的系统工程。在煤矿安全文化建设中，必须强化员工对安全价值观的认识，从多方面调整安全文化价值观和行为之间的不匹配问题，将安全文化建设融入到安全生产和管控中，让创新机制成为推动和完善安全文化发展的动力源；从人文科学挖掘员工的心理状态，培养员工的安全生产价值观，自觉遵守安全规则、各项安全生产约束机制；提高员工的责任意识，使员工从内心主动维护煤矿的利益和形象，体现在安全安全生产工作中。

参考文献：

［1］邵辉．安全心理与行为管理［M］．北京：化学工业出版社，2011．

［2］邱建国．浅谈中国石油下属企业的文化安全建设［J］．石油知识，2006（5）：42－43．

［3］高宪伟．浅谈加强企业安全文化建设的重要性［J］．理论界，2009（8）：167．

［4］吴绍扬．浅谈企业安全文化建设［J］．科学与财富，2014（4）：33．

［5］罗忠敏．文化建设不力已成为行业发展的瓶颈［EB／OL］．（2013－10－26）［2016－08－08］

［6］赵凯．突破国有企业文化建设的难点［J］．研究与实践，2005（1）：34－35．

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[论文摘要]本文对企业文化冲突及跨文化企业的文化特征进行了简要分析，并对跨文化企业中出现的文化差异与冲突及形成原 因进行了讨论。针对跨文化企业的文化冲突，提出了识别不同文化间的差异，发展文化认同，进行跨文化培训，培养跨 文化意识以及在企业内部建立共同的价值观和企业文化等应对策略。

跨文化企业中的员工是由来自不同国家、民族文化背景的人组成的，由于不同国家的民族文化不同，从属于民族文化的各国企业文化也不相同，文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。目前，企业跨文化冲突研究越来越成为国内外学者关注的重点。[1]

一、跨文化企业的企业文化特性

(1)价值观多样性。跨文化企业员工一般都具有多样化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点尤其明显。来自不同文化背景中的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及不同的行为规范和表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得统一的新的企业文化的建立困难重重。

(2)经营方式与经营思想的冲突性。跨文化企业的管理员工因为来自不同的文化背景，在一定程度上仍然保留着各自的民族文化习惯，这就使得同一个跨文化企业内有些行为规范与习惯是互补的，而有些则是相互冲突的，甚至有些管理员工对待员工还会表现出某种程度的民族中心主义或某种非理性反应，从而引起纠纷和冲突，造成管理不力。

(3)经营环境的复杂性。跨文化企业所面临的经营环境错综复杂，主要表现在不同社会制度、不同企业文化模式下企业员工，在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上、管理员工的管理风格上均存在明显的差异性，这些差异无形中就会导致企业管理的混乱和冲突，使决策活动更加困难。

(4)文化交融性。来自不同文化背景中的人们无论是观念还是行为方式上都存在着显著的差异，这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并建立起共同的全新的企业文化。跨文化企业内部要建立自己特有的企业文化是一个漫长、曲折的过程。一般要经历以下过程：文化接触——文化选择——文化冲突——文化沟通——文化认同——形成全新的企业文化。

二、跨文化企业文化差异与冲突的具体表现

1.民族文化差异。在跨文化企业中，不同民族文化背景的员工不可避免地会产生文化误解与冲突，为了解决民族文化差异带来的问题，许多学者已经研究了这项课题。其中最引人关注的是荷兰科学家霍夫施泰德通过大量的数据分析，概括了与工作相关的文化价值观的5个方面的内容，分别是权利距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向[2][3]。

(1)权利距离。指在社会或组织中缺乏权利的员工对不公平的权力分配所接受的程度，在强调公平与平等的社会中，其社会与组织员工之间的权利距离较小，如美国、英国、日本等；而在强调等级的社会里，其社会与组织员工之间的权利距离较大，如法国等。

(2)个人主义与集体主义。个人主义社会中，个体之间的联系是不稳定的，人们只关心自己及自己的家人，如在美国、英国、法国等；集体主义则是一种相反的社会价值取向，在这种社会中，人们从出生之日起就被整合到具有强烈凝聚力的小群体中，并通过交换对小群体的忠诚获得保护，如在中国、日本等。

(3)不确定性回避。指在一种文化中的员工对不确定性或不了解的情景感觉到威胁的程度。在不确定性回避程度高的国家中，如在德国、法国、中国，人们强烈地信任专家意见与知识，组织程序化规则与规范非常严格且必须遵守，在决策过程中，将风险降至最低点。在不确定性回避程度低的国家中，如在美国，人们喜欢冒风险，组织缺乏严格的规章制度，鼓励变革与创新。

(4)男性化与女性化。男性化是指在社会中性别角色具有明确的差异性，男性被认为应当果断、顽强，关注事业成功，而女性则被认为是应当端庄、温顺，考虑生活质量，如在中国、日本、美国等偏男性化。女性化是指在社会中性别角色是重叠的，男性与女性都被认为要谦虚、温顺与关心生活质量，如在法国偏女性化。

(5)长期取向，即儒家动力论。20世纪80年代后期，霍夫施泰德与香港中文大学教授迈克尔·邦德共同合作，以传统的儒家文化价值观为基础，开发出了“中国人的价值观测量表”，对包括日本、韩国、中国在内的22个国家和地区进行了实证性研究。他们在总结其成果的基础上，提出了儒家动力论作为霍夫施泰德的文化价值观的第5个方面，儒家动力论也称“长期取向”的价值观。这种价值观追求的是未来的长期目标，儒家动力论指标高的国家的特征是坚韧、克己、执著、节俭、安全、和谐。

2.企业文化差异与冲突。企业文化差异与冲突体现在以下几个方面：

(1)显性文化的冲突。跨文化企业中最常见和公开化的文化冲突，是显性文化的冲突。显性文化的冲突即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。显性文化的冲突即文化差异在语言行为上的表现。文化差异反映到语言上，就成为语言上的差异。文化决定人的思维方式，从而决定语言的表达方式。具体有以下几方面的表现：1)领导职权方面。西方人受“自由平等”的思想影响，在语言行为上表现为直率、坦诚。外方企业领导者善于对下级授权，任何一个级别的部门领导，都可以在本部门的范围之内拥有决策权。而中方企业领导者讲究权利“集中制”原则，各个级别间等级制度森严，下属较多的依附于上级领导，几乎很少提出有悖于上级领导的建议。2)沟通与协调方面。外方领导在与下属的谈话中会很直接地指出对方的错误并坦率提出批评，这对于讲究“面子”的中国人来说是很难接受的，有时甚至会直接导致冲突的发生；而中方领导会很顾及下属的面子，批评也多采取含蓄婉转的方式进行，而下属对上级的批评也往往会心领神会，积极改进，从而双方在不伤害彼此面子的基础上把事情做好。3)人际关系的差异。中方员工大都注重与同事和上司保持良好的人际关系。因此，在处理很多管理问题时，大家“讲关系”、“重面子”。有时，为了照顾关系，甚至不惜牺牲企业的利益，这与外方管理者，尤其是外方管理者“对事不对人”的管理理念形成了鲜明的对比。这体现了中方管理者和外方管理者在集体主义和个人主义价值观上的差异[4]。

(2)价值观的冲突。价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可以评价的方面。不同文化背景下的人对工作目标、人际关系、财富、时间、风险等的观念会不尽相同。

荷兰跨文化管理专家斯特罗姆佩纳斯将价值观分为通用——特定价值观、个人——集体导向价值观、中立——情感价值观、具体——扩散价值观和成就——因袭价值观等5个维度，每一个维度代表一个方面的价值观[5]。中方员工重视特定价值、集体导向价值、中立价值、扩散价值和因袭价值等价值观；而外方员工则表现为通用主义、个人主义、情感价值、具体型和成就取向等价值观。

(3)制度文化的冲突。制度文化体现于企业经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中。

来自发达国家的管理员工，例如外方员工，一般是在法律环境比较完善的环境中开展经营与管理，通常用法律条文作为行动依据；而中方员工，尤其是国有企业员工，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，一切按上级行政管理机构的条文、指令、文件办事和决策。

(4)经营思想与经营方式的冲突。在经营思想方面，外方多数企业注重互利、效率、市场应变的思想；而中方的企业缺乏这种思想，往往较少考虑对方的获利性。而在市场经济中，外方企业讲求“以销定产”，认为行业构成、产品品种结构是由市场导向决定的；中方企业的行业结构没有完全反映出市场的需求，而是在原有工业结构基础上把产品生产出来后再寻找市场，进行推销。

(5)人力资源方面的冲突。一是在企业员工的工资调整上，中方偏重于考虑企业员工的资历、经历和学历；而外方则认为，企业员工的工资和他们所从事的企业工作性质有关，所以，只有当企业员工的工作内容发生变化时，才会考虑工资的调整。二是在人才的选拔使用上。中方较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系；而外方则把员工的能力放在首要地位，量才而用[6]。

三、跨文化企业文化冲突的形成原因

(1)民族中心主义。跨文化企业的员工易按本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他国家、其他民族文化中的一切，包括言行举止、交际方式、社会习俗、管理方式及价值观等。如果跨文化企业的管理者一直以这种观念对待不同文化背景的员工，他们的管理行为就容易遭到忌恨与反对，有时甚至会使他们无法正常管理企业。

(2)文化定型观念。主要表现在对于来自不同国家、不同民族的员工用同一种文化先入为主的印象来看待，忽视个性差异，缺乏沟通与交流。定型观念使得员工不能客观地观察另一种文化，阻碍了不同文化背景的员工的相处，从而造成了跨文化企业的文化冲突[7]。

(3)沟通误会。主要表现在沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，如：人们对时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变成文化冲突。

(4)非理性反应。管理者对待文化冲突，感情用事，不能正确处理文化冲突问题，结果不断地引起员工非理性的报复，造成冲突与对立加剧。

四、文化冲突处理模式研究

冲突处理的研究最早是由美国人布莱克和莫顿在1946年提出的管理方格论，他们认为管理者的领导风格可以从对生产效率的关心和对人的关心两个方面来衡量[8]。冲突问题的理论家们将管理方格的原理应用于分析和处理人际间的冲突。应用和发展这一理论的代表是托马斯，他划分出冲突处理的5种典型方式：1)竞争型策略；2)回避型策略；3)妥协型策略；4)合作型策略；5)体谅型策略[9]。后来学者们对管理方格提出了批评，认为其未能充分考虑人际冲突过程中的相互沟通问题。 到目前为止，国内外大多数学者同意并采用加拿大著名的跨文化组织管理学者南希·爱德勒的观点来解决跨文化企业中的文化冲突。他的观点包括以下3种方案[10]：

一是凌越(Dominance)。指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而持另一种文化的员工的影响力则微乎其微。这种方式的好处是能够在短期时间内形成一种统一的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其员工产生反感，最终加剧冲突。

二是妥协(Compromise)。指两种文化的折衷与妥协。这种情况多半发生在相似的文化间，指采取妥协与退让的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到，以实现企业组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异不大时，才适应采用此法。

三是融合(Synergy)。指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种融合的、全新的组织文化。这种方案认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，不是忽视和压制这些文化差异。它与妥协的不同在于对待这些差异的态度不同，并能够把不同点统一地纳入组织文化内。

五、解决跨文化企业文化冲突的对策

一是识别不同文化间的差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范[11]。正式规范差异主要指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，由此引起的冲突往往不易解决。非正式规范差异是指在企业运作中的生活习惯和风俗等方面的差异，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范差异主要指各种管理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。可见，上述这些差异所造成的冲突程度和类型是不同的。因此，只有识别差异才能采取针对性措施予以解决。

二是进行跨文化培训，培养跨文化意识是解决文化冲突的有效途径。跨文化培训的主要内容包括：1)对方民族文化及原公司文化的认识和了解；2)文化的敏感性、适应性的培训；3)语言培训；4)跨文化沟通及冲突处理能力的培训[4]。

三是在企业内部建立共同的价值观和企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，提高公司员工对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。

参考文献

[1]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2000.

[2]Geert Hofstede . Culture’ s Consequences[M]. Beverly Hills：Sage Publications. 1980.

[3]Geert Hofstede.Cultures and Organizations[M].London：

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[4]刘汉杰.合资企业的跨文化冲突现象及解决对策[J].企业活力，2005，(8).

[5]陈凌.中外合资企业的跨文化管理研究[D].北京：电子科技大学，2004.

[6]张永安，高逸琼.跨国企业的跨文化冲突[J].国际经贸，2006，(27).

[7]侯建军.文化差异与跨文化管理障碍分析[J].商场现代化，2006，(4).

[8]Robert R. Blake & Jane S.Mouton. The. New. Man-agerial Grid[M]. Houston：Gulf Pub. 1978.

[9]Thomas K W. Conflict and conflict management[A].In Dunnette M D ，Hough L M ，eds. Handbook of Industrial and Organizational Psychology [C]. Palo Alto ：Consulting Psychol-ogists Press，1976.

[10]Alder，Nancy J.International Dimensions of Organiza-tional Behavior [M].Boston：Kent.1991.

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一、跨文化企业的企业文化特性

(1)价值观多样性。跨文化企业员工一般都具有多样化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点尤其明显。来自不同文化背景中的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及不同的行为规范和表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得统一的新的企业文化的建立困难重重。

(2)经营方式与经营思想的冲突性。跨文化企业的管理员工因为来自不同的文化背景，在一定程度上仍然保留着各自的民族文化习惯，这就使得同一个跨文化企业内有些行为规范与习惯是互补的，而有些则是相互冲突的，甚至有些管理员工对待员工还会表现出某种程度的民族中心主义或某种非理性反应，从而引起纠纷和冲突，造成管理不力。

(3)经营环境的复杂性。跨文化企业所面临的经营环境错综复杂，主要表现在不同社会制度、不同企业文化模式下企业员工，在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上、管理员工的管理风格上均存在明显的差异性，这些差异无形中就会导致企业管理的混乱和冲突，使决策活动更加困难。

(4)文化交融性。来自不同文化背景中的人们无论是观念还是行为方式上都存在着显著的差异，这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并建立起共同的全新的企业文化。跨文化企业内部要建立自己特有的企业文化是一个漫长、曲折的过程。一般要经历以下过程：文化接触——文化选择——文化冲突——文化沟通——文化认同——形成全新的企业文化。

二、跨文化企业文化差异与冲突的具体表现

1.民族文化差异。在跨文化企业中，不同民族文化背景的员工不可避免地会产生文化误解与冲突，为了解决民族文化差异带来的问题，许多学者已经研究了这项课题。其中最引人关注的是荷兰科学家霍夫施泰德通过大量的数据分析，概括了与工作相关的文化价值观的5个方面的内容，分别是权利距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向[2][3]。

(1)权利距离。指在社会或组织中缺乏权利的员工对不公平的权力分配所接受的程度，在强调公平与平等的社会中，其社会与组织员工之间的权利距离较小，如美国、英国、日本等；而在强调等级的社会里，其社会与组织员工之间的权利距离较大，如法国等。

(2)个人主义与集体主义。个人主义社会中，个体之间的联系是不稳定的，人们只关心自己及自己的家人，如在美国、英国、法国等；集体主义则是一种相反的社会价值取向，在这种社会中，人们从出生之日起就被整合到具有强烈凝聚力的小群体中，并通过交换对小群体的忠诚获得保护，如在中国、日本等。

(3)不确定性回避。指在一种文化中的员工对不确定性或不了解的情景感觉到威胁的程度。在不确定性回避程度高的国家中，如在德国、法国、中国，人们强烈地信任专家意见与知识，组织程序化规则与规范非常严格且必须遵守，在决策过程中，将风险降至最低点。在不确定性回避程度低的国家中，如在美国，人们喜欢冒风险，组织缺乏严格的规章制度，鼓励变革与创新。

(4)男性化与女性化。男性化是指在社会中性别角色具有明确的差异性，男性被认为应当果断、顽强，关注事业成功，而女性则被认为是应当端庄、温顺，考虑生活质量，如在中国、日本、美国等偏男性化。女性化是指在社会中性别角色是重叠的，男性与女性都被认为要谦虚、温顺与关心生活质量，如在法国偏女性化。

(5)长期取向，即儒家动力论。20世纪80年代后期，霍夫施泰德与香港中文大学教授迈克尔·邦德共同合作，以传统的儒家文化价值观为基础，开发出了“中国人的价值观测量表”，对包括日本、韩国、中国在内的22个国家和地区进行了实证性研究。他们在总结其成果的基础上，提出了儒家动力论作为霍夫施泰德的文化价值观的第5个方面，儒家动力论也称“长期取向”的价值观。这种价值观追求的是未来的长期目标，儒家动力论指标高的国家的特征是坚韧、克己、执著、节俭、安全、和谐。

2.企业文化差异与冲突。企业文化差异与冲突体现在以下几个方面：

(1)显性文化的冲突。跨文化企业中最常见和公开化的文化冲突，是显性文化的冲突。显性文化的冲突即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。显性文化的冲突即文化差异在语言行为上的表现。文化差异反映到语言上，就成为语言上的差异。文化决定人的思维方式，从而决定语言的表达方式。具体有以下几方面的表现：1)领导职权方面。西方人受“自由平等”的思想影响，在语言行为上表现为直率、坦诚。外方企业领导者善于对下级授权，任何一个级别的部门领导，都可以在本部门的范围之内拥有决策权。而中方企业领导者讲究权利“集中制”原则，各个级别间等级制度森严，下属较多的依附于上级领导，几乎很少提出有悖于上级领导的建议。2)沟通与协调方面。外方领导在与下属的谈话中会很直接地指出对方的错误并坦率提出批评，这对于讲究“面子”的中国人来说是很难接受的，有时甚至会直接导致冲突的发生；而中方领导会很顾及下属的面子，批评也多采取含蓄婉转的方式进行，而下属对上级的批评也往往会心领神会，积极改进，从而双方在不伤害彼此面子的基础上把事情做好。3)人际关系的差异。中方员工大都注重与同事和上司保持良好的人际关系。因此，在处理很多管理问题时，大家“讲关系”、“重面子”。有时，为了照顾关系，甚至不惜牺牲企业的利益，这与外方管理者，尤其是外方管理者“对事不对人”的管理理念形成了鲜明的对比。这体现了中方管理者和外方管理者在集体主义和个人主义价值观上的差异[4]。

(2)价值观的冲突。价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可以评价的方面。不同文化背景下的人对工作目标、人际关系、财富、时间、风险等的观念会不尽相同。

荷兰跨文化管理专家斯特罗姆佩纳斯将价值观分为通用——特定价值观、个人——集体导向价值观、中立——情感价值观、具体——扩散价值观和成就——因袭价值观等5个维度，每一个维度代表一个方面的价值观[5]。中方员工重视特定价值、集体导向价值、中立价值、扩散价值和因袭价值等价值观；而外方员工则表现为通用主义、个人主义、情感价值、具体型和成就取向等价值观。

(3)制度文化的冲突。制度文化体现于企业经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中。来自发达国家的管理员工，例如外方员工，一般是在法律环境比较完善的环境中开展经营与管理，通常用法律条文作为行动依据；而中方员工，尤其是国有企业员工，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，一切按上级行政管理机构的条文、指令、文件办事和决策。

(4)经营思想与经营方式的冲突。在经营思想方面，外方多数企业注重互利、效率、市场应变的思想；而中方的企业缺乏这种思想，往往较少考虑对方的获利性。而在市场经济中，外方企业讲求“以销定产”，认为行业构成、产品品种结构是由市场导向决定的；中方企业的行业结构没有完全反映出市场的需求，而是在原有工业结构基础上把产品生产出来后再寻找市场，进行推销。

(5)人力资源方面的冲突。一是在企业员工的工资调整上，中方偏重于考虑企业员工的资历、经历和学历；而外方则认为，企业员工的工资和他们所从事的企业工作性质有关，所以，只有当企业员工的工作内容发生变化时，才会考虑工资的调整。二是在人才的选拔使用上。中方较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系；而外方则把员工的能力放在首要地位，量才而用[6]。

三、跨文化企业文化冲突的形成原因

(1)民族中心主义。跨文化企业的员工易按本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他国家、其他民族文化中的一切，包括言行举止、交际方式、社会习俗、管理方式及价值观等。如果跨文化企业的管理者一直以这种观念对待不同文化背景的员工，他们的管理行为就容易遭到忌恨与反对，有时甚至会使他们无法正常管理企业。

(2)文化定型观念。主要表现在对于来自不同国家、不同民族的员工用同一种文化先入为主的印象来看待，忽视个性差异，缺乏沟通与交流。定型观念使得员工不能客观地观察另一种文化，阻碍了不同文化背景的员工的相处，从而造成了跨文化企业的文化冲突[7]。

(3)沟通误会。主要表现在沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，如：人们对时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变成文化冲突。

(4)非理性反应。管理者对待文化冲突，感情用事，不能正确处理文化冲突问题，结果不断地引起员工非理性的报复，造成冲突与对立加剧。

四、文化冲突处理模式研究

冲突处理的研究最早是由美国人布莱克和莫顿在1946年提出的管理方格论，他们认为管理者的领导风格可以从对生产效率的关心和对人的关心两个方面来衡量[8]。冲突问题的理论家们将管理方格的原理应用于分析和处理人际间的冲突。应用和发展这一理论的代表是托马斯，他划分出冲突处理的5种典型方式：1)竞争型策略；2)回避型策略；3)妥协型策略；4)合作型策略；5)体谅型策略[9]。后来学者们对管理方格提出了批评，认为其未能充分考虑人际冲突过程中的相互沟通问题。到目前为止，国内外大多数学者同意并采用加拿大著名的跨文化组织管理学者南希·爱德勒的观点来解决跨文化企业中的文化冲突。他的观点包括以下3种方案[10]：

一是凌越(Dominance)。指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而持另一种文化的员工的影响力则微乎其微。这种方式的好处是能够在短期时间内形成一种统一的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其员工产生反感，最终加剧冲突。

二是妥协(Compromise)。指两种文化的折衷与妥协。这种情况多半发生在相似的文化间，指采取妥协与退让的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到，以实现企业组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异不大时，才适应采用此法。

三是融合(Synergy)。指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种融合的、全新的组织文化。这种方案认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，不是忽视和压制这些文化差异。它与妥协的不同在于对待这些差异的态度不同，并能够把不同点统一地纳入组织文化内。

五、解决跨文化企业文化冲突的对策

一是识别不同文化间的差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范[11]。正式规范差异主要指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，由此引起的冲突往往不易解决。非正式规范差异是指在企业运作中的生活习惯和风俗等方面的差异，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范差异主要指各种管理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。可见，上述这些差异所造成的冲突程度和类型是不同的。因此，只有识别差异才能采取针对性措施予以解决。

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[关键词]文化差异跨国企业文化冲突跨国企业文化管理

一、跨国企业文化冲突产生的原因

1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。

此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。

二、跨国企业文化冲突的管理

1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。

3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

4.营造学习型组织氛围。除培训外，鼓励员工自主学习，能够通过学习，深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量，员工才能真正从行动上有所改变。同时，企业还需要建立团队学习机制，鼓励员工彼此交流学习心得，互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制，可以营造浓厚的学习气氛，进一步鼓励员工的学习热情，同时还可以集中集体智慧，解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说，鼓励员工学习，当然更要自己带头学习，认真研究，上行下效，才能保证良好的学习效果。

5.谋划跨国企业文化的融合。文化冲突的一般解决方法有三种：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致，避免纷争，但从长远看来，由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感，可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突，实际上仍然潜藏着危机。三是融合，即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，但对于企业的长远发展来说，这又是必需的，只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化，通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合，才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合，将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步形成跨国公司的管理文化，最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。

参考文献:

[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸,2006,(02)

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【关键词】广告创意 企业文化 商品文化 人的文化 广告成功

广告中的文化是蕴含在广告运动过程中的，逐渐被人们所接受和认同的价值观念、风俗习惯等生活方式的总和，它以广告为载体，以推销为动力，以改变人们的消费观念和行为为宗旨。而广告创意的背景、客体和主体，即企业文化因素、商品文化因素和人的文化因素，是广告成功的关键。

企业文化与广告创意

“企业文化”是企业形成的一种人们共享的价值观念和行为准则，是企业个性的表征。有企业，就一定有企业文化，只不过这种文化有时渗透在人们生活与工作中，常被人忽视而已。广告是企业文化的外在表现，对企业、产品及其文化背景了解得越深入，对该企业的文化理解得越透彻，广告的创意可能就越到位。

名牌既是一种物质财富，也是一种精神财富，作为物质财富，名牌是一种经济现象，作为精神财富，它则是一种文化现象。“名牌的一半”是文化，能积极推进企业建设。

商品文化与广告创意

商品文化的表层要素一般说来包括六方面：产品、品名、商标、包装、色彩及由此引发的美感。产品是商品文化的最基本要素。从文化角度讲，无论有形实体还是无形特质都是人类文化的体现，前者是一种物质文化，后者则更多的表达一种价值和意义，这已超过了人类基本需要的满足，是社会文化积累在产品概念上的拓展。

品名指产品名称，它形成商品文化的基础。品名是商品中可以读出声音的部分，一个好的品名能为商品提供财富的联想，让消费者更能体会商品中蕴含的文化涵义和使用价值。如：“太太口服液”极易引起男人和女人的关注，同时它成了先生们送给自己太太的好礼物；“孔府家酒”的“家”字则给人一种亲切感。商品文化的使用价值是指商品文化能满足人们心理需要的某种属性，是商品的自然属性之一。

包装设计是商品文化使用价值的外在体现，“七分货色，三分包装”、“货卖一张皮”等俗语的流行，充分表现出我国传统商人对商品包装的重视。包装设计的文化要求：一要货真价实，二要以人为本。

商品货真价实，指商品的使用价值，即一般意义上产品所具有的物质特征，广告创意相应地在营造其外表包装时追求“诚实的包装是最好的策略”。但目前，我国市场上许多商品包装过于豪华，包装造价与商品本身造价相差甚远。以月饼为例，月饼本身生产成本不高，但月饼包装所用材料往往却用到绸缎、精致名贵木盒等，甚至附有名贵赠品。商品包装设计，以人为本是其出发点和基本目的。包装应便于消费者携带与使用，同时应附有详尽商品成分说明及使用说明，以引导消费者正确消费产品。商品走向国际化的今天，包装规范显得异常重要。

“人”的文化与广告创意

“人”作为广告动作发生者和终极接受者，即广告创意设计者和受众，理所当然地成为广告中最鲜明、最活跃的因素。在商业社会中，未必每个人都能成为广告人，但每个人都可以成为某种产品的消费者，每个人都应是广告宣传确定的公众，任何人对广告的影响都不能等闲视之。研究公众对广告创意的影响，首要的是研究其文化因素，即公众的价值观、文化性格、民俗、审美思维特征等。

价值观与广告创意。广告的创意受到价值观的影响极大，它依附于主体文化的价值观而存在，以主体文化的价值观为基础，对主体文化价值观内涵有丰富拓展作用，因此它必然带有主体文化价值观的深刻印记。

比如，在传统文化尤其是儒家学说熏陶下，中国人极度推崇“礼”、“敬”等思想，在广告中引入友情、亲情，就比较容易引起人们共鸣，多年来人们交口称赞的“南方黑芝麻糊”的电视广告即是一则经典的亲情诉求之作。正如中国自诩龙的国度，到处雕虬画龙一样，这多由一种图腾的崇拜而引申成为一种民族心理普遍特征。人们开始追忆先贤，怀念传统，发掘历史，于是，山东曲阜推出了著名的“孔府”系列；又如“海王金尊”广告中的人物是以皇帝形象出现，这恰恰符合中国传统认识“御用者为大善”，从而无形中提高了“海王金尊”这一产品的

美誉度和知名度，达到了宣传效果

不同的国家、不同的民族有着不同的发展历史、不同的价值观念，国际广告的创意过程要选择那些著名的、容易理解的而避免那些有背当地文化价值观、道德观和无法理解的题材。比如，通常可以选用的题材有：该国文学名著的主人翁；该国的舞蹈、音乐；当地的民间传说故事；该国儿童喜爱的动物、玩具或卡通人物；该国绘画、雕刻名作等。随着世界经济一体化步伐的加快，全球经济往来，合作逐渐增多，充分了解不同的传统与价值观，广告创意才能做到有的放矢，才能达到预期目的。

民族文化性格与广告创意。中国的民族文化性格可以说是现实主义。浓厚的现实主义表明中国人有着倾向于接受现状的人生态度，同时又表现为一种实惠观念，使人看重实际的利益而不愿多想未来的许诺。现实主义的思考方式自然排斥与实际利益无关的东西。中国人习惯把精力用来思考人与人的现实关系，思考要怎样相处怎样享受天年，才能获得幸福、平安。针对中国人这种浓厚的现实主义，广告的承诺就应该尽量实惠一些。一些过于夸张的语言，其广告效果远不如实实在在的广告用语显著。如：郭冬临的汰渍洗衣粉广告系列，告诉受众的就是它的去渍能力强、方便、便宜等实实在在的优点，广告效果极好。又如赵本山的泻立停广告，“泻立停，泻立停，痢疾拉肚一吃就停，别看广告，看疗效”，销售效果极好，其重要原因是产品实惠且有效。

民俗与广告创意广告。创意与民族习俗的联系是非常紧密的，因为每个国家和民族都有这样或那样的风俗习惯以及各种忌讳，这些对各民族人民的消费习惯有相当程度的影响。对于千百年来形成的民族风俗，广告创意者应给予充分的尊重。广告设计者一定要注重民族习惯，以免给产品销售带来消极影响。

一是语言习惯因素。语言是文化的载体，不同的语言在广告表达方式上存在差异。例如：江玲汽车的广告是让一群少年儿童齐声朗诵唐诗“朝辞白帝彩云间，千里江陵一日还”。不言自明，“江陵”与“江铃”正好谐音，给人深刻的印象。可以说吟诵唐诗是当今中国少年儿童必修的课程之一，以他们的稚嫩口气吟诵出来，说明江铃汽车口碑极佳，可谓老少皆知，就连小朋友们也清楚纵有千万里之遥，江铃汽车也能一日回程，可见江铃汽车速度之快，性能之好。在一种语言中，富有美感的广告词也可能会在别国语言中引起不良反应。如LG电器被一些青年人开玩笑地谐音为“垃圾电器”，TCL电器则被戏称为“太差了”，让企业有吃苍蝇的感觉。这样使得产品广告的严肃性降低，给公众的印象就被淡化了。其次是语义因素。有些广告创意在中文里含义优美，但若不考虑与他国、民族的区别，则有可能造成一定误会。例如美国的Coca-Cola若原文直译过来为“口渴口辣”，中国人会感到莫名其妙，而直接采取音译，即“可口可乐”，这就使受众将其与该饮料清爽的特点联系起来，又可通过琅琅上口的语音和语义吸引消费者。

二是审美习惯因素。东方人的审美习惯强调含蓄、唯美、缠绵，广告创意注重伦理教化和情意表达，讲究旨趣高远寓意深遂。如中国电信的广告，把情人之间的爱情，父子之间的深情，祖母与孙女之间的亲情通过打电话的手势表现的缠绵悱恻，符合中国人的审美思维。而西方的广告创意重视真实自然和更强人性的释放。西方人所创意的美女与野兽的广告，给人一种充满活力的感觉，展现其激情奔放的特点，于是在美国一直热销。而此类广告创意在中国咳嗽药品广告中出现，该咳嗽药品被很多中国受众理解为兽药。可见，广告创意只有迎合了受众的审美趣味，才能使消费者在享受产品的同时能体会其中的美感。

三是民俗宗教因素。世界人民因其居住地域不同而形成了不同的民族风俗，在漫漫历史长河中又形成了不同的，这也在无形中影响广告创意及广告宣传效果。例如东方国家一般信奉佛教，而由此引出的“善”、“禅”，注重修身养性，不杀生，凡事“以慈悲为怀”；而西方是在基督教文化中生长起来的，信奉“上帝”，不注重现世，而重来生。又如，中国人喜欢红色，结婚以穿红色为喜庆，而西方则视白色婚纱为爱情纯洁、忠贞不渝的象征等等。据统计，全世界共有2000多个民族，各个民族都有自己的忌讳和习惯，广告创意者一定要注重民俗因素，在广告创意中扬长避短，以达到最佳效果。