管理控制的基本原则精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇管理控制的基本原则，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、EPC模式的固定总价合同

EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中,固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大,工期较长,且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下,业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。

EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多,承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大,否则,承包商就无法判定具体的工程量,增加了承包商的风险。

既然合同规定由承包商负责全部设计,并承担工程全部责任,故业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查,对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。

由于采用总价合同,故期中支付可以按月度支付,也可以按阶段支付,在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。

二、EPC工程项目管理控制的关键

成本控制是EPC工程成本管理的核心,在对EPC工程项目过程进行成本控制时,按EPC工程进行的时间顺序可分为以下几个控制点:

1.EPC项目的预算阶段是成本控制的引入期。近年来在成本观念上发生了很大变化,人们普遍认识到,工程项目在可研阶段作预算时,项目管理人员要有成本控制的理念。特别是EPC项目业主和承包商间在没有形成法律约定前,双方都要作项目成本预算,业主要用这个数据作为投资的依据,而承包商会将其作为投标及后期成本控制依据。可见对于EPC项目,成本控制在合同签定前已经开始。

2.签定EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。在签定EPC合同时应作到标的详尽,时间明确,权责明析。应遵循国际惯例与当地法规,严密合同条款。此阶段要想做好成本控制需要项目管理人员有丰富的工程管理经验和前瞻性,对可能发生的情况有提前的预计,并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案。

3.对于设计阶成本控制的重要程度,有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案,在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素,经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择,不同的材料不同的结构方式会对成本造成很大的差别;另一方面是工艺设计,工艺设计人员应选择先进的、低成本的且易施工的工艺流程。

4.EPC项目在采购阶段充分利用外部环境,科学组织物资供应,能有效降低采购成本。EPC工程项目的外部环境主要可分为自然和社会两个方面内容。在采购阶段,要应对外部环境的变化,事先需作好预案。比如广泛搜集供货商资料及替代品的市场分布情况。

5.EPC项目在施工阶段,进行现场监理是一种有效的事中控制方式。这不仅对项目的质量、进度进行监控,同时也达到成本控制的目的。

6.EPC项目的善后阶段,对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目干系人间的合同终结、利润分配的过程。EPC项目中分阶段可能出现转包的现象,因此项目干系人间会出现利益二次分配的情形。工程项在此阶段出现索赔与反索赔事件屡见不鲜。这就要求项目管理人员提高合同管理水平,增强法律意识,一方面加强索赔管理,以弥补承包商不应承受的风险损失,使承包工程的合同风险分担程度趋于合理;另一方面规避发包商的反索赔,避免成本风险。

三、EPC工程运行中的原则

以上是EPC工程运行中的几个关键的成本控制点,要使成本控制得到有效的实施,保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益,还应注意项目成本控制的全面性、成本最低化、目标管理、例外管理及协调等原则。

1责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制,就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则,要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任,从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制,成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评,并且与工资及奖金挂钩,做到奖罚分明,这样既可以起到控制成本的作用,又起到一定的激励效果。

2全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性,另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组,并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。

3目标管理原则成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本,层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面,发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。

4 协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程,要与进度控制、质量控制、安全控制相协调,如果只片面地严格控制成本,可能会导致进度或质量方面出现问题,而造成事倍功半的结果,最终只能是加大成本。

5例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法,特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本,此时,就应按“例外”管理的原则,对设定目标成本作出相应的调整。

篇2

【关健词】施工企业；项目部；内部控制

从我国施工企业的项目部的管理运作模式来看，具有临时性、多样性等特点，缺乏长期性、稳定性、持续性，因此，在管理控制上存在着多种漏洞和弊端。作为施工企业，应该高度重视对项目部的内部控制，想方设法加强对项目的有效控制，提高控制效率，以确保工程质量效益、安全效益、经济效益等目标得到充分地实现。

一、施工企业项目部的现状分析

项目部是施工企业的管理中的重中之重，项目管理的特点是独立核算，项目繁杂、很多与施工企业不在同一个地方，存在着跨区域问题，运行周期不一，随着工程的开始而开始，跟着工程的结束而结束，因此，管理起来比较不便，容易出现管理控制上的疏漏，给施工企业带来经济损失。

一是项目所涉及的资金量较大，工期较长。从很多大中型建设工程来看，所投入的资金往往数亿，有的甚至在百亿之上，项目工期大多数年，有的甚至所需要的时间更长。二是施工管理界面具有多样性。有的仅仅在一个点上，如一个小区的房屋、一座桥梁；有的则在一条线上，如铁路工程、公路工程等，绵延数十公里，甚至超过数百公里。三是内部控制力量比较薄弱。以铁路施工企业为例，施工规模非常大，投入资金巨大，而由于缺乏切实可行的管理机制，管理人员匮乏等原因，内部控制难以到位。四是项目部具有较大的自和决策权，权利过于集中，难以监督管理到位，容易滋生违法违规问题。

二、施工企业对项目部的内部控制原则

作为现代施工企业，必须加强对施工企业内部控制，才能更好的开展各项管理控制。在项目部内部控制过程中应坚持一下几点基本原则：一是以人为本的基本原则，这是由于项目部内部控制与管理的对象主要是人，不管制度完善与否都需要人来完成，因而必须坚持这一基本原则，以调动其工作的积极性，从而确保各项控制制度得到有效的落实；二是依法控制的基本原则，施工企业在项目部内部控制工作中，必须严格按照国家的法律法规和规章制度制定企业内控体系，企业所开展的一切内控活动必须严格按照法律法规进行，才能确保企业内控的有效性；三是坚持全面性的基本原则，企业所开展的内控工作必须覆盖整个施工全程，否则任意环节失控，就极易出现各种风险，这就需要在控制过程中坚持全面性的基本原则，从而更好的提升内部控制效果；四是稳定持续的基本原则，在施工过程中抓住各环节的共性，持续完善企业内控制度，确保内部稳定的同时确保企业控制的可持续性；五是成本最大化的基本原则，企业开展内控工作的最终目的就是实现企业的最大化，因而在内控工作中必须考虑成本效益，合理控制成本与效益比，从而进一步提升内控制度的有效性。

三、施工企业对项目控制的有效策略

施工企业必须切实加强对项目部的控制与管理，笔者结合相关实践，从以下几个方面与大家进行探讨。

（一）建立健全内控体系，夯实项目部内控基础

一是对施工过程进行全程控制，加强施工过程中发生的各种费用，严格控制好施工成本。必须严格按照预算对施工过程进行有效的控制，使工程项目的各项开支均控制在预算之内，严防出现超标的问题。二是财务应该严格按照制度对施工过程中的各种费用开支均进行有力的控制，使各个部门在执行过程中相互制约，从而达到有效控制施工成本的目的。

（二）实施竞争上岗制度，选好工程项目经理

项目部经理是工程项目的龙头，其人员的选用尤为重要，因此，必须高度重视项目部经理的选用工作。一是选择思想素质高，具有较强责任感，业务能力强，精于算账，经济头脑灵活的项目经理。这是确保工程项目效益实现的根本所在。二是选好项目部的总工程师、专业技术人员和管理人员等，必须具备相关资质，持证上岗，以打造以项目经理为首的项目管理团队。

（三）加强成本责任管理，强化成本控制结果处理

成本责任意识是确保成本管理到位的关键理念，因此，作为项目部应该不断完善责任成本控制体系，将工程过程中一切经济行为都要作为成本控制的主要内容狠抓落实。一是对于工程施工中消耗的用工成本、材料成本、各种费用等纳入成本目标管理中，并进行细化和量化。二是加强成本控制绩效考核管理，优化成本控制结果处理方式，加大执行力度，对于违反成本控制制度的相关责任人，视其实际情况进行责任追究。对于成本控制绩效突出的相关人员，必须予以一定的奖励，并在工资待遇和奖金分配等方面予以兑现。三是将管理与作用相分离，将成本控制任务细化分解到每施工班组，分配到每一个施工人员身上。四是加强事前控制盒事中控制，实行全程控制。先预算和核算，再施工，边施工，边检验，确保成本控制始终处于最佳状态。

（四）建立健全外用劳务管理制度

一支好的劳务队伍是优质工程中不可缺少的部份。在施工管理上，与那些管理能力强、整体素质高、信誉好，能很好地完成施工任务的队伍合作，逐步培养出有长期良好合作关系的劳务队伍。

（五）建立审计监督制度，确保项目施工的经济效益

要充分发挥企业内部审计部门的监督作用，制定有效的项目部审计制度。对项目部进行审计，既是一种监督检查，又是考核奖惩的依据，同时对项目部的工作也是一种帮助和促进。在日常工作中，必须将审查工作贯穿企业生产经营的全过程查错防弊，使施工项目减少不必要的经济损失。

四、结语

总之，施工企业必须充分认识到加强对项目部内部控制的重要现实意义，不断优化内部控制方法，建立健全内控体系，夯实项目部内控基础，实施竞争上岗制度，选好工程项目经理，提高项目管理组织协调能力，加强成本责任管理，强化成本控制结果处理。

参考文献：

[1]谭荣锋.浅谈施工企业项目部成本控制[J].财经界（学术版），2009（05）.

篇3

关键词：房地产工程造价；综合管理模式；创新

房地产工程造价管理的过程中要从成本控制体系出发，对整个房地产行业的造价管理模式进行优化分析，提高房地产工程造价的整体管理水平。房地产行业健康稳定发展与综合造价管理模式要形成动态管理的机制，提高对房地产工程项目的造价优化控制水平，为房地产工程造价的全面优化和综合管理营造良好的氛围。

房地产工程造价管理控制机制研究

房地产工程造价管理要确保主体行为能够符合造价模式的要求，提高对房地产造价的全面控制管理水平。具体实施的过程中需要从造价管理的整体目标出发，按照房地产工程造价的具体要求进行全面系统化分析，实现对房地产工程造价的优化控制，为房地产行业造价管理形成良好的体制，确保造价管理能够从检查、监督、引导等方面出发，提高房地产工程造价的整体管理效率，为房地产行业造价管理水平提升营造良好的氛围。房地产工程造价要从质量管理的总体思路出发，对整个行业的质量体系管理进行相互处理，实现对房地产工程造价的全方位控制和综合性管理。造价管理目标要坚持可行性分析的基本原则，确保造价管理能够形成良好的动态管理策略。房地产工程造价管理要坚持目标控制的基本思路，确保房地产行业能够发挥全面战略管理作用，对各项造价管理机制进行全面优化，形成房地产造价管理的控制性战略，提高房地产工程造价的优化控制管理水平，为房地产整体造价管理营造积极有利的条件。房地产工程造价控制管理是个系统性工程，具体实施的过程中要坚持全方位控制的基本战略，确保工程造价能够得到综合性控制，形成工程性造价控制管理机制，提高房地产工程造价的综合管理水平，为房地产工程造价的全面战略形成营造良好的氛围。工程造价控制管理涉及的方案较多，因此要坚持主动控制的基本原则，确保工程造价能够在优化控制的基本范围内实现管理，提高对造价管理的设计水平，为主动性控制管理目标的实现创造良好的内部环境和外部环境，确保房地产工程造价的预算管理能够符合范围要求，提升对房地产的整体优化控制管理水平。

房地产工程造价控制模式措施研究

房地产工程造价控制模式要从投资计划的基本思路出发，确保各项投资能够符合造价的管理要求，在造价控制管理模式优化的过程中能够坚持创新管理思路，形成造价模式创新机制，提高房地产工程造价的整体控制管理水平，为房地产行业造价的市场化管理创造积极有利的条件。房地产造价模式优化的过程中要对各种方案进行深入调研，形成可行性研究报告，确保工程造价能够在有效的控制范围内实现全面的发展，提高对房地产工程造价的整体控制管理水平，为房地产行业的全面创新和综合性造价管理创造良好的平台。工程造价模式优化的过程中要从投资决策的整体思路出发，确保工程造价的控制能够符合主动性管理的要求，积极有效的提高房地产工程造价的优化控制水平，从筹措资金和整体工程模式优化创造良好的内部环境和外部环境。房地产工程项目的造价资金要渗透到设计的各个方案，从不同的工程造价原则出发对各个环节进行价格评估，形成良好的造价控制管理方案，同时对造价影响因素进行动态化管理，形成良好的造价控制管理思路，提高对房地产造价控制管理水平，为房地产行业健康稳定发展创造良好的条件。房地产工程造价管理影响因素很多，具体造价控制管理的过程中需要从不同的造价管理模式出发，确保各项造价管理能够从工程设计的各个环节出发，提高对房地产工程造价的全面控制管理水平，为房地产行业的全面健康稳定发展创造良好的平台。造价控制管理模式要从造价项目投资的整体思路出发，形成良好的造价项目控制管理机制，提高对房地产行业的整体优化管理水平，实现对造价模式的全面分析，形成造价模式动态管理方案，提高对造价影响因素的动态化管理水平，为造价模式创新创造良好的基础。房地产工程造价的设计方案要从各个设计模式出发，对造价控制要坚持有效性的基本原则，确保对各个施工环节进行造价模式研究，形成良好的造价管理控制模式，在不同的造价阶段采取不同的造价控制管理模式，提高对房地产造价的整体优化控制管理水平。工程造价优化控制模式要从技术方案的整体管理出发，确保各项管理方案能够符合成熟技术管理的要求，提高对房地产工程造价的全面控制管理，为房地产工程造价的整体性模式创新创造良好的条件。工程项目造价管理的过程中要通过有效的设计监理监督，确保各项设计方案能够处理合理性控制的要求，提高对造价控制的全方位管理，为房地产造价的整体思路形成营造良好的条件。造价管理部门在造价模式控制的过程中要坚持可行性的基本分析原则，确保各项造价设计方案能够在工程优化控制中得到全面的落实。房地产工程造价综合管理模式优化的过程中要采取分配投资控制方案的基本原则，确保各项造价能够在严格控制模式下运行，对造价变更方式要进行严格的审查，确保工程造价管理能够在投资模式控制的方案下得到全面的实施，提高对房地产工程项目造价的优化控制管理，提高房地产工程造价的整体管理效率。工程造价设计方案要从模式审核的管理战略出发，对各项工程造价模式进行全面的审查，确保各项造价管理能够坚持技术、设计、实施可行性的基本思路，提高对造价的全面优化控制，为房地产行业的健康稳定发展创造良好的内部条件和外部条件。造价模式控制管理的实施中要从结算管理机制建设出发，对各项造价进行单价综合管理，确保造价管理能够进行有效的控制，实现对造价的全面汇总化管理，提高造价综合管理水平，为造价的全面控制和有效管理营造良好的氛围。

房地产造价工程控制管理模式优化

房地产造价工程控制的过程中要从造价的人力、物力、财力等方面出发，确保造价控制管理方案能够从影响因素的战略出发，对各项政策性管理要坚持可行性分析的基本思路，提高对房地产工程造价的综合性控制原则，提高房地产工程造价的模式优化水平，为房地产行业的全面发展营造良好的造价管理环境。房地产工程造价要从全过程出发，对各项造价管理模式进行系统性分析，形成动态化造价管理方案，提升对房地产工程项目的综合预算控制管理水平。房地产工程造价全过程管理实施中要进行全面的合同变更和综合性处理，确保工程项目能够符合工程造价优化控制的要求，提升对房地产工程造价的全面管理，为工程造价的施工模式处理营造良好的环境。房地产工程造价模式优化的过程中需要从人力、物力、财力等消耗出发，确保各项造价能够在施工周期控制范围内得到实施，营造良好的房地产工程造价政策性管理环境，提升房地产行业的造价优化水平，为造价的各项模式的顺利实施提供便利。房地产工程造价综合性管理的过程中要从造价的全方位控制出发，确保各项造价能够在工程施工的过程中得到全面的落实，形成良好的工程监理管理方案，提高对房地产的优化控制水平，为工程的全面实施和造价的综合性优化营造良好的内部环境和外部环境。工程造价综合管理模式优化的过程中要进行施工创新管理，确保施工控制管理能够得到有效的落实，提升对房地产工程造价的综合性控制，全面落实和优化房地产工程造价管理模式，提高房地产工程造价管理效率。

总结

房地产工程造价管理模式优化控制的过程中要不断更新观念，确保造价能够在有效的控制范围内，实现对房地产造价的全面优化控制，提升房地产造价的管理效率，为造价质量体系建设创造良好的内部条件和外部条件。工程造价管理模式与造价管理机制建设要形成联动的局面，为房地产工程造价的综合性管理和全面质量管理模式形成创造良好的平台。房地产造价管理是个系统性工程，实施的过程中从全面控制和动态跟踪的模式出发，形成良好的房地产造价管理机制。具体实施的过程中需要从造价管理的整体目标出发，按照房地产工程造价的具体要求进行全面系统化分析，实现对房地产工程造价的优化控制，为房地产行业造价管理形成良好的体制，确保造价管理能够从检查、监督、引导等方面出发，提高房地产工程造价的整体管理效率，为房地产行业造价管理水平提升营造良好的氛围。工程项目造价管理的过程中要通过有效的设计监理监督，确保各项设计方案能够处理合理性控制的要求，提高对造价控制的全方位管理，为房地产造价的整体思路形成营造良好的条件。造价管理部门在造价模式控制的过程中要坚持可行性的基本分析原则，确保各项造价设计方案能够在工程优化控制中得到全面的落实。工程造价设计方案要从模式审核的管理战略出发，对各项工程造价模式进行全面的审查，确保各项造价管理能够坚持技术、设计、实施可行性的基本思路，提高对造价的全面优化控制，为房地产行业的健康稳定发展创造良好的内部条件和外部条件。房地产工程造价模式优化的过程中需要从人力、物力、财力等消耗出发，确保各项造价能够在施工周期控制范围内得到实施，营造良好的房地产工程造价政策性管理环境，提升房地产行业的造价优化水平，为造价的各项模式的顺利实施提供便利。

参考资料

1.张妍妍，朱方明.当前中国房地产市场调控的理性思考[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2014（5），18-19.

2.范意婷，梁秀萍.我国房地产上市公司资本结构对绩效影响研究[J].现代商贸工业，2014（7），21-22.

3.冯志艳，鲁忠军.论房地产企业内部控制体系建立[J].现代商贸工业，2014（7），35-36.

4.张安娜.旅游驱动型房地产经济发展模式———以肇庆为例[J].中国集体经济，2014（12），27-28.

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关键词：公路工程施工；项目管理；内容特点；基本原则

中图分类号：U615 文献标识码：A

一、公路工程施工项目管理的内容和特点

公路工程施工项目，是以形成公路基础设施为目的，由建筑、工器具、设备购置安装、技术改造以及与此相联系的其他工作等构成。它是以实物形态表示的具体项目。公路工程施工项目有质量、工期和投资条件的约束。其突出的特点可归纳为:一次性、唯一性、整体性、固定性、影响因素的不确定性和不可逆转性。公路工程施工项目管理，是公路工程施工企业在公路工程项目施工活动中进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。

（一）公路工程施工项目管理的内容

公路工程施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配制，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标合和使企业获得良好的综合效益。项目管理的目标就是项目的目标。

公路工程施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四个方面：对生产要素进行优化配制；对生产要素进行优化组合；对生产要素进行动态管理，动态管理是优化配制和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

（二）公路工程施工项目管理的特点

公路工程施工项目管理主要有以下几个特点:公路工程施工项目管理的对象是公路工程施工项目，管理的实施者是公路工程施工企业和下设的施工项目经理部，设计单位、建设单位和监理单位虽然与施工项目有关，但都不能算作施工项目管理者；公路工程施工项目管理是一项综合的系统工程。公路工程施工项目管理具有事先能动性，由于公路工程施工项目具有一次性特征，因而其项目管理只能在这种不再重复的过程中进行，为避免在某一项目上产生重大的失误，这就要求施工项目管理必须是事先的、能动的管理。

二、公路工程施工项目成本管理的基本原则

公路工程施工项目成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在施工过程中进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

(二)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称为“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，有不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(三)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了误差，也已来不及纠正。

(四)开源与节流相结合的原则。成本控制的目的是提高企业的经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面以收入确定支出，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因;另一方面，加强合同管理，加大工程变更索赔的工作力度，及时办理合同外价款收入的结算，以提高施工项目成本管理的水平。

(五)目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

(六)责、权、利相结合的原则。在公路工程项目施工过程中，项目经理部各部门、各施工班组在肩负成本控制责任的同时，也享有成本控制的权力。项目经理部要对各部门、各班组在成本控制中的绩效进行定期的检查和考评，与奖惩制度挂钩，实行奖优罚劣，促进和调动所有员工参与成本管理的积极性。只有真正作好责、权、利相结合，才能真正发挥成本管理的作用。

参考文献：

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关键词：控制职能 控制涵义 控制原则 方法类别

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-242-01

一、控制的涵义与原则

1.控制的涵义。作为管理的基本职能的控制，是监督、检查是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证企业目标实现的过程。控制有3个方面的含义：一是控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划和标准进行；二是控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；三是控制是一个过程，控制与计划的关系相当紧密，计划为控制提供依据，控制是计划实现的保证。

2.控制的基本原则。要发挥控制有效的作用，必须遵循一些基本原则：

一是体现计划的原则。控制是实现计划的保证，控制的任务是保证计划能够如期执行。计划越是明确、全面和完善，控制就越能按计划的程序来执行，因而也就越有效。

二是权责匹配的原则。权力应该与责任相匹配。实行控制的首要任务，应该让与计划执行有关的管理者来承担。由于授权、委派职责以及承担责任都应由一个管理者来负责落实，控制权也应由他来实施。一个组织，结构越是明确、全面和完善，设计的控制就越有利于纠正偏差。

三是立即行动的原则。控制只有对已发生的偏差采取措施，通过适当的计划、组织、人事和领导措施加以纠正，才能证明它是正确性。如果不随之采取行动，就会浪费管理者和参谋人员的时间。如果已发现偏差，那就要立即采取行动，使之回到正确的方向。

四是控制关键环节的原则。管理者在控制过程中所面临的内、外环境是复杂多变的，影响控制系统和变量很多，这就要求管理者善于把握问题的关键，将注意力集中在计划执行中的一些主要影响因素上，事实上，控制了关键环节，也就控制了全局。

二、控制方法类别

1.前馈控制（原因的控制）。所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种可测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响，在这些可测量的输入量和扰动量和不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响。比如，生产空调的企业在夏季需求高峰来临之前，已经添置设备、安排人员，扩大生产量，防止产品供不应求；军队在战争尚未爆发之前，就开始集结装备，也就是我们常说的“兵马未动，粮草先行”。不难看到，前馈控制的控制作用发生在行动之前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患消除于未然。

2.同期控制（过程控制）。同期控制，也称现场控制和现场管理。顾名思义，它是发生在活动动进行过程中的控制。这类控制工作方法主要被基层主管人员所采用。

最常见的同期控制手段是主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础，一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。

3.反馈控制（结果控制）。反馈控制是控制工作最传统也是最主要的方式。它的作用发生在组织行动之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为下次行动的依据。其目的是力求“吃一堑，长一智”。

首先对预期工作标准与实际工作结果进行比照，找出偏差；其次，分析偏差产生的原因；最后制定出纠正计划并实施。有些时候可能还会对原有的预期标准进行调整，为下个阶段的工作做好计划与准备。这几个环节恰好构成一个反馈控制回路。反馈控制从理论上说似乎很简单，但实际操作中的控制要复杂得多。

三、对控制者控制（组织控制系统的封闭性）

在上述关于控制的论述中，控制的主体就是领导，客体就是下级员工。如果进一步追问，组织领导是否也要接受“控制”？这既是一个理论问题，更是一个实践问题。事实上，只要承认组织领导者的个人目标与组织目标存在冲突的可能性，也就承认了这种控制机制存在的必要性。在现实中，三权分立的体制，如企业内部股东会、董事会与经理班子之间的权力安排等都说明了对控制者的控制是组织控制系统的重要构件。

从系统论的角度出发，任何组织都是一个复杂的耦合运行的人造系统，它是为了达到一定目的，由许多相互关联的元素组成，并依靠因果关系连接在一起的集合体。完善的控制系统必须是一个封闭的系统，组织中的任何人包括各个层次的控制人员本身都不应该游离于这个系统之外。而系统中最重要的组织构件莫过于对组织高层领导者的控制机制，即对控制者的控制机制。其原因在于：控制者一旦失控，其导致的问题可能是组织能否生存的重大问题。对控制者的控制往往由于控制者的特殊作用被忽视。例如，很多国有企业的经理，重则，侵吞国家财产，轻则无所作为，占其位而不谋其事，使企业坐失良机，逐渐走向衰落。

因此，一个组织成熟完善的最重要标志之一，就是看其是否建立了对控制者的控制机制。以现代企业为例，对控制者的控制机制主要可由以下几方面构成：内部控制机制。包括公司的内部规章制度，如股东大会、董事会、监事会以及经理班子之间的权力分配、职权界定；使经理人与组织目标激励相一致的制度安排。外部控制机制。包括政府法律的震慑与调节作用，社会舆论监督等。

参考文献：

1.刘兴倍.管理学经理[M].清华大学出版社，2004

2.李建华，傅立.现代系统科学与管理[M].科学技术文献出版社，1996