企业经营战略概述精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业经营战略概述，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：航空企业；经营；发展；战略

1 航空企业战略重要性分析

作为我国国防科技工业核心分支的航空企业，在经营过程中并不像一般企业模式一样。航空企业不仅担负着为我国国防军队及附属部门提供完整航空作战装备的重大责任，还具有推动社会建设、国民经济发展的巨大使命。以航空技术作为经营主体的航空企业将航空技术作为主要研究对象，并且不断研发新型航空技术以满足我国高科技领域的需求。航空企业生产的产品通常具有投资大、回收慢、高质量、高难度、生产周期长等特点，因此，需要国家政府及相关机构的大力扶持，才能够继续经营发展。

航空企业不但要发挥保证军用武器支撑的作用，还要发挥为航空领域研发高科技航空产业的作用，在维护国防队伍进行国家保护工作的同时，还应该积极参与到市场，不断吸引更多机构前来投资支持，不断增强自身的市场竞争力，以便在市场竞争中能够脱颖而出。如此看来，我国的航空企业日前正面临严峻的形势，采用传统的经营管理模式及手段，已经无法使航空企业具备压倒性市场竞争优势，而且无法对原有的产业结构进行及时调整，无法具备面对国内外各实力企业的冲击的能力。基于此，加强航空企业经营战略研究，是社会进步和市场发展的需要，也是航空企业可持续发展的需要，关乎航空企业的发展前途。

2 航空企业经营战略概述

2.1 企业战略经营概念及特征

企业战略经营就是在市场大环境下，为了更好的适应市场竞争、在市场冲突下更好生存，结合市场环境及自身内部结构，在长远发展理念的指导下，制定企业的发展目标、明确企业发展方向、制定针对性企业发展方针，并将上述发展理念和战略方针贯彻落实在发展过程中。正确无误的企业经营战略能够明确企业的市场地位，指导企业向着最准确的目标发展，同时避免企业发展中走入误区，在战略理念的指导下充分发挥主动性，进而提升企业自身竞争力。制定科学合理的企业经营战略及未来发展规划，是企业进入市场后需要完成的重要工作。

总体来说，企业战略经营具有强竞争、稳定、可行、含有风险、长远等特征，基于上述特征的战略经营可以保证企业在市场中长久发展。作为企业管理的一项工作，企业经营战略的制定在推动企业发展的过程中属于面向市场进行的战略管理。

2.2 经营战略分类

关于企业战略经营研究，本世界七十年代西方国家就已经研究此战略理论，并将该理论成功应用实践当中。国内方面，目前我国社会市场经济还处于初级发展阶段，市场经济体制建立时间并不长久，因此，市场经济发展速度缓慢，企业经营战略理论及实践应用历程也不多。近一二十年来，企业经营战略研究取得了良好成果。

从不同角度来看，企业经营战略也有不同分类，不同的层次、战略导向需要制定的企业经营战略各不相同，但是出发点都是为了保证企业又好又快发展，为企业持续带来经济效益。企业经营战略内容要从下面部分着手：首先，要认真分析企业所在的外部、内部环境，为了解航空企业的发展潜力。其次，根据内外市场环境明确企业发展战略目标，为企业每一个阶段制定合理的目标。再次，从企业生产的产品来分析企业的经营目标和方向。最后，依据制定的大目标和各阶段战略目标展开工作，推动企业经营目标的快速实现。

3 航空企业经营战略合理制定的注意事项

企业经营战略从酝酿、指出、决策到实施是一个长期漫长的过程，不仅要考虑到企业规划，还要涉及到战略评价。因此，航空企业在制定企业经营战略时，同样需要重点关注下面几点。

3.1 按照正确思想，制定战略

航空企业经营战略的制定不是为了短期利益，而是站在企业的角度为企业的长远发展作打算。在当前社会，众多利益冲突让许多企业防不胜防，因此，必须要选择长久发展，从大局出发维持企业的发展。很多企业为了应付上级而选择短期利益，既影响了企业的长远战略制定，又削弱了企业自身的竞争力，不利于航空企业的健康发展和风险规避。

3.2 借助信息系统，制定规划

信息化发展推动了社会各企业的快速发展，借助于信息技术，航空企业能够发掘自身最大的发展潜力，而且可以将信息系统用于企业发展的各部门管理当中，信息技术在企业经营战略中的应用能够为企业提供较为科学合理的指导和依据。因此，企业要与时俱进，将企业战略制定的重点放在信息系统管理上，为推动航空企业经营战略制定，要挑选精通电子技术的人，成立专门的企业信息管理部门，为企业提供强大的决策数据支撑。

3.3 合理评价战略规划

航空企业经营战略的制定及规划不能盲目进行，航空企业的经营计划部门也应用心进行，与企业各部门联合为企业做出正确决策和规划。制定经营战略并非只是按照上级指示完成的一项工作，而是对企业发展及发展中遇到的瓶颈、战略实施效果作出的正确反映，制定航空企业经营战略需要谨慎对待发展中的任何环节，方方面面都会影响战略决策和实施。只有对经营计划部门制定的众多战略方案合理抉择、客观评价才能发挥经营战略的作用。

4 结语

总而言之，航空企业的顺利发展直接保证了国防武器防备生产及市场航空用品的制造，航空企业不仅要完成一般企业的业务，还要额外担负其他责任。因此，航空企业在经营发展中切实制定战略显得尤为重要，企业一定要从长计议，加强经营战略管理，推动企业在市场中更好发展。

参考文献

[1]张海峰.上海XX航空货运公司经营战略分析[J].现代经济信息，2013（13）

[2]余莹.中国航空运输企业多元化战略风险[J].现代商业，2013（12）

[3]杨宝珍.企业经营战略创新研究[J].企业经济，2012（12）

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【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论

1.企业经营战略概述

1.1企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括二个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

1.2经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。不考虑企业多元化经营与单一经营的区别，企业战略与经营战略的关系是相互协调，相互印证的辨证关系。企业经营战略是企业经营决策者在特定环境下，依据已定的企业战略指导思想，在充分考虑企业长期发展中经营情况，环境等因素的变化对理财活动影响的基础上，预先制定的用以指导企业未来较长时期经营管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之—资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

规模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基础上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产采购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼并方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并企业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生产序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术和管理人员。这就大大缩短投资时间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材料价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

随着我国加入WTO，发展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

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【关键词】并购整合 战略 文化 风险 控制

一、企业并购整合概述

企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。

一般来说，企业并购后的整合分为四个方面，即经营战略的整合、财务的整合、人力资源的整合和企业文化的整合。一个成功的并购整合方应具备三个代表的特质：一是公司应当是效率和效益的代表，代表着先进的生产力；二是公司应当有着先进的，代表着社会和产业发展方向的企业文化；三是并购方能为被并购企业的利益相关者带来更好的利益或提供更好的服务。

二、企业并购整合的风险分析

并购整合是一项专业性很强的工作，在早期，由于企业对并购整合重视程度不够或者机制不成熟等原因，时常出现整合时间长、成本高等特点。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业越发感到整合工作的重要性，但由于思维定式以及观念陈旧，在企业并购整合过程中存在着以下的风险。

（1）并购企业经营战略整合的风险。在两个或两个以上的企业进行并购之前，每个企业的经营战略不同。当这些企业经过并购后形成的并购企业便存在一种企业经营战略风险。一个明确的企业经营战略可以为企业找准发展方向，提高企业的管理水平。企业经营战略的风险主要表现在：并购整合后的企业，难以形成统一的经营战略，发展战略目标没有结合企业的实际情况，使得并购企业的发展没有呈现一定的规律。

（2）财务整合的风险。财务整合对于一个并购企业来说是至关重要的部分，良好的财务制度是企业运行的根本。而对于并购企业来讲，财务整合存在着这样一些风险：被并购企业对资产的不良处理风险、企业融资来源整合的风险、企业财务制度整合的风险等风险。

（3）人力资源整合的风险。企业并购后，根据并购企业的经营战略，并购企业会重新对企业的人员架构进行安排、编制。因此，在人力资源的整合方面也存在着风险。例如，企业经营管理层人员整合风险，并购整合活动的完成，会使得被并购企业的管理人员产生一种失落感，会造成人才流失的状况。

（4）企业文化整合的风险。企业文化是在企业的发展过程中所形成的员工的一种工作价值观、工作习惯、生活习惯，对企业的发展有着重要的意义。企业文化的整合是并购企业的核心部分，由于并购企业之间的企业文化存在一定程度上的差异性，导致了并购企业的文化整合风险。并购后的企业员工对企业缺乏信心，使得企业的凝聚力不强，在同行业之中缺少竞争力；员工之间的团队合作意识不强影响到企业的正常运转。

三、有效控制企业并购整合风险建议

有效地对并购企业的风险进行控制是企业正常稳定发展的需要，针对企业并购整合过程中存在的风险提出以下一些建议：

（1）对经营战略整合风险的控制。首先并购企业应该根据自身的发展状况，经过一系列的调查研究、预测分析，并结合当前的局势、政策制定适合企业实施的企业经营战略。然后，根据已制定的企业经营战略细分企业的发展规划、发展目标、工作任务以及实施方案。最后，做好企业经营战略的宣传工作，使企业的每一层次的每一个员工都能理解企业的经营战略，并为之付出实践。

（2）对财务整合风险的控制。财务整合是并购企业的核心活动，对财务整合风险的控制，首先要建立一个合理有效的财务整合制度；然后对财务的组织机构进行整合，合理安排财务人员的岗位，明确每个财务人员的职责；再者，拓宽企业的融资渠道；最后，创新企业的经营方向，寻求一种新的利润。

（3）对人力资源整合风险的控制。企业的发展主要是通过人的活动形成的，所以，人力资源决定了企业的发展，是企业竞争的核心系统。控制人力资源整合风险的方法有：一方面，实施人才挽留制度，对被并购企业中的优秀人才采取继续留任的办法，加强并购企业的管理；另一方面，通过一些奖励制度积极调动员工的积极性，消除员工对并购企业的心理障碍。

（4）对企业文化整合风险的控制。企业文化贯穿着企业运作的每一个环节，加强对企业文化整合风险的控制是有利于并购企业发展的。最开始要做的事情是将并购方的每个企业的文化进行有效的分析，吸取各个文化中具有积极意义的文化，摒弃消极落后的企业文化；然后，运用有效的手段区分每个文化之间的差异性，进一步对并购企业的员工进行新企业文化的培训；实现企业文化的融合。最后还要注意非正式组织在企业文化中的作用，科学合理地利用非正式组织，使之为企业服务。

四、结束语

企业的并购整合是经济发展的必然产物，企业并购后能否有效地运转与并购后的整合有着密切的联系，整合也是企业实现并购目标的保证，同样也决定了企业的竞争力。但是，在企业并购整合过程中存在的风险会阻碍到企业的发展，为此，采取合理有效的措施对这些风险加以控制，使并购企业在一定期间内运转正常化，达到良好的整合状态。

参考文献

[1]李琳.企业并购中的企业文化整合风险管理研究[J].经济师,2011,(03).

[2]窦永红.企业并购整合风险应对策略[J].合作经济与科技,2011,(07).

[3]李良成.吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济,2011,(01).

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[关键词] 多元化经营 核心竞争力 发展战略

一、引言

在经济全球化和中国加入世界贸易组织的形势下，中国企业面临巨大挑战，需要解决企业的长远发展战略问题。在激烈的竞争环境下，企业产品单一已不能满足企业持续发展的需要，尤其是国外大企业投资逐渐向中国渗透，企业要想生存发展，缩小与世界先进水平的差距，适应全球化的趋势，发展多元化的经营战略是一条走向发展壮大的道路。

二、多元化经营战略概述

多元化经营指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营分为相关多元化经营和非相关多元化经营。企业发展多元化经营战略可以最大化地利用价值富裕资源，降低管理成本；分散单一产品、行业技术、市场风险。利用独特的企业文化、质量享誉的品牌效应等无形资产盘活有形资产，用其核心竞争力的产品业务拉动其他产业领域的经济效益，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是企业做大做强、提高其竞争力的有效经营战略。但企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，面临风险多。如果多元化的发展范围、规模和速度超出了经营者能够有效管理、运营自如的能力极限，就有爆发生存危机的巨大风险。因此实行多元化经营发展战略要加强风险管理。

三、企业在实行多元化经营战略应注意的问题

企业在实行多元化经营战略时，要注意以下几个方面的问题：

1.要分析新进行业的外部环境，该行业的供求矛盾和市场竞争程度

它是企业制度和实施经营战略的基础。因为企业分处不同的行业，外部环境也不相同。如今市场竞争激烈，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营，企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，企业战线过长，只会适得其反，一败涂地。

2.企业要预测或判断行业或产品所处生命周期中的位置

产品的发展要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期，不同时期市场的竞争程度供求关系，以及企业经营的难易程度不同。企业多元化经营开拓新领域要适时地进入有发展潜力，处于投入期或成长期的领域，避免进入成熟期或衰退期的领域，以降低企业经营风险。

3.企业要积聚企业内部资源优势――核心竞争力

企业要形成强大核心竞争力就要在核心技术、管理体制、品牌运营、企业文化、资本运营、人力资源等方面加强管理，为企业多元化奠定基础。

(1)创新和改进核心技术，提高产品质量。科技是第一生产力，科技是企业发展的不竭动力，同时也是企业减少投资风险的主要措施之一。名牌产品的共性是不断融进各阶段世界上最先进的新材料、新工艺、新技术和新原理。谁在高科技的拥有量、使用量上具有优势，谁就能在未来竞争中处于主导地位。

(2)建立高效企业内部管理体制。企业管理机构的执行效率的高低，决定多元化经营战略的成败。企业必须具有超越具体业务的运营或管理能力，而且这种能力不属于某种具体业务，可以在不同业务中实行转移，如娃哈哈的渠道织网能力、宝洁的品牌管理等。构造一个严密而有效的业务管理系统，保证高层制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。业务管理系统可以让企业中不同行业的部门遵从统一的管理模式、业务流程，保证信息顺畅和相互协同，避免企业因大而乱。发展多元化经营战略必须追求卓越的战略控制，在各个行业领域都做到数一数二，否则会影响原核心产业。

(3)经营品牌战略。品牌是帆，是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。销售阶段利用品牌战略提高单价和销量，从而增加销售额和利润总额。这种潜在的品牌效应是企业经营过程中非常有利用价值的资源，可以形成名牌产品系列，促进相关产品的崛起。用品牌效应扩大销售市场，建立起以名牌企业产品为核心，形成“互联网络”。另外品牌背后所承载着企业文化，具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志，协调行动。企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战略而培养提高。而推行多元化经营战略，就是要充分利用品牌这共享资源提高相关产业和非相关产业的经济效益。用品牌垄断市场。

(4)形成独具特色的企业文化。企业文化是企业之魂，是企业精神的集中体现。它能激发员工的热情、统一全体员工的意志，增强企业的凝聚力、战斗力，使企业每个员工以共同的信念为共同追求的目标前进。企业文化把企业的管理形象、品牌形象、服务形象有力地整合为一体，它是影响企业核心竞争力地重要因素。企业多元化经营战略的成功实施就是要以企业文化为载体放大产品的品牌效应，提高品牌的知名度和美誉度。而搞好企业文化的定位至关重要，这其中要考虑文化的民族性，时代性，以及文化的差异性，否则就会影响企业的发展。

(5)培育人力资本。人是企业最重要的资源，企业的活动要靠人去操作。以人为中心的管理是现代企业管理的共同发展趋势。在人才问题上不仅要有量的优势，还要注意其结构和层次性。多元化经营中跨行业跨地区，对人才的要求更加严格，要多培养企业独当一面的管理型的人才，应尽量避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的纵向搭配，这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。

四、结束语

现今国内企业正向多元化发展，本文探索多元化经营战略，只希望为企业实行多元化经营战略献计献策，不要盲目地进入多元化经营发展中。企业在经营管理中，与经济全球化和国际企业管理发展趋势相适应，不断转换经营理念，全面提高企业管理现代化水平。

参考文献：

[1]张炜:核心竞争力辨析.经济管理，2002.7

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[关键词]沃尔玛经营战略变化

在全球性的流通产业扩张、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。至2004年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；已建立108个大型配送中心。沃尔玛在《财富》2003、2004评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一。而沃尔玛在2005失去了连续4年的全球财富500强企业的榜首位置。当然这其中蕴含着各种各样的原因。沃尔玛这个世界商业巨人如何应对经营中遇到的问题，值得我们观察、思考与借鉴。

一、经营战略概述

关于什么是经营战略，人们有不同的看法。安索夫认为经营战略主要关心企业外部，而很少关注企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。彼德·德鲁克则认为，经营战略具有这样两个问题：我们的企业目标是什么？它应该怎样去实现？总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。据人们对经营战略的上述认识，我们在这里把经营战略定义为：经营战略是企业面对竞争激烈高速变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，并选择出较优方案。它是企业经营战略思想的集中体现，科学地规定着企业经营范围，同时又是制定规划(计划)的基础。具体些说，经营战略是在符合和保证实现企业目标前提下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业同外部环境的关系，规定企业从事的业务范围、发展方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。制定经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定好企业的总体、长远目标，制定和抉择出实现目标的行动方案。

这里需要特别强调说明的是，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在竞争日益激烈，发展一日千里的环境中，要在这种环境中求得生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业。通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)现在的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。这正是经营战略所要解决的本质问题。概言之，在变化激烈、挑战频生的环境中，企业必须不断探索未来的动向，寻求着未来事业的机会，并变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营方案。

二、沃尔玛改变经营战略的原因

2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在2002年、2003年、2004年分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持2003年、2004年和2005年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表）然而，根据2006年全球财富500强的排名，沃尔玛交出了头把交椅，埃克森美孚石油公司以3399亿美元占据了头号位置。

资料来源:主要根据1995年～2006年《财富》杂志中的有关数据。

2005年，沃尔玛百货公司的销售额为3157亿美元。其中80%来自美国，税后收入超过100亿美元。但是，经过多年的大幅增长和扩张，沃尔玛在华尔街一些人眼中失去了优势。虽然在全美各地拥有3000多家特大购物中心和折扣店，但一些老店的销售额增长缓慢，导致沃尔玛的最大的一块业务——美国沃尔玛收益的增长速度与销售额不一致，投资资本收益率下降，2005年股价下跃了10%，达到了1999年以来的最低点。同时，公司销售额的增长速度还落后于它主要的竞争对手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店销售额增长了6.3%以上。

沃尔玛公司在国外也面临很多问题。沃尔玛在英国的分支阿斯达已不敌英国的特斯科超市公司，德国的沃尔玛还在持续亏损，沃尔玛拥有股份的日本西友百货公司也是如此。2006年5月，沃尔玛公司宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股权出售给当地的新世界百货公司，从而全线撤离韩国市场。

三、改变经营战略的对策

公司对在美国做生意的方式进行一系列彻底改革，包括放弃集中管理结构，修改“仅仅吸引低收入核心消费者”市场战略；改变沃尔玛在环境和社会问题上的立场，包括承诺每年投入5亿美元开设对环境无害的商店，并努力改进和监督其全球供应链，此举最终将改变公司的公众形象。为了重回全球500强位置，摆脱公司出现的一些问题，具体的对策如下1.改变经营管理层的管理模式

经营管理层的变化只是大规模改组计划的一部分。自从上世纪七八十年代在全美扩张以来，沃尔玛一直以集中性组织结构著称。每周一，公司5个部门和30个地区的负责人都会乘坐公司自己的飞机从本顿维尔出发，视察美国各地的商店，并在周五之前赶回总部，参加每周一次的例会。

经营管理层的变化是5个部门的主管被派驻全国各地，并在当地参加电视电话会议。沃尔玛已经宣布，公司将在芝加哥开设中西部办事处。这些部门主管拥有类似于阿斯达的经理或沃尔玛（墨西哥）公司经理那样的自。沃尔玛仿效国际模式。5个部门的主管将拥有沃尔玛外国公司总经理那样的权力。这样做对管理沃尔玛这么大规模的公司有好处，这种管理模式在国外非常成功，沃尔玛正把这种模式引入美国。

2.以变求通

实际上，沃尔玛公司的广告策略的调整是承袭了以前的营销战略大转变计划。自2004年乔治·弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大变：它与时尚界的顶级杂志《Vogue》开展合作，商定在两年内将投放116页的沃尔玛广告。同时，沃尔玛一反常态地弃用了在原来电视广告中代表低廉价位的笑脸商标。密歇根州新店开张，沃尔玛还力图从视觉上提高商店的档次，升级了购物广场由内到外的设计。

沃尔玛广告风格的变化，沃尔玛广告的重点已经从价格转向生活方式，包括在《时装》杂志上刊登的时装广告。当前的圣诞广告宣传动用了大量名人，这对沃尔玛来说是前所未有的。

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【关键词】 企业 财务战略管理 策略

一、引言

随着经济全球化时代的来临和我国市场经济的快速发展，企业之间的竞争日趋激烈，财务管理环境越来越复杂。财务战略管理是企业战略的核心部分，是体现企业整体发展水平的重要指标，关系到企业经营效益和可持续发展。加强企业财务战略管理，有利于企业优化资源配置，建立最佳的资本结构，增强财务运营能力，提高经营效率与经济效益，降低经营风险与财务风险，实现长远发展目标，形成核心竞争力。财务战略管理是通过运用战略性思维方式，决策方式和管理理念，实现企业财务资源最优化管理的方式，是兼具全局性和长远性的管理活动，既要体现企业战略管理的原则要求，与企业发展总战略协调一致，又要遵循企业财务活动的基本规律，考虑到财务战略管理动态性、全局性、长远性和外向性的特点。企业面临的市场环境复杂多变，必须根据财务管理外部环境随时调整企业战略，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性；财务战略管理具有全局性，财务战略管理涉及的范围更加广泛，必须以全局为战略的出发点，以企业的整体形象为核心，对企业的资源进行整体规划，包括从资本筹集到资本配置的全过程；财务战略管理具有长远性，财务战略管理以战略管理为指导，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，作出详细的预测分析，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，增强企业在复杂财务环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力；财务战略管理具有外向性，企业发展应当与外部环境融为一体，把战略管理视野扩展到企业外部，关注国内外市场变化和竞争对手的动向，观察外部环境变化给企业财务管理活动可能带来的机会与风险，增强企业对外部环境的适应力与应变力。实施财务战略管理，必须运用财务战略管理的分析工具，对财务资源与财务活动进行有效配置和科学管理，加强对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，将企业眼前经营活动与长远发展目标的结合起来，重视企业经营情况和盈利状况，加强对外部市场变化的判断与分析，实现企业价值最大化的目标，保持企业持续竞争优势和长远发展潜力。

二、树立财务战略管理观念

树立财务战略管理观念是顺应市场经济发展和加强企业内部管理的需要，也是财务战略管理的必然要求，能够提高财务管理水平，更好地为企业经营战略服务，保证企业财务管理战略目标的顺利完成。树立人本化理财观念，要求财务管理人员在财务决策和日常的财务管理中将人本思想渗透到企业经营活动中，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调企业各方的财务关系，最大限度地发挥人力资源的价值，提高财务人员的整体素质，激发员工工作的积极性和创造性，实现财务财务战略管理目标；树立整体观念，把企业内部环境与外部环境、眼前利益与长远利益作为一个整体，将企业经营活动与企业整体目标联系起来，有效地整合人、财、物等企业内部资源，保持企业经营目标与财务目标的一致性，形成企业长远竞争优势，实现企业经营战略可持续发展；树立竞争与合作相统一的理财观念，企业在合作中与竞争，在竞争中发展，通过竞争提高企业核心竞争能力，拓宽企业生存与发展空间。在经济全球化的背景下，加强企业之间合作，组建企业联盟，发挥聚集效应，实现“双赢”的市场格局，推动企业由单一业务向综合业务发展，使得合作各方的经济利益达到和谐统一；树立信息理财观念，知识经济时代信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，信息的传播处理和反馈的速度加快，使得企业经营活动的形式发生根本变化，改变了财务管理方式，网上银行蓬勃兴起，交易活动可以瞬间完成，国际间的资本流动加快，加剧了企业经济活动的不确定性与风险性。

三、明确财务战略管理目标

财务管理战略是企业战略的重要组成部分，财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，统领着企业财务战略管理，只有明确财务战略管理目标，财务战略管理工作才能顺利开展，财务战略管理目标的准确定位对企业资源配置和经营管理效益有着重要影响，企业财务战略管理目标就是占有市场和赢得客户，实现企业价值最大化，要求企业在材料采购、产品生产和产品销售整个经营过程中，根据企业自身情况和外部环境，把满足客户的需求和行业价值链两者结合起来。一方面，企业财务战略目标必须以顾客为中心，着眼于客户需求，赢得客户就会赢得市场，客户是带给企业利润的源泉，企业的价值来源于客户需求价值以及自身产品的价值，企业必须顺应市场经营导向，积极进行产品创新，按照客户需求，组织生产，满足客户各种个性化和多样化的需求，企业才能保持长期竞争优势；另一方面，在市场经济环境下，企业价值链是根植于整个行业价值链体系之中，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、顾客，还包括企业外部利益相关者，应当了解市场发展动向，关注企业外部利益集团，加强外部价值链的整合，分析企业集团与同行业关联方企业的合作方案与营销策略，重视上下游企业之间的相互配合与协调，充分考虑到上下游合作企业的共同目标与利益分配，通过对上下游供应商和客户价值链的分析，降低上游企业材料供应成本，扩大下游客户消费群体，拓宽企业经营的范围，才能达到降低企业成本，实现企业价值最大化的财务战略目标。

四、选择财务战略管理模式

财务战略管理模式决定着企业财务资源配置的方向，影响着企业筹资和理财活动的行为与效率，影响到企业经营活动和理财方式，企业不同发展阶段所处的环境不同，需要选择不同的财务战略管理模式。财务战略管理模式主要有扩张型财务战略、稳健型财务战略和收缩型财务战略，扩张型财务战略是以实现企业资产和业务规模快速扩张为首要目的的一种财务战略；稳健型财务战略是以实现企业资产规模的平稳扩张和财务效益的稳定增长为目的的一种财务战略；收缩型财务战略是以预防出现财务风险爆发和经营财务危机、以求得生存及新的发展机会为主要目的的一种财务战略。企业发展周期通常分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个时期，财务战略的选择必须根据产品生命各阶段的特点和企业战略目标的变化，与其不同发展阶段的企业发展周期相适应，选择不同的财务战略管理模式。通常在企业初创和成长初期，企业产品上市，销售旺盛，利润快速增长，资金投入较高，筹集资金是企业财务战略管理的重点，市场竞争空前激烈，企业为了取得竞争优势，需要迅速扩大经营规模，筹集经营资金，减少利润分配甚至不分配利润，提高利润留存比例，扩大融资渠道，财务管理呈现“高负债、低收益、少分配”的特征，通常采用扩张型的财务战略；在企业成长后期和成熟期，企业经营逐步稳定，需要稳步经营，优化资源配置，降低经营成本，加大利润分配，巩固市场垄断地位，形成行业竞争优势，财务管理具有“低负债、高收益、中分配”的特征，一般采用稳健型财务战略管理模式；企业衰退期是产品生命周期的结束阶段，企业需要对其经营战略和产品结构进行调整，变卖资产，偿还债务，老产品市场退出，开始开发新产品，实现产品更新换代，谋求企业未来发展机会，实施收缩型的财务战略模式。

五、实行资金集中管理

企业必须实行资金集中管理，建立资金结算中心，做到资金统一筹措、统一调度和统一监控，提高资金的运作效率，降低资金成本，充分考虑各部门经营特点和财务情况，实行企业内部资金集中开户、集中结算和集中运作，规范企业各个环节和各个岗位资金预算、资金支付、债务结算等行为，制定资金预算编制、预算执行以及考核等制度，严格执行内部控制规范，约束财务人员责任，资金使用坚持事前预算、事中执行以及事后评估的原则，资金使用严格按照审批持续进行，在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准，对于重大资金使用业务和事项，实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独擅自决策，保障资金使用的安全性与有效性。实行资金集中管理，可以优化企业资产负债结构，降低筹资融资成本，有效地掌握和监督资金流动情况，增强企业资金运营能力，有利于加强资金监管，防止资金的分散和浪费，提高资金使用效率和资金使用效益，减少财务风险与投资风险，促进资金使用与管理进入良性循环的轨道，提高企业整体经营效益，促进企业经营活动稳定发展和可持续经营，实现经营目标和长远发展战略。

财务战略管理要服从和服务于企业战略管理，制定财务管理战略，加强对企业资源配置活动进行的全局性和长远性的谋划，将财务管理提升到战略的高度，将战略管理的思想贯穿于企业日常经营活动和财务管理活动的始终，对企业的投资、筹资、日常经营和利益分配提供财务决策支持，围绕企业的战略目标编制财务预算和执行财务预算，从战略角度对企业的各种财务活动与财务资源进行统筹规划和科学安排，优化资源配置，制定长远发展目标，提高企业核心竞争力，实现企业可持续发展。

【参考文献】

[1] 郎东梅：基于未来的企业财务战略管理探讨[J].财会通讯，2013（17）.

[2] 唐汉韬：企业财务战略管理的路径探析[J].行政事业资产与财务，2013（24）.

[3] 刘凤艳：企业财务战略管理概述[J].经济研究导刊，2013（32）.

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关键词：会计；信息质量，经营管理

一、会计信息质量概述

会计信息是企业财务项目的外在表现方式。经过会计信息能够看出企业的生产运营状况。除此之外，会计信息还是企业管理的关键参考基础。所以，为了高效使用会计信息，在制作会计信息时必须坚定必要的原则，保障会计信息满足相关规定的需要。假如企业会计信息的质量比较差，一方面阻碍到企业的运营管理，另一方面还将阻碍市场经济的可持续提升。

二、会计信息质量对企业经营管理造成的影响

企业会计信息质量对企业经营管理造成的影响重点表现在以下几个角度：第一，会对企业的经营目的造成影响。企业的经营目的能够分成几个种类。针对不同种类的企业，其制定的战略性目的是相异的。其一是成长性目的，即企业制定的目的是期待企业能够逐步成长，企业本身竞争力不断提升。其二是稳定性目的，即企业已经超越快速上升阶段，当前的目的就是保障企业能够在广阔的市场中稳定提升，拥有较好的对抗风险的实力。其三是竞争性目的。即企业期待能够在市场上具备较强的综合实力。企业在制定目标时必须拥有必要的基础，而会计信息是其关键的参考信息。假如企业会计信息质量欠佳，将会阻碍企业目标的制定，从而阻碍企业的长久进步。第二，会对企业的经营方案造成影响。企业在制作经营方案时一方面要考虑市场需求状况，另一方面还要思考社会的发展状况。高效、精确的经营方案能够高度发掘企业的潜能，推动企业更高层次的发展。企业的经营方案关键关系到以下几个方面。其一，要把企业设定的目的具体分到某几个部门，并将其内容具体化，这样才可以逐步达成企业设定的目的。其二，必须对企业目前的各类资源实现高度的优化配置，以防发生资源浪费的情况，最大限度地提升各类资源的效能。其三，必须对企业的生产经营活动实行相互配合。企业所有项目的最终目的都是提升企业的经济效益，推动企业长期发展。不管是销售方案、采购方案，还是生产方案，都必须把会计信息当做基础。假如会计信息质量较差，就将严重阻碍企业的经营方案的落实。第三，会对企业的运营战略造成影响。人们往往把企业的运营战略和战略目标相互混淆，这是错误的，真正情况是战略目标属于企业运营战略。编制企业战略目标能够帮助企业的生产经营扳正方向，然而在企业实际进行生产运营的进程中还必须编制战略计划，保障战略目标的达成。除此之外，企业还必须编制战略预算计划。在企业所有的项目中，都必须运用到会计信息，会计信息的质量也能够直观影响企业的经营战略。第四，将对企业的经营决策造成影响。企业决策是企业发展的导航与引领者，企业的发展前景直接取决于企业决策的质量。然而在进行企业决策的进程中必须由无数信息的支撑，而会计信息在其中的地位十分关键。然而，企业经营管理的项目较繁杂，但从某种意义来说，企业经营管理的进程就是对企业资金进行管理的进程。具体分析，企业经营管理的进程中包括了资金的筹措、资金的投资、资金的运行、资金的配置等等。不管在某个阶段，都会关系到企业决策。企业决策的最终目的就是针对企业当前的资源实现高效配置，进而达成企业的经营目的。从前，企业管理者在决策的进程中通常会使用“拍脑门”的办法。然而伴随市场经济制度水平不断提升，企业决策更具科学性，在决策的进程中必须由企业针对各领域信息实现高效的解析和研究。在这一进程中，会计信息产生了关键的作用。假如企业会计信息不能产生其具备的作用，则企业决策的精确性也将会大大减少，从而阻碍企业的发展；第五，将对企业人事管理造成影响。要想保障企业会计信息的精确度和真实性，就需要有较为严格的内部控制体系。企业内部控制的目的就是要把企业的生产经营相关项目具体分配到某部门、某人，确定企业内部每个员工的负责范围，这就表示企业需要具备完善的操作规则。企业会计信息也会对企业人事管理项目产生影响，该影响重点表现为薪资管理。假如薪资制度不完善，将不能确切激发企业员工的积极性。进而，也不能保障企业员工升职的合理性。

三、造成会计信息质量不高的原因

就当前的状况来看，企业会计信息的质量并不高，会计信息虚假的情况比较广泛。造成企业会计信息质量不高的原因主要分为以下两个角度。第一，企业利益。企业在制作会计信息时，为了维护和达成自身获得的利润，常常会使用一些办法恶意改变会计信息，其关键目的是能够提升企业的形象，让社会各界认为企业的生产经营状况很好。第二，个人利益。其一，某些企业的管理者经受不住利益的诱惑，会恶意更改企业会计信息，进而造成企业会计信息失去精确性。其二，某些会计主管可能命令会计人员制作虚假会计信息，以达到欺骗投资者的目的。

四、提升企业会计信息精确度的对策

第一，要提升对企业会计信息的监管水平。企业会计信息监管能够分成两个方面，即进行企业内部监督和外部监督双管齐下。第二，要提升企业会计人员的素质。在企业会计信息制作的进程中，会计人员的素质对会计信息质量的精确性有较为重要的影响。所以，一方面要增强对会计从业人员的培训，提升技能；另一方面，要对其实行职业道德培养，提升其职业道德素养。

五、总结

综合上文，本文通过具体概述了会计信息对于企业不同方面的管理的影响，并针对当前存在的会计信息质量问题提出相应解决对策。只有重视会计信息质量对于企业决策的影响，切实落实相应策略，才能保障企业获得持续健康的发展。

作者:罗颖 单位:国网四川省电力公司蒲江县供电分公

参考文献：

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关键词：盈利水平；生存和发展；财务战略；管理

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年2月14日

引言

在现代市场经济中，随着全球贸易以及电子信息技术的发展，企业面临风险的机会大大增多，经济活动的高风险迫使企业必须识别所面临的财务风险，了解风险的性质以及风险事故发生可能造成的损失后果，并在此基础上制定与实施对自己最有效的风险防范措施，尽量避免可能出现的不利后果，减少可能的损失，维持企业正常的经营活动，从而促进企业发展，提高盈利水平。

一、财务战略概述

（一）财务战略的含义。财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，在分析理财环境的基础上，在服从和服务于企业战略的前提下，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，运用财务战略管理的分析工具，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。

（二）财务战略的内容。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段，最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。在不同的发展阶段，企业集团具有不同的经营特征，应选择不同的财务战略，同时为了使财务战略得到有效的实施，必须辅之以相应的策略。

1、筹资战略。企业筹资是指企业为筹资主体根据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的活动。通常，企业会通过发行股票、发行债券、取得借款、赊购、租赁等方式来进行筹集资金。又因为在初始创立阶段，企业集团的财务实力相对来说比较脆弱，为了更好地集中资源并发挥财务整合优势，就要求企业集团必须采取规范的一体化的财务战略。筹资既是一个公司成立的前提，又是公司发展的基础，其内容极为复杂，是任何企业都必须十分重视的问题。因此，企业应当根据自身的整体发展规划进行资金安排，解决企业经营发展过程中所需要的资金，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

2、投资战略。企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求，为了维持和扩大企业生产经营规模，对有关投资活动进行的全局性谋划。通过该策略，将企业资源合理地分配到各个职能部门之间，与企业内部其他职能战略互相配合，协调企业内部各职能部门之间的关系，使企业经营活动在如此稳定的环境下有条不紊地进行，更加说明它在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其他职能战略赖以生存发展的基础，保证了企业总体战略的实现，并实现了公司的内部价值。但是，由于内部环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，这就意味着我们在投资的时候要灵活，要随着环境的变化来对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资，以获得整体上的收益。

3、收益分配战略。收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。所以，企业的收益分配战略应该遵循既有利于股东又有利于企业的原则。同时，企业要满足营销及产品发展的需要，全力支持企业的扩张型发展战略，在内部来部分满足企业高速发展中对资金的饥渴问题；同时，企业还应e极探索知识、技术、专利、管理等要素参与收益分配的有效办法，制定有利于留住人才和人尽其才的收益分配政策，从而最大限度地满足企业培育与提升核心竞争力对权益资本的需要，以促进公司长远发展，保障股东权益，保证公司股价在较长时期内基本稳定。

二、财务战略的特征

（一）财务战略的相对独立性。在现代市场经济条件下，财务战略管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其自身特定的内容。它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系，而资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要，资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割，即便是股利分派，也绝不是单一、纯粹的财务问题，而是在一定程度上取决于企业内部的需要。同时，财务活动并非总是企业的“局部”活动，它对企业整体发展具有非常重大的战略意义。

（二）财务战略的从属性。企业财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。

（三）财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。

三、企业盈利模式――价值创造与实现

（一）什么是企业盈利模式。盈利模式是指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润，在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。

（二）价值创造与实现。为什么为公司的所有者创造价值是管理的首要目标？想想如果一家公司无法为它的所有者创造价值，那它就无法吸引权益资本为公司的活动提供资金。将企业价值作为企业理财目标，这就意味着企业在经营过程中要注重通过利用各种相关财务战略来实现价值创造。

1、运营层面。改善企业的运营状况，提升企业绩效。财务部门通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制定、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。企业运营的成功则表现在财务战略上的成功。

2、资本层面。毋庸置疑，在企业运作日益国际化的趋势下，帮助企业上市或进行投融资管理是促进企业价值创造所必需的途径。随着国际、国内资本市场的日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一个舞台。

3、全面提升企业竞争力。企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的、能使企业价值增值的内质性核心能力。而企业核心竞争力与企业价值极为相关。对于一个企业而言，核心能力越强，所拥有的潜在获利机会就越多，潜在获利机会价值就越大。因为企业核心竞争力保证能获得稳定的净现金流量。企业核心竞争力的价值优越性，决定了由企业核心竞争力推衍出来的新产品和新服务具备用户所感知的价值，能为用户带来实惠，它能显著提高企业的运营效率，使企业在创造价值和降低成本等方面做得比竞争对手更加优秀，从而长期为企业创造超过同行业平均利润水平的超值利润。

四、提高企业盈利水平的策略

（一）完善财务管理。从某种意义来说，管理出效益。良好的管理制度，需要执行者不折不扣地去全面贯彻落实。否则，无论多么完善和健全的管理制度只能流于形式，达不到预期的管理目标和无法实现企业预期的经营业绩。所以，要做到事前预测、事中控制、事后分析，制定奖罚措施，建立健全激励机制，调动各部门、各成本责任中心降低成本费用的积极性。

（二）实施科学决策。市场经济的不断发展及经济全球化为我国企业提供了投资机会，因而企业要树立投资风险意识，整合优化各项资源并合理配置，充分发挥并运用自身经济、技术、资源、人才、区域、管理等各项优势，适应市场需求的变化，投资有发展前景、利润较高、风险较小的项目。

（三）完善盈利管理。企业扩大盈利不外乎两种途径：一是提高售价；二是降低成本费用。我国企业只有不断开发质优、价廉的新产品，才能取得丰厚的回报。另外，成本费用管理涉及到企业经营的全过程，涉及到每个员工，因此在营销部门确定产品价格和收入之后，财务成本费用管理部门应从各个环节对成本进行把关，以使企业获得较低采购价格和定的供应渠道及货源。

五、结论

财务战略以公司战略和经营战略为导向，对经营战略具有支持和驱动作用。在企业进行投资、融资、营运、分配过程中，要利用自身特点实现经营战略与财务战略的有机结合，实现资源的优化配置，提升企业经济效益，最终实现价值最大化的目标。企业要实现可持续发展，只有准确进行战略定位，建立经营战略和财务战略的协同机制，才能实现企业价值创造与管理。

主要参考文献：

[1]曹颖.基于价值链的企业财务战略研究[D].重庆理工大学，2014.

[2]曹娜娜.企业财务战略制定中的财务战略风险研究[D].五邑大学，2014.

[3]余洋.企业柔性财务战略研究[D].西南财经大学，2008.

[4]乔津.基于可持续发展的财务战略问题研究[D].山西大学，2010.

[5]郭海清.高新技术企业可持续增长的财务战略研究[D].北京交通大学，2012.

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企业财务与经营战略指的是企业财务决策人员为了确保企业持续生存和发展，在对影响企业持续发展的内部和外部因素进行充分的预测、分析和估量的基础上，对企业财务做出的长远的谋略。进行企业财务和经营战略管理的主要目的就是为了对企业的战略目标进行实现，从而对企业的竞争优势进行增强，充分地运用财务管理措施，对企业财务和经营战略的决策和选择、实施和控制、计量和评价等活动进行长期性的、创造性的以及全局性的谋划。

2企业财务与经营战略的制定和实施

2.1企业财务和经营战略的制定

在对企业财务和经营战略制定的过程中，首要的就是分析企业的财务与经营环境，就是要对企业各个环境的信息及其变化的过程和规律进行收集，对预测环境下的未来状况进行分析，同时研究环境的变化对资金流动所产生的影响；其次就是要对企业自身的财务能力进行分析，同时与企业整体的战略要求进行财务与经营战略方案的制定，最后通过对方案的比选，选择出最满意的方案。

2.2企业财务与经营战略的实施

在企业经营管理中，需要以财务和经营战略为依据，进行年底财务计划的制定，对全面预算进行编制，对财务与经营战略进行分解，并且进行落实到企业内部各个管理层和全体员工，对财务和经营战略的有效实施进行保证。在财务与经营战略实施过程中，需要对实施的过程和情况进行监督检查和监控，对实施情况进行收集，及时发现明显偏离财务战略的情况，如果遇到行业变化、产业政策等一些因素的影响，需要对财务与经营战略进行合理的调整。

3案例分析

3.1基本情况

万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）成立于1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。主营业务为以以珠江三角洲为核心的深圳区域，以长江三角洲为核心的上海区域，以环渤海为核心的北京区域和以中西部中心城市组成的成都区域为重点的商品住宅开发。万科A股于1991年1月在深圳证券交易所挂牌交易，目前控股股东为华润股份有限公司。万科前身为成立于1984年5月的深圳市现代企业有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易，主营业务为房地产，是中国内地首批公开上市的企业之一。万科设立时股本总额为41332680元。

3.2万科公司的财务战略要领

（1）万科长期奉行的投资规划———量入为出（见图1）图1万科2000—2009年营业收入和经营活动情况经营活动现金净流量能够衡量企业核心经营业务产生现金的能力，量入为出，其中的“入”是指营业收入和经营现金流入，“出”是指经营性现金开支及资本开支。2000—2005年万科的营业收入与经营活动现金流入、经营活动现金净流量与自由现金流等指标具有长期的高吻合度，表明万科营业收入的变现能力较高，盈利能力稳定增长、收入的现金流比重较高，不少投资资本支出源于经营性现金，这些都是稳健经营的表现。（2）万科资金营运的“短板”———不断扩大的存货现金需求和日以缓慢的运营速度导致万科土地存储过量，开发周期延长，最终导致万科存货压力上升，运用资金承受巨大的压力。净现金需求=应收账款+应收票据+预付账款+存货-应付账款-应付票据-预收账款（见图2）。从现金需求绝对值分析流（3）万科融资战略的显著特征———以满足投资需求为目的，提前启动外部融资，并维持财务杠杆的相对稳定。经营现金需求由债券融资满足，投资现金需求主要由股权融资满足。（4）相对固定的现金股利分配，万科坚持以现金分红回报股东，采用比较固定的股利分配政策。

3.3分析思路

万科的成长经历了稳健的增长和迅速的扩张，使我们充分的认识到了财务战略的重要性，不管是否从事房地产相关事业，都能够给企业财务和经营战略提供诸多的借鉴。3.3.1以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。万科的投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营现金流和自由现金流水平，设计各类战略，以现金流安全、量入为出为战略决策依据和预警线，确保企业整体的稳健和健康。3.3.2整合投资规划和融资安排，实施潜质融资策略经营现金缺口由债权融资满足，长期投资支出的主要安排股权融资；在融资方式的交替使用中始终紧盯杠杆率的升降，保持财务风险的可控。3.3.3坚持量入为出、张弛有度以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适度增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支。万科十年的财务战略就是富有节奏的有进有退，在不过度冒险的前提下保持稳定的增长。3.3.4财务战略必须关注运营速度和流动资金效率以“现金净需求”和“现金周转期”分析为突破口，结合行业特点，缩短生产周期或项目开发期，提高存货周转速度，挖潜财务潜力、控制财务风险、提高盈利水平和再投资能力，实现快速稳定的现金循环。

一个企业的快速成长，离不开科学高效的企业战略。作为企业管理的基础和核心，财务与经营战略更是对企业的发展有着重要的引领和助推作用。长期以来，我们高度重视财务与经营战略，必须制定合理的财务与经营战略，保证企业的健康、稳定、高速发展。

作者:李翼君 单位:贵州省煤田地质局黔美基础工程公司

参考文献：

[1]彭义，穆沐.新竞争形态下企业财务战略浅探[J].财会通讯：理财版，2007，（10）：56-57.

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【关键词】风险管理审计；风险导向审计；联系

一、风险管理审计

（一）风险管理概述

风险管理是对影响组织目标实现的各种不确定性事件进行识别与评估，并采取应对措施将其影响控制在可接受范围内的过程。风险管理的目的是为了将风险控制在可接受的范围内（风险的可接受范围取决于组织对风险的态度）。

风险管理分为以下几个阶段：1、风险规划阶段。项目风险管理计划或策略确定控制目标：可以接受水平。2、风险识别阶段。主要确定风险来自何方？有哪几类风险？（我国国资委将国有企业风险分为以下几类：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险以及法律风险。）3、风险估计阶段。确定事件后果有多大？发生的可能性有多大？4、风险评价阶段。确定风险的严重顺序；确定项目整体风险水平。5、风险应对阶段。设计控制风险的措施策略。6、风险控制阶段。检查控制措施是否充分有效？自我评估和内部审计。

（二）风险管理审计概念及目的

风险管理审计是内部审计以风险为考虑核心，采用系统

化、规范化的方法，通过对企业全面风险管理活动进行监督和评价，提出改进意见，来改善企业风险管理、增进企业价值的一种审计。

通过内部审计机构和人员对企业风险管理过程的了解，审查并评价其适当性和有效性，提出改进建议，促进企业目标的实现。

（三）内容

企业建立内部风险管理部门，内部审计人员实施必要的审计程序，对风险评估过程进行审查与评价，并重点关注风险发生的可能性和风险对组织目标的实现产生影响的严重程度两个要素。同时，内部审计人员应当充分了解风险评估的方法，并对管理层所采用的风险评估方法的适当性和有效性进行审查。审计人员应当实施必要的审计程序，对风险识别过程进行审查与评价，重点关注被审计单位面临的内、外部风险是否已得到充分、适当的确认。

最终对内部风险管理组织的健全性、风险管理程序的合理性以及风险预警系统的存在及有效性进行审查评价，最终出具风险管理审计报告。

二、风险导向审计

（一）概念及特征

风险导向审计立足于对审计风险进行系统的分析和评价，并以此作为出发点，制定审计战略，制定与企业状况相适应的多样化审计计划，以达到审计工作的效率性和效果性。审计期望差距的存在和审计目标的改变是风险基础审计产生的社会因素。审计组织的经济压力是风险基础审计产生的经济原因。制度基础审计的内在缺陷及解决方法是风险基础审计产生的技术原因

（二）内容

首先，通过对被审计单位控制环境的评价，鉴别其财务报表重要组成项目的各项认定，考虑财务报表重大错误表述的风险。其次，建立审计目标。审计目标以风险评价为基础，通过风险评估分析，制订审计计划，确定如何收集、收集多少和收集何种性质的证据的决策，为更有效地控制和提高审计效果及审计效率，提供了一个完整的结构。再次，根据审计目标确定拟实施的审计程序的性质、时间及范围。最终将审计风险控制在可以接受的范围内，并以此出具审计报告。

理论基础：经营风险驱动审计风险。简单地说，就是任

何影响客户实现其经营目标的潜在风险，都是审计风险的来源。企业的经营风险来自两个层面：战略风险和运营风险。基本逻辑是：财务报表是否存在重大错报与经营活动的顺利与否相关；经营活动的顺利与否与企业的经营战略目标是否正确相关；企业经营战略的风险会逐步转化为财务报表的重大错报风险；重大错报风险是审计风险的直接来源。

三、两者区别与内在联系

（一）区别

产生背景及性质不同：风险导向审计是由于审计期望差距而产生的，同时也是对账项导向审计、制度导向审计的改进，是审计模式的创新发展，同时也是一种新型的审计模式。风险管理审计是为了满足企业加强自身内部风险管理的需要及内部审计自身发展的需要而产生的，是一种全新的审计业务类型。

审计目的不同：风险导向审计是通过评估审计风险，合理分配审计资源，并设计一系列高效率低成本的审计程序，并最终将审计风险降低至可接受水平，从而出具审计报告。风险管理审计则是为了审查和评价企业风险管理的适当性和有效性，并最终服务于内部审计，降低企业经营管理风险，提高企业内部控制水平。

“风险”含义及审计主体不同：风险导向审计中的“风险”指的是审计风险，包括重大错报风险和检查风险，其审计主体是审计机构和审计人员。风险管理审计中的“风险”主要指的是经营风险，主体是企业及管理人员，包括风险识别、评估及应对三个阶段。

审计思路不同：风险导向审计首先评估企业经营风险，从而确定重大错报风险，从而计算出可接受的检查风险水平。风险管理审计主要审查评价企业风险识别是否充分，风险评估是否恰当，所采取的风险应对措施是否合理有效。

（二）内在联系

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（一）现代企业经济管理的概念

现代企业经济管理的概念是在传统企业经济管理的概念基础上提出的，与传统的企业经济管理相比，其面临着更加复杂的企业经营环境，因此与传统企业经济管理的生产管理重点有所不同，其进行经济管理的重点集中于企业的经营管理。基于此，现代企业经济管理指的是，在企业现代化经营的大环境下，为实现企业利润最大化的经营目标，根据企业特点及经济发展规律所实施的产品价格、费用控制、员工报酬及福利等方面的管理手段，以实现企业各项资源的有效配置，并实现其资源价值的最大化。

（二）现代企业经济管理的特点

1、现代企业经济管理具有关联性强的特点。在现代企业各项管理工作中，多多少少都会涉及到企业经济方面，如涉及到企业资金及其分配等，这也就意味着现代企业的经济管理密切关系着企业管理的各个环节及部门，其直接影响甚至决定着现代企业整体管理的水平。

2、现代企业经济管理处于指导性地位。在现代企业管理的过程中，领导者及各部门的管理者在采取某种管理措施时，其最大的依据往往是企业的财务目标，并以此为基准，以实现企业利润最大化的经营目标为目的制定企业的管理章程和各项具体的管理措施。因此说，现代企业经济管理处于企业经济发展及管理工作的指导性地位。

3、现代企业经济管理具有综合性特点。现代企业的经济管理活动贯穿企业生产运营的整个过程，不仅涉及到企业财务的预结算，亦关系到企业进行生产经营的各个环节及部门，有效的调节各管理部门及环境之间的关系，促进企业生产经营的协调发展及各项资源的有效配置，因此说其具有综合性管理的特点。

二、实现现代企业经济规范化管理的途径

为实现现代企业经济管理的规范化发展，应遵循以下有效的管理途径，为完成企业利润最大化的经营目标打下坚实的基础：

（一）完善企业经济管理体系

在企业生产经营的过程中，为实现企业经济的规范化管理，首先就需要建立完善企业的经济管理体系，使各项企业经济管理活动做到“有据可依”。因此，在企业的运营中，要建立起企业规范化管理的各项规章制度及评价标准，以促使各管理活动的开展能够有章可循以及各管理人员能够合理的分配各项管理任务，保证企业生产经营活动的协调性&持续性。

（二）合理规划企业经济目标

实现企业经营目标的最有效依据就是要做好企业经济目标的规划工作，只有合理的企业经济目标，才使企业经营目标的实现存在可能性。因此，在企业运行的过程中：首先，要做到合理规划企业的经济目标，并将其目标的实现积极落实到各个环节及各个部门之中，做好相应的审核和监督工作；其次，企业经济目标的制定要严格按照企业自身的经营能力及资金周转状况设定，切勿设定过高的经济目标，以免其没有顺利实现时，打击企业士气，从而推动企业经济管理的规范化发展。

（三）有效配置企业经济资源

在企业经济管理的过程中，要实现其规范化发展，应做到对其经济资源的有效配置。唯有做到企业人、才、力等各项资源的优化配置，才能在企业经营成本最小化的基础之上促进各管理活动开展的有序化进行及企业生产经营各环节的协调发展，并最终实现企业利润最大化的经营目标，促进现代企业可持续发展。

（四）科学评价企业经济管理

在现代化企业经济管理过程中，要做好科学评价及反馈工作，一是体现在对企业经济管理制度体系的评价上；二是表现在对经济目标及经营策略、经营目标的评价上。唯有做好科学评价及反馈工作，才能认识到企业经济管理过程中的不足之处，并吸取相应的管理经验，调整企业的经济目标及经营战略，改进企业不合理的经营管理活动，为进一步实现企业经济的规范化管理提供一定的借鉴。

三、总结

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Abstract: Financial strategy mainly involves three aspects, including financing strategy, investment strategy and dividend allocation strategy, has a very important significance for the healthy development of enterprises. In different stages of corporate life cycle, enterprise operational risk is different, and operational risk has a significant impact on the choice of financial strategy. This paper briefly describes the corporate life cycle theory and the combination principles of operational risks and financial risks, analysis of the financial strategy choice in the various corporate life cycle stages, hoping to play guiding role for company choose financial strategy.

关键词:生命周期;财务战略;经营风险

Key words: life cycle;financial strategy;operational risks

中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)16-0031-02

0引言

企业战略大体可以分为两类,财务战略和非财务战略,非财务战略又被称为经营战略。财务战略主要包括筹资策略、投资策略和股利分配策略的选择,它为企业总体战略提供资金支持,是决定其总体战略能否成功的一个关键因素,对于企业长期生存和健康发展具有重要意义。本文结合企业生命周期理论,在考虑企业运营风险的基础上,简要分析了在企业各个生命周期阶段的财务战略选择问题。

1企业生命周期简介

企业的生命周期理论假设企业在其发展过程中要经历四个阶段,即创业期、成长期、成熟期和衰退期,这些阶段的划分以企业产品的销售和市场份额为标准。

1.1创业期在创业期企业产品不为市场所认知,没有稳定的市场。因此,此时主要目标是能在市场上站稳脚跟。企业管理者的行业经验和管理经验还有待积累,企业没有建立完整的管理体系,总体价值较低。这一时期,企业经营规模小、盈利水平低、结构简单,拥有的各种资源都很有限,未能树立起企业声望和企业形象。

1.2 成长期在成长期,企业的主要目标是快速发展壮大,由此导致资本需求绝对数不断增加。这一时期,企业的产品或服务已基本上得到了市场的认可和接受,市场份额不断扩大,企业盈利不断增长,规模逐渐变大,固定资产和库存持续增加。此时,企业的主要任务是争夺市场份额、提高企业知名度和形象、赢得更多忠诚的顾客。

1.3成熟期这一时期,企业的主要业务已经稳定,拥有比较稳定的市场份额和顾客群,企业管理走上了正规化的轨道,企业进入经营的黄金时期。市场竞争逐渐加剧,产品售价降低,销售费用增加,企业利润开始下降。企业的目标是巩固和改进已有的地位,延缓衰退期的到来。

1.4衰退期在衰退期,市场对产品的需求逐渐萎缩,产品供大于求的状况日趋严重,替代品出现,市场份额不断减少,企业获利水平不断下降,经营会出现危机。另外,企业财务状况日益恶化,资产负债率节节攀升。此时,企业主要的工作是在应付、处理不断来临的危机。

2企业运营风险概述

企业在运营过程中面临的风险主要有两种:经营风险和财务风险。经营风险的大小是由特定的经营战略决定的,财务风险的大小是由资本结构决定的,它们共同决定了企业的总风险。经营风险和财务风险的组合方式,主要有以下四种类型。

2.1 低经营风险和低财务风险组合在这种组合方式下,企业的总风险很低,有稳定的现金流,并且债务不多,有很强的偿债能力,对于债权人是非常有利的,自己的债权可以得到保障,因此,可以放心的为企业提供贷款。对于权益人来说,这种方式很难得到他们的认可,低风险意味着低收益。另外,这种结构的企业往往会成为其他企业的收购目标,只需改变财务战略,就可以增加企业价值。因此,这种搭配方式不符合权益人的利益,不是一种现实的搭配。

2.2 低经营风险和高财务风险组合这种情况下,企业的总体风险是中等水平。对于债权人来说,企业经营风险低,意味着有稳定的现金流,可以为债权提供保障,虽然高财务风险会在一定程度上影响企业的偿债能力,但从总体上看,自己的债权是安全的,可以向其提供贷款。对权益人来说,这种搭配可以使企业充分利用财务杠杆,使用债权人的资金为自己赚取收益,提高企业的权益报酬率,因此,可以接受这种组合方式。

2.3 高经营风险和低财务风险组合这种搭配具有中等程度的总体风险。这种资本结构对于债权人来说风险比较小,虽然高经验风险企业现金流不太稳定,但企业负债少,偿债能力比较强,因此,债权人可以接受这种组合方式。对于权益人来说,较高的经营风险可以带来更多的预期收益,符合他们的要求,所以,高经营风险和低财务风险搭配是一种同时符合股东和债权人期望的方式。

2.4 高经营风险和高财务风险组合这种组合方式具有很高的总体风险。对于股东来说,高风险可以获得高收益,如果经营失败,债权人会与他们共同承担损失,所以,他们愿意采取这种方式。对于债权人来说,高风险带来的高收益大多被股东获取,自己只是取得固定的利息收入,但是企业的现金流不稳定,同时负债较多,自己债权的安全性得不到保证,所以他们不会接受这种方式。

综上所述,经营风险与财务风险反向组合是企业制定资本结构的一项原则,企业应根据不同发展阶段的经营风险制定相应的财务战略。

3企业生命周期各阶段财务战略的选择

3.1创业期的财务战略

3.1.1 筹资策略:创业期的企业经营风险比较高,债权人要求的利率会较高,另外企业在创业期的利润较少甚至是负数,借款的抵税效应不明显,所以,应该采用低财务风险策略,主要依靠股东投资,减少借款。

3.1.2 投资策略:企业在创业期未能树立起企业声望和形象,得不到市场的广泛认同,因此,这时应采取集中化投资战略,利用有限资金投资于某个特定市场,最大限度发挥企业的能力,站稳这一特定市场,为企业以后的发展奠定基础。

3.1.3 股利分配策略:创业期的企业利润较少,缺少支付股利的现金,同时企业发展需要大量资金,这时应该少分或者不分股利。

3.2 成长期的财务战略

3.2.1 筹资策略:成长期的企业经营风险较低,但是企业的经营状况并不是很稳定,这时可以适量增加负债,但是要注意资产负债率,保证企业较强的偿债能力。

3.2.2 投资策略:这时企业的产品有一定的社会认可度,同时企业业务进入高速发展阶段,这时应采取一体化投资战略,利用企业产品发展的优势,在现有的业务基础上同时向广度和深度发展,实现企业的快速扩张。

3.2.3 股利分配策略:进入成长期后,企业开始出现盈利,但是企业正处于高速发展阶段,需要大量投资,因此,应采用低股利政策。

3.3 成熟期的财务战略

3.3.1 筹资策略:成熟期的企业经营风险降低,同时盈利较多,采用负债筹资,会获得节税的好处,另外企业的经营状况较好,债权人愿意以较低的利率为企业提供资金,所以这时企业应扩大负债筹资的比例。

3.3.2 投资策略:此时企业的产品在技术上已经完全成熟,得到社会的广泛认可,继续发展的机会较小,这时可以采用多元化投资战略,开发其他产品,分散企业经营风险。

3.3.3 股利分配策略:成熟期的企业盈利较多,同时企业进入稳定发展阶段,不需要太多的投资资金,因此,应采用高股利政策,把多余的资金分配给投资者。

3.4 衰退期的财务战略

3.4.1 筹资策略:进入衰退期后,企业的经营状况逐渐恶化,经营风险加大,企业应该设法进一步提高负债筹资的比例,让债权人与股东共同承担风险,同时可以获得抵税效应。

3.4.2 投资策略:在这一阶段,市场上的替代品出现,市场份额不断减少,企业可以考虑实施并购重组战略,通过兼并小的竞争对手来控制市场份额,从而获得一定的财务回报。如果产品已经没有继续投资的价值,企业就应果断采取退出策略,将这部分业务剥离。

3.4.3 股利分配策略:衰退期的企业投资需求很少,经营中的盈利可以全部用来分配股利,同时以前预留的盈余也要向股东分配,支付的股利甚至会超过本期盈利。

4结论

财务战略不仅为企业发展提供资金支持,更可以决定企业的生存和发展。有效的财务战略可以保证企业健康发展,失败的财务战略可以使成功的企业走向衰退。同时,企业在不同的发展阶段有着不同的经营风险,经营风险对财务战略的选择有很大的影响。因此,在考虑企业经营风险的基础上选择正确的财务策略对企业的生存和发展有着极其重要的意义。

参考文献:

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[2]许世英.企业生命周期财务政策的选择[J].财会通讯,2006(7):33-34.

[3]余国杰,曹芳,王艳.企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略[J].商业时代,2009(25):94-95.

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一、引言

自著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来，多元化经营战略作为企业战略研究中的一个重要方案，经过逐步发展，己经成为企业发展壮大的一种典型方式。我国企业在多元化经营战略方面一直在积极主动吸取国外实施多元化经营战略的先进经验，但是最终的结果却往往是失败者多，成功者少。这就让我们不得不对究竟在什么条件下实施多元化经营战略，影响实施多元化经营战略成败的因素有哪些进行深刻思考。本文的研究目的就在于对多元化战略进行深度分析，意在通过这种分析找到实施多元化经营战略的有利条件，并找到导致多元化战略实施失败和成功的深层原因，并进一步对我国企业多元化给出建议，使得以后企业实施多元化经营战略更加有效。

二、企业多元化经营战略概述

1、多元化经营战略的涵义

多元化经营，又称为多角化经营或多样化经营，是在 20 世纪 50 年代由著名的经营战略专家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出。

国内有的研究人员认为，多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

2、多元化经营战略的类型

根据企业现有业务与新业务之间的关联程度，可以把多元化战略划分为：相关多元化和无相关多元化。

（1） 相关多元化

相关多元化是指企业新的事业领域与现有事业存在着某种意义上的共性，即企业发展的业务具有新的特征，但它们与企业现行业务有其战略上的协同性。

（2）无相关多元化

无相关多元化，也称为集团多元化，是指在企业现有事业没有共性的领域进行多种经营的情况，即企业通过收购兼并其他行业的业务或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业的业务中去，新产品、新业务与企业现有业务的技术、市场毫无关联，也就是跨行业经营。

三、企业实施多元化经营战略的动因

企业实行多元化经营的动因是多方面的，它既是一种适应外界环境压力的防御性措施，也是一种在市场机制下谋求生存发展，不断开拓进取的手段。企业实施多元化经营的动因具体有以下六种：

1、分散风险

实行多元化经营一方面拓展了经营领域，分散了企业风险；另一方面，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活机动的策略，达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而保证企业发展的安全性、稳定性。

2、寻求扩张

现代化企业一般实行目标管理，而固守某一行业则往往难以实现这些既定目标。某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投资的边际效益就开始递减。因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，才能满足企业的扩张要求

3、发掘潜能

企业在经营过程中，由于生产技术的发展、管理方法的改善及人才的引进等因素，会出现内部各环节不中衡发展的状况，长期下来就会积累出超过现有生产经营所需要的资源。这些富余的资源包括有形资产、无形资产和人力资源，如果不充分利用，就会造成人、财、物的巨大浪费，而多元化经营则能充分发掘和调动这些潜能。

4、发挥综效

所谓综效就是两上及以上事物有机地结合在一起，可以发挥大于他们简单加总的效果，即“1+1>2”。

5、企业转移

企业的资金、技术，特别是设备等各项资源一旦投入某一产业，要想立即抽回并转入其它产业相当困难，并会伴有一定的时间滞后。所以，企业应该及早进行战略部署，实行多元化经营，实现由传统产业向新兴产业的平衡过渡。

四、企业多元化经营战略实施成败的影响因素

实施多元化经营战略是现代企业发展的必由之路，但是并非所有的企业都取得了成功，企业要成功的实施该战略受到许多因素的影响，那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？主要有以下几点：

1、供求矛盾及市场竞争程度

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，不从企业的核心竞争力出发，主业模糊，各项业务协调竞争力差，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争力、发展潜力和行业壁垒所决定的。。

3、新进入行业与主业的相关性

新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业发展壮大。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。

六、企业多元化经营战略实施应注意的问题

多元化只是一种战略，应用的好，就会促进企业发展，应用的不好将会给企业带来危机乃至破产。企业在实施多元化的过程中应该注意一下问题：

1、准确评估企业核心竞争力

企业无论运用哪种多元化战略，都需要有雄厚的经济势力作基础，企业如果没有足够竞争优势可以依赖，只会分散企业有限资源削弱企业的竞争力，结果不但没有分散经营风险，相反到是增加了企业的经营风险。

2、坚持把主业做好之后再考虑多元化

即“东方亮了，再亮西方”。企业在运用多元化战略的时候，首先必须以高度的专业化把主营业务发展到具有绝对的竞争优势，从而为实施多元化提供雄厚的经济基础保障。

3、根据实际情况采用相应的多元化战略

企业在运用多元化战略的时候一定要仔细分析，自己所处的实际环境，看适合运用哪种多元化战略。如果自己所处的环境比较适合运用相关多元化，而一味追求使用不相关多元化这样势必导致企业整体陷入困境。

4、建立中间机构加强各项业务的横向联系

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关键词：工商企业管理；经济发展；促进作用

一、工商管理概述

工商管理是针对市场经济背景下的工商企业经济的一种管理，有工商企业管理和工商行政管理两个类别，这两个类别所发挥的作用不同，但是其本质目的是一样的，那便是维持经济稳定。单纯就工商企业管理而言，其是一门艺术性的管理科学，主要是对工商企业经济管理基本理论和一般方法进行探讨和研究的学科，其涉及的层面主要为企业的经营战略制定以及内部行为管理两个角度。文章中所指的工商管理也正是从这个层面出发，探究其对于经济发展的促进作用。

二、工商管理对经济发展的促进作用

1.强化企业战略管理，是提升企业经济效益的关键

社会的发展依赖于企业创造的经济效益，企业要推动实现经济的发展，战略管理起着非常重要的作用。离开战略管理，企业的发展必然失去目标和方向，创造经济和社会效益也就无从谈起。在我国经济快速发展的今天，企业扮演着越来越重要的角色，要实现创造效益推动社会的发展，就必须加强企业战略管理，用战略管理促进企业经济的稳步向前。工商管理部门对于经济市场具有良好的引导作用，对促进市场体系与企业、企业与行政部门协同发展具有积极的推动作用，有关市场经济的管理规制可以有效促进市场稳定，避免较大波动，促进有序发展。只有积极正确地发挥好工商管理的引导作用，才能推动企业的转型和变革。可以说，最佳的企业经营战略是企业向前的指路明灯，是企业赖以生存和与竞争对手争夺销售市场的基本手段和法宝。

2.强化企业信用管理，能够显著推动市场经济的健康有序发展

现代市场经济是信用经济，诚信是其非常重要的特点。因而，在整个市场经济体系建设中的信用体系建设中有着举足轻重的作用。企业在社会主义市场经济迅速发展的时期，工商企业管理对企业的信用管理体系的构建有着十分重要的意义。首先，加强企业信用管理，是保护消费者权益、建设诚信和谐社会的需要，是构建和谐的社会主义市场经济秩序的题中之义。对消费者的权益进行保障，是工商管理工作的重点之一。管理部门在运作过程中，可通过引导企业采用正确的经营方式和良性竞争手段，维护了市场经济稳定的发展，与此同时，在企业经营过程中保证了商品的质量，确保食品安全，使得公共服务方面以消费者权益为中心，通过合法的手段打击违法行为，以此来保障消费者的合法权益不受侵害。在市场经济的竞争中，要规范合理的秩序，需要企业发挥其重要作用，做到规范管理，这样才能从根本上消除市场不稳定的因素，消除不诚信、欺诈行为的根源，这样才能做到规范市场行为，规范市场经济秩序，保证整个市场经济平稳有序快速发展。

3.深化企业内部管理，能够提高企业整体定位

在企业的发展进程中，借助工商管理工作对企业的发展进行引导。使得企业能够在遵循市场经济的前提下，对方向做出正确的定位。对于某些企业而言，其转型的目的主要是在于自身利益的驱使，如果没有相应的引导，企业的发展则有可能会走许多弯路，严重时会不利于我国经济的可持续发展，给社会资源带来巨大的浪费，造成与可持续发展相背离的情况，对国家的总体发展产生消极影响。

4.加强企业内控管理工作，能够显著推动企业经济发展

第一，有利于提升企业的管理水平，提高企业的效率。一个企业想要正常的运转促进企业的长足稳定发展，工商部门对企业之间的融合作用起着不可小觑的作用，不断地加强企业相互之间的联系，实现企业经济的进一步发展、提高企业的效率，必须通过时刻关注整个市场经济的发展动向以及相关的政策消息，并将政策信息进行收集并进行整合，结合公司实际情况，分析出企业的发展方向，能够获得更好的经济和社会效益。第二，工商管理部门具备维持市场运行以及保证经济健康有序发展的责任。为了更好的保持市场的公平、公正性，行政管理部门必须要建立较为完善的经济体系，一切的管理均要符合市场发展规律，以市场为导向，促进市场稳定的发展，同时消费者遇到问题，可采取有效的手段来维护自身的权益。这样，可以增强投资者信心，得到双赢。第三，完善的内控制度有利于企业的内部沟通，以利于及时做出调整，有利于公司更好发展。工商管理部门通过了合理的分配机制，将稀缺资源通过引导进入所需部门，从而达到了市场运行的有效性，总之，伴随着市场经济的进一步完善以及市场竞争环境的日益加剧，企业要想获取自我发展并实现一定的经济效益，就需要借助科学高效的工商企业管理措施，并不断创新工商企业管理模式，不断推动企业创新，做强产业，进而在全面推动企业经济效益实现的同时推动社会经济的快速增长。

参考文献

[1]余海.关于工商管理对经济发展的促进作用的研究[J].商场现代化，2015，（28）：212-213.