战略实施的特点精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇战略实施的特点，期待它们能激发您的灵感。

篇1

〔关键词〕战略管理;竞争优势;战略实施

企业面对激烈变化的环境，为求得长期生存和不断发展，必须经常进行总体性谋划。这种对企业战略的制定和实施而进行的管理，就是企业的战略管理。企业的战略管理是在对企业内部条件和外部环境进行关联性分析的基础上，确定战略目标，制定并实施战略计划，监控、考评战略业绩并据以拟定战略调整措施的一整套管理程序。战略管理过程中的每一步骤和环节都需要大量内部的和外部的、财务的和非财务的、实践的预计的会计信息。因此，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的战略管理会计，其作用在企业管理中越来越重要。

1战略管理会计的特点战略管理会计具有很强的战略性，战略管理会计主要有以下特点。

(1)所提供的信息突破了一个会计主体的限制。在竞争环境中，企业将面临五种竞争作用力，分别是:新客户的竞争入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力、现存竞争对手之间的竞争。这些影响企业竞争力的因素，其所涵盖的信息明显超越了成本会计单个会计主体的范围。这些竞争力的信息，是企业进行战略决策所必备的，战略管理会计必须提供。

(2)在信息来源上，将货币和非货币信息密切结合。传统管理会计在提供货币性信息的同时，虽提供若干非货币信息，但并未将非货币性信息的重要性提到应有的高度。战略管理会计则一方面提供大量的货币性信息，另一方面也大量提供有关外部环境和内部业绩方面的非货币性信息。如质量、供应量、需求量和市场份额等。许多非货币指标尽管不能直接反映企业的经营业绩，但在激烈的市场竞争中为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造了有利条件，对企业的长远发展起着至关重要的作用。

篇2

关键词：中国企业 战略联盟 特点 方式

战略联盟是两个以上的经济实体（一般指企业，也包括企业的某些特定部门和特定事业单位），为达到共同拥有市场、共同使用资源的特定战略目标，通过任何股权或非股权等形式而形成的优势互补、风险共担、利益共享、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟不仅包括股权合资企业，也包括由涉及生产、营销、分销、研发、原材料的非股权协议而形成的稳定长期合作的双方或多方的联盟。

在过去的十几年，战略联盟数量激增，它已成为最广泛采用的企业战略之一，它可以使企业分担风险、共享资源、获取新知、进入或巩固新的市场。有资料表明：1986―1995年间，美国合资企业的数目递增了432％，这一数字还不包括跨国公司在美国以外开设的与当地企业合资的企业。

随着经济的全球化，跨国公司对当今世界经济的发展起着越来越大的作用。据统计目前全世界共有跨国公司4万多家，其子公司和分支机构约有25万多家，遍布全球，从总体实力上看，跨国公司的生产总值已占西方资本主义世界总产值的40％以上，同时，跨国公司控制着80%的工业研制、75%的国际技术转让。目前，跨国公司通过战略联盟方式拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面的差距，增加了我国产品输出的难度。因此，我国企业为了在国际市场分工和竞争中占有一席之地，实施战略联盟应成为当前以及今后一段时间的紧迫任务。同时，中国市场的巨大潜力吸引着世界上许多国家的大企业，一旦我国加入世界贸易组织并进一步开放国内市场，那么外国公司将对我国企业造成重大冲击。建立企业战略联盟，可以壮大自身实力，保障自己的生存，同时可以与外资抗衡。所以，建立企业联盟战略，是我国企业当前刻不容缓的任务。

一、中国市场上的企业战略联盟，具有四个显著的特点

（一）不局限于“强强联合”，进行战略结盟的企业规模大小不同，甚至很多都是大企业与中小企业结盟。

国际上一般“战略联盟”都是两个或多个实力相等、规模相当的大型企业或跨国公司结盟，但在中国，这种情况有些改变，许多都是中小企业之间或是大企业与中小企业之间结盟。造成这种情况的原因，一方面是中国企业发展相对滞后，大企业数量不多，而且许多是“大而全”、“大而空”；另外一方面则是因为这种联盟方式更能够降低交易成本和风险成本、管理成本，更能够提高资金的利用率和运作速度，对于双方而言都是有利可图。这是中国企业战略联盟与国外的不同之一。

（二）不局限于“企业―企业”的联盟，“企业―事业单位”联盟也是一种重要方式。

国际上一般的战略联盟都是“企业－企业”的联合，而中国可能更多的是“企业―事业单位（主要是指科研机构和高等院校）”的联合，这种现象在R&D领域的战略联盟尤为明显。这种情况是由中国的国情决定的。国外大公司往往拥有高额的开发费用和充足的研发人才，而国内企业在研发领域与这些知名的公司相比有很大的差距，但是市场竞争的残酷性和紧迫性又决定了市场不可能给你时间，不可能等你培养起自己的科技力量。而中国的科研人才大部分集中与研究机构和高校，所以，国内企业在研发领域往往采取“借力”，即在科技产业化道路上实行以“企业＋科研机构（包括大学）”为模式的战略联盟，在这一方面的典型例子是海尔1998年4月和国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字有限公司。

（三）战略联盟的经济实体更多的是互补型，而竞争对手之间结盟的相对较少。

实际上，互相竞争的对手往往也会为某个项目而结成“战略联盟”，但是在中国，这种情况比较少见，更多的是互为补充的两个（或多个）企业之间结成战略联盟，如生产商和销售商之间的战略联盟，原材料供应商与最终产品生产尚之间的战略结盟等等。互为竞争对手的企业之间形成战略联盟，在国内有代表性的要数1999年8月新科、上广电、熊猫、广东万燕4家企业成立DVD联合体，和1999年12月1日爱多和新科宣布结盟，共同推广基于SONY璐明机芯的DVD战略联盟，它们的出现是VCD生产厂家吸取了1998年VCD市场混战的教训而共同做出的选择。但前者后来杳无音讯，而后者也因为爱多的内部矛盾和纷争不了了之，从这件事情可以明显地看出国内企业战略联盟的问题。

（四）为某一项目而宣布进行战略合作的多，而结成全面战略联盟的相对较少，这也是国际战略联盟的一个特点。

一个企业的成长有三种基本方式：一是内部扩张，二是并购，三是构建战略联盟。企业进入战略联盟往往注意这三个原则：达到战略目标；增加收益；减少风险，充分利用宝贵资源。与此同时，企业也十分关注战略联盟的控制权问题。所以，为了确保对控制权的掌握，即使进行战略联盟，也往往是基于某个项目或企业的某个职能部门，这样联盟内的企业往往在某个项目或某个职能上合作，而在另外一些项目、另外一些职能上竞争，即通常所说的“左手握拳，右手拥抱”。在这个方面，海尔同东芝、飞利浦、迈兹、朗讯等以项目牵头的形式进行联合研究是一个很好的例子。

（五）中国企业战略联盟还处于初级阶段，有待进一步发展和完善。

由于中国市场和企业发展相对于西方国家还有很大差距，中国企业战略联盟的发展也还处于初级阶段，很多企业还未能认识到战略联盟的重要性和结盟的意义，对结成战略联盟兴趣不大，而已有的战略联盟的成效也不尽如人意，仍然存在很多问题，尤其在控制权和共享上，中国企业战略联盟仍有待完善和发展。

在战略联盟的方式划分上，有些学者主张将伴有资本流动的企业收购、兼并和合资等方式不列入战略联盟的范围，但考虑到合资形式虽然伴有资本流动，但与收购兼并不同，合资的同时，企业间仍然保持一定的独立性，并存在技术的流动，故本文仍将其作为战略联盟研究的范畴。

二、根据是否涉及股权，目前国内企业战略联盟可分为两类

（一）股权式战略联盟，即设立合资企业或互相参股的方式――股权式战略联盟，由各成员作为股东共同创立，拥有独立的资产、人事和管理权限。股权式战略联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权。由于从保持相对独立性，相互持股型战略联盟成员能巩固良好的合作关系，长期地相互持有股份，股权式战略联盟在汽车行业比较常见，如上汽集团和美国通用合作设立上海通用，和德国大众合资设立上海大众等。

（二）非股权式战略联盟，联盟成员不涉及股份，通过契约、协议和相互信任来展开合作这种战略联盟比股权式

战略联盟更松散，也更灵活，但相对而言，也存在着不够稳定的缺陷。

三、从建立战略联盟的动机和着眼点来看，当前中国企业战略联盟主要有四种方式

（一）R&D战略联盟

研究开发战略联盟主要是企业为了研究开发新技术、新产品而采用的一种联盟方式。例如，在核工业领域，通用电器、东芝、日立和西门子公司为了改进轻水反应堆技术而结合在一起；美国的18家电脑生产商及半导体制造商共同实施一项称之为MCC的计划，他们联合起来研究包括新结构、软件和人工智能的第五代电脑，而研究成果由各主办单位专利使用3年，等等。在国内，R&D战略联盟更多地显现为企业和科研机构的合作，如1998年1月海尔控股经营国家级科研机构――工程塑料国家工程研究中心等。这种联盟有利于集结各方资源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期，达到投入少产出高的目的。

（二）制造生产战略联盟

通用动力公司为了向比利时、丹麦、挪威、荷兰销售F-16型战斗机，就曾达成一项协议，规定在这4个国家制造及装配零组件；欧洲空中客车公司生产的A300和A310宽体机，由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在一起的联盟，取得了成功。而在国内，更为常见的是原材料供应厂家和成品生产厂家之间的链性的战略联盟，这种合作行为不同于一般的购销商业行为，双方通过协议能形成较为稳定的长期协作关系。这种方式在化学、冶金等工业和商业、服务业中比较普遍。

（三）联合销售战略联盟

IBM在日本和理光公司合作销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，还和富士银行合作销售金融软件、韩国三星和日本NEC同意合作生产半导体，销售到欧洲市场。在国内，这种战略联盟最为常见也最为有效，但形式更多的是供应商和经销商的联盟，如2000年12月，广东国信华凌集团和江苏苏宁电器进行战略联盟，国信华凌意欲挺入家电市场，而苏宁电器想把商业销售网络作得更大。双方的合作，是一种典型的互有优势、共同发展的联合销售战略联盟。

（四）合资企业战略联盟

这里所讲的合资企业，与一般意义上的合资企业稍有不同，它是指双方共同出资成立一家新的公司，这家合资公司不包含母公司的核心业务，同时保持相对独立性。这种方式多发生在我国国有大企业与跨国公司的合作上，如中国石化集团与德国巴斯夫股份公司合作签订了扬子―巴斯夫一体化跨世纪的大型石油化工项目，并与美国埃克森公司、沙特阿美公司合作建设福建炼油化工一体项目。这些跨世纪大型项目的对外合作，充分发挥了中外合作各方的优势和长处，体现了投资少、建设快、产品效益高等特点，可以说是“强强联合”，取得双赢的协同效应。

综上所述，战略联盟对我国企业有着极端的重要性，我国企业应该审时度势，适时组建并不断完善战略联盟，以迎接新的挑战，在市场上创造新的辉煌。

参考文献：

［1］韩岫岚.企业国际战略联盟的形成和发展.中国工业经济，2004.4.

［2］倪曼，王津津.关于我国企业实施战略联盟的思考.现代财经，1999.12.

［3］石春生，方淑芬.关于组建动态联盟的探讨.决策借鉴，1999.6.

［4］司运善.结盟竞争，商战新趋势.企业研究，1999.9.

［5］鲁厄尔著.容平译.协作战略：联盟逻辑.国外社会科学文摘.

［6］江若尘.企业竞争的新模式――企业协调竞争.企业集群，财贸研究，2000.3.

［7］张瑞敏.创新――海尔文化的灵魂.人大复印资料F31工业企业管理，2000.2.

篇3

［关键词］研究型大学；战略规划；战略管理；战略控制

Abstract: Whether strategic control is fit is the key to strategy successful implementation. University of Wisconsin-Madison has made three strategic plans solve the problems， such as the lack ofschool funds， the lower management efficiency ， the weak competitive ability and so on since the end of 1980s. The Madison

University has effectively realized its strategic targets and advanced into the

front row of American research universities for its bright goal system， meticulous organization system， multi-dimensional appraisal system， consummation plan system and fine information system. The experience on strategic control in University of Wisconsin-Madison is worth studying and drawing for our colleges and universities ，especially for research universities.

Key words:research university；strategic plan；strategic management；strategic control

一、麦大战略实施与控制的背景分析

20世纪80～90年代，美国在全球竞争中所处的优势地位面临严峻挑战。1992年，美国贸易赤字从1982年的364亿美元上升到600亿美元；同期美国出口产品中高科技产品的比重仅增加4%，而进口产品中高科技产品的比重却跃升了20%［1］。1994年卡内基基金会对美国125所研究型大学的调查显示，美国本科教育与西欧发达国家相比，存在较大差距，甚至不如中国、印度等发展中国家。作为知识创新源头的研究型大学受到社会广泛质疑，公众认为，美国大学的国际竞争力正在下降。

麦迪逊威斯康星大学（以下简称“麦大”）是威斯康星大学系统的第一所分校，是一所有着近160年历史（该校建于1848年，次年2月开始招生）的综合性研究型公立大学。20世纪80年代末，麦迪逊威斯康星大学面临着一些更为具体也更为棘手的问题与挑战。从1988年开始，州经费在麦大所获全部资源中所占份额逐步缩减， 20世纪90年代末，麦大成为“十强”（ the Big Ten）大学联盟中获得州拨款最少的大学［2］。麦大与当时大多数研究型大学一样，也存在着系科分割严重、师资队伍涣散、学校管理效率低下的问题。1993年开始担任该校校长，时任教务长、副校长的戴维沃德（David Ward）后来回忆道：“在我们的大学里，院系主任就像是封建诸侯，没有统一的目标来约束他们无休无止的要求。”［3］面对高校数量迅速增长和生源数量趋于稳定的矛盾，麦大努力寻求应对竞争、提高组织效能的新路径。

从20世纪80年代后期开始，麦大仿效60年代以来大企业在管理中采用的成本核算、建模预测等战略管理方法，立足全局、着眼长远，陆续出台了三部战略规划，即《未来方向：21世纪的大学》（1989），《未来目标：麦迪逊威斯康星大学未来十年的工作重点》（1995），《麦迪逊威斯康星大学战略规划》（2001），在实施中加强战略控制，在控制中强力推进战略实施，有效实现了既定目标，使麦大脱颖而出，成为美国研究型大学中的佼佼者。

二、麦大战略控制的过程与特点分析

1.鲜明的目标系统

麦大始终将战略目标定位于巩固自身在美国乃至世界高等教育的领先地位上。三部战略规划实施与控制中都突出了研究、教学质量和“威斯康星理念”的重要地位，后两部还将国际化列为战略重点，既体现出战略的递进性和创新性，又保持了目标的具体性和操作性。

（1）以研究领先。卓越的研究工作是一流研究型大学的立身之本。1995年和2001年的战略规划在1989年“继续进行研究领域的超越”目标的基础上，相继提出了新目标：一是增加研究资源，促进研究基础设施建设；二是提高教育质量，为学生提供研究经历；三是使研究为社会的经济发展和福利服务。

（2）以质量取胜。卡内基基金会在1997年《重塑本科教育》报告中呼吁美国大学重视本科教育工作，提高教育质量。麦大1995年的规划指出，优质的教学涉及整个学习环境的全面革新问题，“学习环境不仅是传统的教室，还包含学生之间进行相互学习的宿舍和其它场所，现代技术是将课堂内外这些学习环境联结起来的手段”，并提出了三项目标：改善学习环境，使其向课堂之外延伸；提高对大学生学业支持的服务水平；改革教学设计和实践。2001年的战略规划提出了强化研究生和专业教育质量的四项目标：确保研究生掌握适应挑战和早期职业生涯所需的技能；拓展跨学科研究和教育项目；使研究生和专业学生生源更具多样性，更为优秀；促进对研究生和专业学生的学业支持和学生事务方面的帮助［4］(P14)。

（3）放大学校理念。“威斯康星理念”是麦大对世界高等教育作出的重要贡献之一。在1989年麦大战略“强化公共服务的责任”目标基础上，1995年的战略提出四项目标：与全球共享知识；巩固与合作伙伴的联系，形成新的合作伙伴关系；运用技术扩大为公众服务的途径；强化“威斯康星理念”的基础，将大学的信息、学习和服务拓展至全州乃至全球。2001年麦大战略进一步提出了四项“放大‘威斯康星理念’”的具体目标：促进威斯康星和全球经济发展；运用跨学科方法探索社会问题；促进远距离学习；扩大终身教育机会［4］(P30-32)。

（4）加速国际化进程。“国际化”是大学在经济全球化、教育国际化进程中提高自身竞争能力的必然选择。1995年麦大战略提出“加入全球社区”的五项目标：发展有关世界的新的知识形式；建立与国内外大学的良好关系；加强与本科生有关的国际研究的教学内容；与全球社区分享知识；运用技术手段扩大影响空间。2001年的麦大国际化战略目标更为明确和具体：保持学校在区域和国际研究中的领先地位；使各院系居于本专业领域国际领导地位；与国内外各种机构合作；促进教师参与跨学科的国际问题研究［4］(P33-35)。

2.缜密的组织系统

麦大在战略管理中形成了由威斯康星大学系统董事会、大学学术规划委员会、各种专门委员会或任务小组以及质量促进办公室构成的战略实施与控制系统。

（1）大学系统董事会（Board of Regents）。依照威斯康星州的规定以及麦大的传统，大学系统董事会拥有学校重大事务的决策权。在战略管理中，董事会明确大学系统的宗旨，明确所属不同类别学校的核心宗旨，认可所属各大学富有自身特点的宗旨。

（2）大学学术规划委员会（University Academic Planning Council）。它是麦大负责学科规划工作的常设机构，受教务长直接领导，隶属教务长办公室，学术规划与分析办公室（Office of Academic Planning and Analysis）为其提供行政支持。其主要职能是：在主要学科设置、长期学术规划、学校发展和预算政策等方面，为校长和教务长提供咨询。具体包括：审议新设专业、学位、院系及学院的申请，提出建立或停办院系的建议，对学科专业进行评估等，并对学校设施和校园规划机构所作的与学术工作有关的学校实体发展规划提出咨询意见。

（3）各种专门委员会和任务小组。人文学科、生物科学、自然科学、社会科学、人力资源与多样化、学生事务等六个专门领域委员会提出的本领域发展意见，是战略目标和具体措施确定的依据。为保证目标落实，围绕各战略重点，麦大还成立了由学校主管行政领导牵头的任务小组，进一步研讨具体战略的实施措施，制定相应的实施方案。

（4）质量促进办公室（Office of Quality Improvement，简称OQI）。它是目前麦大进行战略管理的核心运作机构，直接受教务长领导。OQI成立于1990年，是时任教务长戴维沃德极力主张将在全校推进“质量促进”过程作为学校战略管理根本导向的结果。OQI不但通过组织协调，汇总来自学校各方面的意见，最终形成战略规划，而且协同多个任务小组，具体实施规划。它形成了一套战略规划模型，供校内各单位采用（图1）［4］(P53-70)；还设置了一个长期的信息互动平台，以便于全校师生员工与校长沟通意见。

另外，麦大的校长、教务长，校长办公室、教务长办公室，隶属行政副校长的规划与建设办公室，以及各个院系的院（系）务委员会等机构，都在战略管理中发挥了重要作用。

3.与高等教育认证的促进作用

美国高等教育认证体系（System of Accreditation in Higher Education）是一种民间性质的、以自我评价和同行评价为基础的高等教育质量保障体系，有六个区域性认证机构，麦大认证工作由中北部院校协会（North Central Association，简称NCA）负责。NCA对学校的发展方向、资源状况、实施绩效、可持续发展能力、内外部关系状况等进行认证。麦大每年向NCA提供一份年度报告，每五年提供一份详细评估报告，每十年接受一次综合情况审查，另外还要不定期地接受NCA来校视察。麦大战略正是在此过程中形成、实施并接受内外评价与监控的。正如美国学者安多德（AnnH.Dodd）指出的那样：“认证是对战略管理的潜在投入；大学的自我评估往往被当作战略管理的催化剂。”［5］

4.营造氛围，引导、激励子系统实施规划

学校战略规划确定以后，麦大通过各种会议、学校网页、印制单行本等形式进行宣传，使全校师生知晓战略目标和内容，形成关注未来、关注发展的舆论氛围，为各个单位及其成员实施战略提供环境条件。学校还通过经费分配机制，鼓励子系统依据战略重点确定自身努力目标；通过专门机构如学校质量促进办公室等，指导和帮助子系统有效实施战略规划。

5.反馈信息，监控实施

为反映战略落实情况，麦大每年向全校师生和校外相关人士提供战略最新进展的报告，并通过网络、宣传册广而告之。质量促进办公室负责人每年要向教务长汇报各种举措的实施情况和效果。学校每两周举行一次院系负责人联席会议，交流经验，评价效果，为进一步实施学校战略重点校正方向。

战略控制措施有效保障了战略目标的实现。2002～2003财政年度麦大研究经费总额高居全美大学第三位，2004年获得的联邦研究经费超过52亿美元；近几年的年度本科生问卷调查显示，90%以上的本科生对在麦大所受的教育“相当满意”或“比较满意”；麦大通过开办“十万个为什么”（The Why Files）网站，成为全州科普教育的中心；麦大研究园吸引了诸多高技术公司的加盟，研究优势迅速转化为产品优势，推动了本州的经济发展；通过设立跨学科教师岗位促进了交叉学科的发展，提升了其在生命科学方面的全球领先地位；国际化方面，麦大不仅有联邦政府资助最多的国际问题研究中心，被美国教育联合会（American

Council on Education）树为国际问题研究的模范之一，而且麦大商学院是受联邦政府资助、为美国企业进军海外市场提供帮助的30个咨询机构之一［6］。

三、借鉴与启示

1.建设与战略管理相适应的理念系统

战略管理是高校尤其是研究型大学应对内外环境变化树立的新思想、采取的新方略，是一种与计划经济时代“操作管理”截然不同的管理方式。研究型大学要建设具有全局意识、国际意识、经营意识、卓越意识等的新理念系统，以正确的思想保障战略沿着一致的方向健康快速进展。

2.设立具体的战略控制目标指标系统

麦大在战略实施中将宏观战略方向分解成诸多具体目标，使战略控制有的放矢。围绕战略目标，研究型大学需要设立可操作化的指标系统，以使战略控制具体可行。

3.健全战略控制组织系统

系列机构的设置是战略实施与控制的组织保障。麦大董事会、学术规划委员会、各种专门委员会、质量促进办公室等组成的组织系统，在战略目标实现中发挥了重要作用。研究型大学要结合国情、校情和属地情况建立健全组织系统，保证战略控制有效开展。

4.完善战略控制文本系统

文本是战略实施和控制的依据。研究型大学要围绕战略规划制订保证战略目标特别是战略重点实现的规章制度，约束和激励所属部门、单位及教职员工的行为；做好战略实施的文本记录和阶段小结，及时汇总分析，校正战略方向。

5.建立多维的战略评价系统

对战略规划、实施和控制情况进行的评价是确立战略控制措施、方法和手段选择的凭借。研究型大学要结合教育主管部门对大学开展的评价情况，建立多维的评价系统，与战略管理中的评价系统相互促进，保证战略有序稳步推进。

6.设置战略监控的信息反馈系统

信息时代的战略管理要突出信息的地位，发挥信息的作用。麦大战略管理中信息反馈回路的设置，增加了透明度，增强了互动性，为战略控制与调整提供了丰富可靠的一手材料。研究型大学要利用信息技术优势，整合力量，建设高效的战略监控信息反馈系统，为战略控制快捷有效开展提供重要的参考依据。

研究型大学是国家高层次人才培养和研究创新的重要基地，有着与企业不同的组织特点和文化特色。研究型大学战略控制要强化宣传和沟通，充分发挥文化机制的作用，运用多种激励手段调动人才的积极性和主动性，变外在控制为内在控制，形成富有特色的控制体系，使发展战略如同一块磁石，将人们引向理想的未来，确保战略目标如期实现，让战略管理真正成为研究型大学提升综合实力和核心竞争力的新思路和新举措。

［参考文献］

［1］Putting Technology to Work for America's Future ［EB/OL］. ibiblio.org.

［2］University of Wisconsin-Madison．New Directions：The Reaccreditation Project，A Selfstudy［EB/OL］．http：//www．chancellor．wise．edu．

［3］Quality is key to higher education's survival in 21st century［EB/OL］.outreach. psu. edu/News/ manazine/Vol-2/ quality. html.

［4］MichaelJ.Doris， JohnM.Kelley ，JamesF.Trainer．Strategic planning

in higher education［J］．New Directions for Higher Education，2002，（11）．

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关键词 弹幕视频；传播特点；发展策略

中图分类号G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）145-0095-02

近年来，弹幕视频逐渐进入了公众视野，被更多的人所熟知，并日趋火热。弹幕视频在2007年由日本的Niconico网站首创，后传入中国，在近几年来掀起弹幕“热潮”，陆续产生了弹幕电影、弹幕电视、弹幕营销等多种运作模式并持续发展。笔者对弹幕视频的传播特点进行了研究，并对弹幕视频的发展提出了一些可行性建议。

1 弹幕视频的起源

“弹幕”一词本意是STG游戏（射击游戏，如东方系列）中密集的子弹，过于密集以至于像一张幕布一样。英文称“Bullet Hell”（子弹地狱）或“Bullet Curtain”（弹幕）。当大量吐槽评论从屏幕飘过时效果看上去像是飞行射击游戏里的弹幕，所以NICO网民将这种大量的评论出现的效果叫做弹幕。

弹幕视频源于日本，由Niconico网站首创，开启了视频评论方式的新篇章。与普通视频分享网站只在播放器下专用点评区显示不同，其会以滑动字幕的方式实时出现在视频画面上，保证所有观看者都能注意到，从而实现观看者间的互动。目前，我国发展较好的弹幕视频网站有Acfun、Bilili等。另外，很多传统视频网站都开启了弹幕功能，如土豆、优酷、搜狐等。2014年12月9日，QQ浏览器5.5新版本，主推视频弹幕功能，支持手机浏览器用户在移动端进行互动和吐槽。至此，弹幕正在真正从小众走向台前，逐渐“侵蚀”主流平台。

2 弹幕视频的特性

2.1 共时性和互动性

弹幕视频的评论方式与传统的评论方式不同。传统视频的评论与视频分离，人在观看视频的同时不能直接观看到评论。而弹幕视频将评论与视频二者巧妙融合，用户在观看视频时，能同时看到该时间点其他用户的评论，新旧弹幕共时出现。就像同时处在一个共时的空间。纵然某一时刻只有你一个人点播某个片子，你依然可以看到他人之前发出的各种弹幕，依然觉得有人在陪伴你，像身处聊天室，不会因为自己看视频而感到孤单无趣，

弹幕视频的互动性体现在两方面。一方面，是观看者与视频的互动性。受众在观看过程中，实时写下自己的想法，做到思想与视频内容的互动。另一方面，是新旧评论的互动。新用户在观看视频时，可以同时看到以往用户的评论，发现更多的“槽点”，并且可以对其进行回复，实现新老用户的互动。

2.2 干扰性和重复性

弹幕的主要功能之一，就是让用户体验吐槽的。因此，许多青年人喜欢用脏话、不文明用语来表达自己的感情，比如狂喜、愤怒、惊讶等等。有的弹幕视频，一眼望去全都是脏话，大多数人表示，过多的脏话会让人感到厌烦，从而降低观看欲望。

在弹幕视频的评论中，我们可以看到大量重复的评论。比如，视频播放的某一刻网速较卡，那么整个屏幕都可能是“卡”、“网速太卡”、“卡卡卡”的字样，弹幕族们习惯于在一个“槽点”大量吐槽，有些用户寻求一种心理认同感和集体吐槽的感觉，导致整个画面的评论具有明显的重复性，但这些重复性高的评论，也能迅速让观看者知道“槽点”所在，并捕捉到更多没有注意到的信息。

2.3 视觉修辞形式多样

弹幕视频的视觉修辞很有特色，不同于传统评论的单行体，弹幕族们在发表评论时，可以选择各种评论的排列样式、字体的颜色和大小、评论的滚动方式等，等级越高的弹幕用户，可选择的评论样式越多。弹幕视频的评论，短时内大量重复出现，这就形成了一种强烈的视觉冲击力。新旧弹幕共时出现，让用户与视频、新老用户之间，形成了一种独特的互动模式。不同形式的弹幕交错出现，字体、排列方式、位置等各不相同，在视觉上形成极强的艺术效果，具有排山倒海的气势。

2.4 受众群体范围较狭小

笔者通过问卷调查的方式，在社会上广泛发放问卷，结果表示弹幕视频目前主要的受众群体还是青少年。弹幕网站如Acfun、Bilibili等，其主要作品偏向于动画类的作品，如动画原作、相关音乐或个人演奏、二次创作、同人、MAD、恶搞等作品，也有一些从其他视频分享网站转载而来的作品。而这些视频相对更吸引青少年，成年人对ACG文化有了解的就相对较少。同时，弹幕视频屏幕上划过的大量评论，不太符合其他年龄群体的观看习惯。比如前段时间火爆的搜狐网剧《无心法师》，弹幕评论多到看不见底下的画面，完全遮挡住屏幕，很多人可能就觉得有碍观瞻了。

3 弹幕网站管理的可行性建议

3.1 加强弹幕评论语言文明的监管

在弹幕视频网站的评论中，我们可以看到，污言秽语屡见不鲜，“弹幕族”们经常用不太文明的用语来表达自己诸如愤怒、惊讶、狂喜等心情，常常使弹幕的画面“一片狼藉”，充斥着污言秽语。在笔者的问卷调查中，75.7%接受调查的人表示，弹幕视频中的脏话使人心生厌烦。有效规范弹幕视频的评论语言文明，有利于拓展弹幕的发展领域。

3.2 对同一视频的弹幕数量加以限制

弹幕视频的评论显示方式和其他类型的视频不同，直接显示在视频画面上，像子弹一样划过屏幕，当评论多时，甚至可以形成密集的“幕布”，完全遮挡住视频，在调查采访时，89%的用户表示，当弹幕视频评论过多时，会影响观看效果。弹幕视频的评论形式多种多样，字体颜色、排列方式、字号大小都有所区别，当各式各样的弹幕同时出现在屏幕上，加之数量过多，难免让用户有眼花缭乱之感。

3.3 加强与其他视频网站的合作

目前来讲，弹幕视频发展一个很大的纠纷就是版权问题。 由于弹幕网站本身视频资源不足，游戏、动漫等ACG视频居多，视频资源不如土豆、优酷等各大门户网站齐全，所以就算用户想要在弹幕网站上看视频，可能也找不到目标资源。因此，与其他视频网站的合作就显得尤为重要。加强与其他网站的合作，扩大视频资源，是目前阶段的一个重要任务。目前国内主要弹幕网站上的视频大部分来自于传统的视频网站如优酷、乐视等。“up主”利用技术手段把版权属于别家的视频内容放到自家的窗口播放，侵害了传统视频网站的版权，分流了原视频网站的受众，纷争自然不可避免。加强弹幕视频与其他视频网站的合作，有助于实现资源共享，使用户可以看到更多的视频。

3.4 完善后台服务器，使观影更加流畅

有很多用户反映，在登陆弹幕网站观看视频时，视频经常会卡，播放不流畅。尤其是当弹幕多的时候，播放不流畅的现象更加严重。这是由于弹幕网站的后台服务器还没有得到充分改进，无法承担过多的数据运算量导致的。加强后台服务器的改进，有助于用户体验流畅的视频观赏。随着日后弹幕网站的发展，后台服务器需要不断的改进与完善，才能保证流畅的观影质量。

4 结论

弹幕视频是一种新型传播方式，不同于传统视频网站的评论与反馈模式，独创了一种新媒体时代下的反馈与互动机制，让用户充分体会评论飞驰的，创造了“评论比视频本身更精彩”的独特现象，在曲折中发展着。

随着弹幕电视、弹幕电影等弹幕元素在传播领域的普及，“弹幕”正成为一种“现象”，影响着我们的传播领域。如何扬长避短，让弹幕更加充分发挥其优势，并有效改进其局限性，是我们在今后的工作中需要研究并实践的。

参考文献

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长期性，整体性。战略性计划是指为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。有以下特点：

1、长期性。是指战略性计划涉及未来较长时期；

2、整体性。指战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。

（来源：文章屋网 ）

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【论文关键词】仓储；服务特征；全球服务营销战略

1引言

随着服务全球化的发展，物流业作为一种新兴的现代服务业，已成为国民经济发展中的重要产业。而仓储业是物流业的重要组成部分，在全球化的供应链管理环境下，仓储作为物流与供应链系统中的重要节点和调控中心，已成为经济全球化进程中不可或缺的环节和促进世界经济流通和发展的重要力量。在这样的背景下，中国仓储企业也面I临着“走出去”参与全球竞争和合作的机遇与挑战。然而，对于还未真正走出国门的中国仓储企业而言，不但对服务全球化的关注还远远不够，而且对仓储服务的基本特征尚缺乏深刻的认识，更谈不上设计出适合自身服务特征的全球服务营销战略了。因此，为了解决中国仓储企业所面I临的这些重大的理论和现实问题，本文将对中国仓储企业的服务特征进行实证研究，在明晰中国仓储企业服务特征的基础上，找出制约中国仓储企业全球营销的瓶颈因素，进而制定出符合中国仓储企业特点和需要的全球服务营销战略模式。

2中国仓储企业服务特征的实证研究

由于仓储企业属于典型的服务行业，为了更准确地把握其服务特征，本文将采用实证的方法对中国仓储企业的服务特征进行深入研究。

2．1服务特征内涵的理论界定

根据对相关文献的梳理，如Zeithaml等(1985，2008)，Lovelock(2001)、Fitzsimmons(1998)和Bouquet(2oo4)等的研究，本文归纳出了服务所具有的七个本质特征，现将其内涵及表现总结如下。

(1)无形性。服务是无形的活动。尽管服务经常包括有形的因素(如在旅馆的床上睡觉，在医诊所清洗牙齿，或者修理坏的设备)，但是服务活动本身基本上是无形的。因为服务是一种行为表现而不是事物，它们不能像有形产品那样被看见，感受到，品尝到或是触摸到。由于这种特性，顾客风险的感知会增加，对服务质量难以评估目。由于无形性，服务不能受到专利权的保护，不易于展示或传达，并且很难定价翻。

(2)生产与消费的不可分离性。生产和消费的不可分离性在于大多数服务中生产和消费的同时性，这种不可分离性是区分许多服务和实物产品的重要特征。由于服务通常是生产与消费同时进行的，因而不易进行大规模生产。

(3)异质性。服务的异质性是指没有两种服务是完全一样的，其原因在于服务基本上是由人表现出来的一系列行为，而人的素质与技能是不同的，所以不同的人提供的服务其服务质量和效果难以完全相同。进一步讲，即使是同一个人提供同样的服务，但因时间、地点、环境与心态不同，服务质量和效果也会有所不同。服务的这种异质性使服务的投入和产出更难

(4)易逝性。易逝性的意思是通常服务在生产出来的同时必须被消费，否则将会失去。例如，飞机上的空座位、医院或旅馆里的空房间等，如不使用将会永远失去。因为服务是一种服务或操作，而不是顾客可以持有的一种有形物品，所以在某种意义上来说，服务在生产结束后就已经被消费或逝去了，不能被储存。

(5)顾客参与服务过程。顾客参与服务过程是指在许多服务中，顾客必须或者希望参加服务的生产。顾客可以采用自我服务的形式参与服务过程，如从ATM机上提款，在某些环境中也可以采用和服务人员合作的方式参与服务过程，如在理发店、旅馆、大学或医院等。

(6)劳动密集性。Bouquet等(2004)认为许多服务是劳动密集性或以人为中心的。Erramilli和Rao(1993)指出，典型服务的生产和传递依赖于劳动或人员的高密集性，即依赖于公司员工的技能，才干和知识，而这些是不易被移植到不同的组织或社会群体中去的。Fitzsimmons等(1998)也指出对大多数服务组织而言，劳动是决定组织效力的关键资源，因为员工的技能，教育或专门知识的显著差异会使服务的绩效显著不同。

(7)分销渠道可电子化。Lovelock(2001)指出服务有与实物产品不同的分销渠道‘；服务的无形性使得服务公司可以利用电子分销渠道进行服务传递(如广播或电子转账)。计算机和通讯技术特别是互联网的发展使任何基于信息的服务要素都具有即时向世界各地传送的潜力。

通过以上阐述，可以看出，服务的这七个本质特征分别从服务的内涵、服务的质量、服务生产、服务传递和分销渠道等方面阐释了服务营销与有形产品营销的不同之处，它们是对服务特征较为全面的总结和概括。下面本文将发展出测度这七个特征的量表，并以中国仓储企业为样本，来进行实证研究，以期获得对中国仓储企业服务特征的深刻认识。

2．2研究设计

(1)问卷设计和量表开发。本研究的目的是测度中国仓储企业在服务七个特征上的表现程度。在问项设计上，本研究首先根据前人的研究文献来初步设计问卷的测量指标。其中，无形性的问项主要借用Lievens等(2oo0)、Cloninger(2004)和Sung—EuiCho(2003)等学者的研究，异质性的问项主要来源于Lievens等(20oo)、Cunningham等(2002)的研究，易逝性的问项主要采用了Lievens等(20oo)的指标，劳动密集性的问项是根据Silvestro等(1992)的定义开发出来的，分销渠道可电子化的问项来源于Sung—EuiCho(2003，2005)的研究设计制作而成，生产和消费不可分离性的问项借鉴了Lievens等(2000)、Er—ramilli(2003)和c lBouquet等(2oo4)的研究，顾客参与服务过程的问项主要基于Stell等(1996)和Cunninghaln等(2002)的研究。

本研究对量表中借鉴自英文文献的问项，均进行了双向翻译检验，即首先将问项翻译成中文，然后再回译成英文，以确保其语义的一致性，对语义有分歧的问项，则由相关学者、专家进行讨论后达成一致意见。在参考他人研究中的量表进行问项设计时，并没有机械照搬，而是结合本研究背景、目的，并通过专家访谈法征询相关学者的意见，同时考虑到文化背景差异，对相关问项进行了修改。然后，为了确保问项能为调查对象所正确理解，在量表设计时还征求了部分调研对象的意见。最终形成的量表共包括7个变量，52个问项。问卷中所有问项均采用里克特7分量表，…1’表示“完全反对”，“7”表示“完全同意”。

(2)样本选择和数据收集方法。由于本研究是为中国仓储企业设计全球服务营销战略，因此我们选择2007年中国企业500强以及从权威名录机构购买的《中国大中型外资企业名录》中的仓储企业作为基本抽样框，因为在中国的外资仓储企业更能兼具中国本土化和国际化的双重特点，有利于我们对全球服务营销战略的研究。我们将营业收入行业排行前50名的企业确定为调查对象。

为了保证调研质量，在正式调研之前，我们对调研人员进行了培训，培训内容包括熟悉问卷内容、调研礼仪、调研技巧等。为了提高问卷回收率，我们采用邮寄调研、Email调研和电话调研相结合的方式。首先向调研对象邮寄附有回程邮票的调查问卷，15天之后采用电话的方式进行提醒，对没有收到问卷的调研对象补寄问卷，或补发Email调查问卷，对不愿意邮寄回程问卷或Email回复的调研对象，则在征得对方同意后采用电话调研方式。最终收回有效问卷16份。

2．3数据分析方法和分析结果

本研究数据分析的步骤：(1)用统计软件SPSS15．0对l6份有效问卷的数据进行编码和录入形成最初的SPSS数据文件；(2)用统计软件SPSS15．0对七个服务特征及其观测变量(各问项)进行信度检验，剔除信度较低的问项，形成新的数据文件。(3)用统计软件SPSS15．0计算样本企业七个服务特征的均值、标准差和方差。

(1)信度检验。我们首先对问卷中各变量进行信度检验，即计算其Cronbach’sa系数。对同时满足下列两项条件的问项剔除：与总体的相关系数小于0．4；剔除后Cronbach’Sa系数显著增加。经检验，除劳动密集性之外其他各项指标的Cron—bach’sOt系数均大于0．7，信度较好。根据SPSS15．0软件的统计结果，我们对各变量的问项进行调整。具体的调整如下，涉及4个问项。①异质性中服务人员决策权限问项的相关系数为0．21，其值较小，将此问项删去，删去后异质性的Cronbach’sa系数增加到0．898。②劳动密集性的Cronbach’s-0．606，其值较小，根据软件分析结果，原因是信息技术依赖程度相关系数较低为0．05，故将此问项删去，删去此项目后，劳动密集性的Cronbach’sd=O．706>0．7。③顾客参与服务过程中的服务需要频率，服务产生的物质享受两问项的相关系数较低分别为0．121，0．176，所以删去，删去后经计算Cronbach’sd=O．886。通过上述调整，各指标信度都达到要求，即CronbachSOt系数全部大于0．7，量表信度很好。调整后各变量的Cronbach’s系数见表1。

(2)服务特征数据分析。从表2的数据可以看出，中国仓储企业在服务特征的表现上有以下六个特点：

①仓储服务的无形性程度中等。原因主要有：第一，企业提供的仓储服务首先需要有仓储的空间，如库房、容器、场地等，其次，仓储作业需要借助运输、装卸和分拣设备，如液压叉车、起重机、分拣线、货架、搬运车辆和托盘等。因此，就这方面来讲，其服务的有形性成分较高。第二，企业对客户货物摆放位置的设计，货物存放信息记录和处理，存储货物温度湿度的控制，货物取放线路的安排，货物出入库时间和顺序的计划，分拣作业设计以及客户所存储货物的信息查询和数据交换等为客户所提供的服务项目，又具有较高的无形性特征。所以，综合来看，仓储企业提供的服务既有有形的成分也有无形性的内容，其整体无形性水平中等。

②仓储服务是易逝。其原因是显然的，如果一个仓库或仓库中的一个货位空置一天，没有货物储存，那么这个仓储企业一个仓库或一个货位上当天的服务能力就浪费掉了。目前，中国仓储设施存在着一定程度的闲置问题。根据有关方面统计，国内物流园区平均空置率已达60％左右，与此同时，一些地方政府和企业继续把物流园区的建设作为发展物流产业的重要举措，目前全国有300多家物流园区正在规划和建设中。

③劳动密集性较高。从数据来看，仓储服务是较为典型的劳动密集型服务。这主要是由仓储作业的特点决定的。仓储作业主要包括装卸、搬运、出入库手续办理，货物养护，打码、包装及分拣等环节，因此都需要大量的人工劳动。目前，我国仓储物流企业多数是由传统的储运企业发展起来的，大部分仓库设备陈旧，技术落后，机械化作业程度低，不少仍处在人工作业为主的原始状态，人抬肩扛，工作效率低。调查显示：目前90％的仓储运输型物流企业物还是处在人力运作为主，工具还多为叉车、平板拖车等。

④服务分销渠道可电子化程度低。这是由仓储服务的基本特征决定的。因为仓储企业为客户提供的服务主要是货物的储存、保管、中转、养护、包装和简单的加工等，因此这种服务必然涉及许多实体因素，如库房、场地、容器、车辆等设施和工具。这就使仓储服务的核心服务不能电子化或数字化，也使实体交易场所成为必需的。

⑤服务生产和消费的不可分离性程度较低。换句话说，是可分离性较高。其原因主要在于仓储企业主要的服务作业对象是客户的货物，因此，仓储企业在进行服务作业和生产时，并没有与顾客直接接触，顾客的消费也只是在货物出库后。在一般情况下，仓储企业可以对类似的货物进行集中存放和养护等服务作业，这样会大大提高生产效率。另外，随着仓储企业信息化水平的提高，顾客可以通过网络对货物的存储情况和中转等信息进行查询，而不必进行实地考察。

⑥服务过程中顾客的参与程度较低。这也主要是由仓储服务的主要对象是客户的货物决定的。首先，仓储企业除了与顾客签订合同和办理货物的交接手续之外，与顾客进行面对面接触的时间和次数极少，在进行仓储服务作业时，顾客基本上被排除在外，因此顾客对仓储服务过程的影响程度也是很低的。其次，对于特定的货物而言，仓储服务的内容和作业程序都是有标准的和既定的，并且对顾客而言仓储货物是经常要进行的活动，许多手续都是熟悉和例行的，因此，顾客对服务内容和质量的考虑不会很多，关注度也不会很高。

3中国仓储企业的全球化潜力分析

中国仓储企业所具有的六个显著特征必然会对其全球化潜力产生重要的影响作用。

第一，仓储服务无形性程度中等、劳动密集性较高、易逝性较高和分销渠道可电子化程度低的特点会使仓储企业进行跨国经营时受到较大的限制。具体来讲，仓储企业要进行跨国经营首先要投入大量资金来购置土地、建设仓库、添置各种必须的设备，其次要雇佣大量的服务人员，这就对该类型的服务企业的投融资能力提出了很高的要求，势必大大增加企业的成本，提高企业进入国际市场的门槛。同时，由于这类企业的服务基本上不能进行在线传递，这就大大限制了企业服务设施所能服务的市场范围，因此该类企业必须把服务设施建设在接近用户的地方。为了开拓市场提高市场占有率，企业就必须建立更多的服务设施，这将进一步增加企业的投人和成本。另外，由于仓储服务是易逝的，企业难以平衡服务需求和供应的关系，往往会使服务设施的服务能力出现闲置的情况，这将形成服务资源浪费，降低其盈利能力，增加跨国经营的风险。

第二，仓储服务不可分离性和顾客参与程度较低的特点会对其全球化产生正面的积极影响。首先服务生产和消费不可分离性较低，即可分离性较高有利于企业进行集中化生产，提高服务生产效率，降低单位服务产品的生产成本，从而提高企业的盈利能力，提升企业的国际竞争力。其次，顾客参与服务过程的程度较低可以提高企业对服务质量的控制程度，增加所提供服务的一致性，提高其感知服务质量，从而不仅有助于降低企业的质量管理成本，还有助于企业树立良好的全球统一的品牌形象．获取更大的全球市场份额。需要指出的是，这些积极影响是以企业进入国际市场经营为前提的。

通过以上分析，我们明晰了中国仓储企业的服务特征和全球化潜力。在此基础上，我们将设计出中国仓储企业的全球服务营销战略模式。

4中国仓储企业全球服务营销战略模式设计

我们设计中国仓储企业全球服务营销战略模式的基本指导原则是：(1)全球服务营销观念和思维视角先行的原则，即我国仓储企业要先树立起在全球化环境下思考和处理营销问题的理念。(2)渐进式稳步推进的原则，一方面基于全球化是一个渐进式发展过程的考虑，另一方面基于我国仓储业发展相对滞后的现实的考虑，我国仓储企业不可能一步就达到国外跨国公司现在的全球服务营销战略水平，需要先实现个别职能和营销组合部分要素的全球化和标准化，然后才能考虑实现所有职能、营销组合所有要素及营销管理过程的全球化和标准化。

(1)树立全球服务营销观念和思维视角。随着经济全球化的快速发展，国内竞争国际化，国际竞争国内化，已经成为不争的事实。在这种趋势和背景下，中国仓储企业不可能独善其身，必须面对全球化所带来的竞争和挑战。因此，虽未走出国门，但中国仓储企业必须要用全球化的视角来思考问题和处理问题，必须要树立起全球服务营销观念，否则就无法面对全球化竞争，难以求得生存和发展。

(2)采用合资的国外市场进入模式。这主要是基于中国仓储企业规模偏小，资金缺乏，没有跨国经营经验的现实，和仓储企业需要较高的前期投人的要求的考虑。通过合资方式进入国外市场的好处有以下几点：第一，可以解决中国仓储企业资金缺乏的问题，降低进入门槛。第二，中国仓储企业可以学习国外合作伙伴先进的管理模式、仓储技术，快速提高自己的竞争能力。第三，中国仓储企业可以利用国外合作伙伴的营销渠道，分享其客户资源，从而能迅速打开市场。第四，中国仓储企业可以借机培养自己的跨国经营人才。第五，通过合资可以有效地分担跨国经营的风险。

(3)选择跟随客户的目标市场战略。即跟随客户发展走向国外市场，客户到哪里企业就跟到哪里。这是中国仓储企业实现走出去战略目标的必然选择。这是因为，首先中国仓储企业与国外全球化的跨国企业相比，无论在资金实力、国际经验、管理能力和技术水平上，都不具备任何竞争优势，无法在同一水平上竞技；其次，随着中国经济的快速发展，其他行业如制造业、高科技行业的许多中国企业已经实现了走出去的目标，其中有一部分企业已经成为全球化的大型跨国公司如海尔、华为等，这些企业许多是中国仓储企业在国内的老客户，与国外仓储企业相比中国仓储企业更了解这些客户的需求，而且在文化上和人际关系上具有国外企业所无法比拟的优势。因此，中国仓储企业应基于与这些客户建立的长期的、良好的关系，进一步深入了解客户的新需求，跟随它们到国外市场上发展，满足它们在国外市场的仓储需求，从而实现自己走出去并能在国际市场上谋求生存和发展的目的。

(4)实现部分营销组合要素的标准化。就目前中国仓储企业发展的现状而言，要实现营销组合要素的全面标准化是不可能的，也是没有必要的。根据样本企业的服务特征，结合中国仓储企业要首先实现的走出去的目标，本研究建议中国仓储企业当前应重点实现两个营销组合要素的标准化。一是实现仓储服务产品的标准化。仓储服务产品的标准化，主要涉及仓储服务基础设施和仓储作业流程两个方面的标准化。目前我国实行的《通用仓库等级》、《仓储服务质量要求》两项国家标准会对仓储企业服务产品标准化工作起到了较大的推动作用。但是，应该看到，这两项标准仅涉及了服务产品标准化的部分内容，离全面实现服务产品的标准化的目标，还有一定的距离，如《通用仓库等级》中没有对危险品，钢材，水泥等生产资料储运的专业仓储等级评定的标准，特别是这两项标准中没形成对仓储服务作业流程的标准体系。因此，建立健全仓储业标准体系并使之与国际水准接轨，是实现仓储服务产品标准化工作的当务之急。二是实现仓储服务人员的标准化。首先要依据《仓储从业人员职业资质》国家标准，对仓储职业经理人与仓管员进行全面系统的培训，实行持证上岗，全面提高仓储从业人员的素质。其次，要依据《仓储服务质量要求》制定实施细则，对仓储从业人员进行考核，全面提高仓储服务人员的服务水平，提高仓储服务的一致性。更为重要的是，要加大培养和引进具有国际化经验和能力的管理型和技术型人才，实现仓储企业人才的国际化。

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关键词：MOOC模式；地方财经类大学；教学模式；教学特点

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0095-02

引言

由于信息技术的快速发展，在线教育技术也迅速从单一的网上视频教学升级到MOOC（Massive Open Online Course，大规模开放在线课程）模式。MOOC教学模式完全迥异于传统大学的教学模式，因而会对传统教学产生冲击。尤其是以美国常春藤盟校代表的全球性名校依托自身的优质教学资源和巨大的名气，能够在全球范围内通过互联网展开教学，甚至能够给通过课程学习的学生颁发学习证书，从而扩大自身影响力。

可以说，信息技术引发了教学模式的变革，催生了MOOC这一现代化的教学模式，从而使得以美国常春藤盟校为代表的全球顶级名校可以借助MOOC教学模式，搭建MOOC教学平台，结合自身的优质教学资源和名气，在全球范围内吸引更广泛更优质的学生资源，从而给地方类大学造成巨大的冲击（刘杨钺，2013）。甚至能够造成传统的地方类大学因无法找到足够的生源而关门（麦克尔，2012）。

虽然在教学的实验实践环节，MOOC教学模式由于无法提供教师对学生“手把手”的指导而具有一定的劣势，但是这一优势也仅仅存在于理工科院校。传统的理工科院校在物理、化学、生物等学科进行科学研究、教学等方面的实验时，各种可能会出现的情况千差万别，无法用语言进行一一列举，因而客观上需要指导教师在现场进行随机应变式的教学，有时候更需要对每个学生的实验动作进行规范性指导，从而形成双向交互式的现场教学。这是MOOC所无法提供的。但是财经类院校的实验实践多在软件上进行模拟操作，因而更加适用于MOOC教学。所以说，优质教学资源稀缺而且缺乏名气和影响力的地方性大学遭受MOOC的冲击将会更大。因而有必要在MOOC教学模式已经大行其道、蓬勃发展的时候，早作准备，深入分析自身的比较优势和劣势，探析发展的空间和途径，以便能够在MOOC时代顺利生产和发展。

本文从地方性大学教学的角度出发，深入研究MOOC教学模式的特点，分析地方性大学的优势、劣势、机会和威胁，并探究其在MOOC时代的发展对策，以期为地方性大学提供借鉴。

一、MOOC教学模式的特点

1.在线学习。MOOC教学模式依托互联网技术，所有的教学活动都是通过互联网在线完成，体现了很高的信息技术特点，从而使得其教学可以足不出户就能够完成，极其方便。

2.教学规模大。因为是在线学习，所以只要能够接入互联网就能够参与学习，所以MOOC教学模式的另一个最显著的特点就是教学规模大，同一门课程的在线学习人数可以高达数十万乃至百万。

3.学习的开放性。在MOOC教学平台上参加课程的学习无需通过入学考试等资格性的验证，任何人都可以根据自己的兴趣选择课程。

4.学习的自组织性。学生的学习完全依靠自己，必须自己制订学习计划，参与考核等。MOOC教学平台没有教师指导学生进行选课等组织工作，因而体现出较强的自组织性。

学习的自组织性还体现为学生学习的氛围更加轻松，没有课堂纪律的约束。学生可以根据自己的偏好选择上课的时间、地点。甚至可以躺在床上边吃食物边听课，享有更多的自由，不必受到传统课堂上类似于“考勤”等众多校规的约束。

5.学习成本低廉。在MOOC教学平台上进行选课、学习、考核等环节的工作无需缴纳高昂的学费，只需支付互联网接入的服务费用即可。因而MOOC模式下学习成本极其低廉。

6.教学资源优异。MOOC平台上的教学资源称得上又多又好。一方面，由于互联网技术的支持，MOOC模式下课程的开设成本极低，因而众多的学校甚至是经费不太充足的小学校也可以在平台上开设课程，所以MOOC平台上可以选择的课程包含众多领域。另一方面，在MOOC平台上开设课程的学校一般都是顶级名校。如哈佛、斯坦福等学校。即使是在MOOC平台上开课的小学校也都在各自领域内占有一定的地位，拥有很大的影响力。

二、地方性大学的SWOT分析

MOOC模式所表现出的巨大的影响力使得地方性大学的生存环境发生了剧烈变化。而地方性大学更是遇到了前所未有的困境。一方面，地方性大学在教学资源、科学研究等方面远逊于顶级名校；另一方面，又因为“缺乏现场交互式的教学环节”而不具有理工科院校抵御MOOC在线教学模式的独特教学特色。所以地方性大学必须对自身教学特点进行深入分析，明确比较优势和劣势，挖掘发展的机会，应对MOOC所带来的巨大威胁，才能在可以预见的教学模式的巨大变革中顺利生存和发展。SWOT是进行战略分析时常用的方法，本文利用其对地方性大学进行战略分析。

1.优势（Strength）。与顶级名校和地方性理工科院校相比，地方性大学也具有一定的比较优势，具有体现在以下几个方面：（1）跟顶级名校相比，地方性大学与地方政府关系更加密切。这使得地方性大学在招生宣传、招聘优秀师资人才（如解决所招聘人才的户口等）、学校的基础设施建设乃至治安管理等方面能够顺利得到所在地地方政府的支持。（2）与顶级名校相比，地方性大学在科学研究、教学和学生就业等方面具有强烈的地域色彩。这使得地方性大学能够更容易地与所在地的企业、单位等展开科学研究等方面的合作，而且在教学方面也能够方便带领学生开展社会实践，展开社会调查，与企业联合办学等。从而在教学和科研等方面能够更加方便地利用当地的资源。

2.劣势（Weakness）。地方性大学的比较劣势也非常明显，主要体现为以下几点：（1）跟顶级名校相比，地方性大学名气较小，从而无法招收更多的优质生源。总体而言，地方性大学由于缺乏顶级名校的影响力，其招生都会集中于特定的某个地区，无法招收更多的优质生源，甚至会使得其毕业生在个人素质和能力方面低于顶级名校的毕业生，从而在就业时处于劣势。（2）与顶级名校相比，地方性大学难以招聘优秀的师资人才。优秀的科学研究和教学方面的人才通常更愿意去顶级名校（能够提供更高的平台和起点），从而使得地方性大学在师资力量方面逊于顶级名校，这显然会进一步地在科学研究、教学质量、招生和就业等方面对地方性大学形成显著的负面影响。（3）同顶级名校相比，地方性大学科学研究水平较低，无法传授最前沿的知识。由于上述愿意，地方性大学难以招聘到最顶尖的科研人才，从而使得其科学研究水平低下。所以在教学方面只能传授已经成熟的知识，因而在教学方面也居于劣势。

3.机会（Opportunity）。MOOC的迅速崛起造成了教学模式的巨大变革，从而蕴含了大量的机会。对地方性大学而言，潜在的机会体现为下面几点：（1）更接近学生，因而有机会更好地了解学生的特点和需求，更有机会做到因材施教。地方性大学在开展线下的传统型教学时，虽然可能在授课质量和知识更新方面逊于MOOC模式下的名校教学，但是可以抓住“距离学生更近”的机会，授课前详细了解每一位学生的需求与特点，从而可以更灵活地安排授课内容，使得教学更具有针对性，做到因材施教，因需施教。（2）利用MOOC教学平台上的教学资源，节省一定的教学师资力量。地方性大学可以在MOOC平台上选择适合学生的课程资源，组织学生进行学习，将学分认证、文凭认证等环节与MOOC平台进行对接，从而节省自身的教学力量。（3）MOOC平台给了地方性大学“传播其优势教学资源”的好机会。地方性大学虽然在教学资源方面跟顶级名校相比处于劣势，但是很有可能在某一特定课程方面具有比较优势。而传统教学模式下，地方性大学受制于各种名声、招生规模等各种因素，难以扩大其优势教学课程的影响力。而在MOOC时代，地方性大学完全可以在MOOC平台上开设自己的课程，吸引更多的学生，扩大影响力。

4.威胁（Threat）。MOOC教学模式优势明显，从很多方面对地方性大学构成了威胁。其中最为重要的是对求知者的吸引上。利用免费、上课氛围轻松、教学资源优秀等众多优势，吸引求知者“用脚投票”，抛弃传统的课堂教育模式。从而使得地方性大学的招生规模锐减，甚至在严重时无法找到足够的学生以支撑庞大的教师、食堂、宿舍等构成的教学系统。

三、地方性大学发展的建议与对策

通过上述分析可以发现，信息技术的快速发展使得地方性大学进行转型发展的时间非常紧迫。为了适应MOOC冲击并求得发展，地方性大学从如下几方面进行考虑：

1.详细了解学生的特点和需求，做到细致化教学，因材施教。并了解地方经济发展的特点，掌握社会需求和学生需求，因需施教，提高就业率和社会服务水平。

2.充分利用MOOC平台上的教学资源，对部分MOOC已有的课程，可以考虑采取线上线下相结合的教学模式。一方面组织学生在MOOC平台上进行学习，一方面通过传统课堂进行讨论，进行对MOOC教学模式的补充。

3.寻找挖掘本校的优质教学资源，利用MOOC平台扩大其影响力。结合地域色彩强烈的优势，传承发展地方文化，形成自身优势。然后在MOOC平台上开设相关课程，以扩大学校的影响力。

参考文献：

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[2] 黄超.MOOC如何吸引学习者持续参与[J].中国教育网络，2013，（9）：26-27.

[3] 王文礼.MOOC的发展及其对高等教育的影响[J].江苏高教，2013，（2）：53-57.

篇8

【关键词】智能交通；智能交通系统；物联网系统；RFID

1.引言

智能交通是交通运输的智能化，是指将先进的信息技术、电子通讯技术、自动控制技术、计算机技术以及网络技术等有机地运用于整个今天运输管理体系而建立的一种实时、准确、高效的交通运输综合管理和控制系统。到目前为止，它的发展经历了智能交通系统和交通物联网系统两个阶段。本文基于国家相继制定相关政策法规和促进物联网系统的研究和应用时机，结合目前公路道路交通领域中的应用现状，指出智能交通系统和交通物联网系统之间的技术区别，以及在实际推广应用中对行业主管部门和用户带来的冲击和影响，并根据物联网系统的下一步发展趋势，进行积极地应对。

2.智能交通、智能交通系统和交通物联网系统的关系

智能交通是交通运输的智能化，是指将先进的信息技术、电子通讯技术、自动控制技术、计算机技术以及网络技术等有机地运用于整个交通运输管理体系而建立的一种实时、准确、高效的交通运输综合管理和控制系统。它的突出特点是以信息的采集、处理、、交换、分析、利用为主线，为交通运输参与者提供多样化的服务，本质上是利用高科技使传统的交通模式变得更加智能化，更加安全、节能、高效率。

智能交通系统的前身是智能车辆道路系统，它的主要特点是从功能到信息的应用模式，即形成由上而下的信息采集应用模式，由基本独立的交通运输业务功能域需求推动应用，基于应用需求构建各自的信息采集渠道。

智能交通系统“功能->信息”采集及应用模式会导致四大弊端：(1)功能系统推广成本较大，难以形成规模效益和可持续发展；(2)信息编码、通信接口标准不一，不能实现全国形成信息联网；(3)信息只是作为工具使用一次即作废，信息的潜在巨大资源价值没有挖掘利用；(4)交通运输要素信息的重复采集，导致社会资源浪费。

交通运输物联网是物联网技术在交通运输领域中的应用，目的是实现交通运输系统的智能化管理和最优化运行。具体来讲，交通运输物联网是基于RFID技术、传感网技术、泛在通信与网络等物联网技术，将交通要素唯一化接入互联网络，实现交通要素的互联互通，实时获取交通要素的运行状态和功能状况，通过实时仿真和决策，促使交通要素间的互动和协同运作，实现整个交通系统的智能化管理和最优化运行；同时利用对实时数据的运算处理，获取对社会大众有价值的交通运输信息，提升交通运输行业服务化水平，推进行业纵深化发展。

交通运输物联网能有效建立“信息->功能”应用模式，即基于云计算的由下而上的信息资源开发应用模式。交通运输物联网的各个组成系统和各种功能都是基于标准化的交通运输信息标识、采集及存储开发的。实时、全面、准确的交通信息是实现交通运输智能化的关键，也是交通运输物联网成功实施的重要前提和基本保障，是交通运输物联网的灵魂。实际上，在许多系统中采集的大量信息除了用于生产运营业务管理外，同时还可以服务于政府部门的宏观管理、数据统计和大众信息服务。

从智能交通、智能交通系统以及交通运输物联网三者的基本概念来看，智能交通系统和交通运输物联网都属于智能交通的范畴，它们都推动着交通运输的不断智能化，只是智能交通系统属于智能交通发展的第一个阶段，而交通运输物联网属于第二阶段。[1]

它们之间的主要区别简单归纳如表1。

3.智能交通系统和交通物联网系统目前在高速公路ETC领域上的技术应用特点

智能交通系统和交通物联网系统在高速公路ETC领域里都得到了很大的应用和发展。目前国内的不停车电子收费系统，从技术层面区分，主要分为两大派系，一类是基于DSRC技术为基础的5.8G有源电子终端现场业务交易系统，它属于智能交通系统的典型应用技术代表；另一类是以RFID技术为基础的无源电子标签后台业务交易系统，它属于交通物联网的典型应用技术代表。

3.1 基于DSRC技术的不停车电子收费系统

车辆进入RSU主机射频区以后，车载OBU设备被激活唤醒。接着车载OBU设备响应RSU主机的交易指令，经过多次的业务交易指令，先后完成了车载OBU设备的身份认证和扣款交易，如果交易成功，由现场控制单元进行相应的系列控制，从而完成抬杆放行[2]。

现场的交易信息经过几天或者若干时间后，通过网络将交易信息上传给后台的数据库，进行存储，如图1所示。

3.2 基于RFID技术的不停车电子收费系统

车辆进入RSU主机射频区以后，RFID电子标签被激活唤醒，接着RSU主机接收RFID电子标签发射的ID后，通过网络传输传递给智能处理层，后台系统进行业务交易，先后完成RFID电子标签的身份认证和扣款交易，如果交易成功，由现场控制单元进行相应的系列控制，从而完成抬杆放行如图2所示。

3.3 两种技术系统的应用比对

这两种不停车电子收费系统的技术路线在很多方面存在差异，如表2所示。

4.高速公路ETC领域上的技术发展趋势和应对策略

随着技术的迅猛发展，全球，包括中国，大力推动的物联网和云计算技术政策正在逐渐地深刻影响着高速公路ETC领域的技术应用，由此作为指导的行业管理部门和运营的高速公路运营单位需要进行相应地了解和采取相应的应对策略。

4.1 技术发展趋势

目前应用设备的技术发展趋势是应用终端简单化，无源化和免维护，业务交易通过网络传输和云计算技术，在后成处理。作为在高速公路ETC应用而言，仅仅需要获取车辆的ID即可，通过日益发达的网络传输，借助云计算技术等强大的功能，不仅可以完成最基本的电子收费，而且可以完成其它更多的功能，从而使得运营部门和主管部门把更多的精力放在行业的发展上。

作为目前炒来炒去的“车车间”和“车路间”通讯，都是以专用的车载OBU设备为载体，这种技术路线就是发展数据处理功能强大的设备终端，而这不是交通行业信息化部门制定标准并推动技术的优势。

随着技术的迅猛发展，以发展设备终端强大处理功能的技术路线，已经被“腾云（计算）驾物（联网）”的技术路线所取代。终端设备的发展趋势有以下特征：

A.显示屏折叠化，设备尺寸小型化

终端设备在不久的将来，显示屏会变得和计算机一样大，但是折叠的，这样设备将会小型化。

B.设备仅由RFID、显示屏和网络芯片三部分组成

设备具有一个代表自己身份的RFID，用手指在显示屏上完成所有的操作请求，通过网络芯片将请求通过网络传输以及云计算技术进行处理。

4.2 应对策略

目前越来越多的领域正在采用“物联网+云计算”的技术，因为这不仅是全球和国家推动的技术政策，确实也符合技术发展到一个新的阶段带来的相应变化。高速公路ETC的技术应用也不例外，物联网系统逐步会取代目前的智能交通系统。那么如何适应这个过渡阶段，采取什么样的策略哪？首先对于高速公路ETC的应用，可以考虑将以RFID为代表的物联网系统技术与以DSRC为代表的智能交通系统技术进行融合，及早进行准备，这样虽然每一个ETC收费口会增加3-5万元的RSU设备费用，但是却可以减少车载OBU的数目，让更多的车辆选用廉价的电子标签，从而让整个系统的费用迅速将下来。其次，对于“车车间”和“车路间”通讯，可以采用和工信部以及全国电子设备厂商合作的方式推动，将“车车间”和“车路间”的应用成为一个纯民间应用，激活民间的群智群力，这样才会像手机的发展一样，价格又低，功能又强，彻底摆脱由交通部门去发展信息产品的劣势。

5.结束语

交通运输物联网以面向交通要素的方式来实现整个交通运输领域物联，将整个交通系统看作交通工具（汽车、火车、飞机等）、交通对象（旅客、货物）以及交通基础设施（道路、铁路、港口、机场、航线等）所构成的整体，它们之间存在的功能交互构成了整个交通系统的功能域。高速公路ETC的技术发展趋势，也必然是按照这个思路和方向发展，从而提高高速公路安全监管及应急处置能力，提升社会经济效益。

参考文献

[1]中国工程院.“物联网及其在重要领域的应用”咨询研究项目课题之四——物联网在交通运输领域的应用[C].中国工程院重大咨询项目,2011,01.

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关键词：战略预算视角 预算管理 提升

预算管理是企业财务工作的重要组成部分。随着市场竞争日益激烈、企业经济活动的日益活跃，预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视预算管理，并针对A集团的适用性提出有关探讨性建议，力求为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴。

一、传统预算管理方式的不足

传统预算管理方式，以财务预算、财务指标为核心，对企业资源实现规划、控制、激励，是企业追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理利器。但在企业实际运行中，传统预算管理方式仍存在着一些不足。

（一）预算目标的短期化倾向

实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部资源和内部指标，往往以过去几年特别是上年的相关指标数据为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化的倾向。

（二）预算目标的单一化倾向

传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等财务指标为出发点，预算工作中往往由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。

（三）预算管理过程的博弈化倾向

在预算的短期化、单一化倾向下，往往使预算在制订、审核、执行过程中，经过预算执行者、预算审批者之间进行博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果可以优于历史业绩，但不能保证企业既定战略目标的实现。预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理的效果。

二、战略预算的含义及优势

战略一直是企业管理的热门话题。战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以企业价值最大化和企业战略的实施为预算最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，确立企业在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对企业战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。

（一）战略预算的特点

1.基于战略

战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。

2.关注绩效

战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，也关注业务绩效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标。

3.滚动预算

战略预算注重实施动态的、滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。

4.组织保障

战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。

（二）战略预算的优势

1.战略预算是衔接企业战略管理与预算管理中的重要渠道

战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。战略预算的采用，使战略和预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离。

2.将财务绩效评价提升为跨部门、跨责任中心的衡量整体业务流程的业绩

战略预算的采用，使企业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提品或劳务的要求，对公司中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。战略预算立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。

3.将单纯财务指标提升为价值增值过程

战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户、基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。

（三）战略预算实施的有效工具――平衡计分卡

在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至员工个人的目标。在众多企业的实践中，这种有效的转化工具就是平衡计分卡。平衡计分卡在20世纪90年代初由美国管理会计学专家卡普兰和企业家诺顿提出，旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统评价。平衡计分卡将战略的实施转化为具有因果关系的财务、客户、内部经营、学习与成长层面。

1.财务方面

财务方面指标直接反映企业财务目标实现的程度，广泛地被企业内部和外部利益相关者用来作为一种重要的控制和评价企业业绩的手段，也是传统预算主要考虑的方面。

2.客户方面

作为市场主体，客户是保障企业获得持续现金流和盈利能力的根本。

3.内部经营方面

内部经营是指企业采购、生产、销售等过程中一系列活动，是企业目标得以实现的基础。

4.学习与成长方面

企业要关注未来的长远发展，注重满足未来发展的能力和现有能力的差距。学习与成长方面强调雇员的能力，倡导为提高雇员的能力进行投资，为企业的未来发展提供前提条件。

财务指标由于直接表示相关者利益和企业生存的理由，在四类目标中居于主导地位，是出发点也是归宿。客户目标是实现财务目标的动因，内部经营目标是实现客户目标的动因，学习与成长目标又是实现内部经营目标的动因。

三、A集团实施战略预算适用性分析

A集团经过多年发展，已经奠定国内LNG行业的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内天然气市场也发生了深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上国内经济持续低迷，天然气行业步入严冬，A公司绩效及市场地位均受到冲击。在这种情况下，要实现建设国际一流清洁能源公司的战略目标，只靠增加资源投入是不够的，必须综合分析集团的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为，战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略管理和预算管理中的作用。

（一）战略预算在A集团实施的必要性

1.有助于“加快发展”战略的实现

“加快发展”是发展规划中，对A集团发展的重要定位和要求。实现加快发展，除了加大投入、扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。

2.提升预算管理水平

单纯就财务指标考虑预算、安排预算，容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算管理维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面、非财务方面的各项关键要素，促进集团预算目标的实现。

3.努力实现可持续增长

战略预算把关键要素进一步明确为各方面的关键绩效指标，落实到各职能部门和责任人员的具体行动上，使企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重企业的学习与成长，创造有利于企业可持续增长的内生性力量。

（二）A集团实施战略预算的有利条件

笔者判断，A集团初步具备了实施战略预算的有利条件。

（1）集团战略目标清晰，取得良好发展业绩。按照中长期发展规划，到2020年，A集团将建成产业链健全、产业结构合理、专业化程度高、具有较强竞争力、具备百年老店特质的国际一流清洁能源供应公司。集团有明确的战略和目标，并在成长道路上取得了被广泛认可的成绩。

（2）公司的发展更加凸显了持续发展的需求。集团经过艰苦创业、快速增长，现在已经进入新的发展阶段，需要更为成熟的发展方式，细化战略的实现方式和推进手段。

（3）中下游业务比重越来越高，在天然气产业链上游业务、中游业务产能产量逐年增大，下游业务向市场终端广泛渗透的情况下，市场竞争激烈，品牌、客户关系、业务流程、人力资本等因素的作用日益凸显。预算的实现过程如果能与此类因素有机结合起来，将有助于调动、提高企业活力，实现预算管理与战略规划发展的有效协调和互动。

（4）公司管理较为先进、系统，战略预算的实施有良好基础。A集团在长期发展中，管理制度健全，在财务预算、投资预算、HSE、人力资源等方面形成了完整、系统的管理体系，为战略预算的实施、进一步对各方面整合提高，提供了良好基础。

（5）公司实力，公司架构，责任中心的确定具有良好的基础。A集团拥有各级集团成员单位一百余家，公司管理架构清晰明确，各集团成员单位具有明确的成本中心、利润中心、投资中心的职能，有利于确立责任中心。

（6）信息系统的实施，具有良好的核算、预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。

（三）不利条件

（1）战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。A集团战略目标虽明确，但规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，有时推进策略会发生摇摆（如对天然气电力业务的态度），产业链各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等，这些都是在引入战略预算后需要加强的地方。

（2）板块多、差异性大，适用性不一。A集团具有近十个大业务板块，各板块发展规模、发展特点不一，并非每个业务板块均适合进行战略预算的实施。

（3）部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要集团总部具有充分的协调和运筹能力。A集团目前实行投资预算与经营预算分开，由不同部门分管，有两套不同的决策体系，预算管理缺少统一的牵头部门，这种体制难以适应战略预算的需要。

（4）规模大、实施成本高。集团发展规模大、人员多、范围广，实施战略预算管理涉及对财务方面及客户、内部经营、学习与成长等多方面进行重整和梳理，实施成本高。

（5）实际效果依赖于实施水平。管理理念付诸实践，依靠实施方案的合理制订和科学实施。战略预算管理的应用是一种全新的预算管理方式，如果在方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差，可能无法实现预期效果。

四、A集团实施战略预算的可考虑措施

（一）确定专门的战略预算管理组织机构

战略预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的、具有统筹协调发展全局能力的高等级战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构、战略预算的监控机构、战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构。

（二）以加注站、贸易等板块为试点，推进战略预算实施

在A集团各业务板块中，有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点，对终端市场更为依赖、在业务发展中更需注重产品或服务质量、客户满意度等因素的业务板块，更适合推进战略预算管理方式。如果推进战略预算实施，可以考虑以加注站、贸易等板块为试点。

（三）确立科学的多指标预算体系

战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展。

1.科学确定核心指标、关键指标体系

实施战略预算的单位应科学分析企业战略实施的影响因素，找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标、关键指标体系，确定战略预算考评指标。

2.指标设立原则

（1）重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标、客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品、服务可以达到的水平，作为重点指标。

（2）量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接受，同时在内部经营、学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补充。

（3）动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算的实现过程是动态的过程，静态指标可以作为动态指标的有益补充。

（四）在动态循环中提高战略预算实施的效果

（1）战略预算管理的实施，是“制订指标、评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略”的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境的变化。所有员工完全认知公司战略、各层次目标以及实施情况，信息共享、充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善公司业绩的关键因素，提高公司的整体竞争能力，实现公司战略目标。这对集团战略实现过程、预算管理方式的实现过程是全新的挑战。

（2）战略预算最高管理当局的判断和反馈，直接决定战略预算管理实施的效果。在战略预算应用的过程中，需要由战略预算最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于公司市场、内部经营、人力资本等方面有透彻、深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价结论提出公司层面的下一步战略方案。

（五）注重科学的实施方法

战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。传统预算往往指标明确、目标清晰、实施过程明了，而战略预算的应用具有高度的个性化特征，照搬其他企业的经验往往并无效果，实施战略预算的单位需要深入理解实施的内涵和目的，尤其是对企业流程、人力资源管理流程进行梳理甚至再造、重整，付出一定的代价，找到适合自己的实施方法。

参考文献：

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战略管理理念最早来自于企业管理领域，战略理论经历了早期战略思想阶段、古典战略理论和竞争战略理论三个演进阶段。企业战略管理理论伴随企业实践的不断发展而得以发展和完善并且竞争战略逐渐成为研究的重点并得到空前发展。

刘益等（2010）指出企业战略管理是确定企业使命、目标并确保使命和目标得以实现的动态过程。企业战略规划可以帮助企业构建持续竞争优势。在确定企业使命和目标时必须充分考虑和分析企业内、外部环境对企业的影响[1]。战略在本质上是一种可以保证组织健康持续发展的管理工具，带有主观性质，是核心决策团队搜集各类信息、综合各种因素，根据主观认识分析并最终形成的决策。

战略管理是一种着力于全局、面向未来的前瞻性、系统性管理，战略管理有助于组织从整体的高度来提高管理效益和效率。企业战略管理通常分为三个层次即公司战略、业务层战略和职能层战略。公司战略是最高层次的战略。作为企业的总体战略，需要解决公司是多元化还是专业化的问题，同时还要明确是采取发展战略还是采取收缩或者稳定战略。业务层战略也称竞争战略，是在总体战略指导下，用于指导采取何种竞争手段的战略。一般来说，竞争战略分为差异化、成本领先、集中化战略。当然，三种战略不是独立存在的，也可以组合存在，例如实施集中差异化，或者成本领先的差异化战略等等。职能战略是指根据职能的不同在自己的管理领域里所制定的具体的实施战略。其制定的基础是在公司总体战略规划下，依据公司的竞争战略，制定详细、具体、可执行的具体实施计划，实际上即是公司整体战略的一个分解。其所要回答的问题即是如何正确、有效的实施上两层战略。战略管理是一个动态的过程，包括制定决策和实施这些决策；战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施和控制阶段构成完整的战略管理过程[1]。

2 高职院校管理现状及实施战略管理的重要性

我国高职院校的战略管理存在一定的问题，集中体现在两个方面：第一，高职院校自身对战略管理的认识不足，战略管理意识薄弱，发展战略的研究较弱；第二，战略管理未能真正与实际工作结合。或重视战略规划，却轻视战略实施，或战略实施能力不足。

高职教育面临内部和外部的双重挑战。从内部而言，高职教育本身仍处于初级发展阶段，自身需要不断完善，无论是师资队伍、课程体系、专业建设、内部管理等都需要不断完善和强化。从外部而言，高职院校来自本科院校和其他高职院校的竞争压力越来越大。同时，国家产业结构调整和产业升级等对高技能型人才的质量要求不断提高，这也是高职院校面临的诸多挑战之一。从各个层面来看，高职院校必须突破传统管理模式，升级到战略管理的高度，才可能在各种挑战之下，获得持续的发展和竞争优势。

3 战略管理在高职院校管理的实施策略

3.1 在战略分析的基础上制定战略规划体系。综合运用PEST、SWOT等分析工具，结合国家相关的政策、经济、文化等，充分挖掘经济社会对高校发展的需求，把握学校的发展机遇与挑战，竞争优势与弱势。高职院校的战略规划需注重系统性，学校制定校级战略规划，然后分解到各二级学院或系部。学校规划、部门规划和学院规划是学校战略规划的有机整体。

3.2 结合高等教育非营利性和模糊性等特点，制定定性与定量相结合的战略目标。高校战略管理目标具有多样性、模糊性和非经济性等特点，有些目标可以量化，有些目标无法进行定量的评估。量化的目标只是战略目标的一个方面，不能因过度强调量化目标而导致重量轻质的情形，为此定性定量相结合的目标是更为合理的目标。

3.3 战略制定要全员参与并认同，在战略价值广泛认同的基础上推进战略实施。战略规划的制订与实施都应加强沟通、宣传，提高认识，强化对战略目标的认同感。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院（系）和全体师生员工的自觉行动。

3.4 建立信息系统，增强数据收集和分析能力，增强战略制定和调整的科学性。高职教育具有多样性、复杂性的特点，学校需及时对与学校发展相关的各种信息进行收集、分析，必要时还需进行专题研究，以增强战略决策制定和调整的科学性和准确性。

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战略管理协调人的职责是：

1、配合战略管理团队，完成公司的各项战略任务。

2、在日常的战略环境分析阶段，负责收集竞争对手和行业的最新信息，在每周五以邮件的方式发送至战略管理团队联系人邮箱。

3、在战略方案制定阶段，根据本部门特点，提出相关的决策焦点，形成策略表，协助战略管理团队制定最终的公司战略方案。

4、在战略措施规划阶段，协调本部门资源，提供战略信息，配合战略管理团队完成战略措施的制定。

5、在战略方案实施阶段，组织协调战略措施规划在本部门的贯彻实施，确保战略措施全面落地。

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关键词：内部控制风险 内部控制意义 分析评价

目前国内对物业管理企业内部控制的研究大多数比较单一的从财务角度出发，重点关注物业管理费收缴及资金收取的内部控制程序控制。这些观点从物业管理企业某项具体的操作出发提出了问题的解决办法，在实际经营过程中有一定的借鉴作用。但结合物业行业的特点，系统地将基于风险考虑下的以战略为导向的内部控制运用到物业企业经营中的，目前研究还并不深入。

实施企业既定的战略目标，实现企业价值的创造是任何企业发展的根本动力和最终追求。企业战略目标的实现是需要在管理层审慎确定的战略规划下以整体组织的战略实施为前提的。内部控制的根本目标就是通过策略规划和实施过程的控制，确保企业战略的实施从而保证企业战略目标实现的一种机制和手段。内部控制制度是通过一系列风险分析后设置合理的业务流程并且建立明晰的岗位职能，使企业能够在业务及管理的关键环节上实施有效的控制，从而尽可能的使企业避免风险，保障其按照既定的目标轨道快速运行，实现企业一系列可持续发展的战略目标。因此，内部控制的设计需要以公司战略为导向，覆盖公司所有业务事项，全面考虑企业内外环境及其存在风险的系统整合。在内部控制架构设计中，策略规划及实施战略是始终贯穿于企业整个经营活动过程的主线。要实现企业战略目标，首先需要在综合考虑内外风险因素的条件下制定实施策略，即进行策略规划，其次需要依据策略规划实施战略，实施的过程就是各种具体的业务事项的综合汇总。通常企业的内部控制存在三个层级：与战略和管理层相联系的策略控制，与执行层相联系的管理控制和与操作层相联系的作业控制。

针对物业行业的特点，建立以战略为导向的风险管理下的内部控制制度能最终解决物业公司的生存与可持续发展问题，通过建立并有效实施内部控制及风险管理机制使工作质量标准保持统一的水平并自驱性地对管理控制体系进行有效评价和持续改善，不但能满足物业管理公司不断改善其管理水平、增强企业经营业绩的需要，同时满足物业公司管辖下的所有物业资产委托人和物业使用人日益提高的服务期望的需求。在保障物业公司经营运作及经营战略目标实现，使物业公司本身直接受益的同时也使利益相关者业主、投资方、供应商和员工因此受益。

建立以战略为导向的内部控制的总体架构设计首先应以内部控制环境为起点，物业公司所面临的外部环境千变万化，内部的要求也千差万别，如果采用静态、封闭的管理模式是不能适应物业公司所面对的内在因素和外界环境变化的，物业公司应当建立起一个开放的自适应的内部控制系统，并与内外部环境变化相适应。其次，在进行内部控制的总体架构设计时还要考虑风险因素。企业战略与内部控制整合的基础是风险。

一、风险因素体现在内部控制体现

（一）内部环境

内部环境提供了风险管理的原则与企业的组织结构，决定了企业做事的规范与用人的标准。内部环境是其他所有风险管理要素的基础，是风险的源泉。

（二）风险控制

风险控制是管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标并在企业内层层分解和落实，是风险的甄别、度量和承受度的确定并确定应对风险的策略，即：规避风险、减少风险、共担风险和接受风险四类。

（三）控制活动

控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序，是对风险的控制。

（四）信息和沟通及监控

信息和沟通是是风险控制的保障；监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及一段时期执行质量的一个过程可以看出，风险管理活动贯穿于内部控制中，基于战略导向下的风险管理是内部控制的核心主线，内部控制就是控制风险，控制风险就是风险管理。

基于企业战略目标为导向，以物业行业特点和业务活动为中心，风险管理下的物业管理公司的内部控制总框架的设计体现为两个层面三个层级的设置和运用。两个层面是指公司层面和项目中心层面，三个层级是指战略实施中的控制层级，即战略控制、管理控制和作业控制。在设计中还要充分考虑到信息技术的运用，将其贯穿于内部控制实施的整个过程，降低内部控制成本，减少人为操纵因素，从而达到将内部控制的程序与措施固化于信息系统的效果。

这一内部控制模式，基本上实现了将内部控制制度建立为一个整合的系统体系。以战略目标为导向，在考虑内外部环境因素对物业公司带来的风险影响下，由公司制定出为达成战略目标的策略规划并将战略目标在物业公司中两个层面三个层级的各个部门间层层分解、控制直至组织的各个部门和各个业务流程中。这一内部控制模式，还将内部控制五大要素贯穿在各个层面的业务活动中。

下图描述了物业公司基于风险管理下的以战略为导向的内部控制整体框架：（如图）

二、研究以战略为核心风险管理导向下的内部控制制度的意义

（一）改善业务流程及制度

通过在物业公司实施有效的内部控制制度，可以在内部和外部因素变化的情况下不断的提升改善管理职责、工作流程、服务标准及管理运作程序，可以使公司中的每名员工都明确的知晓自己的工作范围是什么，工作标准是什么，如何达到公司要求的标准以及如何不断提升服务水平。有效的内部控制制度可以起到对可控风险的预先防范，并可以优化管理体系，使物业的接管、服务体系的设定、企业文化的建立等都不断改善，各类工作流程及程序方法也不断提升。

（二）促进持续改善，提供超期望的服务，全面满足客户需要

物业管理行业属于劳动密集型的服务业，物业管理企业的收入来源几乎为单一的物业管理费收入。物业管理费收取的完整率和及时率直接影响物业管理企业营运的现金流，所以，客户的满意度直接影响到一家物业企业的生存和发展。因此物业公司必须时刻关注客户的需求，不断开发新的服务项目，扩展服务领域，不仅要做好常规性的保洁、绿化、保安服务，日常的物业维护，还要拓展物业全方位管理服务、如委托服务、特约项目服务等设法满足以致超越客户期望的目标。

（三）明确内部控制是一种全员参与和全程控制的过程。

内部控制的制定和实施是一个全员参与、全过程控制的过程。控制活动穿行在企业经营的每一个业务活动中，伴随风险的防范涉及各部门的相关环节中。风险无处不在，物业管理服务涉及面广，服务对象层次差异性较大，内容琐碎，容易出现诸多预想不到的问题，因此内部控制要在每个方面和每个环节上有效的被贯彻实施，这必须靠全体员工的参与才能实现在全过程中进行控制。在运行中对于流程关键控制点的有效控制也需要群策群力的进行研究分析不断改善工作程序、流程使风险得到预先、及时地防范。

（四）建立以预防为主的过程控制模式

物业管理行业的经营活动涉及众多的资产所有者或物业使用者，从行业特征来看，物业管理服务内容涉及到广泛的空间和时间范围。这就决定了物业管理企业在日常经营管理中无时无处不处于风险当中。将各种风险按类型划分，分为可管理控制风险和不可管理控制风险。企业通过风险管理体系，对两种类型的风险进行防范和应对。可管理风险，企业可以通过在管理过程中开展有效的事前控制、事中控制与事后控制的内部控制制度，实施风险管理降低经营风险。对不可管理风险，物业企业应研究通过风险转移等管理方式进行风险规避的应对方法。

物业公司在建立和完善各项控制活动时，需要建立起控制活动分析评价制度，在日常经营活动中依照以下的要求建立并完善各项控制活动的分析评价：

（1）控制活动的标准和管理制度；

（2）控制目标及要求的标准；

（3）风险控制分析文档编制标准和模板；

（4）关键控制确认标准及审定程序。

控制活动不是一个个独立的管理制度或政策，而是一个相互关联、相互作用的完整体系。通过上述标准和制度，可以使各项内部控制活动能在考虑风险因素的条件下防止错误和误操作行为的发生，达到预先控制的效果。在建立内部控制制度时关键控制是最具影响力和控制力的一项或多项不可缺少的控制内容，必须将关键控制作为控制活动的重点，进行仔细分析、全面管理，以防范风险的发生。在确认关键控制的基础上，建立关键控制程序文件，持续跟进改善并将其作为公司定期内部测试基础性资料，以满足测试公司内部控制体系的完整性和有效性。

物业管理行业属于微利服务行业，这一行业特点使得物业企业对风险的自我承受力非常弱，任何风险的发生都很可能导致物业企业无法进行正常经营活动，面对经营管理中各种可能发生的风险行为，公司管理层必须通过全方位、全流程和全员实施内部控制来保证企业经营的有效运行。因此，建立基于风险管理下的以战略为导向的内部控制整体框架，设计构建物业公司从企业内部控制环境、组织架构到业务工作流程的内部控制制度，使内部控制从纠错防止舞弊的目标导向转为价值目标，即增强企业创造价值的能力。同时达到对企业资源的高效利用、保障财务信息和报告的真实、经营的合法合规，通过实施一系列控制措施，合理确保企业经营战略目标的实现。

参考文献：

[1]方红星.内部控制审计组织效率[J].会计研究. 2002

[2]程新生.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究[J].会计研究， 2004.4

[3]刘明辉.张宜霞：内部控制的经济学思考[J].会计研究.2002. 8

篇13

关键词：企业 差异化战略 概念 实施路径

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-070-03

一、相关概念界定

（一）引言

顾客至上、消费者至上成为风起云涌的当代市场潮流，而差异化需求日渐成为消费的主流方式。消费者对于商品质量、品牌、规格、等级、花色、品种的要求，还有诸如交货时间、交货条件、以及支付的方式等等，都显现出“多样化、多元化、个性化、差别化”的需求特点。市场的运行，已经进入了以功能、品牌、质量、服务为主要内容的产品差异竞争时代。消费者、竞争、变化这三个因素改变了今天企业的苍穹，单纯地追求低成本、打价格战已经不能够适应激烈竞争的需要。贯彻这种企业管理的新概念，需要对原有企业的竞争战略和组织结构进行重大而深刻的改造变革，需要企业从战略高度认识、研究差异化战略。

（二）差异化战略的本质

所谓差异化，是指企业在形成该企业提供的产品实体的要素上，或在提品过程的诸条件上，与其他提供同类产品或服务的企业相比，造成足以引诱买者的特殊性，以便买者将之同其它经营同类产品的企业相区别，并以差异化使同一产业内的不同企业的产品或服务减少了可替代性，这就意味着该产品市场垄断因素的加强。

（三）企业实施差异化战略的必要性

企业实行差异化战略可建立起稳固的竞争地位，从而使得企业取得高于行业平均水平的收益，并获取一定的优势，主要体现在：

1.建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。这样，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。

2.顾客对商标的信赖和忠实形成强有力的行业进入障碍。如果行业新的加入者参与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度。

3.差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力。

4.企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖一企业。这些都可以削弱购买商讨价还价的能力。

5.企业通过差异化战略建立起顾客对产品的信赖，使得替代品无法与之竞争。

二、企业实施差异化战略应该注意的几个问题

（一）树立正确的企业目标

1.一个企业可以在产品、服务、技术、渠道等方面创造不同于竞争对手的差异化优势，获取一定程度的垄断，但如何长期保持甚至不断加强这种程度的垄断地位并不是容易的事情。因此，企业差异化战略的现实目标应该是培育并发扬核心能力，维持企业的可持续发展。

2.核心竞争力的形成需要一个组织不断创新和不断学习，特别是在如何协调多种生产技能和整合多种技术流程的能力上的创新和学习。如果说核心竞争力是关于协调技术流程的能力，那么它也是关于组织的工作与价值传递的能力。它不会像有形资产因为长期使用而逐渐降低其价值，而是会不断使价值增值。核心产品是核心竞争力的物质载体，具有转化为规模经济和范围经济的能力。核心产品差异化程度的不断加强是企业核心能力的充分体现。

（二）防范差异化战略的风险

与其他竞争战略一样，实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在：

1.实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。

2.随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品优势，而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就要处于非常困难的境地。

3.购买者变得更加精明起来，他们降低了产品或服务差异化的要求。

三、企业差异化战略的具体实施路径

（一）产品差异化

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【关键词】战略分解；企业生命周期理论；三阶段战略分解法

【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X（2013）02-0047-07

战略有效实施是企业获取竞争优势的有效途径，Porter在《竞争优势》一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。相关数据统计表明，大约有70%的企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。因此，企业如何选取适用的战略分解方法，将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为分目标，使战略得到切实到位的执行与贯彻，成为学者和企业管理人员关注的焦点。

一、相关文献综述

（一）战略管理的流程

战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理的定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）。我国学者王志强（2006）将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个主要环节。

战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（Weathersbv，1998；Karami，2005）。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebin，iak，L（1984）。他认为，战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson（2003）也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制：公司需要将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标其所需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策以授权执行；要对组织结构与业务流程进行调整，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配；使员工的职责与业务的流转在战略的指导下得以清晰地界定，以保障战略执行的顺利进行。

通过上述分析，本文认为，战略管理的流程可划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估和战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节。其中，战略分解指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。

（二）战略有效实施相关方法研究

国外学者Esteban R et al.（2008）通过研究，从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.（2000）在战略结构（Hamel and Prahalad，1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplan&Norton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。

国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下三种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益。

（三）本文研究重点

战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障，而战略分解是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节，战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。企业生命周期是企业管理的重要理论和工具，将二者相互结合，在对企业进行生命周期划分的前提下，研究企业战略分解方法。企业按生命周期划分为初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，各阶段企业组织结构和综合管理能力是不同的，本文设计出针对企业各发展阶段的战略分解方法的实施步骤，力求给企业战略管理者带来具有针对性的战略分解和执行建议。

二、战略分解理论研究和案例研究

（一）战略分解方法

目前在管理实践中较有影响的战略分解方法有：目标管理法（Management By Objective，MBO）、关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI）、平衡计分卡法（Balance Scored Card，BSC）和战略地图法（Strategic Map，SM）。表一1对四种战略分解方法的特点进行了归纳。

（二）典型案例，企业战略分解方法实施调研

本研究调研了五个案例企业：波音公司、空客公司、中航工业集团、海尔集团和邯郸钢铁，从组织结构、发展阶段和采用战略分解方法三个方面分析了五个案例企业的战略分解实施方法，总结归纳为表一2。

1.波音公司。第一阶段的进入战略阶段（1916-1945年）和产品战略阶段（1946-1964年），波音公司按照战略目标的要求将企业总体目标分解为技术研发、产品创新和产品宣传三大方面，其原理类似于目标管理，对于不同的目标采用不同的实施策略。例如，进入战略阶段在技术研发方面将军方和国家研究机构的新技术运用于自己产品的研发中；在产品创新方面运用全金属结构提高了乘坐条件及安全性能；在产品宣传方面针对当时飞机安全性能较差的实际情况着重强调飞机的安全稳定性及舒适性。第二阶段的渗透战略阶段（1965年至20世纪70年代初期）、维持战略阶段（20世纪80年代前）和规模战略阶段（20世纪80年代至90年代），波音公司除了将目标分解为前一阶段的三大方面外，又增加了生产管理、运营效率和精益生产的要求。这些要求不是具体的目标，但可以通过设定绩效指标的方法进行考核。因此，将这些要求分解为关键绩效指标进行管理，其原理类似于关键绩效指标法。第三阶段的差异化战略阶段（21世纪至今），波音公司着重从研发、产品、服务三个方面塑造差异化形象，主要通过四个层次进行相应战略分解，即远景目标、策略性目标、核心能力确定、年度计划。通过这种方法将总体战略层层细化，最终落实到具体的部门和员工，其原理类似于平衡计分卡法。

2.空客公司。第一阶段的进入战略阶段，空客公司将企业总体目标分解为客户、股东和内部运作三大方面，在不同的方面采用不同的策略，通过设定具体目标进行实施，其原理类似于目标管理。第二阶段的扩张战略和渗透战略阶段，空客公司的战略目标更加强调降低成本和实现员工的发展，通过设定关键绩效指标对成本和员工发展等进行考核，其原理类似于关键绩效指标法。第二三阶段的产品战略阶段，空客公司的战略分解可概括为利益相关者、企业内部、组织文化等三个层面，并进行相关分类、匹配指标及目标的界定，其原理类似于平衡计分卡。

（三）企业生命周期理论

企业生命周期理论是由美国著名管理学家伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中首次提出的。该理论的提出是仿效生物学的方式，把企业当做一个生命体，也经历了由生到死的生命必经阶段，一般把生命周期分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（杨杜，2001）。南于生命周期的划分往往是根据企业的市场状况、盈利状况、财务状况等指标加以区别的，因而处于不同生命周期阶段的企业，其各方面的特征也不一致，管理者的决策方式也必然大相径庭。从企业生命周期角度来考察企业，是企业管理中较为经典的研究方法与研究范式之一，中外众多学者都对企业生命周期有着比较深入的研究。

1.创立期的特点。在创业期，企业刚诞生，财力、物力、人力都比较弱，没有稳定的用户群，易受市场行情的影响；组织结构比较简单，产品品种少，一般都凭借单一产品来打开市场；产品所占份额较小，风险大；企业员工极具开拓进取精神，勇于创新。

2.成长期的特点。在成长期，企业逐渐由小变大，由弱变强；企业的产品开始打开市场，占有一定市场份额，并开始有一定的资金积累；企业的组织结构趋于复杂化，人化频繁，制度也不断完善；企业的销售量迅速增长，获得盈利，是企业发展的关键时期。

3.成熟期的特点。在成熟期，企业生产批量大，成本低，利润率最高；市场趋于饱和，销售量最高；企业发展趋于缓慢，规模大但是基本维持稳定。

4.衰退期的特点。在衰退期，企业的产品被市场上其他产品取代，销量大幅下降，在市场上展开价格竞争，产品价格也不断下降；厂房、机器设备大量闲置，人力资源也出现闲置现象；企业利润不断下降，甚至出现财务恶化的情况。

（四）i阶段战略分解方法

通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具。避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。鉴于此，基于产品生命周期理论，本文提出了三阶段战略分解法（Three-stage strategy decomposition）：第一阶段是企业的初始阶段，建议采取以目标管理方法为主线的战略分解方法；第二阶段是企业的成长阶段，建议采取以关键绩效指标法结合目标管理法的战略分解方法；第三阶段是企业的成熟阶段，建议采取以网络平衡计分卡法为主线的战略分解方法（如图一2所示）。

三、大型企业三阶段战略分解法的应用与实施

（一）第一阶段

在企业初始阶段，建议推行目标管理，并建立网络式平衡计分卡的基础。公司成立初始阶段，多数企业以任务完成为导向，业务较集中，战略目标明确，组织结构清晰，并且此阶段主要是产品研制阶段，尚未进入产品市场投放阶段，故并不以企业最大化利润为目标，而是以研发项目按时完成为主要战略。因此，这阶段是符合目标管理（MB0）实施的阶段，尚不满足平衡计分卡的实施条件，故应采用最简单易行的目标管理方法对公司战略进行逐级分解，为公司管理能力提高和完善以及平衡计分卡的实施打下坚实基础。以大型集团企业为例，目标管理战略分解方法可采取如下实施步骤（见图-3）。

其中，步骤2可根据SMART原则（specific具体的；measurable可度量的；attainable可实现的；realistic现实的；time-bound有时限的）形成不与战略脱节、清晰、适用、系统的具体指标。步骤3至6为使得年/月度计划与所属单位/部门/个人能力相四配，故采取双向小循环过程：上级制定下级年度/月度计划初稿、下级向上级提出修改意见、确定下级年度/月度计划终稿，该过程可通过公司现行全面计划管理实施。步骤7至8过程管理强调下级汇报上级帮助解决问题的双向沟通。步骤10至1l评估指标体系须与年初任务指标相一致。

（二）第二阶段

在企业成长阶段，建议推行目标管理和关键绩效指标相结合的战略分解方法，并试行网络式平衡计分卡。公司发展阶段，为实现长期发展战略目标，公司管理能力应相应提高，在第一阶段目标管理方法顺利、成功实施的基础上，对客户、股东、内部运作i个层面进行强化，可尝试采用目标管理（MBO）与关键绩效指标方法（KPI）相结合的战略分解方法对公司战略和绩效进行管理能力提升。实施步骤如图-4所示。

其中，“四个维度”分别指财务、客户、学习与成长、内部经营过程，四个维度等同于平衡计分卡的四个方面，原因在于为下阶段网络式平衡计分卡的实施打基础。两条主线（目标管理主线和关键绩效指标主线）同步实施，只需在目标管理指标体系建立的同时提取出四个维度的关键绩效指标，并完成相应步骤工作，其中第1、7、8步骤可合并进行。四个维度的关键绩效指标确定时，可按照“确定四个维度须达到的目标、建立可量化的指标体系、建立评估和考核标准、审核KPl指标”四个子步骤完成。确定所属单位各部门四个维度的月度关键绩效指标时，为避免子部门间责任不清、任务不清、推卸与其他部门任务完成紧密相关任务完成的现象，可将上级KPI划分为下级单位通用KPI、下级单位问通用KPI、下级单位专用KPI。

（三）第三阶段

在企业成熟阶段，建议全面推广网络式平衡计分卡。公司成熟阶段，公司产品已经投放市场，需要顾及产品、销售、客户、流程管理等内容。随着公司的成长和综合管理能力的完善，管理者应将战略目标与绩效管理相结合，重视企业综合能力的培养。公司更加强调多层面的目标分解，同时从组织、文化层面实施平衡计分卡的条件已经成熟，应全面推广平衡计分卡的战略分解方法，以满足公司整体竞争能力的提升。根据中国大型集团企业的具体情况设计的独特的网络式平衡计分卡战略分解方法，其实质仍然是平衡计分卡，但是这种方法更加强调上下级、所属单位间、所属单位内部的KPI间的相互支持。每个分公司或部门作为单个节点，通过KPI与上下级、部门间或部门内部连线，这样就形成网络式的结构（见图-5）。

其中，战略实施绩效评审工作，在各所属单位的战略地图与计分卡投入运行三个月、能够提供公司总体战略评审需要的数据后，可以组织召开战略实施绩效评审会，并定期召开季度会议。建立战略管理制度体系，在完成至少一次战略实施绩效评审后，可以梳理已完成的工作，在此基础上建立战略管理制度体系。该阶段预期目标是将战略管理的各个活动按照流程连接起来，使战略管理成为可持续的流程。

四、建议

为促进三阶段战略分解方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点保障措施。

（一）加强组织领导、健全规章制度

公司领导应从公司发展全局和长远高度提高对战略落地重要性的认识。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。

（二）成立管理机构、突出管理主线

成立战略管理办公室，组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。应把战略分解实施方法与公司现行全面计划管理、全面质量管理等多种管理方法紧密配合、有机融合、相互促进，避免政出多门、管理主线不突出，进一步强化战略指导下的企业管理。

（三）开展培训工作，严格业绩考核

开展战略落地知识培训或进行讲座，建议把战略分解实施方法内容纳入干部培训计划，把公司战略和规划战略的分解实施作为干部业绩考核的重要内容。

（四）编制相关软件，建立数据库

为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。鉴于战略分解实施工作涉及面宽、影响时效长、工作量大，是一项重要的常态项工作，需要技术积累与储备，以支撑公司战略决策，建议建立企业战略管理数据库，对战略执行结果进行数据积累、统计及分析工作。