运维管理规划精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇运维管理规划，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：运营商；管理

中图分类号：TN915.07 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 06-0075-01

随着三网融合和NGB的试点工作在全国各地积极开展，甘肃广电及时抓住机遇，加快了全省广电网络的整合，并积极与移动、联通结成战略合作伙伴，全力推动全业务的开展与实施，研发了可承载三网融合全业务开展的语音、数据、标高清、3D电视互动平台和家庭智能平台，实施了以干线扩容、双向网改为主的NGB网络建设。最终形成了甘肃广电自主特色的全业务和全服务平台，通过该平台，就可以利用统一的资源，通过共用平台，向手机网、无线网络、互联网、广播电视网等渠道的不同终端，提供适合各种网络传输和终端显示的业务和服务。目前甘肃广电已经开展数字电视、互动电视、网络电视、电视生活、物联网家庭手机监控等业务。

一、建设全业务综合运维平台的必要性

随着新业务的开展，甘肃广电全业务的平台已形成规模，下一步就要考虑如何保证平台安全、稳定、可靠地运行，也就是从“如何建”逐步转移到“如何管”，因此需要建设以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标，建设科学、先进、高效、自动的综合运维管理平台，在保证网络安全的同时，最大限度地利用网络资源，提高网络的运行质量和效率，为用户提供更多的服务内容和更高的服务质量已成为实现新型全业务运营和运维的要求。

二、eTOM增强的电信运营流程体系

对于广电运营商的综合运维平台的规划可参考和借鉴电信企业先进的eTOM体系。eTOM是增强的电信运营流程模型和框架，由TMF根据ITU的TMN模型和各国电信系统的建设经验总结出来的，它阐述了电信运营商及其所处的经营环境，给出了运营商内、外部的相互影响、相互作用的五大实体：客户、供应商/台作伙伴、股东、雇员其他利益相关者。eTOM作为电信运营业务流程向导的蓝图，是NGOSS(新一代运营系统和软件)的重要概念和关键组成元素。

三、综合运维管理平台在eTOM中的定位

广电运维管理平台在eTOM模型中定位在纵向的业务实现、业务保障，以及横向的资源开发和管理、资源管理和运营的交集处。其中业务实现过程组主要负责及时、正确、快速地为客户提供他们所需要的产品和服务，将客户的个性化需求转化为运营商产品的解决方案，并通知客户定单的状态和确保定单的及时完成。业务保障过程组负责业务维护活动以确保提供给客户的业务满足SLA或QoS性能水平；执行连续的资源状态和性能监控；收集性能数据、通过分析这些数据识别出潜在的问题、并在对客户造成影响之前解决这些问题；负责从客户接受故障报告、通知客户故障的状态、确保故障的修复。资源开发、管理和运营过程组主要负责对资源进行维护和管理；确保网络和信息技术基础设施平滑的运行，以支持端到端的业务的交付；同时，它也负责收集资源的信息，并修正、汇总相关的信息给相关的业务管理系统。

四、综合运维管理平台的组成

基于eTOM体系规划的综合运维管理平台主要包含以下几部分内容：

（一）资源管理。可以对运营商的业务资源、IT设施资源和各类网络资源进行管理。便于运营商及时、全面掌握资源的使用情况，进行资源预警和分析。

（二）维护管理。可以对运营商的日常值班、设备运行、巡检维护和检修等工作流程进行规范和管理，便于运营商规范管理制度和优化工作流程。通过工单流转提高工作效率和工作质量。

（三）故障管理。可以对故障做到事前预警、事中处理和事后分析，可以实现声音、闪烁、短信、广播等多种形式的报警方式，并能预先分析故障的可能性，对于出现故障后自动启动工单流程，实现故障派单的及时响应和处理。可以对各类故障进行智能分析，形成知识库，为工程技术人员提供解决问题的能力和保障。

（四）成本管理。可以对设备和网络运行维护过程中产生的各类成本进行管理和跟踪，为管理层提供运营的参考和依据，为新业务的运营提供决策和指导。同时为管理层提供各时段成本支出的同比和环比分析，便于决策分析。

（五）考核管理。可以对运营商的各级运维管理部门和人员进行绩效考评，通过设立科学的KPI指标，实现自动考评和智能分析，便于提高工程技术人员的业务水平和综合能力，为人事考核和管理提供依据。

（六）物资管理。可以对运营商的各级仓库的设备、线缆、器材、仪器、工具和其他各类物资进行统一综合管理，通过对库存模型分析，计算科学、合理的库存量，为运营商最大程度节约成本提供保障。

（七）工程规划设计。可以对运营商新建工程、改造工程的规划设计，实现复杂的工程设计环节，自动生成各类工程图纸和工程材料清单，并能自动计算工程建设费用和成本。

五、综合运维管理平台实现的目标

（一）该平台可以结合GIS技术、工作流技术、移动3G技术和GPS定位技术可以在PC端、PDA端、决策中心大屏幕等进行可视化管理，通过电子地图、影像地图和三维地图进行展示和业务分析，可以展示全省网络的运行数据、故障情况。

（二）该平台利用LBS（基于位置的服务）技术，可以对巡检人员进行定点考勤和现场巡查，可以对故障现场位置信息、故障图像和照片及时反馈到控制指挥中心，便于决策中心全面了解故障情况，提高问题处理效率。可以支持突发事件的临时任务派发管理。

（三）便于预警与提醒，可根据实际需求，对各类机房设备、网络器件等各项参数的预警提示，并在PC端、PDA端提供基于电子地图及列表的各级别声、光、色提醒。同时，可在PC或PDA上提醒各类巡查任务，对过期的巡查任务提报给上级管理人员的PC或PDA上。

（四）可以使客户服务中心降低服务成本，提高服务质量：结合用户发展预测，合理分配网络资源；根据网络负载，调配相关资源，提供用户的稳定业务支持，快速的故障分析和响应处理及工作调度，提高效率。

（五）可以使规划设计部门提高建设效率，有效利用资源：辅助基础施工，防止误伤现有管网和线路，减少意外损失；及时掌握设备、资源的使用情况，帮助运营商做到投资决策有的放矢，杜绝投资黑洞，保证较高的成本效益。

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论文关键词：运维操作站；规范化；管理；对策

随着电网的快速发展，运维操作站的建设数量急数上升，需求的管理人员也越来越多，不断完善运维管理体系，制定运维操作站的管理规范，优化人力资源配置，建立健全现代企业的运维管理机制已成为企业发展的必要因素。

一、运维操作站管理标准化要求

（一）运维操作站管理职能

运维操作站的主要职能是负责所辖变电站的设备的巡视，及时发现设备缺陷，督促修试部门及时消缺。运维操作站管理要严格执行两票三制，两票即工作票、操作票；三制即交接班制、巡回检查制、设备定期试验轮换制。担负设备检修，试验的停电送电操作任务，不发生人为误操作事故。运维操作站管理依托GPMS系统，对所辖设备的基础台账，人员培训，安全管理等内容进行完善。

（二）运维操作站管理标准化必要条件

1、具备完整的信息安全、运行和服务的综合管理体系

运维操作是由三个部分组成：操作人员、操作流程和设备。操作人员与设备是通过操作流程建立的联系，影响运维服务和设备安全的关键因素是操作流程。因此，运维操作站管理需要建立综合管理体系，制定信息安全制度和运维操作规范，实施规范化管理的同时，严格执行相关的制度规范，确保运行维护操作站标准化管理的顺利实行。

2、确保运维站的安全生产

运维操作站应制定安全管理目标与实现安全管理目标的组织、安全和技术等各类控制措施。根据企业的实际发展情况，设置年度设备检修、运维操作计划。规范开展安全检查（隐患排查），反违章、应急演练、安全日活动等安全例行工作，使反违章自查自纠形成常态机制，严格执行安全规程及两票实施细则的相关规定，落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。

3、优化运维操作站人力资源管理

明确运维操作站岗位人员的配置和岗位职责，建立站长责任制，严格执行分级上岗制度。通过各类班组岗位培训，提升运维操作站人员的综合素质，保持人才队伍稳定，实现运维操作站人员的规范化管理。

4、建立运维管理绩效考核标准

为激发员工的主观能动性，提高员工的工作实效，企业应结合运维工作实际情况，设立相关的运维管理流程考核标准，建立精益积分的员工绩效评价体系，完善运维团队的工作绩效，实现运维工作的可量化、可评价与可考核性，提高员工工作积极性。

二、运维操作站管理现状分析

随着我国信息化建设的进程加快，给现代的企业运维操作管理带来了机遇和挑战，运维操作站管理也日趋复杂，运维操作站内的网络设备、服务器、中间件、业务系统等数目的增多，增加了操作人员的工作难度和工作量，给运维操作站管理也带来了一定的难度。下文简要分析目前企业运维操作站管理中存在的问题。

（一）规范化的管理控制体系不完善

随着信息技术的不断发展，多数企业的基础设施建设已经趋于完善，企业不断加强运维操作站的建设。但是，企业的战略不断进行调整，企业业务需求不稳定，人力资源不充足，导致运维操作站没有形成固定规范的运维建设标准，规范化的管理控制体系不完善。

（二）企业的运维管理站运行缺少足够的资金保障

因电量需求的扩张，运维操作站的建设量持续增长，购置设备和设备维护都需要一定的资金支持，同时运维操作的技术人员在实践操作中，不断的应用新技术，或是进行科学技术的研发，都需要大量的资金作为保障。但随着资金流程的复杂和企业成本的严控，往往导致运维资金到位不及时、资金缺口隐现等问题始终存在。

（三）缺乏有效的绩效标准

企业的效益和价值的体现很大程度上是源于企业员工的工作效率，保障企业员工个人利益的获得，才能激发员工的工作热情。由于部分企业运维管理中忽视了绩效考核机制的建立，造成了操作人员责任意识不强，工作不积极，工作责任相互推搡，一定程度上影响了运维管理工作的有效开展。 　（四）人才队伍基础薄弱，业务技能水平仍需进一步提高

企业运维操作站的优质人才队伍建设，是一个运维站正常运转的基本保障。部分企业运维操作站人员构成存在人员素质参差不齐、经验主义、理论水平不高等现状，在此基础上形成的管理机构也就缺乏执行力度。而部分操作人员的技术水平还不足以应对运维操作站管理中出现的问题，导致问题滞留，影响了企业的安全、稳定生产，给电网发展带来了不可忽视的安全风险。

（五）企业缺少运维操作站管理的科学理念

不断的改善管理制度，规范业务流程，需要有效的、科学的管理理念作为指导。而部分企业在实践的过程中由于缺少科学管理理念，导致信息技术和设备的先进性没有完全发挥，企业的利益也不能得到显著的提高。

三、解决企业运维操作站规范化管理问题的对策

现代的企业发展需要建立完善的运维操作管理体系和运维操作运行机制。而运维操作站的管理工作主要是安全管理方面。因此运维操作站管理要结合企业的发展战略，针对运维操作站管理中存在的一些列问题，提出有效的策略，规范运维操作站的管理工作。

（一）采用GPMS系统，增强运维操作站的安全管理

GPMS系统与WINDOWS应用环境有机地结合在一起能够最大限度的整合、开发、利用各种生产信息资源，例如提供变电设备台账管理、运行记录管理、作业管理、故障记录管理、缺陷管理、两票管理、班组管理、应急管理、状态检修管理、可靠性管理等，从而实现对全地区输变电生产的全方位监管。运维操作站应用GPMS系统能够提高生产管理的工作效率和工作质量，节约人力资源成本，能够实现电网生产管理跨部门、跨地域的数据信息共享，对变电设备能够进行实时监控，消除生产中的安全隐患，能保障设备运维管理工作正常开展，逐步完善企业的决策科学化、制度化、规范化，实现运维操作站的规范化管理。

（二）规范运维操作站管理制度

企业运维操作站的正常运转，需要科学合理的管理制度，需要严格执行省公司的运维站规范化及准军事化规定。而企业运维操作站执行的规章制度要以规范化、标准化管理为基本出发点，建立健全行之有效的管理机制。结合企业的实际特点可以制定《运维操作站月巡检工作单》、《运维操作站周工作计划表》和《运维操作站日工作安排单》，细化运维操作站的工作内容，提高人员的工作效率，优化运维操作站的管理模式，保障运维操作站的正常运作。

（三）落实运维操作站人员的岗位职责

运维操作站的人员在日常工作当中起着重要的作用，因此企业应该依据运维操作站运转的需要对人力资源进行整合和优化，配备合适的人员到相应的工作岗位，并且履行岗位职责，能够在一定程度上缓解运维操作站人员的工作压力，保障运维操作站的综合管理水平的提高；明确每个人员的岗位职责，能够在出现突发事件时得到及时的反馈和处理，保障运维操作站现场作业标准、安全有效；实施雷厉风行、行之有效的管理；建设开拓创新、拼搏进取的团队；营造紧张有序、团结和谐的氛围，保障信息系统的安全运作，增加企业的经济效益。

（四）加强运维操作站的人才队伍建设

鉴于运维操作站工作的复杂性，有必要加强运维操作人员的技术培训。根据运维操作站的实际环境，以及人员岗位配置问题，建立科学合理的教育培训机制，提高企业人员的技术水平。同时企业应该加大对运维操作站建设资金和技术支持的力度，使操作站人员的理论水平和业务水平得到提升，保障操作站的安全运转，对于优秀的员工要给予物质奖励和精神鼓励，激发员工的工作热情，打造出一支具有专业性强、素质高的运维操作管理队伍。

（五）加强运维操作管理监管机制

运维站规范化管理的持续保持，还有赖于相关部门的监督与检查。根据《变电运维操作站管理规范实施细则（试行）》和《变电运维操作站管理规范考核标准（试行）》，定期对运维站的基础管理工作进行检查考评，及时发现存在问题并进行整改，实现运维站规范工作持续改进和提高。

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1.资料与方法

1.1研究对象

以金山区全部的五家助产医疗机构2011年-2012年上报的所有危重孕产妇抢救病例为研究对象。

1.2方法

2012年1月起针对全区五家助产医疗机构发生的符合“上海市危重孕产妇上报标准”的所有危重孕产妇抢救病例，自危重发生之刻起至危重孕产妇评审结束这一过程，参照上级卫生行政部门和业务指导机构的工作要求及《金山区危重孕产妇抢救工作方案》等相关文件精神，予以全程化考核评估。

1.2.1.实行危重孕产妇抢救的专人接报制，接报后赴现场调查、病史整理并上报上海市妇女保健所和金山区卫生局。

1.2.2根据助产医疗机构上报及危重孕产妇抢救现场调查的实际情况，如实填写“金山区危重孕产妇工作全程规范化管理调查表”，对上报的及时规范性、现场抢救绿色通道开通情况、转会诊规范等情况进行质控。

1.2.3专人完成病情进展追踪报告直至病情稳定，产后42天追踪产妇结局。

1.2.4妇幼所专业人员定期参加和指导“危重孕产妇院级评审”，促进各医疗机构规范、有序开展院级评审工作。

1.2.5参照“金山区危重孕产妇工作全程规范化管理评分表”每月开展评估审核，

作者简介：陈雪梅（1975年— ），女，主管医师

对符合危重孕产妇规范化管理且抢救成功的病例，予以一定的奖励，并将质控结果在妇幼保健协作组会议上予以反馈。

2.结果

2.1危重孕产妇抢救发生及转归情况

2011年金山区共有6258名孕产妇分娩，危重孕产妇抢救病例18例，危重发生率0.29%。因上海市五家危重孕产妇抢救中心之一的公共卫生临床中心位于我区，故其中有4例为外区县转入病例。2012年全区有7617名孕产妇分娩，危重孕产妇抢救病例24例，危重发生率0.32%，其中外区县转入病例4例。

根据病情的危重程度及抢救成功的难易程度，又把产科出血（>5000ml，或出现休克、DIC（弥散性血管内凝血）、需行子宫切除者）、羊水栓塞、产科出血引起的DIC以外的各种产科疾病所致的DIC、妊娠合并心衰、重症肝炎、畸形脂肪肝、重症感染、重症胰腺炎、MODS（多器官功能障碍综合症）定义为极危重的抢救病例。

2.2医院-区妇幼所1小时电话上报及时情况

2012年危重孕产妇抢救发生后，助产医疗机构1小时内电话上报区妇幼所共22例，及时率91.67%（22/24）。2011年助产医疗机构1小时内电话上报区妇幼所共11例，及时率61.11%（11/18）。2012年较2011年同期比较上升了50.01%。

2.3区-市妇幼所2小时电话上报及时情况

区妇幼所接到危重孕产妇抢救所在医院的电话报告，至现场确认后，对由我区初次上报的危重孕产妇2小时内电话上报市妇女保健所。2011年我区18例危重孕产妇中由我区助产医疗机构首次上报的危重孕产妇共14例，区妇幼所2小时电话及时上报至市妇女保健所8例，及时率为57.14%。2012年项目实施后，我区助产医疗机构首次上报的危重孕产妇共20例，区妇幼所2小时电话上报及时率上升至80%（16/20）。

2.4抢救现场三级人员到位情况

医疗机构发生危重孕产妇抢救时，产科主任、行政值班人员、分管院长立即到达现场负责组织抢救。2012年三级人员到位率分别为95.83%、91.67%、58.33%，较2011年有了不同程度的提高。见表3

表3 2011-2012年金山区危重孕产妇抢救现场三级人员到位率

2.5转会诊规范及结局追踪随访情况

2011-2012年全区共有4例危重孕产妇抢救病例转至对口危重孕产妇抢救中心，均能做到由医务科与转入医院医务科联系、当班医师携危重孕产妇转诊二联单在120急救车的护送下进行转诊，同时做好病情交接工作，规范转诊率100%。

2011-2012年危重孕产妇抢救42例，产后42天结局追踪42例，结局追踪率100%。42例中孕产妇死亡6例，其中5例为外区县转入公共卫生临床中心。另外，6例死亡病例中有2例为放弃抢救、自动出院回老家后死亡。2011-2012年抢救成功率85.71%（36/42）（2011年88.89%（16/18），2012年83.33%（20/24））。

2.6院级评审情况

2011年下半年上海市卫生局出台了《上海市危重孕产妇评审实施方案（试行）》，建立了危重孕产妇定期分级评审制度。我区11月起共开展院级评审6例，评审率33.33%（6/18）。除4例孕产妇死亡病例进行死亡讨论外，2012年对其他所有危重孕产妇抢救病例均开展了院级评审，评审率100%（20/20）。

3.讨 论

3.1 推进危重孕产妇全程规范化管理的模式是可行的 大量国际国内资料表明，一个国家、一个地区孕产妇死亡率的高低与危重孕产妇的救治能力、救治网络的建立与“绿色通道的通畅、孕产期保健服务能力等有着密切的关系。深入分析救治病例诊治、转诊等环节，开展危重孕产妇评审，有利于提高危重孕产妇早期识别、干预和救治能力，降低孕产妇死亡率【1，2】。通过建立危重危重孕产妇抢救报告调查制度及危重孕产妇评审制度，上海市危重孕产妇抢救成功率有了进一步的提高，2012年危重孕产妇抢救成功率97.3%，孕产妇死亡率7.10/10万，创历史新低。由于上海市五家危重孕产妇抢救中心之一的公共卫生临床中心位于我区，负责收治全市传染病的危重病例。该院2011年危重孕产妇发生10例，占全区上报总数的62.50%，2012年16例，占全区上报总数的66.67%。外区及外省市极危重孕产妇转入也逐渐增多，2011年8例，占公共卫生临床中心危重孕产妇抢救总数的80%（8/10），2012年14例，占公共卫生临床中心危重孕产妇抢救总数的87.5%（14/16），救治难度大，故我区危重孕产妇抢救成功率低于全市平均水平、孕产妇死亡率高于全市平均水平。但从危重抢救发生后助产医疗机构1小时内电话上报区妇幼所及时率、区-市妇幼所2小时内电话上报及时率及抢救现场三级人员到位率的提高以及转会诊、评审规范率方面来看，推进危重孕产妇全程规范化管理的模式，有利于提升危重孕产妇转会诊及救治网络的内涵建设，避免可避免的孕产妇死亡的发生，切实可行。

3.2孕产妇抢救团队概念有待提高。危重孕产妇抢救团队的成立，可以改变以往只有产科医生孤军救治、领导不重视、其他科室叫不动的困难局面。而畅通的急救绿色通道和各级领导的强有力的支持是危重孕产妇抢救成功的关键。但是，资料显示，医疗机构发生危重孕产妇抢救时，三级人员尤其是分管院长到位率增长幅度不高，对危重孕产妇抢救及转会诊工作、对孕产妇系统保健和降低孕产妇死亡重要性的认识尚嫌不足，对危重孕产妇抢救工作的了解程度和对产科工作的关心程度有待进一步提高。

4.参考文献

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关键词：运维管理体系 运维外包 运维费 建设转运维 电子政务绩效

20世纪80年代以来，我国政府投入了近万亿元的巨资进行电子政务建设。通过近20年来的持续建设，特别是“两网、一站、四库、十二金”等大型项目的阶段化建设，我国电子政务建设已经取得了初步成效。政府内部公文流转、行政审批、费税征缴、信息公开、信息统计与分析等大量政府核心业务越来越依赖信息化。城市管理和政府公共服务对信息化的依存度大幅增加，公众对政府的信息服务需求日趋迫切。到目前为止，投资建设的大量信息系统已进入应用维护阶段，持续可靠提供应用服务的风险已经凸显。长期以来，我国各级政府电子政务投入主要用于解决从无到有的基础设施和系统的建设，忽视了系统建设完成以后的运行维护。电子政务工作沿用建设方式的管理思路与目前发展阶段已不相适应，粗放型的外包管理与政府业务风险防范要求不相适应。这将对城市管理和公共服务构成严峻挑战。

结合对多家国家部委和省市级政府单位电子政务运维管理体系的研究和咨询实践经验，就我国电子政务运维的现状和发展趋势总结如下。

一、中国电子政务运维现状

⒈电子政务发展正处在由建设向运维转型的时期

我国电子政务建设的历史可以追溯到20世纪80年代中期，至今大体上经历了3个重要的发展阶段，即20世纪80年代的起步阶段、90年代的重点推进阶段和进入21世纪后的加速发展阶段。90年代后期，特别是进入21世纪后，在2002年17号文件的指引下，各级政府围绕“两网、一站、四库、十二金”的发展重点有序展开工作，我国电子政务建设进入了全面规划、整体发展的新阶段，并取得了阶段性的成果。到目前为止，投资建设的大量信息系统已进入应用维护阶段，电子政务发展正处在由建设向运维转型的时期。

以2007年对北京市电子政务的调研为例，北京市基本完成覆盖全市的电子政务网络建设、政府门户网站建设和主要应用系统的开发。截至目前，有线网和无线网覆盖全市各区（县）、街（乡）、社区和大部分村；统一建立了169个网站群，实现60%的行政许可事项在线办理；共建设完成应用系统590余个，其中重要系统170余个，覆盖80%的政府管理和公共服务业务。从2006年开始，北京市新增项目逐年减少，每年仅有10余个，升级改造项目40余个。伴随新增项目的减少，信息化资产增速也明显放缓（2004年同比增长50％，2005年同比增长90％，2006年同比增长19％）。

⒉关键电子政务系统实行集中运维

目前，已经建设完成的国家重点“金字”工程普遍实行了全国和省级的数据和应用集中，数据和应用的集中带来了风险的集中。集中管理之后，运维工作逐渐从分布式的技术支持转向集中式、专业化的技术支持。

以海关的H2000系统为例，H2000通关业务管理系统是全国海关的大集中系统，在2002年海关H2000系统在全国范围上线前，海关的通关业务实时数据主要分布在各关，全国海关信息中心主要负责通关后的数据汇总和部分联网数据的传输工作。随着H2000系统的上线，全国海关通关系统从分布式运维转变为集中式运维，所有实时数据都汇总到全国海关信息中心，海关信息中心必须要确保应用、系统、网络各个层面的资产能够正常运转，才能保障通关业务的畅通无阻，否则将会产生重大影响。一旦该系统出现问题，其影响将波及全国范围。

⒊运维覆盖终端设备、网络、系统及业务应用

目前，运维工作涵盖了终端设备、网络、系统及应用的运维。据笔者的调研，主机、数据库、存储备份、网络设备等多数都是由原生产商负责，且多以国外厂商为主。应用系统软件、网络运维多数采用“谁建设，谁运维”的方式。应用服务与安全服务所占比例较小。引入咨询服务，建立规范化的运维管理体系的单位依旧是少数。

二、电子政务运维面临的挑战

电子政务运维工作的重要程度日益显现，但大量政府单位在运行维护方面依旧面临诸多挑战，笔者将其研究总结如下：

⒈对运维工作的定位不准

根据调研发现，我国电子政务工作依旧存在“重建设、轻维护”、“重技术、轻管理”等现象，很多领导对运维工作重视程度依旧不够。同时运维的概念模糊，依旧存在建设与运维的边界划分不清晰，运维与升级改造的关系不明确等。

⒉运维管理“摸着石头过河”依旧盛行

调研还发现，很多政府单位在运维工作中，普遍采用经验法则，“摸着石头过河”，日常工作中常处于“救火”状态，非常被动地处理各种故障；对运维外包商的管理缺乏有效的手段，处于粗放管理的状态。针对运维中面临的日益凸显的风险，各政府单位急需建立运维管理体系，使运维工作更加科学化、规范化和专业化。

⒊普遍存在运维管理规范和运维资金预算制度的缺失

2006年国家印发的《2006－2020年信息化发展战略》明确提出，未来电子政务行动计划要建立运行、维护管理制度，从国家层面规划了电子政务运维工作的方向。但各省（市）结合本地特点，出台具有全省（市）指导意义的运维管理规范的实践依旧不多。北京市2007年出台了《北京市电子政务（甲方）运维管理规范》，走在了全国的前列。

此外，运维费预算制度目前依旧缺失，电子政务运维资金的保障是很多政府单位迫切需要解决的问题。

三、国内外的最佳实践

⒈国外最佳实践

从20世纪80年代开始，国外部分政府便开始探寻电子政务运维中的最佳实践，逐渐形成了成体系的一系列方法论。下面重点介绍IT运维（服务）管理全球最佳实践ITIL和国际标准ISO20000。

⑴ITIL

IT运维（服务）管理全球最佳实践ITIL（Information Technology Infrastructure Library，IT基础设施库），是20世纪80年代由英国政府为提升政府IT运维管理水平和解决“IT服务质量不佳”总结各政府单位和先进企业IT运维管理的最佳实践而形成的。ITIL为政府单位和企业提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，组织的IT部门和最终用户可以根据自己的能力、需求定义以及所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT运维管理能为组织的业务运作提供更好的支持。

ITIL是管理科学在信息技术中的应用，是一种基于流程的方法。它把英国各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，旨在提高IT资源的利用率和服务质量。它的开发并不是基于理论，而是根据“最佳实践”，即“被用户广泛认可的、有效的做事方式”。ITIL从复杂的IT管理活动中梳理出各组织所共有的最佳实践（如事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、服务水平管理、可用性管理等），然后将这些流程规范化、标准化；明确定义各个流程的目标、范围、职能和责任、成本和效益、规划和实施过程、主要活动、主要角色、关键成功因素、绩效评价指标以及其他流程的相互关系等。ITIL描述了创建相关规范所需考虑的事项、计划和措施。

英国政府是ITIL的制订者（推出了基于ITIL的IT服务管理英国国家标准BS15000，并成为后来ISO20000的蓝本），也是应用ITIL最广泛、最富有成效的政府。就世界范围来看，英联邦国家，如澳大利亚、加拿大、新西兰等国家，以及其他的欧洲国家，对ITIL应用得比较早，也比较普遍。在这些国家，ITIL不仅作为政府机构自己进行大型数据中心运行管理的实践标准，还在电子政务运维外包合同谈判时，被作为评价服务提供商资格和服务能力的强制准入标准。2004年7月，澳大利亚采用ITIL作为国家ICT（Infrastructure Communication Technology）服务管理标准AS8018，是继英国以后第二个采用ITIL作为标准的国家。2005年8月，澳大利亚的维多利亚州税务局（State Revenue Office of Victoria）获得了BS15000/AS8018的认证证书，成为世界上第一个获得ITIL认证的政府机构。

在美国，ITIL的应用起步比较晚，在2000年以后才被广泛关注和认可，并得到了快速的推广。2005年8月，美国州政府CIO协会（NASCIO: National Association of State Chief Information Officers）了针对本国政府机构IT治理和管理的指导框架――《成功之道：IT管理框架》（IT Management Frameworks: A Foundation for Success），将ITIL作为IT运行维护管理领域的唯一推荐标准。

⑵ISO20000

ISO20000由国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）于2005年12月共同，成为第一个IT运维（服务）管理领域的国际标准体系。它源自英国国家标准BS15000。2001年，英国标准协会（BSI）在国际IT服务管理论坛（it SMF）年会上正式了以ITIL为基础的IT服务管理英国国家标准BS15000。BS15000是世界上第一个针对IT服务管理的国家标准。它提出了一系列相对独立又彼此相互关联的服务管理所需要的管理流程。

2002年BS15000被提交给ISO，申请成为IT服务管理国际标准。2005年5月，ISO通过快速通道的方式批准通过了ISO20000的标准决议，并于2005年12月15日正式ISO/IEC20000。

ISO/IEC 20000适用于提供IT服务的各类型组织，不限于其所在行业和规模大小。目前全球有近200家组织通过了认证，商务部中国国际电子商务中心成为国内第一家通过该认证的政府机构。通过ISO/IEC 20000认证，表明组织已经建立IT运维管理体系，能够系统化地为业务提供高质量的IT服务。

⒉国内最佳实践

部分国内具有先进管理理念的政府单位在运维工作中通过借鉴ITIL和ISO20000，结合自身实际，构建了具有中国特色的IT运维管理体系，取得了不错的成效。以下为部分典型政府单位的实践案例。

⑴财政部

财政部信息网络中心负责制订财政系统信息化建设的中长期规划，是财政部信息化工作的总体负责和执行单位，肩负着“金财工程”的建设、推广、运维的使命。近年来，随着财政信息化建设的深入，从预算管理、国库支付、非税收入、工资统发、财政经济景气预测与分析等财政核心业务，到抗震救灾等应急资金的拨付等都离不开信息化的支撑。财政信息化应用范围覆盖了部内各司局、各地专员办、各省市财政厅（局）、中央预算单位、执收单位、银行等，用户数量大、分布地域广、情况复杂、计算机应用水平参差不齐。确保财政信息系统的安全稳定运行已关系到财政业务的顺利开展。运行和维护好财政信息系统，保证各个信息系统安全稳定运行，为用户提供良好的应用服务，及时解决出现的问题和故障，做到网络和用户之所及，管理和服务之所及，是财政业务正常开展的重要保障，也是财政信息化效益的重要体现。财政部迫切需要在借鉴业界先进经验的基础上建立满足财政信息化发展要求的IT服务管理体系。

财政部非常重视IT运维管理体系的建立，在“金财工程”规划和立项报告中就明确提出了IT运维管理体系的建立，这也是“十二金工程”中唯一一个在建设之初便系统考虑运维管理的工程。在IT运维管理体系的具体建设过程中，财政部非常重视从管理体系入手规范运维管理。运维管理体系从IT运维的中长期目标入手，包括运维模式、运维制度规范体系（含制度、流程、绩效、资金预算等）、技术支撑体系等内容，构建了“目标-管理模式-制度规范-技术支撑”闭环一体的管理体系。

在体系建立过程中，财政部还引入第三方外部专家咨询，并创新性地采用咨询、实施和产品三者独立的运维模式，从而降低了项目的风险。外部专家作为独立第三方，负责梳理IT运维管理体系建设需求，从管理、流程、制度、组织与人员、技术选型等方面规划IT运维管理体系。在实施阶段，实施厂商在规划的基础上，具体结合产品实施IT运维管理体系。外部专家顾问将全程参与后期运维管理体系实施的全过程，为集成实施提供管理服务和考核服务，设定实施里程碑和基线；定期对项目计划和阶段目标进行核查，保证项目的顺利如期完成，降低实施风险。咨询、实施和产品三者独立，有助于降低IT运维管理体系建设项目的风险，最大效益地发挥IT运维管理体系的作用，开创适合财政业务需求的创新型IT运维管理之路。

⑵商务部

商务部中国国际电子商务中心（以下简称“商务中心”）是隶属于商务部并实行完全企业化管理的事业单位，主要承担商务部的信息化建设、管理与技术支撑等职责。商务中心负责国家信息化建设重点工程金关工程主干网（中国国际电子商务网）的建设、运营、维护，负责中国国际电子商务权威、稳定、安全的第三方服务平台的运营,承担商务部全国网络、系统、容灾、安全、应用系统维护、应用软件测试等IT服务工作；同时，还向社会提供IT服务管理的咨询、培训与建设服务。

为了适应业务发展对信息技术支撑手段提出的要求，确保IT基础设施和业务应用系统的安全、可靠运行，商务中心于2004年开始引入IT服务管理（ITSM）理念和IT运维（服务）管理国际最佳实践（ITIL），开展IT运维管理体系的建设工作。商务部IT运维管理体系建设具有以下特点：高标准，严要求，以IT运维（服务）管理国际标准ISO20000为指导，实现了事业单位企业化管理的IT运维管理创新模式。

通过IT运维管理体系的建设，商务中心在IT运行维护方面都取得了显著的成效，实现了集中统一的运维管理模式，建立了人员共享（A、B角）、资源互备（主中心、同城、异地三地互为容灾备份的中心）、管理复用（符合ISO20000国际标准且持续优化）的IT运维管理体系。

⑶北京市政府

北京市信息化工作办公室（以下简称北京市信息办）是北京市信息化工作领导小组的办事机构，具有对全市各委办局信息化工作的指导和管理职能。随着北京市电子政务大规模建设的完成，信息化工作的重心逐渐转向以“深化应用、惠及全民”的运行维护阶段，各委办局迫切希望北京市信息办从全市的角度出台运维管理规范，用以规范和指导各委办局的运维管理工作。

北京市2007年出台的《北京市电子政务（甲方）运维管理规范》，是国内根据自身特色出台的第1个真正意义上的运维管理规范。该规范从各委办局作为甲方运维管理单位的角度，规范了运维组织与职责，运维执行各阶段委办局单位作为甲方关注的关键控制点（“运维规划与准备阶段”的运维规划、运维费预算、招标管理；“运维实施阶段”的服务台管理、重大故障管理、重大和紧急变更管理、合同执行管理、人员管理、资产管理；“运维绩效评估和持续改进阶段”的绩效评估的组织、绩效评估形式和内容、评估报告和结果应用、绩效跟踪和改进），以及全市通用的管理表单和模板（如运维现状分析报告、运维年度规划报告、运维外包合同模板等）。

⑷北京市高级人民法院

北京法院信息化建设工作始于1996年，经过十几年的探索和实践，形成了以高级法院为中心覆盖全市三级22个法院、55个派出人民法庭、3个异地节点之间的百兆带宽综合信息共享与交换系统，实现了与最高法院专网、市电子政务网、市政法委、市公安局、检察院等网络接入。随着信息化建设的日益深入，信息系统的规模庞大，涉及到的应用项目繁多，各业务应用模块之间关联程度非常紧密，这给信息化运维工作带来很大的挑战；而上述这种“集群联动”系统运行又大大提高了运行维护的复杂度。全市审判工作与信息化技术之间的耦合关系越来越密切，对信息系统不间断运行的要求越来越高，因此信息系统能否安全、稳定、高效地运行对全市法院各项工作能否顺利进行产生重要影响。

随着系统规模的扩大和业务要求的提高，系统构建的复杂度越来越大，系统应用与审判业务之间的密切性越来越大，系统的故障和潜在隐患也越来越多，这给系统的安全、稳定运行带来了很大的压力和挑战。北京市高级人民法院技术处在提升自身运维管理水平的情况下，果断引入专业化的运维外包机构承担日常运维工作，并建立了涵盖运维外包商在内的运维管理体系。

在这种运维管理体系构建过程中，北京市高级人民法院技术处首先根据各个系统提炼运维目标和业务目标。运维目标主要针对系统运维人员，业务目标主要针对业务应用人员。运维目标的对象是后端支撑的各个系统，包括网络基础环境和应用系统软件；业务目标的对象是具体的各项审判业务。在此基础上，技术处构建服务体系，搭建服务平台，规范服务流程和制定服务配套制度并持续改进服务体系。例如在构建服务体系过程中，根据运维要求，与运维外包公司一起构建了组织体系，后者包括运维管理委员会、服务台和服务组。运维管理委员会承担运维决策职能，由技术处和各个运维外包单位的项目负责人组成，为运维外包提供战略决策。服务台和服务组承担运维执行层职能，由各个运维外包单位的管理人员和技术人员构成。此外，还将相关的设备厂商、系统软件提供商一起纳入服务体系中。

在运维工作中，北京市高级人民法院还特别注重提高信息化运维人员的综合素质。根据法院信息化运维特点，结合项目管理的基础知识，聘请外部专家，组织了全体运维工作人员进行基于ITIL的方法论和最佳实践的培训活动，收到了显著效果。

四、中国电子政务运维发展趋势和应重点考虑的因素

随着电子政务运维工作重要性的日益凸显，中国电子政务运维管理必然从粗放管理走向科学管理，从“重建设、轻维护，重技术、轻管理”走向“建设与维护并重，技术与管理并重”。下面结合研究和实践经验，就电子政务运维中需要重点考虑的因素进行总结。

⒈首先需要转变理念

“运维工作体现不出业绩，领导很难重视”,一位负责运维工作的处长无奈地如是说。有此类烦恼的运维人员不在少数。笔者综合国内外的研究认为，当前，我国电子政务工作的重点已从大规模网络、平台、业务系统的建设转向以深化应用、提升应用效益为主要特征的“运行维护”阶段。运行维护的重要性一点不亚于建设的重要性，甚至重要性更高，沿用建设时期的管理思路和管理方法与现阶段的管理需求已不相适应。为了更好地发挥电子政务的效益，“用好”电子政务非常关键，而电子政务运维管理是“用好”电子政务的重要保障。

从IT生命周期来看，建设和运维呈现了3个“二八现象”（参见图1）。

首先，从时间周期看，在整个信息化的生命周期中，以应用为特点的运维阶段占了80%的时间。其次，从电子政务效益看，只有“用好”，效益才能体现，信息化工作真正体现价值和效益，离不开运维阶段，如何用好，这是我们必须关注的。第三，从资金投入看，过去我国电子政务建设投入了大量的资金，2007年中国电子政务市场投资额为657.34亿元，同比增长19.6%。但这些资金中的80%都投入到了电子政务的建设，而运维资金的投入相对较少，且没有配套的制度保障，运维费预算口径和标准在全国依旧处于摸索阶段。相比电子政务成熟的国家，运维与建设资金的投入比正好与中国相反，运维资金一般占到了75%以上。

因此，运维阶段的科学管理非常重要，这个阶段如果管理不好，不仅关系到电子政务效益的发挥，而且电子政务的总体拥有成本（TCO）将会非常巨大。但如何规范运维工作，为业务提供高质量的IT服务？一位信息中心主任苦恼地感叹到，“投入了几百万元，买了监控、流程管理软件，聘请了国际咨询公司以提供咨询和软件的实施。其结果是：刚实施时，大家觉得好奇而使用了一段时间，后来软件基本上就没人再用了”。这类现象在很多政府部门都曾碰到过。笔者研究认为，在正确定位电子政务运维工作重要性的同时，需要转变理念，需要从单纯的技术思维转向管理思维来考虑运维工作；仅仅靠购买监控、流程软件是解决不了问题的，需要综合人、流程、技术等方面的因素，建立综合运维管理体系。“认识到是管理问题，你就成功了一半”，一位省级单位信息中心主任实施IT运维管理体系后深有感触地说。

正确认识运维管理，还需要从“单纯的运行维护工作”转变为“为业务提供高质量的IT服务”的服务视角上来，需要从运维管理上升到服务管理（具体转变如图2所示）。

⒉建立电子政务运维管理体系

《2006－2020年信息化发展战略》明确提出，未来电子政务行动计划要建立运行、维护管理制度，从国家层面规划了电子政务运维工作的方向。但如何确保运维工作安全、稳定、快捷，是很多政府部门信息化领导所关心的。要提升运维工作的科学化、规范化、专业化水平，需要系统地建立电子政务运维管理体系。基于对大量电子政务实践的研究，笔者提出IT运维管理体系的4层架构模型。IT运维管理体系4层架构模型涵盖管理目标、组织管理模式、制度规范体系、技术支撑体系等4个层面的内容（参见图3）。

①管理目标层。IT运维管理体系的建立要面向业务，以业务需求和目标为出发点，制定IT运维管理的愿景、目标（长期和短期目标）和策略。在目标层面，确保IT与业务的融合。

②组织模式层。基于IT运维管理目标，建立科学的IT运维管理机制。结合组织的实际，将IT服务相关的全部活动进行统一决策与规划，确定和规范IT运维管理体系运行的管理方式和与之相配套的组织机构设置，形成集中统一的IT运维管理机制，合理配置IT运维管理资源，实现对客户的端到端服务。

③制度规范层。依据管理模式，从管理角度制定用来规范IT运维和服务工作的准则，建立IT运维管理过程中各个参与要素（人、流程、工具）的管理制度与工作流程，建立考核评价体系，规范运维费用，实现精细化管理。

④技术支撑层。技术支撑体系是IT运维管理的实现手段，制度规范体系的具体落实有赖于技术支撑体系的技术支持。需要建立面向业务客户的IT服务请求响应窗口和面向技术支持人员的体系运行管理窗口；建立负责IT运维管理流程运行的流程管理平台和负责IT基础设施和业务应用系统运行监控的集中监控管理平台；根据不同类型IT基础设施和业务应用系统的管理职能，建立技术管理子系统，建立知识库、配置库、报表及日常操作等共享支持子系统和为业务管理提供服务的业务运维管理子系统。

⒊打开“建设转运维”的黑箱

关于建设转运维管理，现在存在很多挑战和矛盾。首先，建设和运维之间本身有一个模糊地带，对这个地带我们必须要有效地管理和控制。以前，这个模糊地带对于我们来说是一个黑箱，大家只是去摸索地做。现在我们要把这个黑箱打开，需要在立项、需求分析、设计、测试、上线等环节加以管控（参见图4）。

运维工作始于设计，在立项的时候就要考虑运维的主体、要求等。接着是需求分析阶段，在此阶段，既要考虑功

能层面的需求，也要考虑非功能层面的需求，如可用性指标、内控指标等；对于运维的特殊要求，都必须在需求分析阶段考虑清楚。在上线阶段，管控更重要，从测试到上线的过程要有规范化的步骤和文档，要做到“通过文档能够再现”的程度，确保真正能够对系统进行运维。上线稳定运行之后，开发人员仍然需要扮演二线支持的角色，解决应用系统疑难的问题。真正上线之后，运维工作必须由运维部门来负责，不能让开发人员随便改变生产环境。现在，很多政府单位采用“谁建设谁运维”的方式，在建设转运维过程做得不是太好，存在系统性的风险。

⒋科学进行运维费预算

“有钱了，不一定能管理好；但没有钱，一定管理不好”。目前大部分单位都面临运维费用预算方面的难题，普遍面临费用无法单独列支或经费不足的情况，且存在制度上的缺失。

运维费用是IT服务管理体系持续运行的资金保障。随着信息化建设的逐渐深入，信息化工作将逐渐由建设转向以应用为主的运行维护阶段。为保障应用系统的有效运行和IT服务质量的提高，实现IT服务精细化管理的目标，为业务提供信息化支撑，科学进行运维费用管理显得非常重要。

运维费用管理需要清晰定义运维目标、运维费用的构成要素，规范运维费用预算的口径和标准，使其与信息化建设费用、日常办公经费相区分。否则，对要花多少钱、钱花在什么地方，就无法实现标准化和科学化。

除了大项之外，还要细分，要弄清楚每一项钱花在了什么地方。若没有精细化管理，对每项工作怎么开展，开展的时间、周期等等，就很难分析，整个成本就会是模糊的。运维费用通常有两种计算方式：一种是比例系数法，另一种是工作量法。第一种方式的好处是容易计算，只要将资产乘以系数；其劣势是太过粗放。这种方式比较适合于硬件的维护，但是对应用系统的维护费用却很难计算。第二种方式的好处是比较精细化，但要求管理成熟度较高。

除负责具体运维工作的政府单位需要清楚自己运维中的经费支出情况外，作为运维费的拨付单位（如财政局），也需要携手信息化管理部门（如信息办）制定运维预算的制度和标准，以弥补制度方面的缺失。

⒌管控运维外包

随着运维专业化程度的提高和政府职能的转变，聘请专业的运维公司提供运维外包服务将是电子政务发展的必然趋势。2007年，ITGov中国IT治理研究中心就北京市电子政务运维外包市场的调查显示，59%的政府部门都采用了运维外包的方式。“通过IT运维外包有助于我们聚焦于本身的核心业务，专注于履行政府的行政职能，提高政府的工作效率。但如何有效管理外包商，对运维外包商提供的服务进行量化考核一直是我们关心的难题”，某市委和市政府信息中心主任对IT运维外包管理非常困惑。

笔者研究认为，运维外包管理将涵盖运维外包决策、外包商选择、运维外包合同签订、运维外包过程中的控制和运维外包评价等环节。以运维外包决策为例，需要梳理运维业务需求、明确服务级别、确定运维外包模式、风险管理等。运维外包模式的选择，可从业务重要性、安全性、管理成熟度、外包市场成熟度等指标进行综合评价。

⒍将国际最佳实践与政府部门的实际相结合

据笔者初步统计，ITIL在中国应用的成功率在50%之下，失败的原因除对ITIL定位为技术项目外，还主要包括ITIL没能很好地和组织的实际情况相结合。笔者研究认为，ITIL、ISO20000和组织的实践三者之间存在如图5所示的关系。

政府部门可以借鉴ISO20000和ITIL，并结合组织的实际来建立IT运维管理体系。但运维体系的建立需要考虑以下几个关键成功因素：将IT运维管理体系项目作为管理项目，培训先行，要将ITIL变成一种文化，全员参与；在实施过程中要重管理、重效果；要结合现有管理成熟度，推广过程中要考虑与现行管理制度的兼容性，做到“管理的科学性”和“管理的艺术性”相结合。以某政府部门IT运维管理体系项目为例，考虑到该单位需要在一个过程中转变流程管理的理念和服务的文化，项目开始并没有引入绩效考核制度，直到该单位已适应流程管理，并在工作中主动应用运维管理体系时，才逐渐引入绩效考核制度，做到了管理体系的平滑过渡。

⒎不同类型的政府部门应在运维管理工作中发挥不同的作用

从横向来看，与电子政务相关的政府部门大体上可以分为两种类型：一类为具体负责电子政务运维工作的信息中心，另一类为在一定区域内对相关政府部门信息化工作具有宏观指导和管理职能的信息办。不同性质的政府部门在运维管理工作中应发挥不同的作用。信息中心作为具体承担运维工作的单位，应建立涵盖运维需求、运维服务级别、组织结构和人员职责分工、管理流程、管理制度、运维费预算、绩效评估、技术工具的运维管理体系。信息办作为对各委办局单位信息化工作具有指导和管理职能的机构，可以结合各委办局单位的情况，从全省（市）的角度出台运维管理规范，用以规范和指导各委办局的运维管理工作。

从纵向来看，与电子政务运维相关的政府部门可以分为3个层面：第1个层面，部委单位，这个层面开展运维工作需要总体规划，分步实施，可以考虑制定供全国参考的管理规范；第2个层面，省厅政府单位，需要具体建立科学的IT运维管理体系；第3个层面，地、市单位（其信息化人数不多），需要借鉴科学的运维管理思想，结合当地需要，建立基础的运维流程（如事件管理流程），积累知识库，并制定供全体人员参考的信息化手册等。

参考文献：

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5.孙强,左天祖，刘伟．IT服务管理：概念、理解与实施[M].北京：机械工业出版社，2004

6.刘颖．我国电子政务建设发展现状与预测[J]．当代通信，2005(9)

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网站群是指一群建设在统一技术平台上、能够进行数据共享、统一管理的相互关联的网站集合，各个网站形成一个有机的整体。政府门户网站群就是一级政府的门户网站（主站）和下属部门网站（子站）的有机集合。建立以用户为中心的政府门户网站群，可以在最大程度上保障政府网站的技术安全，加强信息资源整合力度，避免各部门重复投资，并改进政府和市民的交互方式，为公众服务提供整合、规范、准确的信息和公共服务。

近几年来，在政府网站建设中普遍存在重复投资、专业人员缺乏、规模小、可持续发展性差等瓶颈问题，因此目前在政府网站群建设和运维管理上多采用外包服务的方式，通过公开招标等政府采购的形式确定外包服务公司，将政府网站群的建设运维任务分解落实到相关公司，以提高政府网站总体技术水平、安全性能、资源整合利用及整体效能。但是，这同时也给我们带来了一个如何理顺、管理服务外包公司的问题，需要我们在实际工作中研究和探索。

一、外包管理思路

1.理顺外包服务关系

推进政府网站集约化建设的一个重要前提是理顺外包服务关系，通过组建专业运行管理团队，整体负责政府网站群的建设和运维，负责重要信息内容的和把关。一是严格审查外包服务单位的业务资质、服务能力、人员素质，确保服务人员技术水平能够满足网站运行要求；二是明确分工并签订合作协议，明确政府网站群运行管理团队、技术运维团队、内容服务保障团队的职责与关系，确保人员到位、服务到位。

2.建立管理制度，责任到人

制订网站群管理办法，明确网站群的定位、建设目标、维护原则、考核原则，明确网站群管理部门和外包公司的职责；制订网站群运维管理绩效考核办法，明确维护工作和内容保障要求；制定管理制度明确职责，细化管理人员、外包服务人员、服务内容、服务质量等要求，既加强沟通交流，又做好监督管理。

3.提高技术管理水平

开发系统管理软件，利用技术手段提高网站群的管理水平。主要包括内容管理平台：实现对网站群各单位日常运营工作进行协同管理；任务管理平台：网站群各单位需要外包公司做的工作通过该平台进行登记管理。利用该平台可以对外包公司进行工作量计算、进度跟踪和质量考核；安全监控平台：自动做好日常监测工作，当发现网站群运行不正常自动发送短信告诉技术人员和管理人员，以便及时修复故障。

4.定期检查落实，加强监督考核

建立考核机制，制定网站群建设运维管理制度，明确对外包公司的具体考核办法，包括对部门提出任务的响应时间和完成时间、网站群软硬件维护要求等加强日常检查和监督，及时发现问题、解决问题；同时提高网络群的安全防范措施和应急处置能力。

二、南京市网站群外包管理实践

1.确立目标，规划先行

南京市于2012年开始规划建设全市统一的政府网站群，在对全市110家部门网站调查摸底、调研学习其他先进城市做法的基础上，研究确定网站群建设的目标：在智慧南京建设的总体框架下，以城市智能门户建设为方向，本着“资源集约化、发展持续化”原则，以提升政府形象、服务水平、服务效能为目标，依托政务数据中心信息基础设施和智慧南京中心平台数据资源，采用云计算、移动互联网等先进技术，建设具有国内先进水平的全市统一的政府网站群服务体系，实现对全市由市级财政支付费用的部门网站的整合建设。在此基础上，对全市各部门的政府网站进行统一运维管理、考核和推广，实现部门网站在技术标准、平台规划、资源管理、安全保障、运维服务五个方面的统一。通过政府网站群的建设，使“中国南京”网站群成为政府汇聚全市公共服务资源为社会服务的重要平台。

2.组织落实，确定管理团队

市委市政府高度重视网站群的建设工作，通过发文明确网站群建设的目标要求，确定由市信息中心作为网站群建设和管理的专业运行管理团队，负责网站群总体建设及运行管理。对于外包的业务和事项，严格审查服务单位的业务资质、服务能力、人员素质，核实管理制度、响应速度、应急预案，确保服务人员技术水平能够满足网站运行要求；对于网站的重要信息内容的进行重点把关。同时与外包公司签订合作协议，划清自主运行和外包服务的关系，明确网站运行管理团队、技术运维团队、内容信息维护和安全保障团队的职责与关系，细化外包服务人员、服务内容、服务质量等要求，既加强沟通交流，又做好监督管理，确保人员到位、服务到位。

2013-2014年，“中国南京”网站群按照“统一运维、统一外包”的原则，采取了全面外包的建设与运维模式，由市信息中心承担网站群运维管理甲方项目经理的职责，负责网站群发展总体规划、门户网站结构规划、栏目策划、内容管理等工作。外包工作划分为三块，一是技术外包，负责完成系统建设及日常运维（包括改版、应用维护、新应用开发、设计制作等）、专业服务（包括流量分析、健康诊断、网站群搜索等）以及网站群的整合；二是内容运维外包，对网站群主站日常维护内容与对子站的相关内容管理外包由专业公司负责。完成门户网站的内容策划和运维，具体包括政务公开信息维护、南京快讯信息维护、英文网站信息维护、在线服务信息服务和公众参与维护等；三是网站群安全运维服务外包，根据以上思路，并遵循“统一运维、统一外包”的原则，在去年底采用公开招标的形式选择了4家不同的专业企业承担日常运维工作。

3.制定管理制度，明确分工和要求

建立“中国南京”网站群运维管理体系，明确分工和责任。2014年，研究制定《“中国南京”网站群运维管理规范》，以抓总体规划、分工落实、实施推进和日常考核为重点，明确市信息中心和外包公司各单位职责、工作内容、工作流程。“网站群运维管理规范”由总则和12个附表构成，总则中首先明确信息中心和四家外包服务公司的分工和职责。信息中心在网站群建设和运维中承担规划、组织、协调、管理、考核系列工作，明确四家外包公司各自工作职责、分工范围、工作要求和考核标准。同时从主站运维、子站运维、系统运维、安全运维、网络运维、考核制度及范围、应急处置及措施共八个方面制定了具体而详细的规定和要求。

制定了《“中国南京”网站信息维护更新规则》，针对南京快讯、信息公开、在线服务、互动交流四个栏目涉及的所有内容，确定信息来源、更新频次、方式、检查机制及反馈机制，进一步加强对门户网站内容维护的规范管理。

跟踪网络群安全运行情况，制定网站群应急预案，开展安全等级保护测评和定期风险评估，监督外包公司定期做好对网站群数据的备份工作。

4.开发综合管理系统，强化监督考核

由于“中国南京”网站群由126 家部门子站构成，子站日常运维中任务量大、细致和繁琐，为科学有效地管理网站群业务，我们专门定制开发《“中国南京”网站群综合管理系统》，对网站群运维体系和业务流程进行量化管理，支撑整个网站群日常运行的正常开展。重点对“任务管理模块”进行设计和管控，全过程流转和监控网站群统一平台系统内的任务，让所有部门网站的相关新建、修改、技术支持工作全部通过“网站群综合管理系统”的任务管理系统提交，由信息中心管理人员分发至相应外包公司人员接收任务，系统全过程监控任务的完成时间和工作质量，通过管理系统可以查看每日、每周、每月任务汇总情况、进度、完成情况和用户评价。并且通过月度运维报告制度和政府网站绩效评估管理系统的运行，对网站群的内容建设及运维管理形成优化改进闭环，最终建成完整的、规范的网站群管理运维体系。

按照考核管理办法对各外包公司进行考核，分月度考核和年度考核。每月提交运维监测报告，年度提交项目绩效报告，并开展对外包公司年度工作打分制，与外包服务费挂钩，并将考核结果采取适当的方式进行公布，以达到总结、学习、改进、提高的目的。

三、对外包管理的再认识

1.提高专业性

政府网站群通过外包服务可以提高总体专业技术水准，在人员上通过外包服务公司可以带来新鲜的血液和活力，在系统及安全性能上可以统一规划和部署，大大提高了站群系统的先进性和安全效能，用专业的人做专业的事，有利于提高整个网站群的专业水准，确保政府网站群在一个较高的水平上发展。

2.强化管理人员

要管理好外包团队需要有懂专业的管理人员，需要有一定规划和策划能力的管理人员，既要制定网站群管理措施、规划网站的总体发展步骤，又要在日常运维管理中起主导作用，善于协调各方关系，才能掌控总体的工作大局，而不被外包公司左右。

3.引入竞争机制

在网站群外包管理过程中要引入竞争机制，根据外包公司的特点选择相应的服务范畴，比如规划设计、技术支持、内容服务、网络安全服务、绩效评估等等。日常运行管理中根据制定的运维要求对服务外包公司按月度、季度考核评分，提出问题、分析问题，年度对先进外包单位给予嘉奖，优先续约。

4.协作共同发展