企业如何知识管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业如何知识管理，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：知识管理；运行机制；企业文化

企业知识管理是为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程，即知识资源创造和利用的过程，体现的是人力资源、高新技术、业知识和市场信息等要素为主导的企业管理模式。随着市场经济的发展，无形资产相对于有形资产已逐渐作为一种阕素，在生产管理中物化而产生财富，企业既要重视有形资产的经营，也要搞好无形资产的经营，促进企业的加速发展。

1实施企业知识管理创新

一是构建组织体系。知识管理阑难以量化而导致责任分散，需要建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动，主要包括管理机构、专业小组、基础设施等，管理机构通常包括信息部、人力资源部、技术开发部、企业文化部等，专业小组包括各专业项目研发组等，基础设施包括计算机信息网络、人事信息库、档案馆等。企业知识管理体系对于信息共享、知识有效利用和外部了解企业提供了平台，整个企业内部将通过信息的广度与深度的延展，通过知识获取与利用的加强，而实现决策效率的提高。

二是开发信息技术。计算机信息网络是支撑知识管理活动的催化剂，充分利用和发掘这一资源，可以方便快捷地实现企业与用户沟通、内部与外部交流，如通过企业网站可以让用户看到整洁的厂容厂貌、先进的生产线、各系列的产品及规范的管理系统等，不仅完善了企业形象．还让客户随意词阅、咨询和及时订货，简化了办事程序，用户满意度增加。企业内部员工可以通过访问局域网知识资源，随时了解业务发生、任务下达、生产形势等信息，使工作协调性增强，工作效率提高。

三是实施知识管理经营战略。企业通常把知识视为资源或产品，对其实施有效管理，鼓励融人产品和服务，它包括各个生产环节中的“软要素”的创新，如质量、技术、市场、环境、机制、思想等，从而改善管理方式方法，降低生产成本和增加收益，这对企业的生存与发展都会产生积极的影响。如笔者所在中铝山西分公司煤气厂作为国内大型发生炉煤气厂之一，实行以“系统管理”为中心的知识型管理战略，纵抓系统管理创新，横抓人素质的提高，几年来，设备还是同样的设备，人还是同样的人，尽管市场压力越来越大，但保证氧化铝能源供应的水平却不断提升．技术指标逐年改善。主体设备运行状态接近国内行业先进水平。这说明了实施“知识管理”战略是企业深挖内潜的有效途径．同时也要与企业自身发展情况紧密结合，从而确保其有效性，获取更大收益。

2建立知识有效转化的运行机制

一是提供资金保障。企业应支持各部门对知识管理的投资，确定开发经费在生产成本中的比例。以保证知识管理活动的正常开展。有条件的可以研发具有该领域领先水平、市场前景看好的高新技术产业的项目，争取纳入行业创新工程立项计划，从而形成多渠道的资金来源。

二是增加科技投入。首先，根据企业效益情况，集巾进行重大科技问题的研究开发，推动企业可持续发展。如，中铝山西分公司煤气厂近5年对发生炉满料层操作、降低灰渣含碳量、小粒煤气化利用等l0余项影响质量、成本、环保等的问题列项攻关并论证实施，其中有3项达到了国内先进，不仅操作技术水准极大提升，而且对企业良性发展产生了深远影响。其次．坚持自主开发、技术引进和技术改造相结合一条龙，加强企业与高等学校、科研机构的联合协作，加强与行业单位科技人员的交流，推进技术进步。如，2003年中铝山西分公司煤气厂与北京某科技有限公司联合研究发生炉煤气优化控制方案，邀请北京专家来厂现场培训，就弥补了我厂技术力量的匮乏，使煤气厂实现了生产线自动控制的飞跃，达到了国内同行业先进水准。这也证明了科技投入为企业带来的经济效益和社会效益是巨大的。

三是实行知识管理竞争激励机制。一方面鼓励员工广泛开展知识创新和技术革新活动，以多种方式吸引更多的优秀管理和科技人员为企业作贡献，充分发掘技术开发潜力。如，确立企业技术人员所占人数比例为企业生死线，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，奖励有贡献的员工或小组。有条件的可以先进行试点。另一方面推行知识创新项目责任制，从项日的提出、开发到运行，实施相应的激励办法，如开发时间的长短、巩固提高的效果均对应不同的奖励金额，激发科技人员的热情，使知识利用率提高，最终达到产品能耗下降、质量提高的目标，推动企业科技实力不断增强。

3完善人力资源开发运行机制

知识管理引进了开发无限的人力资源，更突出了人的主体作用。经济学家发现。公司资产中有一半是人力资本，但是企业各层面的大多数决策是由少部分上层管理人员作出的，绝大部分的人力资源被浪费了。企业必须适应新形势下经济发展对人才的需要，增强人才资源意识，进一步健全聚才、育才和用才机制。

一是承认个人能力在知识发展巾的作用。个人能力包括个体掌握的知识和经验，对工作的责任心，与人的沟通能力，解决问题的判断力和创造力等等，有时候个人、知识和个人作是合而为一的，个人是专业知识付诸实践的载体，作任务则是让个人专长发挥的平台。如果仅满足于“干好本职”的基本标准，每个人作为一种企业的活跃因素，工作的热情就不能够被有效激发出来。因此鼓励员工终身受教育，建立科学合理的用人调配制度，充分利用现有人才资源．促进提高个人智力、知识技能和创造能力，对于企业灵活运用人才是必要的。

二是创造成才环境。专业人才处于正常竞技状态，是企业处于良性发展的重要前提。专业不对口、空手搞科研、学习挨冷眼，不仅挫伤专业人员的进取心，也是人力资源的极大浪费，专业人员出成果难，企业受益也难．在知识创造财富的现代．显然不合时宜。一方面应积极支持开展学术交流、职称评审、技术讲座和业务进修等活动，尽可能创造实验条件和手段；另一方面应善于发现、使用和储备企业科技管理人才，完善内部人才管理机制，充分调动和保护科技人员的积极性和创造性，形成一支高水平的骨干队伍，增强企业创新能力。

三是维护知识资源共享。企业必须避免部门之间、人与人之间及个人对自己的科研成果或管理经验的保留而造成时效上的巨大浪费，要善于通过知识共享，运用集体智慧来提高企业创新和应变能力。所以．企业在努力营造网络信息平台的同时，更应加强部门内部的联系和相互作用，一方面选拔能够提供最佳操作法、节能法或管理经验等知识共享的员工，对其进行奖励，进行成果认定推广．鼓励员工按企业的要求不断提高自己；另一方面在人力、质量、技术、经营、财务等知识含量较高的部门’-建立知识资源积累、沟通、更新、实时共享的新机制和知识库，使工作人员能够在互相已有知识的基础上，省去大量重复性劳动．进行高水平的知识创新。这也是一个转变观念的问题，因为良好的协作能够产生效率。知识碰撞会带来新的飞跃，相反，个人经验、个人知识只能由自己支配和使用，建立知识管理体系便成为一句空话，企业受益从而个人受益也无从谈起。

四是普遍提高员工的素质。企业在有针对性地对各类人员进行专业培训的同时，还应进一步与企业可持续发展战略紧密结合，主要抓好两个方面工作：一方面积极适应生产自动化和精益化进程，以岗位为主开展计算机知识培训，员工的技术创新成果，既激励员工积极上进，又有效地使员工由体力型向智力型转化；另一方面引导员工的工作和行为方式．如，在产生经济效益的部门进行试点，通过建立激励机制，使员工在所处工作层面上，发挥创造能力。

4创造有利于知识管理的企业文化

企业文化的重点是人的思想素质的现代化．有利于知识管理的企业文化．包括良好的员工职业道德、企业荣誉感和集体精神等。许多企业家已达成共识：调动人的积极性比更新设备更重要。近年来。许多企业从实施“凝聚力工程”到创建“学习型组织”“节能型企业”等等，实质上是体现了一种企业价值观，它贯穿着创业精神、发展方针、管理思想、经营理念、服务宗旨等，凝聚成一种强大的力量．为企业注填了新的生命力和巨大动力。

一是引导人的职业精神的形成。要着力培育员工敬业爱岗的责任意识、敢为人先的竞争意识和协作配合的集体意识，对突出的人或事进行表彰奖励，舆论宣传，营造一个积极进取的工作氛围，充分调动员工参与生产与建设的工作积极性，为知识管理的有效推行提供一个良好的人文环境。

二是引导人的价值观念的形成。强化与企业共荣辱、用户至上、效益第一的价值观，促使员工形成一种适应企业发展的思维模式，这对企业内外部所产生的效应都是巨大的。如“海尔真诚到永远”不仅约束了员工职业道德，也拉近了与用户的距离，“日日清”有效控制了员工工作效率，“零缺陷”确立了产品质量的标准，这些超前的企业文化意识，使海尔集团成为新世纪中国商界的楷模。

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一、知识管理的三种策略

1．市场化策略――知识地图的建立。知识地图，或称知识分布图（又称作知识黄页簿）是知识的库存目录。就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、饭店、学校、机构等各项资源的地理位置，知识地图所以寻找的人组织有那些知识项目及其分布地点位置，以便员工按图索骥，找到他们需要的知识来源。知识地图所显示的知识来源，可能是部门名称、小组名称、专家名字、相关人名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码、或知识库索引等，但却不包含知识的内容本身，它是指南和向导，用以节省员工追踪知识来源的时间。有了良好的知识地图，无论所需要的知识多么冷僻，只要有个开头，就可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。这样的雪球效应，使员工在需要知识的时候，不会因为太费时间而将就于便利但不完善的知识。组织也可以利用知识地图了解那些知识尚待补强或开发，那些知识应当扩散及推广等。因为知识地图和组织架构图不同。组织架构图以阶级排列员工从属及职位名称，但并不能显示具备重要知识的基层员工位置所在，所以对找寻知识助益不大。要制作一份良好的知识地图，必须完成以下五件工作：将重要知识及技能的型态加以分类，将各类知识及技能的程度加以区别，明订各特定职务所需要的知识种类与程度，将各“知识型员工”之能力表现加以评等，建立知识地图索引系统。微软公司的知识地图中包含了137项显性知识及二百项隐性知识，每一种能力都有四级知识程度：基本级、操作级、领导级、专家级。每一级的程度定义都有详尽的描述，务求清晰及易于评量，并避免主观的差误。微软重要部门的每个职务，都需要经理赋予40到60个知识项目加以评估，而每个员工的实际能力也依此标准衡量，评估过程由员工、小组、及经理互动完成。最后，微软将此《知识地图》上传，使全球各处的微软员工都可以利用网际网络查询。便于分类查询，知识项目被归类于四种属性：入门知识、基础知识、独特知识与全球知识，愈后面的知识则愈珍贵。

2．系统化策略――知识库的建立。知识存在于人脑中，大致可以分为两种性质。一种是客观及易于用语言表达的，另一种是主观及不易形式化的。野中郁次郎与竹内广隆在其《创新求胜》一书中，将前者称为《外显知识》，将后者称为《内隐知识》。该两位学者认为，组织内部创造知识的过程就是这两种知识交互作用的结果。外显知识既然是可以客观捕捉及描述的概念，就容易以具体之方式储存及流通，譬如报告书、手册、程序、文件、记录等，多具有文字性与结构性。内隐知识是主观的概念，在团体与组织中，则透过个人的经验、印象、熟练的技术、文化、习惯等方式表现，如果一定要将其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是条例式的原则，譬如：观点、事件报告、企业文化、轶事等。将外显知识整理成文件以利于知识的储存与流通是知识管理系统化阶段的主要工作，亦即组织《知识库》的建立。知识库的目的，在将组织中的知识以容易取得及了解的形式呈现给需要该知识的员工。换言之，将知识化成有形的符号（不一定是效率符号），而尽量地加以结构化、清晰详尽，并建立易于操作的索引系统，以便查询使用。在建立组织知识库的执行中，有三个重要观念必须先予澄清。

第一个观念就是，组织中最宝贵的知识往往是知识员工经过长时间工作历练而累积下来的专长，这种知识蕴含丰富的亲身经验以及学习成果，包括了复杂的内隐及外显成份，有时很难，将二者区分抽离开来。第二个重要观念是知识库的价值在于知识的“活用”而非文件的管理本身。“知识管理”与“文件管理”之间最大的差别就是“文件管理”的对象是“过去的知识”，而“知识库管理”的焦点则是“未来的知识”，所以知识库管理必须与创造未来价值的活动相合。虽然企业由于不同的理由（法律规定，作业效率等）必须把“文件”管理好，但是良好的文件管理并不能保证良好的知识库管理，知识在建立“知识库”的时候一定要先确定下述四个条件：谁是知识库的使用者，亦即未来的知识库价值活动为何，“库化知识”的形式与数量为何，适切性比完整性重要。“库化知识”的品质与价值为何，评估的工作绝不能省。有效的储存与传播媒介为何，要用什么样的信息科技。第三个重要观念是恰当的数字科技有助于知识库的管理。虽然知识库管理不一定非用到数字科技不可，但是由于网际网络是联结全世界知识宝库的管道，可以克服知识受限于区域性以及分布失衡的缺点，信息所在位置对于搜寻效果也不再成为问题。特别是网际网络中介人出现后，大幅提升了网际网络成为知识工具的价值，许多公司开始利用网际网络的技术来建构“企业内部网络”，储存有关产品、行销、客户、及经营等相关知识。网络超文书的架构，让使用者悠游于各知识库之间，但是完善的知识库管理系统除了网络浏览器之外，还需要其它复杂的工具配合，才能有效掌握与传播知识，像等知识库管理工具都能有效地协助组织做好知识库管理。

3．社会化策略――知识社群的建立。知识地图的建立是为了方便组织“知识市场”的操作，知识库的建立则是把有价值的外显知识储存在系统中，但是知识库和知识系统都不能确保知识的移转，特别是最有价值的内隐知识。更重要的是知识的创新与利用系乎于员工的“人脑”之中，无法以任何系统代劳。研究人员发现，文件、数据库、群组软件等任何智能型系统都无法取代员工在知识移转与创新中的角色。知识社群的社会化策略所形成的分享知识的文化是知识移转与传递最有“效果”的作法，组织对知识社群可以施肥，但不要去耕地。培养知识社群成长的方法有：给予半官方的地位、给予需要的资源、鼓励跨部门的社群、员工轮调制度的实施、举办跨部门的交流活动等等。人力资产社会化成功的公司就是最能够留住知识人才的公司。企业不仅仅是一个经济实体，同时也是一个知识实体。应该将企业作为公司的知识载体而不是员工的大脑。将这些知识如何有效和高效地利用起来，达到企业知识创新的目的。就是我们认为的知识管理的目标。

二、知识管理系统建设步骤及关键节点

1．知识管理系统的建设步骤。（1）通过知识管理将公司内部信息积累、保存起来这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系，将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统，将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是：以事实为基础。事实是友善的。作为知识创新的土壤，有了宝贵的知识积累，知识创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据，可以迅速进行计算机的模拟测试。（2）将积累的知识在企业进行共享。如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌。知识积累的价值就没有体现。从现今的经济来看，经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训，会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验，也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为，拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。（3）知识的创新。它是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉，有了知识的积累后，并有了知识在企业内部共享的文化，共享成为企业员工的一种标准行为，才能在企业内部形成脑力激荡，才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力，比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店等等。企业在了解了知识管理的原则后，那如何引入知识管理呢？

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关键词：规范化 管理制度 竞争能力

对于任何企业来说，制度都是最重要和最根本的问题。有学者认为制度比技术更重要，因为技术也只有在合适的制度里才能发挥作用，才能成为促进企业绩效的动力。周坤（2004）认为，很多企业发展到一定的阶段就止步不前，企业当中沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行，管理不规范、管理体系不科学是其重要原因。周坤（2004）还指出，对很多企业而言，由于追求高成长，而忽视了管理平台的搭建与修缮，使得企业发展到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀得越快死得越快的现象普遍存在。因此，管理规范化是企业进行科学管理的关键之一。

一、规范化管理制度概述及其应用现状

企业规范化管理也可以等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅是形式，任何一种形式管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。规范化管理就是运用机制和制度管人管事，这些机制和制度，必须是科学的，必须是依法的，但规范化管理也有不同的载体和表现形式。好的制度可以制约许多不合理的现象，如寻租现象。企业规范化管理的三部曲是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督（刘兴海，2009）。

规范作为社会产物是反馈过程的一个组成部分，导致规范的出现的根源在于行动的外在性；规范不仅对控制事件的行动者产生影响，而且可能使其他人有外部影响。不同规范之间发生冲突的条件是同一行动对某些人有肯定的外在影响，而对其他人有否定的外在影响（魏炜，2004）。黄森（2006）认为，组织要高效有序运行，离不开内部管理制度，组织需要管理制度，但是组织中人员对制度的执行往往不够，许多管理制度停留在一纸空文的状态，制度的权威性和原则性逐渐丧失，致使时常听到员工发出“有制度还不如没有制度”的声音，进而对制度的作用漠视与不信任，更有甚者退化到原始的“看管式管理”的地步。但即使如此，组织还是在实践中强调制度化管理，而且也普遍认为需要依靠制度来提升管理的有效性，因此对管理制度需求仍十分强烈。

改革开放30年以来，我国企业的快速扩张以及发展历史较短使得企业中工作程序、工作细则、规章制度等规范性的文件较少，没有制度可依，有时仅仅是口头上的协定。同时在工作过程中有随意更改制度、制度的执行不统一以及不能长期一致、人治代替法制，对制度的执行也往往时冷时热。目前，中国企业的管理往往是基础薄弱，管理系统不规范、不健全。许多企业的内部管理工作规范还没有系统化，各岗位职责切实执行的比较少，由于管理制度没有系统化，导致员工只关注自己的工作，不了解与自身工作相关的其它员工的工作内容。企业存在的最大弊端就是缺乏制度以及对制度的执行力，从而导致各工作流程没有规范可循，相互之间容易产生纠纷，而且各个工作岗位的职责也容易发生变形。尤其是发生纠纷时也没有一个明确的制度可以遵循，使得解决纠纷的方法也因人而异，造成员工的不满。此外，企业内部出现管理不统一，界限不明确，多头领导现象严重，工作程序繁琐，工作效率低下，各种制度混乱，没有完善而系统的制度化文件，各岗位职责缺乏系统的资料，企业内部信息流动不畅，员工缺乏其他部门的相关信息等诸多问题都是管理不规范造成的。

因此，建立一个规范合理的管理制度是我国企业当前最为急迫的问题。

二、已有的研究现状分析

李健（2002）指出导致企业的兴衰可能有这样那样偶然的因素，但最根本最重要的因素往往都是企业的制度问题。企业的制度主要包括：对主要经理人员的选择（包括淘汰）制度和激励监督制度，企业的重大决策制度，员工人事制度、福利制度、激励制度，知识管理制度，企业的日常运转制度，风险管理制度，创新促进制度和企业文化建设制度等等。制度的一大功劳是能够大幅度地降低信息成本、交易成本，而信息成本是从一无所知到无所不知的成本，极少有交易者能够负担得起着这一全过程（Stigler，1967）。在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理，这五大模块共同构成了企业的运营系统，其中规范化管理最为重要（周坤，2004）。

企业组织有机构成的五个部分――目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化，这五个部分分别讨论界定了企业规范化管理总体标准、决策制定管理规范化标准、组织架构设计管理规范化标准、岗位角色管理规范化标准、业务流程管理规范化标准、企业文化建设管理规范化标准（舒化鲁，2004）。通常认为作为企业管理地基的规范化管理是由8个系统构成，分别是：组织结构设计、工作流程优化、部门描述、岗位设置、规章制度完善、绩效考核指标设立、薪酬体制改革、管理控制（见图1）。

目前我国学者在这方面的研究还较为不完善，通常没有把整个规范化管理的内容作为一个整体来研究，如有些学者侧重人力资源的研究，有些学者侧重绩效考核的研究。国内企业目前面临国内外的双重竞争，如何应对这些挑战，获得国际竞争力是当前所必须考虑的问题。

三、对我国企业规范化管理制度建设的建议

企业的规范化管理，也需要制度化，也需要标准化，但它的重点在于为企业构建一个具有自我免疫、自动修复的机能。也就是说，使企业组织形成一种内在的自我免疫功能，能自动适应外部环境的变化，能抵御外部力量的侵害。并且当企业组织在发展过程中遭遇外部创伤后，能自动地修复愈合，使企业实现持续稳定的发展。或者说，它是要赋予企业组织一种生命力量，让企业像一个生命有机体一样，无论内部原因，还是外部原因，致使企业组织发生创伤和病变后，具有自动愈合、自动产生抗体抵御病源，恢复健康的机能。现实中绝大部分走上不归之路的企业，之所以会因为很小一点挫折，就导致企业组织分裂解体，其原因就在于它没有这种自我免疫和自动修复的机能。

本文对已有的相关文献以及基于企业的规范化管理系统的建设和规范化管理制度的完善进行了研究，认为企业的规范化管理制度的建设应围绕以下几个方面来进行：

一是规范化管理制度的建设要从下而上。由于规范化管理制度是具有实操性的管理制度，并且其内容多涉及到具体各个岗位和部门的操作流程和任务，因此必须从下到上进行制定和规划，从而使上一级别的岗位设置和职责权利的分配更有依据。

二是规范化管理制度的建设要以保持企业内部渠道通畅为目的，下级员工必须能够及时了解上级的要求和意图，同时高层也必须能够及时地从各级一线工作人员得到准确、真实的反馈信息，及时了解一级工作人员的工作状态、工作问题。从而使上下级间、部门间以及部门内形成良好的沟通协调机制。

三是规范化管理制度一旦建立就必须严格执行。规范化管理制度在全员参与的情况下制定好后，企业从上至下都必须严格遵守和执行，以充分保障该制度的权威性和可操作性。

四是把规范化管理提升到企业的战略层面。规范化管理制度要根据企业的战略发展方向来建设，要与企业的发展需要相一致，从而能够帮助企业的经营目标顺利实现。

五是规范化管理制度必须对每一个具体的工作岗位都应当建立清晰具体的职责说明，使员工清楚自己的工作职责，明确自己的工作任务和范围。杜绝相互推诿，没人承担后果的现象。

总之，规范化管理制度的建设要从上到下全面参与，全体执行。

管理已成为制约中国企业发展的瓶颈。但目前中国企业的管理问题不是单个点上的问题，而是结构化、系统化问题，要真正改善企业的管理，需要运用系统化的思路，建立规范化的管理体系。张维迎（2004）指出，中国大量的民营企业，管理方面非常薄弱，甚至可以说没有真正的管理，在如今竞争激烈的市场中，若没有有效的管理，是没有办法建立组织的系统能力的。

规范化管理制度是保证企业规范化运行的重要保障，同时也是企业应对外部快速变化的环境获得快速反应能力的前提和基础。规范化管理是现代企业整体管理体系中最基础的一个系统，我国企业必须实实在在地建立和健全这一系统。否则，其他管理系统如目标管理、绩效管理、人力资源管理、市场营销管理、数字化、信息化管理等均无从谈起。因此，建议企业应该首先从基础管理和员工教育培训抓起，再逐步建立先进和完善的管理体系，以支持企业可持续发展的需求。

参考文献：

[1]周坤.企业规范化管理[M].北京大学出版社,2004,12

[2]Benjamin C.,Olivier anizations,firms and institutions in the generation of innovation[J].Research Policy,2002,31:273-290

[3]刘兴海.试论企业规范化管理[J].黑龙江科技信息,2009,8

[4]魏炜.基于帕累托最优的企业内部管理制度分析与设计[D].华中科技大学博士学位论文,2004,4

[5]黄森.内部管理制度及其设计原理研究[D].北京工商大学硕士学位论文,2006,4

[6]舒化鲁.企业规范化管理标准体系[M].中国人民大学出版社,2004,9

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【关键词】作业管理 提升 企业价值

随着全球市场一体化的形成，电解铝企业面临的竞争日趋白热化。在发展过程中，电解铝企业仍然面临非常严峻的形势。如何直面危机、应对挑战是企业当前最为紧迫的任务。为了能适应日益求精、变化莫测的市场，满足多样化的顾客需求，电解铝企业在做好各项修炼的同时，还必须力求降低自身的成本。作业成本法是一全新的成本管理理念，而作业成本控制是一种基于作业成本法的新型成本控制手段。

作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。作业成本计算的意义并非简单意义上的会计计算。ABC以“作业”为中心的管理思想，现在已从成本的确认、计量方面转移到企业管理的诸多方面，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。

从作业管理的实质来看，作业管理的主要目标有两个：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值，二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。为实现上述两个目标，企业管理必须深入到作业水平，进行作业分析。作业分析具体包括如下步骤：

1.分析哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的。生产工艺流程中的各项作业一般都是增值作业，不增值作业指对增加顾客价值没有贡献，或者凡经消除而不会降低产品价值的作业，比如储存、等待、检测等作业。管理者应尽可能减少这部分作业。下面是一铝业公司生产工艺流程图。

它的基本生产过程就是电解铝的生产，通过所需要的原材料在电解槽中发生置换反从而生产出金属铝液，再将原铝液通过铸造车间加工成各类合金或铝锭产品。它的辅助生产部分确实相当复杂，通过生产流程图可以看到，企业的辅助生产有原材料的采购；机械加工件的制造；阳极块的生产；烟气净化系统；物料的运输及维护；辅助生产成本分配的基础是：各辅助生产部门实际发生的费用按辅助部门进行归集。各辅助生产部门提供的各项劳务按照“谁受益谁承担”的原则分配给劳务受益单位，辅助生产成本核算采用交互分配法。企业的作业多达几十种，甚至上百种，对这些作业一一进行分析是不必要的，因为不符合成本效益原则。根据重要性原则，只能对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行重要性作业分析。物料的运输作业属于非增值作业，但是又不能完全消除。运输作业主要是厂内运输，厂内生产运输管理由物流中心下设的运输修理车间及铁路工厂站承担。主要提供生产车辆修理修配、厂内物料装卸运送、厂内铁路运输等劳务。其主要运输工具是叉车，通过对叉车集中作为一个作业管理后，有6、7台叉车显得多余，现在不但可以取消总厂原定的购买两台新叉车的计划，还可以将多余的叉车出售，从而省掉了新叉车的投资和运行成本，又降低了现有叉车运行成本，体现了资源集成的思想。

2.分析确定关键作业，加强物资采购工作，通过对公司存货的管理分析我们可以看到：与公司生产有关的各种物料存货采购及库存根据生产进度确定；公司生产的各种产成品存货根据市场需求、销售价格来进行经营管理。公司的总体指导目标是正确的，物资采购效益涉及到材料质量、采购价格等因素。这些因素对顾客和企业都是重要的。在电解铝生产过程中，氧化铝经过化学反应生成电解铝，氧化铝理论消耗量1.889吨，但在实际生产工程中，氧化铝的浓度在98.5%左右，且在加料过程中会有损失，所以生成1吨铝，实际需要的氧化铝在1.92-1.95吨之间，作为产品成本的主要材料氧化铝占变动总成本45%左右，氧化铝成本的变动直接影响电解铝利润空间，企业采购的氧化铝多是长单，如果企业对经济形势的变化不能正确分析，就会造成价格过高，造成成本的增加，把握住氧化铝的采购过程，就相当于有一半的成本控制就是有效的了，企业采用比价管理，货比三家，降低采购价格。针对不同时期的经济形势，咨询资质较深的相关事物所，在签订采购合同时做到变中求稳。采购的物资在进厂时严格进行质量检测，建立健全的退货、换货制度。如果因质量问题成本上升，要追究到采购责任人。另外，还要加强物资的库房管理。

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【关键词】 事业部制 资金管理 集权 分权 管理手段

一、事业部制概述及其资金管理的特点

事业部制是高度集权下分权的管理组织体制，它最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，可按照产品、地区、顾客等标准来划分，如宝洁公司按产品类别划分事业部，青啤集团按全国区域划分事业部，许多银行按顾客公私类别划分事业部。

目前，事业部已经成为世界各大公司占主导地位的组织管理模式，我国许多大中型企业集团也在采用这种体制。在这种体制下，公司总部拥有关键性战略方针的制定权和决策权，比如政策制定权、重大投资决策权、重要人士任免权、对外筹资与资本运营权等，事业部则作为利润中心拥有独立自主经营权，负责对某一产品、某一区域的经营管理。

在事业部制企业中，资金管理也呈现出许多新的特点，主要表现在以下两点：一是在纵向关系上，企业总部负责资金集中管理，各事业部根据自身资金需求情况上报资金使用计划，总部根据各事业部的资金使用计划调度资金，下拨资金。二是在横向关系上，各事业部在总部授予的权限内进行资金管理，实行独立核算，拥有充分的自。

二、加强事业部制资金管理的重要意义

资金流犹如“血脉”贯通于企业的各个层面，在企业运行中，资金不断给企业带来丰富的“营养”，促使企业不断发展壮大，最终实现企业价值的最大化，因此加强事业部制资金管理具有重大的现实意义。

从企业总部层面上来说，总部通过资金集中管理，可以发挥资金的规模优势，集中力量办大事。一方面，总部通过对各事业部的资金流量流速进行管理，可实现对各事业部的监督管理，促使各事业部能够在总部的统筹安排下进行经营管理，实现企业的战略目标，另一方面，总部通过统一的计划、协调和安排，可保证企业资金链周转顺畅，以减少资金沉淀和闲置，优化资本结构，降低资本成本，减少财务风险，以良好的资本运作，实现企业的战略目标。

从各事业部的资金管理角度来看，各事业部能够在总部的授权范围内，从事业部的发展战略出发，立足本部门，灵活掌握资金的使用安排。在日益激烈的市场竞争和复杂多变的生存环境下，事业部可以充分发挥主观能动性，根据生产经营过程中对资金需求的紧要程度和时间节点，做出切合实际的资金使用安排，进而提高事业部资金的使用效率和效益，减少事业部经营风险，降低破产的可能性。

三、事业部制资金管理面临的问题

1、总部对集中资金管理有难度，挑战高

总部对各事业部的资金进行集中管理，往往会在总部形成巨大的“资金池”，如果对这庞大的资金管理不善，往往会付出过高的资金成本，从而不能发挥资金的规模效益。

2、资金管理运作机制不完善

总部作为资金的集中管理者，若对资金的控制和统筹划拨随意性过大，没有建立起良好的资金预算管理机制，会造成各事业部资金的短缺或剩余，从而影响了事业部的正常经营活动或造成资金的不必要浪费。另外，总部自身也会有资金需求，如果对自身资金投放过大，会挤占事业部的资金使用空间，影响整体与局部的和谐统一。

3、各事业部放大资金需求数量现象突出

在资金总量一定的情况下，各事业部出于自身利益的考虑，会向总部多报资金的需求数量，而总部汇总后资金的需求量往往会大于实际需求量，给总部资金的正确投放带来压力。总部若不能合理安排各事业部的资金需求，将导致各事业部为争取有限的资金资源产生矛盾。

4、总部监管不力，各事业部的资金使用较随意

各事业部由于本身具有资金管理的权限，可以根据自身需求来安排资金使用方向，在没有总部监管或监管不利的情况下，会出现资金使用不当或随意花钱的情况，给企业正常经营发展带来很多隐患。

5、各事业部的资金分散，给总部资金统一管理带来难度

由于事业部是根据产品、区域、服务对象等划分的，因而其资金也相对分散，这些“小溪流”若不经过妥善疏导，是不会自发地流向企业总部这条“大河”之中的，这给总部管理好事业部的资金带来很大的困难。

四、加强事业部制企业资金管理的方法和措施

1、合理划分资金管理相关权限

对于事业部制企业来说，总部应制定适合本企业特点的资金管理制度，对总部和事业部的资金管理权限要有明确的规章制度，在资金管理上总部要集权有度，事业部要分权适度，过度集权和过度放权都会带来资金安全风险。

在资金管理上，总部主要着重于资金筹集、融资、投资和资金的调配等重大决策。总部可通过建立收支两条线进行管理，各事业部收到的现金在指定账户归集，定期划款归集到总部，总部根据各个事业部的资金使用计划、投资计划，安排是否进行融资，然后下拨资金给各事业部，对资金进行统一调拨分配。各事业部要在总部划定的权限内进行资金使用，对于重大的资金筹资、投资要上报总部批准，对于日常的生产经营活动中产生的资金使用需求，比如物资采购付款，工资薪酬发放，固定资产设备的采购付款，差旅费、业务费等报销业务，各事业部可以在总部的授权下自行处理。

2、建立健全事业部资金预算管理体制

企业管理的重点是财务管理，资金管理又是财务管理的核心内容，做好事业部企业的资金管理就要以预算管理为依托，加强对各事业部资金使用的过程管理。总部了解事业部的资金预算需求情况后，需及时审批，并将各个事业部的资金使用额度及时反馈。通过资金预算管理可实现总部和各事业部之间的流程再造，实现总部与事业部之间良好的信息沟通。通过对事业部现金收支进行预算管理，组织落实现金收入，执行当期现金支出，可以达到合理使用资金的目的。通过资金预算管理，总部可“以收定支”作为资金供应的依据，控制各事业部事前使用资金，保证各事业部资金按预算有序流动，有效避免各事业部资金紧张的状况。

各事业部要以“量入为出”为基本原则编制资金预算，对编入资金预算收入项目要确保按期落实，对资金支出项目要认真分析，优先保障经营生产急需项目，比如购买关键材料、关键设备，发放职工薪酬等。

在具体操作层面上，总部要将资金预算分解成每月资金收支计划，以各事业部当月的收支情况来安排各事业部下月的资金使用计划，各事业部要在每月月底前将下月资金使用计划上报总部，总部根据各事业部的资金使用节点来调度资金，确保各事业部的正常生产经营。

3、建立资金管理安全保障机制，定期进行资金收支审计和评价工作

企业总部要建立资金安全保障机制，通过资金使用的预警机制和差异化分析来进行事业部资金的过程管理，严格控制各事业部资金的进出、调动和内部周转，各事业部要建立合理的资金授权审批制度、复核制度、结算制度、盘点制度等相关制度，将资金的管理权力关进各项制度的笼子里，保障资金的安全。要进行货币资金的定期审计工作，确保资金使用到位，审计追踪到位。要强化事业部资金的内部审计和外部审计，对经营活动、投资活动、融资活动等环节出现的资金流量进行专项审计。对各事业部审计的重点包括资金实际收支与预算收支的差异，大额资金的立项、审批、支付是否进行集体决策等等，通过上下一体的制度规定，并配合定期的资金审计工作，全方位、多角度地实现事业部资金的安全管理，防范风险的发生。应定期对各事业部资金管理的审计工作进行绩效评价，对于资金预算管理好实施好的事业部要落实奖励，对于资金管理出现问题又没有合理原因的事业部要给予惩罚，并责令进行整改。只有通过“资金预算―资金使用―资金审计―资金评价”这一闭环过程才能真正做好事业部企业的资金管理。

4、建立资金管理信息化平台，打造一批高效的资金管理人才队伍

随着企业管理信息化水平的不断发展，许多大型企业不再满足于财务数据期末的收集，而是要求实时进行财务信息的查询与处理。企业总部可以利用相应的财务软件设立一套账，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各事业部可以根据自身需要增设会计科目。通过互联网技术，各事业部在客户端将财务信息实时录入，总部数据库统一储存、查阅，实现总部与各事业部财务管理的信息化。

在财务管理信息化的背景下，事业部制企业要结合自身资金管理的特点建立内部财务结算中心。总部结算中心在商业银行开设总账户，各事业部在总部指定的商业银行开设收入户和支出户，总部结算中心可以通过商业银行的网上银行系统随时查询到各事业部银行账面情况。另外，通过把总部财务帐套中的资金预算管理系统与各事业部银行账户进行对接，可以将各事业部资金收支预算情况与银行收支实际情况进行对比，实现实时监控各事业部的现金流量的目的。

管好资金，用好资金，关键还是要有一批高效率、专业化的人才管理队伍，无论是总部还是各事业部，都要选好人，用好人，不断培育有生力量，进行人才储备，定时轮岗，避免一人长时间参与资金管理的全过程。同时要将资金管理的效益直接与个人的薪酬挂钩，充分调动相关人员的积极性和主动性，只有具备资金管理丰富经验又懂资金管理信息化的复合型人才才能真正提高事业部企业资金管理的水平，降低资金使用成本，提高企业的经济效益。

五、结束语

在当今经济不断发展的社会，资金管理是企业管理的永恒主题，尤其是在事业部制企业中，管好资金、用活资金是关系到实现企业发展战略的重要环节，我们一定要不断学习国内外先进的资金管理经验，为事业部制企业的资金管理注入新活力、新动力，只有这样才能确保资金“血液”在总部和各事业部之间流动得更顺畅，企业才更有生命力，并最终实现事业部制企业的可持续性健康发展。

【参考文献】

[1] 袁庆辉：加强企业资金管理提高资金运营效果[J].中国市场，2010（5）.

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关键词：风力发电；管理提升；授权管理；成本控制

: the wind energy utilization is still in its infancy in our country, how to develop wind power projects and management, relationship to supply and adjust the energy structure in China and the question of pollution control and sustainable economic development.

Key words: wind power generation; Management of ascension; Authorization management; The cost control

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

公司自2009年注册成立以来，秉承“为股东创效益、为社会担责任、为员工谋幸福”的核心价值观，在国家打造酒泉市千万千瓦风电基地的宏观政策引导下，把握新能源行业发展机遇，依托中国水电建设集团的大平台，以瓜州干河口第电场项目为契机，在风电场的建设管理中实现了管理能力的稳步提升。公司大部分管理人员由原来以施工管理为主的技术人员，发展成为以投资、开发、管理为主，集风电建设、风电运营、咨询培训、光伏发电、水力发电开发投资为一体的现代化企业。公司从组建伊始发展到现在无论是规模还是效益都实现了巨变，在公司的发展过程中，不断的推进管理提升起到了至关重要的作用。

一、以公司战略为导向，实施管理提升

科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。战略解决的是公司定位和目标问题，而执行手段则包括运营与管理模式的确定。公司成立之初，集团多位领导莅临一线指导工作，对公司“自强不息、勇于超越”的企业文化精神给予高度的认可，公司全体员工以此激励自己，在摸索中圆满完成了甘肃瓜州干河口第电场项目的建设，实现从开工建设到建成投产只用了八个月时间，比计划工期缩短6个月的目标。在2011、2012年两个运行年度，发电量在地区同类风电场中名列前茅。并提出“以风电为主、兼顾水电、光电，展望西北能源市场”的科学方略。

二、不断完善公司管理制度，为公司管理工作不断提升奠定基础

（1）公司管理制度授权原则要点：

1、权限是按业务需要，而不是按工龄长短、名望、职位或等级来定。

2、权限是授予岗位，而不是个人。因此，固定或代行岗位拥有相同的权限。

3、各级授权必须和本人的责任相对应。

4、各级授权，各级执行人员在其主管业务和批准的预算范围内行使职权。

5、公司各级人员处理业务时，行使权力应遵守中国的法律、公司的有关政策、指引和程序，包括各项开支标准，维护公司利益和公司声誉。各级人员应行使其专业知识及判断力，恪守管理权限。

6、公司制度中只列出各级批准权限，经办人员应对有关事项进行准备工作和进行评审，有需要时应在报批前通知有关职能部门参与评审，最后以书面明确表示意见和提议，报告批准人。需要两个或两个以上部门共同办理的事项，主办部门应取得有关部门同意，或与有关部门联络，共同评审并提交联署报告。

（2）公司的管理特色

公司的分层授权管理模式从公司成立之日起开始推行，经过三年多的运行实践和不断完善，已取得了明显的成效，形成了独特的管理特色。

1、以公司的发展战略为导向。从公司的长远发展战略出发，用开放的心态取得资源、用科学的态度开发资源、用严格的管理保证资源的增值，从而使公司得到了又好又快的发展。2011年5月，获取《瓜州安北第五风电场40万千瓦项目的批复》；2011年12月22日公司同时收到了《在武威市凉州区开展50MW光伏发电项目的批复》；2012年3月29日，获取了《在武威凉州区开展光伏发电二期项目50MW的批复》，《在敦煌市开展光伏发电一期项目20MW的批复》；2013年3月，获取《甘肃武威民勤县红沙岗100MW光伏发电项目的批复》。投资开发的甘肃武威光伏电站一期工程已于2012年9月16日正式开工，目前建设进展顺利，预计2013年8月份可以顺利实现并网发电。其他项目已经相继启动项目前期工作。

2. 以成本控制为重点。公司是从事风电项目开发建设及运营的企业。开发建设过程中严格执行概算，公司瓜州干河口第电场项目概算投资额为21.6亿元，实际投资额为17亿元，节约投资四个多亿。节约投资的主要原因：一是购买国产设备退税；二是贷款利息节约；三是节约建设项目管理费用。

3. 以质量、安全为保证。在工程建设过程中严格按照有关标准检查验收，组织相关参建单位进行各工序之间的转序验收，单位工程质量优良率达到100%，工程质量优良。在工程建设中，坚决贯彻公司“一切受伤事故都是可以避免的”的安全原则，在工程建设阶段实现了零伤亡、零事故的安全目标。公司把质量与安全的有效融合，保证了公司管理的有效性。

三、以成本管理为重心，引进内部市场化

成本控制是实现预算目标的关键。从实际情况出发，在公司投资的全部项目推行以成本管理为重心的内部市场化管理模式。以市场化手段实现有效的成本控制。

（一）改变过去以计划价格为依据的“正算法”为以市场价为依据的“倒推法”

公司将新能源公司下达的年度预算指标分解为各项指标，层层分解到各部门和职工个人，使企业的每个环节都承担降低费用的责任，形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的责任共同体。每个部门、每位职工都时刻关心电场的发电量情况，限电情况，成为承担成本责任的经营主体。

（二）按照市场机制和价值规律，把各级各部门协作关系和管理关系变为等价交换、价值结转的经济往来关系

建立公司为一级市场、部门为二级市场、个人为三级市场的三级市场化运行机制，将其划分为三级市场核算主体，在计划合同、财务产权管理体系内进行市场运行，最大限度地挖掘人、财、物资源的增值潜力。

（三）建立以薪酬为主线的绩效考核方式

公司各部门和每一个员工的薪酬收入与各自承担的工作量和成本费用指标紧密挂钩，人人身上有任务，人人身上有成本。成本就是薪酬，薪酬就是成本，省下来的就是赚出来的成为员工的共识。薪酬不是企业给的，是靠自己挣出来的。

（四）建立“日清日结”的部门工作方式

公司要求各部门，所承担的工作任务必须日清日结，单日的事情必须当日办理，并形成工作日志和工作过总结，汇总到部门经理审核，对未完成任务必须说清楚原因，分析影响因素，为后续解决问题提供基础分析和措施。

四、结论与启示

经过三年多的经营和发展，以“全面授权管理、责任分解到人”为核心公司管理模式基本形成，并取得丰硕的成果。总结公司管理经验，主要有：

（一）树立以成本为核心的经营管理理念

通过全员参与预算过程，全员参与电力生产和电力营销的理念，使全体员工成为内部市场经营管理的主体。让每个员工都树立了价值意识、资源意识、成本意识和风险意识，成为成本管理的责任主体，人人当家理财，真正成为企业的主人。人在企业管理构成中的积极性和创造性得到了充分发挥。

（二）加强基础性管理工作

通过深入实施管理提升工作，深入开展自查自改工作，各部门的责、权、利更加明确，综合管理、计划管理、概算管理。财务管理等各项工作更加完善。同时，各部门学习使用体系管理文件，客户管理、6S管理等先进管理工具和方法，在企业内部初步建立了更加科学和完善的经营运行模式。

（三）明晰企业战略目标

深入实施管理提升，所有的重大经营活动决策都必需受到预算的约束，决策过程不再是“干了再算”，而是“算了再干”，规避了决策风险，优化了决策质量。经营活动都必须围绕着公司的经营战略目标进行，并保证经营活动的效果。

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    依据该条例的规定,知识产权海关保护的内容主要包括:扣留即将进出口的侵权嫌疑货物、对货物的侵权状况等进行调查、对侵权货物的收发货人进行处罚、没收和处置侵权货物等。

    中国海关有权在三种模式下采取知识产权保护措施:

    第一,知识产权权利人发现侵权嫌疑货物即将进出口后向海关提出申请,海关根据知识产权权利人的申请扣留侵权嫌疑货物。

    第二,对于在海关总署备案的知识产权,尽管知识产权权利人事先未申请扣留,但海关认为有关货物涉嫌侵犯在已备案的知识产权的,可以依职权主动采取扣留和调查,在确定属于侵权货物后予以没收;在依职权扣留模式下,海关有权主动采取制止侵权货物进出口的措施,所以,依职权扣留模式也被称作海关保护知识产权的“主动保护”模式。

    第三,海关对个人携带或者邮寄的超出“自用、合理数量”的侵权物品,海关予以没收。在实践中,行邮案件所占据的比例越来越大。在2007年,中国海关依职权采取知识产权保护措施以及在行邮渠道主动查获侵权物品的案件占案件总数的99%,其中主动保护占14%,而行邮案件占85%.相反,依权利人申请扣留侵权货物的案件不足1%.

    知识产权权利人可以依照本条例的规定,将其知识产权向海关总署申请备案;申请备案的,应当提交申请书。申请书应当包括下列内容:

    (一)知识产权权利人的名称或者姓名、注册地或者国籍等;

    (二)知识产权的名称、内容及其相关信息;

    (三)知识产权许可行使状况;

    (四)知识产权权利人合法行使知识产权的货物的名称、产地、进出境地海关、进出口商、主要特征、价格等;

    (五)已知的侵犯知识产权货物的制造商、进出口商、进出境地海关、主要特征、价格等。

    前款规定的申请书内容有证明文件的,知识产权权利人应当附送证明文件。

    一旦向海关申请备案后,海关将通过对进出口货物的检查、筛选及时发现侵权货物并予以查验、扣留,同时在第一时间通知权利人,要求其提供相应的担保。知识产权权利人请求海关扣留侵权嫌疑货物的,应当提交申请书及相关证明文件,并提供足以证明侵权事实明显存在的证据,以及提供不超过货物等值的担保,用于赔偿可能因申请不当给收货人、发货人造成的损失,以及支付货物由海关扣留后的仓储、保管和处置等费用。知识产权权利人未能在合理期限内向人民法院起诉的,海关应当退还担保金。

    知识产权权利人发现侵权嫌疑货物即将进出口的,可以向货物进出境地海关提出扣留侵权嫌疑货物的申请,由海关对相关的侵权货物进行查扣,并在一定时间内对侵权货物提起侵权之诉,从而保障自己的合法权益。

    海关发现进出口货物有侵犯备案知识产权嫌疑并通知知识产权权利人后,知识产权权利人请求海关扣留侵权嫌疑货物的,海关应当自扣留之日起30个工作日内对被扣留的侵权嫌疑货物是否侵犯知识产权进行调查、认定;不能认定的,应当立即书面通知知识产权权利人。被扣留的侵权嫌疑货物,经海关调查后认定侵犯知识产权的,由海关予以没收。

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摘 要 随着全球经济一体化发展，我国企业在市场竞争中面临着机遇的同时，也面连着激烈的竞争和挑战。为了保证企业能够在复杂的形势下保持快速稳定增长，提高企业的综合竞争力，我们就要重视企业管理过程，要将企业管理作为提高企业竞争优势的重要手段。目前来看，在市场经济的新形势下，我们应该积极提高企业管理的质量，为企业发展提供必要的手段和措施。同时，我们要应优化企业管理行为，完善企业管理结构，构建完整的高效的企业管理体系，保证企业管理质量得到提高。为此，我们有必要对当前形势下如何提高企业管理质量进行深入研究。

关键词 新形势 提高 企业管理质量

一、前言

随着我国市场经济的不断发展，企业在规模和数量上都有明显的增长，企业要想在竞争中处于优势地位，单纯依靠产品研发和创新是远远不够的，最根本办法是要建立完善的企业管理制度和企业管理体系，从根本上提高企业管理质量，使企业管理成为促进企业发展的重要手段。从目前企业的发展实际来看，通过提高企业管理质量，企业在管理模式和管理手段上得到积极的创新，企业管理的实效性得以全面提高，企业的综合实力得以增强，为企业发展奠定了坚实的基础。

二、当前形势下提高企业管理质量的必要性

由于企业在经营过程中面临着激烈竞争，企业出于生存需要，必须要依靠加强企业管理的方式来提高企业的综合实力。同时，国际经济形势面临着复杂的变革，竞争越发激烈，企业如果不提高管理质量，将难以在竞争中生存下去，因此，当前形势下提高企业管理质量是十分必要的。

1.提高企业管理质量是促进企业发展的必要措施

企业在经营发展过程中，只有不断提高企业管理质量，才能促进企业不断向前发展，才能提高企业的综合竞争力，才能保证企业具有持续的发展动力。因此，提高企业管理质量成为了促进企业发展的必要措施。

2.提高企业管理质量是满足企业发展需求的必要手段

企业在发展过程中，面临着规模扩大、人员增多、经营管理链条加长等考验，企业要想保证在发展中能够保持一定程度的增长，就必须努力提高企业管理质量，依靠管理求生存。因此，提高企业管理质量是满足企业发展需求的必要手段。

3.提高企业管理质量是提升企业管理水平的重要方式

企业在经营管理过程中，其总体管理水平是一个逐渐提高的过程，要想保证经营管理水平能够持续提升，就要依靠提高管理质量来实现。因此，提高企业管理质量是提升企业管理水平的重要方式。

三、当前形势下提高企业管理质量的具体措施

为了保证企业在市场竞争中能够利于不败之地，并给企业发展提供有力的支持，我们要结合企业发展形势，探索当前形势下提高企业管理质量的具体措施，研究并分析企业面临的具体问题，使企业管理质量能够得到可靠提升。目前来看，要想在当前形势下持续提高企业管理质量，就要从以下几个方面入手：

1.分析企业面临的问题和形势，制定企业管理总体方案

要想从根本上提高企业管理的质量，我们就要对企业面临的形势进行准确的判断，并对企业发展中所存在的问题进行梳理，总结过去的发展和管理经验，同时制定企业管理的总体方案，对企业具体管理行为和管理过程进行详细规定，保证企业管理上升到企业经营的首要任务，为企业经营提供可靠的制度支持和手段保障。从目前企业管理实际来看，这种方法对提升管理效果有很大帮助。

2.改变企业管理的模式和方法，提高管理的实效性

由于企业面临的经济形势不断发生变化，企业要想提高管理质量，就要积极改变管理模式和管理方法，使管理模式和管理方法能够适应企业发展形势的需要。因此，我们在企业管理模式和管理方法的选择上，要及时更新，做到根据企业发展形势变化而变化。同时，在企业管理过程中，我们还要注重管理实效性，要将实效性作为重要的管理目标，不断提高企业管理的质量，促进企业发展。

3.努力更新企业管理理念，用先进的管理理念指导企业管理实际

在企业管理过程中，我们要重视企业管理理念的更新，要根据企业发展形势不断实现管理理念的创新，丰富管理理念的内涵，将管理理念作为指导企业管理实际的重要方针。从目前企业管理实际来看，只有管理理念创新了，管理过程和管理行为才能得到优化，管理效果才能得到提高。因此，我们要想提高企业管理质量，就要努力更新企业管理理念，用先进的管理理念指导企业管理实际。

4.明确企业管理层职责划分，缩短企业管理链条

在企业管理过程中，管理层是推动管理行为实施的重要因素，如果管理层职权不清晰，将会导致企业管理过程混乱，危害企业的最终管理效果。随着企业的快速发展，企业的业务会逐渐增多，管理的职责也不断发生变化，管理链条也会相应延长，影响最终的管理效果。因此，为了提高企业管理的实际效果和整体质量，我们必须明确企业管理层职责划分，缩短企业管理链条，保证企业管理行为有效实施。

四、结论

通过本文的分析可知，在当前企业面临着激烈竞争的形势下，我们只有重视企业管理质量，采取多种措施不断提高企业管理质量，才能保证企业在发展中具有一定的优势，才能提高企业的综合竞争优势。因此，我们应当按照本文的分析，采取有力措施，切实提高企业管理质量。

参考文献：

[1]何勇.加强行政事业单位财务管理.合作经济与科技.2010（01）.

[2]张文红.加强项目管理 提高企业效益.山西建筑.2010（02）.

[3]祝永凯.我国商业银行中间业务发展的思考.中国新技术新产品.2010（01）.

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关键词：企业价值创新；管理模式；构建

企业的价值创新，是全面提升管理水平，实现管理精细化、科学化和规范化的必然要求；是积极吸收和借鉴企业优秀管理成果，实现管理理念创新、管理方法创新、管理手段创新的必然选择；是强化以成本管理为中心，理顺成本管理体制，完善成本控制机制，推进成本管理向"深、严、新、全"方面发展的重要内容。 企业可以通过内部流程再造，重新构建内部业务流程和核算体系，提高内部生产和管理人员的积极性和主动性，降低各生产经营环节的成本浪费和损耗，挖掘新的利润空间，实现价值创新之路。

内部市场机制和预算管理是企业两个可行而重要的管理工具。内部市场机制在提高员工的积极性方面是有效的，但完全的市场竞争会带来一定的盲目性，难以实现总量平衡和总体结构优化。预算管理在成本控制方面是有效的，但预算在一定程度上会导致灵活性的缺失，不利于员工创造性的发挥。如果能在将市场机制引入企业内部的同时，采用预算管理进行计划调节，就能把无形的"市场之手"和有形的"预算之手"结合起来，从而在灵活性和统一性之间寻得最优，促进企业的健康发展。此外，要想实现内部市场机制和预算管理的优化整合，畅通的信息渠道是必需的。因此，企业应构建以以价值创新为导向、信息化为前提、内部市场为平台、预算管理为手段的价值创新管理模式。

一、以价值创新为导向

“价值创新”要求企业应该规避外部市场的激烈竞争，开创全新的或者是未被竞争对手重视的新市场。要实现企业的可持续发展，必须构筑企业的内部优势和核心竞争力。而产品的利润受价格和成本两个主要因素的影响，可以通过有效的成本控制提升产品的利润水平。

二、以信息化为前提

企业价值创新模式贯穿于公司经营管理的全过程，涉及多种要素信息，如内部市场信息、预算管理信息、各种业务流程信息等。这些信息分散、点多、面广，它们之间的关系错综复杂。因此，企业价值创新管理模式的实施，离不开信息化。为此，要建设面向全员、全过程的信息化系统。企业的信息化是价值创新管理模式实施的前提条件，它按照价值创新的全新理念，建立综合信息平台，对这些多维信息进行分类、整理、清洗、抽取，为价值创新管理提供畅通的信息。通过它可以及时准确地核算出所需的成本信息，随时查询实物流、资金流和价值流的实际情况，从而为科学的管理决策奠定基础。基于"内部信息畅通化"的原则， 企业从上下和左右两条主线实施信息化建设。其中，上下主线包括建设的战略和战术，在战略上明确企业信息化的目标、信息化的层次划分以及信息化的软硬件技术，在战术上搭建信息系统主体框架和拟订信息化实施方案。左右主线涉及企业信息化的技术、数据、应用和管理等方面，强调企业信息系统构建工作的各个领域以及它们之间的相互协调关系。

三、以内部市场为平台

内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。通过构建内部市场平台，以价格为杠杆，把内部上下工序之间的关系确定为“进销价”，即上道工序的“销价”就是下道工序的“进价”，使企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系。这样一来，公司的目标和风险都传递到了基层单位，把员工利益、部门利益与公司利益紧紧连在了一起，形成了利益共同体。基于"责任中心明晰化、内部交易精细化"的原则，整合企业内部业务，确立市场主体，并对各个内部市场主体的运作单位、运作方式和运作过程进行了规定。通过制定结算价格、完善计量手段、成立结算中心，企业建立内部市场网络结算和信息管理系统等一体化的现代内部市场机制运行方式，搭建科学完善的内部市场平台。

四、以预算管理为手段

在价值创新管理模式下，根据企业的中长期发展战略目标，在对外部市场调研、了解顾客需求的基础上，确定公司的年度经营总目标，并细化为公司具体的年度目标一销售目标、产量目标、成本目标、利润目标和资本运营目标。然后在此基础上制定出公司的指定性预算总目标，再将公司的指定性预算总目标下达到二级单位，作为二级单位预算编制的起点。我国许多企业在应用预算管理的过程中，效果不尽如人意，原因是多方面的，其中主要的原因：一是预算执行难；二是预算管理的责任难以明晰，员工没有被要求或主动参与到预算管理中来，不能充分发挥每个岗位员工的主观能动性，结果导致整个企业的实际运营与预算编制数据脱节，预算成了一种数字游戏，使其失去了原有的意义。而在价值创新管理模式下，将内部市场化作为预算执行的基础平台。

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提高工程质量，是众多的建筑施工企业不懈的追求目标，也是扩大建筑市场占有率，提高企业信誉的根本途径。工程质量问题，始终是市场竞争的焦点。如何提高工程项目实体质量，这是摆在所有施工企业面前的重要课题，也是热点话题。笔者撰写本文，抒之己见。

1、提高工程施工质量，打造精品工程

既是市场竞争优胜劣汰的要求，也是企业自身生存和发展的需要。“百年大计，质量第一”这是无数血和泪实例教训的总结，随着科学技术的飞速发展和人们对建筑产品质量要求的不断提高，建筑产品质量的内涵和外延都有了不同程度的延伸和拓展。要在激烈的市场竞争中占有一席之地，要实现企业自身的生存和发展，需要重新认识建筑产品的质量。对于建筑施工企业来讲，笔者认为建筑产品的质量包括3个方面：一是建筑产品主体结构的质量。二是目测感官方面的质量。三是使用功能方面的质量。建筑产品如同其他任何具有使用功能的产品一样，形体设计、装潢的完美，给人只能是感官上的享受。人们购买、消费的最终目的是使用，使用功能的质量，不仅有设计原因造成的，更多的是施工质量方面原因造成的。水、电、煤气这些最基本的使用功能，是人们对建筑产品内在质量最基本的要求。上水不通，下水不畅；电线短路，煤气泄露；还有窗台、屋面、外墙面渗水等，是人们最不愿意看到的质量问题。

建筑施工企业如何通过消灭施工过程中的质量通病，提高建筑产品的施工质量，多创优质工程，为业主和用户提供优质的建筑产品，既是市场竞争的要求，也是企业自身生存和发展的内在需要。因此，建筑施工企业，必须要把提高建筑产品的施工质量，放到企业生产经营管理工作的首位。

2、必须强化施工现场管理

施工现场是建筑产品最终形成的场所，施工现场管理也是一个完整的系统。在这个系统中包括施工现场的文明施工，施工安全生产管理，施工生产的组织和实施，技术质量管理的实施、检查、复核和监督，物料进场、检验、实验和使用的管理，预算、统计、核算管理、施工现场治安治理、消防和卫生管理，分包队伍的管理等，构成了施工现场管理系统。

在施工现场管理这个系统中，质量管理是核心。围绕“建筑产品质量管理”主线，把施工现场管理系统中的子系统串了起来。通过深入开展文明标准化工地达标活动，为创优质工程提供条件和保证。这就是加强施工现场管理的理念。创优和达标，看起来是两个不同的概念，但却是密不可分的。要创优质工程，向施工现场管理提出了高的标准和要求，施工现场管理混乱，创优质工程就是一句空话。通过开展文明标准化工地达标活动，贯彻iso9002标准提出的创造一个适宜的工作环境，为创优质工程提供条件。建筑施工企业深入开展创优达标活动，加强施工现场管理，其最终的目的是为了向顾客提供满意质量的建筑产品和(来源：文秘站 ）良好的服务。

3、抓住质量体系的运行，规范质量管理的行为

贯彻实施iso9002质量体系，运用iso9002国际标准的管理模式、标准方法及其有效的运行，是推动和促进施工现场、质量管理能力和水平的提高，是行之有效的途径和方法。建立文件化的质量管理体系。按造iso90002标准编制企业《质量管理手册》、《程序文件汇编》，对第3层次支持性文件进行了清理和修订。文件化质量体系的建立，明确了企业的质量方针、目标和管理网络；明确了各部门、各级管理人员的职责和权限；明确了施工质量管理的程序和标准，这些对企业质量体系有效运行提供了基础条件。质量管理体系的建立，客观地推动企业内部技术、质量管理制度的完善，为企业进行系统的规范的、科学的施工管理，提高施工质量提供了标准和依据。一是抓住企业质量管理体系有效控制运行这条主线不放。从年初的质量策划，年度质量指标的分解落实，《项目质量计划》和《施工组织设计》的编制，到施工现场质量管理和竣工项目的回访服务，把工作重点放在过程控制上。坚持iso9002质量体系的月度讲评例会制度，坚持用质量体系的有效运行来推动和促进产品质量的提高，实践证明是行之有效的。二是抓标准和规范、规程的实施。在已有工作的基础上，对工程质量、技术方面的管理文件进行了清理和修订，增补、印发《企业工程技术质量管理制度汇编》。使企业内部有一部技术质量系统的管理规范、标准和制度。这对加强施工现场质量管理，规范质量管理行为都起到了重要的作用。三是抓质量奖惩办法的修订和实施。随着经济全球化和企业内部质量管理标准及要求的提高，修订企业质量奖惩办法势在必行。逐步修订完善企业质量奖惩办法，从企业内部立法的角度出发，较好地通过制度的形式把创优达标工作引入了持续、有效运行的轨道。适当的奖励、必要的处罚，是保证施工现场质量管理工作有效运行的重要举措。

4、严格施工材料构配件质量控制施工材料构配件质量的优劣与施工工程实体质量的优劣息息相关。要实现建筑工程质量达标创优的目标，施工企业的施工材料供应部门必须与施工材料构配件厂家建立工作联系和材料质量信息反馈系统。密切业务联系，不断改进和提高材料质量，避免和解决与供方的质量争端。笔者认为：施工材料构配件质量控制的关键要抓住施工材料构配件采购质量、施工材料构配件质量验收、施工材料构配件贮存质量这3个环节。（1）施工材料构配件采购质量。物质采购人员要选择合格的供方。应初拟2家以上供应方待选，经过比较后确定，对经过几次供货考核，确能保证供货质量的供地可签定长期供货协议，同时，还要考虑施工材料构配件价格和费用，交付服务等标准来评价供应厂家。设计部门和建设单位指定的供应材料构配件厂家，经审核确有质量保证能力，可按设计和建设部门指定的厂家订货。否则，应同设计和建设部门协商，另择供方。做到四不采购，即不采购达不到质量标准的材料构配件；不采购国家已明确淘汰的材料构配件，不采购不带合格的材料构配件，不采购需用单位已对质量提出异议的材料。

（2）施工供应材料构配件的质量验收是施工材料构配件质量控制的重要环节。在材料构配件供应验收过程中，对材料构配件质量有异议时，供应部门负责同供料单位交涉，具体实施按《原材料构配件质量异议仲裁办法》处理。材料构配件质量复检后要索取复检报告，对复检不合格的施工材料构配件要按《材料构配件隔离办法》、《原材料构配件退货办法》处理。

（3）施工材料构配件贮存的质量管理。为使库存的施工材料构 配件不发生变质，保证物质的完好无损，供应部门及分公司或项目经理部的仓库管理人员负责验收入库材料构配件保管和发放。必须严格按照仓库管理办法，及时上帐上架，严格执行仓库保管原则。特殊材料跟踪管理，按照类别分类保管，严禁混料。开展经常性的对库存物质材料构配件进行检查，以发现可能发生的质量变化和损失情况，防止发生物质材料霉烂、变质、潮湿、锈蚀、虫鼠害、老化和过期失效。工程项目的施工过程，是由一系列相互关联，相互制约的工序所构成，工序质量是基础，直接影响工程项目的整体质量。工序质量的控制，就是对工序活动条件的质量控制和工序活动效果的质量控制，据此来达到整个施工过程的质量控制。工序质量控制的原理是采取数理统计方法，通过对工序一部分（子样）检验的数据，进行统计、分析，来判断整道工序的质量是否稳定、正常。若不稳定，产生异常情况，必须及时采取对策和措施予以改进。在对工序质量控制过程中，一是严格执行施工工艺和操作规程。二是突出对施工人员、施工材料、施工机械设备、施工方法和施工环境等因素实行有效控制，使其处于受控制状态。三是及时检验工序活动效果质量，及时掌握质量动态。四是设置工序质量控制点。对工序关键部位或薄弱环节，用设置工序质量控制点的办法来保证工序，使之达到良好控制状态。

5、突出抓好质量通病控制，为顾客提供质量满意的建筑产品

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摘 要 新时期，制造业企业成本管理面临着许多新的机遇，同时也面对着新的挑战。成本管理是企业管理的重要组成部分，文章在分析制造业企业在新时期所面临的挑战的基础上，探讨了如何加强新时期制造业企业成本管理的方法。

关键词 制造业 成本管理 供应链管理

一、制造业企业成本管理所面临的挑战

随着国际化进程的加快，制造业企业的管理思想、管理模式等均发生了巨大的变化，这些无疑给传统的成本管理模式形成了冲击。具体而言，制造业企业成本管理所面临的挑战主要来自于以下几点：

（一）制造企业外部环境方面

自改革开放以来，我国的制造业企业生存和生产的环境发生了巨大的变化。特别是90年代初以来，在制造业的管理领域涌现出一批新的管理概念和管理思想。比如精益生产、再造工程、敏捷制造、供应链管理概念以及大规模定制生产等，诸多新概念以及新的管理思想的出现，改变了企业管理者的传统观念。与此同时，信息技术的迅猛发展以及科技的进步，也从另一个角度改变了制造业企业的生存环境，为制造业企业的发展提供了新的劳动手段，节约了劳动力。准确和及时的信息以及知识的投资，有利于在一定程度上减轻对劳动力的需求量，在降低制造业企业库存量，节能减排的同时，提高了企业的价值；新的技术手段和新的管理思想，为制造业企业成本管理提出了挑战。

（二）制造业企业内部因素方面

制造业企业内部因素对其成本管理的影响主要来自于两大方面：一是制造业企业生产模式的转变；二是企业经营战略的转变。这两者的变化为企业成本管理提出了新的挑战。

1.制造业企业生产模式的转变

国际化的机遇与国际化的竞争相伴而生，为了能够在竞争中取得更好的发展，制造业企业不断改善自我运营机制以期以有限的资源满足足够的需求。诸多制造企业对企业运营的很多方面正逐步引入信息技术，然而企业的绩效并未呈现大幅度提升，这主要是由于制造业企业并没有从根本上实现信息化，而只不过是将手工方式自动化。信息技术的引入要求一种新的运营方式，对于制造业企业而言集成的方式被逐渐引入并实施。集成方式不仅是数据、生产过程的集成，同时也是企业内部经济思想、价值观的集成。这种生产模式的出现对企业内部成本管理提出了新的要求，因此，按照企业未来的经营目标以及顾客的需求导向重新设计企业的成本管理模式势在必行。

2.制造业企业经营战略的转变

为了适应经济发展的需求，制造业企业的经营战略即根据环境对企业运营系统的要求以及企业自身经营体系的现状，确定各项生产经营决策。在该经济战略下，成本、质量、柔性、速度以及服务等绩效方面成为关注的重点，制造业企业在这些方面应当能够居于行业平均水平或是具有比较优势才能够生存。另外，企业职工素质、技术水平、资金以及其他资源等必须相互协调。企业经营战略的转变给成本管理带来了新的要求和契机。

二、加强制造业企业的成本管理

新时期为了适应企业外部环境和自身运营体制的变化，必须探索新的成本管理模式，以提高企业的成本管理水平。在调查分析的基础上，笔者认为可以通过以下几种成本管理的模式，从企业内部和企业外部两大方面提高企业的成本管理水平。

（一）内部方面

1.适时生产系统的引入

制造业企业通过引入适时生产系统，实现企业内部的成本管理。在适时生产系统下，其主要控制结构的内涵为：该制度下，持有少量存货甚至是“零库存”是其显著特征。该制度要求企业在供应生产所需原材料、外购零件时能够具有及时性，可以及时交付使用，而不需要另外建立仓库用来储备原材料和外购零件。适时生产系统要实现降低成本的目的主要是以下两点着手的：一是存货管理方面；二是存货的制造过程。而这又可以进一步从三个角度考虑：第一，企业的订货方式批次多、数量少，而且与供应商的关系融洽，从而有利于材料的供求实时性；第二，在检查原材料和半成品的时间耗费上应当尽量降低至零，这就给前道工序半成品的质量提出了更高的要求，要求百分之百的合格；第三，存货的在库时间以及等待时间降低至零。

该模式具体的控制方法即：在整个制造过程中通过缩短生产过程的衔接时间实现成本的降低和控制，实现高度平准化的生产并尽量降低批量规模。通过该方法，降低企业在产品的平均库存量，缩短生产与交货之间的时间间隔。

2.集成化成本管理模型的应用

集成成本管理模式突出强调企业供应链的集成管理以及对企业的物流、信息流和资金流的协同，使企业的事务处理、作业管理以及决策支持系统集成并实现系统化运行，通过整合企业内部信息系统的各个组成部分，从而使企业内部价值链上的各个环节实现协作，从长远利益和战略的高度优化配置企业的资源。集成化成本管理模式强调市场导向的导向作用，从而实现对企业成本的动态管理。

3.产品集中化管理

产品的集中化管理有利于降低企业的成败。比如，对于企业的同类产品，可以通过集中生产的方式，降低平均固定资产成本以及平均综合运输费用、管理费用等实现成本的降低。

4.利用比较优势

企业可以利用比较优势降低自身的成本。比如对于企业的某个组件，可以通过内部自己生产，也可以通过利用外部企业委托加工。如果企业资产组件成本较高，则应当考虑委托他人加工，或者到原料产地进行生产。利用不同企业、不同产地的比较优势，降低企业的成本。

（二）企业外部方面

通过借助价值链战略联盟，从而实现对企业的外部成本管理。

所谓价值链战略联盟指的是在新经济条件下，多家企业所建立的动态的战略联盟，该联盟主要目标在于实现共同利益，赢得竞争并提升整体核心竞争能力，其运行以顾客需求为导向，其构建过程中以某企业为核心，借助信息技术从而实现作业链的衔接。

功能—价格—质量权衡是在价值链战略联盟中一个重要的成本管理方法。功能—价格—质量权衡的内涵在于当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本时，该企业进行降低成本的唯一方法则是采取客户企业所可以接纳的方法放松定制部件的功能、质量，即从所定制部件和原料的功能、价格以及质量三者之间实现权衡。供应商一旦找出产品规格的可放松点，则会邀请客户企业委派人员参与联席会议，提出企业对规格说明书的修改方面，并尽力获取客户企业的批准。该模式的基本原理以及应用流程在于首先确定产品的基本功能以及目标成本，然后对产品进行试制，并将试制成本和目标成本进行对比，倘若最终试制成本在企业的可以接受范围之内，将进行可靠性测试，通过检验即可进行批量生产，反之，则重复以上过程。

参考文献：

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Abstract： Informal organization has been an important research part of organization behavior and management since Mayo found the existence of informal organization accidentally from the Hawthorne trials. In this paper，based on its sources and implication， the author analyzes the existence reasons and main characteristics， and also introduces its influence from two aspects， then gives several suggestions about the informal organization's management.

关键词： 霍桑试验；非正式组织；沟通

Key words： Hawthorne trials；informal organization；communication

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0167-03

1 非正式组织的来源及定义

非正式组织研究始于20世纪30年代，是由行为科学的创始人梅奥在霍桑试验中提出的。梅奥提出了自己的观点：提高生产效率的关键在于提高职工的士气；企业应采用人际关系型的领导方法；企业中存在着非正式组织；企业中的职工是“社会人”而不是“经济人” 。梅奥的这一理论在当时被称为人际关系理论。他所做的试验表明影响生产效率的最关键因素是工作中的人际关系，而不是人们通常所理解的待遇和工作条件。

非正式组织，是指未经组织规定的，组织成员在共同的工作过程中自然形成的一种无形联合体[1]。美国管理学家巴纳德认为，非正式组织是机关中由个人接触，交互影响而形成的自然结合的，不带特定目的、偶发的组织[2]。非正式组织是在满足需要的心理因素推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与情感的因素。

2 非正式组织的存在原因

2.1 正式组织在管理上的缺陷 管理学家发现一个定则：不能从正式组织中获得满足，则在非正式组织中就愈加增多，即当人们有互相结合的需求时，我们应积极改善正式组织的管理模式。

2.2 利益维护 公司制度与管理不公平、有争议，如员工感到自身利益会被侵犯的时候，易使权益受损的员工因为认知相同而互相支持，从众心理也就较严重，希望被其他非正式成员的认同并保护的欲望就更强烈[3]。

2.3 人际关系需求 员工希望相互间建立良好人际关系，如新进员工期待得到组织成员的认同以获得安全感与归属感，在相互适合对方个性基础上发展联系，进而成为非正式组织[4]。

2.4 兴趣一致 员工在企业生产经营活动中，在相互交往过程中容易产生共同的语言及相互理解对方的行为，由于工作中的联系而产生相似的态度和价值观，这种交往的经常化，就会自然形成非正式组织。

3 非正式组织的特点

3.1 具有较强的控制能力 成员往往主动认同、自觉遵守这种不成文规范，非正式组织的行为规范，制约着成员的言行，各方面与团体保持一致。

3.2 具有较强的信息沟通能力 非正式组织内的成员之间关系密切，行为一致，具有较强的信息沟通能力，信息交流频繁，沟通渠道畅通，信息传递速度快。

3.3 具有自然形成的领头人物 领头人物有较高威信和影响力，成员往往自然而然地承认他的权威，服从他的支配，尽管未经选举和任命，但号召力强，有的受拥戴程度甚至比正式组织还高。员工大多服从他的支配，接受他代表团体作出的决定。

3.4 凝聚力强 非正式组织成员之间相互往来、帮助，它们有不成文的团体规范及明显的自卫性和排外性，有时甚至出现不讲公共原则的现象，往往有很强的团体意识，以相互之间的感情为纽带，大都以满足成员个人需要为目标[5]。

3.5 心理协调能力强 非正式组织不需要正式组织的承认，它们大多以相似的心理特征和共同的心理需求为基础。这些团体成员有相同的兴趣爱好，有相似的价值倾向、生活背景，在某些方面具有共同点或相似性，因而容易引起共鸣，归属感强[6]。

4 非正式组织的影响

4.1 非正式组织的积极影响

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中图分类号:TL372+.3

文献标识码:A

随着社会的进步,经济体制的改革,建设市场竞争越来越激烈,工程质量的要求越来越高,工程工期越来越短,要使承建的工程获得较好的社会效益和经济效益,就必须拥有一个强劲的项目经理管理部。工程预算管理是工程项目管理的重要组成部分,它综合了技术管理和经济管理,是建筑施工企业工程项目管理的关键所在。工程项目经济管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程经济管理从工程招投标开始,至整个工程竣工结算为止,贯穿于建设项目的全过程。

一、工程招投标阶段的管理

投标管理是一个系统工程,它是施工企业的主要工作内容。企业领导要充分认识投标工作的重要性,正确理解投标过程中的投入与产出关系,把投标工作当做声场管理工作中的头等大事来抓。

(一)收集信息确定投标目标。

要加大对信息工作方面人力、物力的投入,成立专门信息机构,要通过多种途径获取工程信息,然后对所获取的信息进行归类筛选,在此基础上确定最适合本企业他特点的工程项目,有的放矢地开展投标工作。

(二)优质快速编制投标文件。

了解施工现场的地形、地质、气候、交通等情况,主要材料的产地来源、运距、价格、水电、劳动力供应等。这对于编表人员作出准确的预算书,最终合理报价,起着十分关键的作用。全面熟悉招标文件。吃透招标文件精神和相关材料。施工组织设计是承包商技术能力和工程管理能力的综合反映,业主通过它不仅可考察承包商对招标文件提出的各项要求的响应情况,又可反映出承包商的组织水平和管理水平;施工企业要根据业主招标文件的要求和规定对工程项目施工做出科学、合理,系统的安排。正确编制商务标,标书评审时,通常报价占40%-60%分数比例,可见商务标的重要性。

(三)合理报价。

针对不同的评价方法,要采用不同的政策,如对于以预算价来计算复合标底的,要尽量控制其预算价在招标人规定的范围之内。而对于以投标人最终报价来计算复合标底的,l则其预算自由度会大一些;但是要有一定的合理性,最终报价与预算价比较值,要控制在0-15%之间。

二、施工过程中的管理

(一)进度控制。

编制工程进度计划。在项目实施之前,在了解和熟悉图纸的基础上,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划是要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。为了搞好土建原装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,是投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。在项目实施过程中,要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正,调整,实施动态控制。

(二)成本控制。

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。控制人工费用,企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本。控制材料用量,加强材料管理,严格用料制度,对施工现场耗用较大的辅材实施包干。机械设备和周转材料实行租赁制,可提高机械设备和周转材料的利用率,项目部用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用。制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关键,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

(三)质量控制。

严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全,关系到每个职工生命安全,因此,必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段,一定要克服质量通病,搞好细部处理,在装饰水准上要高人一筹,要有创新和特色。抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位,越是人们不常去的地方,或者容易发生质量问题的部位,既是施工的难点,又是检查的重点,更应引起项目部的高度重视。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步。新材料、新技术不断涌现,施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

三、提高预算编制质量和有效控制工程结算

建设工程预算工作对做好工程造价管理,有效控制工程造价投资,实现项目预期经济效益和社会效益起着至关重要的作用。

第一,做好准备工作,广泛搜集,准备各种资料,包括工程勘察地质报告、地形测量图、施工设计图纸及说明、各类标准图集、查勘现场、调查施工环境拟定施工组织设计,做好施工方案研究,走访定额管理部门,收集现行施工安装工程预算定额、取费标准、统一的工程量计算规则和地区材料预算价格,确定编制方法。

第二,熟悉施工图纸,计算工程量和定额单价。应随时了解设计人员意图及图纸表达内容,对施工前已发生设计变更也应做到心中有数。只有这样,才能准确做出预算编制分项和计算出相应工程量,合理地套用单价,防止出现漏计、重计、错套等错误。与此同时,预算人员在提高自身能力素质外,还应深入现场,了解施工工序,注重市场价格信息,学习新技术,新工艺、新材料、新设备,增长设计知识,避免出现重大疏漏。

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一、我国油企设备管理现状及存在的主要问题

1.我国油企设备管理现状

石油行业拥有大量的钻探、采油、集输、炼化等机械设备，由于其设备大多在野外作业，给油企的设备管理工作造成了巨大的困难。随着近年来我国的石油工业的进一步发展以及加入世贸组织后国际竞争压力的加大，石油设备的工作能力和性能要有巨大的提高，同时也对设备的管理和维护工作提出了更高的要求。面对新设备和新技术所带来的新问题，传统的维修型设备管理方式已经很难适应石油企业的可持续发展，特别是在我国长期存在的设备超期服役现象严重，设备效能严重透支，以及设备维护保养不及时，设备整体技术状况明显下降等问题一直广泛存在，这些都迫切要求企业进一步提高设备管理的工作质量。

2.在设备管理工作中现存的主要问题

由于石油行业属于垄断行业，具有利润高、补贴高、效率低等特点。我国石油行业的设备管理工作受各种体制和情况的制约，主要存在以下一些问题。

1）缺乏完善的管理制度和完备的管理机构。许多石油企业缺乏完整、严格的机械设备管理制度，对机械设备的清单、技术资料档案的建立工作尚未完善，管理工作无章可循，管理无序，造成设备使用率低，设备管理工作效率低。由于在石油生产的过程中，生产项目往往点多线长，设备、人员调动频繁，这使得企业普遍存在管理班子不全，人员力量薄弱的问题，特别是缺乏完备的管理机构，常常出现某些设备没有专人负责，出现问题之后部门之间相互推诿的情况。

2）设备的使用和保养脱节。我国石油企业设备的保养制度不完善，没有将设备保养的具体责任落实到个人，导致出现故障时，操作人员和保养人员相互推卸责任。设备的保养没有与设备使用相结合，在日常维护保养中，过分注重设备的卫生和，对清洗校正等工作重视不够，保养工作不能有效保持设备的使用性能。

3）设备故障的发现和处理能力较弱。由于故障分析是一项复杂的工作，涉及相关学科和理论知识众多，很长一段时间以来，我国石油行业设备管理中对设备故障的发现和处理能力较弱。目前，我国油企的故障诊断设备严重不足，机械设备往往发生严重故障甚至是造成设备人员伤亡后才能引起注意。另一方面，当故障发生之后，企业的故障处理能力不足，特别是对于一些进口设备，由于国内配件市场的不规范，以及企业故障处理能力有限，一旦出现故障，将给企业带来巨大经济损失。

4）缺少设备管理专门人才。我国石油企业过去的设备管理，都是由企业设备处或者维修部门兼管，缺少专门的设备管理人才，特别是对于一些引进的新装备、新技术的应用和管理经验严重不足。企业设备管理人员专业知识水平较低，企业的相关培训课程不足，这些都严重影响了企业设备管理质量的提升。

二、设备管理的作用和重要性

企业设备的管理工作，是指从设备的购置、安装、使用、维护、直至报废的管理过程。它是集技术、经济、业务三方面技术一体的管理工作，其主要目的是采用各种手段对企业现有设备进行有效的管理，以保证设备能够高效、安全、经济和长寿命的运行，从而确保企业能够获得良好的经济效益。

随着石油行业市场竞争的逐步激烈以及企业对生产效率提高的新要求，石油企业设备的利用率和工作效率将进一步影响企业的市场竞争力和实际经济效益。同时设备管理也是企业内部管理工作的重要组成部分，是保证企业生产工作能够正常进行，企业效益可以实现的基础。

三、石油企业设备常见故障及其后果

石油行业所拥有大量机械设备常常会出现以下四种故障：

1.破坏性故障，如：断裂、塑性形变、开裂等

2.退化性故障，如：老化、磨损、变质等

3.失调性故障，如：堵塞、漏油、压力过高等

4.功能性故障，如：功能失效，性能衰退等

它们都严重影响着设备的正常运作，有的甚至可能引起事故，造成重大人员伤亡。具体来说，它们可以导致以下四类后果：

1.隐蔽性故障后果。隐蔽性故障对设备运作没有直接的影响，却是造成多种严重性事故的潜在危险。

2.安全性后果。由于设备存在的故障会导致人员伤亡，如钻井井喷等，也可能造成严重的环境问题，如油轮或输油管道泄露等。

3.使用性后果。指故障直接影响石油企业的产量和效益。

4.非实用性后果。造成这一类后果的故障，既不影响生产安全也不影响企业正常生产，只增加企业在维修是的费用。

四、提高我国油企设备管理质量的具体措施

1.建立健全设备管理制度，落实管理责任

建立并完善石油企业设备管理制度，实行有章可依，责任到人，对企业设备进行有效地管理，明确管理人员的职责与权限，采用多种手段发挥管理人员主观能动性。完善设备档案资料和各种记录资料，制定各种检查制度，实施量化考核标准。

2.完善设备保养和维护制度，保证设备使用性能

机械设备的使用性能的好坏在很大程度上是由设备的保养维护工作的质量决定的。这是由于任何机械设备在使用一段时间后都会产生某些故障，而保养工作的好坏是影响设备故障出现频率和严重性的重要因素。因此必须严格执行设备的日常保养和定期保养制度，以保证设备的正常运行。

3.提高设备故障诊断能力，及时发现问题

设备故障诊断技术是对设备故障事后维修向预知状态维修转变的重要形式，是设备管理能力的重要指标之一。对故障设备进行诊断的技术应用采取内、外结合的办法，一是通过与机修部门进行合作，对设备状态进行检验分析，对设备结构进行探伤检测，并制定相应的措施来保障设备有效运行：二是通过自备的诊断仪器实施诊断。

4.加强设备管理人才的培养力度

随着石油企业内新设备、新技术的不断增加，对设备管理和操作人员的技术水平要求也随之提高。新形式下，企业设备管理、操作人员不能再只是一个纯工程技术人员，而应该通过学习提高自身素质，将自己培养成技术经济复合型人才，以便运用自己的综合能力提高企业的设备管理质量，为企业创造更大的利润。