企业商业运营精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇企业商业运营，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。

面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

参考文献

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【关键词】 烟草物流； 运营效率； 超效率

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）08-0032-04

近年来，随着烟草行业规范化经营工作的不断推进，烟草商业企业物流的规范化运营，精细管理工作不断加强，物流单独核算工作也取得了一定效果。行业各单位投资建立了现代化的卷烟物流配送中心，卷烟物流中心的机械化、自动化、信息化水平不断提高。新物流中心的投入使用，其运营效率情况如何评价成为一个现实问题。

物流运营效率是指物流组织在一定的经济条件下，合理配置物流资源，最大限度地提供满足市场需求的产品，并获得较好的效益，推动组织目标达成的能力，即投入产出比或成本效益比的状态。做好对卷烟物流配送中心的运营效率评价，可以有力防止资源浪费，调动物流部门的积极性，控制运营开支，调整优化各种作业流程和配送线路；可以评估新物流中心的投资效果，是否合理有效地使用了企业投资资金；可以形成企业在新的物流运作环境下的成本理念和标杆管理意识，不断提高物流管理水平。

一、物流效率评价方法的选取

在定性和定量方面，有许多种效率评价方法，并各有优劣。定性评价方法，人为因素影响较多，一定程度上影响了评价结果的真实可靠性，进而影响到所采取的管理措施。定量方法，能够最大限度地避免人为因素的影响，但是，也存在指标选取的局限性，可能会将一些定性的指标排除，影响到评价的全面性。在针对某一方面的评价中，选用定量评价方法多数情况下是比较可行的。

为了便于操作，并减少人为因素影响，本文物流运营效率方面的评价，以物流部门的经营数据为基础，选用定量评价指标。运营效率问题的实质是投入产出问题，对于运营效率的定量评价，可以采用财务比率方法，但是一个财务比率只能反映一种投入和一种产出的关系，有失其综合性和科学性。数据包络分析（Data Envelopment Analysis，简称DEA）方法是一种典型的投入产出分析方法，是一种评价决策单元相对有效性的系统分析方法，可以对不同量纲的多投入多产出的同类决策单元进行效率比较，此外，DEA方法不需要准确的生产函数，因而减少了相应的误差。本文选用数据包络分析法对烟草商业企业物流运营效率进行评价。

在运用DEA方法进行分析时，会存在多个决策单元同时有效的情形，传统DEA模型无法对有效决策单元作进一步评价，本文采用DEA超效率模型，对有效决策单元作出进一步分析，以将全部决策单元按其效率值进行优劣排序，便于对每一个被评价单元进行效率评价和定位。假设有n个决策单元，它们的输入输出数据为（xj，yj）（j=1，2，…，n），对于第j0（1≤j0≤n）个决策单元，面向输入的DEA超效率模型表示如下（吴文江，2012）：

max ？滋Tyj0+？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？棕Txj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0

面向输出的DEA超效率模型表示如下：

min ？棕Txj0-？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？滋Tyj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0

二、评价指标的选择与数据来源

从相关文献来看，研究烟草物流管理的文献众多，但研究烟草物流效率的文献不多，针对烟草商业企业物流运营效率运用数据包络分析的文献并未发现。采用数据包络分析方法进行物流效率评价，确定投入产出指标时，要充分考虑卷烟物流配送中心不同于一般的物流企业的特点。烟草商业企业物流配送中心承担的是卷烟的仓储、分拣、配送及物流综合管理等工作，是一个标准的成本费用中心，对卷烟销售收入的多少和销售结构的调整不具有控制权，不核算卷烟的销售收入和销售成本，不产生利润。所以，卷烟物流配送中心最终工作的衡量着眼于卷烟的配送量和完成配送服务过程中的效率，本文DEA分析中的产出指标采用卷烟物流配送中心的工作量，也就是卷烟配送量。投入指标选取在用物流资产、当期产生的物流费用、投入的物流人数和物流车辆数，因为资产的运转、运营费用的发生、人员的劳动及车辆的运输都对卷烟配送工作的完成起到重要的支撑。物流效率评价的根本目的，也是引导物流部门加强这方面的管理，促进这些投入资源的有效配置。

卷烟物流配送中心经营效率的高低需要一个对比，可以和自身不同时期进行对比，发现自身的进步或退步，也可以和同类型的物流配送中心进行对比，发现自身在对比组中的优劣。本文选取了一定期间内某省10家有卷烟物流配送中心的商业企业数据进行了对比。在确定物流运营效率DEA分析的决策单元和时，本文遵循了Golany和Roll提出的运用DEA的条件：（1）决策单元具有同构性；（2）决策单元的数量应大于或等于投入产出变量数目之和的5倍。在变量的选取上也充分考虑了烟草卷烟物流配送中心的自身特点，选取有代表性的研究变量。

三、物流运营效率分析

本文选取了某省10个卷烟物流配送中心3年的数据计算其各自的超效率值，这3年中，该省现代化烟草物流配送中心陆续投入使用，新物流建设对运营效率的影响也可以在超效率值中得到体现。DEA分析中，有投入导向型和产出导向型，因为烟草产品是一种特殊商品，受国家控烟计划影响，不能随意提高销量。但公司对经营管理过程中的投入具有自主控制权，可以自主调整，所以，本文采用投入导向型的超效率分析模型，10个卷烟物流配送中心的超效率值见表1。同时，从纯技术效率和规模效率变动情况可以发现其超效率值变动的深层原因，为了分析10家卷烟物流配送中心的纯技术效率和规模效率情况，本文还根据BCC模型做了投入角度的效率值测算，结果见表2。

（一）超效率分析

根据表1，10家卷烟物流配送中心3年的超效率平均值分别为0.9630、0.9804、1.0402，反映出3年来，该省卷烟物流配送中心整体的运营效率是不断提高的，近年来该省烟草行业投入大量资金进行现代化物流建设的决策部署是值得肯定的，其总体建设效果令人满意。从各家的情况来看，XY和TC公司新物流运营前后，其运营效率都保持技术有效，其新老物流的经营管理良好，但是从超效率值的变动趋势来看，物流运营效率有下滑趋势，应引起警觉。XA公司新物流投入使用后，经营效率反而下降，说明其新物流的建设投入情况和投入使用后的运营情况都有值得思考和改进之处，从XA投入的资产和物流运营费用来看，老物流的资产和费用都比较小，而新物流投入使用后，资产规模成倍扩大，费用也大幅攀升，最终导致物流运营效率从技术有效变为技术无效。YL、BJ、AK、HZ公司这3年的物流运营效率都是逐年提高的，从新物流投资中取得了正效应。技术无效的单位中，3年超效率平均值在0.95以上的有XA、YL、YA公司。

（二）纯技术效率和规模效率分析

根据表2，该省烟草商业单位新物流使用过程中，技术效率不断提高，3年平均值分别为0.8714、0.9737、0.9948。但是规模效率有下滑现象，从第一年的0.9914到第三年的0.9611，新物流建设过程中和运营后资源配置效率值得引起注意。从XA公司的情况来看，导致其从技术有效变为技术无效的主要原因是新物流规划过程中资源配置效率的降低，相应规模的投入并没有带来产出的相应提升。所以，全省3年超效率综合平均值为0.9945，并未达到1的主要原因为卷烟物流配送中心的规模效率没有得到有效提升。

（三）投入调整分析

根据超效率模型的分析结果，可以发现各项投入变量的调整范围，为今后的经营管理提供方向和思路。

根据表3，总体上，全省新物流资产规模应当降低8 005万元，费用应当压缩1 188万元，人员应精简76人，车辆需减少22辆。但各家情况又不尽相同，XY公司需要进一步加大资产、费用、人员、车辆方面的投入，才能扭转超效率值不断降低的情况；XA公司的物流资产投资投入过大，资产规模压缩任务沉重，需要压缩5 560万元，费用也需要压缩424万元。另外，四项投入指标全部过量的单位有XA、AK、WN、SL、YA公司。

四、管理改进

（一）做好投资规划，防止盲目投资

经过分析，我们发现卷烟物流中心建设过程中存在一定的投资过大现象，这可能是新物流中心刚投入运营，各方面尚待整合，另外，也存在企业对物流投资的长期规划的因素。同时，随着卷烟配送量的逐步增大，固定资产规模的调整值会降低到更合理水平。卷烟物流配送中心的投资建设论证阶段，应当根据企业的中长期发展战略，做好规划和论证，防止盲目扩大投资规模，导致投资的尾大不掉和运营的低效率。固定资产方面的投资必须做好眼前和长远的平衡，一旦投资决策失误，企业将难以在短期内做出有效调整和弥补，造成资源浪费，甚至危及企业生存发展。

（二）做好瘦身工作，压缩费用开支

从投入调整结果来看，只有两家物流配送中心需要增加费用投入，其余单位需要控制费用开支，这也说明了，卷烟经营单位作为国有单位在费用控制方面首先需要做出经营管理观念上的改变，加强费用精细管理，防止新物流建设和使用过程中盲目求大求全带来的费用无效增长和管理上的各种漏洞。

（三）做好岗位管理，提高流程效率

现代化卷烟物流中心的建设和投入使用，必然带来人员使用管理和配送效率上的变化，比如，通过新流水线的使用，可以减少用工岗位，通过物流的选址和新的物流分拣系统，可以优化配送线路和配送频率，降低配送车辆投入，减少送货人员投入。物流现代化水平的提高，应当带来人工成本和其他成本的降低，企业应当结合物流部门技术水平的提高，优化工作流程，减少用工，促成管理上质的改变。

【参考文献】

[1] 谢晓燕，吕伟伟，沈念伍，等.基于DEA方法的中国医药企业经营效率比较分析[J].上海医药，2013（3）.

篇3

虽然第三方支付企业在市场上发展的时间不长，但三方支付企业已经出现了不同模式的分化，并展现出各自的差异。

经过大量探索和实践后，在市场上已经形成了数种被初步验证的商业模式，其中也有具有潜力的模式。首先分析市场上常用的和具有潜力的几种支付模式：

支付网关模式是目前支付行业发展中最成熟的一种商业模式，以快钱，99bill，易宝支付为代表。支付网关作为银行和签约商户之间的一个通道，消费者通过第三方支付平台付款给商务，而第三方支付企业为商户提供一个可以兼容多银行支付方式的统一接口平台。这种商业模式的核心价值在集成了银行的支付功能，为商户节省了接入、维护、对账和结算等成本，同时也会消费者带来便利。从市场需求和发展潜力来看，支付网关模式具有很大的发展空间。但这类支付企业如想获得更大的成功，必须在运营效率、服务创新和安全三方面增强，从而形成核心的竞争力，创造出难以替代的附加值。

信用增强型支付是线上交易“信用缺陷”情况下的产物，以淘宝的支付宝为代表。这种商业模式是通过第三方担保方式来增加信用，在消费者和商户之前充当着信用中介的角色。这种模式的交易流程大致为：在收到买家的汇款后，通知卖家发货，在买家收到并确认商品钱，代替买卖双方暂时保管货款，等待买家通知给商户结算货款。这类支付企业依托其母公司的电子交易平台和大量的客户资源，主要面向个人或中小型商户提供支付服务。

移送支付模式以手机支付为代表的移动支付模式是一种新兴的商业模式。随着手机用户的增多，中国内地移动网络用户的渗透率已经达到33.9%，预计至2020年，移动用户数目可上升至10亿，渗透率也将增至60%。移动支付业务集合了手机与银行卡，大大拓展手机和银行卡各自的服务功能。移动支付业务的发展在吸引了大量手机用户的同时，为移动运营商、第三方支付公司以及内容服务商带来了商机。随着手机的进一步普及和3G的客户群慢慢增加，移动支付将会越来越受到产业链中各方的重视。虽然现在移动支付的商业模式还未清晰成型，且在技术支持和安全方面还有缺陷，但随着3G网络的成熟，移动支付也会随之蓬勃发展。

虽然市场上出现了各种各样的商业模式，但从其盈利模式来看，这些第三方支付企业的收入主要来自于面向企业交易的手续费，服务的开通费，年服务费，增值服务费以及其他用户服务费等，而面向个人用户的服务大多是免费的。总体看来，我国第三方支付企业的盈利模式还比较单一，主要依赖于交易手续费的收取。企业间的竞争也异常激烈，要想在众多企业中获得竞争优势，就必然要设法改变单一的盈利模式，提高增值服务的能力。

围绕第三方支付产业产生的价值链，包括消费者、第三方支付、卡组织、发卡行、收单行、商户等。从价值链来看，电子支付的直接客户是包括消费者和商户，但从盈利模式考虑，企业的主要收入来自于商务。第三方支付企业的营销对象包括了消费者和商户。

在电子支付发展的不同阶段，第三方电子支付所使用的营销手段也有所不同。最早期，营销模式以商户营销为主，支付公司的主要精力在于发展更多的商务。这时期，产品策略主要是提供同质化产品，以网关型支付模式为主。在定价方面，企业多采用低价优惠来吸引商户，企业间的竞争多为价格战。随着支付市场的逐渐成熟，第三方支付企业的营销模式也发生变化。这个时期，企业以产品和服务差异化营销为主，依靠产品的创新、特色业务来发展新客户，保留老客户。产品策略演变多元化策略，提供多元化的服务来满足更多的客户，挖掘潜在客户。产品创新成了核心，增强信用型支付和手机支付等模式开始出现。企业不再以单纯的价格战来争取顾客。随着电子商务的愈加成熟，第三方支付企业也会意识到，单纯靠收取交易费无法保证长期的盈利状态和获得竞争优势，未来的营销中，企业将会更多的集中在营销增值服务方面，通过提供各种增值服务，整合价值链上的银行、商户、用户资源，进行交叉营销，挖掘用户的潜在需求以提高更多的交易量。

网上支付产业显示出明显的“规模经济”效应，增加客户基础是盈利的关键。而电子商务本身具备覆盖范围广的特点。网上支付服务提供商要解决的重要问题是，如河让不同地区的商户网站使用其平台，电子支付作为一种解决方案向商户进行营销推广时，可以把商户分为三个层次。第一个层次是直销客户，一般是行业里的中大型电子商务企业。针对于这个层次的客户，电子支付企业往往会有专业的销售队伍来进行直接营销和推广，也会为重点客户进行定制服务。第二个层次是渠道客户，一般是相对中小型的电子商务企业，可以通过特定的渠道获得。例如，电子支付企业可以通过和域名注册平台、建站服务提供商合作，将其作为有效的渠道来发展大量的中小型商户客户。第三层次是自助客户，一般是小型甚至个人的商户，这类客户的需求相对简单、标准。可以通过电子支付平台提供的自助服务直接接入。

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P键词：云会计；电商企业；运营成本控制

中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.087

“云会计”既可以让信息传播变得高效与透明，又能为企业带来良好的收益，各电商企业为了有效地控制成本，增强核心竞争力，逐渐将该技术引入到企业中，使得云会计技术得到了巨大的推广。本文就云会计的优势与劣势，电商企业在云会计运用现状和云会计对电商企业运营成本控制分析进行陈述，目的是让电商行业能进一步明确云会计技术对于运营成本控制的影响，从而让云会计技术对行业发展产生巨大的推动力。

1 云会计的概述

1.1 概念

云会计可定义为利用云计算技术和理念构建的会计信息化基础设施和服务。云会计的内涵可以从软件服务提供商和企业用户两个方面来理解。电商在取得云会计服务商在互联网所提供的软件使用权，用以满足自身对运营成本信息的需求，并且电商企业可以把订单供应商的信息，物流成本及各地区消费者的具体信息存储在软件服务商提供的“云端”，对相关成本可以随时监控以控制在合理范围内。与传统会计相比，云会计的出现使得电商企业可以完全将成本的一系列核算流程交给云会计技术服务商，这些服务商具备专业的“云”信息处理技术，专门定制特色的方案，为企业创建一套完整的成本控制处理系统。电商企业运用云会计技术既可以在拥有多方面数据分析的基础上进行成本控制达到最佳效益，又使得企业在降低成本的同时有更多的资金用于研发运营的核心技术，以增强与相关企业的竞争能力。

1.2 云会计的特征

1.2.1 信息处理高效快捷性

云会计拥有处理和储存完整的数据体系的特征，与互联网相接，在收纳庞杂数据的同时，将数据归类进行对比分析，加强同一数据运用的灵活性。

1.2.2 客观性

因为云会计技术公司是独立于市场上需要进行服务的电商公司，在市场中是个单独的个体，所以对于客户的数据信息的操作具有客观性，不偏不倚，这样也降低了云会计公司与客户产生不良交易的机率。

1.2.3 共享性和低成本性

云会计技术公司是专业信息服务化公司，其拥有的信息储存系统具有重复使用性，只要在服务新的电商企业时创建有企业特色的数据库；其次，各商家的成本信息储存在同一个云会计平台中，各种信息具有共享性，电商可以随时使用。

1.3 云会计的局限性

1.3.1 安全性差

云会计将电商企业的信息暴露在互联网中，而互联网的保密性较差；其次，在信息传输过程中，不良商家和不法分子早已对传输的信息存在企图之心，他们会利用各种高科技手段去窃取，篡改一些竞争对手的核心信息，导致电商企业信息的泄露。

1.3.2 适应性差

由于云会计技术是走向国际平台，那么不同国家的会计准则，会计系统存在差异性，不利于电商公司开阔国际市场，进行海外拓展业务。同时，在进行跨国业务时，由于各国商业模式的不同，而现行国家在该方面并未出台相关法律，这极大限制了电商方面的云会计的国际化发展。

1.3.3 非体系化

在目前情况下，国家并没有在云会计技术行业形成一套完整的制度体系，那么毋庸置疑云会计服务商的数据也尚未形成完整体系。一旦体系中的某一家服务商出现系统崩溃，势必对电商的成本信息造成缺失，对一体化的电子商务的云会计体系构成威胁。

1.4 云会计在各电商企业中运用现状

京东，唯品会，天猫，亚马逊是我国电商企业的巨头，但同时单上企业发展具有起步晚发展快的特征，在2014年，我国电商企业的交易量增速为28.64%，是国内生产总值增速7.4%的3.86倍；基于云会计模式下的电商企业已经将信息、管理、应用技术相结合，形成了巨大的资源系统。

例如在云会计中，亚马逊就形成了AWS服务，其包括S3简单存储服务；EC2的弹性可扩展云计算服务器对实际计算量进行付费；SDB的简单数据处理和查询。淘宝电商也建立了相应的云系统以记录客户浏览记录和评价，便于利用大量信息分析客户的购买力。最为突出的运用就使利用大量数据进行精准的策划与营销。京东和唯品会也发展了云储存和云计算功能，通过云会计收集了大量的有价值客户信息，对国内市场的开展产生积极的影响。同时电商运用云会计也在继续开拓海外市场，发展跨境交易，但是，由于云会计技术在国际上尚未形成统一的系统，并且各国在解决电商贸易中没有完善的法律体系，所以电商在跨境业务中并不能很好地应用该项技术。电商企业业务主要涉及发达城市，对于农村和边远地区仍有较大的市场尚未开发，通过云会计技术对农村相关信息的分析可以帮助电商在农村开发市场。

2 电商云会计技术对运营成本控制的现状分析

2.1 电商企业运营成本构成分析

电商企业的运营成本主要由订单处理成本，一般管理费用，市场费用所构成，下面则以三大电商巨头的营收构成来分析。

根据上述三个表格中可以看出以物流成本为主的订单处理成本在运营成本中所占比例最高，这说明我们需要运用云会计技术对该方面的成本加以控制；如果该方面成本能有效控制，那么总成本则能得到有效的控制。唯品会的一般管理费用在三家中占比最高说明了唯品在其人员管理中的成本较多，对这方面的控制有利于唯品的成本的降低。总体来看，京东各项费用占比都最小，说明京东在这几方面的成本控制优于另外两电商企业。

2.2 电商企业各运营成本趋势分析

2.2.1 对订单处理成本的趋势分析

2.2.2 对一般管理费用趋势分析

2.2.3 对市场费用趋势分析

2.3 云会计技术对电商企业运营成本的影响分析

2.3.1 云会计对电商企业物流成本的影响

物流成本是一项综合性的成本项目，它集采购，仓储，配送于一体，所以对于该项成本也应采取针对各个具体方面的具体措施。那么，基于云会计平台下，电商企业对于降低物流成本有两方面的应对措施：首先，企业可以将整个物流体系外包给专业的物流公司，例如亚马逊由于自身能力有限将物流外包给了专业公司，这样既节省了公司投入在物流方面的精力，同时也将物流过程中商品损坏的风险转移给了外包公司。其次，像京东这样有自建物流体系的电商，内部已经形成了完整的供应链，对于物流成本的控制实现最大经济效益更是重中之重的问题。

在云会计技术下，京东电商可以集结各地区的消费者的分布状况，消费数量，消费水平，建立与之相对应商品物流基地。云会计技术也可以对运输路线做提前规划，采用最优路线，选择有效的运输方式降低物流成本。基于大数据的分析环境下，电商较容易对该批订单的数量，订单的花销成本和订单的具体信息进行预算，技术的分析有利于电商优化库存的浪费，降低物流成本；另外，在云会计平台中，电商可以对商品的质量和运输进行实时监督，降低了因商品出现质量问题而来回换取的物流成本。2.3.2 云会计对电商企业采购成本的影响

传统模式下的电商企业在双方交易中处于被动状态，他们在接收到订单后，只能在有限的资源和供应商中选取材料，对于材料的价格和质量的选择也都受到了极大的限制。然而，随着云会计的发展，大量的数据在网络上公开，增加了对供应商材料的全面了解，这为电商采购到心仪的材料提供了有利的环境。对与电商企业而言，它可以在云会计所提供的大数据中充分了解产品的价格和质量；还可以在云会计平台上自己的订单意愿，订单的种类的规模，扩大采购渠道。通过这样的方式，高效延展了采购范围，缩小了供需的距离，从而缩小了订单的采购成本。而对于供应商而言，在一个大数据透明的时代，每个商家都具有了平等获取信息的权利并且拥有一个公平竞争的环境，这有利于避免供应商故意将价格提高的概率。云会计环境下，电商企业可以根据每一次的采购情况确定一个适合自己的供应商群，方便了下一次采购供应商的确定，因此节约了寻找和比对各供应商的成本。另外，电商企业的采购部门还应该通过云会计平台对每一次的采购价格进行更新，以便形成一个及时，高效的云会计数据库。

2.3.3 云会计对电商企业人员管理成本的影响

就职于电商企业的人主要负责采销系统、仓储系统和客服系统，其中电商企业每年需要对这些人员支付大量的薪酬成本，在原有系统中存在一些因信息闭塞而造成人员的滥用。但是在云会计技术的发展下，电商企业可以将产品放在信息透明，高传播速度的云技术平台中，电商企业可以根据该地区的物流发货量和消费者的消费水平进行网络推销员和网络配送员的雇佣，避免配送人员分布不均匀而造成资源浪费；此外，根据云技术，我们根据顾客消费记录进行数据分析，采用就近原则选择发货的地点，在交易量较高的地区建立商品的库存区，根据库存的大小雇佣相应的仓储人数，降低人员冗杂的费用，对人员薪酬成本进行有效的控制。

3 Y语

经济的发展和国家相关政策的出台给云会计的快速发展提供了较好环境和平台，电商通过该平台可以有效地筛选出与运营成本相关的数据，可以保证企业在采购，人员管理和物流环节的成本控制更加及时、精确。本文中对于云会计技术的阐述和对电商企业的成本控制分析，可以使该类企业进一步明白云会计技术对其发展的重要性，以强化成本控制，实现最佳的经济效益。

参考文献

[1]程平，何雪峰.“云会计”在中小企业会计信息化中的应用[J].重庆理工大学学报（社会科学），2011，（01）.

[2]程平，赵子晓.云会计对中小企业的影响及供应商选择策略[J].会计之友，2014，（11）.

[3]张沫.电商企业中云会计的应用研究[J].科技与企业，2014，（15）.

[4]程平，张卢.大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制[J].会计之友，2015，（16）.

篇5

摘要：文章在分析营运资金管理现状的基础上，从企业商业模式创新的视角，结合渠道管理理论，以小米科技公司为例，分析了企业商业模式创新对营运资金管理的影响，以期为提高企业营运资金管理水平提供借鉴。

关键词：商业模式 营运资金管理 渠道

随着经济新常态时期的到来，我国的经济结构不断优化升级，经济发展动力从原先的要素驱动和投资驱动向创新驱动逐渐过渡。在经济转型关键期，企业如何正确认识新常态，适应新变化，抓住新机遇，对企业的健康发展尤为重要。目前，我国企业普遍面临着营运资金短缺的问题。营运资金作为企业日常流动性较大、周转时间较短的资金，其管理水平决定了企业一定期间内的盈利能力高低。营运资金管理作为企业财务管理的重要组成部分，其研究的不断深入和发展，对于企业的可持续发展起着关键作用。

一、营运资金管理研究现状

营运资金，也被称为营运资本。广义的营运资金即总营运资本，具体包括货币资金、应收账款、存货等占用的资金，是指企业投放在流动资产上的资金总和。狭义的营运资金也被称为净营运资金，是从会计的角度定义的营运资金，是指某时点内企业的流动资产总额减去企业的流动负债总额。流动资产和流动负债是构成营运资金的两个重要方面，营运资金不仅是两者的差额，更是两者关系的反映，强调从流动资产和流动负债两个方面进行营运资金的管理。

2009 年8月8日，由中国会计学会和中国海洋大学共同发起创建了“中国企业营运资金管理研究中心”，该中心汇集多名专家学者及研究人员，定期开展相关的学术研究会议，深入探讨研究营运资金管理的相关问题，开创了营运资金管理研究的新时代。

王竹泉、徐金泉（2010）基于农林牧渔业四家龙头企业的供应链运作，分析其绩效提升的业务创新模式和品牌价值及其影响力，认为将营运资金管理与渠道管理和供应链管理相结合已成为提高其管理绩效的一种新的发展趋势。该模式下，渠道管理以供应链为基础，融合、协同提升企业的营运资金管理绩效。杜媛、姚连军（2014）通过计算分析发现，营销渠道是企业经营性营运资金的主要投放领域，而企业管理重心却都是生产渠道和采购渠道，并对如何确定营运资金的管理重心提供了一种新思路。

二、商业模式的研究现状

对于商业模式，业界没有统一的定义，类似商业模式概念的提出可以追溯到上世纪九十年代，商业模式最早被著名管理W大师彼得・德鲁克称为经营理论（Business Theory）。

Morris（2003）通过归纳前人所做的研究，提出应整合经济视角、运营视角、战略视角，以更完整的视角定义商业模式：“商业模式是一种简单的陈述，旨在确定如何定位和整合企业战略方向、运营结构、经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量，以在特定的市场中建立竞争优势。”

在前人研究的基础上，Osterwalde提出了商业模式的一个更全面的定义：“商业模式是一个概念性的工具，包括一组元素及其关系，并可以表示公司的获利逻辑；商业模式是以创造利润和保证维持生存的收入流为目的，并致力于价值和关系资本的创造、营销和服务的体系结构，这个体系结构由公司及其合作伙伴网络所组成，可以提供一个或者若干客户群的价值。

国内一些学者也对商业模式的概念做出了界定。卢丹（2008）指出，商业模式是企业保持其持续经营的一系列决策和执行，根据行业环境和竞争状况，实现源源不断的利润和现金流入。通过独特的价值主张，建立完善的营销方案渠道，合理组织资金的有效运作，为客户提供满意的产品和服务，最终实现投资回报，获取利润。罗珉（2009）则将商业模式定义为一个集合，这个集合包括企业的战略创新、组织体系和制度安排。在这个集合里，企业能够清楚地认知外部条件和内部资源及能力。企业自身、客户、供应链上下游合作伙伴、员工以及其他利益相关者都在这个集合里进行整合，从而为企业创造出超额利润。

如今，在互联网的时代背景下，商业模式涵盖了运营视角、经济视角和战略视角下的管理机制。在经济层面，互联网衍生的大数据能够为企业创造价值，使得企业不仅可以以较少投入获得较多产出，还可以提高产品和服务增加值。在运营层面，通过对网络和数据的有效利用，可以提高运营效率，优化运营流程，降低运营成本，实现信息共享，增加信息透明度，最终降低交易成本。在战略层面，为满足客户需求，大数据的分析对客户细分、市场地位、差异化优势等起到积极作用，为提升企业竞争力创造了条件。时代的发展正是商业模式不断创新的动力之源。

三、商业模式创新对营运资金管理的影响机制分析

目前，很多学者都认同商业模式是用来阐述一个企业的价值观、收入渠道、盈利渠道和企业的管理机制。笔者认为，商业模式可以理解为企业为维持其持续经营以及获取利润的一系列机制，或者是企业维持其稳定的现金流和利润流的经营模式。王竹泉教授等学者的研究表明，营运资金的管理与渠道管理相融合成为一种新趋势。企业的商业模式各不相同，但基本上可以归结为企业与顾客、供应商、合作伙伴相联系的产品、服务、信息、资金等要素的集合。商业模式的创新一般是以其价值实现流程为切入点，着手从各个业务流程进行创新。结合渠道管理思想，本文将从以下三个角度，即采购渠道、生产渠道和营销渠道分析商业模式创新对营运资金管理的影响。

（一）采购渠道对营运资金管理的影响。影响采购渠道中营运资金管理的主要项目包括材料存货、预付账款、应付账款等。采购渠道是企业一切生产经营活动开始的基础，供应商和采购模式的选择成为采购渠道营运资金管理的重要影响因素。企业应结合自身经营状况，选择合适的供应商，建立伙伴关系，维持良好的商业信誉，降低营运资金周转期，提高营运资金管理绩效。

（二）生产渠道对营运资金管理的影响。生产活动中的营运资金主要受到在产品存货、其他应收款、应付职工薪酬和其他应付款等的影响。企业生产活动过程期间发生的各项费用支出都归结到生产成本进行核算，要降低生产渠道营运资金周转期，产品生产模式的选择、企业内部流程的优化和产业链的整合显得尤为重要。

（三）营销渠道对营运资金管理的影响。营销渠道中涉及营运资金管理的项目主要有产成品存货、应收账款、预收账款、应交税费等。营销渠道的创新主要表现为由传统的线下销售逐步开始依靠互联网线上销售渠道，线下渠道由分销为主直销为辅转变为直销为主分销为辅，线上渠道和线下渠道结合，销售推动生产，顾客满意度提高，产品库存减少，营运资金管理绩效提升。

四、小米商业模式创新对其营运资金管理的影响

小米科技公司成立于2010年，作为一家智能手机、互联网电视和智能家居技术的创新型企业，跻身中国产品市场。小米的商业模式创新主要表现在以下三个方面：

（一）小米采用“自主设计、生产外包”的生产制造模式。小米以“为发烧而生”为开发理念，以“高配置低价格”的产品定位，自主研发出的产品颠覆了传统手机市场。同时作为新创企业，小米营运资金不足，生产外包，借用现已成熟的手机供应链，不仅降低了研l和制造成本，也实现了规模效应。“生产外包”的运作模式不仅降低了企业自身的生产成本，也促进了合作伙伴的协同发展，形成合作双方的互利共赢。

（二）小米采用B2C的电商模式和“轻资产”相结合的运营模式。B2C电子商务模式使企业直接面对消费者，更加及时地了解消费者需求与反馈，同时缩减中间渠道成本，可以从根本上决定商品价格，提高消费者满意度。小米采用线上预订的销售方式，先收款，后生产发货，不仅可以和上游供应商进行谈判，具有供应链议价的优势，还缓解了资金压力，降低了存货成本，提高了营运资金管理绩效。

（三）小米采用饥饿营销和网络营销为主的营销方式。小米手机每次都是限量发售，造成一种需求大于供给的假象，再者可以对批量产品的质量实施控制和反馈，避免后续产品出现问题。小米通过微博营销、口碑营销、网站营销等方式降低销售成本，提高其品牌知名度，与线下渠道相结合，坚持服务营销，提高服务质量，形成品牌效应，扩大其市场份额。

基于渠道管理理论，小米商业模式的创新有效地提高了采购、生产、营销渠道的营运资金管理绩效：小米的“生产外包”和“轻资产”模式有助于降低成本，具体包括企业的制造成本和存货成本，优化采购和生产渠道的营运资金管理；小米的网络营销方式能够有效降低销售成本，提高了营运资金管理效率。因此，企业资金管理除了有效的管理和合理利用营运资金各渠道涉及的存货、应收账款等，还应与企业商业模式及业务流程的创新相关联，从整体性和系统性的角度进行营运资金的管理，从而创造利润，保证维持生存的资金流相对稳定，以提高企业营运资金管理效率。X

参考文献：

[1]王竹泉，徐金泉.渠道融合、协同与营运资金管理绩效提升――基于农林牧渔业供应链运作的多案例研究[J].财会月刊，2010，（12）：3-5.

[2]杜媛，姚连军.企业经营性营运资金管理重心与管理策略研究――离散度下的启示[J].财经论丛，2014，（10）：50-58.

[3]罗珉.商业模式的理论框架述评[J].当代经济管理，2009，（11）：1-8.

[4]李争光，李萍，施鲁莎.企业营运资金管理绩效评价指标体系研究[J].商业会计，2011，（12）.