连锁店经营管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇连锁店经营管理，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：门店经营；连锁经营；发展现状；问题与对策

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20001702

0 前言

现代意义上的连锁门店经营最早出现于十九世纪五十年代的美国纽约。此后的时间里，由于连锁门店经营的独特形式和特有的经营优势和市场优势，连锁门店的经营模式逐步得到世界各国企业的关注和青睐。我国自从改革开放以来，连锁门店经营模式也逐渐在我国沿海地区出现和发展起来。但是由于我国起步晚、基础薄弱、实践经验欠缺，所以在连锁经营门店取得成绩的同时也显示出许多亟待解决的问题。

1 我国连锁门店经营的发展现状

我国最早的连锁经营模式出现在上个世纪八十年代中期的天津。以后我国的连锁经营门店便在我国如火如荼的发展壮大起来。目前发展势头亦然强劲并且已经成为我国零售行业经济增长最为有利的推动力量。我国从上个世纪末到现在，连锁经营门店的销售业绩增长了近三成，门店总数增长了近六成。虽然具有如此迅猛的发展势头，但是与国外发达国家之间的差距让人不可忽视。我国的连锁经营经验比西方发达国家晚了将近120年，无论是在产品生产技术、经营管理技术还是在硬件设施和基础配置方面的差距都不是一星半点。而面对现在愈演愈烈的市场竞争形式，我国连锁经营门店想要获得新的突破，想要寻求新的经济增长点以及更大更广阔的发展空间，就必须加强连锁门店经营的管理创新和实践。

2 我国连锁经营门店管理中的不足

连锁经营式门店经营在我国的发展时间并不长，虽然取得的成绩有目共睹，但是实事求是的说，在连锁经营方式和理论方面的研究和探索都还处于起步阶段，时间经验也存在许多不足，总体来说，有以下几个方面的问题。

2.1 规模较小、市场分散

连锁经营，顾名思义就是要像锁链一样将门店联合起来，实现门店与门店之间消息互通，资源共享，从而达到规模经营的经济效果。但是就目前而言，我国从事连锁经营的企业及公司无论是从数量上还是覆盖面上都还比较小。例如我国近年来发展势头非常强劲的成立于重庆的永辉超市，虽然它的加盟店数以达千家，但是相对于国际品牌沃尔玛而言，也近占到了沃尔玛全球加盟店数量的两成左右。在总资产方面就更加是没有可比性了。所以我国连锁门店经营的规模较小，市场覆盖率低，较为分散，难以形成规模效应的问题还比较突出。

2.2 缺乏统一的经营规范

连锁经营门店的经营特点和规范就是要有统一的进货渠道、统一的配送方式、统一的销售价格以及统一的核算系统和统一的全方位管理。但是这些基本要求似乎在我国连锁经营门店里却常常出现缺失。门店自主进货、自由销售、各自为政、管理水平良莠不齐等问题非常严重。这样打着连锁的旗号却各自做各自的事情，不仅影响了连锁经营的形象，更加影响了连锁经营本应取得的市场效果，阻碍企业的整体发展。

2.3 企业与供应商之间的关系失调

企业从事任何生产经营及销售活动都是为了获取经济利益，而经济利益的来源必然是消费者。但是这一基本原理却在我国连锁经营门店的经营运作过程中出现了偏差。连锁经营需要强有力的供应商作为基础，但是目前我国连锁企业与供应商之间的关系却比较紧张，甚至到了水火不容的对峙局面。究其原因，主要是因为零售企业一方面为了争取市场占有率，将零售价格一降再降，一方面为了确保企业受益，将供应商的门槛一提再提。从而造成了零售商的经济收益绝大部分不是来源于消费者而是来源于供应商的畸形发展局面。这样一来，供应商供得越多反而损失越大，让供应商的合作积极性大受打击，无法形成双方的良性合作关系，制约了双方的发展。

2.4 竞争手段过于单一

竞争手段过于单一不仅是我国连锁经营门店的弊病，也是世界大型、超大型连锁企业的通病。不管是沃尔玛还是家乐福，竞争手段都是打价格战，都提出某某范围内最低价，并提供一系列免费服务来与同行竞争。价格战虽然能够取得较高的销售业绩，但是过于单一的竞争方式也制约了企业的健康良性发展，使之疲于应付，无力提升管理及其他方面的管理质量。

3 我国连锁经营门店的管理创新思考

我国在连锁门店经营管理方面存在的这些问题，是来自内部和外部两个方面造成的。所以只有通过大力加强连锁经营门店的管理、扩大销售规模、降低各方面的成本、提高销售业绩，才能切实加强组织化，提升企业在市场竞争中的综合竞争实力。为此，加强我国连锁经营门店管理创新应该从以下几个方面进行。

3.1 加速连锁经营规模化

连锁经营门店之所以在市场竞争中显示出了强有力的生命力，关键问题就在于连锁经营的规模化优势，规模化经营实现规模化效益。我国连锁经营企业的思想还存在一些陈旧落后的地方，我们应该敢于进行资产重组，敢于解放企业经营模式，从而寻求一条更加宽阔的发展道路。

3.2 加速经营形式多样化

我国目前绝大多数的经营门店经营形式主要应该由超市连锁店为主、便民连锁小门店为基础、品牌专卖店为必要补充，这样的多样化经营形式能够促使行业内的多样化发展，从而发挥出连锁经营门店的经济优势，极大的提升市场占有率份额。

3.3 建立完善的配送系统

配送在连锁经营过程中的重要性显而易见，配送中心是否完备、规范、及时直接影响着门店的销售状况，完善的配送系统不仅要及时配送、规范配送，更要加强配送的全面性，并且提高配送过程中的服务质量，从而提升配送效率，增加企业受益。

3.4 加速企业信息化建设

现代化的企业必须是以信息化为基础，必须以明确的产权为纽带。所以要提升我国连锁经营门店的管理水平，建立健全信息化管理系统势在必行。信息化管理系统就是要建立以总部为核心，以各门店为分支的大型计算机局域互联网络。信息化的建立健全有利于各门店之间的信息交流，有利于进行规范的统一的管理，有利于销售指导的全面铺展，有利于各门店之间的行为统一性，从而塑造整齐划一的连锁门店形象，提升企业经营效率。

3.5 提升运营质量打通资金渠道

我国连锁经营门店的运营质量一直不高，究其原因往往就是因为资金渠道不畅，许多企业的资金来源于国家贷款投资或者某几个大股东的入股。但是想要彻底盘活企业，提升运营能力，就必须投入更多的资金，这些资金单单靠国家和某几个人是远远不够的，所以打通资金渠道就必须把企业集团组建提升历史日程，从而为企业发展需找更为光明的出路。

3.6 加强人才引进和培养

要提升企业管理水平，人才是必不可少的。我国连锁经营门店正向着现代化、国际化的方向发展，这就更离不开专业化高素质的人才作为保障。在人才引进方面要进行严格筛选和把关，管理人才的选择不仅要懂得经营管理还要懂得基本的网络操作，不仅要具备较高的专业水平，还要有较高的职业道德。对于企业员工，要进行及时的培训并提供更多的学习和深造机会。这样企业员工的整体素质才能够不断提升，企业的管理才能得到提高。

4 结束语

连锁经营是一种顺应时展潮流的企业经营管理模式，我国正处于市场经济体制建设的初期，连锁经营在我国的发展前景还非常可观。但与此同时，存在的问题也不容忽视，所以我们应该在现有成绩的基础之上，努力改进管理方法和理念，认真学习国外先进管理经验，同时结合本国国情，以期寻找到连锁经营在我国特色社会主义条件下的发展模式，从而让企业利益最大化，社会利益最大化。

参考文献

[1]盛世腾.我国超市的现状与发展[J].中国商贸，2001，（11）.

[2]张芝.新世纪中国连锁业五大趋势[J].商场现代化，2001，（4）.

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在快速消费的当今社会，连锁快捷经济型酒店发展尤其迅速。与星级酒店不同的是，连锁酒店有其自己相应的品牌效应。连锁酒店有其统一的品牌形象、服务标准化、物资配送和市场推广等等。因此连锁酒店作为新兴服务产业，有其独特的竞争力。那么在现今社会，连锁酒店作为服务大众的旅行住宿设施，它的发展现状是如何的，并且其经营管理办法应该做到哪些方面，才能够保持其较长的生命力呢？这是工商管理专业的一个研究课题。本文以南苑e家酒店为例子。来对连锁酒店发展现状以及经营管理办法进行探析研究。希望能够有所裨益。

关键词:

连锁酒店，南苑e家，发展状况

一、引言

经济型连锁酒店以优惠房价和优质服务为卖点。除此之外，连锁酒店还具有以下几个特点。

(一)服务特征

连锁酒店在其经济的基础上，实现小而专。把其重点放在客房的经营上。着重实现客房的舒适化和服务的标准化。这一点就是经济型连锁酒店与其他类型的酒店的区别。

(二)市场特征

消费群体大，以国内旅游为消费主体。市场规模大。需求稳定。

(三)组织特征

连锁酒店实行以人为本的管理理念。高效的机构人员配置服务。在连锁酒店里，一人都应该具备多种的服务能力、管理能力。

(四)成本维护设施维护等

在实行经济实惠的连锁经济酒店中，重视少投入，简单实际。并且要求尽可能的实现低成本。

二、连锁酒店的发展现状

酒店经营属于旅游业的重要组成部分。在过去，旅游业的酒店服务接待业主要面向的是入境旅游的对象。主要的服务接待单位是星级酒店。所以在满足国内旅游的需求的市场上存在着缺口。市场上需要干净、安全、舒适、价格适合的酒店服务。而市场上却极度缺乏。所以在经济型酒店方面存在着巨大的商机。自从1996年起，上海锦江集团开始酝酿经济型酒店的发展。经济型连锁酒店就开始迅速发展。截止到2009年一月。中国经济型连锁酒店排名前十的是：如家、锦江之星、莫泰连锁、7天连锁、汉庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、维也纳、中州快捷。

三、南苑e家为例分析

(一)南苑e家的发展历程

南苑e家是宁波南苑集团旗下的，以经营商务连锁酒店业的酒店品牌。其在成立以来以宁波长三角为主要发展地点，最后逐步向全国扩散。现在已经进军全国主要城市。酒店的品牌在全国也在逐步扩大。在2008年，南苑e家还获得了“中国酒店星光奖”。南苑e家作为浙江省首个商务型连锁经济型酒店品牌。南苑e家的酒店服务宗旨是为商务、休闲以及为自驾游宾客提供舒适、温馨的酒店服务。其特点总结如下。

1、高品质：连锁酒店的酒店设计都是由知名设计师专门设计。酒店布局大气舒适。酒店设施人性化。服务温馨舒适。其次还配备了自动售货机。甚至还有商务中心，票务服务等等。

2、商务性：作为一个商务型经济酒店。每一个连锁酒店就有配备足够数额的商务客房。每个客房配备有无线网络以及会议室等等，以满足各式各样的商务办公需求。

3、全国连锁，南苑e家作为一个连锁酒店品牌，具有统一的企业形象和品牌效应。在全国有统一的服务标准和经营模式，人力资源的配置也具有着相当统一的标准。这样有利于酒店的扩散发展，可以将南苑e家从区域商业巨头变成全国连锁酒店品牌的巨头。

(二)南苑e家的发展问题分析

1、服务管理水平不高。南苑e家处于初步发展的阶段。由于南苑e家作为品牌连锁酒店，与高端的星级酒店还是有差别的。所以在性质上和现代企业的经营模式还有有区别的。经济型的连锁酒店和服务管理规范比较不健全。固化型、适合型的连锁酒店缺乏变化，难以与时俱进。其问题主要表现在操作流程的规范性不高。服务不够规范、管理标准较难以统一。同时，连锁酒店最强的竞争力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就难以得到有效适当的发展。就会导致经营水平低、效益低。

2、市场定位与其他相同行业的定位相似。目前大多数的连锁酒店没有根据自身的具体情况来制定市场定位，而是一味跟随市场，将其市场定位于中低端商务客人和旅游客人。这就容易导致其竞争力低下。市场上类似的竞争对手众多，没有特殊的竞争力就难以脱颖而出。其次，对于一些脏、乱、差的小酒店经营方也打着连锁经营经济酒店的名号。就容易给消费者造成对经济连锁酒店的误解。

3、品牌形象建设不够。南苑e家在发展前期，大部分是接待企业单位、事业单位等的商务酒店服务。还未面向市场，走上市场。连锁酒店和星级高级有着很大的区别。因此如果直接套用已经很完善的星级酒店经营模式，就显得尤为不合适。所以像南苑e家这样类型的连锁就必须要自己开始探索适合的经营模式。同时，市场信息落后、手法落后等等也会导致其竞争力不足。品牌建设落后也会导致其发展速度降低。当然，这个问题是这个行业中普遍存在的问题。例如，目前如家酒店、锦江之星等等，虽然作为行业的领头企业，但是发展也只是存在于个别区域范围内。知名度还是不能够辐射到全国甚至全球。缺乏的就是品牌建设力量。

4、非理性的资本投入导致问题。南苑e家的低投资高回报率导致了大量的资本进入。但是某些非理性资本的根本目的在于地产而不是酒店的经营。一些原星级酒店被高价回收后冠以经济酒店的名头继续经营，但是由于原本的经营模式不适合现如今的经济酒店模式。所以这样会导致经济酒店的经营市场的混乱，破坏市场的秩序。其次这也会给消费者群众造成理念上的混乱。这对于日后的一些商业行为留下隐患。例如价格的制定等等。

5、市场营销手段缺乏。南苑e家作为国内的经济型连锁酒店，和国外的相同类型的酒店相比，缺乏市场营销的意识和手段。我国的经济型酒店大多是从区域发展起来的，这就会导致其知名度低，品牌形象构建的不够等等问题的产生。目前社会是一个信息爆炸的社会，人们更加习惯并且乐意于利用网络来进行酒店的预订服务。目前国内的经济型酒店只有少数的几家，例如如家，速8等开通了独立的酒店预约服务系统。其他的酒店则是依靠专业的销售预定中心来实现酒店客房预订服务。所以要想实现酒店的系统性的发展，就要拥有自己独立的销售预定网络平台。

(三)南苑e家未来发展的分析策略等

1、规范经营管理团队，建立专业化团队。南苑e家的服务对象要求要低价、卫生、舒适的客房酒店服务，所以南苑e家要提供给热情的，卫生的、舒适健康的服务。只有形成专业化的管理服务团队。进行规范化的管理操作服务平台。这样才能为客人提供更加优质的服务。首先要建立规范统一的服务标准和操作标准。整齐划一的统一式服务才能够带给人严谨的服务氛围。在保证酒店的经济效益的同时，还要兼顾运作的顺畅以及客人的满意度。其次，学习国外其他相同行业酒店，实行科学的酒店专业夜审制度，保证在酒店经营制度出现问题之前能够给予及时的矫正。每天对于酒店的制度、服务质量进行审查，在纠正酒店问题，扼杀酒店问题于温床中，还能够保证经营者每天及时了解到酒店的运行状况，即使做出正确的金融对策与反应。

2、提高酒店服务人员专业素质。酒店服务人员作为一个酒店的基础，作为酒店消费者最直接、最经常接触到的服务群体。缺乏专业的知识和高素质，就会降低服务的质量。南苑e家酒店的服务人员素质低下，这一问题已经很严重了。对于酒店的发展来说是非常不利的。发展经济连锁酒店，应该要具备有良好高素质的服务人才，以及具备有专业素质的职业化的管理团队。企业应该从战略高度，开始着手任何事务，例如人员的招募，培养等等。保证酒店服务人员的专业性的稳定，还可以对服务人员进行定期的培训或者考核。科学合适的评定制度可以提高员工们的工作活力。鼓舞员工积极为酒店的发展贡献自己的力量。

3、根据酒店自身的优势等情况制定市场战略。南苑e家关注中低档酒店客人，旅游团队，学生等等。这一点对于其来说是其的特点，同时也是其竞争力所在之处。不妨可以从这个点着手，制定符合酒店自身发展的市场战略。同时能够极大的发挥其本身的优势。形成按照优势来进行战略性发展的策略，从而实现品牌的建立，甚至打响品牌，提高品牌的知名度。选定一个发展优势点之后，要从多元化、专业化的角度来定位市场。可以拓展不一样的市场。例如可以形成一系列的酒店服务品牌连锁，如汽车酒店，商务酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以满足不同类型人的不同的需求。做到对症下药。

4、提高品牌建设，打造属于自己的品牌。连锁经济型酒店作为快速消费的其中之一的形式，其最大的可持续性发展之处在于其的品牌连锁。只有做好品牌的建设。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。这样作为一个快速消费的行业来说，才能够持久地运行下去。所以要做好品牌，必须要脚踏实地。不能够妄想通过几次的策划或者宣传就能够做出品牌利益出来。应该进行长期的投入和积累。这样才能够形成品牌。除了脚踏实地，还要从质量抓起，不断地创新。形成特色的品牌。此外还要保证酒店具有特色。要有自己的独特之处。可以是以优质贴心的服务为主，也可以是以特色的主体客房为吸引手段。最重要的在于创新。当然创新还是要在了解市场的情况下。明白本身行业的市场受众是谁，其特点有哪些。该如何做才能够吸引到客户的驻足甚至是二次消费。

5、拓宽融资渠道。酒店经营管理，无论是以南苑e家为例的经济连锁酒店还是高端消费群体为主的星级酒店。都需要有融资渠道。南苑e家酒店是属于资金密集型酒店。在国内，目前大多数酒店主要就是依靠强大雄厚的资金支撑进而快速发展起来。这就容易导致其融资渠道的单一性。如果单一的融资渠道撤资或者资金供应不足，就容易导致酒店的经营失败。资金的周转不灵就会导致入不敷出。其次在金融风险较大的现代社会。又有美国的次贷危机的影响下，就容易导致连锁酒店的经营失败。

四、结语

综上所述，根据前面做出的简单分析。可以看出，在社会主义市场经济的大环境下，要想在竞争中脱颖而出，就应该借鉴国外相类似的酒店管理的办法，学习其经验。但是又必须做到取其精华去其糟粕。要根据自身的情况进行改良，不断的进行创新升华，能够适应国内市场的发展。南苑e家作为宁波发展较为迅速的酒店之一，不光依靠其现有的迅速发展，还应该重视其创新和迎合市场发展的能力，努力打造属于自身的强大竞争力，这样才可以在市场竞争中处于不败之地。

作者：梁丽丽 单位：宁波大红鹰学院

参考文献：

[1]2012上半年经济型酒店行业分析报告[J].中国连锁.2012(09)

[2]张晓晨;张恒杰.经济型酒店服务创新研究[J].东方企业文化.2011(08)

[3]吴明;李晶源.浅析经济型连锁酒店的简约式设计风格——以如家快捷酒店为例[J].中国市场.2010(52)

[4]刘蕊.经济型连锁酒店客户满意度的发展策略[J].山西青年.2016(16)

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连锁化经营是指企业集团在统一字号、统一形象、统一企业文化和经营理念指导下，从事统一业务模式的商业经营业态。目前，我国经济型酒店由于规模小，财力有限，单体作战，势单力薄，没有强大的预订网络，客源没有保障，服务质量和管理水平也难以保证。单体酒店通过加盟，支付一定的费用后，就具有了品牌和客源优势，就可以享受规模经济和范围经济带来的益处，事半功倍。因此，连锁化经营是经济型酒店的战略选择。

(一)连锁化经营类型

直营连锁:由连锁集团全资投入或控股的连锁机构，把人、财、物权都集中在总部的一种连锁模式。加盟连锁:由投资者按照连锁集团的标准投资建造经营场所，利用连锁集团的经营网络，全权委托连锁集团管理经营的一种经营模式。特许经营:由总部授权加盟店，使用总部的知识产权(商号、商标、专利、经营模式等)，在统一的业务模式下，各自独立经营的合作体。其特点是由投资者经营，纽带是总部特有的字号和业务模式。

(二)连锁化经营优势

1.可以降低成本，提高经营效率。通过连锁化运作，以规模效益带动企业整体资源配置水平的提高，并将各酒店间原先的交易费用内部化，有利于发挥集团优势。

2.扩展经营空间，实现优势互补。旅游消费的一个显著特点就是异地性，通过经济型酒店的连锁化经营，形成地域分布的网络化，在更广的范围内整合市场资源，提高市场占有率。

3.有利于提高管理水平。加入连锁化经营后，原先的单体企业可以得到集团在管理上的技术支持，让每一位顾客在连锁集团下属的任何一家经济型酒店都能享受到统一的高水准的服务。

4.共享销售网络。通过连锁化经营，各企业可以统一对外宣传，统一促销，实现资源与信息共享，充分利用品牌与客源网络，使企业在集团内部达到”共赢”。

二、品牌经营战略

品牌是指受消费者认可的一切无形资产的全息浓缩，泛指企业提供给某个或某个群消费者的产品或服务。近几年，国内旅游对经济型酒店的巨大需求吸引着国外众多饭店集团的眼球，他们纷纷调整自己的战略，凭借各自的品牌优势，开始进军我国饭店长期以来占据的中低端市场。因此，经济型酒店的竞争态势迫切需要我们产生自己的品牌，以应对国外知名品牌的挑战。

(一)注重品牌质最关键

质量是品牌的根本，经济型酒店品牌的成功并不是一时技巧的运用，而是依赖于持久的战略和质量管理体系的实施。经济型酒店除考虑顾客的需求外，还要强化“时尚、亲和、实惠”的形象，及时掌握国内外行业发展动态和顾客的需求趋势，开发设计出独特的产品和服务。通过建立质量检查和绩效考核制度，有效监控服务与产品质量的标准化、规范化和专业化，要树立长期经营观念。品牌建设不是一朝一夕的事，它需要消费者长期的检验和认可。因此，应树立长期经营和全局观念，打破短期行为。

(二)把品牌经营作为主要手段

由于经济型酒店绝大多数都是连锁化经营，每一个单店就是它的一个代表，使得单店的分布变成了品牌的传播。于是，品牌也就自然而然地成为经济型酒店连锁化经营的基础。经济型酒店必须建立起为客人所熟悉与信任的品牌优势，让客人保持对品牌的忠诚，以获得更稳定的客源。品牌优势在构成强大进入壁垒的同时，也有利于形成产品的差异化，满足不同消费群体的需要。针对不同的消费市场，创立不同的品牌成为经济型酒店团的一个主要竞争策略。

(三)注重品牌号召，树立企业形象

品牌不断推动着企业从简单的价格竞争走向复杂的非价格竞争。市场接受程度高的品牌，不但能为企业带来源源不断的利润，而且品牌本身就是一笔巨大的无形资产。品牌的知名度、美誉度和影响力、号召力决定了企业在市场中的竞争地位。因此，对于经济型酒店来说，品牌是高于有形资产的。连锁化的经营方式、规范化的服务标准、准确的市场定位和营销推广是提高品牌形象的重要方法。

三、成本率先战略

(一)经济型酒店成本领先战略的意义表现在以下方面:

1.在与星级酒店的竞争中，经济型酒店处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件。低成本的经济型酒店可用削减价格、打折、会员制的办法稳定现有消费者的需求。同时，在同等的住宿价格上，经济型酒店能够获得更高的利润。

2.在酒店的一些供应商方面，如床上用品、易耗品等，通过规模化采购，能够降低成本，同时由于所采用的物品侧重于实用功能，其价格变动的幅度不大。同时，由于经济型酒店对物品的需求量大，便于和供应商建立稳定的协作关系。

3.在与潜在进入者的竞争方面，集团化、规模化、标准化等使用低成本的优势对潜在进入者形成进入障碍，削弱了新进入者低成本的进入威胁。

(二)成本领先战略的实施

1.房产租赁经营，业务实行外包。经济型酒店最吸引业主投资的原因之一就是初期投资成本较低。为了减少投资，缩短进入市场的周期，投资者大多选择在城市中恰当的位置，采用物业租赁方式改造装修酒店。同时，随着经济的发展，我国社会化分工越来越细，一些提供社会服务的专业化公司不断涌现，服务日趋成熟、完善。目前，经济型连锁酒店工程设备维护、保养、安全保卫、洗衣服务等，一般都采用外包的形式。酒店不必承担相关外包业务人员的工资、保险、福利(吃住)等，管理相对简单，成本随之降低。

2.根据酒店功能，装修实用，客用品简洁。在功能上，相对于豪华高星级酒店，经济型酒店通常客房数量较少，大多在100一200间，而且对客房面积有一定限制，多为15一20平方米(含卫生间)，卫生间都采用淋浴设施而不安装浴缸，客房内的衣柜都是敞开式的，并提供活动式的熨衣板和熨斗；电视机是小型的，就放在多功能的桌子上，而没有专门的电视机柜，整体空间小，又能被有效地利用，本着”经济实用、简捷舒适，能够满足客人的基本需求”的原则来进行。这些都为经济型酒店节约了成本，同时还有又利于环保。

3.降低人员成本，培训标准统一。经济型酒店也是“从管理中要效益”最有力的证明。因为经营方向专一、明确，其管理模式多为扁平式，店长或总经理直接领导各个部门，甚至直抵服务第一线，省略了中层管理环节。这样，既提高了酒店经营管理上的灵活性，又提高了单位时间的办事效率，便是直接减少了不必要的管理支出。

四、差异化战略

国内经济型酒店在达到一定数量以后，市场竞争必然会加剧，笼统的市场定位和无差异的产品已经不能有效的吸引顾客，尤其是产品的同质化将是经济型酒店参与市场竞争的致命缺陷。市场细分和产品差异化是酒店经营者必须面对的问题，经济型酒店须在未来几年完成品牌形象的定位、目标市场的细分和顾客忠诚度的树立以及产品设计的改进和服务的完善，只有这样才能在市场竞争中获得优势。

(一)无形服务差异化

酒店业提倡标准化服务、规范化服务，是从客人的基本需求出发，使宾客得到可以期望的服务。但是，服务人员用规范化的语言和动作进行服务，很少能够给客人留下深刻的印象，客人很难领略到人际交往中的亲情。而差异化服务对宾客而言则意味着超值服务和深刻的印象。因此，越来越多的酒店更加注重对客服务的个性化、人性化和极致化。这就要求每一位对客服务人员要用心为客人服务，想客人之所想，及客人之所急，甚至做到想客人之未所想，预见客人的需求，服务于客人开口之前，只有这样才能体现一家酒店与其它酒店服务的不同，才能使客人成为酒店忠诚的顾客。

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关键词　单体饭店；经营模式；连锁经营

通过拍卖、转让和MBO等多种形式的转制之后，我国饭店企业从产权角度提升饭店绩效的努力取得了阶段性的成果。接下来的重要任务之一就是进一步通过连锁化提升产权已经明晰了的单体饭店的绩效，进而提高行业整体绩效。长期以来，单体饭店一直是我国饭店业的主要构成部分。而一个简单的事实是，通过多种形式构建饭店（集团）公司与饭店联合体，适当提高行业集中度，将有助于饭店业整体绩效水平的提升。因此，如何根据单体饭店自身的特点选择合适的连锁经营模式成为理论界和实业界急需探讨的问题。本文将从资源基础理论（theResource-basedView简称RBV）出发，剖析饭店企业成功的关键因素，并依据资源与能力的差异，对单体饭店进行分类，然后分析各类连锁经营模式资源与能力供给情况，探讨如何在保持单体饭店产权独立的前提下找到理想的连锁经营模式。

一、基于资源观点的组织发展策略

1990年以前，组织战略以“外部分析”为导向，即以关注组织外部的机会与威胁为主，其目的在于为产品寻求最佳定位。1990年后，战略导向已经转为“内部分析”，即以关注组织内部的资源与能力为主。Aaker（1989）指出组织的长期竞争优势与绩效的基础是存在于组织内部的“资源”与“能力”。同样，Wemerfelt（1984）的研究提出，“资源”和“产品”就好比是一个铜板的正反两面，大部分产品的完成必须以资源的投入及服务为基础，组织应由决策取向转变到以“资源”替代“产品”的思考角度进行战略决策，从资源的角度来进行战略决策对组织更加有益，特别是针对组织的成长。这种理论即被称为“资源基础理论”。

单体饭店连锁化经营模式的战略选择：资源基础理论的观点当组织拥有独特性的资源时，可利用这些资源形成竞争优势，或是吸引其他组织与其进行合作，确立下游组织对其的依赖，因此资源对于组织而言具有相当的重要性。Hofer和Schendel（1978）认为组织资源包括5个类别，分别为：财务资源、实体资源（有形资源）、人力资源、科技资源和组织资源。Markides和Willamson（1994）则将资源分为顾客资产、渠道资产、投入资产、程序资产以及市场知识资产等5类。除此之外，也有不少学者将资源分为6个以上的类型，如Grant（1991）将资源分为财务、实体、人力、科技、声誉和组织等。Hunt（1997）提出有7类资源，即（1）财务资源：现金的保留及财务市场的评价；（2）实体资源：厂房、原料和设备等；（3）合法性资源：品牌、商标和特权等；（4）人力资源：员工个人的技术与知识；（5）组织资源：能力、控制和文化；（6）信息资源：有关消费者、竞争者与科学技术的知识；（7）关系性资源：与竞争者、供应商及顾客间的关系建立。

组织若要获取生存与发展的机会，不仅要考虑自身所拥有的资源，更要思考如何有效利用这些资源的独特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，组织必须拥有核心能力，才能利用资源并创造出“核心产品”，组织必须认识到核心能力是组织最主要的资源。有学者指出能力包括两大类，包括职能性能力：如生产、营销、财务、人事和研发；以及战略性能力：包括垂直整合、多元化、国际化等能力。能力对组织而言，是一项不可或缺的要件。Collis（1991）将能力分为3大类，包括（1）核心能力，是组织不可或缺的资源，是相对于竞争者的组织专门科技资源、互补性资源或者组织习性；（2）组织能力：是指运用管理能力改善公司效率与效能的能力，如鼓励创新、集体学习、信息与科技的转移能力等；（3）管理传统：是为组织选择战略时的限制，包括有形资产（如土地、组织、设备等）和无形资源（如领导风格、文化以及历史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力为衡量资源基础的指标，其将核心能力分为3大类，分别是（1）市场进入能力：如品牌管理、营销与销售、配销与后勤保障、售后服务等；（2）整合性能力：如质量保证、生产周期管理和即时生产等；（3）职能性能力：指有助于组织发明具有独特性产品或服务的技能。

综上所述，资源基础观点认为组织所拥有的持续性竞争优势，是通过组织内部资源与能力的积累、培养而形成。而这一领域的研究者对于资源与能力的分类是多种多样的，但大多数研究者都将实体资源、财务资源、人力资源、组织资源、无形资产、科技资产以及各种不同的能力作为组织生存发展以及获得竞争优势的基础。

二、饭店企业关键成功因素之剖析

1.饭店企业关键成功因素分析

对于关键成功因素，已有的文献上有多种不同的解释与定义。在早期的文献中，关键成功因素也被称为“限制因子”、“战略变量”以及“关键变量”等。随着研究的深入，理论界直到1979年才将此概念明确下来。Boynton（1984）认为关键成功因素是指组织在特定的产业中，欲获得良好的绩效或者成功，所必须给予特别且持续注意的一些事情，包含目前及未来影响组织营运活动的成功的因子。Aaker（1989）认为这些因子就是“竞争能力”或“资产”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主张关键成功因素是一种资源或能力。

对于饭店企业关键成功因素，国外研究者已经有了不少的探索，大多数研究者认为饭店企业的关键成功因素同样可以分为“资源”和“能力”两大类。因此，本文将饭店企业的关键成功因素定义为：饭店经营者在该产业中要能维持持久的竞争优势或达到自我设定的长期营运目标所必须具备的竞争能力或资源。

国内外学者对饭店企业关键成功要素的研究，有一定代表性的观点大致有以下几类（见表1）：

饭店企业要获得生存与发展的机会，应培育和拥有相应的关键成功因素，也即它必须具备相应的资源与能力。在前人研究的基础上，结合我国当前饭店业的实际，本文提出9类最为关键的能力与资源作为饭店企业的关键成功因素（见表2）：

2.基于关键成功因素的单体饭店分类

当前，我国有部分单体饭店拥有的能力与资源相对全面，因而能在独立运营的状态下仍然保持较高的绩效产出。但是，即使同处一个市场环境，我们同样也能发现大量绩效低下的单体饭店。从资源基础理论的角度看，这些单体饭店的绩效低下是因为或多或少缺乏关键成功因素，也就是缺乏部分重要的资源与能力。例如品牌资源、财务资源、营销能力、优质服务提供能力等。根据资源与能力上的差异，本文将我国目前经营绩效低下的单体饭店划分为以下4种类型（见表3）：

类型Ⅰ，全面短缺型。此类单体饭店在高级管理人才、财务资源、品牌与声誉、内部管理以及营销能力等方面都存在较大的不足。

类型Ⅱ，人力资源与管理能力短缺型。此类单体饭店通常由房地产商或有实力的业主投资建造，财务实力较为雄厚，一般拥有优越经营条件（规模、地点、市场等），但高级人才资源与专业管理能力缺乏，这也进而影响到了品牌、市场开拓、成本控制和人才培养等方面的能力。

类型Ⅲ，品牌与营销能力不足型。此类单体饭店内部管理制度较为成熟规范，管理人才有较为充足的储备，人才专业性较高，自身具备一定的经营管理能力，但缺乏品牌与声誉方面的支持，也缺乏市场推广和开拓方面的强大能力。这类单体饭店往往拥有较好的本地、国内客源市场基础，但缺乏国际客源，经济效益难以大幅提升。

类型Ⅳ，财务与客户资源匮乏型。此类单体饭店自身具备较强的经营管理能力，已经形成了较完备的运营管理体系，有一定的管理人才储备，但缺乏品牌与声誉方面的支持，财务资源较为匮乏，不足以支持其购买管理合同或者特许经营权，同时也缺乏适合其档次定位的客户资源。

以上4类单体饭店都有其资源和能力上的缺陷。要提高其绩效，有必要引入一定的连锁经营模式，从外部吸收所缺资源与能力，以提高饭店运作成功的可能性。

三、饭店连锁经营模式的特征分析

1.饭店连锁经营模式的类型

饭店连锁经营模式按其形态可以分为7种（见表4）：

“直营连锁”和“收购兼并”这两种模式都将导致单体饭店所有权的转移，进而丧失自身的相对独立性。因此对于这两种经营模式本文不予讨论。事实上，从当前国际和国内饭店联号的扩张态势来看，运用直营和收购既有饭店产权的方式也已经逐渐减少，主要的扩张方式集中在租赁、管理合同、特许加盟以及饭店联合体等形式上。因此，对于绩效不良的单体饭店来说，要在保持产权独立的前提下采取连锁经营模式，主要可通过“租赁连锁”、“委托管理经营”、“特许加盟”和“饭店联合体连锁”4种形式来实现。

2.各种连锁经营模式所供给的资源与能力分析

“租赁连锁”、“委托管理经营”、“特许加盟”和“饭店联合体连锁”4种连锁经营模式有其各自的特点，在资源与能力的供给方面有着较大的差异。

在租赁连锁经营模式下，饭店联号可凭借自身的客户网络资源、高级人力资源、财务资源以及品牌和声誉等无形资源为单体饭店注入活力，同时饭店联号也将凭借自身强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力为单体饭店的持续发展提供有力的保障。

管理合同是由饭店联号和业主两方签订的一个法律合同，其中饭店联号负有运营和管理饭店业务的责任；而业主则不做经营决策，但承担筹集运营资本、营业费用以及偿还贷款的责任（Gee，1990）。典型的管理合同服务如下（见表5）：

由此可见，通过管理合同的形式开展委托管理经营，饭店联号可向饭店输出高级人力资源、客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时其强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力将大大提高单体饭店成功的可能性。

特许加盟，本质上是饭店联号（授予方）和饭店业主（受许方）之间的一种协议。根据协议，饭店联号允许饭店业主使用联号的名号和服务；作为回报，饭店业主向饭店联号支付特许经营费和使用费（Gee，1990）。在签署特许协议之后，业主有权使用饭店联号的设计、系统、程序以及最重要的全球预订系统和联号广告、促销以及采购项目等。因此，运用特许加盟连锁模式，饭店联号可向饭店输出客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时为其提供强大的营销与市场拓展方面的支持、标准化运作体系、成本控制能力和技术能力，这无疑也将极大的弥补单体饭店原有资源和能力的不足。

饭店联合体是多个独立饭店的自愿联合（Housden，1984），其成员饭店通过联合体可以获得单体饭店无法取得的重要资源（例如预定网络）。如世界一流饭店组织、世界小型豪华饭店组织、UTELL等。饭店联合体并不真正拥有下属饭店，也没有管理饭店的责任，不能要求成员饭店按照统一的管理模式运营（戴维奇，2002）。饭店联合体成员可以保留自己的品牌，由业主按照自身的意愿管理饭店，同时参与联合体的一系列支持性活动（如联合促销、培训等）。饭店联合体的中心任务是进行整体营销，增加成员饭店的收入（戴维奇，2002）。由此可见，饭店联合体主要向单体饭店提供客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时也输出营销与市场拓展能力和技术能力。

四、单体饭店类型与各种连锁经营模式的匹配

单体饭店加入饭店联号或者饭店联合体，与其形成连锁化经营，已经成为单体饭店可持续发展的途径之一。借助饭店联号和饭店联合体的整体力量，单体饭店可获得必要的财务资源、人力资源，并开拓市场、争取新客源，学习更多的经营理念及管理方法，提升饭店内部运营与管理能力，提高对客服务技术与服务水平。因此，连锁经营模式对于单体饭店发展的意义重大。根据饭店企业成功的关键要素、不同连锁经营模式所供给的资源与能力的分析，本文提出一个单体饭店与连锁化经营模式匹配模型（见图1）：

类型Ⅰ的单体饭店，可选择租赁连锁经营模式，即业主可将饭店出租给专业饭店联号开展经营，获取租金。

类型Ⅱ的单体饭店，则可以选择委托管理经营模式，即通过与饭店联号签订管理合同，在保持所有权的前提下，使用饭店联号品牌，将管理权转移给饭店联号委派的专业管理人员，以管理费和奖金的形式向饭店联号支付费用。

类型Ⅲ的单体饭店，由于自身具备较强的经营管理能力，人员储备较为充足，但饭店在市场上缺乏品牌影响力，在市场开拓方面，尤其是国际市场开拓方面存在障碍，因此可使用特许加盟连锁方式。这一方式只需支付饭店联号品牌使用费以及部分销售费用，成本相对较低。此外，这种方式由于没有将管理权让渡给外部的联号公司，投资者对饭店仍可以实施严格的控制。对于管理水平很高的单体饭店来说，这种模式是迅速扩大自身影响的一种有效方式。

类型Ⅳ的单体饭店，其自身具备相当的管理能力，但较为缺乏财务资源，因此选择饭店联合体经营模式更为合适。饭店联合体运作较为简单，提供的资源相对较少，因此单体饭店所需支付的费用也相对低得多。而且加盟饭店自身的品牌不必发生改变，可以保持较高的独立性。

参考文献：

1.Aaker,DavidA.(1989),Managing Asset sand Skills:the Key to a Sustainable Competitive Advantage[J].California Management Review,Winter,pp99-106.

2.Boynton,A.C.,&Zmud,R.W.(1984).An assessment of critical success factor[J]. Sloan Management Review,54(8),17-27.

3.Chuck Y.Gee（1990）.International Hotels:development and management.By the EDUCATIONAL INSTITUTE of the AMERICAN HOT EL & MOTEL ASSOCIATION.

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11.Prahalad,C.K.andHamel,G.(1990),The Core Competence of the Corporation,Harvard Business Review,Vol.68(3),pp79-91.

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13.Wernerfelt,B.(1991),The Linkbetween Resource and Typeof Diversification:The ory and Evidence,Strategic Management Journal,Vol.12,pp33-48.

14.余声海.我国观光旅馆业行销策略之研究.中原大学企业管理研究所硕士论文.1987.

15.巫立宇.台湾国际观光旅馆之关键成功因素分析.国立政治大学国际贸易研究所硕士论文.1991.

16.李忠星.休闲度假中心经营成功关键成功因素之研究.私立中国文化大学观光事业研究所硕士论文.1993.

篇5

[关键词] 连锁经营管理 店长 胜任能力模型

近三年来,北京连锁经营行业发展迅猛,成为北京地区新的经济增长点。2007年,北京连锁企业连锁店店长的需求按年平均增长13%计算,则每年需增加870名连锁店长。但在北京市80多所高校中,仅有5所院校设置了连锁经营管理专业,每年的毕业生不过200余人。连锁经营管理专业人才匮乏已成为制约北京连锁行业发展的瓶颈,加快对连锁店店长的培养是当务之急。而培养连锁店长依据就是构建连锁店长岗位胜任能力模型,岗位胜任能力是指在一个特定的组织中,促使员工能够胜任本岗位工作并且在该岗位上产生优秀工作绩效的知识、技能、素质的总和,目前,胜任力方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可,在国际上,特别是先进企业中这种方法得到普遍接受和广泛运用。在2002年胜任力理论引入中国,目前联想、华为等中国企业在成功应用,但在中国的零售企业目前还是空白,构建连锁店长岗位胜任能力的模型可以填补这一空白。培养连锁店长的立足点就是要构建连锁店长岗位胜任能力的模型,这样可以对企业员工岗位胜任力特征模型评价做出研究,为连锁企业实施对店长的科学评价、选拔、培训等工作提供依据。

为了构建店长店长岗位胜任能力的模型,笔者对北京的沃尔玛,家乐福,物美等5家连锁企业的38个门店进行考察,对38个的店长进行访谈,进行店长岗位胜任力分析,组建店长岗位胜任力模型,店长岗位胜任力模型由三部分( 素质、知识、技能) 四要素( 素质、基本知识、专业知识、能力) 构成。详见图1。

第一部分为素质,素质是天资、思想、品德、知识、能力、领导艺术等的总称。作为门店的管理者,店长的素质也直接影响着门店的健康发展。结合现代门店经营管理事务的实际,店长应具备的素质归纳如下:1.诚信的品德。诚信是一切素质的基础,尤其从事服务业的门店店长,每日面对众多的顾客,诚信的品质尤为重要。2.宽广的胸怀。门店店长是门店的领导者,应该有宽广的胸怀,并能形成个人魅力,店长在工作中将面临着内外环境方面不同的声音、不同的观点,甚至是批评的声音和压力。对于这些一定要以正常心态处理,“有则改之,无则加勉”。3.坚韧的毅力。门店管理不是一帆风顺的,门店的经营存在诸如商业、市场、信用等众多风险。店长应该对风险有清醒的认识,在遇到问题时,要有坚韧的毅力,能够积极采取措施解决问题,应在经营实践中锤炼出坚韧不拔的精神。4.良好的自我控制力。门店店长岗位有一定的权利,在工作、生活中,店长都会遇见各种不正常、不正当甚至是违反道德、违反法律的诱惑。店长在面对诱惑时必须有良好的自制力。

第二部分为知识, 包括基本知识和专业知识, 是笔者在店长岗位工作分析与人员分析的基础上,形成初步方案, 经专家论证后确定。1.基础知识。基础知识包括自然科学知识、人文社科知识。门店店长的基础知识包括:经济应用数学知识、计算机应用知识、商业英语知识、现代与古典文学知识、美学基础知识,现代门店管理涉及的范围广,基础知识欠缺是难以适应门店管理需要。2.专业知识。专业知识是店长知识的关键,是店长掌握专业能力的基本功,是店长进一步成长的基础,笔者经过调查与专家论证,确定专业知识主要包括经济、管理、营销、理财知识四类型板块,包括经济学知识、管理学知识、连锁经营管理知识等共计12项专业知识,详见图2。

第三部分为能力, 能力的分析是构建店长胜任能力模型的核心,也是笔者调查的关键,国际上通用的方法为编写能力词典: 将从事某项工作的绩优人员的典型行为特征进行归纳总结, 形成的要素集合, 称为能力词典。笔者经过整理、汇总,形成了门店店长的能力词典,其结构如图3 所示。能力词典紧紧围绕连锁店长“理货业务”、“卖场设计”、“卖场营销策划”、“卖场管理”四个能力板块,包括卖场销售管理、信息管理、服务管理、卖场布局、灯光设计等18项技能。

笔者认为,建立起胜任能力模型并不是关键, 关键在于建模后的应用。要让这个模型制度化、长期化,才能为门店店长的招聘甄选、培训、绩效评估和继任晋升提供科学的依据。

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【关键词】连锁经营 连锁店 统一

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

三、结束语

在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。

【参考文献】

[1] 白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).

[2] 萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.

篇7

1、开连锁店，需要确定一家公司作为总公司，其余作为分公司。办营业执照时先办理总公司营业执照，再办理分公司营业执照。

2、连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店,在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。连锁店可分为直营连锁（由公司总部直接投资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许经营方式的组成的连锁体系）。后者是连锁经营的高级形式。 连锁店的形式可以包括批发、零售等行业，以至饮食及服务行业都可以连锁式策略经营。

（来源：文章屋网 ）

篇8

随着经济全球化的不断推进，我国的连锁零售业蓬勃发展，连锁零售业逐渐成为我国经济结构中一个新的增长点。经济全球化背景下，外资连锁零售业对我国的连锁零售业发展造成了很大的冲击，我国的连锁零售业要不断提高自身竞争力。本文分析了我国连锁零售业的发展现状，阐述了提升我国连锁零售业竞争力的途径。

【关键词】

连锁零售业；竞争力

经济全球化背景下，我国国内市场各个领域的竞争压力不断增大。我国连锁零售业作为关系民生的一个重要产业，对于拉动我国经济发展发挥着重要的作用。从全局角度出发不断提升连锁零售企业的竞争实力，推动我国连锁零售产业的不断发展。

1 我国连锁零售业的发展现状

1.1 我国连锁零售业实现规模化快速发展

我国的连锁零售业虽然起步较晚，但是随着我国经济的快速发展和政府相关政策的支持引导，我国连锁零售业逐步朝着规范化、规模化的方向发展。一些大型的连锁零售业企业发展迅速，逐步提高了行业的集中度，连锁零售消费额在社会消费品零售总额中的比重越来越高，呈现连年增长的发展趋势。并且，我国的连锁零售业逐渐形成了一套完成经营管理体系，在商品材料的采购、商品的生产、物流中心、配送系统、销售模式、店面发展等方面积累了重要的经验，培养了一大批连锁零售业经营管理人才[1]，我国的连锁零售业实现了规模化的快速发展。

1.2 我国连锁零售业存在的问题

1.2.1 国内连锁零售业市场份额减少

近年来，随着经济全球化的快速发展，很多外资连锁零售企业进入中国市场，导致国内连锁零售业市场份额减少，国内的连锁零售业竞争激烈。外资零售企业凭借成熟的经营管理模式很快地抢占了我国国内市场，连锁店面和规模不断扩大，在一些经济发达的地区逐步占据了主导地位。在这个背景下，我国国内的连锁零售企业整体竞争实力不强，使得大量的市场份额被挤压。

1.2.2 地区发展不平衡

我国的连锁零售业发展还不成熟，直营连锁店比较多，各个地区的连锁零售业发展不平衡，对加盟的连锁零售企业缺乏有效的管理和指导，连锁零售业整体协调能力不足。在我国连锁零售业的直营连锁店占据主要地位，加盟连锁店特许连锁店发展缓慢，各个地区的连锁零售业发展情况存在较大差异，主要表现在沿海发达城市的连锁零售企业比内地城市中的连锁零售企业发展较快，比较成熟，成功率很高。

1.2.3 连锁零售业管理水平较低

我国的连锁零售业管理水平较低，一方面在于缺乏科学合理的管理方式，不能实现连锁零售企业的特色化、体系化、制度化和规范化发展，没有形成有凝聚力的劳动密集型连锁零售产业。另一方面在于没有充分利用现代化的科学技术[2]，连锁零售企业的管理技术落后，管理效率低下，企业在不断扩充店面的过程中，没有及时改革创新管理模式，导致落后的企业管理模式和管理水平限制了连锁零售业的发展。

1.2.4 没有形成品牌战略

很多连锁零售企业忽视自身产品的品牌开发，品牌战略意识单薄，缺乏强有力的市场宣传，导致连锁零售业的知名度和关注度不够，阻碍了企业的发展。连锁零售业的品牌战略被用于一些商业价值不高的产品上，品牌名称没有特色，导致很多消费者不认可这个品牌，消弱了自身品牌的价值和影响力。连锁零售业的品牌定位不清晰，忽视了消费者对品牌文化的需求，不能很好地提升品牌的品味。

2 提升我国连锁零售业竞争力的途径

2.1 提高管理水平

在国际品牌连锁零售企业已经占据国内主导市场的背景下，我国国内连锁零售业要积极的通过多种形式扩大经营规模，提高企业整体的管理水平，例如同行之间的兼并重组，兼并重组这种方式可以有效地整个各个企业的优势资源，消除企业的技术、资金、管理等方面的限制，降低企业成本，提高连锁零售企业的运行效率。兼并重组可以减少同行之间的竞争，通过优化整合企业资源，实现强强联手、强强合作、优势互补的跨越式发展[3]，可以快速扩大连锁零售业的经营规模，提高管理水平，提升企业的竞争实力。

2.2 大力发展特许连锁店

我国的很多连锁零售企业在大力发展直营连锁店之后，没有强大的资金和技术作为支持，发展特许连锁店的力度不够，导致我国连锁零售业许连锁店发展迟缓。国外发展连锁零售企业的成功经验显示，在完成直营连锁店的大力发展后，应该积极探索，不断创新发展特许连锁店，完善特许连锁店发展制度，加强有效地指导和控制，推动我国特许连锁零售店的快速发展。

2.3 开拓城镇农村的零售市场

近年来，随着我国经济的快速发展，城镇农村人们的生活水平有了明显的提高，对于我国连锁零售产业来说，我国的城镇农村是一个亟待开发的大市场，人们已经有了较高的经济消费基础，因此我国的连锁零售业可以积极拓展城镇农村的零售市场，充分了解当地人们的风俗习惯和消费习惯，和当地的相关部门建立长期的合作，共同建立连锁零售店，根据当地的消费水平，开展适合在城镇农村发展的连锁平价超市，扩大连锁零售业的规模。

2.4 积极开发连锁零售企业品牌

连锁零售企业要积极开发连锁零售企业品牌，在企业发展的不同阶段采用不同的发展战略。当企业品牌刚进入市场时，可以充分利用连锁零售店低成本的优势，适当降低产品价格打开零售业的市场。在企业品牌提升的阶段，通过兼并重组，和同行的企业强强联手，共同提高连锁零售企业品牌影响力，提高产品的性价比，获得消费者的认可。在企业品牌知名度发展阶段，积极创新品牌个性化文化，提高品牌文化的内涵，扩大品牌知名度。

3 结束语

在经济全球化背景下，我国的连锁零售业面临着新的机遇和挑战，针对连锁零售业发展过程中出现问题，积极探索不断创新，提升我国连锁零售业的竞争力，推动我国连锁零售业的快速发展。

【参考文献】

[1]郭新梅.提升我国连锁零售业竞争力的途径[J].北京工商大学，2013（02）.

[2]张舒泽.我国连锁零售业竞争力分析[J].首都经济贸易大学，2011（04）.

[3]李纲.连锁零售业的信息化与企业竞争力[J].北京交通大学，2011（12）.

篇9

[关键字] 我国连锁店 资金短缺 配送落后 对策

90年代初，随着我国零售业的对外开放，国际巨型连锁商业集团开始挺进国内零售业。美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特，法国的家乐福，荷兰的万客隆等纷纷在北京、深圳、上海、广州等大中城市设店布局，凭借其雄厚的资金实力、庞大的经营规模、先进的经营方式和现代的管理手段，对国内连锁商业形成了巨大的冲击。资料显示，每一个外资洋超市可挤垮与其毗邻的10家当地超市。位于上海东部的“易初莲花”(泰国)开业不久就将拥有一个总部、7个连锁店的“广客隆超市集团”挤垮倒闭。

相比之下，国内连锁企业尽管数量多，布点广泛，但规模都偏小，平均分店拥有仅10家左右，年销售额最大的上海华联超市集团只有38亿元人民币，只及沃尔玛的千分之一。销售额小的只有四五千万元。在企业经营方式、管理手段、经营经验、扩张规模上国内企业也很落后。

由此可见，我国连锁企业如果不奋起直追，扬长避短，很可能要被“洋超市”全面打败。中国的零售企业只有做大做强，才能在激烈的竞争中占据优胜。

一、 什么是连锁商店

连锁商店是连锁经营的具体组织形式。它是指采取同一经营策略，采用统一商号，在经营管理上受总店指挥和控制的若干中小零售商店，它的各个零售点规模不大(与总店比起来)，但通过联合，统一行动，以经营方式灵活多变，价格低廉，服务周到等优势，增强了它的竞争力。连锁商店由若干个商店共同组成一个连锁店群，以实力雄厚的大型商店为龙头，中小型商店作为构成要素。连锁店群是个紧密型的联合体，利益均沾，风险共担，经营活动方向一致。连锁商店的经营对象可以是一类商品或多类商品，也可以是经营某种商品为主，附带兼营连带商品。连锁商店的地域分布十分广泛，有遍布几个地区的连锁店群，也有遍布全国的连锁商店网。

连锁商店在许多发达国家已有百年左右的历史，实际证明是一种有效合理的经营方式。

二、我国连锁商业发展中存在的问题

1.缺乏较为雄厚的资本金、企业规模较小、连锁形式单一

我国各地近几年迅速发展起来的连锁商业企业，从管理方式上看几乎都是正规连锁(也称直营连锁)，并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。正规连锁固然有其优势，即总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾。以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费或房租等。连锁运营需要较为雄厚的资本金的支持。但国内连锁零售普遍资金偏紧，造成企业的资产负债率偏高，在某种程度上增加了商业风险。我国连锁企业发展所需资金一般有三种渠道:国家的财政拨款、银行贷款、配套资金及占用供应商的货款。从目前的情况特别是今后的发展趋势来看，国家的财政拨款越来越少；银行贷款也存在很大的不确定性，占用供应商的货款更显然不是长久之计，一旦连锁企业与供应商出现矛盾，必然阻碍连锁企业的发展。这样连锁商业自有资金严重短缺，难以从市场化倾向日浓的商业银行获得足够的贷款，故而企业规模扩张十分缓慢，市场占有率难以上升。目前，连锁企业拥有的分店数量平均仅10家左右，少的2家～3家，远远达不到国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。论实力，我国连锁企业根本不是洋巨头的对手。1996年，沃尔玛进入深圳时，在业内曾流传它放出风声：“要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。”洋巨头更是挟各种先进的经营方式而来，他们实力雄厚，竞争力非常强。如沃尔玛去年的营业额为2178亿美元，差不多是我国零售业的“老大”上海联华的150倍。

不仅企业整体的销售额有限，而且单店的销售规模也有限。联华超市的单店平均销售额才1000万元多一点，多数属于小型便利店性质。这样的规模就单店而言并不具有竞争优势。沃尔玛在中国虽然才刚刚起步，但单店的销售额都在1.5亿元左右。 因此必须重视发展特许连锁、自由连锁等形式，加快扩大连锁规模。

2.规范性差，管理手段落后

连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制，而是一种资源整合，这种资源包括资金，技术，人才，管理等资源，这种整合是将企业的物流，资金流，信息流的整合，从而加速企业的物资流通，保障信息畅通，使企业充满活力。而我国连锁企业的共性就是低水平的重复建设。主要表现在只注重规模建设，没有真正理解和掌握连锁经营的命脉，即在内部经营管理体制上没有正在地贯彻和实施连锁经营的管理，没有做到在体制和管理上的提高和挖潜。结果使国内一些连锁企业在形式上虽然也是“轰轰烈烈”，但却不能长久或缺乏竞争力。深入分析是由于它们并没有真正地解决对连锁经营的认识。由于存在这样一个根本性的问题，在战略规划、运作机制、连锁体系设计和资金运作等方面都存在许多不合理的地方。规范是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营很难健康发展。我国许多连锁企业只是做到了统一店面及标识，而经营管理仍就停留在原来的水平上，“貌连神不连”，“形似神不似”。有的连最基本的统一配送也做不到，这一点在国有连锁企业中表现尤为突出。企业员工素质低，服务方式落后，管理手段过时僵化。企业销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大服务内容来实现。因此，实施规范化、标准化管理，采用现代化管理手段，是连锁商业企业的当务之急。

3.配送中心短缺，难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣转

与沃尔玛它们比较起来，更大的差距还在销售额的背后，无论是采购技术、物流配送技术，还是信息技术，都不在一个档次。沃尔玛有80000多品种,为满足全球4000多家连锁店的配送需要,沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱,总行程达65000万公里。何以使它能完成如些规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作?就是因为它拥有了世界最先进的商用卫星系统和计算机系统――支撑了一个庞大的商业帝国的物流、信息流的畅通运行。80年代沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库,甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。就是在这强大的技术支持下，沃尔玛已形成了“四个一”，即;“天上一颗星”――通过卫星传输市场信息;“地上一张网”――有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络;“送货一条龙”――通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货;“管理一棵树”――利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。

配送中心在连锁经营中具有重要的地位，只有通过配送中心的有效运作,才能将统一采购,货物集中管理和各分店的需求有效连接起来,才能发挥连锁经营的规模效益作用，而在中国700家连锁公司中,有规模、有效益的配送中心寥寥无几。开了120家连锁网点的上海华联超市公司拥有4800多平方米的配送中心，已经算是鹤立鸡群了,配送中心正是中国连锁商业最短缺因素。相当一批“连锁店”完全是各自进货，享受不到大批量进货从厂家得到的价格折扣,因而经营的商品不具有价格优势,经营效益很不乐观。

三、 对策

1.加强对连锁商业的政策扶持

在激烈的竞争中，我国许多企业不得不缩小经营规模，有的企业甚至倒闭。但与此同时，深圳万佳、珠海新七星、百佳超市等连锁企业却大获成功。大量事实说明，单店的规模已不再适应市场竞争的要求,中国连锁企业要尽快步入获取规模效应最大化的快车道，必须加速扩大连锁企业规模，走集约型发展之路，必须打破部门分割、地区封锁的格局，构筑开放竞争的全国统一的大市场运行体系。为此各级政府对企业发展连锁经营应大力鼓励，在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分贴息贷款;政府财税在一定时期内减免或返还税收，以增强连锁企业的起步能力和还贷能力。在给予必要信贷支持的同时，政府部门还要制订相应的法规政策，为连锁经营的发展创造宽松的环境。

2.实施规范化管理,采取现代化管理手段

连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”。外资零售连锁企业的竞争优势不仅在于其有巨大经营规模，而且在于它们所运用的一整套现代化的管理方式和手段，使其能够真正地降低成本，增强产品的竞争力。因此，国内零售连锁超市企业要在项目组织、商品、采购、价格、促销以及物流和信息、企业运营等方面积极向国外先进公司学习，建立和发展现代化的物流管理和信息管理，不断地积累经验，形成适合自身发展的管理体系。总店要制订具体制度，确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。分店的运行要在总店直接严格的监控下进行。在企业管理手段方面，企业要积极采取销售时点管理系统、条形码管理系统、库存自动化管理系统、自动记帐系统，有条件的企业还可以建立自己的网络信息系统，使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理。

3.加强配送中心的建设和监理

要对市场需求作出最迅速反应，及时进货、及时配送，降低库存，扩大商品流转速度，提高销量，实现规模效益。必须做到：(1)有条件的连锁企业可以自建配送中心，在建店初期，可先将原有的设施和装备进行改造，为连锁店进行配送活动，待企业走上轨道后，再注入资金，建成规范化配送中心。(2)改造批发企业发展配送中心。对于部分批发企业，可在原有仓储运输设施的基础上，加以改造，再增加一些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种要求，从单一的储运向全方位、多功能，集物流、商流、信息流为一体的配送中心转变，以适应连锁企业规模化经营的要求。

4.采取多条途径发展连锁业，组建多种形式连锁店，获取规模收益从我国国情出发，采取多条途径发展连锁业，扩大规模经营。具体而言，有以下几条措施:(1)通过原有城市的副食品公司、百货公司、粮油公司，经过改组、改造，联合发展连锁业。这种方式能较好地适应原有产权关系，避开新设网点中的许多困难。(2)以股份制形式进行连锁经营。其优点明显，首先可明确企业产权；其次由于发行股票能够在短期内筹集社会上的闲散资金，扩大企业的经营规模，获得良好收益。(3)引进外资发展连锁经营，这种方式多以中外合资经营为主。这种合资合作连锁经营的店铺可以充分利用国外企业的雄厚资金、先进经验和技术设备，在市场竞争中占据优势。（4）是发挥本土优势，用不同的业态模式灵活地占领市场。大型综合超市和大型仓储式超市是目前外资进入我国零售业的两种基本的业态模式，而在国外比较盛行的便利店、折扣店、专业商品连锁店等其他模式目前介入较少。另外应利用本土优势大力发展特许连锁和自由连锁，这一点必须予以充分的重视，因为，顾客具有不同消费需求和与之相适应的购买行为，由此决定需要多种灵活的业态模式来适应市场。因此，发展灵活多样的流通业态模式，并在这些零售领域实实在在地提高自身的管理水平和经营效率，是加强我国零售业的竞争实力的又一重要方面。

参考文献:

[1]苏同华:《连锁店经营管理》，329页，上海:立信会计出版社,1996

[2]李克宁:西方国家流通业发展趋势[J].北京:世界经济,1998（1）

[3]苏同华:连锁店经营管理[M]上海:立信会计出版社，1997．3.29

[4]刘大可:《对连锁商业引进外资的思考》.载《商业经济研究》,1998(1）

[5]王利平:《发展连锁店的理论与实务》.178页,北京:中国商业出版社,1994

篇10

［关键词］酒店管理 经济型 市场竞争力

我国经济型酒店有巨大的市场空间。由于本土化经济型酒店缺少品牌效应，占据市场有限，包括全球前十强的越来越多的国际品牌经济型酒店不断进入我国经济型酒店市场，其中多数品牌还想通过开拓经济型连锁酒店来扩大市场，即通过统一店名、统一标识、统一价格、统一服务、统一管理、统一营业时间、统一进货、统一促销、联购分销、统一核算等以提供标准化、规范化服务，以取得规模经济效益。为了与国外经济型酒店抗衡及取得、扩大经济型酒店市场，我国一些经济型酒店开始仿效国外做法，也在大力推行经济型酒店连锁经营模式,以期通过规模效应取得巨大的经济效应。但从狼烟四起的经济型酒店市场看，在规模效应起重要作用的经济型酒店行业，我国经济型酒店在统一化、标准化经营方面明显不足，正成为增强市场竞争力，获得规模经济效益，打造品牌，树立品牌形象的直接制约因素。

一、制约因素分析

1.传统管理体制的制约

由于传统管理体制的制约，条块分割的行政管理体制对发展经济型酒店连锁经营十分不利。如果各地区、部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁酒店“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却难以实现应有的经济效益。在连锁经营的过程中只重形式，不重实质，只是在店名、装修上进行“统一”，在起着重要作用的经营管理上仍然沿袭了传统的单店操作。从而许多经济型连锁酒店有连锁之名无连锁之实，这就极大地制约了经济型酒店连锁经营的规范、健康发展。

2.经营管理体制的制约

我国很多经济型酒店属国有企业，产权不分、责权不明，没有建立现代企业制度。管理者经营不善时又换一个地方工作，不负实质上的责任，在管理上随意性较强，在不同程度上导致连锁经营过程中的失范。 而建立现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连锁酒店统一经营的重要制约因素。

3.自身实力的制约

我国经济型酒店处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临着资金不足，分点设置缓慢的局面，即使发展了一些连锁店，由于自身经济实力的制约也因为难以给连锁足够的人才、培训共同与其发展经营。在一定程度上导致了连锁店成了虽有父母却无人教养的“孤儿”。另外由于我国经济型酒店品牌的缺乏，相比国外著名的品牌型经济型酒店，竞争争力不足，致使一些连锁酒店这山看着那山高。在经营过程中，由于经济利益的导向作用，不自觉地向国外著名品牌靠拢而发生“异化”。结果由于缺乏统一规范的管理，反导致了邯郸学步的效果。

连锁经营专业人才的缺乏

专业化人才是连锁经营的重要因素。我国以往的酒店人才是按照高档酒店的服务要求培养出来的,无法适应经济型酒店一人多岗,一职全能的技能要求。对于高层管理者来说,很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。而我国经济型酒店连锁经营人才非常缺乏成为直接制约经济型酒店统一、标准化经营的直接因素。

二、应对策略

1.树立整体意识

政府应尽快转换经营管理体制，打破地区、部门、行业界限，以总店为龙头，进行统一管理。树立各分店经营一盘棋、最大效用整合资源的战略意识，以增强酒店品牌的总体竞争力为目标，不断取得、扩大市场。对于因战略调整而亏损的连锁店给予适当补贴或者其他形式上帮助。

2.建立产权、责权分明的现代企业制度

建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，明确自己的经营职责，让总店和分店之间有明确权益关系。使管理者、总店和分店之间经营管理规范化、标准化、统一化，使总店、分店及其管理者都产生强烈的责任感、使命感以产生强大的凝聚力、向心力，进而转化为市场推动力。

3.慎重选择品牌

加盟连锁经营须在进行加盟之前慎重对其品牌实力、发展潜力慎重进行考察，以免在加盟连锁过后才发现连锁品牌，实力不足，品牌不响，“钱”途暗淡。特别是看到国外一些著名的经济型品牌的酒店进入时，想退出原有连锁品牌而加盟其他品牌进行连锁，届时则由于合同、法律上的关系，难以退出。及时能够退出也会致使经营成本上升、甚至亏损。

4.培养专业人才

国外经济型酒店有多年的发展历史，有成熟的发展模式、丰富的经营管理经验和人才储备。为此可派出一部分酒店工作人员到国外进行学习、交流。或者通过加盟外资经济型酒店来学习国外先进的管理经验、培养自己的专业人才、引进国外先进人才。以尽快实现我国经济型酒店连锁经营的标准化、统一化、专业化经营。

5.建立一套完整的服务质量体系

在产权和管理制度方面，要使经济型酒店快速向现代企业制度转变。向现代企业制度转变是从微观上推进经济型酒店进入市场经济体系的基础，是建立市场主体的关键，是经济型酒店能按照商业化运作的前提。这个方面，国家有统一的建立现代企业制度的要求和做法。在使产权清晰、建立法人治理结构上，所有权与管理权分离上，与各行各业的企业是一样的。在建立管理制度方面，经济型酒店可向三资酒店学习，作为开放最早的外资投资领域，其管理、服务等方面都与国际接轨，是经济型酒店学习的对象。在服务质量监控上，建立一套完整的服务质量体系、完善的服务培训体系、培训考核体系及服务质量稽核体系。通过各体系间相互作用，以保障其标准化的服务质量。

三、结束语

我国经济型连锁酒店的发展现在处在一个机遇与挑战并存的时期，这些问题的出现一定是和行业发展的速度相对而言来看待的。与盲目推崇经济型酒店项目相比，现在的市场已经开始进入比较理智的时期了。也就是说经济型酒店行业已经开始从一个充满机遇的黄金时期进入了机遇与挑战并存的时期了。

参考文献：

篇11

受许者（连锁店）： （简称乙方）

在签定加盟山庄特许连锁经营协议书之前，乙方已经熟悉加盟山庄特许连锁经营方案的所有内容，并且确认无误，接受加盟山庄特许连锁经营方案中的所有条款。甲乙双方承诺认真履行加盟山庄特许连锁经营协议书中的所有事宜。

一、加盟方式：乙方独家买断 区域内的年经营管理权限。乙方现已成为甲方第号山庄特许连锁经营商。

二、经营方式：乙方独立自主经营，独立核算，自负盈亏。

三、特许连锁经营店的种类：

四、山庄特许连锁经营的有效期限为：自 年月日至年月 日止。

五、山庄特许连锁经营的加盟费用为：加盟费： 万元； 保证金万元。

六、特许者（总部）的权利和义务：

权利：

1、加盟店认可总部是山庄连锁经营模式合法所有者，认可总部拥有山庄品牌及以下知识产权：

1）包括但不仅仅限于山庄连锁店商号、山庄商标、专利、外观设计、中国林蛙资源、产品信息、厂商信息等所有与山庄相关的专有资源和技术等。

2）总部拥有山庄店面设计及大堂设计方案的知识产权。

3）中国林蛙系列深加工产品和中国林蛙菜系的知识产权。

2、总部有权根据市场情况对乙方从总部所订购的中国林蛙及中国林蛙系列产品的货物量进行适当地调配，总部保留限量供应乙方所需中国林蛙及中国林蛙系列产品的权利。

3、总部有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对。

4、在合同履行期间，如因加盟店违约造成总部经济损失和企业形象的损坏，总部有权视情况在合同保证金中扣除一定金额作为处罚，并有权要求加盟店赔偿经济损失。

5、对于严重影响山庄特许经营连锁店形象，多次违反章程而不听劝阻的，以及连续两个月以上从别的渠道订购与总部相似的同类产品的特许加盟商，总部有权单方面终止协议，取消加盟商的连锁经营资格。

义务：

1、负责山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的生产，负责山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的限量供应工作，负责中国林蛙系列深加工产品的研制和开发。

2、总部负责及时向连锁店供应所需的货物，运费由乙方承担。

3、总部向连锁店提供统一的铺面设计方案，并在连锁店开业前统一安排连锁店所需的餐具和服装等用品，连锁店根据具体使用数量有偿支付购买费用。

4、总部负责在一定的范围内维护连锁店在当地的经营权，在授权区域内不得再授予他人同样的权利。

5、总部负责山庄整体形象的维护工作。

6、总部负责为每一位特许连锁经营商在中国林蛙信息网网站上制作特许连锁经营商形象宣传的网页，并免费为每一位特许连锁经营商提供便于业务联系的电子邮件一个。

七、受许者（连锁店）的权利和义务

权利：

1、有权依据加盟方案向总部订购许可其经营的产品，并在合同约定之区域范围内开展经营业务。

篇12

关键词：县域农资连锁经营；思路；目标任务；措施

在放心农资下乡进村工程中，农资连锁经营在加快农资流通、减少经营环节、降低物资价格、方便农民等方面发挥了重要作用。加快县域农资连锁经营体系建设，是发展现代农业的需要，也是城乡统筹新时期实现农资配送、信息传递、网络订购、技术推广一体化的基本方向。

1.县域农资连锁经营的基本思路

放心农资下乡进村的根本宗旨是以快捷的手续和低廉的价格将质优价廉的农业生产资料及时准确地供应到农民手中，基本要素是时限、品种、数量、质量和与其配套的耕作栽培技术，发展目标是建立由农资配送中心、直销店、自由连锁店、加盟店4级梯形结构构成的农资经营服务网络，完善农资直销、连锁营销和统一配送机制，满足农业生产对各类农资品种、数量、质量的需要。故应根据农业生产所具有的自然生产与社会生产的双重性、山区与平原的地域性、粮食作物与经济作物的多样性等特性，优化结构，合理布局，转换机制，建立以连锁经营、龙头带动、股份合作、专业协会、企业直销和技术推广为主要形式的主体模式。

在农资经营中，加强农资市场的开发和管理，形成以农资部门和农业技术推广部门为主体的主渠道经营体系，可对粮食安全、农业提质增效和农民增收起到重要的保障作用。但也存在购进渠道混乱、产品价格管理难度大、坑农害农不法行为时有发生等实际问题。一个农资经营单位的产品来源较多，同品种不同产地、同品种不同名称的现象比较普遍。在经营过程中，个别商家为谋取利益，采取不正当手段，对一些紧俏品种竞相抬价，又对充裕品种相互压价出售，导致同一品种在不同单位的零售价格相差较大，给农资市场的管理带来很大难度。受利益驱动，每年都有一些经营业户无视法律，置农民的利益而不顾，售假贩假，坑害百姓，需要对农资购销渠道进行理顺，严格把关。

农业生产资料与农业生产安全和农民利益息息相关，开展县域农资连锁经营，按农业区域建立农资物流中心和连锁店，形成规模化营销网络和便捷营销机制，对于提高农资市场经营效率，加快农资流通，理清农资物流渠道，规范农资销售服务，控制农资产品质量，方便农民群众具有重要意义。

开展县域农资连锁经营的核心工作要以网络经营和直营与加盟等方式为手段，以方便农民群众为目标，以农资打假扶优为保障，实施“试点先行、整体推进、全面铺开”三步走战略，逐步建立起与农业发展相适应，体制合理，功能完备的新型农资连锁经营服务体系。

2.县域农资连锁经营的目标任务

2.1明确连锁经营网点条件

连锁店须有合法的营业执照和经营资格，负责人须是营业执照注册人，并有3年以上农资经营服务经验和素质，熟悉业务和当地情况，诚实守信；有符合国家安全生产经营的固定营业场所和仓储设施，环境整洁，购销两便；在当地有一定社会影响力，市场占有率高，辐射力带动和销售能力强；拥有一定资金实力，债务少，并能在规定期限内及时结算，不拖欠；在以往经营中，出现技术责任事故少。加盟分店的经营人员须具备初中以上文化程度，店长须经过专业培训，懂得各类农资和农学技术，会搞经济核算，并持有上岗证；店员须熟悉农资产品的使用和储藏知识，会做销售台帐和经营档案。连锁店和加盟分店的设置要求在同一集镇和行政村只设1家连锁店或分店，并确保1家连锁店有200hm2的作物种植面积，1家分店有50hm2的作物种植面积，同一线路上的连锁店须设在不同乡镇区域，分店间隔2～3个自然屯[1]。

2.2建立农资连锁经营网络

按照“试点先行、整体推进、全面铺开”三步走战略，第一步，以县农技推广中心和县供销总社为龙头，以各乡镇农技推广站和供销分社为骨干，制定优惠措施，采取“直营”、“加盟”等形式，有选择地吸纳村社、农村合作经济组织和个体私营业户加盟连锁网络，按照农业区域布局，分片开展农资连锁经营试点。第二步，以分布在各农业区域内的乡镇农技推广站和供销分店为主，搭建区域性农资连锁经营主体框架，发展网络成员，使农资连锁经营网络规模扩大到全县各个乡镇和行政村，销售服务面遍布全县各乡镇、村屯和农户，形成系统的农资连锁经营网络体系，经营网络辐射各农业区域内的主要农产品基地。第三步，由乡镇向村社延伸，更加广泛地吸纳基层组织和社会成员，发展网络成员，形成能够触及到各乡镇村屯的农资连锁经营服务网络，在全县范围内构成一个比较完整的农资连锁经营网络架构[2]。

2.3规范农资经营管理

在农资连锁经营上，实行“统一标识、统一配送、统一质量、统一标准、统一监管”的五统一经营模式。统一标识是在各网络成员的门面装潢、营业场所设置上统一悬挂标准化招牌，并标注连锁序列编号；统一配送是以县农技推广中心和县供销总社为配送中心，统一办理连锁经营的各种相关手续，并对送货车辆统一标注“放心农资”字样与化学危险品安全标识，采取定时与突击配送相结合方式，在第一时间内把各类农资品种及时送到各连锁网点[3]；统一质量是指配送中心在货源采购中，须严格进货渠道，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品入库，确保商品质量合格率达到100%；统一标准要求县农技推广中心须针对全县各地各区域的各类大宗粮经作物在品种选择、科学施肥、防治病虫草鼠害、安全施药等方面提供足够的技术辅导资料，定期向广大农资经营者和农户传授农资科技知识与法律法规，确保技术服务到户；统一监管是在农资连锁经营中，以县农业综合执法机构为主体，成立县农资连锁经营监督检查小组，对加盟连锁网络成员及其各经营环节进行监管，严格把握各连锁成员的经营动态。

2.4建立连锁经营约束机制

在建章建制上，实行严格的分离式核算制、经营业务一体化管理、责任追究制和承诺服务制。各连锁店、分店与县配送中心分别实行独立核算，自负盈亏[4-5]。在农资采购供应和价格等经营业务上，各连锁店和分店由县配送中心统一指挥和调度。在出现技术和责任事故时，凡由配送中心统一配送的物资，由配送中心承担责任；连锁店自行采购的物资，责任由其自负，并追究其是否属擅自违规采购进货的责任。农资连锁经营网络要在服务宗旨、服务内容、商品质量和经营作风等方面向社会做出公开承诺，并将承诺内容制成匾牌，悬挂在各连锁店和分店的醒目位置，便于群众监督。

3.县域农资连锁经营的主要措施

3.1建立支持体系

成立县农业综合执法机构主持下的农资连锁经营工作小组，落实责任，确定目标，搞好规划，并付诸实施。由县农技推广中心和县供销总社协作建立农资连锁经营的货源支持体系、信息管理体系、技术推广体系和综合服务体系。加强与国内外农资生产单位和科研部门合作，组织充足优廉的货源，广泛开展技术培训，实现信息化管理，在货源调配、价格、服务、质量、财务等方面实行动态服务，保证连锁经营网络运行的畅通。

3.2加强行风建设

建立行风建设目标责任制、行风责任监督制和对严重失职造成恶劣社会影响当事人的追究制，聘请义务监督员、设立举报电话，接待来信来访，广泛听取各界群众的意见和建议，纠风治理，标本兼治，规范主体经营行为、服务行为和办事行为，提高政治素质、业务能力、管理水平和服务质量，约法三章，开展精神文明建设，改善经营管理面貌。

3.3建立社会诚信机制

在农资连锁经营中，配送中心、各大小连锁店、分店要与广大农民接触交流、和谐共处。实行诚信承诺，公示上墙，自觉践诺，提高连锁经营的透明度和信誉度[5]。利用媒体和现身形式，宣传农资连锁经营规则和法律法规，使群众真正了解和支持农资连锁经营，主动献计献策。依法打击见利忘义、与民争利和坑农害农不法行为，形成讲信用、守信用、用信用的社会性诚信氛围和诚信环境。

3.4健全各项保障制度

建立农资连锁经营成效评议制度，定期进行民主评议排序，奖优罚劣，末位淘汰。健全农资连锁经营长效运行制度，把农资连锁经营工作纳入各级农业部门、农资监管部门和农技推广部门工作日程，坚持常抓不懈，持之以恒，落实政策，加大扶持，推动农资连锁经营持续健康发展。

参考文献：

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[3]杨国军，钟立群.农村连锁超市物流配送策略研究[J].商场现代化，2007(5S):48.

篇13

关键词：连锁经营，竞争优势

所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营，可以改变我国商业中陈旧的经营观念，落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力，可以促进大流通、带动大生产，改进传统商业，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益，增强竞争力。

我国的连锁经营始于20世纪80年代末期。1993年，国家有关部门将发展连锁经营提升为有方向性的流通体制改革措施，进一步促进了连锁企业的发展。经过多年的观察和研究，国家统计局于2002年建立了《连锁零售企业统计（半年报）》。从已有的统计资料看，连锁经营在流通中的地位不断增强，整体规模不断扩大。

一、连锁经营的模式

连锁经营根据联结纽带和联结运作方式的不同，共有三种经营模式，这三种经营模式已经成为全球绝大多数连锁业的主流。

1、 直营连锁（正规连锁） 指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营，总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理，以利于统一调动资金，统一经营战略。直营连锁是大型垄断商业资本通过兼并、独资、控股等途径，发展自身实力的一种形式。作为大资本运作，利用连锁组织集中管理、分散销售的特点，充分发挥了规模效应。科技论文。

2、特许经营（合同连锁或特许加盟连锁） 指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营以经营权的转让为核心，特许连锁店与总公司间的资产相互独立。特许者通常是大生产企业或批发企业，被特许者是中小企业。

3、自由连锁（自愿连锁） 连锁公司的成员店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订阅有关购、销、宣传等方面的合同，通过大量集中采购，统一经销，获取低成本经营的利益。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入、退出。科技论文。

二、连锁经营的特征

连锁经营一般是指在核心企业的领导下，采用规范化经营同类商品和服务，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实现规模化效益的联合体组织形式。其中的核心企业称为总部、总店或本部。各个分散经营的企业叫做分部、分店、分支店或者成员店等。

连锁店大都从单店向多店发展，通常是单店的经营成功，具备特色，再向多店发展，但从多店走向连锁店的成功案例很少。这是因为多数的企业经营者无法体会单店、多店和连锁店三者之间的差异，从而形成很多误解。单店是指独立从事经营管理的店铺，大多具有一定的特色，偏向于特色经营。多店指在资金、人力的支持下，再加上多店的经验，发展多店铺经营。但是多分店之间并没有太大的联系，可以说是多个单店的集合。往往发展到一定规模后，便无法突破瓶颈。连锁店：这是一种不同于单店和多店的经营体系，具有多店铺的特点，但是与多店相比，是一种商业组织形式的划时代革命。

与单店、多店相比，连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征：统一的经营理念、统一的企业识别（CIS）、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础。才能真正成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。

1、 统一的经营理念 举凡经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化皆透过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。我们必须知道：任何一个成功的连锁企业，一定是一个独特的文化团体。经营理念是企业的灵魂，是企业经营方式、经营构想等经营活动的根据所在，连锁商店，作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须持有一个共同的经营理念。

2、统一的企业识别（CIS） 企业的经营理念一致了，还要在众多的店中建立统一的企业形象。使看得到、感受得到物体和行为皆要在每个店一致化，包含招牌、装璜、标准色彩、外观、物品陈列、布置、制服旗帜、收银台、名片、标识卡、意见箱等硬件及礼节、口号、招呼等行为语言，皆能识别出企业的味道。使消费者容易识别，更重要的是使消费者产生认同感。

3、 统一的商品及服务 连锁商店店内的商品陈列、标价、促销等和所提供的服务皆一致化，各店铺的商品按照统一的规划摆放、组合。操作规范一致化，不管哪一家店均大同小异，使消费者对连锁店形成稳定的预期，即使顾客去任何一家消费都有相同的感觉；消费者无论到哪家店铺，都保证可以享受到连锁商店所提供的一致的商品和服务。

4、统一的经营管理连锁业强调标准化、一致化，管理制度就是维护标准化的工具，因此，必须建立一套标准化经营管理制度系统。管理整个连锁系统的是组织，规范的是管理条例，组织制度使得加盟者的差异减少，不因个人的世界观不同使其加盟企业经营方式有所差异。连锁商店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。

5、统一的扩张渗透连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向，深度，广度，速度都必须统一。

三、连锁经营的竞争优势

连锁经营有其自己的经营模式，相对于单店和多店有“五个统一”的鲜明特征，使连锁经营店整体作为一个大的企业，具有了规模经营的各种优势，同时由于各个门店实行分散经营，有具有小店的渗透优势。

1、优化资源配置 连锁经营将众多分散的经营单位连结在一起，并按照一定的规则运作，使其商圈和辐射半径要求尽可能多地接近顾客群，从外延上扩大企业的规模，提高企业的市场占有率，又通过统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算，达到一定规模资源下的最优化分配和效率的最大化，从而实现整体的经济效益。这些都是单店无法与之比拟的。

2、强化企业形象 良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告企业要实现规模效益，就要在各地开设分店不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣。统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升厂企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定厂坚实的基础

3、提高竞争实力 连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入单体零售商店无法比拟的的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上；同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强厂连锁企业的总体竞争力。

4、降低经营费用、提高经济效益连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少售货劳动，因而雇员相对较少，节省资金成本，节约场地费用。在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，顾客节省购物时间，也节省企业的经营成本。同时，加快顾客的流通速度，增加客流量。科技论文。总之，连锁经营与单体零售商店在总成本费用上的差距很明显。

5、研究、开发、培训的优势连锁经营由于研究、开发、培训的费用可以由许多的门店共同承担，开发的系列技术可以通过设立自己的培训部门，使开发成果可以在整个连锁体系内推广，因而可以享受连锁经营所带来的研究、开发、培训的规模优势。实现资源共享，降低单位商品销售的其他投入成本。

6、学习上的优势 连锁企业可以把自己各个门店中最成功的经验在整个连锁系统中推广，以丰富的开店经验不断的开出新的门店，这要比一个第一次开店的企业要节约时间、精力。 通过复制成功的经验模式，实现连锁企业的扩张。

7、引导生产领域 商品流通业原本是依附性很强的行业，但连锁企业遵循市场和消费的导向，通过配送中心承担批发职能，加强商品流通中组织化和专业化程度，并配合品牌总经销、总，有机地组合生产、消费与流通行业内部的各个环节，快速汇集大量的市场信息，准确反映消费动向，协助生产企业进行产品的设计，调整产业结构，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况，改变了传统的批零关系和产销关系，使之在激烈的市场竞争中，不仅不再被动，而是具有很强的主导性和竞争性，引导着生产领域。

8、连锁经营的物流优势（1）物流的系统化，连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通加装卸、配送和信息处理六个功能构成，这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现商品的流动。（2）物流的合理化，连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标。首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流可以提高企业的管理水平。（3）物流的标准化，物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系是系统能否生存的首要条件。标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，保证物流环节，降低物流成本，从而较大地提高经济效益。（4）配送中心，配送是指以客户的需求为先导，围绕商品组配与送货而展开的接受订货、预先备货、配货装货、准时送货等一系列服务的总称。配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，它是连锁经营的核心。这是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务。

连锁经营凭借其竞争优势，彻底改变了世界零售业的经营观念和面貌，业态和业种多元化发展，已成为当今世界最富有活力、发展最迅速的一种经营方式。

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篇14

关键词：快餐企业 连锁经营 动因

在上世纪90年代国民生产总值同比增长18%的背景下，我国快餐业以20%的年递增率迅速增长，行业利润率在15%-25%之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。

快餐企业的特征

随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐呈理性化发展趋势，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、便捷。随之而来的是快餐的社会需求不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现得更加充分，操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过实践的深化，得到行业接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为现代餐饮的生力军和先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量。

从快餐的社会需求、市场定位、服务特征与发展条件与模式等方面看，快餐与正餐的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同。正餐酒楼的特征更多的是以满足精神性消费为主；快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主，就餐目的更多地体现出消费的物质性。现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征正好满足社会的基本必须性：消费的大众普及性，服务的简便快捷性和经营的价廉物美性。

快餐业连锁经营的动因

连锁经营正是以若干同业店铺，以同进货或授予特许等方式联结起来，实现服务标准化，经营专业化，管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营模式是实现规模扩展的理想方式，能较好地体现快餐市场定位和自身特征。快餐业如果继续传统的生产方式和分散的组织形式，将严重制约我国快餐业向规模化发展，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。从国内经营业绩较好的快餐企业来看，以经营同类品牌品种、使用统一名称、统一标识，以统一采购、加工、配餐、配送为核心，以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联结起来，实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益。归纳起来，连锁经营具有规模经营、专业分工、信息技术、品牌形象、规范市场的优势。正是这些因素促进快餐企业具有连锁经营的客观要求。

（一）规模经营是实现经济效益的必要前提

连锁经营方式出现以前，快餐规模经济的要求同零售活动的分散化、个性化之间的矛盾一直制约着零售经营走向规模化。由于连锁经营实现了采购、配送、销售的一体化，形成了产销一体化或零售一体化的流通格局，从而提高了流通领域的组织化程度。而且，连锁经营是一种“一对多”的经营方式，即连锁总部向外面对众多的供应商，向内面对众多的连锁店，承担着商品集散的功能，并在公司内部实行购销职能的分离，连锁总部负责进货或配送，连锁店负责分散销售。集中进货使连锁店获得了低成本的优势，从而为廉价销售奠定了基础；连锁店面数量大，深入消费腹地分散销售迎合了消费的分散和就近就餐的消费习惯，也增强了消费者与连锁店之间的感情联系，从而有效的解决了餐饮业传统经营中追求规模效益和消费分散性之间的矛盾。此外，连锁经营能够就其具有的共享效应和扩张效应迅速的扩大经营规模，从而发挥其规模优势，进而控制市场。

（二）专业分工是实现经营绩效的内在要求

相对于传统零售企业同时承担买和卖的两种职能来说，连锁经营将工业化的高度分工应用于快餐经营，使买和卖的职能分离，这种分离提高了快餐企业的经营绩效。连锁经营通过总部的技术服务，实现了各分店装潢、产品加工、促销公关、经营决策、财务管理、人才培训等各个环节的专人负责。这种分工提高了工作的效率，从而保证了快餐企业较高的经营管理水平，实现了企业经营效益的提高。快餐连锁企业由总部、配送中心和若干分店构成。总部是连锁企业经营管理的核心，配送中心是连锁企业的物流机构，分店是连锁企业的基础，承担日常零售的分工协作。连锁总部和配送中心专于采购或加工、仓储、保养、配送、店面设计、业务培训等技术服务，实现了成本的降低和质量保证，从而赢得消费者的信赖。所以，通过连锁经营，不仅使快餐企业享受了由专业化分工带来的工作效率、专家采购或加工、维护等优势，而且有利于企业在某一经营环节上形成较强的运作能力，从而增强了快餐连锁店的竞争优势。

（三）信息技术是实现管理实效的有力手段

有效利用信息是快餐企业竞争的法宝。信息数量越多、内容越充实，其准确性就越高。连锁经营实现了买和卖的分离，总部集中负责进货和配送等技术服务，而连锁分店则在符合分布合理的原则下深入消费腹地负责产品的分散销售。依据这一分工协作原则，各分店通过顾客的直接接触，及时掌握消费者的需求和各类产品市场变化情况的第一手资料，并迅速的反馈到连锁总部，为连锁总部经营管理决策提供依据。总部定期与各分店经理交流，向分店传达相关新产品的信息，同时收集来自消费者的意见和建议。因此，快餐企业连锁经营能实现购销的双向沟通，从而提高了信息管理的实效性，做到了有效购进或加工，有效库存与有效销售，更好的为经营管理服务。同时，快餐企业连锁经营有利于消费者在购买决策时的信息收集。从心理学角度分析，重复性的刺激能够达到由一般记忆到永久性记忆的目的，连锁经营采用统一的商号和形象设计，容易引起消费者的注意。由于数量多，且区域分散合理，可对潜在消费者起到重复刺激的作用，从而使消费者建立起到其分店消费的信息。

（四）品牌建设是提升无形资产的基本途径

快餐企业的“名店效应”和产品的“名牌效应”一样，属于企业的无形资产。它是经过几代人甚至几十代人的努力，在社会上建立起来的信誉保证。连锁快餐店能够通过如下途径树立其良好的形象。首先，除了利用广布于各消费腹地的连锁分店进行免费宣传外，快餐连锁企业还可在总部统筹负责下，依据费用分担原则，利用其整体规模优势对其形象进行有必要的针对性宣传。但是对于独立的快餐门店而言，由于广告费用的压力，往往不能如意的对其形象进行必要的宣传。因此快餐连锁店能享受其它独立店所不能享受的广告效应，从而迅速的建立起形象。其次，快餐连锁店通过实行标准化管理，即采用统一的识别系统，提供标准化的服务，使顾客在任何分店都享受到统一的优质服务，容易产生顾客的定向消费信任或依赖，减少顾客消费的风险成本，提高顾客的消费忠诚。依托其统一、优质的服务，结合其较低的成本和可靠的质量，快餐连锁企业往往具有比其它独立企业较高的知名度，从而使得其产品和服务更容易进入其他独立快餐企业不易触及的市场，进一步赢得有利的市场地位。所以，快餐连锁经营企业能够比独立的快餐店较快的树立其良好的形象。

（五）规范市场是实现社会效益的基本目标