传统企业的运营模式精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇传统企业的运营模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

在大数据时代的概念和方法的冲击下，传统企业对数据分析，数据挖掘开始关注、使用和重视。也从简单的数据分析向数据化运营转变，“数据化运营”作为一个现代企业的管理思想，一定是比仅仅一个个孤立的数据挖掘项目应用更能带给企业深刻的影响。一定是高于“数据挖掘项目”的更深层次，更广范围，更有企业战略含义的企业运营管理的方法论。

这个方法论不仅局限在企业管理层或者数据挖掘者的脑子里更是应该被企业的所有员工所熟悉，所了解，所认同，并且能实实在在地在不同岗位员工中得到有效坚持并应用的。

“数据化运营”作为传统经营企业是一种更高的思想论和方法论。是将其企业在常规运营的基础上革命性地增添数据分析和数据挖掘的精准支持；是将企业各部门、各员工共同参与，以精准、细化、和精细化等方法手段渗透到企业运营制度和战略上。

当然“数据化运营”也远不是目前普遍的KPI（关键指标）考核。因为目前太多的KPI实际上沦为过分追求结果的官僚管理工具。现实中的大多数KPI 考核实际上就是急功近利的代名词。更重要的是KPI 只是告诉结果，并没有办法让大多数员工能从中找到有效提升的途径。所以数据化运营决不是KPI 考核。

“数据化运营”首先是一种全员意识，全员的数据意识。这种意识比单纯的“数据挖掘技术”显然是要困难得多也重要得多的。只有成为企业全员的自觉意识才可以成为企业全体员工的自觉行动。才可以成为企业的真正落实的运营的具体工作中。以家电连锁企业为例，其为传统的经营模式企业，经过多年经济变革和洗礼，其商业链条已经相当成熟，流程也相对完善。那么这就更需要我们从采购部门到销售部门、到仓储部门、到售后部门，到客户部门以及各种支持团队等。每个人、每个岗位都能真正从数据应用、数据管理和数据分析的高度经营各自的本职工作。都能自觉的利用各种数据分析工具，进行大大小小的数据分析挖掘。这样的企业工作场景才是数据化运营场面。

传统企业经过多年信息化建设已经从单一信息化孤岛建设向平台化信息化建设转变，更多企业也有了但数据分析部门，进行数据分析和挖掘。但是我个人认为这并不是真正意义上的“数据化运营”。数据化运营是具有“开发合作式”的运营，是公共数据和私用数据的融合，是跨团队、跨部门的整合运营。只有这样我们的数据分析才能更加准确和全面。特别是企业的分析部门或企业的数据分析师，不能妄自菲薄，不要总觉得居功至伟。要能在业务整体经营链条的角度上考虑问题。了解业务方面的因素，主动投入应用实践当中，不断修正数据分析模型。更加全面掌握数据化运营中的复合型技能。更有效地改进和提升项目和分析的商业价值。

“数据化运营”其次是一种常态化的制度和流程。包括企业各个岗位和工种的数据收集和数据利用的框架和制度。从员工日常工作中所使用的数据的结构和层次，就基本上可以判断出企业的数据应用的水准和效率。中国绝大多数企业里绝大多数员工在其工作中很少，甚至基本不分析、使用业务数据来支持自己的工作效率。所以“数据化运营”的首要是在企业开始意识到这个“全员数据意识”的重要性.，并且开始逐步推行。

基础数据分析式的“数据化运营”，数据意识是“数据化运营”的关键，但是商业意识才是数据化运营的关键。他决定数据化运营的分析思路，以业务为中心，以思路为重点，以技术为辅助。商业意识和行业敏感度是提升数据分析的数据质量。也是决定分析模型的落地应用方案和效果。

所以无论从商业模式，到企业流管理，到数据分析师的定位再到商业意识，都在告诉我们企业“数据化运营”的重要，是迎合和适应大数据时代的方法论和思想论。

篇2

关键词：商业地产；运营管理；互联网

一、我国商业地产发展分析

1.商业地产发展现状

截至2014年年末，我国商业地产建筑面积约为2.4亿平方米，共有约4000个商业购物中心。预计在2015年，我国商业地产新增量将再创历史新高，约新增480个商业购物中心。但是，从我国商业地产的开发来看，更多的集中在二线城市，且由于商业地产的激烈竞争，需要面临较高的空置率风险。

目前，我国诸多商业地产企业越来越重视商业地产运营管理，逐渐向运营理念转变，即通过整合运营管理自身商业地产，打造大型综合商业平台。

2.商业地产发展趋势

商业地产在面临运营变革的同时，亟待将新科技引入商业地产的运营，打造商业地产新发力点。现阶段，科技、互联网、创新已经遍及国内商业地产领域，成为商业地产企业重点关注的热点问题。商业地产实行“互联网+”发展趋势，已经成为商业地产未来发展趋势之一。预计，互联网和商业地产耦合后，商业地产实现智能化运营，商业地产内的所有实体商业将在互联网平台成立线上运营，商业地产的客户不仅仅在商业地产正常营业时间了解相关信息，还可以在其余时间通过互联网平台掌握商业地产的最新动态信息。此外，互联网的引入，还可以增加商业地产和客户的交互体验，在客户消费现场应用微定位技术，产生和客户的交互场景。同时，商业地产商家还可以利用新技术，动态传送商业信息，刺激客户消费行为。

二、新形势下商业地产运营创新分析

1.互联网和商业地产的强耦合

商业地产和互联网经济各具特色，二者相互补充、相互兼容，具有较强的耦合性。现阶段，我国诸多商业地产的龙头企业纷纷建设电子商务平台，积极引进信息技术，高效配置商业地产配套措施，如大数据、自动收银、移动互联、智能货架、WIFI、线上APP、电子标签、自动打包等互联网工具，将商业地产的未来运营发展聚焦“互联网+”，推动商业地产新常态发展。笔者以商业地产和互联网的强耦合为研究视角，对商业地产运营创新思路进行研究，希望可以为商业地产企业创造更高价值，为客户带来更多消费满足。

2.互联网形势下商业地产运营创新思路

在商业地产的传统运营模式中，企业更关注产品的营销，关注企业盈利水平。但是，在新形势下，商业地产运营则聚焦于“互联网+”，企业在运营中融入了“互联网思维”，增加客户的互动体验。商业地产作为向客户提供服务的终端，因此商业地产竞争取胜的关键就在于向客户提供服务的效率和客户享受服务的交互体验强度。

商业地产传统运营模式下，商家虽然有市场、产品，但是却很难和客户直接接触，仍存在一定的消费距离。但是，在互联网新形势下，商业地产运营可以实行“互联网+”运营模式，直接和客户接触，缩短和客户的距离，以互联网平台实现和客户线上零距离接触，以用户思维向客户提供服务，增强客户在商业地产的消费体验和情感归属。“互联网+”商业地产运营模式，是互联网时代带来的商业地产运营模式革命，可以直接接触客户，快速响应客户反馈建议，提高客户满意度，增加客户忠诚度，做到对客户吸引、留住、黏住的运营效果。

“互联网+”商业地产运营创新的首要要求是理念创新，即商业地产互联网运营提供用户体验服务，向客户提供的不仅仅是互联网概念服务，更应该是从理念出发的商业地产互联网化的服务氛围塑造，即强耦合互联网和传统模式的两种文化下，实现商业地产“线上+线下”的蓄客、转化、导流、用户体验的完美运营模式。

“互联网+”商业地产运营创新不仅仅是互联网技术的应用，亦或互联网模式的应用，是将互联网渗入商业地产的运营，从运营基础做到互联网概念，即实现商业地产“人人营销+实时营销+处处营销”。

“互联网+”商业地产运营创新模式的基础应该是互联网模式平台，在互联网平台基础上，延续商业地产传统模式的收益，如销售蓄水、土地溢价、租金蓄水等效益，此外还应基于互联网运营模式，推广商业地产，在客户的认可支持下，刺激客户消费行为，做好“线上+线下”齐进营销。

此外，商业地产是一个具有较强资本变现能力的行业，在传统运营模式下，往往采取资产置换、IPO、投行、整售、股权交易、散售等渠道解决资金问题；在“互联网+”商业地产运营模式下，可以利用P2P、众筹等互联网金融工具，更快更便捷的融资。

总之，现阶段我国商业地产竞争激烈，诸多商业地产企业为应对新形势对传统商业地产运营冲突，保持市场竞争优势，纷纷在各自运营发展现状基础上，逐渐摸索研究结合“互联网”创新运营模式，聚焦互联网对商业地产运营模式的影响，实行“互联网+”商业地产运营创新模式，从建设“线上+线下”运营平台、实行“人人+实时+处处”营销方式、利用多元化资本渠道等方面阐述运营模式创新思路，顺应商业地产互联网化发展趋势，为商业地产未来运营发展指明方向。

参考文献：

[1]吴红.基于定位视角的商业地产项目运营模式研究[J].金融经济，2014（22）.

篇3

关键词：企业；体制变革；困局

市场经济飞速发展和人们经济收入的成长，资讯的发达、商品的流通加速，人们视野的全球化，促使本土内需消费能力飞速提升；很多消费品制造企业伴随着市场容量的飞速增长，逐步由作坊到工厂到拥有自主品牌资本的产业化企业。很多快消品行业日趋成熟，其竞争向来异常激烈，不断增多的竞争品牌在围绕渠道竞争和顾客竞争手段的各种演绎中使得消费者对品牌忠诚度呈现进一步下降的趋势，对此消费品企业在渠道建设和顾客维护方面的成本不断增加，大量的广告费用、公众费用、渠道费用和零售终端建设的投入占据整体运营成本的比重越来越高，且品牌的号召力和顾客忠诚度却未必达到预期目标，对品牌综合竞争力的打造偏离方向，在业绩的硬指标的压力下一不小心又进入了价格竞争僵局。

一、没有传统行业只有传统模式

国内企业大多数经历是在行业起步阶段从小规模逐步发展成长为规模化品牌化的影响力企业的过程，期初在生存阶段往往是灵活的政策和包容的态度，以实现业绩为第一的目标导向，带领团队以同生死共命运的真诚和激情，部分创业家在期初并没有预想拥有今天的辉煌和成就。因此，在解决生存问题和温饱问题的时期并不会去思考企业的核心竞争力和构思企业架构与成功分享模式此类企业运营方面机制，随着企业不断成长，规模飞速扩大，品牌效应发挥作用后，企业不再生存问题了，完全是处在另外一个局面下对分配机制和创新机制和执行效益提出更高要求和挑战的企业运营问题，因此很多企业家往往感叹自己的行业太传统，殊不知任何行业从新诞生到成熟都经历了小规模粗犷发展高利润回报到大规模精细运作低利润获取的过程表现，在认识方面其实认为行业的先进和传统也与掌握的知识结构和科技水平有一定影响，纵观社会发展速度之快，事实证明很多所谓的传统行业也在新生代的手中运作的风生水起。因此，认为传统的行业难度大，事实是运作模式一成不变的传统化导致对行业的认识形成了传统思维。

二、创造分享模式推动企业变革创新

近年来很多企业家不断号召管理团队进行变革创新行动，甚至不遗余力地进行变革模型的改造、亲自操刀、其决心和行动之大可见对变革创新的渴望和迫切。寻变和继续创新的意识足以证明企业家对体制的不满和企业创新能力的减退，综合起来看即是对企业竞争力的担忧。所谓变革创新，变革是手段，创新是目的，通过对企业的体制变革形成竞争力，其竞争力的元素应该是以人为着力点，形成优秀的人才优秀的发挥、创新的土壤创新的机制才是变革目的，变革在需要吻合现代企业经营之道和新生代人才的发展需求进行开展，先进的模式应该不断在削弱阶级制、不断在推进平等和分享模式，如果仍然站在雇主和雇员的非平等的阶级之上进行变革，从机制上无法达到持续有效的催化作用。

三、权利与制度约束，真正让制度充分发挥作用

企业发展有一个必经过程是制度化建设和制度运用的过程，必然需要从人治到制度治理转型，但是在企业发展中往往因为制度不健全带来管理运营问题屡见不鲜，一定程度上增加了管理负担，大多现象是在一方面不断完善制度，另一方面在制度不健全的地方用人性化手段补位。在企业现象中往往制度和权利问题很难协调发展，如创业家和实际控制人是绝对权利控制者，在理论上支持制度建设，但在具体问题发生时会因客观因素存在影响权力者去逾越制度的约束。这样一来在实际运营决策上依赖制度决策的比重会倾向于权力者决策，但往往权力者的决策未必能真正代表企业利益！

四、运营体系的建设和运营能力的匹配性

随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，多元化或跨区域开发经营成为众多企业现状，由此加快了企业运营体系建设的速度，越来越多的企业迅速步入战略重组，结构性调整、运营能力的挑战，盈利水平的保障、经营主体之间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段变现；所谓运营体系指组织运作的规则及规则下的资源禀赋，是组织存在并持续再造的根本，包括组织运作的制度化的运作规则、为达成目标所设定的相应组织以及相互衔接的要素等，是一个完整的过程体系，保证了组织的延续和发展。

很多企业在发展过程中不断摸索，不断调整，频繁变化，但如果不建立在稳健的运作体系情况下进行多变，则会产生混乱和无序，对企业运营会带来巨大损伤。运营体系一定程度上也起到了企业的运营准则管理的作用。先进的运营体系也需要拥有先进的运营人才，之所以运营能力的体现根本在人，运营管理人才拥有自身专业素养匹配在稳健的运营体系基础上，形成衔接作用力，从而形成有力的提升运营管理效能，因此企业在变革中需要考虑的因素是建立稳健的运营体系的同时要加强运营人才的培养和使用，形成拥有运营能力的团队。

五、变革中的组织架构和授权机制协调性

变革中企业往往频繁地在调整组织架构，是因为策略变化或业务模式发生变化则需要进行组织架构的匹配，或新项目培育、成熟业务效能指标发生变化时也会进行组织架构的调整，但容易忽视的是对组织架构和授权设置的匹配问题，其两面性根据组织运营的目标来进行，需要完全考虑清楚是根据架构来授权，还是根据授权来进行架构，企业发展中往往授权是一门学问，也是大多企业面临的挑战，当企业制度建设不健全和监督体制不成熟时授权的大小适度对企业家来说很难把握，在现实中因此而出现的各种成败案例也不少。授权往往容易因人而异，根据信任度的不同赋予的权利大小不同，这在现代企业管理中显然是不合理的；因此企业变革中首先要考虑组织架构设置与发展目标的匹配、实现什么样子的目标从而匹配合理的组织架构，在组织架构确立后，其架构中的岗位设置与岗位所以赋予的授权体系应同时匹配合理。再将岗位职责和权力建立在制度约束与监督机制的体系中。

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1 传统制造业企业的运营管理模式

1.1 以产品为主导的组织生产模式

1.1.1 以产品为主导的组织生产模式的概念

过去社会生产力水平较低，但随着改革开放进程的加快，人们的生活水平逐渐提高，落后的社会生产力水平不再能满足人们日益增长的需求。在一个需求量巨大的经济环境中，制造业企业的产量占据主导地位，需求大于供给的卖方市场，于是加大产量成为制造业企业管理的重中之重，也就形成了以“产品为主导”的组织管理生产模式。

1.2 以“产品为主导”的组织管理模式的弊端

1.2.1 供过于求造成产品积压，威胁企业发展

随着技术革命的不断推进，社会生产力不断提升，制造业不管是从产品数量还是种类上都迅速提高，此时产品供给逐渐超过人们的需求，供过于求出现买方市场，人们不再仅仅关注我需要的东西有没有，而是更多的关心我需要的东西哪家企业生产的更好，由关注产品的数量转向关注产品的质量。因此，以产品为中心的管理模式，已不再能适应人们消费观念的转变，一旦产品质量无法打到消费者满意的程度，将会造成大量产品积压，滞存现象，将严重威胁企业的生存。

1.2.2 生产计划与作业计划失调，控制力弱

以产品为中心的传统生产管理模式，生产是以产品为单位进行的，但是，各生产阶段内部则是以零件为单位进行的，造成各生产内部的生产对象、计划、产量等个不相同。就此，以产品为单位的生产计划与内部以零件为单位的生产计划产生矛盾，使得各部分关系失调，生产计划则失去了对宏观的把控，降低了对整个生产线的控制力。

1.2.3 生产灵活性不强，难以适应市场变化

由于以产品为中心是以产品为单位进行计划生产的，部分产品的生产对整体产品生产速度慢，调整成本高，大大增加了修改调整计划的难度。为适应市场的需求和变化，就不得不多次调整生产计划，这样很容易使生产陷入混乱状态，甚至导致整个生产系统的瘫痪。

1.2 未成体系的管理模式

生产管理没有明确的管理制度，没有规范的管理程序，没有正式的管理标准，使传统制造业的管理模式成为“三无产品”。没有一个完整的管理体系，以至于在管理业务、生产操作，各类文件，数据整合等方面混乱不堪，造成企业管理混乱，生产无序。

1.3 传统的手工管理

在计算机技术还没普及的年代，制造业单纯的靠手工管理，人事资料、生产计划、材料库存等都需要人工的录入与统计。手工管理不仅大大降低了工作效率，而且还有着高昂的人员管理成本。

1.4 “品种单一、生产多”的生产方式

在市场需求并没有多样化的生产时代，单一的产品产量是那个时代产品经营的主流。现在经济高速发展，这种单一的产品生产模式已无法适应市场，无法再满足人们多样化的需求。传统制造业不得不调整结构来适应人们的需求。

2 现代制造业企业的运营管理模式

2.1 以“零件为主导”的组织管理模式

2.1.1 以零件为主导的组织生产模式的概念

以零件为主导的组织生产模式是指以“零件”为单位贯穿于整个生产过程中，各个环节都以零件为中心组织生产。

2.2 以零件为主导的组织生产模式的优点

2.2.1 提高零件利用率

以零件为主导的组织生产模式，可以根据计划、预估进行生产，可以将暂时不用的多余的零部件库存起来。很多通用性的零件可以实现再利用，根据订货要求将零部件重新利用，可以快速实现多样化产品的生产。实现零部件的再利用，压缩了零部件的制造工期，进而缩短了整个产品的生产周期，避免不必要的浪费，降低生产成本。

2.2.2 灵活地调整生产方式，?m应市场变化

传统以产品为单位的生产管理模式，不能很好地适应市场变化。而以零件为单位的生产方式则能弥补传统生产方式的不足。以零件为单位使生产计划与生产作业计划之间的信息传递畅通，使各生产阶段之间及其内部的物质生产和信息传递可以统一受控，有效改善了传统制造业企业管理混乱的局面，使整个生产过程更加有序。

2.3 自动化企业管理模式

互联网技术的广泛推广，刷新了手动管理机制，计算机管理，自动化办公成为现代制造业企业新的管理模式。制造业由人们的亲力亲为，转为电脑化办公。计算机的普遍应用，减少了部分人员的人工工作，这样不仅降低了工作效率，而且大大降低了人工成本。

2.4 “多品种，小批量”的生产方式

传统制造业企业生产方式而言，现代制造业改变了原有的品种单一，大批量的生产方式，更趋向消费者定制式的消费观念，进而降低了传统制造业企业生产方式出现供过于求造成产品滞销的可能性。给现代制造业生产、销出带来了一系列的新变化。

3 如何实现由传统制造业企业管理模式向现代制造业管理模式转型

3.1 转变管理理念

根据经济发展和技术生产发展水平的现状，要想实现传统制造业企业管理模式的转型向现代制造业企业管理模式的转型，生产者必须转变管理理念。由传统的以产品数量为主导的物质生产，大批量生产转向以消费者需求为主导，为消费者提供更个性化的服务。改变过去以产品产量为导向的观念，不断与时俱进，顺应市场经济的变化，不断满足消费者的需求，才能帮助制造业企业向制造业现代化转型。

3.2 逐步向精益生产管理过渡

精益生产管理是一种以客户需求为驱动力，以减少浪费和降低无效用工作为核心，使企业以最少的投资获取成本和效益最大化的管理模式。这种管理模式更注重客户对时间和价值的要求，可以更合理的安排制造生产计划，为客户提供增值服务，减少时间成本，有效提高企业适应市场的应变能力。

3.3 提高创新能力，重视低能环保

创新是每个行业每个企业发展的源动力，是实现可持续发展的重要保证。只有不断创新，不断优化产业结构，才能使制造业不断焕发新的光彩，不断适应消费者和市场的需求。绿色低能成为社会经济整个大环境的重要话题，制造业也应不断优化升级，降低能源消耗，实现绿色发展。

篇5

关键词:互联网;物业运营模式;应用实践

随着互联网技术的出现与普及，各行各业都开始积极运用互联网技术进行改革创新，也取得了显著的发展成就。特别是服务产业中的物业管理行业，有效提升了物业服务能力与服务水平，极大地促进了物业服务管理工作的变革。越来越多的物业企业开始积极运用互联网技术，整合各项资源与信息数据，开展标准化、多样化的管理，形成品牌化的物业运营服务，构建现代化、科学化的物业管理体系。文章就尝试将互联网与物业运营管理工作进行有机结合，并对其进行详细的探讨。

一、互联网下物业运营新模式的探索的重要性

随着时代的发展进步，物业运营工作在迎来巨大发展机遇的同时也面临着一定的发展挑战，“互联网+物业”的运营管理模式已经成为物业行业的主要发展趋势。传统老旧的物业运营模式已经不能适应时代的发展了，广大业主对物业运营管理的要求更为多样。现阶段的大多数物业企业并未形成规模化、集群化发展，这是由于大部分小区的规模都是一定的，很多小区的房地产开发公司都具有自己成熟的物业运营公司，物业管理市场已经趋于饱和，而诸多小型房地产企业为占据物业市场而开始建立属于自己的物业公司。这些公司大多不具备物业运营管理的专业资质，不仅浪费了大量的资源，严重影响企业的实际收益，还会由于管理人员素质、管理模式、管理方法等方面的不足而严重降低实际的物业运营管理成效。广大业主对物业公司的不满情绪日益增加，甚至出现诉诸法庭的情况。而相较于传统的物业运营管理模式，互联网下的物业运营模式具有十分显著的优势。第一，有利于提升物业运营的成效。一般而言，物业公司的主要收入来源为业主所缴纳的物业费，经常会陷入业主因对物业服务不满意而少缴费或不缴费。物业因业主缴费少或不缴费而降低服务质量的恶性循环中，实际的盈利较少甚至经常出现亏损，不仅严重影响物业公司自身的持续化发展，还会严重损害业主的切身利益。而在互联网时代下，一方面，大数据、云计算等先进技术的运用极大地提升了物业公司搜集、分析、处理信息数据的能力与水平，便于物业公司及时、科学、准确地进行相关决策，突破时间与空间的限制，拓展自身的服务范围。另一方面，互联网时代下物业公司的盈利模式已不再单纯地依赖业主缴纳的物业费，而是与社会商家进行合作，以拉动业主在社区消费来赚取利润即B2F模式。业主通过相关的App进行下单、消费的一部分实际金额可以用来抵扣物业费，社会商家在获得订单利润的同时也要将一部分的利润分给物业服务企业。实际的社区消费量越大，业主、社会商家、物业企业三方收获的利益也就越大，逐渐实现三方共赢。越来越多的物业企业逐渐认识到了改变盈利模式的必要性及重要性，也开始积极运用这一物业服务模式。第二，有利于促进物业企业的持续化发展。互联网时代下大数据技术、云计算技术等先进技术开始出现并得到了广泛的运用，物业企业可以借助上述先进技术优化自身的运营服务体系，进行科学高效地运行管理，拓展自身的服务范围，构建“物业生态圈”“社商生态圈”，建设专业化的物业运营服务品牌，加强物业企业的区域合作，区域内的物业企业可以共享相关设施、设备，拓展实际的运营经营范围与发展空间，在有效降低资源损耗的同时切实提升运营成效，提升区域内物业企业的一体化、整合化、集体化程度，实现合作共赢。在优化物业企业服务运营工作的同时帮助企业实现自身的转型升级，在激烈的物业市场竞争中占据一席之地。第三，有利于提升物业服务的精细化水平。相较于传统的物业运营模式与方法，互联网技术具有极强的资源整合能力，能对物业自身的数据(设施运营情况、人员储备、技术发展等)与业主数据(消费习惯、家庭结构、生活习惯等)进行快速有效的收集、整理、分析与加工，形成“物业服务大数据”。根据上述信息数据，物业公司可以对物业设施及物业服务进行维护与更新，根据业主的消费习惯与消费额度提供针对性、个性化、多样化、人性化的社区服务。现阶段各大知名物业公司都借助互联网技术推出自己的物业管理服务系统或物业管理App，便利的“芯智慧”、万科的“住这儿”、雅居乐的“雅管家”、彩生活的“彩之云”。通过上述平台，业主可以要求物业企业提供家具保养、家电维修、家庭保洁等一站式到家服务，也可以为业主与社会商家提供一个互相对接的平台，开展社区团购服务，在极大地便利业主日常生活的同时，有效解决电商配送的“最后一公里”问题。

二、互联网下物业运营新模式的对策

(一)共赢合作模式传统的物业运营模式仅仅涉及物业管理公司与小区业主，物业管理公司对小区与业主进行管理，业主接受物业的管理。但由于二者之间的交流出现偏差，二者之间经常爆发各式各样的冲突，严重影响了物业管理工作成效的提升，更别谈实现二者的合作共赢了。而互联网时代下物业运营模式的构建需要社会资本的注入，在物业的介绍与引荐下，社会商家可以与业主直接进行交流，即能帮助社会商家实现更大的营收，还能极大地便利业主的日常生活。而物业可以通过向商家收取一定费用的方式来增加自己的盈利，实现业主、社会商家、物业公司三者之间的合作共赢。

(二)优化创新服务物业公司通过借助互联网技术进行改造逐渐更新自己的物业管理制度与服务标准，改造自身的业务流程与服务工作，在保持原有服务项目的同时，积极向业主提供家政服务、维修服务、定制服务等新型服务，积极尝试除传统物业服务范畴之外的创新型物业服务(车位抢租、室内特色装修、饮食定制等)，优化创新物业服务。

(三)物业多元化延伸服务随着经济社会的发展与进步，物业的主要职责发生了翻天覆地的变化，已不再局限于电梯养护、公共秩序维护、绿地养护、卫生清洁、停车管理等传统工作，而是积极融合现代化科学技术创新物业服务，业主可以在线缴费、在线报修、自主停车、刷脸进门等，物业可以在第一时间内解决用户上报的各项问题，提升管理成效。上述现代化技术的应用虽然极大地提升了物业管理服务体验，但这仍属于传统的物业服务范畴，并未形成现代化的全新业务与收入来源。很多品牌化的物业公司借助品牌优势开始创新业务服务模式，积极融合“社区+商业”的物业服务，依托现有资源建立全新的仓储零售模式，实现线下社区服务中心与线上互联网平台的融合。业主可以根据自己的实际需求选择个性化、定制化的物业服务，增加业主在小区事务管理工作中的参与性，增加物业费使用情况的透明度，在有效减少不必要物业费用出现的同时，促进物业与业主之间的融洽和谐，减少两者之间的矛盾，提升业主的生活质量。

三、商业模式创新对策

(一)运用互联网的思维互联网思维就是借助互联网技术积极思考其对各行各业特别是物业管理行业带来的机遇与挑战、如何借助互联网技术改革创新物业运营管理工作。具体而言，物业管理人员需要具备如下思维:用户思维即关注用户(业主)的各项利益，以用户为主;极致思维即优化物业运营管理工作，尽可能为客户提供最好的服务;简约思维即物业服务尽可能简单，使服务尽量专业化而不是花里胡哨;社会化思维即在物业运营管理实践中引入社会资本，向业主提供多样化的服务。同时，现代化的物业服务企业要充分认识到互联网技术的优势及应用必要性，及时转变自身传统老旧的物业运营观念，利用大数据、云计算等现代化技术有机整合相关资源，准确掌握现代化的物业运营管理发展方向与市场行情，与时俱进，紧跟互联网时代给物业公司带来的发展机遇，进而在激烈的物业行业市场竞争中占据一席之地。

(二)选择合理盈利模式企业建设的根本目的是实现盈利，盈利能力也是企业核心竞争力的重要体现。上文中已经提到诸多知名物业公司开始重新思考自己提供的物业服务，积极改变自己的盈利模式，纷纷与社会商家进行合作，部分物业公司甚至开始推出自己的物业App，智慧化物业发展趋势逐渐明显。传统物业管理运营工作的盈利主要来源于物业费，盈利模式较为单一，要想实现有效的盈利就必须要“节流”即通过各种渠道省钱，以提升管理效益的方式来降低物业公司的内部损耗，甚至不惜缩减自己的服务范围、降低自己的服务质量。这很容易加剧业主的不满情绪，逐渐少交或不交物业费，逐渐形成一个恶性循环。而借助互联网技术扩大物业公司的服务范围，实现自身的成功转型，不仅有效拓展了人均管理面积，提升了管理成效，还能帮助物业公司拓展自己的盈利模式;不仅可以依靠物业费实现营收，还可以依靠向用户提供个性化、多样化的社区生活服务进行收费，实现有效盈利。万科物业推出相关的物业App，通过App业主可以根据自身的实际情况选择适合自己的物业服务(家电清洗、家电维修、家政服务、房屋看护等)与社区团购，还可以在App中与物业工作人员、同小区的业主进行交流沟通，实现线上与线下物业服务的有机结合。