企业战略管理的重要性精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇企业战略管理的重要性，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：企业；战略管理；案例分析

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2012）-07-0218-01

一、案例背景概述

本案例描述了德亿房地产公司如何从一个明星企业逐渐滑向衰落直至走向消亡的战略实践过程。德亿房地产公司自1992年成立以来，以其“明鸿新城”项目的首战告捷，迅速在河南省房地产业雄居第一，在公司随之进行的战略定位过程中，因过度的投资扩张与产品定位的失误，为公司的衰落埋下了隐患，昔日荣耀一时的明星企业终因资金短缺、诚信失衡、管理混乱等一系列问题，走向一条“自杀式”的不归路，成为战略管理实践中的一个反面案例。

二、基于战略管理理论的症状因果分析

美国一项调查表明：“超过90%的经营者认为，其工作中最花时间、最为重要、最感困难的事情，就是如何制定和实施企业战略。”战略是一个企业确定其基本的长期目标，为实现该目标而制定行动路线，并配置资源的活动过程。战略具有全局性和方向性，是企业兴衰存亡的决定因素。在本案例中，德亿房地产公司之所以从雄霸一方到短命夭折，主要因为上述四方面的症状，用战略管理理论分析这些症状，得出以下结论：

1.非理性或过度的多元化使企业发展受阻甚至造成企业危机。本案例中，德亿房地产公司的决策层为实现公司资本的快速扩张，过早过度的实施了多元化经营，在刚刚建立房地产品牌之后，就大肆向酒店业、娱乐业、高速公路和资本运作等行业进军，过早的多元化造成了德亿房地产公司经营战略上的不专注，这种不相关多元化也使原本在房地产业雄霸一方的德亿公司远离了自身的核心战略，并造成过长的投资战线，这种投资决策的失误势必带来企业的资金链断裂，在短时间内稀释了企业的内部资源优势，稀释了企业原有的品牌形象，造成内控力下降，影响了企业的健康发展，加速了企业的衰退进程。

2.有效处理与其利益相关者之间的关系是保持企业竞争力的重要因素。本案例中，德亿房地产公司在对其产品“德亿时代城”进行定位时，应根据德亿原有的市场品牌影响力，以及在初创阶段积累的行业竞争优势，依据自身现有的内部资源及外部环境优势，对产品进行恰当的市场定位。股东为德亿公司的资本市场利益相关者，他们都希望公司的决策有利于实现自身利益的最大化。这种潜在的利益冲突促使公司在产品定价时进行博弈。而在这一博弈的过程中，由于德亿公司的高层领导者对市场的分析不足，以及自身追求资本迅速扩张的短视行为，导致其在产品市场定位时出现失误，严重偏离了作为公司重要利益相关者“顾客”即“业主”的利益需求，在当时房产均价不足2000/m的市场行情下，定出了4000/m的超高价位，还引入了在当时尚且水土不服的精装修概念。德亿终因在其利益相关者的博弈中做出的不当选择而自食苦果。

3.商业伦理是企业构建竞争力的重要无形资产。企业的竞争力取决于三个层面的因素，即战略定位、管理执行、伦理支持。其中伦理支持是最重要的层面，回答了“为谁做”的问题，体现了企业在竞争与发展过程中的团体价值观和需要承担的社会责任。企业的社会责任因子是企业价值观、愿景和使命的反映，其中涉及到企业的商业伦理。伦理是企业赖以生存的基石，一个有竞争力的企业，其战略目标的内容不仅是追求利润最大化，还应包括对社会应该承担的多种责任，没有社会责任的企业不可能有竞争力。也就是说，企业一旦在竞争和发展中忽视了伦理支持，则其经营活动必将被社会不容甚至淘汰。

然而在现实经济生活中，商业伦理问题被许多企业所忽视，不少经营者把伦理道德看作是游离于企业发展之外的可有可无的东西。本案例中的德亿房地产公司就是在发展中忽视了伦理，丧失了诚信，甚至出现了资产“脱壳”、虚假销售、等一系列诚信道德问题，致使郑州金水区法院有关德亿难以执行的案件就多达40多起。伦理与诚信的丧失致使德亿公司的品牌声誉一败涂地，而作为无形资产的企业声誉的丧失正恰恰成为德亿公司轰然倒塌的根本原因之一。

4.企业家品质对企业的兴衰起到至关重要的作用。企业家作为企业的管理者和领导者，他的价值观直接影响到企业的愿景和使命，他的战略决策直接关系到企业的发展和兴衰。著名企业家柳传志说：一个真正好的企业家，一定要有好的战略设计能力与战略实施能力。一个工作勤奋、思维缜密、诚实可信、追求卓越的企业家，能够运用超前的眼光为公司量身定做一个长远的发展战略，并通过战略的正确实施实现企业的既定目标。

三、案例结论

企业的战略管理涵盖了从战略制定到战略实施的全过程，一个企业的健康发展，需要企业高层领导者依据企业的愿景和使命制定具有方向性和全局性的战略定位，并在战略执行过程中按照企业的最终目标和阶段规划实施有效管理，在充分重视企业伦理和履行社会责任的前提下，为企业的利益相关者和企业自身创造更多的超额利润，从而不断积累逐渐形成强大的市场品牌和竞争力。“兴衰德亿”这一反面案例通过描述德亿的衰落之路，为我们带来了沉痛的教训和理性的思考，从而使我们进一步深刻地认识到战略管理的重要性。

参考文献

[1]曾海威.系统仿真在企业战略管理研究中的应用探讨[J].商场现代化，2009(12).

篇2

关键词 中小企业 战略管理 调整

一、管理者的战略思想

一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道：“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：一是，我们的企业是什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当是一个什么样的企业？二是，我们的企业要实现什么样的目标？即确定企业经营管理活动的预期效果。三是，怎么实现企业的既定目标？即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。

二、中小企业战略制定

对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：

1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于：了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。

2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容：即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。

3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。

4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。

5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。

三、中小企业战略选择

为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：

1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。

2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。

3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。

4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。

5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。

6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%；而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自，避免单方面的控制和系列支配；总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额；总公司能否提供周到的经营指导；总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等；总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。

7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。

四、中小企业战略管理的实施调整

篇3

[关键词]战略管理；会计；我国企业；应用；重要性

随着不断出现的高新技术发展，市场国际化竞争越来越激烈。企业管理也变的越来越复杂，战略管理会计如何有效的应用到我国企业中，实现企业可持续发展及效益最大化越来越重要，我们就从战略管理的具体应用进行论述。

一、战略管理会计概述

（一）管理会计定义的发展

美国会计学会在1966年提出：管理会计是运用合适的观念和技术，通过处理预计和实际经济数据，帮助企业管理人员制定科学的企业经济目标，运用合理的企业决策实现经济目标。管理会计是一种为企业管理人员提供服务的方法和技术。

美国会计委员会在1986年发表声明认为：管理会计是向企业管理者提供和传递财务信息的过程，合理利用企业内部资源和履行企业经济规则。管理会计是以企业为主体，通过企业决策，提供非财务和财务信息的参考系统。

美国会计师协会1997年定义为：管理会计是设计企业规划，不断改进非财务和财务管理的价值增值过程，通过不断改进管理行为和创造达到企业经营目标的文化价值。管理会计是为组织战略或企业服务的一种价值增值体系。

以后管理会计可认为，是以最大化的企业服务顾客价值为目标，运用计算机和网络手段，把财务数据和非财务信息相结合，为提升企业竞争力提供信息支持的信息管理系统。

（二）战略管理会计的内容

战略管理会计服务于企业战略管理，它从战略的角度，形成企业、竞争对手和企业在内的战略三角，不仅为竞争对手和顾客提供外向型信息，也审视企业内部战略信息，帮助领导者思考，进而实施和制定竞争战略。不断创新并保持竞争优势，促进企业长期发展，战略会计是有创新意义的一种新型管理会计，内容包括：

战略目标制定。企业可分为公司战略目标、职能战略目标和竞争战略目标三个目标层次。

有效实施战略成本管理。管理战略成本是从战略角度出发，探究影响成本的各环节因素，寻找降低成本的方法。

注重知识创新和人才价值。战略管理会计是以人力资本为核心的无形资产管理，经济发展的关键因素就是生产力。

关注自然环境和人类社会。绿色社会和责任会计是战略管理会计的研究课题和重要组成部分，能使企业主动去追求环境和效益的有利结合。

（三）战略管理会计的主要方法

战略管理会计有一套解决会计实际程序问题和技术手段的方法。为了完成会计任务，实现会计目标，战略管理会计有着符合不同标准类型的各种方法，这些科学实用的较先进的方法能充分体现出战略管理会计效果。这些方法包括：

作业成本法。这种方法补充了传统成本计算的不足，控制了原来控制不了的费用，与此同时，成本核算也扩大了范围，改变了分配方法，成本信息也被及时准确的提供给企业，从而优化了企业的业绩评价。

目标成本法。这种方法是企业以产品成本作为财务业绩的目标成本，进一步实现企业效益目标的分析方法。

预警分析法。这种方法通过对比和分析，提前对企业管理者提醒影响企业财务的一些问题，避免问题发生[1]。

其它分析法。比如质量成本和评价分析法等。

二、战略管理会计在我国企业成长中的应用

（一）预算管理

预算是提前对即将获得的企业资源进行合理安置，是管理会计的重要组成部分。企业管理者利用战略管理会计，通过传统的历史数据，将顾客反应、竞争对手行为等条件纳入预算报告，以便企业在市场竞争中保持优势。

（二）成本管理

成本管理应该摒弃传统的单纯降低生产成本的思想，解析影响成本的因素，通过控制各因素的发生，降低成本，让企业获得市场竞争优势。

（三）投资管理

智力投资是现代企业投资的方向，企业为了长久的市场竞争力，往往在科技开发、人力资源等方面投入资金。战略管理会计不再把评价财务效益作为唯一指标，对非财务效益评价也越来越关注，这是企业为了长久发展必须在投资管理中应用的。

（四）人力资源管理

传统的管理会计忽视了人力资源的认识和计量，运用战略管理会计的分析方法能加强企业的人力资源管理，为提高企业绩效进行合理的人事规划，发挥员工的自身价值，从而实现企业的战略目标。

（五）风险管理

战略管理会计主要是针对长期战略问题的研究，风险是研究中需要时刻注意的问题。由于战略管理会计重视生产制造和经营等各方面的活动，所以，它能在把握各种机会的同时，避免可能遇到的风险。以便增加企业价值创造和盈利能力。

（六）绩效评价

战略管理会计把企业战略与绩效评价充分结合，让企业评价更加灵活，企业绩效更加客观，从而提高了绩效评价在企业管理中的效果[2]。

三、战略管理会计在我国企业成长中的重要性

（一）重视长远战略目标，实现企业可持续发展

企业的制造环境从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转变，从而使企业的产品成本结构发生了重大变化，其主要表现在：直接人工成本下降，而制造费用的比重明显上升；固定成本所占比重上升，变动成本所占比重却明显下降。企业管理的对象也已由主要对实物的管理转向主要对信息技术资产和信息技术活动的管理，这就需要管理会计提供更加全面、及时的信息。这必然要求管理会计由内向型的传统管理会计发展为外向型的战略管理会计。

战略管理会计强调长期性，重视企业利益和长远目标，把企业竞争推向全局竞争的高度时，企业家最关心企业的长久利益目标和生存空间。要想保证企业竞争力，会计就应该以最大化的利益和长期发展为目标，把握企业在长期竞争中的未来发展方向。1984建立的海尔集团，在总裁张瑞敏把用户退回的76台冰箱当着工人的面砸碎时，就把售后服务与产品质量作为工作的重点并取得巨大成功。在1999年，企业家们都涌向低工资的中国时，海尔却在高工资的美国建厂房，实现了国际化战略目标。

（二）提高非财务信息有效利用，实现企业飞速发展

在知识经济大爆炸、市场竞争日趋激烈的的年代，仅考虑企业内部本身而忽略外部环境所带来的影响，已不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息也与市场竞争的需要不相适应。战略管理会计在战略的角度，强调重视外部因素，突破企业空间范围小的障碍，把更多的目光放在对企业有影响的外部环境上，把企业外部环境和内部条件相结合，提供对企业比较有用的信息。比如战略管理会计要求企业必须进行市场调查，了解市场的行情和状况，通过收集、分析、比较竞争对手的相关信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而提高企业的市场竞争力。衡量一个企业的好坏除了财务指标外还有许多非财务指标，传统管理会计所研究提供的是财务信息，而忽视了非财务信息对企业的影响，在竞争日趋激烈的市场中，运用传统管理会计所提供的信息，很容易使企业管理者忽视市场、管理战略等方面的诸多重要因素，而作出错误的决策、规划，丧失了竞争力。而战略管理会计则提供大量的极为重要的非财务信息，如经营业绩信息、竞争对手信息、前瞻性信息以及与企业战略相关的背景信息等等。战略管理会计强调企业各种指标的分析计算，让企业利用相应措施，保证长久的市场竞争优势。我国的空调品牌没有一个市场占有率超过20%，有较强竞争力的美的空调的市场占有率在10%左右，据调查，同为一线品牌的格力和海尔也在10%左右，美的空调作为行业领导者，主动出击扩大市场份额，一直保持在市场份额前两名，实现了超越性的发展[3]。

（三）加强企业评价，提升核心竞争能力

战略管理会计要发挥评价和控制功能，要以企业可持续发展为基本要求，对企业资源进行合理规划。战略管理会计在业绩评价中穿插企业管理思想，实施业绩综合评价制度，提升企业核心竞争能力。战略管理会计经过目标确定、战略计划实施和监控战略管理业绩等环节，将整体竞争优势作为企业目标，分析竞争对手，运用货币及非货币指标，通过战略管理的各种活动与整体目标达成一致，让企业在市场竞争中获得绝对优势。

（四）采用先进方法，有效控制项目成本

我们可以把战略管理会计的一些先进方法充分应用到企业管理中，走出适于企业发展的优化社会资源配置、扩大低成本之路。

战略管理会计是建立企业制度的决策基础。要想在市场机制下实现企业价值最大化，企业就需要运用含有管理会计的管理方法进行科学规划企业未来，让企业走上长久的发展之路。战略管理会计的有些方法不仅操作性强，而且容易理解，使得我国有些企业已经对战略管理会计开始实践，并且效果也很明显。

结语

综上所述，战略管理会计适用于我国企业的发展，且对我国企业发展有重要作用。战略管理会计虽然在我国企业实践中有很多不足，但我们很多企业都已经迈进战略管理会计的步伐，有些企业效果也很明显。

参考文献

[1]董树强.新时期战略管理会计的特点及应用[J].商情，2013，（14）：50.

篇4

关键词：战略成本管理 中小企业 竞争优势

任何一种成功的成本管理模式都是依照各自国家的历史传统和社会人文建立起来的，中国经济发展的特殊性需要我们探索适合中国企业的成本管理模式。改革开放以前，我国优先发展的是重工业，实行大企业优先发展，中小企业的发展受到抑制和排挤。改革开放后，我国的工业化进程走向成熟，活跃的市场经济也促使中小企业迅速发展起来。

一、我国中小企业发展特点

改革开放到现在的三十多年，我国的经济水平增长迅速，在国际经济中的地位日益提高，中小企业以其产品多样化和市场反应灵活的特点带动了国民经济的发展。我国中小企业有许多固有的自身优势，正是因为这些优势，才出现了如此繁荣的市场经济。虽然每年都有不少的中小企业面临被整合或倒闭，但同时又有更多的中小企业诞生，一些中小企业在经历了改革和转型的挫折之后迅速发展起来并逐步壮大。

中小企业虽然没有大企业的庞大的人、财、物等资源优势，但中小企业自身的经营特点保证了其发展的机会和空间，另一方面，中小企业成本管理也存在着许多显而易见的问题，如：中小企业内部成员进行成本管理的主人翁意识不强、企业成本管理忽视了微观需求、对行业价值链的分析不充分、成本管理具有明显的短期行为等等。

在我国，中小企业是我国国民经济的基础。中小企业因为有着巨大的发展空间，所以在发展之初就需要加强成本管理力度。完善的成本管理体系可以采取引进先进的成本管理理念和科学的管理方法，逐步挖掘降低成本的潜力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。传统的成本管理将目标局限于成本的最小化和利润的最大化，这与新型的战略成本管理目标相违背，从而阻碍了管理者的视野。中国是世界上发展速度最快的国家，有着极其活跃的市场环境，中小企业要想在激烈的市场竞争中保持持续的发展力，就必须要探索最优的成本管理方法。

二、传统成本管理和战略成本管理

传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。 传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。

传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位。战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。

战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想，与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。

第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能地降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。

第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因。成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。

第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围，也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。

第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以以形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。

战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。

综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。

三、中小企业实施战略成本管理的必要性

战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。

首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。

其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提供相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本。企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。

在市场竞争日益剧烈的今天，传统的一些成本观念和方法面临着巨大的挑战，加强企业成本管理的理论研究和实践势在必行。我国中小企业由于规模小，管理相对简单，在中小企业中实施战略成本管理还会遇到各种困难和问题。针对中小企业，如何运用战略成本管理的方法来进行成本控制以建立和保持自己的竞争优势，提高企业在市场中的竞争力，是一个不断改进和完善的过程。

参考文献

[1]陈轲，高伟.关于战略成本管理问题的探讨[J].财贸研究，2001（6）

[2]张鸣，颜昌军.成本战略管理――基于可持续发展研究[M].清华大学出版社，2006

[3]刁志波.战略成本管理在企业中的运用[J].中国乡镇企业会计，2002（1）

[4]余海宗.战略成本管理：成本管理新思维[J].理论与改革，2007（2）

[5]刘毅军，冯磊.战略成本管理探微[J].财会月刊，2009（2）

[6]陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：财政经济出版社，2001

[7]李春侠，谢守祥.我国中小企业竞争力现状分析与策略选择[J].企业活力，2005（2）

[8]郑珍烟.浅谈在我国推行战略成本管理[J].科技情报开发与经济，2006（8）

篇5

（湖北经济学院，湖北武汉430205）

［摘要］在经济迅猛发展的今天，各企业之间的竞争也日趋激烈，那么一套行之有效的成本管理体系就显得尤为重要。本文首先分析传统成本管理的不足，其次通过战略成本管理与之比较得出战略成本管理的相对优势，最后根据我国企业的现状，针对当下战略成本管理在我国企业中存在的问题提出合理化的建议，为企业持续稳固的发展奠定基础。

［

关键词 ］战略成本管理；传统成本管理；持续发展；竞争优势

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.115

1传统成本管理的不足

1.1企业成本信息产生偏差

在传统企业的成本费用比例构成中，制造成本占据了相当大的一部分，而期间费用则比较少。因此，传统成本管理更加注重的是对制造成本的核算与计量。但是在当今企业环境下，产品的设计以及销售环节的服务都在很大程度上影响着产品的成本，期间费用与过去相比其比例大幅增加。那么，使用传统成本管理而把制造费用的核算放于首要位置就不免会使得产品的相关成本内容产生偏差。

1.2成本管理的内容不够全面

企业中成本的规划与控制包括多个环节，比如有采购环节、生产环节、加工环节甚至还有销售环节。然而传统的成本管理仅仅着重于生产过程以及投产以后的成本管理，对于整体环节的成本管理缺乏控制，但随着科学技术的日新月异，顾客对于产品的要求越来越高，像产品设计以及产品的售后环节都变得越来越重要，这对于开放型和竞争型的我国企业来说，仅仅通过对少数环节的成本进行把控是不够的，这显然会弱化企业的竞争力。

1.3缺乏长远规划

传统成本管理是以短期的成本控制为标杆，这就有可能使企业未能从长远发展的角度去考虑成本管理，而是尽可能通过一切方法削减成本去获得短期绩效。但这显然是不符合企业长久经营之道的，一个企业要在激烈的竞争环境中保持良好的势头持续发展靠的是过硬的产品质量以及领先于其他企业的产品创新突破，如果因这种短视行为丢掉了企业长远的发展机会，那无异于捡了芝麻丢了西瓜，使企业面临巨大风险的同时也给企业的长久持续发展埋下隐患。

2战略成本管理相对传统成本管理的优势

2.1全面性

战略成本管理是对所有环节的成本进行的管理与控制，不单单停留在生产过程，企业中的研发设计费用、材料采购费用甚至产品的售后服务费用都会考虑其中，这样可以使企业在整体的视角下对成本进行管控，使得各个零散的环节能够协调统一，并更加容易发现各个部分在成本方面出现的问题和风险。传统成本管理没有将企业放于整个市场环境中考虑，使得这种方法在成本管理上有一定的局限性并且脱离了企业战略思想，不利于企业成本目标的实现。

2.2长久性

企业要想长久稳定地发展下去，就要求管理者能够分析较长时期的市场行业变化和成本管理与控制，不仅要分析当下的情况，还要分析潜在的问题以及今后的一个发展趋势，而战略成本管理的核心就是从战略的高度及长远的角度考虑成本的管理，符合我国企业持续发展的原则。传统成本管理注重的是短期内对于成本的降低，而忽视了长期的良性发展可能给企业带来的巨大利益。

2.3开放性

针对如今复杂多变的市场环境，企业在加强内部控制管理的同时对于外部相关信息的分析与把握也是极其重要的，而战略成本管理会结合外部环境的特点、行业的状况来进行全局性的分析考虑，利用这种内外兼顾的管理方法使得企业能够适应瞬息万变的市场变化并加大自身竞争优势。传统成本管理是不考虑外部信息分析的，而只是单一地将重心放在企业内部成本的运营调控，这样容易造成信息的偏差，难以符合企业成本管理需要。

3我国企业实施战略成本管理的完善思路

3.1强化成本观念与成本管理意识

为了使战略成本管理在我国企业中得以有效的实施，应加强企业领导和员工对于成本管控的重视程度，真正做到了管理者充分重视并且全体员工大力支持，从而为战略成本管理在我国企业中的迅速推行发展奠定坚实的基础。

因为我国企业实行的是一种垂直式的组织管理体系，要做到管理方法行之有效就需要上层与下层的协调统一。那么，加强员工的成本意识就显得尤为重要，主要的方法还是通过对员工的培训与学习，但员工成本意识的建立与加强也有赖于管理者的提倡，并能够以身作则普遍提高员工的素质，然而可能更多的需要激励机制、监督及约束机制相互结合。在成本管理意识方面，企业可以将领导者及普通员工的工作业绩与成本的管理控制相连接，那么职工的自身利益会和企业产品成本相挂钩，从而更加强化了企业成本观念。

3.2建立配套的保障体系和绩效评价体系

为了保证成本管理方法措施顺利且有效的实施，企业建立了成本管理保障措施体系。而战略成本管理方法措施体系中还加入了绩效评价体系，企业首先针对市场环境与自身内部运营情况制定合理的目标及控制标准，再结合各项财务指标与非财务指标对运营结果进行系统的评价，针对所反映的业绩情况及时反馈信息，通过不断地对过程的控制和结果的评价提升企业绩效。而成本保障体系则是对企业内部的各项成本业务流程订立一定的标准，并按照所设立的规范保证企业内部各环节的有效实施，使之形成一套有利于成本优化的成本管控体系。

3.3结合自身实际不断改善我国企业战略成本管理方法

我国企业要想在激烈的市场竞争环境中获得主导地位，仅仅靠自身的“埋头苦干”是远远不够的，我们更多地还要引入国外的先进思想理念来弥补传统方法的不足，并且一种与时俱进的成本管理模式往往能够改善企业成本管控环境，使企业成本管理更加全面、更加有效。但是我国企业在学习的过程中并不能生搬硬套，每一套理论均有其适用的范围与限制，如果不加考虑的运用可能会破坏企业原有的成本管理体制，降低企业营运绩效。

我国的各种社会环境、政策以及企业的相关体制和市场导向等都可能与其他国家有较大差异，所以我国企业在对于国外战略成本管理的学习中要结合自身实际有选择性地吸收与运用。最后，企业要在实践的过程中不断积累经验，在原有的基础上不断创新，全面推动战略成本管理的发展，探求出一套适合自身发展的理论体系。

4结论

虽然传统的成本管理在我国企业中的运用也有其独到之处，但对于当下的经济体制来说仍有许多不足，不能很好地满足企业发展的需要。那么笔者认为将战略的思想融入成本管理的模式中还是很有必要的，相对于传统的成本管理，战略成本管理在对市场环境、整体过程的全面性、企业发展的长久性、结合外部市场的开放性等方面均有一定优势。最后，企业如果能够在不断地实践学习中积累大量经验，结合自身特点对其进行开发、改革、创新，使之成为适合自身的优良成本管理模式，才是企业稳固持续发展的长久之道。

参考文献：