管理沟通的基本策略精选(五篇)

发布时间：2024-02-29 16:18:51

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇管理沟通的基本策略，期待它们能激发您的灵感。

管理沟通的基本策略

篇1

第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．STP营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.X理论—Y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

A．顺位法

B．评分法

C．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视外围信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章　信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章　产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章　价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

篇2

第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．stp营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.x理论—y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

a．顺位法

b．评分法

c．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

篇3

但是，目前国内公司在客户信息管理方面，存在诸多问题，比如：

1、对客户信息管理的价值认识不够，或已经认识到了客户信息管理的重要性，但缺乏信息管理的方法或行动，客户信息少、不完整，且分散、易流失。

2、客户信息多且庞杂，分散在各个部门、员工的手里，缺乏信息的集中管理；

3、尽管客户信息已经实现了集中管理，但是由于缺乏明确的信息管理的目的，信息管理的应用效率低下。

4、缺乏对客户信息的分析能力，没有充分发挥客户信息应有的作用。

产生以上问题最根本的原围是缺乏对客户信息管理的目的与作用的理解，没有围绕客户信息管理的目的与作用开展信息管理，使客户信息管理停留在为管理而管理上来，也就说，大部门公司没有真正明确自己对客户信息的需求。

客户信息的管理体现了公司客户管理的思想与思路，没有明确的管理思想与思路，收集再多的数据，应用再高的技术，都不能够使客户信息“自动”成为支持客户工作的工具，客户信息管理重在规划，他需要满足客户工作的需要来展开，（比如，需要客户信息支持客户的分类，首先我们就要分析出怎样的客户分类是对我们工作有帮助的，然后我们要求收集相应的客户信息；而如何进行客户分类有时可以通过专家意见，有时则需要内外部调研），并且将客户工作对信息的需求分解到对每一条客户信息的要求上来，也就是要明确每一条客户信息的重要程度以及是如何支持我们工作的，只有理解了客户信息对工作的作用，才可能积极的收集与应用这些信息。讲到这里可以发现，客户信息的管理是一个信息使用者、收集者、管理者共同的事情，不是一个人或部门可以完成的，需要客户信息使用者、收集者、管理者共同的参与，才可能规划出满足工作要求的客户信息系统。

通常情况下，客户信息管理的作用与目的为：

1、用于客户沟通，让客户经理了解客户“是谁”，通常是一些基本信息，这些基本信息一定要达到，让客户经理看到这些基本信息，能够对客户一个相对明晰的描述。

2、用于客户分析与分类，让客户经理了解客户“是怎样的”，帮助客户经理制定沟通策略。

在此需要特别指出的是，这部分信息，一定要在明确了哪些客户信息对于客户分析与分类是有帮助的，且这些信息以及客户分析与分类，可以指导客户经理制定沟通策略。否则，再多的信息，都是没有效率的。

3、用于客户关系的管理，帮助管理者了解客户经理的工作现状以及帮助客户经理进行客户维护。其中的信息记录着客户经理的沟通计划、沟通过程、沟通结果。

4、用于客户关系管理的分析，帮助管理者分析客户管理的效率与瓶颈，以便指导客户经理的工作。比如客户线索的增加数量，可以看到客户经理的开拓能力；赢得客户的比率，可以看到客户经理的销售能力，客户的生命周期以及所实现的交叉销售可以看到客户经理维护客户的能力，客户的流失率可以看到客户经理的服务能力或公司存在的问题等。对以上问题的分析，哪些数据是必要的或必须的，取决于公司以及产品所处的市场阶段，比如市场导入期，看重市场开拓能力，市场成长期，市场开拓与市场维护并重；市场成熟期，更看重市场的维护能力。

了解了客户信息管理的作用以后，企业便根据公司的工作重点，明确客户信息管理的目的，并围绕这些目的，明确需要收集那些信息，如何收集（谁提供、怎么提供），如何应用这些信息（谁用、用那一部分、什么时间用）等。

要做好以上工作，除了了解以上四个方面的信息的基本构成之外，需要对相关信息使用者、收集者与管理者进行访谈与文卷调查，才能够使信息管理真正服务于客户关系管理的需要。

年初，在我们给国内一家优秀的基金公司作客户关系管理方面的咨询时，其中一部分就是有关客户信息管理的内容。

项目开始，我们便与相关信息使用者、收集者以及管理者进行访谈，了解他们对目前客户信息现状的看法以及建议，从与他们的访谈中，我们发现目前的信息管理存在着以下问题：

1、信息庞杂，与客户沟通策略联系不密切；

2、客户信息求全，重点不突出，大家为信息收集与提供浪费了大量时间。

面对以上问题，我们发现，不同部门面对的沟通对象不同，沟通方式和策略不同，首先，我们从关系营销的角度，使客户信息能够满足内部顾客服务外部顾客的要求出发，明确内部顾客是谁，他们服务的外部顾客是谁。经过访谈大家一致认为内外部客户大概有这样一些:

（1）内部客户：公司管理层、分公司管理层、区域管理层、员工；

（2）外部客户：客户、代销渠道、媒体、合作伙伴。

针对以上内部顾客，我们又进一步进行访谈与文卷调查，发现他们对于客户信息的具体要求，基本有五大类：

（1）客户基本信息

（2）联系人信息

（3）与其相关的重要活动的记录信息

（4）围绕定义客户价值、分析客户价值的信息，这些信息将用于客户分类。

（5）用于客户管理与分析的信息

这五类客户信息管理的基本现状为，无论内部客户还是外部客户（如客户、员工、代销渠道、媒体、合作伙伴等）以下方面信息记录详尽，并为进一步市场分析与细分打下扎实的基础：

（1）客户基本信息：如有关客户性质的信息就分为; 财务公司、国资委管辖、合资独资公司、集团公司、上市公司、事业法人及社团、私营企业、投资公司、一般公司、其它。

（2）联系人信息：除了基本信息外，决策影响力、重要日期说明、爱好、经历、是否为邮件和短信接收人等对与之保持沟通有总要影响。

（3）与其相关的活动历史：大致有以下类型：资料寄送、市场活动、问卷调查、礼品发放、信息发送、日程安排等。

（4）客户价值分析的信息：公司实力以及购买记录等。

（1）除客户价值分析、分类以外，需要对代销渠道、媒体、合作伙伴等进一步细分到人以及区分他们不同的管理级别，以便提供有针对性的服务；

（2）有对各类型客户进行价值分析、多维度统计分析的初步要求。但目前缺乏相应的客户信息分析的手段。

（1）选择对未来营销策略有影响的参数，进行市场统计、分析。如按行业细分、按购买行为细分、按购买产品与产品组合细分、按赎回特点细分、按要求客户服务的频率等细分（已部分实现）来收集信息；

（2）加强公司、分公司、区域对客户的全面掌控所需要的信息（已部分实现）；

（3）用于客户管理与分析的信息

针对客户需求和我们的专业建议，我们与客户一起参照目前的客户信息管理又进行了进一步的访谈，将客户信息以及重要程度区分为两大类：必须的和必要的。并设计了更为详尽的客户信息需求问卷，将以上六大类型按照内部客户的需求进一步充实与调整，来满足内部客户对客户管理的需要。

篇4

关键词：人际沟通理论；现代企业管理；世远房地产经纪有限公司

当代著名哲学家理查德•麦基翁（RichardMcKeon）认为：“未来的历史学家在对我们这代人的言行进行记载的时候，必然会发现我们这个时代沟通的盛况，并将它置于历史的显著地位，实际上沟通并不是当代新发现的问题，而是现下正在流行的一种思维方式和分析方法”。不管是在工作或是在娱乐，沟通都是我们开展活动的必要手段，是社会交际的基本技能，更是企业管理的有效方法。在现今如此激烈的市场竞争下，管理者如果能够重视人际沟通和有效地利用人际沟通，建设起企业人际沟通的文化，将会更好地促进企业和谐、增加企业的竞争实力。而人际沟通理论在现代企业管理中的应用情况却很少能被管理者所熟知。本研究将对人际沟通理论进行论述，将进一步研究改善企业内部人际沟通情况的策略，最终提出能够被现代企业普遍运用的内部人际沟通策略。

一、人际沟通理论阐释

人际沟通就是社会中人与人之间为了特定的目的，将信息经由各种渠道传播，并达成共同协议的联系的过程，即人与人之间传递信息、沟通思想和交流情感的过程。人际沟通应考虑七个方面的基本要素，即受众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈。沟通有相对固定的模式，沟通的模式实际上就是用图像的形式对某一客体进行简化描述。沟通理论最早是由美国的哈罗德拉斯韦尔这一伟大的沟通学家提出的5W模式即：“回答下列五个问题是描述沟通行为的一个简便方法，即谁，说了什么，通过什么渠道，对谁说的，效果如何”（详见图1）。而现代管理沟通不仅要了解以上五点，还应加上where和why两个W。随着科学技术的发展网络的出现，使得人际沟通不仅仅停留在面对面的交流上，更实现了跨地域的沟通，不同地点的沟通也会达到不同的效果，网络的运用更是会使得沟通更加便捷。Why的提出则是使沟通双方更好地知晓沟通的目的，以便沟通结束后分析是否达到了沟通目的。

二、以合肥世远房地产经纪有限公司为例的研究

1、人际沟通理论在公司内部应用现状分析

（1）世远房地产经纪有限公司内部沟通在性别、年龄、文化程度及工作年限上的差异表现都不甚明显。此项结论带有公司特殊性，因公司于2011年成立，构成时间较短，且多为毕业不久的大学生，工作年限较短且公司招聘以本科学历为硬性要求，所以公司多为本科生，使得人际沟通情况在性别、年龄、文化程度及工作部门上差异不明显。90%员工都能实现上下级和同事间的友好交流，具体见图2。但是随着世远房地产经纪有限公司的发展以及推广到社会上其他企业，影响人际沟通的此项因素依然应予以相应重视。（2）合肥世远房地产经纪有限公司有较为理想的沟通环境，沟通时有足够的时间及安静的地点，且多数沟通双方在心理上能够相互信任。90%的员工认为公司重大政策出台前能够知悉并参与，沟通环境较为民主不专制，详见图3。针对此项结果，究其原因可能是合肥世远房地产为新成立的公司，各项硬性设施相对完善，领导层也较为重视运用现代企业管理方式注重沟通，应予以继续保持也可为其余企业所效仿学习。（3）该公司员工具有良好的沟通技能。大部分的员工表示基本能运用非语言技能来辅助表达情感。但仍有53.3%的员工提出公司在关于人际沟通技能方面的培训尚且不够。针对此项结果的特殊性，究其原因可能是由于合肥世远房地产经纪有限公司本身规模较小，管理的纵向幅度较之大型企业相对更小，致使个人性格、思维方式、知识、经验和企业规模在沟通中的障碍表现的不甚明显，但这仍应是人际沟通理论在企业管理中应用所要考虑的因素之一。综合以上分析结果可发现，合肥世远房地产经纪公司能够较好运用人际沟通理论，沟通行为基本能达到沟通目的，在沟通环境方面能为员工提供相应的时机和地点，员工在与上下级和同事沟通时能够互相信任，沟通方式上以网络为主，辅以面对面交流和会议，多渠道广传播，能够实现上下行和平行较为顺畅有效地沟通。同时该公司员工具有良好的沟通技能，沟通障碍表现不甚明显。但仍旧存在些许问题需要改进完善。

2、存在的问题

（1）沟通模式未能形成规范。据调查显示，合肥世远房地产经纪有限公司沟通方式多样，广泛应用网络、面对面交流、会议等沟通形式，容易造成同一类型消息会通过不同类型的渠道下达，在不利于保存消息以供日后参考的同时也会造成理解偏差。因为渠道方式不固定，无法界定消息的重要性与时效性。而房地产经纪公司数据的准确性、时效性以及保存的完整性尤为重要，所有的数据都要求有凭有据，沟通渠道太过复杂不仅无法保证信息的时效性，也不利于信息以及数据的保存和日后的信息参考。（2）非正式组织未能很好加以利用。在人际沟通的过程中，非正式组织的沟通是对正式组织沟通形式的补充，弹性大，是基于组织成员的感情和动机上的需要形成的，在沟通中有着正式组织沟通所达不到的效果。世远房地产经纪有限公司在非正式组织及其沟通方面的关注不够，领导甚至都未察觉非正式组织的存在，更不要说对非正式沟通的利用了，在这方面应加以重视。（3）公司对人际沟通技能的培训不够重视。合肥世远房地产经纪公司在提升员工个人沟通技能方面的培训做的不到位。人际沟通技能的提升，不应只是员工自己工作之余所做的努力，而应在整个公司中组织相关培训加以推广，只有公司重视，员工才能更好地重视起来。

三、结论和建议

良好的人际沟通，不仅能够营造出企业和谐的工作氛围，更能使得上下级和同事间能保持完美的协调配合，畅通的信息交流，有利于促进各项工作的高效率完成，同时对于形成团队精神和企业文化的功效也是显而易见的。分析人际沟通理论在该企业中的应用情况，在得出应用现状的同时提出了公司在人际沟通理论应用仍存在的问题。如沟通未成体系、非正式沟通未加利用和公司技能培训不完善等问题，创新性地提出了强调沟通的组织性，建立组织沟通标准等解决方法。

1、强调沟通的组织性，建立组织沟通标准任何沟通只有在建立了标准的情况下才显得有意义。因此，企业组织除了构建好业绩管理体系，设定企业目标以指导企业行为外，还应建立科学的组织沟通标准，规范沟通行为。

2、转化领导沟通观念，实现组织的有效沟通首先，增强领导沟通意识。企业的领导者应当认识到与员工进行沟通对实现组织目标的重要性。其次，以人为本，重视非正式组织中人际沟通的作用。纵观古今，虽然管理者的成功途径千差万别，但他们却有着惊人的相似之处，即都很重视对员工的感情投资。最后，改善人际关系。领导更需要转化沟通观念，有意强化与员工的沟通，改善人际关系，在有利于信息准确传达的同时，也能更好地达成企业目标。

3、改善沟通环境，完善沟通渠道在具备沟通主观条件的同时，企业应加强客观硬件件的建设，改善沟通环境。充足的时间、有利的时机和安静的环境能为畅通沟通提供条件。在当今互联网时代，企业应尽量提高组织沟通网络的技术，同时还应重视企业内部非正式组织，利用非正式的沟通渠道，促使渠道畅通。

4、把握沟通原则，积极创新第一，把握准确性原则。要克服沟通障碍，达到沟通的最终目的，准确性是沟通过程中应当把握首要原则，同时也是最基本的原则。第二，把握及时性原则。沟通不是目的，准确传递信息之后得到及时反馈才是沟通的最终目标。第三，把握主动原则。无论管理者还是被管理者，都不能等问题出现了，影响了工作或者感情之后才被动地去沟通，这样造成的滞后影响的严重性不言自明。第四，积极创新。在理论达到一定高度后，企业要不断进行创新，同时还应将创新内容加以应运不断“试错”，只有这样才能找出成本与效率的最佳结合点。

参考文献

[1]全国13所高等院校编写组：社会心理学（第四版）[M].南开大学出版社，2008.

[2]黄萍：企业内部人际沟通的现状调查及其改善策略的理性探索[D].西南大学，2007.

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[关键词] 文化冲突跨国公司跨文化管理

随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。

一、跨国企业经营中的文化冲突

人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。

1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度

由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。如果在文化观念上坚持文化中心主义立场，不知变通，还会因文化冲突导致管理上的失败。

2.由于文化差异导致沟通中的文化误读

人们是通过沟通来进行交流和传递信息的。人们沟通的手段有语言和非语言两种方式。由于文化的差异，人们的价值观不同，特定文化符号所承载的含义存在差异，因此无论是语言沟通还是非语言沟通，都存在对特定表达方式所承载的含义的不同理解，使得跨文化的沟通往往有一定障碍，容易产生沟通中的误读，甚至是误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通，就会产生疏远和距离，难免形成矛盾和冲突。假如各方都不能找出问题的根源所在，不能正确面对这种文化冲突，相互之间的非理最终可能导致国际经营活动和商业合作终止。

3.不同文化模式所具有的核心价值观和基本信念的差异引起的冲突

价值观是一种文化的核心，文化价值观的差异是文化冲突的最深层原因。文化价值观差异导致基本行为方式上的差别。比如西方个人本位的价值观和东方集体本位的价值观的有根本差别，强调个人本位的价值观突出个人能力，集体本位的价值观则更强调合作和集体的作用，价值观的不同，使得管理策略如激励方式等不同，由于价值观是一种深层的文化理念，由于核心价值观和基本行为方式差异导致文化冲突，就很难化解。如果管理者面对核心价值观引起的冲突，不注重对不同文化的彼此尊重和了解，否则很容易导致文化冲突的升级。

二、文化冲突对跨国企业经营的负面影响

文化差异是一种客观存在，对文化差异和排斥处理不当，会降低公司的运行效率，甚至可以颠覆整个公司。戴维・A・利克斯就指出过这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异――基本的或微妙的理解所招致的结果。”那么跨文化冲突对跨国企业的经营的负面影响主要表现在:

1.文化冲突会激化跨国公司管理者与当地员工的矛盾，引发非些理

跨国企业管理中的文化冲突会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，导致相互之间的不理解和不信任，破坏他们之间的和谐关系，影响他们之间的正常沟通。管理人员如果不能正确理解不同的文化存在的差异，就会对来自不同文化背景的下属采取情绪化或非理性化的态度，这种非理性的态度也很容易遭到员工非理性的报复，导致矛盾深化，冲突升级，后果不堪设想。

2.导致消极情绪和保守倾向，使跨国企业运转效率低下甚至丧失市场良机

文化冲突拉大了跨国经理与当地员工的文化、心理距离，会增加管理和协调的成本，甚至造成机构运行效率降低。经理人和员工的疏远会使沟通中断，一方面经理人员无法了解真情，做出有效的判断，另一方面，经理人员对员工的激励也无法真正到达员工，使员工会对工作缺乏积极性，经理的行动计划实施起来十分艰难，结果双方都难以有所作为。沟通不畅不仅导致整体决策的效率低下，也会因之失去商业机会。Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万～50万美元之间。而摩托罗拉公司（Motorola）估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元，而3年期任职的损失约为60万～125万美元。可见，文化冲突对跨国企业经营造成的损失是巨大的。

三、跨文化管理――文化冲突的解决之道

文化差异具有两面性，既能够导致文化冲突，使得经营绩效下降，若处理得好，则能充分发挥多元文化的潜能，制定出更具前瞻性的全球化战略，使跨国企业在全球化经营中立于不败之地?。跨文化管理是避免文化冲突、发挥文化差异优势、形成文化协同效应的重要手段。所谓跨文化管理，指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”解决文化冲突是跨文化管理的中心任务，通过跨文化管理解决文化冲突的具体策略如下:

1.识别文化差异，发展跨文化理解和尊重意识

文化包括基本的价值观（文化的核心）和行为规范（文化在人的行为方式上的外在表现）。人们的生活习惯和风俗等的差异，比较容易识别，也很容易改变。而深层的价值观差异，很难识别，需要有意识地总结和体会。跨文化培训是比较快捷的识别文化差异的途径，通过培训提高大家对文化差异的敏感性，使员工能够在识别文化差异的基础上，建立对不同文化的理解和尊重意识，引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，Henkel公司也在上海建立了经营培训中心。在识别文化差异的基础上，发展对不同文化模式的理解和尊重意识，是实现跨文化管理的基础。

2.通过全球地方化策略，加速文化适应

全球地方化是跨文化管理的重要手段，指跨国企业在海外进行投资时，依据“思维全球化和行动当地化”的原则，与当地社会文化融合，运用双方都能接受的文化进行管理。实行全球地方化的策略，需要雇用相当一部分当地的职员，利用当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规的优势，迅速在当地拓展市场、站稳脚跟。这种策略，一方面能够降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，另一方面也减少了当地社会对外来资本的危机情绪，能减少与当地社会文化融合过程中产生的摩擦。

3.在企业内部逐步建立起共同的经营理念和独特的企业文化，实现文化融合