精细化管理思想精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇精细化管理思想，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、引言

随着我国经济的高速发展，人民生活水平的不断提高，出游已成为绝大多数人在假期的首选。而作为世界第三极的，由于其具有独特的魅力和吸引力，成为热门旅游目的地，游客增速屡创新高。根据自治区旅游统计数据显示，2013年，全年接待国内外旅游者1291.06万人次，比上年增长22.0%。其中：接待国内旅游者1268.74万人次，增长22.1%；接待入境旅游者22.32万人次，增长14.5%。旅游总收入165.18亿元，增长30.6%；旅游外汇收入12786万美元，增长21.0%。旅游业对国民经济的贡献率（旅游总收入相当于GDP的比例）由2009年的12.7%提高到2013年的20.5%。而以布达拉宫为代表的一大批旅游景区，正面临着每年旺季在旅游接待人数方面的超负荷运转，和游客体验度的大幅度下降。如何既保护好景区的自然和人文遗产，实现景区的可持续发展，同时又能很好的满足游客需求，增强游客在参观游览时的体验度，值得旅游从业者深思。

管理的功能是通过科学的方法，使有限的资源实现尽可能多或尽可能高的欲望。其中，精细化管理在生产制造业企业中取得的成功，论证了“向管理要效益”这一方法的正确性。笔者通过长期的一线工作经验，以世界文化遗产景区布达拉宫为例，探讨如何把企业管理中的精细化思想运用在旅游景区的管理中。

二、管理中的精细化

现代管理学认为，科学管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理作为现代工业化时代的产物，于20世纪50年代源于发达国家日本。它是一种企业管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。

精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。

三、布达拉宫景区管理现状

（一）管理体制与管理者

1988年11月布达拉宫管理处成立，为县级单位，在人事安排方面直接归自治区文化厅管，在文博业务方面接受自治区文物局的指导。而布达拉宫管理处作为保护和管理布达拉宫的专设机构，是具体落实政府保护管理布达拉宫行政政策的职能部门，直接负担着保护和管理布达拉宫的任务。由文物部门来管理世界文化遗产类景区是我国很多旅游景区的通行做法，其结果往往是采取看家模式来进行管理，很难在旅游方面满足游客日益增长的需求。

布达拉宫管理处内设机构有：布达拉宫管理处行政办公室、安全保卫科、文物保管科、文物研究室、宣传接待科等。行政办公室下设有财务室、有偿服务部、日常维修组、档案室等。总编制为50人，现有人员49人，均为藏族。具有业务职称者12人，其中正高1人、中级4人，初级7人。专业技术人员所占比重较低，缺乏遗产保护类人才和旅游管理类人才。管理者意识普遍落后，特别是在旅游管理方面。除大修外，布达拉宫资金来源的90%都为门票收入，但管理者似乎缺少如何更好地服务游客，使遗产保护与旅游和谐共生等方面的思考。

（二）管理方式

1、重标准，轻方法

标准化是科学管理的第一个层次，好的管理是建立在标准化的基础之上。而当管理者有了科学管理的意识之后，便纷纷上马管理标准的制定，企业管理里如此，旅游景区的管理中也是如此。例如：在布达拉宫的管理中，就对旅游接待工作制定了标准：遵循“游客至上，服务第一”的工作宗旨，礼貌待人，主动热情服务于游客。不与游客发生争吵……问题是这些规定都没有告诉员工怎样做才是热情服务于游客，如何做才能避免与游客发生冲突等。造成这种情况最主要的原因就是管理者在制定标准时未对具体工作的流程和方法进行微观研究和量化。造成标准高高在上，而一线工作人员要么对标准视而不见，要么对标准无所适从的现象。这既造成管理资源和成本的浪费，又无法带来管理效益。

2、重制度，轻执行

目前，我国众多旅游景区都制定了相关管理办法，特别是世界文化遗产类景区。从联合国教科文组织世界文化遗产委员会，文化部，国家文物局，省一级政府，到景区自身，管理规章制度重重，但普遍存在着执行力不足的问题。究其原因主要是：

（1）制度本身存在缺陷，甚至有的制度之间存在着相互矛盾的现象。

（2）缺乏有效的监督。

（3）在管理中人情因素作怪。例如：由于流量管控，每年旅游旺季布达拉宫一票难求，很多游客觉得来不看一眼布达拉宫实在太可惜，为求一张购票的预约票彻夜排队，但布宫内部管理人员的倒票行为却屡禁不止。为此，布达拉宫管理处在旅游接待工作的内部规定中针对门票问题的规定就达到四条之多。而据笔者亲身经历，打人情牌，弄到预约票的情况还是存在。精细化管理排斥人治，提倡制度和规范的重要性和约束力，而制度缺乏执行力就会造成管理效率低下，加大管理难度。

3、重硬件，轻软件

作为第三产业支柱的旅游业，除了讲硬件设施外，更重要的就是软件服务。特别是《旅游景区质量等级划分与评定》国家标准的颁布，很多旅游景区为了尽快提升自身等级，在硬件建设方面快马加鞭，而硬件条件好达到，软件服务却很难跟上。究其原因：

（1）本位主义作祟，很少，甚至没有从满足游客需求的角度出发。例如：对于文化遗产类旅游景区，导游讲解是一个很重要的组成部分，特别是布达拉宫，里面蕴含的文化和历史方面的知识无数，而对于内地游客来说又十分陌生，如果没有导游讲解无异于在黑暗中前行，使游客的体验度大打折扣。同时，文化遗产所承担的教育方面的功能也没有很好的发挥出来。目前，国内很多的文化遗产类旅游景区依然把景区导游讲解作为一个重要的有偿服务点。特别是布达拉宫这样的世界文化遗产类景区，本身门票收入就相当可观，没必要再把景区导游讲解弄成有偿服务。

（2）缺乏细节关注。例如：布达拉宫进门需要通过严格的安检，水是绝对不能带进景区的，本来很贴心的为游客在景区里准备了饮水设施，但基本用不了。旅游旺季，炎炎夏日，从上山，参观，到下山，两个多小时，游客口渴难忍，只能在景区里高价购买瓶装矿泉水。这样做游客自然会对景区颇有微词。细节决定成败，足见细节的重要性。

4、重定性，轻定量

科学管理提倡定性与定量两种方式的结合。在实际工作中，管理者往往较喜欢选择定性管理，很少或者回避定量管理，究其原因主要是由于定量管理操作起来难度较高。而缺乏定量管理产生的弊端也是显而易见的。例如：很多旅游景区都在旺季游客流量控制方面狠下功夫，规定了单日游客参观游览数量，但却忽视了同一时间段在景区里同一地点的游客数量，造成大量游客拥堵在景区里最知名景点处，既不利于旅游资源保护，又大幅度拉低游览体验度。作为游客流量控制中最关键的游客疏导，保证每个景点处合理的游客数量所涉及到的定量管理操作起来具有很高的难度。在这点上，布达拉宫做的较为成功。除了限流，游客分时间段预约参观，限制参观时间，规划参观线路外，还在各点有专门的的工作人员及时疏导游客。可这样做也仅停留在人为管理层面，无法用更科学的方法来进行界定和支撑。

四、精细化管理在景区管理中的应用原则

（一）应从管理体制和管理者入手。对于文化遗产类景区，应改变原有的文保部门单一管理体制和看家式管理模式，借鉴欧美国家的文化遗产综合管理办法。既很好的实现文化遗产保护，又充分发挥文化遗产在研究，教育，旅游等多方面的功能，实现文化遗产的可持续发展。

提升管理者的管理意识和理念，管理者的意识和理念高度决定管理的方式和方法以及看待问题的角度。采用请进来和走出去的方式不失为一种好的选择。一方面，可以引入有相关管理经验的高素质人才，另一方面，应更多地把管理者送出去交流和学习，特别是到欧美具有先进管理理念和方法的相关景区去学习。

（二）遵循可操作性和动态性原则。景区管理精细化在各个层面上要具有可操作性，可实施，可检验。管理者在制定规定时，要多思考怎样做才是更好地服务于本组织的目标，分解和量化工作流程，让每位员工都了解到自己应该怎样开展工作，怎样做才有利于组织目标的实现。不能为了管理而管理，精细化管理的最终结果是要提升效率，实现效益最大化。

同时，由于管理的外在环境不断发展变化，游客的需求也在不断发展变化。因此，景区管理不能一成不变，要做到随着环境和需求的变化而变化，在具体工作中不断实践，改进，再实践，再改进……

（三）遵循专业化基础上兼顾系统化原则。目前，景区管理已基本实现了专业化分工，而专业化分工也大大提高了效率。但在日常管理中，往往问题就出在不同岗位和不同环节的衔接处。究其原因，还是因为员工在处理问题时意识和眼界只停留在本岗位上，没有意识到整个景区是一个整体。只有所有环节都做到位，都很好的服务于游客，实现了本组织的目标，自己的利益才能够得到保障。因此，在景区管理中，不论是管理者还是普通员工，在工作中都应该把工作的着眼点放在怎样能更好地服务于游客，每个人在工作中都应往前或往后多看一眼，做好及时的向前和向后补位。这样才能达到整体效益最优，并最终实现组织目标。

（四）遵循不断创新原则。新技术，智慧旅游等的引入将进一步为景区的精细化管理注入活力。例如：智慧旅游的实施既为游客在景区的参观和游览带来便利，游客可以通过扫描二维码，三维立体呈现等方式对旅游景区有一个深入了解。同时，又为景区管理者在客情实时统计和管理方面带来便利。

篇2

关键词:精细化管理;问题管理系统;管理信息系统

中图分类号:TP315文献标识码:A文章编号:16723198(2010)01004002

1 系统开发背景

某公司是属于异地办公形式,销售客户部分在北京,技术部在桂林分公司,协作进行一个大型的综合性网络平台的开发,该平台在开发过程中有个比较特殊的情况是,所有需求都是总公司逐步设计完善出来的,一边开发一边修改的过程,所以整个开发过程,需要北京公司的市场和规划人员和桂林的技术开发人员密切的高频率的交流,同时,因为该项目是个很庞大的门户网站,包含几十个子网站和独立的小系统,在研发过程中,旧的问题还没有解决的时候,又出现了新的问题,新的问题在解决的过程中又出现更新的问题。尽管公司从各个方面进行了强化管理,但由于庞大的系统和有限的人力,总是不能很好的解决。

对此笔者通过精细化管理的思想来设计一套适用于当前这种情况的问题管理系统。随着在开发应用完善的过程中,笔者发现该系统大大的减少了问题管理中的各种不足和低效率的情况,提升了项目开发速度,同时对于精细化管理思想的细致应用,使得该系统逐步拓展成为一个颇具规模的大型IT公司应用的大型平台。

2 基本设计需求和开发步骤

北京实创信通公司自从其2007年成立以来,就接受总公司委托,一直致力于面向上地信息产业基地和创新园等几个高科技园区的综合产业服务平台的建设。由于该公司采取市场部在北京,技术部在广西桂林分公司,两边协同开发的模式,因而在市场和技术以及技术开发本身对需求的实现程度等多个方面出现问题,尤其是大型平台的开发过程中,出现了各类问题,数量和种类繁多,因此,公司很有必要设计并开发一套专门针对此问题及任务管理的系统,利用信息化管理的手段尝试解决这个问题。

该系统的开发和设计经历了4个步骤,第一,分析实创公司当前项目开发过程中对于各类问题处理的方法和措施以及其他相应问题,第二,针对现状设计问题管理系统的需求分析。第三,设计问题管理系统的具体功能和表现形式。第四,根据具体应用情况设计相应的参数指标和内部绩效管理体系。

利用内部管理系统以科技驱动型实现成本管理的发展步骤:

第一步:问题管理。

包括问题的提出,备案,问题的分配,问题的确认,问题的限时解决,问题的评论和交流,问题解决结果的提交,问题的验收,验收失败的流转,问题类型的统计,解决问题花费的时间,责任人完成情况评价等功能。可以实现对于公司所有问题的精细化管理

第二步:计划管理。

包括计划的制定,整合、修改、流转、批注到确认和,分配,确认,自动统计和总结全程在线流程,可以大大节省计划阶段的耗费时间,节约成本

第三步:流程管理。

包括对项目实施流程的多元化定制以及流程固化,对于控制点的验收和对整个项目的进度把控等功能,可以避免对于流程的执行经常出现问题的情况等

第四步:成本管理。

包括公司日报,周、日工作时间统计查询,周、日成本自动核算查询,项目日成本核算查询,项目成本自动预警,项目成本效益自动计算查询,项目成本多维度查询,个人任务成本查询,公司周度月度成本报表自动生成等功能,可以全盘清晰化掌握公司的全部环节的成本。

第五步:绩效管理。

包括个人详细工作及耗费时间列表,请假管理,会议管理,身份管理(专职,兼职,临时等),个人超时任务及提前完成任务自动统计,个人绩效分自动统计等功能,可以清晰有依据的评估出员工的价值度以便真正在保证公司效益的基础上,根据个人所产生的价值落实对个人的激励,产生促进作用。

第六步:发展管理。

建立起完善的项目效率库,记录公司已有项目所有步骤和功能环节所耗费的时间和完成人员以及相关技术水平,根据设置的百分比值,自动估算同类项目应该提高的效率和完成时间等,可以使得公司发展按预定的轨道进行,实现自笔者激励功能。

3 问题管理系统的初步参数和流程设计

3.1 任务管理的流程是

提出任务――确认任务等级和紧急程度――分配给主管――主管分配给技术员――确认任务以及具体完成时间――完成任务的过程或者阶段性报告――完成任务并申请主管验收――主管验收成功则提交总监验收――主管验收失败或者提交了修改意见则任务返回未完成状态(要对任务完成情况进行评定,如任务失败还是需要完善)――继续完成并提交验收申请――主管验收成功提交总监验收――总监自己验收或者委托某人验收并进行评定――验收完成后正式交付任务――任务归档 。

3.2 任务管理的状态有

状态有:提交任务――任务性质确定――第一次分配任务(总监)――第二次分配任务(主管)――确认任务(包含完成时间)――进行任务并阶段性汇报(通过现在的日志或者跟帖实现)――申请主管验收――主管验收并提修改意见――确认修改意见(包含完成时间)――进行修改并阶段性汇报――再次申请主管验收――循环该过程――主管验收成功并评定改任务完成情况以及提交总监验收――总监验收或委托某人验收――提交修改意见并分配给主管――主管二次分配给技术员――技术员确认修改意见并上报修改时间――循环该过程――总监或总监委托人验收成功――总监签字提交交付――任务日志评价。

3.3 任务变更的情况

第一次提交任务――走任务流程――任务出现变更或者需求变更――在原有任务下进行跟帖――该变更任务由总监进行第一次分配到主管――主管第二次分配到技术人员――技术人员确认需求并上报时间――该新确认时间自动更新原任务完成时间(但不删除原先提交的预期时间)――进行任务并阶段性报告(通过日志)――提交主管验收――走任务管理流程 。

任务变更的简单的说,就是在原先的问题的那个帖子下,再加一个跟帖,并以这个跟帖作为重新任务分配的的任务 。

3.4 问题管理的流程

问题管理的有些区别,就是多了一两个环节主要是:

①提出问题(可以写重要性和紧急状态,但是不是确定状态)――②问题的分类和重要性的确定(由总监确认,如该问题是属于无效问题还是有效问题,还是暂缓解决问题,以及该问题的重要性)――③问题的第一次分配给主管――④主管对该问题的第二次分配给技术员――⑤技术员确认该任务以及完成时间――走任务管理流程――主管验收――总监验收――问题提出人验收――总监对该问题的归档和分类(如个人责任问题,还是非责任问题)――问题终结――记录该问题整个流程――将该问题记录到责任人的个人文档。

3.5 时间管理

就是对于完成时间,由责任人或者主管提交的时间,假如笔者觉得不合适的话,可以进行修改,修改后,再交给主管以及责任人进行确认。

3.6 涉及到的管理

①任务管理;②问题管理;③时间管理;④问题的性质管理;⑤任务的过程管理;⑥任务的交付管理;⑦问题和任务的归档管理。

4 功能模块设计

该系统功能模块的设计是从以前以文档处理和工作流为主的管理方式,发展成为以知识的共享和交流,强调协作和团队精神的协同化的办公和服务,以问题和任务(计划)管理为主要应用的功能。创建一个共同使用的办公平台和集成的办公环境,使所有的办公人员都在同一个桌面环境下一起工作,摆脱时间和地域的限制,实现电子化协同工作与知识管理。具体来说,在长期实践过程中,逐步完善修改,确定出以下几个方面的功能的构造设计。

5 问题管理系统应用条件及初始步骤

该系统是专门针对IT企业进行设计的,其需要的一个必要条件就是每个员工都有自己的电脑,而且在工作期间一直处在开机状态,这样才能保持系统一直处在激活状态,并对员工的相关工作进行精细化的把握和控制。下面是该系统初次使用的基本流程和注意事项。

(1)该系统默认保存帐号密码,登录一次后,下次使用时候不用重新登录,建议大家作为自己电脑的主页,若是在外面电脑上使用的时候,则每次用完必须退出登录。

(2)每次打开页面后,最上方显示的是两个栏目是“笔者未确认的任务”和“笔者未完成的任务”。

(3)提出问题(任何人):就平台以及管理管理,经营上出现的任何问题,注意提问题的时候标明期望解决时间,同时最好上传问题截图图片。

(4)分配问题解决任务(总经理、副总经理或技术总监直接分配或委托部门主管分配):分配问题之前和责任人协商好大致的时间,分配的时候直接到具体的责任人,协助人以及完成时间。若有必要,需要对问题做一些分析说明。

(5)确认任务(任务责任人和实施人):任务责任人到系统确认自己的任务已经接收。

(6)完成任务(任务责任人和实施人):接收到该任务的所有人都完成任务并提交任务完成,由任务责任人提交验收申请。

(7)第一次验收(任务分配人):由分配该任务的总经理,副总经理或技术总监等委托部门主管进行验收,验收合格后提交。验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入第二次验收流程。

(8)第二次验收(问题提交人):由问题提交人员对问题解决的情况进行验收,验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入已经解决问题,问题结束。

(9)问题解决的过程情况汇报可以通过“写日志”来记录。

(10)对安排的某个任务要发表自己的看法,可以用发表跟帖的方式进行。

参考文献

[1]李战军.吉粮集团收储经销有限公司精细化管理研究[D].吉林大学硕士学位论文,2008.

[2]徐松杰.精细化管理的实现方法及其应用[J].河南工程学院学报(自然科学版),2008,(8).

篇3

关键词：高校；精细化管理；学生工作

1 精细化管理思想的内涵

精细化管理概念最早源于日本企业，后因其显著成效在欧美国家得到广泛运用并逐步发展完善。精细化管理是将常规管理活动进一步引向深入的一种管理模式，以最大限度的减少占用资源和降低管理成本为主要目标。《精细化管理》作者汪中求认为：“精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。”精细化管理的核心内容是“五精四细”，基本原则是做到“精、准、细、严”四个字，基本特征是重细节和过程、重基础和具体、重落实和成效。“精”是精心求精，“准”是数据信息方法决策时间等准确规范，“细”是工作细致到位，“严”是执行严格。精细化管理强调精确、细致、深入、规范，是一种体现科学管理的全面化的管理模式。

精细化管理作为现代管理的一种先进文化和手段，对于改进和加强高校学生管理工作具有积极的作用。借鉴和吸纳其思想的基本理论，将其应用于高校学生工作管理中建构合理的学生工作管理模式，有效提升高校学生工作的规范化和科学化水平。

2 精细化管理在高校学生工作中的运用

高校学生工作精细化管理是在规范管理的基础上，以培养人才为根本任务，建立健全完善的领导体制和学生工作制度，制定科学的考核办法和有效的激励机制，落实细节管理，以认真负责的精神和精益求精的态度开展学生工作，实现高校学生工作的服务最优化和管理效益最优化，提高人才培养质量。

2.1 科学理解学生工作精细化管理理念，培育“精细化”意识

精细是一种意识，是一个认真的态度，精益求精、追求卓越的理念和习惯。高校学生工作实行精细化管理，首先要求全体学生工作人员科学理解精细化管理理念，认识到实行精细化管理的必要性和重要意义。落实管理责任，制定明确具体的学生工作管理，将事情做实做细做精，做到全员育人、全程育人、全方位育人。学校无小事，事事皆育人，培育师生员工的“精细化”意识，树立责任意识、细节意识、规范意识和系统意识，高标准、严要求地完成工作内容。在实际工作中只有从每人做起，从自身做起，从细节做起，团结一心，形成合力，发挥全员智慧和力量，才能真正实现学生管理工作的精细化。

2.2 强化学生工作精细化管理制度保障，落实“精细化”过程

2.2.1 完善现有制度，明确岗位职责。全面规范的制度体系是实施管理的重要前提，学生管理工作内容繁杂，涉及面广，主要包括学生思想政治教育（主题教育、课堂教育、党建团建和社会实践等）和学生事务管理（基本信息管理、心理健康教育、就业指导服务、日常行为管理和学生资助管理等）。需要制定完善的学生工作规章制度和科学合理的考核管理制度，建立学生工作管理制度、学生工作者工作制度、思政队伍建设制度、党团建设制度和各项评奖评优考核制度。精细化管理要求对现有的学工制度进行梳理并补充完善，突出可操作性，增强实效性，使各项工作开展有章可循，有理可据。同时明确岗位分工，确定岗位职责，制定科学规范的标准化工作流程，尽量减少因人员变动等原因形成的不稳定因素。

2.2.2 实行规范流程，重在细节管理。学生管理工作精细化首先要不断规范和加强基础管理工作，系统梳理学生管理各项管理流程，细化教育对象、教育内容和教育责任。关注细节服务，针对大学生不同群体采用不同的教育方式开展教育活动，提高管理工作实效性。工作过程中及时弥补细节管理漏洞和缺陷，形成规范化的常规工作流程，促使各项工作有制度、有流程、有标准、有记录、有监督。比如学生工作通知时要做到信息有反馈，反馈有记录，执行有监督，过程有控制，材料有收集等。学生报到、评奖评优、资助管理、宿舍管理等各项常规工作汇编成流程，使学生工作者按流程规范操作，提高事务处理效率。

2.2.3 狠抓落实考核，提高执行力度。缺少对规章制度不折不扣的执行，无法落实到位，检查不得力是管理活动流于形式无法达到预期目标的主要原因。实施学生工作精细化管理必须重视执行力的管理，强调令行禁止，严格落实。实行奖惩机制和考核评价机制的良性互动，将工作内容和评价考核相结合，实行目标责任制，加大检查力度，将考核结果作为各部门和个人工作实绩的重要依据。

2.3 高校学生工作精细化管理必须坚持以人为本为核心

高等学校的根本任务是培养人才，人才培养质量是衡量高等学校办学水平的最重要标准。教师和学生既是学生工作精细化管理的对象和参与者，也是主体和实施者，精细化管理是全员参与的过程。高校学生工作精细化管理必须坚持以人为本，从促进学生主体发展和学生工作队伍建设两方面着手。在日常管理中融入精细化服务意识，充分体现学生的主体地位，以促进学生的全面发展为根本目的，科学规范学生思政工作每一个环节。根据学生群体的需求点和兴趣点开展教育活动，坚持日常管理与教育引导相结合，集中教育和自我教育相结合，充分发挥评奖考核的激励机制，在实际工作中注重思考学习和提高，将具有特色和长效的学工项目打造成学生工作精品项目。同时加强学生工作队伍建设，建立学习型组织，提高工作队伍的主动性、积极性和创造性。建立完善的学工人员培训体系，制定学工队伍培训规划，全面提升学工队伍的整体素质，以学工队伍的专业化、职业化实现管理工作的精细化。

2.4 实践创新是保证学生管理工作精细化延续性和持久性的内在动力

精细化管理本质是一种持续改进、不断创新、追求无止境的过程。管理方式从粗放到精细，观念从理解到认同，行为从不习惯到习惯，不是一蹴而就的，而是一个持续改进的过程。没有最好，只有更好；没有完美，只有完善。精细化管理是一项长期系统的管理过程，注重细节，在过程管理中将精细化理念体现在工作的每一个管理环节中。高校学生管理精细化要求师生员工具有规范性和创新性相结合的意识，克服因循守旧、固步自封的传统思维，用创新的理念和思维对学生工作制度和流程及组织系统等进行持续改进和不断优化。在实践中不断发现精细化管理过程中存在的问题，及时总结经验教训，制定科学有效的对策，采取切实有效的措施改进，与时俱进，逐步完善。同时将精细化管理理论与目标管理等其他管理方法组合，发挥协同作用，结合实际情况运用有效的管理方法取得最佳管理效益，保证精细化的延续性和持久性。

参考文献：

[1] 汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005.

[2] 董庆岭.精细化是加强和改进大学生思想政治教育的必然选择[J].教育与职业，2011（7）.

篇4

（一）合同订立阶段的精细化管理

一般而言，石油企业行业特殊，经营范围广，合作单位多，合同种类多，履行周期长。唯有做好合同的精细化管理才能有效提高企业管理水平，全面提高绩效。合同订立阶段的主要内容是投标和合同谈判。在这一阶段，精细化管理的核心是准确衡量和确定投标合同合理的价格。因此，在投标报价前，石油企业就应采用精细化管理思想，组织管理人员、专门人员技术人员成立专项合同工作机构。按照标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，负责对合同内容涉及的市场价格、竞争对手、成本投入、预期利润等进行调研分析。同时，要做好合同文件的编制、递交以及合同保函获取等工作。并重点对材料价格调整方法和原则以及计价规则、计量支付条件、合同预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例、变更与索赔处理办法和程序以及缺陷责任期和保修期进行仔细审核、校对，寻找可能出现的纰漏。发现问题，及时呈报决策部门，邀约合同单位进行洽谈，修订。避免因问题遗漏造成合同履约风险。

（二）合同的履行阶段精细化管理

所谓精细化管理是指秉承“持续改进，不断创新，追求完美”的思想，在合同管理过程中立足专业、科学量化，强调细节、务求精确。石油企业合同履行阶段是合同管理的核心。在履行阶段实施精细化管理尤为必要。具体实施中，要特别重视以下工作。

1、建立量化的考核制度

科学的目标管理体系、精细化的岗位职责体系和标准化的考评体系是合同履行阶段精细化管理的基础，也是避免权力寻租、杜绝黑箱操作，降低履约风险的必有途径。因此，石油企业在合同履行阶段，首先就应制定明确公示管理目标和岗位管理制度并形成和职位晋升、工资、奖金调整挂钩的量化考评体系使企业涉及合同业务的班子成员人人明白企业管理目标，各个知晓自身岗位职责。从而积极、自觉、高效履行自身职责。

2、组建业务水平高的项目经理部

合同履行的结果取决于合同项目组织的科学程度。因此，配备具有较强履职业务能力水平的项目经理部是合同精细化管理的一个有效途径。石油企业履行合同初始阶段，就应根据合同业务需要，制定相应的管理制度，选用合适的项目经理和配备专业团队，分配其相应的职权范围和绩效考核和激励措施。强化合同履行各环节的管理水平，激发相关人员对合同履行的积极性，以提高项目绩效。

3、实行考核责任书制度，权责落实到具体人

明确责任是合同精细化管理的一个重要手段。它要求企业和项目经理部必须关注内部承包考核责任书的内容，将相应权、责和奖惩措施分配到具体的责任人。使其履职既受制度约束，也受激励措施鼓励。努力为企业自身多元化、全方位的目标服务，认真执行包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发职责，精心维护企业形象和公共关系。因此，石油企业对合同相关人员实施内部考核责任书制度，不能仅限于企业经营中的成本、收益问题，需要综合考虑企业合同涉及的价格、进度、安全和质量目标、技术经济、政策风险和社会效益等等内容。以相应的权责分配和激励措施，使企业和内部考核责任书签订人都能积极主动地为圆满履行合同而努力，全面提高石油企业经营效益。

4、进行项目资金管理

保持项目收支平衡与合理推进的统一是石油企业合同管理精细化管理应关注的主要问题。具体实践中，首先要特别重视加强资金管理的预见性，要根据企业合同执行计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。其次要建立支付台账，详细记录与写作方签订的协议内容及合同预支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额。对存疑问题要及时与财务管理部门对账，定期查缺补遗。同时，要充分考虑项目实际的需求、承受能力和财务成本，积极通过各种渠道做好资金筹集、调配工作，有效保障资金供给。

二、结语

篇5

关键词:精细化管理;问题管理系统;管理信息系统

1系统开发背景

某公司是属于异地办公形式,销售客户部分在北京,技术部在桂林分公司,协作进行一个大型的综合性网络平台的开发,该平台在开发过程中有个比较特殊的情况是,所有需求都是总公司逐步设计完善出来的,一边开发一边修改的过程,所以整个开发过程,需要北京公司的市场和规划人员和桂林的技术开发人员密切的高频率的交流,同时,因为该项目是个很庞大的门户网站,包含几十个子网站和独立的小系统,在研发过程中,旧的问题还没有解决的时候,又出现了新的问题,新的问题在解决的过程中又出现更新的问题。尽管公司从各个方面进行了强化管理,但由于庞大的系统和有限的人力,总是不能很好的解决。

对此笔者通过精细化管理的思想来设计一套适用于当前这种情况的问题管理系统。随着在开发应用完善的过程中,笔者发现该系统大大的减少了问题管理中的各种不足和低效率的情况,提升了项目开发速度,同时对于精细化管理思想的细致应用,使得该系统逐步拓展成为一个颇具规模的大型IT公司应用的大型平台。

2基本设计需求和开发步骤

北京实创信通公司自从其2007年成立以来,就接受总公司委托,一直致力于面向上地信息产业基地和创新园等几个高科技园区的综合产业服务平台的建设。由于该公司采取市场部在北京,技术部在广西桂林分公司,两边协同开发的模式,因而在市场和技术以及技术开发本身对需求的实现程度等多个方面出现问题,尤其是大型平台的开发过程中,出现了各类问题,数量和种类繁多,因此,公司很有必要设计并开发一套专门针对此问题及任务管理的系统,利用信息化管理的手段尝试解决这个问题。

该系统的开发和设计经历了4个步骤,第一,分析实创公司当前项目开发过程中对于各类问题处理的方法和措施以及其他相应问题,第二,针对现状设计问题管理系统的需求分析。第三,设计问题管理系统的具体功能和表现形式。第四,根据具体应用情况设计相应的参数指标和内部绩效管理体系。

利用内部管理系统以科技驱动型实现成本管理的发展步骤:

第一步:问题管理。

包括问题的提出,备案,问题的分配,问题的确认,问题的限时解决,问题的评论和交流,问题解决结果的提交,问题的验收,验收失败的流转,问题类型的统计,解决问题花费的时间,责任人完成情况评价等功能。可以实现对于公司所有问题的精细化管理

第二步:计划管理。

包括计划的制定,整合、修改、流转、批注到确认和,分配,确认,自动统计和总结全程在线流程,可以大大节省计划阶段的耗费时间,节约成本

第三步:流程管理。

包括对项目实施流程的多元化定制以及流程固化,对于控制点的验收和对整个项目的进度把控等功能,可以避免对于流程的执行经常出现问题的情况等

第四步:成本管理。

包括公司日报,周、日工作时间统计查询,周、日成本自动核算查询,项目日成本核算查询,项目成本自动预警,项目成本效益自动计算查询,项目成本多维度查询,个人任务成本查询,公司周度月度成本报表自动生成等功能,可以全盘清晰化掌握公司的全部环节的成本。

第五步:绩效管理。

包括个人详细工作及耗费时间列表,请假管理,会议管理,身份管理(专职,兼职,临时等),个人超时任务及提前完成任务自动统计,个人绩效分自动统计等功能,可以清晰有依据的评估出员工的价值度以便真正在保证公司效益的基础上,根据个人所产生的价值落实对个人的激励,产生促进作用。

第六步:发展管理。

建立起完善的项目效率库,记录公司已有项目所有步骤和功能环节所耗费的时间和完成人员以及相关技术水平,根据设置的百分比值,自动估算同类项目应该提高的效率和完成时间等,可以使得公司发展按预定的轨道进行,实现自笔者激励功能。

3问题管理系统的初步参数和流程设计

3.1任务管理的流程是

提出任务——确认任务等级和紧急程度——分配给主管——主管分配给技术员——确认任务以及具体完成时间——完成任务的过程或者阶段性报告——完成任务并申请主管验收——主管验收成功则提交总监验收——主管验收失败或者提交了修改意见则任务返回未完成状态(要对任务完成情况进行评定,如任务失败还是需要完善)——继续完成并提交验收申请——主管验收成功提交总监验收——总监自己验收或者委托某人验收并进行评定——验收完成后正式交付任务——任务归档。

3.2任务管理的状态有

状态有:提交任务——任务性质确定——第一次分配任务(总监)——第二次分配任务(主管)——确认任务(包含完成时间)——进行任务并阶段性汇报(通过现在的日志或者跟帖实现)——申请主管验收——主管验收并提修改意见——确认修改意见(包含完成时间)——进行修改并阶段性汇报——再次申请主管验收——循环该过程——主管验收成功并评定改任务完成情况以及提交总监验收——总监验收或委托某人验收——提交修改意见并分配给主管——主管二次分配给技术员——技术员确认修改意见并上报修改时间——循环该过程——总监或总监委托人验收成功——总监签字提交交付——任务日志评价。

3.3任务变更的情况

第一次提交任务——走任务流程——任务出现变更或者需求变更——在原有任务下进行跟帖——该变更任务由总监进行第一次分配到主管——主管第二次分配到技术人员——技术人员确认需求并上报时间——该新确认时间自动更新原任务完成时间(但不删除原先提交的预期时间)——进行任务并阶段性报告(通过日志)——提交主管验收——走任务管理流程。

任务变更的简单的说,就是在原先的问题的那个帖子下,再加一个跟帖,并以这个跟帖作为重新任务分配的的任务。

3.4问题管理的流程

问题管理的有些区别,就是多了一两个环节主要是:

①提出问题(可以写重要性和紧急状态,但是不是确定状态)——②问题的分类和重要性的确定(由总监确认,如该问题是属于无效问题还是有效问题,还是暂缓解决问题,以及该问题的重要性)——③问题的第一次分配给主管——④主管对该问题的第二次分配给技术员——⑤技术员确认该任务以及完成时间——走任务管理流程——主管验收——总监验收——问题提出人验收——总监对该问题的归档和分类(如个人责任问题,还是非责任问题)——问题终结——记录该问题整个流程——将该问题记录到责任人的个人文档。

3.5时间管理

就是对于完成时间,由责任人或者主管提交的时间,假如笔者觉得不合适的话,可以进行修改,修改后,再交给主管以及责任人进行确认。

3.6涉及到的管理

①任务管理;②问题管理;③时间管理;④问题的性质管理;⑤任务的过程管理;⑥任务的交付管理;⑦问题和任务的归档管理。

4功能模块设计

该系统功能模块的设计是从以前以文档处理和工作流为主的管理方式,发展成为以知识的共享和交流,强调协作和团队精神的协同化的办公和服务,以问题和任务(计划)管理为主要应用的功能。创建一个共同使用的办公平台和集成的办公环境,使所有的办公人员都在同一个桌面环境下一起工作,摆脱时间和地域的限制,实现电子化协同工作与知识管理。具体来说,在长期实践过程中,逐步完善修改,确定出以下几个方面的功能的构造设计。

5问题管理系统应用条件及初始步骤

该系统是专门针对IT企业进行设计的,其需要的一个必要条件就是每个员工都有自己的电脑,而且在工作期间一直处在开机状态,这样才能保持系统一直处在激活状态,并对员工的相关工作进行精细化的把握和控制。下面是该系统初次使用的基本流程和注意事项。

(1)该系统默认保存帐号密码,登录一次后,下次使用时候不用重新登录,建议大家作为自己电脑的主页,若是在外面电脑上使用的时候,则每次用完必须退出登录。

(2)每次打开页面后,最上方显示的是两个栏目是“笔者未确认的任务”和“笔者未完成的任务”。

(3)提出问题(任何人):就平台以及管理管理,经营上出现的任何问题,注意提问题的时候标明期望解决时间,同时最好上传问题截图图片。

(4)分配问题解决任务(总经理、副总经理或技术总监直接分配或委托部门主管分配):分配问题之前和责任人协商好大致的时间,分配的时候直接到具体的责任人,协助人以及完成时间。若有必要,需要对问题做一些分析说明。

(5)确认任务(任务责任人和实施人):任务责任人到系统确认自己的任务已经接收。

(6)完成任务(任务责任人和实施人):接收到该任务的所有人都完成任务并提交任务完成,由任务责任人提交验收申请。

(7)第一次验收(任务分配人):由分配该任务的总经理,副总经理或技术总监等委托部门主管进行验收,验收合格后提交。验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入第二次验收流程。

(8)第二次验收(问题提交人):由问题提交人员对问题解决的情况进行验收,验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入已经解决问题,问题结束。

(9)问题解决的过程情况汇报可以通过“写日志”来记录。

(10)对安排的某个任务要发表自己的看法,可以用发表跟帖的方式进行。

参考文献

[1]李战军.吉粮集团收储经销有限公司精细化管理研究[D].吉林大学硕士学位论文,2008.

[2]徐松杰.精细化管理的实现方法及其应用[J].河南工程学院学报(自然科学版),2008,(8).