商业模式研究精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇商业模式研究，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：商业模式；构成要素；商业模式创新

1、引言

20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。

2、综述内容

2.1商业模式的概念

在理论研究中，每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊（2007）在详细分析了国外研究者的概念定义后，认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之，普遍认为新商业模式与过去的模式的相比，往往代表着一种“更好的方法”，而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”（李庆华，2007）。

2.2商业模式的构成要素

与商业模式概念研究状况相仿，对于商业模式构成要素的研究，也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问 Viseio 和 Patemark 认为，好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据Scott M. Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现；目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。

2.3决定商业模式设计的因素

商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化，商业模式也会随之发生相应的变化。

（1）价值发现。价值发现是基于企业愿景目标，通过内外部环境的SWOT分析，对企业的战略进行定位，进而利用核心优势创造市场价值的过程。价值发现是建立在客户精准分析上的关注客户、思维创新、合作共赢、资源整合等一系列理念的应用。（2）价值创造。价值创造研究的是价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。（3）价值管理。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。（4）价值配置。价值配置是资源和活动的配置。价值配置是为了企业资源和能力的有效配置和协同发展。

总之，环境分析是变革商业模式的一个重要前提；商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整，企业要尝试变革其固有的商业模式，才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见，环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此，设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。

2.4商业模式创新

从企业价值用度砜矗欧阳锋认为顾客作为企业的最终服务对象以及利润来源，商业模式演进是基于消费观念的转变，即顾客与商业模式创新之间具有直接相关性；从顾客价值角度来看，Mitchell（2008）提出商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务，顾客的需求直接影响着商业模式创新。因为技术创新本身并不能保证企业取得商业成功，它没有与生俱来的价值，再伟大的技术创新在商品化之前也不能为企业带来满意的利润，企业必须通过商业模式来实现创新理念和研发成果的商业化，这样才能不断获得竞争优势。对于商业模式与战略概念之间的关系，目前还存在较大的争议，其中不乏针锋相对的观点。首先，商业模式创新过程的异质性特征可以帮助公司获得超额回报；其次商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍， 即创新租金不会被竞争耗散掉；第三，商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的；所以由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。

3、评述

3.1对现有研究的评价

国内外许多学者都对商业模式创新进行了探索性研究，但这些研究总体来看还不成熟，不同研究视角和研究范畴之间并不是互不相关，而是相互交叉或各有侧重。所以，有必要对商业模式创新领域现有的学术成果进行梳理和述评，并对未来的研究方向提出设想，以丰富和深化该领域的研究。商业模式要素创新研究对企业的实践更有实际指导意义，但研究者往往强调商业模式某一构成要素的创新，对商业模式创新的系统性考虑不够。这种思维方式可能导致企业在商业模式的某些方面获得了改进，但无法达到商业模式整体创新的目的。学者们从各自擅长的领域对商业模式创新实施进行了研究，研究视角多样化并取得了有一定指导意义的成果。但由于成功实施商业模式创新的企业还相对较少，且数据、资料搜集存在困难，商业模式创新实施研究仍有许多理论空白需要填补，这是后续研究应该关注的。

3.2研究展望

（1）商业模式创新动力与创新时机研究。商业模式创新动力研究可以借鉴技术创新动力研究的相关成果，对商业创新动力因素进行归纳和总结，进而对企业选择合适的商业模式创新时机提供指导。（2）商业模式创新案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。（3）商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。（作者单位：汉河南财经政法大学）

参考文献：

[1] Porter，M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review，2001，79（3）：62-78.

[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.

[3] Amit ，R. ，Zott， C. Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，（6 7）.

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关键词：商业模式；创新实施；核心战略

一、商业模式的概念研究

商业模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世纪才飞速发展。Osterwalde等认为商业模式可以分三类：一为概念描述型，分信息流、服务流以及产品流，因为存在潜在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致认为应该包括企业战略，组织框架，核心竞争力和价值链；二为抽象型，描述一些共同特征，包括消费者、供应商、债权人之间的关系；三为特定真实型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）将商业模式定义为核心界面要素组合，核心界面认为任何商业模式的前提条件是构件合理性。但是罗珉等认为，商业模式是以基础条件等进行运作。

二、要素型商业模式研究

（一）、商业模式的构成要素

商业模式概念高度不一致致使构成要素也不统一。具有代表性的有，JonasHedman等认为应包括组织资源、竞争者和顾客等等。加里·哈默尔认为应包含以下四个方面：价值网络、核心战略、战略资源与客户界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提车的商业模式三要素，内容、交易控制和结构。同时代的Afuah和Tucci提出商业模式应包含收益、能力、顾客价值等等，在网络上可应用在传统的商业模式中。

（二）、商业模式的类型研究

起源于电子商务的商业模型可分为B2C和B2B两种类型。Morris依据企业成长期不同分三层次，分别为基础层、特有层、规则层，每层包括六要素。基础层表示在导入期、特有层表示成长期，规则层表示成熟期。黄培、陈俊芳认为应分三层次，分别是内中外三层。从本质上说，商业模式蕴含着企业价值的创造。

三、商业模式发展核心战略研究

（一）、市场机会拉动力

商业模式为了抓住市场机会从而产生动力。Lindgardt等（2009）认为，创新能带来企业特有的商机，通过结论得出，经济倒退蕴含无限商机，可以让企业重焕生机。因此，他们得出结论，在金融危机时刻，公司对商业模式创新性的高度一致认可。特定时期创新行为更加重要，也更能解释。创新焕发企业的动因很多，其核心就一个：实现企业价值最大化，其他都是外在形式。

（二）、商业模式亟待创新

为了适应瞬息万变的商业环境，企业必须不断创新。Malhetra（2001）认为，事先驱动的商业模式更能适应连续、动态、激进的商业环境变革。Sosna等（20l0）认为特定商业模式的持续性应从长远角度来看，只有持续不断的创新才能使企业立于不败之地。虽然国内外众多专家学者认同此点，但商业模式的内在机制未得到很好的解释，影响其企业创新。

（三）、商业模式发展的核心战略

以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以经济联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台的商业模式突破性发展的灵魂在于价值创新，借助商业模式这个平台实现价值最大化。在消费者看来，考虑眼前利益，从这个角度去观察，只有把竞争视角深入到用户中，才能进入到竞争空间；王雪梅等指出：商业模式的发展核心是以经济联盟为载体，但是由于我国目前存在的价值曲线来看，其中1/3来自企业内部，2/3来自企业之间，他们彼此之间通过合作，创造更大的价值和形成更强竞争力。伴随商业模式的不断创新，脱离信息网络，企业最终将无竞争力可言。（作者单位：江西财经大学会计学院）

参考文献：

[1] 翁君奕.商务模式创新[M].北京：经济管理出版社.2004：14—16.

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关键词：商业模式 含义 功能 构成要素

著名管理学大师彼得•德鲁克说 ：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在经济日益信息化和全球化的今天，商业模式的重要作用已经得到社会各界的高度重视。但对于商业模式的理论研究尚不够系统、完善，本文对商业模式的相关理论进行综述，希望能够对后续研究有所帮助。

商业模式的含义

关于商业模式（又称商务模式）的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释，归纳起来大致可以分为三类：

盈利模式论。此种理论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亚利（2002）认为，对商业模式可以有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制。二是战略性商业模式，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。迈克尔•拉帕（2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。

价值创造模式论。此类理论认为商业模式就是企业创造价值的模式。阿米特和左特（2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。Petrovic等（2001）认为商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。马格利•杜波森等人（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。阿福亚赫和图西（2000）提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。

体系论。此类理论认为商业模式是一个由很多因素构成的系统，是一个体系或集合。马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量―― 价值流、收益流和物流的惟一混合体。托马斯（2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。贝因霍克和卡普兰（2003）强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。翁君奕把商业模式界定为由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系，提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。罗珉、曾涛和周思伟（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合；商业模式至少包括三个层面的含义：①任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。②商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。③商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。袁新龙和吴清烈（2005）认为，商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成 ；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。

三类理论从不同的角度论述了商业模式的内涵。盈利模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业如何因应环境变化合理配置内部资源实现盈利的方式，比较浅显易懂。价值创造模式论主要从价值创造的视角来考察商业模式，认为商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调了商业模式的综合性，研究的视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质，应是我们研究的重点。

商业模式的功能

在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？

Paul Timmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。

阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。

JoanMagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?

Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介（如图1）。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。

商业模式的构成要素

既然倾向于把商业模式看作是一个系统，那么就必须弄清商业模式的构成要素。对此，理论界也有一些不同的观点。拉里•博西迪、拉姆•查兰在《转型》一书中认为，商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具。商业模式的三个组成部分是外部现实情形，财务目标以及内部活动。罗珉教授认为， 一个商业运作模式应该由三部分构成， 即： 公司对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力。公司的商业运作模式至少要满足两个必要条件 ：公司的商业运作模式必须是一个由各种要素组成的整体， 必须是一个结构， 而不仅仅是一个单一的因素 ；公司的商业运作模式的组成部分之间必须有内在联系， 这个内在联系把各组成部分有机地串联起来， 使它们互相支持， 共同作用， 形成一个良性的循环。

Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、结构(Structure)、过程(Processes)、收入(Revenue)、法律事务(Legal Issues)和技术(Technology)是商业模式的6个要素（图2）。他们认为使命是商业模式最为关键的因素，结构决定了行业、客户和产品的重点；过程提供了商业模式的使命和结构的更详细的观点，表明了价值创造过程的因素；收入是商业模式的底线，收入来源和所需投资必须从短期和中期做仔细的分析 ；法律问题是商业模式必须考虑的因素 ；技术既是驱动力也是约束。他们提出，商业模式是由多个维度组成的，不存在单一的商业模式。这6个因素是建立商业模式的一种框架。

阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。

客户价值（Customer value）：企业为客户提供的价值。

范围(Scope)：企业提供的产品和服务的目标客户群体。

定价(Pricing strategy)：价格策略。

收入来源(Revenue sources)：收入的来源。

关联活动(Connected activities)：为客户提供价值所必需的一些相关活动。

实现(Implementation)：商业模式各组成要素的实现。

能力(Capabilities)：企业的各种活动要求所必须具备的能力。

持久性(Sustainability)：维持企业的竞争优势。

Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商业模式有六个要素，分别是：价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。

价值主张（Value proposition）：描述客户的需求、满足客户需求的产品以及从客户角度来看产品的价值。

市场分割（Market segment）：明确市场定位和具体的细分市场。

价值链结构（Value chain structure）：企业在价值链中的位置和价值活动。

收入来源与成本结构（Revenue generation and margins）：如何获取收入，成本结构以及目标利润率。

价值网中的位置（position in value network）：明晰竞争者、互补者以及有助于提升客户价值的网络效应。

竞争战略（Competitive strategy）：公司如何建立持续的竞争优势。

Osterwalder & Pigneur对商业模式组成要素的理解如图3，他们认为商业模式由服务理念（包括价值主张、目标客户）、技术结构（包括服务提供、系统）、组织安排（包括网络策略、角色分配）以及财务安排（即收入来源）4个要素组成，他们紧密联系组成一个有机的整体，共同为客户和业务提供者创造价值。

以上是关于商业模式组成要素的一些主要观点，尽管侧重点不同，但都在不同程度上体现了对客户价值、市场定位、收入、能力等关键要素的重视，较好地诠释了商业活动的规律和诉求。

商业模式的特点

虽然各种理论对商业模式的定义还无法达成共识，但对于商业模式具有的下述特性的认识较为一致。普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点：

有效性。商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。

整体性。好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。戴尔的直销模式之所以成功，其重要原因之一是戴尔具有低于4 天的存货周转期，这种高周转率直接带来了低资金占用率和低成本效益，使得戴尔的产品价格低，具有竞争对手不可比的优势。戴尔的低库存高周转效率正是来自于其核心生态系统内采购，产品设计，订货和存货管理，制造商及服务支持等一系列生态链中的相关活动的整体联动所产生的协同作用，这是其真正的核心竞争力所在。

差异性。商业模式的差异性是指既具有不同于原有的任何模式的特点，又不容易被竞争对手复制，保持差异，取得竞争优势。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。戴尔的直销模式重新定义了顾客对速度及成本价值的衡量方式，创造了阻碍竞争对手模仿的障碍。同样，美国西南航空的商业模式所选择的特定服务航线和目标顾客，也使得对手只能模仿其中的某一个环节而无法模仿全部。差异性的存在使得试图学习戴尔和西南航空的企业，从未有过成功的例子。

适应性。商业模式的适应性，是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业模式是一个动态的概念，今天的模式也许明天被演变成不适用的，甚至成为阻碍企业正常发展的障碍。好的商业模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力，具有动态匹配的商业模式的企业才能获得成功。

可持续性。企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还要进行反复矫正。

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【关键词】O2O 运营模式 盈利模式 顺丰嘿客 苏宁易购

一、顺丰“嘿客”O2O商业模式

（一）“嘿客”O2O的运营模式

1.网上购物+门店体验。每家“嘿客”门店中都贴有各种商品的宣传海报，顾客可以根据海报上的提示在网上选择自己喜欢的商品，在网上下单购买，顺丰可以提供送货上门服务或者顾客自己到门店自提。同时，顾客可以到离自己最近的“嘿客”社区实体店内观察感受实物商品，有专门的店员为其服务，讲解商品详情，如果选到自己喜欢的商品可以通过扫描门店内商品的二维码进行购买。

2.金融+数据。作为快递行业佼佼者的顺丰，自身有着庞大的寄送数据库，通过数据的分析、能够准确的整理出各区域的消费结构和综合消费水平，而这些都是电商必须具备的条件。顺丰利用自己掌握的大量消费者数据资源成立了“嘿客”这样一个网购服务社区店，电商企业入驻“嘿客”，形成了社区的生活类电商入口。

3.特色产品经营。顺丰“嘿客” 的特色产品主要以新鲜的蔬菜水果、肉类产品、应季食品为主，利用顺丰现有的生鲜冷链线为客户提供24小时内送达的快捷服务，新鲜水果产地采摘是“嘿客”经营的一大特色，顾客今天下单，立马就会在产地采摘商品，然后保证第二天送到顾客手上。

4.生活管家服务。“嘿客”为消费者提供了充话费、缴气费、干洗衣服、预定机票等便民生活服务。在“嘿客”实体店内，不仅有免费WIFI，还可以免费饮水、借存雨伞、存放钥匙、出售小推车、免费打气、还可以代看老人。顺丰“嘿客”以便捷的服务为基础，服务到社区的方方面面。

（二）“嘿客”O2O的盈利模式

“嘿客”店作为一个便于人们网购的服务平台，除了自己的特色产品顺丰优选以外，还拥有大量厂家和经销商为其提供商品和购物平台，例如，淘宝网、京东商城、当当网以及许多小店的购物网站上的很多商家都纷纷加入了“嘿客”，还有一些提供便民生活服务的商家。首先，商家可以在“嘿客”的实体门店通过海报，橱窗，展示柜，广告机等方式投放广告，“嘿客”门店会收取一定的广告费。其次，客户可以将他们的网上商城与门店融合在一起，消费者可以通过门店内的电脑或者自己的手机逛商家的网店，进行购买，顺丰完成接下来的货物配送，并收取物流费用和销售扣点。最后，便民服务业务的商家通过“嘿客”门店的访问信息来获取用户，“嘿客”门店收取一定的佣金。

二、苏宁易购O2O商业模式

（一）苏宁易购O2O的运营模式

1.支付方式。苏宁易购的支付方式多种多样，包括“微信支付”、“银行卡支付”、“支付宝支付”以及“货到付款”。同时苏宁易购还建立了自己的独有支付方式“苏宁门店付款”，顾客在网上下单后可以选择到门店内自己提货时付款。除此之外，苏宁易购还可以使用电话支付。

2.消费者体验。苏宁易购拥有遍布全国各地的实体门店，可以让消费者看到更多价格实惠，品种丰富的商品，而且为消费者提供了更多胜于其他竞争者的用户体验，苏宁易购的每个实体店铺里都有专门的营业员为顾客提供周到的服务，让顾客进行产品体验时能够更加全面的了解产品的功能与使用。这种方式实现了网络虚拟化与实体店体验的有机结合。

3.配送方式。苏宁易购的配送方式主要以送货上门和顾客到实体店自提两种方式，用户在网上商城下单付款后可以选择送货上门，或者到离自己家最近的门店出示自己的订单号和付款证明就可以提取商品了。

（二）苏宁易购O2O的盈利模式

1.主营业务收入。根据苏宁2015年前三个月的财务报表显示，彩电、冰箱、空调、音像这些主营产品的收入比上个季度增加了29.06%。其中自营商品销售额达到了58.97亿元，线上交易平台的销售额为11.77亿元。尤其值得关注的是，自营业务中，苏宁的优势产品――大小家电的销售额度稳中有升，依然占据营业收入的关键位置。

2.百货零售收入。苏宁易借由收购母婴用品“红孩子”企业这样的机会，将原来的母婴产品和化妆用品进行了全面的整合和升级。根据有关数据显示，2015年第四季度母婴品牌红孩子销售业绩比第三季度增长了200%，苏宁超市的商品销售业绩也增长了400%。同时，原来苏宁网上商城的服饰类产品、食品、办公用品也创造了可观的收入。

3.增值服务收入。苏宁易购为货物供应商提供物流服务和售后服务，而且还承接了国家旧家电回收的业务，这些售后服务每年可以给苏宁带来上千万的利润。同时，苏宁还扩展了方便个人生活，出行的话费充值，酒店机票预定等增值服务。随着服务平台升级，服务能力的不断增强，服务价值会越来越大，必将为苏宁易购创造更多的收入。

4.广告收入。目前，随着网络广告的盛行，苏宁易购向商家提供广告展位，并收取一定数额的广告费，并且商家入驻苏宁易购网上商城需要缴纳一定数额的保证金，加上后期产品的推广费用，这些都为苏宁易购带来了可观的收入。

三、O2O商业模式多元化发展前景

（一）形成O2O闭环。所谓的O2O闭环，就是指将两个O通过的一定的方式连接起来。也就是说将网络上的广告宣传、优惠营销和庞大的消费群体吸引到线下的实体店中来，然后再将线下实体店中的顾客带到网上的店铺中，在网上发表他们的消费心得与体会，及时反映消费过程中遇到的问题和意见，从而实现线上用户需求与线下用户消费的有效转换。O2O商业模式的最终目标是将O2O打造成一个可靠、安全的商业闭环。

（二）将O2O与GPS、SoLoMo营销模式结合。通过现代先进的通讯技术和GPS定位系统获取消费用户的具置，然后根据用户的位置为其提供一些新闻信息、便民服务、优惠活动。将O2O与社会化Social、本地化Local、移动化Mobile的新型营销模式相结合，用户可以迅速的了解到与他相关的人正在使用的产品和服务，这样就可能为商家带来潜在用户，为商家吸引大量的顾客，同时也方便了用户。

参考文献：

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【关键词】商业模式 商业模式创新 文献综述

一、商业模式的概念界定

商业模式一词虽然早在1957年就出现了，但其作为一个独立的研究领域却是90年代以后的事了，随着互联网行业的兴起，商业模式备受广大研究者的关注。在理论研究中，各个研究者从自己的视角对商业模式提出定义，虽然这一词的出现频率极高，但到目前为止，关于它的定义仍然没有一个普遍被接受的权威版本。

（一）国外学者对商业模式概念的界定

Timmers（1998）认为，商业模式是由产品、服务与信息流构成的一个系统流程，能对企业商业活动参与者的利益与企业的利润来源进行描述。Stewart（2000）认为，商业模式是描述企业获得并且保持其持续收益流的逻辑陈述。Mahadeven（2000）认为，商业模式是企业与相关利益方之间价值流、收入流和物流的唯一混合体。Hamel（2000）认为，商业模式是存在于经营者头脑中关于如何经营、如何满足顾客需求的并且已经付诸实践的概念。Amit和Zott（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己和利益相关者创造价值的决定性来源。Afuah等（2001）认为，商业模式是企业获取并利用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。Dubosson-Torbay（2001）认为，商业模式是企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本的描述。Applegate（2001）认为，商业模式是对复杂商业现实的简化，通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Petrovic（2001）认为，商业模式是企业价值创造的逻辑，其目的在于为顾客创造价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在企业商业执行过程中起基础性作用。Weill等（2001）认为，商业模式是对企业的顾客、合作伙伴与供应商等利益相关者关系与角色的描述，目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Magretta（2002）认为，商业模式从根本上来说就是关于企业如何运作的解释。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 从两种角度对商业模式进行定义，商业模式客观上体现企业与客户、供应商、互补者、合作者及其他股东之间结构性的且相互依存的业务关系，同时也反映了企业内部单元或部门之间的关系；主观上体现企业如何理解所处环境并展示企业与环境之间的关系的机制。

（二）国内学者对商业模式概念的界定

王波和彭亚利（2002） 提出了对商业模式的两种理解： 一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。罗珉等（ 2005） 认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。马君（2007）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。李振勇（2009）认为，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或者利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。魏炜和朱武祥（2010）认为，商业模式是本质上就是利益相关者的交易结构。

本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。

二、商业模式的要素

由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。

各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。

图1 商业模式的四大板块

表1 商业模式构成板块和要素

构成模块 构成要素

价值 目标客户定位

主张 客户需求定位

价值 确定业务范围

创造 设计盈利模式

价 品牌模式

值 渠道模式

传 服务模式

递 客户关系管理

价值 整合产业链

维护 建立利润壁垒

篇6

关键词：文化创意项目；商业模式；重庆实践

中图分类号：F260 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）12-0048-02

一、引言

文化创意产业是在知识经济时代背景下发展起来的一种推崇创新、强调文化与经济融合的实践活动。产业区域的确定以及多功能园区的不断拓展形成了一个包括“生产―发行―消费产供销一体”的文化产业链。因此文化创意项目对文化产业发展具有重大的意义。

然而在高速发展的背景下，中国文化产业的发展并未呈现出有序化的发展态势，存在着盲目追随，急功近利；缺少文化特色；发展中盲目投资等问题。所以，探寻适宜的文化创意项目的商业模式显得尤为重要。

二、“重庆洋人街”文化创意开发的案例考察

（一）项目概述

重庆洋人街风景区位于南岸区，属于南滨路四期工程大佛寺大桥下游段，由美心集团出资六亿人民币打造而成。因其独特的西洋风格建筑群逐渐与滨江路分隔开来，形成重庆首个无主题旅游商业公园。近年来，洋人街的旅游地位日益凸显。据统计，每年接待游客超过千万人次，总接待人数已超过8 000万次。

（二）案例解构

商业模式是企业完成客户价值创造，获取自身利益的方式。下面就根据商业模式中的四个要素对重庆洋人街进行具体的分析。

1.顾客价值主张（定位）。如果把企业逐利的行为比作采矿，那么顾客价值主张的确立就是确定“矿井”位置的过程。洋人街精确成功的定位无疑是其成功的重要砝码。（1）“矿产”的品位。“矿产”的品位越高，所产生的溢价空间也就越大。洋人街项目这种无主题的定位，在重庆地区创造出具有独特西洋特色的风景区，具有很强的吸引力和发展潜力。另一方面，洋人街的开发营销恰好迎合了“还原定位”的营销模式。（2）“矿产”的广度和深度。洋人街的微利经营，符合了当下M型的消费结构，为其市场的扩大埋下了深深的伏笔。另一方面，洋人街位于弹子石附近，该地区作为南岸的CBD，受到政府和投资者的广泛关注，随着交通条件的改善，市场潜力巨大。

2.顾客问题解决方案（“采矿”）。满足顾客需求，有效隔离竞争对手，还需要一种“场景效应”。即让旅游服务体现一种独特性、立体化。而一个精彩的“剧本”有两个基本要素：其一，顾客价值要创新。其二，好的“剧情”还需要拉动各方一起参与。

3.盈利模式。洋人街看似“免票”和低价的背后其实蕴含着以下几种获利方式；（1）大额订单低成本以量获利。（2）旅游带动地产的“曲线救国”。（3）开发新项目创造获利支点。

4.资源方案。洋人街突出的成本控制主要表现在以下几个方面。（1）购地的低成本。洋人街处于南岸区的城乡结合部，地区偏远，导致其购地成本较低。（2）洋人街的微利经营，增添了老百姓的好感，赢得了良好的口碑，节省了巨额的广告费用，起到了免费宣传的效果。（3）为了使游客没有拘束感，有尊严的消费，洋人街内的建筑做工相对粗糙，客观上也节约了成本。

（三）重庆洋人街商业开发的评价

1.经济方面。洋人街的建造以及越来越多国内外资本的投入，促进了城乡结合部的开发和重庆旅游业的发展，为重庆经济的腾飞插上了新的翅膀。但客观上讲，重庆洋人街的接待量与营业额与国内外知名主题公园均有一定差距。且面对重庆其他新型主题公园的异军突起，如何进一步优化商业模式，构建新型盈利支点，也成为洋人街急需突破的瓶颈。

2.社会方面。洋人街的微利经营，满足了不同收入水平游客的旅游需求。同时，洋人街三年免租，广纳商户为创业者提供了良好平台，增加了社会就业，有利于社会稳定。但随着洋人街的不断扩建与发展，需要辅助多元化的宣传方式，为品牌建设增色添彩。

3.文化方面。洋人街景区外国建筑众多，且吸引了许多外国商户入驻经营，客观上促进了中外文化交流。景区内诸多标新立异含义颇丰的标语，幽默诙谐。但与此同时，一些粗俗不得体的标语和一些夸张不文雅的新型建筑，缺乏一定的文化内涵，不利于旅游文明建设。

（四）重庆洋人街案例的借鉴意义

1.创新是商业模式立足的根本源泉。洋人街的成功归根结底体现在创新上，无论是无主题公园的项目定位还是微利的和“曲线救国”溢价模式的构建，都不是其他旅游项目的单一模仿，而是自己的独辟蹊径。

2.欲取之于民，必先予之。洋人街运用穷人经济学的理论思想，极大地让利于民。启示我们惠民利民才是企业长远发展的有力武器，企业的战略部署应将消费者与企业共同获利作为基本点。

3.扎根群众，提升旅游文化品位。洋人街所传输的文化内容，内涵丰富，扎根群众。但是，部分标语内容文化品位较低，错误频出，不利于景区旅游文化的文明建设。故景区在扎根群众的基础上更要做到规范化，不断提升旅游文化品位，增加景区的文化内涵。

三、结论与启示

如何实现商业模式与文化创意产业结合的进一步优化，在此拟提出如下建议。

1.商业模式与文化创意产业结合的进一步优化的方向。文化创意产业发展首先要确定适宜的商业开发模式，这是成功的关键。还要善于嗅出商机，也就是发现新的需求，而且把握这种机会，找出一条新的商业模式，这种商业模式融合了商业的各个元素，甚至是导致原有的商业模式普遍改变，但是只有这样才能推动其实现更加科学合理与有效，从而创造更大的效率和价值。

2.创新是文化创意项目成长的根本动力。创新是一个民族进步的灵魂，是一个民族不竭发展的动力。洋人街虽在创新方面有一定的竞争力，但需要一个持久性。有的也只是急于打包推出，没有循序渐进。再一个就是去“同质化”，不照搬外地的模式。

3.注重对文化的保护。在追求经济利益的同时注重对文化的保护，积极承担社会责任，不误导民众，不污染文化，保护文化的“纯正性”，要力争把洋人街建设成为群众喜欢、内容健康、积极向上的文明旅游景区。

4.政府监管应松紧适度。政府应在充分利用市场配置资源的情况下适度干预调节经济。政府部门应该减少行政审批项目，避免程序复杂、滋生腐败。积极出台相关的政策或法律、法规来促进商业模式与文化创意产业结合的进一步优化。

参考文献：

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[2] 谢春山.旅游文化――中国旅游业参与国际竞争成败的关键[J].北京第二外国语学院学报，2001，（3）.

[3] 林永匡.弘扬优秀文化，强化阵地意识[N].中国旅游报，2000-01-17.

[4] 李天元.中国旅游可持续发展研究[M].天津：南开大学出版社，2004.

篇7

【关键词】打车软件 使用率 消费者权益 服务系统

由于具备快捷、舒适、方便、安全等优势，出租车成为人们出行的重要交通工具，而出租车行业亦作为我国城市公共交通系统中的重要成分而存在。然而，近年来，我国出租车行业在发展过程中也出现了一系列问题：一是出租车司机工作时间不合理，工作效率低，并因此造成了巨大的交通隐患；二是大量黑车因为出租车行业管理的不完善而大量涌现，从而扰乱了该行业内部市场的稳定和健康运行。同时，由于乘客的用车需求和出租车的供给信息不对称、城市交通拥挤，一方面导致了出租车资源的浪费，另一方面也造成了乘客的“打车难”问题。打车软件通过利用移动网络和通讯设备的实时性和灵活性为乘客提供了准确的出租车供给信息，也有效地缓和了出租车资源浪费的问题。

一、武汉市打车软件的使用现状

（一）问卷设计

本次问卷设计共包含13个客观选择题和一个主观问答题。其中，13个客观选择题的目的在于调查打车软件在武汉地区的使用率、武汉当地群众对于打车软件的选择、其在使用打车软件过程中所遇到的问题以及相应问题的解决状况。而主观问答题的目的在于征询武汉地区打车软件现存的问题的相应解决措施，进而为武汉地区打车软件商业模式的优化提出有效对策。

（二）样本选取

本次问卷调查的对象为武汉当地的市民，其中，参与到本次调查的实际人数为506人。根据相关调查数据显示，在这506名调查对象当中，90后所占比重较大，高达84.2%；其次为80后，占据6.7%的比例；而70后、50后、60后和00后所占比重皆不超过4%。在这506名调查对象中，学生有347人，白领和自由职业者分别为60和59人，工人有27人，退休人士为11人。此外，调查对象中的女性比率占总人数的58.5%，而男性比重为40.3%。虽有少量调查对象关于个人年龄、职业和性别的信息填写不甚完善，但是并不影响整体的数据显示和判断。

（三）打车软件在武汉市的使用现状

1.打车软件市场繁荣。近年来，随着打车软件在武汉地区的广泛使用，当地出租车司机的空车率明显降低，出租车司机的月收入更是在传统打车运营模式的基础上增长了30%左右。滴滴打车、Uber、易到用车、一号专车、神州专车等打车软件亦在高新技术迅猛发展的时代背景下陆续出现。具体情况如图1所示。

由此可见，在506名调查对象中，有350人使用过滴滴打车，有166人使用过Uber，使用过神州专车的有17人，使用过易到用车和一号专车的人数分别占总调查人数的2.6%和2.4%。滴滴打车这种打车软件之所以在武汉地区具有较高的使用率，主要是由于该软件公司所推出的一系列用户优惠措施在很大程度上刺激了市场消费，其次在于该软件的技术操作更加便捷，并且可以确保用户的消费需求可以在不受地区和时间限制的情况下得到满足。这种打车软件多样化的发展形势充分体现了打车软件市场的繁荣发展。

由此可见，武汉地区群众在需要出门办理紧急事务时，多数会选择使用打车软件进行打车以避免出门“打车难”状况的出现。此外，对于方向感极差，亦或是对于部分路线不熟悉的群众而言，打车软件亦不失为一种最佳的选择。因为在一些非繁华路段，实地打车通常是一件十分困难的事情。与此同时，当由于天气原因造成形成困难时，打车软件的运用也可使群众避免不必要的麻烦。

二、打车软件在武汉市的使用存在的问题

我国打车软件运用起源于2012年的上海。因此，该商业模式的发展仍处于初级阶段，自身仍存在着许多不足之处。如出租车司机可根据客户所支付的额外消费情况自由选择是否接受此项业务申请，并由此造成市场环境和市场竞争的恶化。现阶段，武汉地区打车软件的商业模式仍存在着以下问题：

（一）打车软件使用率低

在移动网络和移动通讯设备迅猛发展的今天，打车软件的出现本应拥有良好的市场发展前景。然而，在进行问卷调查的过程中，我们发现，在506名调查对象中，仍有125人从未使用过打车软件。此外，每月使用打车软件的频率超过4次的仅占506名调查对象的21.9%。同时，工资水平在1500～5000元之间的调查对象并不具备足够的购车能力，因此本应成为主要的打车软件使用者却仅占调查总人数的35%。

通过图3，我们可总结出，在武汉地区，月工资收入在1500元以下的低收入人员和零收入的大学生使用打车软件的频率相对较高，而大多数群众对于打车软件尚不了解。主要原因在于低收入人群和大学生有更多的时间和精力去发现和使用新型的移动设备软件，因此，他们比高收入人群更容易认识、了解、接触和使用打车软件。由此可见，武汉地区群众对于打车软件的整体认识度不高，打车软件在武汉地区的使用率普遍较低。

（二）消费者权益无法得到保障

打车软件的出现使得出租车市场更加活跃，而多数出租车司机都未曾接受过专业的职业素养培训，因此，出租车司机拒载、哄抬车费、刻意绕路等行为在很大程度上浪费了消费者宝贵的时间，并严重影响了打车软件在消费者心目中的地位。与此同时，车内环境差、出租车司机态度差等问题亦严重损害了消费者享受正常消费服务的权益。

作为一种新型的服务软件，打车软件应当为消费者提供保质保量的服务。然而，由于武汉地区出租车司机个人职业道德和素养存在问题，致使当地群众在使用打车软件时的各项权益受到了严重的损害。

（三）打车软件服务系统不完善

由此可见，客户针对在使用打车软件过程中所遇到的问题所作出的反应对于打车软件服务系统本身并不具备建设性价值。换言之，仅仅依靠向朋友抱怨和给司机差评并不能够从根本上提升打车软件的系统服务质量。此外，即便是客户已经在遇到相关问题后及时向客服打了投诉电话，也无法得到相应的回答，同时，所遇到的问题亦没能得到有效解决。

因此，武汉市打车软件服务系统的不完善主要表现在两大方面，一是消费者对于在使用打车软件过程中遇到的问题的反馈方式不当，二是打车软件开发公司自身没能对相关问题进行有效的解决和改善。

三、武汉市打车软件商业模式的优化对策

（一）加大武汉地区打车软件推广力度

要实现打车软件的商业模式优化，必须首先完成其在社会上的全面推广。在参与调查的506人当中，有24.7%的人从未使用过打车软件。结果表明，现阶段武汉地区打车软件的推广和应用皆停留在局部范围内，部分群众对于打车软件的存在和使用皆不甚了解。

1.加强线下传统形式宣传。打车软件的出现应当以服务整个社会为宗旨。换言之，其面对的主体不仅仅是擅长于使用新兴移动设备和新型应用软件的群体，而是整个社会的所有人群。因此，在加强打车软件的社会宣传力度的过程中，必须注重采取传统的宣传形式，诸如广场荧屏广告、流动宣传手册和宣传单等。通过这种传统的线下宣传，老人、小孩等对新型移动产品和软件上不熟悉的弱势群体同样能够对打车软件有所了解，并可以尝试使用现有的打车软件，进而推动打车软件商业模式的优化进程。

2.加强线上优惠活动推广。在引入打车软件之初，各打车软件公司曾开展一系列的优惠活动鼓励群众使用打车软件。然而，随着打车软件在发展过程中各类问题的出现，各大打车软件公司为保证一定的收益，逐渐取消相应的优惠政策。为研究相关优惠政策和活动对于民众是否选择使用打车软件进行打车的影响，本文通过调查问卷中相关问题的设计以了解506名调查对象对于打车软件优惠活动的态度。调查表明，打车软件优惠活动的开展在很大程度上影响着群众对于打车软件的使用率。由此可见，打车软件公司应当适当加强相关打车软件优惠活动的开展，进而增强群众对于打车软件的兴趣，推动打车软件商业模式的优化发展。

综上所述，为拓宽打车软件的服务领域和发展市场，必须着力于加大打车软件的推广和营销力度，加深武汉当地群众对打车软件的了解，积极争取更加广阔的客户源，进而提高打车软件在武汉地区的整体使用率。

（二）优化武汉地区打车软件服务质量

在当今快节奏的生活状态中，用户对于运用打车软件进行打车时司机的行车速度和服务有着较大的期望。

1.提升出租车司机整体素质。为确保用户的基本权益，提升打车软件和出租车行业的社会认可度，必须加强对出租车司机的服务意识和职业素质培养。同时，为避免潜在的交通隐患和出租车市场的恶意竞争，相关监管部门应当明确其奖罚机制，对出租车司机的各项行为进行规范而有效的管制和约束。除此之外，还要注重通过各类专业课程对出租车司机进行专业的服务培训，提升出租车司机的整体形象，满足客户对于打车服务的各项要求，进而拓宽打车软件的应用市场，加速打车软件的商业化进程。

2.完善打车软件后台服务体系。调查显示，消费者在使用打车软件过程中所遇到的问题大多数在向打车软件相关客服进行投诉之后尚未能得到有效的解决。因此，为了全面实现打车软件的商业模式优化，必须加强完善打车软件的后台服务体系，竭力为消费者提供合法、合理、合意的完整服务，确保消费者的各项问题得到切实的解决，进而使其相关消费权益得到有效保障。

（三）提升打车软件在武汉地区的社会价值感知

1.提升打车软件技术操作质量。出租车市场正常的供求关系由于部分出租车司机的坐地起价和变相挑客而受到了严重破坏，出租车行业的发展和打车软件的商业化也受到严重的阻碍。因此，为增强打车软件的实用性，必须要加大对该系统的资金投入，完善其登入、下单和在线支付等应用性操作，确保打车软件系统的稳定性、流畅性和安全性。进而为客户减免一系列因操作问题而带来的困扰，增强客户对于打车软件的好感和兴趣，提升打车软件在武汉地区的社会价值感知。

2.充分发挥政府的宏观调控作用。系统服务质量是一个综合评判的标准，因此，除了要提升打车软件的科技质量之外，还要通过相应的政策支持，为打车软件的商业模式优化打造一个更加稳定、更加规范的市场环境，保障打车软件在武汉地区的持续和健康发展，提升其整体的系统质量，进而提升打车软件在武汉地区的社会影响力和价值感知力。

四、小结

本文在进行实际的问卷调查的基础上对现阶段武汉地区打车软件的使用率、使用过程中出现的问题和商业模式优化对策进行了深入的分析，并通过总结归纳得出，武汉当地存在着社会对于打车软件的认知度和使用率不高，出租车市场秩序紊乱，出租车司机服务态度差，消费者权益无法得到保障，打车软件系统发展不协调等问题。同时，在对相关数据进行整合分析的基础上总结出，要实现武汉地区打车软件的商业模式优化，不仅要加大打车软件在全社会范围内的推广力度，健全出租车市场的法制监管，提升出租车司机整体素质，完善奖罚机制，还要完善打车软件的操作体系，进而实现其系统质量的全面提升。

参考文献

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[4]曹t，陶f宇，罗霞.打车软件使用率对出租车社会福利的影响[J].交通运输系统工程与信息，2015，03：1-6+24.

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摘要：“微营销”是伴随着微信、微博等互联网新媒体的盛行而流行起来的新兴营销方式，打破了传统营销固步自封，深入到人们的日常生活交友网络中，并蔚然成风、潜移默化地影响着人们的消费行为，成为这一个十年无论企业以及个人都亟欲占领开发的新金矿。所以，本人围绕微营销这一主题，建立在微营销营销法则基础上，探讨微营销三大环节的营销奥义，帮助更多人更好地理解运用“微营销”的商业模式。

关键词 ：微营销，引流，沟通，促销

引言

时势造就英雄，机遇成就伟业，据新近工信部数据统计，我国移动端互联网网民人数高达13亿人，几乎人手一部入网手机，远超PC端互联网网民数量。但就只是PC端的网民也创造了一年又一年的销售奇迹，而人数远超PC端的移动端商业潜力可见一斑。现在21世纪10年代已经过半，时代商业走势已经显而易见，这十年是属于微营销独树一帜的十年，接下来，本人就为大家简要解读微营销的营销奥义和商业模式所在。

1、微营销的营销法则

法则，各领域存在的已知或潜在的规律，法则无处不在，同样微营销也存在着法则——黄金法则。微营销黄金法则为一个前提，二项定律，三大思维。只有掌握微营销的黄金法则，才能把握微营销存在法则的根本，根正而苗红，才能万变不离其宗。

1.1 一个前提

微营销也是营销的一种，所以，它同营销的本质是一致的，客户才是一切营销行为的主体和目的，商家必须站在客户的角度上，理解客户的物质需要和情感需要，考虑客户的用户体验和爱好习惯，才能在方向上走对，才能事半功倍。所以，微营销的前提就是我们要站在客户的角度，将自己当做一个普通的客户，不仅要考虑客户想看什么内容，需要看什么信息，还要考虑到如何让客户看得舒服，看得方便，乐于接受，乐于分享。

1.2 两项定律

定律之一粉丝为上。腾讯成立于1998年，距今不到20年的时间，成为中国最大的互联网综合服务提供商之一，原因就是腾讯借由QQ培养了一大批数量庞大的忠实用户，无论后来腾讯衍生什么产品，都能获得其他互联网公司难以企及的用户率和盈利率，微信也是如此。所以，在这个粉丝经济的时代，得粉丝者得天下，粉丝的数量和质量决定了企业的生存和发展，也决定了微营销行为的成败。所以，微信营销的首要定律就是要快速而准确获得大量的目标粉丝。

定律之二产品为上。微营销不同于传统的实体营销和网络营销，依靠强制性广告和媒体渠道，达到销售目的。微营销是随着移动端互联网时代的来临而发展兴盛，在当今信息爆炸，专家教授遍地都是的时代，琳琅满目的广告和专家学者的千言万语，还不如亲朋好友的一句话。所以，微营销是熟人营销，朋友营销，是以自己个人的信誉为担保，起到一种发散性营销的目的。既然是做熟人朋友的买卖，当然不能卖垃圾产品，要保证产品质量，否则你将会发现你的朋友圈逐渐消失的朋友信息。

1.3 三大思维

风口思维。借小米CEO雷军的一句话：只要站在风口上，就算是猪也会飞起来。风口是什么？就是趋势和潮流。俗话说女怕嫁错郎，男怕入错行。任何事物的发展细究其因果，都有迹可查，有痕可循，每一次时代浪潮来袭时，有人站在风口，扬起风帆，赚得盆满钵满；而有人逆风而行，转瞬之间被风浪淹没。而如何才能站在风口，就是要有时代的敏感度和抓住机遇的灵敏度。微营销的第一大思维就是风口思维，只有知道站对时代风口，了解人们的心理和喜好，抓住机遇，就是猪也能飞翔在市场高空，让人高攀不起。

工具思维。工具思维，也可以说是实用思维，需求思维，或求奇思维，另辟蹊径思维。微营销一方面要站在客户的角度，考虑消费者的需求，讲究实用性，完成消费者的要求。另一方面就要思考如何在日益渐增的微商中脱颖而出。微信营销虽是借由移动互联网达成营销目的，具有虚拟性的特点，但仍需要工具思维指导工作行为，才能使之有效地切入客户的实际需要，才能生产和销售人们喜闻乐见的商品，才能实现盈利的目的。

复制思维。什么是复制思维？看似复杂，实为简单，现代社会就是复制思维下的产物，流水线上批量生产的衣物、用具和食物等，节约了时间和人工成本，保证了薄利多销。微营销的成功在于推广的广泛性，而如果营销方式操作繁琐，不易模仿复制的话，必将难以推广，也难以成功。所以，复制思维是指导营销行为广泛传播于消费者间的重要思维方式。

2、微营销之三大环节

2.1 微引流

对于后现代计算机时代，互联网代表着无限商机，但正因如此，互联网营销竞争越发激烈。如何巧妙利用互联网汇聚海量的精准用户，是增强自己市场竞争力的关键。微引流，即是在一切目标用户可能聚集的地方，抛下诱人的“鱼饵”，将用户引到你想让用户聚集的地方，让他们订阅你的资讯，参与你的活动，进而承认你的品牌，最终购买你的商品，成为你忠实的用户群。所以，微营销者必须要懂得投资，舍得投资，“鱼饵”要挑得好，挑中人们心中的那个欲望点，还要舍得多撒“鱼饵”，才能吸引更多的用户，才能最迅速地圈出自己的鱼塘，获得之后比付出更大的回报。

简而言之，微营销三大环节之一的“微引流”目的就是尽可能将咬饵的用户最大化，一个成功的微引流案例要包涵三个维度：广度、深度和高度。广度——撒饵的范围要广，即多去用户量大的平台广投“饵”——用趣味的活动或诱人的奖品去吸引用户，尽可能以最少的金钱捕获最多的用户群，做到有的放矢，以小搏大，以少获多，实现利益的最大化。

深度——对用户心理研究要深，通过深入的分析研究，才能巧妙利用用户的心理特点，如好奇求新、趋利贪财等消费特点，才能诱鱼深入，一举捕获。

高度——引流的方式要高，即运用高超的技巧和形式，让用户自愿自由地进入你的渔网中，而不是跟其他营销商来玩价格战、奖品赛，诱鱼一千，自损八百。

俗话说，上兵伐谋。成功的微引流在于善用“巧”字，个人的力量和资源是有限的，而社会力量和自愿是无穷的，要巧用平台，巧用理论，巧用心理，巧用方法，巧用形式，借力打力，整合资源，实现引鱼流入自网的目的。

2.2 微沟通

微运营者在与用户的双向沟通互动的“微沟通”环节，是微营销者承接微引流环节，开启微促销终极环节的承上启下的重要环节。“微沟通”对于微营销非常重要，而一场成功的微沟通，即建立起商家与客户之间稳固的关系，应要具备互动、情感和价值三个要素。

互动：微营销商家和用户的互动，是双方沟通的前提，没有互动，何来沟通？有也只是单方面的信息传达和骚扰，而这也是现在大部分微信号陷入瓶颈，止步不前，虽内容优质，但成效不足的主要原因。

情感：如果说微博营销是将生人引进变熟人的生人营销方式和平台，而微信营销便是维系熟人间关系的圈子营销方式和平台。而如何搭建起生人关系，维系好熟人关系，说来也简单，就是以情感为纽带连接营销者和用户。因为，情感可以融化人内心的坚冰，能拉近人与人之间的关系，没有人喜欢冰冷、机械的对待方式。所以，在与用户的沟通中，要融入情感的元素，做到以情化冰，以情缩距，以情动人，只有这样，才能与用户建立起稳固的朋友关系，才能牢牢锁住用户的心。

价值：价值是什么？是一个营销微博和营销公众号存在的根本，是一个营销品牌的形象核心。好比来说，就是一个营销性公众号凭什么在两百多万公众号中生存下来，有什么特色和价值让用户去选择你而不是其他公众号。如果说，互动是微沟通的开始，情感是微沟通的进一步发展，那么价值就是为了巩固微沟通的重要方式。微营销的价值所在，就是满足用户的需要，包含物质和精神的两大方面。而营销者选择对用户哪一方面需要的满足，则要看营销者对自己品牌形象和价值的定位，好比说现今餐饮微营销的翘楚——海底捞，它在微信的价值定位和对用户的需求服务十分清晰，将微信公众号做为用户订位、点单以及活动推广的平台，表现相当可圈可点。

2.3 微促销

促销，是一切营销行为的终极意义，没有促销环节，那营销也不会存在，微营销也是如此。无论是通过“微引流”钓得海量用户，还是用“微沟通”与用户建立起深厚的情谊，这一切的一切都是为引出“微促销”做铺垫。

无论什么促销行为，都要解决两个问题，一个是卖什么？

因为总不可能什么都卖。另一个问题是怎么卖？如何卖得又好又多，获得最大化的回报。微营销依靠的是互联网新媒体进行网络营销，因而拥有庞大的潜在用户群体，如想最大化获得营销影响和营销利润，大多数营销者选择大众化产品这种营销难度低、用户市场庞大、回报利润可观的产品，不过，这主要看营销者的品牌定位以及目标用户需求。

而如何进行微促销，即回答怎么卖的问题，纵观现在微营销成功案例，不难发现一些相似模式和程序：第一步，发掘需求。找出有认同感的人群，激发共鸣，挖掘他们渴望解决问题的需求。第二步，引出同类产品，进行比较，发掘客户需求，然后提出解决方法。第三步，选择品牌。这一步是至关重要的，就是用户在不需要到需要的转变后，如何将自己的产品和品牌推销给用户，让用户信赖而接受选择你的产品。第四步，产品分析。在用户肯定你的品牌之后，接下来就要进入正题——为什么要购买你的产品，你的产品有什么值得非你不可吗？这一步就是介绍产品的优势。第五步，接受报价。营销不可避免会涉及金钱问题，你要让别人购买你的产品，就要让别人接受你的产品报价，让人觉得物有所值，才能心甘情愿的付款。第六步，促销活动。在用户接受了产品的品牌、价值和报价后，突然遇到该产品举行促销优惠活动，由此极大激发用户购买欲和成交行为。以上这六个步骤，构成了一个完整的成交法阵，形成一个无法抗拒的魔法，一步一步将微信用户引入自己的布置的大网中，一步一步入侵用户的内心，挖掘人们的需求，激发人们的购买欲，从而达成促销目的。

简而言之，就是在用户以为他不需要这类产品时，你要让用户发现他的需要，告诉他为什么要选择这类产品，在这类产品中你这个品牌有什么优势，你的产品有什么特别价值，你的产品质量价值绝对要远超报价，最后，利用促销活动实现最大化营销的目的。

最后，我要强调一点，微营销是以个人信誉为担保而进行起到发散性营销的活动。所以，微营销的产品必须要坚持质量为上的原则，且做为微营销运营者，是为了帮助人们去决策，让人们更清楚他们的需要，从而找到更好的解决方案，将产品与用户需求匹配，把产品卖给确实有需要的人，而不是去欺骗人们去购买他们不需要且劣质的产品。

综上所述，本人便完成了微营销三大环节的营销奥义以及营销模式的解读分析，不足之处，请望见谅。

总结

微引流、微沟通以及微促销这三大环节构成了微营销这一营销方式整体，三者互为关系，相互辅助，缺一不可，共同构成了一个过程完整、流程紧密的微营销系统。不过，微营销系统看似简单，其实内里乾坤，变换万千，只有真正抓住微营销的命脉，坚守黄金法则，掌握三大环节的规律和模式，那当今的微营销者，才能切实运筹帷幄，决胜千里。

参考文献

[1] 黎万强.小米口碑营销内部手册：参与感[M].北京：中信出版社.2014-8-1.

[2] 王紫杰.微店商业模式[M].北京：中国财富出版社.2013-9-1.

[3] 刘克亚.超高价营销[M].广州：广东经济出版社有限公司.2013-1-1.

作者简介：

篇9

关键词：石化企业 商业模式 创新 内在机理

引言

商业模式创新作为提升企业战略性竞争优势的直接途径，是企业应当具备的关键能力，在全球化的经济浪潮下，商业模式创新不仅极大地降低了企业的运营成本，更为企业的持续性发展提供了保障。而石化企业作为我国国民经济支柱性产业，其商业模式创新对我国经济的可持续性发展意义重大。

商业模式不同于盈利模式，它既包含价值的创造，还包括价值的获取等内容，早期对企业商业模式的研究更多的关注于企业产品、营销等内容，现阶段已延伸到战略层次，即关注消费者需求、市场细分以及战略目标等内容。商业模式创新已成为现代企业增强其竞争优势的主要手段，而商业模式创新既可以视作提升企业服务质量提高客户价值的过程，还可以视作商业模式构成要素的创新过程，其中，商业模式构成要素包括业务系统、盈利模式、企业价值以及自由现金流结构等。一般而言，企业的商业模式创新主要以增加客户价值为目的，通常涉及到多个商业模式构成要素的同时变化，在绝大多数情况下，商业模式的创新能为企业开辟新的盈利领域，并在提高企业竞争优势的同时，延续企业的盈利能力。毋庸置疑，商业模式创新必将是全球化背景下企业决胜的关键。

企业商业模式创新驱动因素

企业一般不会自发地选择进行商业模式创新，主要原因在于，商业模式创新往往需要耗费大量的财力与时间，也并非所有的商业模式创新都能为企业带来可观的收益。在绝大多数情况下，只有在一定外力或内力的驱动下，企业才会选择进行商业模式创新，而推动企业商业模式创新的因素主要包括生产技术、市场需求、行业竞争等。

（一）生产技术驱动

网络经济的发展催生了商业模式这一概念，因此早期关于商业模式创新的研究也主要集中在互联网行业上，互联网技术自然成为了早期商业模式创新的主要驱动因素，伴随着网络技术的普及，越来越多的研究也证实了技术驱动下的商业模式创新对生物医药等领域企业的重要意义。生产技术的转变在提高企业产品服务质量的同时，提高了企业的资源利用效率，从而转变企业的商业模式，扩大企业的盈利空间。从宏观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术可以划分为被大多数行业采用的基础技术以及只适应于特定行业的专业技术；从微观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术则包括行业内普遍采用的基础技术以及企业单独使用的专利技术。由大多行业或同行大多企业使用的基础技术推动的商业模式创新通常能大幅拉动国家整体经济的增长，具体到行业而言，考虑到不同行业对同一种基础技术的依赖程度不同，因此同一种基础技术推动的商业模式创新对不同行业带来的效益存在较大差异。由特定行业使用的专业技术或特定企业使用的专利技术推动的商业模式创新在最初阶段往往只会为这些行业或企业创造新的效益，并带动关联产业的发展，但考虑到技术外溢以及专利技术边界的模糊性，此类商业模式创新同样能为其它行业或企业创造收益。

（二）市场需求驱动

伴随着时间以及外部环境的变化，市场需求也将呈现深层次、多元化的变化，这种变化并不一定都具备可见性，唯有挖掘这些隐藏的市场需求，企业才能不断地成长。企业商业模式创新的根本目的是在更好的为客户提品与服务的同时，扩大企业的利润空间，因此在很多情况下，企业无需利用新的技术，只需为消费者提供新的产品或服务即可实现商业模式的创新。这种商业模式创新的实现通常以市场需求为动力与导向，以满足消费者被忽略的需求。以市场需求为驱动的商业模式创新往往能在较短的时间内显现成效，就长期而言，企业需要将市场需求与技术创新两股动力结合起来，才能更彻底地实现商业模式创新。

（三）行业竞争驱动

行业竞争是迫使企业寻求创新机会的最大推动力，相关研究表明，企业的压力往往来自于技术以及经营方式的改变，当这种压力积累到某一临界状态时，企业便会产生进行商业模式创新的需求。商业模式创新作为提高行业或企业竞争力的主要手段，受到行业竞争的驱动毋庸置疑，然而不同行业、不同企业由此进行商业模式创新的途径存在明显差异，部分企业更倾向于依靠企业自身的经济技术实力进行商业模式创新进而带动行业发展，另一部分企业则更倾向于与关联产业进行合作创新，在分散风险、降低成本的同时提高行业竞争力，而这通常与企业自身的实力与管理层的主观因素密切相关。

事实上，单纯地依靠技术而忽略市场需求，抑或是单纯地以市场需求为基础忽略技术升级的商业模式创新都无法为企业盈利空间的持续性扩大提供保障，在竞争中寻求商机是新时期企业必须具备的能力，于2012年1月申请破产保护的柯达就是一个很好的例子。柯达曾是20世纪70年代全球影像业的霸主，于1976年发明了全球第一架数码相机，拥有数千项专利技术，却因在行业竞相发展数码产品之际执着于胶片产品，忽略市场对数码产品的需求以及行业的发展方向，在数十年内彻底失去了其在影像业的优势地位，直至破产。商业模式创新既依赖于包括技术创新在内的内在动力的推动，又依赖于包括市场需求、行业竞争等在内的外力的驱动，还需要以切实可行的实施途径为保障。

石化企业商业模式创新的实施途径

企业商业模式创新的顺利实施需要以恰当的创新途径为前提，从商业模式要素的角度而言，实现商业模式创新的关键是探求改变商业模式要素关系的途径。在现实中，不同的企业、创新程度等的不同直接导致了其商业模式创新途径的差异，在现有研究的基础上，笔者根据企业的创新程度对其商业模式创新途径的特征进行了归类，具体如表1所示。

企业商业模式的创新过程从某种意义上而言就是企业创造新价值的过程，因此商业模式创新途径的选择也可以从价值链的视角来解释。以石化企业为例，石化资源具有较强的特殊性，一方面，石化资源是我国重要的战略资源，直接关系到我国国民经济的发展情况；另一方面，石化资源的开采与使用等环节都会对生态环境造成一定程度的破坏，因此国家政策对石化企业的约束力度较大。与此同时，我国石化企业主要以中石化、中石油和中海油为主体，石化企业的总数量较少且普遍规模较大，国家对各企业的分工也各不相同，鉴于此，石化企业商业模式创新的途径具有一定的特殊性。

石化企业商业模式创新应以完善其产业链为核心，并综合加强人力资本、推进组织变革。石化产业的价值链主要由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链以及顾客价值链四个部分组成，根据波特的定义，企业的价值链涵盖了所有能为企业创造价值的因素与活动，这些活动包括企业的生产、销售、人力资源管理、技术开发等，另外，企业价值链还包括企业文化、价值理念、组织结构等内容。从价值链的角度而言，石化企业的商业模式创新包括供应源、技术、渠道、营销模式等内容的创新，而商业模式创新的途径可大致划分为四种，即纵向或横向一体化延长价值链、拆分价值链、价值链延长与分拆结合以及价值链上活动的创新，换而言之，石化企业商业模式的创新就是其价值活动的整合。但是，企业商业模式创新的途径选择与路径规划过程存在较浓的主观色彩，高级管理层的决策直接关乎企业商业模式创新的成败，风险相对较高。因此，在企业进行商业模式创新的过程中需要持续性地对创新工作进行调整与改进。

对策建议

企业的商业模式创新过程普遍存在较大的风险隐患，而造成这些隐患因素的可预见性与可控性普遍不高，结合石化企业来看，这些因素主要包括经济环境变化、行业发展速度、人才支撑强度等方面，加上企业商业模式创新往往需要耗费大量的财力与较长的周期，因此在企业实施商业模式创新的过程中要充分重视市场变化、注重外界环境变化并加大企业人才的培养力度。

（一）重视同业市场变化

企业在商业模式创新的进程中要对市场变化予以充分重视，这种变化既包括消费者需求的变化，又包括竞争对手商业模式的变化，考虑到我国石化产业的特殊性，竞争对手商业模式的变化对企业自身商业模式创新的影响更为突出。企业需要时刻关注竞争对手的商业模式创新，石化企业作为行业密集型行业，其勘探、开采以及运输等过程都与技术紧密相关，由于石化企业具有一定的开放性，其知识技术具备较强的外溢性，因此在与其竞争的同时寻求合作机会，从竞争对手的商业模式变化中探求可能被企业自身忽略的市场变化，重视竞争对手商业模式，尤其是核心技术的变化，鼓励知识技术外溢，促进产业集群的形成，确保企业有足够的技术支持，以保持石化企业自身竞争优势，提高企业的商业模式创新能力。

（二）注重外界环境变化

企业所处的经济、社会、法律等环境每时每刻都在变化，为了确保商业模式的转型成功，石化企业必须频繁地在外界环境的变化中寻求提高企业价值的机会。考虑到石化企业对我国生态环境的影响较大，在某些情况下，企业进行商业模式创新所面对的政策经济环境会存在一定的敌对性，这意味着石化企业不仅面临着来自于同行的竞争压力，其自身原有的竞争优势也存在消失的可能。换言之，在敌对的环境下，石化企业的商业模式创新不仅不会提高自身效益，反而会为企业带来负面影响，因此，石化企业在商业模式创新之际需要对外界环境变化做出较为准确的预判，把握创新时机。

（三）加大企业人才培养力度

人才支撑力度对企业的整个商业模式创新过程都有极大的影响，尤其对技术密集型的石化企业而言，人才在其整个商业模式创新中扮演了十分重要的角色。一方面，企业管理层的决策决定了企业商业模式的创新时点、创新途径以及创新进程；另一方面，企业科研人员的整体水平直接影响企业商业模式创新的进程与效果，决定了企业的盈利空间。因此，石化企业不仅要加大对管理层洞察力的培养，使企业能准确把握经济市场走向，提高商业模式转型效率，还需要提高管理层心智的开放度，这种开放的心智要求企业高管勇于对消费者公开企业的关键知识技术，提高消费者对企业产品服务的信任度与忠诚度，稳定并扩大企业的消费群。另外，石化企业还需要探求与其它科研机构以及高校的交流合作机会，提高企业的科研水平以及行业竞争力。

参考文献：

1.Venkatraman，N， and Henderson， J C. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. From strategy to execution： Turning accelerated global change into opportunity， Berlin： Springer， 2008

2.杨嵘，郭黎星.介观层面中国石化企业商业模式的构建[J].能源研究与管理，2012（1）

3.王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009，31（12）

篇10

关键词：商业模式；结构体系；价值创造

20世纪80年代以来的信息技术革命，不仅改变了人们的工作生活方式，也改变了企业的运作方式，对企业的经营管理产生了深远的影响。到了20世纪90年代，特别是90年代中后期互联网创业浪潮的兴起，使得"商业模式"(busiIless model)逐渐成为一个常用的术语和人们关注的重点之一。尽管国内外学者已经对商业模式做了大量的研究，但目前关于商业模式的内含定义和结构体系的具体构建仍然尚未达成一致观点。美国著名管理学家彼德o德鲁克指出，当今企业之间的竞争已不是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。可见，商业模式已越来越成为企业重新获取竞争优势和生命力的出发点和归宿点。

一、商业模式的内涵及定义

美国学者TIMMERS于1998 年第一次对商业模式概念进行了系统定义。他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统, 是一个产品、服务和信息流的框架, 其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。此后，学者们分别从不同的角度对商业模式概念进行了界定。由于学者们各自所关注的视角不同，导致对商业模式的定义也各不相同。对此，Morris等（2003）在考察众多商业模式定义的基础上提出，商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合, 以便在特定的市场上建立竞争优势。在此基础上Osterwalder等（2005）认为, 商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上, 用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具, 其描述了企业如何通过创造顾客价值建立内部结构, 以及与伙伴形成网络关系开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。概括地讲，商业模式即企业创造价值、传递价值和实现价值的基本原则（Osterwalder，2009）。类似地，Teece（2010）认为商业模式描述了企业所使用的关于价值创造、价值传递以及价值获取机制的设计或者架构。

我国一些学者也对商业模式的概念进行了界定。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。高闯等（2006）以价值链理论为基础，认为企业商业模式可以由整条产业价值链上的价值活动组成--完全一体化（尽管现实中并不存在），也可以由产业价值链的片段组合而成。原磊（2007）指出，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具, 说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计, 在创造顾客价值的基础上, 为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。王晓明等（2010）结合以前学者的研究，从商业模式构建方法的视角将商业模式定义为在特定环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选择。而高峻峰等（2011）则从企业生命周期视角认为，商业模式是一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，它是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来长期收益的模式，其决定了公司在价值链中所处的位置。

尽管国内外学者对商业模式内涵及定义众说纷纭，但其所阐述内容的关键信息都表达了同样一个观点：商业模式是企业创造价值的核心逻辑。这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果。

二、商业模式结构体系的发展历程

"商业模式应该包含哪些要素？""各要素之间关系如何？"这些问题一直是国内外学者们的研究重点。其主要原因是，如果不能有效地搭建商业模式结构体系，就无法对现有企业或者预创立企业的商业模式进行描述、分析、评价以及改进和创新。综合国内外学者的研究，其对商业模式结构体系的研究大致经历了以下三个阶段：

（一）简单罗列阶段

在简单罗列阶段，研究者为了让读者更好地理解商业模式的本质，对他们认为比较重要的一些要素进行了简单罗列。例如, 国外最早研究商业模式的学者之一Timmers采取简单罗列的方式对商业模式体系构成进行了研究。他认为, 商业模式应当包括三个方面: 一是关于产品、服务和信息流的体系结构, 包括对各种商业活动参与主体和他们所扮演的角色的描述; 二是对各种商业活动参与主体潜在利益的描述; 三是对收入来源的描述。此阶段代表性学者的研究成果如下：

Timmers(1998)：产品/ 服务/ 信息流结构、参与主体利益、收入来源；

Donath (1999)：产品创新、顾客关系、基础设施管理、财务；

Chesbroug(2000)：顾客理解、市场战术、公司管理、内部网络化能力、外部网络化能力；

Petrovic等(2001)：价值模式、资源模式、生产模式、顾客关系模式、收入模式、资产模式、市场模式；

Betz(2002)：资源、销售、利润、资产。

（二）细节描述阶段

在细节描述阶段, 研究者通过对商业模式应当涉及的因素进行细节描述, 使企业在了解商业模式应当包括哪些要素的同时, 还要明白这些要素的详细含义和在考虑这些因素时应当注意的问题。与简单罗列阶段相比, 这一阶段的研究更加深入, 也更能指导企业实践。此阶段代表性学者的研究成果如下：

Hamel(2000)：核心战略、战略资源、价值网、顾客界面；

Afuah等(2001)：顾客价值、范围、价格、收入、相关行为、实施能力、持续力；

Applegate (2001)：概念、能力、价值；

Sthler (2002)：价值主张、产品/ 服务、价值体系、收入模式；

Gartner (2003)：市场提供物、能力、核心技术投资、概要。

（三）搭建结构体系阶段

在搭建结构体系阶段，也就是当前阶段，研究者在研究商业模式构成体系的时候, 不仅指出商业模式应当包括哪些构成要素, 而且还要研究这些构成要素的地位, 以及它们之间的关系。在这一阶段, 商业模式研究已经超越了简单、孤立的描述, 试图打开企业这只"黑匣子", 通过考察企业内部因素和外部因素之间的关系,来研究商业模式不同要素与企业绩效之间, 以及商业模式不同要素之间的逻辑关系。此阶段代表性学者的研究成果如下：

Dubosson等(2001)：产品、顾客关系、伙伴基础与网络、财务；

Amit等(2001)：交易内容、交易结构、交易治理；

Osterwalder(2005)：价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、价值结构、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式；

原磊(2007)：价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；

Johnson等(2008)：客户价值主张、利润公式、核心资源、关键过程；

郑称德等(2011)：动因层、目标层、情景层、基础层、行动层、结果层。

三、商业模式结构体系重塑

由于商业模式定义的多样性，导致了其组成要素和结构体系的多样性。前人对此的研究经历了从简单罗列到细节描述再到体系搭建这三个阶段的发展，而目前正处于第三阶段即结构体系构建。在第三阶段，以往学者们研究的共性是开始关注商业模式各组成要素间的关系。因此，对于企业商业模式结构体系的研究，可以从两方面展开，即组成要素和各要素间的关系。本文认为商业模式是企业创造价值的核心逻辑，这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果，由此构建出的商业模式结构体系包括三个阶段五个要素：

（一）起点

1. 客户细分：商业模式起点源于价值发现，即通过客户细分来定位目标市场，以此为基础定义顾客价值主张。

2.价值主张：顾客价值主张是指企业为特定细分客户群体创造价值的系列产品和服务，产品和服务的内涵及外延可以概括为：新颖、性能、定制化、"把事情做好"、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性等。

（二）过程

商业模式过程体现为企业创造价值的过程，"创造"包含两层含义：一是为顾客创造价值；二是为企业自身创造价值。在这一过程中，核心资源是支撑，关键活动是实现路径。

1.核心资源

核心资源是保证企业商业模式有效运行所必须的重要因素，具体而言包括实体资产、知识资产、人力及金融货币资产等。

2.关键活动

关键活动是保证商业模式可行而必须做的最重要的事情，像研发、生产、销售、人力资源管理、客户关系管理、供应链管理等活动。特定的关键活动通常围绕特定的人力、物力、财务等多种核心资源之间的调度而展开，其效率和效果则由企业对资源的掌控和利用能力决定。

（三）结果

商业模式运行结果通过企业财务数据体现。财务数据不仅包含了企业各种资源和活动的成本及其构成，而且还涵盖了收入流的组成、利润率水平等重要的经营指标。因此，财务模块对于整个商业模式结构体现而言，是一种数字体现和验证，可以更加直观地展示企业的经营状况。

四、小结

自上个世纪80年代以来，信息技术和互联网的发展催生了一大批优秀而又令传统行业大跌眼镜的公司。这些公司凭借全新的商业模式在击败竞争对手的同时，在很短时间内取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其独特直销模式打败了竞争对手，成为了PC行业的巨头之一；亚马逊由杰夫・贝左斯于1995年创建，作为第一个采用B2C在线销售商业模式的公司，亚马逊通过短短十几年的发展成为目前美国最大的电子商务公司，市值曾一度突破千亿美元；凭借网络搜索引擎起家的谷歌公司，通过成功的商业模式创新--网络广告收入模式，从1998成立时的车库公司发展成为目前市值最大的互联网公司（超过2000亿美元）。这些公司对传统行业造成了极大的冲击，使得原本靠产品/服务创新为生存和发展基础的企业不得开始考虑其现有商业模式是否已过时。

企业如果希望通过商业模式创新来重新获得市场竞争优势，那么首先必须弄清楚什么是商业模式，哪些要素构成了商业模式，这些要素之间的关系是什么等关键问题。因此，面对经济全球化带来的日趋激烈的市场竞争，企业只有转变观念，从传统的技术/产品/服务为中心的观点转变到更加全面系统的以商业模式为中心的观点，才能突出重围，找到一片新的蓝海。

参考文献：

[1]A.Osterwalder, Y.Pigneur. 商业模式新生代[M]. 王 帅，毛心宇，严 威译. 北京：机械工业出版社，2011.

[2]罗 珉.商业模式的理论框架述评 [J].当代经济管理，2009,11.

[3]原 磊.商业模式体系重构 [J].中国工业经济，2007,6.

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关键词 数字时代 商业模式 边际成本 需求价格弹性

毕艳琪，黑龙江大学信息管理学院；姜鑫，黑龙江大学信息管理学院讲师。

国家级大学生创新训练计划项目“微博信息传播及其应用的实证研究”（项目编号：201210212038）和黑龙江大学第十届学生学术科技创新项目“微博信息传播及其应用的实证研究”研究成果之一。

一、互联网“免费”商业模式的成因

犹太古谚“天下没有免费的午餐”一直被认为是颠扑不破的经济学原理，“免费”也常被视为“诱饵”或者廉价的附属品，但在互联网经济中，“免费”早已不再是某种“伎俩”，如人们早已习惯于免费的电子邮箱、免费的杀毒软件、免费的网络游戏……“免费”商业模式正在成为新经济范式的必然基础。由于“免费”（零价格）是价格的一种极端情形，因此本文首先通过经济学中的价格相关理论来分析互联网“免费”商业模式的成因。

1. 边际成本趋近于零，理论产量趋于无穷大

正是数字商品独特的成本结构决定了“免费”商业模式的诞生。数字商品（如电子书）具有“高沉没成本，低边际成本”的特殊成本结构，即生产第一单位数字商品的固定成本很高，且固定成本中的绝大部分为沉没成本（意即一旦停止生产就无法回收的成本），但生产（复制）此后的数字商品的边际成本可忽略不计。在数字商品市场中，传统经济学的两个重要函数——边际生产成本和边际销售成本，正趋向于零，因字节可在几乎毫无成本的前提下复制和传输，借助互联网进行传播和销售使数字商品进一步摆脱了其物质载体（如纸媒）所带来的边际生产成本。不同于传统的物质产品，其边际生产成本不会随着生产规模的持续扩大而增加，而是始终趋近于零，即已开发的数字商品的理论产量几乎为无穷大，体现出不受物质资源稀缺性限制的巨大的规模经济性。伴随着互联网产业的巨大发展，数字商品通常只不过是海量数据库中的字节而已，借助于互联网的高速下载和传播，其边际销售成本也正在趋近于零。出于上述原因，通常认为传统经济学中的“价格等于边际成本”这一规范性结论并不适用于数字商品。《长尾理论》一书的作者克里斯·安德森提出了颠覆性的观点：如果“价格等于边际成本”是市场规律，那么免费就不只是选项之一，而是无可回避的终点。用Google搜索引擎长大的这一代人认为数字化的一切都是免费的，他们对深奥的零边际成本经济学早已习以为常。因此在零边际成本的基础上创造一个新全球经济的趋势是不言自明的，那些已经懂得“免费”将会统摄明日市场并摧毁今日市场的人其实已经走在了前头。[1]

2. 免费产品的需求价格弹性趋于无穷大

需求价格弹性理论则进一步解释了“免费”商业模式得以大行其道的原因。需求价格弹性衡量了产品的需求量对价格变动的反映程度。如果一种产品的需求量对价格变动的反映程度大（小），则称对这种产品的需求是富有（缺乏）弹性的。需求价格弹性反映了形成消费者偏好的许多的经济、社会和心理因素。需求价格弹性的计算公式如下：[2]

在需求价格弹性趋近于无穷大时，则出现了需求完全富有弹性这一极端情况，此时价格变动百分比趋近于零，因而需求曲线呈现为水平线（见图1）。根据需求定理，产品的需求量与价格是负相关的，因此需求曲线通常是向下倾斜的（见图2）。由于只有当产品定价为零时，消费者才有可能购买任何一种数量的产品，从而使产品的需求曲线呈现为水平线，即零价格是与完全富有弹性的需求相适应的唯一价格。由此可以得出：当产品为零价格时需求是完全富有弹性的，因此价格在零价格附近的任何微小变动都会引起需求量的极大变动，即此时消费者对于价格变动的反应极其强烈。在上述形式化分析的背后，还隐藏着许多不易察觉的心理和行为因素。零价格作为选项之一能使人们产生毫无决策风险的心理预期，因此人们在做出选择时，会出于本能地对零价格产生极强的心理趋向（即使这种选择经常是非理性的），在此情形下，传统经济学中的“理性人假设”几乎已不再适用。正如丹·艾瑞里在《怪诞行为学》一书中所指出的：零价格已不仅仅是另一个价格了……它已成为非理性快乐的源泉。[3]

综上所述，数字商品的零边际成本特性使得零价格成为必然趋势，且消费者对于价格在零价格附近的微小变动是极度敏感的，此时即便是“一分钱定价”都将是行不通的。由此“免费”商业模式在互联网时代早已被视为标准而非异端，并已日益演变为一种引人瞩目的经济现象。互联网产业的“免费”商业模式业已对众多传统行业产生了深远影响，出版业就是其中之一，以下将结合实例探讨适用于出版业的“免费”商业模式。

二、适用于出版业的“免费”商业模式

进入一个市场最具杀伤力的方式就是彻底淘汰现有的商业模式，其中最为行之有效的方式莫过于推出“免费”商业模式，即将其他企业赖以盈利的产品或服务免费提供给消费者，然后通过销售与之具有较高关联性的收费产品或服务（包括广告）来实现盈利。具体说来，“免费”商业模式主要有以下3种：①直接交叉补贴模式。通常是用付费产品来补贴免费产品。例如，如果在亚马逊网站一次购书的金额超过25美元，就能获得免运费的优惠服务。亚马逊网站在推出这项优惠之后收到了奇效，在线购书者买第二本书的比率直线上升。②第三方付费模式。这种模式是各种媒体的运营基础。例如，报纸和杂志发行商会免费（或近乎免费）为读者提供内容，广告商则依据报刊的发行量向发行商支付广告费，由广告费来补贴报刊采编、印刷和分销的成本。③免费加收费模式。通常是由付费用户来补贴免费用户。例如，《金融时报》《泰晤士报》《纽约时报》等报纸的网络版都曾免费开放其全部的内容（目前读者每月可免费浏览一定数目的文章），这些报纸的印刷版则需付费订阅。以下通过例证进一步探讨这三种“免费”商业模式在出版业中的适用性。

1. 直接交叉补贴模式

直接交叉补贴模式是将产品划分为免费产品和付费产品。运用直接交叉补贴的条件是消费者对免费产品的价格非常敏感，而对收费产品的价格不太敏感，且免费产品和收费产品紧密联系，同时收费产品的进入障碍足够大，从而使收费产品由于销量增加所带来的利润足以弥补由提供免费产品所产生的损失。免费教材就可采取直接交叉补贴模式。成立于2007年的美国出版社Flat World Knowledge开始了一项创举：制作并发行在网络上完全免费的大学教科书。以一本定价160美元的生物学教科书为例，FWK采用了直接交叉补贴模式，即在提供免费的在线阅读的数字版本（开源教科书）的同时，按照不同版式和购买需求将传统教科书重新编辑成几个不同的收费版本（见表1），学生可选择以某种形式购买其中的部分章节。

传统出版商从这本定价160美元的教科书中，可获得净利润105美元，作者得到其中的15%。由于存在规模庞大的二手教科书市场，在教科书出版后的每一学期里销量都将大幅下降，而出版商和作者均无法从二手教科书销售中盈利，出版商只能费尽心机地用新版取代旧版（二者的内容基本相同，只是页码编排有所不同），且这种模式终将走向失败。在FWK的营销模式下，由于教科书的购置费用非常低（甚至免费），因此基本上不存在二手教科书市场。2008年对美国20所大学进行的一项调查表明，只有不到一半的学生购买了某种版本的FWK教科书。尽管每位学生支付的平均购书费用仅为30美元，但FWK出版社仍能在6年后获得与传统教科书相同数额的收益，同时所付出的经常性开支更少且运营成本更低。

2. 第三方付费模式

第三方付费模式实行的唯一前提就是第三方愿意付费。“第三方”指拥有货币资本并愿意获得传播效应的企业，“第二方”指拥有产品或服务并能够提供传播途径的企业，“第一方”是指拥有注意力资源并愿意获得免费产品或服务的消费者。第三方付费的实施过程是“第一方”为“第三方”提供注意力等资源，“第二方”为“第三方”提供传播途径，“第三方”为“第一方”免费获得“第二方”的产品付费。[5]如前所述，免费报纸通常采取第三方付费模式。2010年，欧洲地区免费报纸发行量占到了报纸发行总量的20%；北美洲地区占到了11%，大洋洲地区占到了9%。免费报纸 Global Notícias 是葡萄牙发行量最大的报纸，也是该国媒体巨头 Controlinveste 公司旗下的两份主打报纸之一；另一份主打报纸 Jornal de Notícias 为付费报纸，平均售价为0.88欧元。对于付费报纸，通过随报送出赠品可有效地增加发行量。2008年，Controlinveste公司为纪念 Jornal de Notícias 发行120周年，开展了在读者中引起强烈反响的一系列买赠活动，如：①每周六免费赠送DVD光盘（持周五报纸上的优惠券购买周六的报纸可获赠当时热门电影的DVD光盘，结果两个月时间里发行量增加了47%）；②免费赠送语言课程（每天随报赠送多种外语课程的一张光盘或一本教材，共计48张光盘和22本教材，结果4个多月时间里发行量增加了63%）。由于发行报纸的固定成本所占比重较大，且批量买入赠品的成本实际上很低，因此增加发行量的边际成本非常低，但持续增加的发行量却能带来更为丰厚的广告收入。

除免费借阅方式外，免费电子书也采用第三方付费模式。2011年，美国大约有66%的公共图书馆向读者提供免费的电子书借阅服务。据《纽约时报》报道，公共图书馆网站的电子书用户访问量已创新高。美国还出现了许多电子书借阅网站，如Lendle，等。这些免费阅读电子书的方式，使一些出版商深感不安，他们认为允许电子书借阅有可能降低纸质图书和电子书的销量，并纷纷采取应对措施。哈珀·柯林斯出版社只允许图书馆在有效期限内出借该社出版的电子书26次，西蒙·舒斯特、麦克米伦等大型出版社则从未向图书馆提供电子书。[6]这些出版商或许只看到了硬币的一面，免费借阅实际上是以零成本使读者了解作品的绝佳方式，因为读者在免费借阅图书后，很可能会购买同一系列或同一作者的其他图书。此外，在美国出现了大量的电子书免费下载网站，如，Diesel eBook Store，等。这些网站也采取第三方付费模式：读者在下载免费电子书之前，须先观看一段商业广告，以此广告费作为支付出版社和作者的费用。该付费模式中的商业广告以不影响读者的正常阅读为限，如广告可放在电子书下载前或读者打开电子书阅读前，但不能在阅读过程中插播。

3. 免费加收费模式

免费加收费模式是将用户划分为免费用户和付费用户。对于网站而言通常遵循“5%定律”，即5%的付费用户是网站的所有收入来源。这种模式之所以能够运转下去，原因在于为95%的免费用户提供服务的成本近乎为零。大部分免费图书均采取某种免费加收费模式。无论是允许读者在有限时间内免费下载其中几章，或一直允许读者免费下载整本书的PDF版本，数字图书都是使大多数读者试读新书的一种方法，以期某些读者会购买纸质图书。2008年，著名奇幻小说家尼尔·盖曼推出了为期4周的免费下载其作品《美国众神》的活动，不仅使该作品成为畅销书，且在该作品提供免费下载的那段时期，盖曼所有作品的销量一路飙升了40%。据统计，8.5万名读者在线试读了这本书，平均每位读者只阅读了45页（这部小说是一个大部头），超过一半的读者表示不喜欢在线阅读这种方式，但这会鼓励他们去购买更适合阅读的纸质图书。[7]盖曼后来又将他的另一本童书《坟场之书》以在线流视频的形式提供免费阅读，每次播放一章内容，而这部作品同样成为畅销书。巴西著名作家保罗·科埃略曾在3年时间里卖出了7000多万本书，他把这一销售佳绩归功于将自己的作品《牧羊少年奇幻之旅》（该书是迄今唯一一本出版语种超过《圣经》的图书）放在网络上供读者免费浏览而引起的轰动效应。他的出版商哈珀·科林斯最初曾反对作者“盗版”自己作品的这一想法，科埃略为此建立了一个名为“盗版科埃略”的博客，此博客引起了社会的广泛关注，甚至使他先前出版的作品也回到了《纽约时报》畅销书排行榜中。[8]在一个实体书店书架空间不断缩水，且报纸上的图书评论版面逐渐消失的世界里，作者热切期望尝试一切能帮助他们建立读者群的方式。正如出版商蒂姆·奥莱利所言：“作者的敌人不是盗版，而是不为人知。”免费是使大多数读者接触作品的成本最低的方法。图书的高级版本是纸质版而非数字版，如果通过“免费”的数字版使读者了解作品，并产生兴趣，一些读者就会购买“高级版本”。

免费加收费模式对于出版业来说将越来越重要，它一方面允许企业保持免费所带来的规模效益和广告收入，另一方面又允许其开辟额外的收入来源。如《华尔街日报》采取的就是这种混合模式，《华尔街日报》网络版曾是较为少见的收费报纸网站，而评论板块的内容则在另一个网站中免费向读者提供阅读。参与Google图书搜索合作伙伴项目的出版商，允许读者免费阅读符合检索要求的图书内容“片段”，以期读者会购买电子书或纸质图书。当当网早在2008年就推出了“在线读书”，提供新书、畅销书部分章节（约占全书的30%）的免费阅读和下载（无论是在电脑、阅读器还是手机上），至于全文下载则要付费。正如克里斯·安德森所指出的：只有免费是不够的，它必须与付费搭配……免费也许是最好的价格，但它不可能是唯一的价格。

参考文献：

[1] [美] 克里斯·安德森. 免费：商业的未来[M]. 蒋旭峰，冯斌，璩静，译. 北京：中信出版社，2009.

[2] [美] 格里高利·曼昆. 经济学原理（5版）[M]. 梁小民，译. 北京：北京大学出版社，2009.

[3] [美] 丹·艾瑞里. 怪诞行为学[M]. 赵德亮，夏蓓洁，译. 北京：中信出版社，2008.

[4] Where Students Read Textbooks Free [EB/OL]. http：///，2012-11-6.

[5] 黄志平. Google的商业模式研究：基于第三方付费营销战略[J]. 生产力研究，2009，23：182 -183，200.

[6] 电子书借阅：出版社对阵图书馆[N]. 文汇读书周报，2011-04-11.

篇12

内容摘要：互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。服装企业的竞争越来越激烈，寻找一种优秀的商业模式成为企业发展的关键。本文以服装企业商业模式成功案例为切入点，分析商业模式的内涵、商业模式创新的重要性和迫切性。然后通过服装企业的实践经历，分析与研究服装企业商业模式创新路径和类型，同时也对商业模式的价值进行实例研究。

关键词：服装企业 商业模式 创新

互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。

当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。

商业模式创新

（一）商业模式的定义

商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：

一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。

二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。

三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。

（二）商业模式创新的重要性

根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：

1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。

2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。

3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。

服装企业商业模式创新路径

服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。

（一）销售模式

销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。

通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。

虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。

（二）品牌营销模式

品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。

（三）制造模式

制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。

综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。

服装企业商业模式价值实例研究

不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。

可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。

同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。

当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。

结论

商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。

参考文献：

1.Rappa,M.Managing the digital enterprise-business models on the Web[EB/TL].省略/models/models,html,2000

2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)

3.魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].机械工业出版社，2009

篇13

一、企业商业模式的基本内涵分析

随着互联网与电子商务的出现和蓬勃发展，现代企业的经营运作方式变得更加复杂，传统的企业运作模式需要考虑在新的历史背景下的转变。具体说来，选择何种企业运作模式，如何更有效地利用互联网使商业模式得到创新发展，是目前迫切需要实践和理论探讨的话题。

商业模式一词源自于英语“business model”，虽然其在企业界和学术界以及社会上经常被使用，但目前并没有关于其概念的较为严格的统一定义。不过从人们经常对其使用的语境分析，商业模式一词主要是围绕公司企业如何在经营运作中使其收益高于投资的方法展开的。笔者认为，商业模式可作如下定义，即，其通过某种体系结构，经过价值创造的内在机制来展开经营运作，以给客户供给价值增值的商品来赚取利润。所以，商业模式的内容包括通过资源配置的方式优化资源供给从而支持企业的各种经营活动。在互联网环境下，商业模式需要发挥网络的力量来帮助获得资源并展开经营活动。因此，可以说，互联网环境下的商业模式就是通过利用网络来使企业获得利润的经营运作方式。

二、企业商业模式的组成要素分析

1.价值增加

价值增加是商业模式中最重要的组成部分，随着电子商务的不断发展，互联网在商业运行中的地位越来越重要。而价值增加是商业开展的重要目的，一切商业活动都需要将价值的增加放在首位。商业模式中的价值增加主要包括价值取向、成本以及收入等三个要素。其中价值取向是企业开展商业活动的重要方向，也是其进行商业活动的目标。企业一般是针对特定的商户群展开商业活动的，价值取向要体现对客户需求的定位。客户需求的定位需要企业认真的分析客户消费商品或者服务的动机。这也需要从商品本身所具有的使用价值进行考虑。企业要实现价值的增加还需要控制企业的成本和提高企业的收入来实现。价值成本主要是企业在生产或销售企业的商品时所投入的直接费用，而价值收入则主要是针对企业的收入来源以及商品的定价策略等内容进行研究。这三个要素是企业追求价值增加的重要影响因素。

2.产品营销

产品营销是实现商业价值增加的重要途径，企业通过产品营销的方式将产品推向市场，实现产品价值的增加，获得企业盈利。产品营销不仅仅是企业销售商品的过程，实质上其也是企业建立客户关系的过程。为了实现企业的销售目的，企业必须要通过产品营销策略获得最佳的目标客户定位，同时与客户建立长久的、合作的关系，同时还要通过对企业自身和其销售渠道进行优化，以更好的实现价值增加的目标，提高企业在市场中的占有率。

3.资源配置

为了更好的推动企业价值目标的实现，企业需要合理的配置资源以实现资源的有效转化，从而为企业的产品生产和营销提供最大的助力。资源配置是企业通过对企业的内部资源、伙伴资源等进行有效配置，并这些因素与企业的生产机制、管理制度等结合起来，实现资源转化的目的。一般情况下，企业的各种资源要分为产品研发资源、企业经营管理资源和企业营销资源，这三种资源的合理分配是资源配置的主要任务。

三、互联网环境下企业商业模式的定位分析

篇14

商业模式已经成为企业之间竞争制胜的的重要手段，《科学投资》杂志调查表明，由于战略因素而致创业企业败北的约占23%，由于执行力不到位致使创业企业死亡的约占28%，由于没有合适的赢利模式使创业企业步入绝境的占比49%。在激烈的不确定性极强的市场环境下，企业要不断提升改革与创新能力，通过引入新的商业模式是重要的实现渠道。企业要在市场中的竞争力不断提升必须从选择合适、先进的商业模式入手。交易银行是商业银行公司业务的主体内容，也商业银行战略转型的重要组成部分，一定意义上说，交易银行成功与否决定着商业银行公司业务能否走出颓势的格局。而交易银行业务目前仍然散落在各个领域，很少站在商业模式这个角度来思考交易银行的发展。因此，如何构建积极的商业模式对交易银行的发展起着决定性作用。短期来看，同业业务可以实现快速扩张，从而支持商业银行转型过程中所需要的规模和收益的增长；从长期趋势分析，交易银行业务是商业银行最具可持续性增长的主体业务。因此，对商业银行的交易银行及其商业模式深入研究显得十分迫切。

二、文献简述

创新交易银行商业模式，既要对商业模式的基本内涵有所了解，也要对交易银行的行为有所分析。“商业模式”一词最早来源于BusinessModel，对“商业模式”的理解一直有不同的观点。国内学者对商业模式的研究大多仅停留在对商业模式的描述层面，缺乏对商业模式全面认识，其理论意义难以解释和指导银行的经营活动。国外学者较为典型的是：罗素•托马斯(Thomas,2001)认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。阿福亚(Afuah,2003)认为商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。迈克尔•拉帕(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式———一种能够为企业带来收益的模式。在分析已有的关于商业模式含义的研究成果基础上，较为认可的观点商业模式是为了实现客户价值最大化，整合企业内外部要素，形成一个高效率的、具有独特核心竞争力的、并能持续赢利的整体解决方案。“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，且缺一不可。交易银行在国际上通行的定义是商业银行面向客户提供的在其日常生产经营过程中发生的采购、销售等交易行为所提供的支付结算、贸易融资、财资管理等整合的金融产品和服务，泛指商业银行围绕客户的交易行为所提供的一揽子金融服务。交易银行的商业模式就是交易银行在从事这类业务过程中所形成的管理形式，但不是两者简单的相加。国内学者罗佳（2014）认为，在“交易银行”的框架下，支付结算是基础与起点，现金管理是核心，贸易金融是发展与延伸。张栩青（2013）基于平台经济的视角，认为交易银行商业模式是对传统的供应链融资，以及支付结算、现金管理、资金托管、电子银行渠道等银行服务的整合，支撑平台经济的发展。全丽萍（2015）通过对标外资银行，阐述了打造中资银行交易银行业务核心竞争力的路径，并提出做好顶层设计、加强客户管理、完善产品创新机制、加强队伍建设等方面的建议。从实践情况来看，近年国内已有多家商业银行纷纷加大对交易银行商业模式的实践探索的力度。广发银行于2012年5月成立环球交易服务部，搭建了集合贸易融资、现金管理和资产托管的“交易银行”金融方案。同年，中信银行提早筹划交易银行业务，根据《中信银行交易银行产品手册》的定义，交易银行主要围绕企业的采购销售等外部交易行为和企业内部交易行为所提供的一揽子金融服务，业务范围包括国内支付结算、现金管理、国际贸易融资和结算、供应链金融、托管业务等，可全面覆盖企业在交易过程中的结算与融资需求。2014年7月，浦发银行的由“跨境联动金融服务方案”、“全球供应链金融服务方案”、“集团资金管理服务方案”和“企业集中收付款服务方案”构成的交易银行综合解决方案成为其交易银行发展战略的突破点。2015年2月，招商银行把握对公业务发展趋势，合并原现金管理部与贸易金融部，成立总行一级部门———交易银行部（GTB），旨在利用交易银行部成立的组织改革红利，以客户为中心整合原有现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务，全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系。国内外关于商业银行的交易银行的商业模式在理论上的研究和实践上的探索对于增强交易银行的竞争能力有十分积极的作用。但是国外商业银行关于交易银行商业模式的一般概念的表述主要基于本国的国情，而我国的商业银行体系与国外商业银行有较大的区别，行际之间管理模式、经营规模、业务品种、人员素质、覆盖区域、监管环境等都存在着较大的差别，完全用西方商业银行关于交易银行及商业模式的定义来完全定义国内交易银行商业模式显然是不合适的，且其经验所形成的环境与中国的国情是不完全相同的，其本土化有一个相当的过程。

三、现行交易银行

商业模式价值的评估现行交易银行商业模式适应了同期的客户交易行为特征及技术条件和人员的素质，但是，对照交易银行商业模式的核心要义、要求和标准，现行交易银行商业模式较为陈旧，束缚着交易银行业务的成长。

（一）过多偏重于银行价值的创造。传统的交易银行商业模式在处理银行与客户之间关系上，由于考核即期及任职的期限性，在与客户之间合作上，往往只注重近期利益，有杀鸡取卵的行为，在办理客户业务时，往往最大限度地将客户的即期利益分配掉，使交易银行的银行业务收益最大化而客户成本最高化，这往往难以培育战略性合作客户，银企之间关系基础不牢。2、考虑问题的出发点不同。在为客户提供的金融服务上，对市场调研不够深入、细致，对客户需求了解不充分，为客户提供的服务，经常根据国内外银行存量的产品和服务，按货服务，而不是按需服务。不是根据客户的需求什么去创造什么，是一种被动式金融服务。3、在风险管理上交易银行业务将银行自身的风险管理包裹得十分严密，但很少考虑客户的经营风险，没有形成一种银行与客户共防、共担风险的机制，一旦出险企业往往会承受重大经济损失。显然，这种交易银行商业模式没有将客户置身于一体化之中，过多注重银行本身价值创造，最终会失去交易银行发展的最重要基础———客户。

（二）大多数体制制约效率提升。1、条条管理与客户效率矛盾。客户交易落地一般是以资金交割为标志的，在交易行为中强调是适时、瞬间的成功。但是，现行交易银行的管理模式一般是条条管理，实行的是分支行制管理模式，同时，交易银行的业务分散在不同的部门和岗位人员手中，一笔业务的流程与环节较多，链条太长，加上内部层层授权的体制，往往影响客户交易效率，而这种体制对于交易银行本身来说又是必须的。2、画地为牢与客户效率冲突。交易银行的块块管理模式同样影响着客户的交易效率，现代市场经济条件下，客户跨区域、跨行业、跨国界交易已经常态化，而交易银行的业务覆盖面常以行政区域为界，实施有限的金融服务，较大地影响着客户交易行为与交易效率。

（三）资源配置、整合不到位。1、投入支持交易银行的发展资源不足。在相对稳定的存贷利差和以贷款业务为主要业务收入来源的背景下，存贷款业务仍然是商业银行的主体业务，因此，在发展交易银行中在资源配置上并没有实行较大力度的支持。如相对应的财务费用、科技投入、配套信贷资源投入不多，仅占全行投入的8%左右，而这与交易银行的贡献又不成比例。2、没有足够的人力。经办交易银行的工作人员素质要求很高，综合业务处理能力要强，但在实际工作中，处于现金管理岗位上的人员配置一般在全行人员配置素质上底限不是很高，往往只能应付常规业务，很少有根据客户交易行为和特点的变化提出创新性建议人才，而这与交易行为多样化、金融服务需求多元化有相当大距离。

（四）产品同质化束缚核心竞争力的提升。随着经济发展的多样化，客户交易行为不断有新的形式，其产品也要求多元化，但由于信息的透明及传播速度快，实际上，交易银行的产品大同小异，另一方面，产品低质化问题也较为突出，大都基于传统的交易模式设计的产品，不具有互联互通的互联网思维特质。

（五）运营系统与平台化要求差距较大。现在客户的交易行为已突破时间与空间的限制，商业银行交易银行的服务平台虽然不断升级、拓展，但是各家商业银行的系统相对独立、封闭，系统的自动化水平还较低、一定程度上还处于低层次数据统计汇总层次，没有充分挖掘大数据的基本功能，主动分析、决策能力还较低，特别是格式化的平台与开放易行为的冲突，制约着交易行为的落地。

（六）持续赢利能力面临更大挤压。由于交易银行的金融产品不太丰富，不能仅仅跟随客户的交易需求，于是，交易银行以外的第三方金融服务应允而生，如小贷公司、信托公司等非银行金融机构也紧盯交易银行业务领域，这在一定程度上挤压了交易银行的市场空间，商业银行交易银行业务如果不创新、不主动营销，传统的业务阵地将被不断侵蚀。

（七）整体解决与战略思维的冲突。新经济形势下，客户金融服务的需求一个重要特点是一揽子服务计划，而不是零碎的、单一的、片状的金融服务，而现在商业银行的交易银行的服务体系显然缺少这种战略思维，往往注重单元业务，近期效益，从企业的发展战略角度提出整体化的金融服务方案的不多。由此可见，交易银行传统的商业模式已经不适应企业交易行为的需求，在一定程度上制约着交易行为的实现，构建新的商业模式既是满足客户交易行为的需要，也是交易银行发展的需要。

四、构建交易银行

商业模式路径的战略思考新型的商业银行交易银行模式创立就是要将互联网思维引入到交易银行的发展当中。互联网思维是一种穿透力极强的思维方式，它既是一种分析问题的角度和方法，更是基于互联网特征在各社会领域全方位的渗透与运用。用互联网思维统领交易银行商业模式设计灵魂，这要求商业银行要运用互联网思维重新审视发展交易银行的目标和手段，要将互联网思维的运用作为发展交易银行的重要竞争利器。

（一）确立商业银行交易银行商业模式的目标；

1.渠道电子化。传统的交易银行服务受到时间、物理网点的限制，而客户对交易银行服务的需求将是超越时间与空间的实时的服务要求，用户可能在任何时间、任何地方以任何形式发起交易活动。因此，交易银行以以金融互联网、智能银行、移动支付为载体，着力于网络技术的自助式服务才，设立虚拟“网点”和“柜台”的电子化渠道为客户提供全方位服务。2.产品个性化。传统交易银行大都以银行为中心来进行产品设计和营销模式的构建，现代的交易银行必须根据各类客户对金融产品和服务的差异化、特殊化需求，提供尽可能多的量身定制的个性化产品。以增强客户对交易银行产品的粘性、服务的依赖性。3.功能平台化。交易银行的发展必须与证券、保险、期货、基金等金融业相互融合。其功能将是综合性的平台概念，不仅具有银行的资金融通中介职能，还有非银行金融机构以及电商等其他行业间进行资金、信息等交换的平台，既是销售金融产品渠道，又是提供交易和物流通道。4.服务人性化。交易银行要以信息化为手段，为客户提供标准化的线上服务；同时，还要为客户提供个性化服务产品，特别是综合信息等增值，要在服务渠道、业务流程、等方面重点提升服务的人性化程度。5.业务边界无限化。随着互联网金融的快速发展，“金融互联网化”“互联网金融化”银行、企业都在跨界经营，面对互联网金融企业的竞争，交易银行必须为客户提供包括金融、信息等的综合化服务，以提升银行的综合竞争力。6.盈利模式精细化。集约化经营是交易银行发展的重要目标，因此要大力发展资本节约型业务，要借助现代信息技术，能过批量化发展和管理客户，以降低运营成，要积极应对金融脱媒和利率市场化带来的压力，不断提高定价能力，要充分发挥交易银行综合金融服务优势，加强业务协同和交叉销售，提高综合化经营水平。

（二）构建交易银行商业模式的路径

1、以客户需求为基点确定发展定位西方商业银行GTB在金融服务中，从战略高度来对GTB组织架构、业务流程、风险控制、核算体系等进行顶层设计。始终以客户为中心，以交易银行业务为手段，最大限度满足客户多元化业务需求，其战略定位是为客户提供包括但不限于支付结算、现金管理、贸易投融资、财务管理、信息报告等综合金融解决方案。在经济新常态背景下，特别在强化供给侧改革过程中，交易银行业务是我国商业银行公司业务的新增长点。从西方商业银行在利率市场化改革大环境下，通过发展交易银行业务，不仅可以缓冲利率市场化对银行业务的负面影响，同时还挖掘了盈利增长源。在当前中国利率市场化驱动下，各商业银行只有将交易银行业务作为其转型升级的战略举措，才能彻底实现盈利模式由传统的粗放型存贷业务向内涵式中间业务转变，从而实现自身稳健发展。具体而言，一方面将交易银行业务与银行转型升级紧密结合，从战略高度对交易银行业务的开展进行顶层设计，并做好长期实施规划；另一方面，交易银行业务将打破商业银行传统的经营思维，通过互联网思维全面整合行内资源是实施交易银行战略的关键着力点。2、构建交易银行的互联网平台平台是一种现实式或虚拟空间，可以导致或促进双方或多方客户之间的交易。在“互联网+”发展战略推动下，构建交易银行的互联网平台，可以将交易银行核心产品和服务整合到同一平台上，将产品、服务和渠道进行有机的整合。主要有：①资产托管平台。为满易银行客户对资产保值增值的需求，通过多元化投融资金融产品搭建来满足客户需求的同时，实现资产托管业务的增长；②支付结算平台。在支付结算平台的搭建过程中，要充分结合交易银行业务的支付结算账户灵便性诉求，以期提高支付结算的效率；③现金管理平台。现金管理平台是商业银行有效吸收和沉淀低成本交易性资金的重要平台，为银行低成本负债业务提供了重要来源渠道。充分利用互联网移动技术为交易客户搭建高效化的现金管理平台。④贸易金融平台。各商业银行应结合自身发展定位，适时适度地从资本、资产资源配置上进行结构上的优化，为贸易金融平台提供资金资源支持。3、开发适应交易行为特征的金融产品产品体系影响交易银行业务规模。西方各商业银行GTB均采取差异化的发展模式，在交易银行产品服务方面均结合本行优势量身定制，具有极强地不可复制性。商业银行通过借助客户交易信息流来整合交易客户国内及跨境上下游资金流的过程中，需要交易银行产品的综合化、定制化、标准化。因此，随着互联网金融不断发展，交易银行产品体系的构建需扬弃传统的产品创新、设计理念和思路，积极有效运用好互联网“迭代”思维，以满足“三化”要求。互联网“迭代”思维是互联网产品开发的经典方法，其更加注重交易客户的需求点，能够快速高效满易银行客户需求。4、以交易为中心对商业银行资源进行整合德意志银行设立了环球金融交易业务部，该部业务是德意志银行核心业务之一，主要包括现金管理、贸易融资以及托管服务三个板块，主要为客户提供商业银行产品和服务的综合解决方案。德意志银行GTB以客户交易行为为中心来研发产品，并与公司业务部相衔接，直接对海外做市场开发和营销。德意志银行GTB的特色优势就在于其有独立损益表，单独核算，对所有基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。这有利于对客户需求迅速反应，加速交易银行业务的投资决策制定和实施，提高了客户服务满意度和黏性。交易银行业务完全打破了商业银行传统公司业务中以银行产品供给为主导，转变为以交易为中心来展开。在展开过程中，借助银行自身内外部资源全方位整合是交易银行的基本理念，也是为客户提供一站式金融服务的着眼点。5、构建交易银行组织管理体系组织管理体系是交易银行业务发展的关键因素之一。交易银行实际是“行中行”，要有相对独立的的组织管理结构体系。在“互联网+”发展战略环境下，互联网“平台”思维体现在组织管理结构的构建上所具备的禀赋优势为交易银行提供了借鉴。以“平台”思维构建交易银行组织管理结构体系将有助于打破商业银行传统的“条线式”组织管理结构，实现架构扁平化、集约化、高效化、平台化的管理，构建交易银行线上线下联动机制，将交易银行核心业务单元重组，形成有机整体，使得部门和业务条线在空间上全面整合，实现后台系统跨部门、跨条线的无缝对接，实现高效率与成本的最优化目标。6.拓展移动金融服务一是加快移动金融产品创新。二是开发移动平台中介功能。三是增强客户金融服务体验。7.实行大数据战略一是强化“数据治行”理念。重视“大数据”开发利用，提升全行的数据管理水平，将现有的数据转化成信息资源，为决策提供数据支撑。二是着眼于“大数据”挖掘和分析，要通过对海量数据的持续实时处理与分析，建设数据仓库项目，以提升公司的运营水平。三是将传统的金融业务渠道与移动通信、云计算等新兴业态进行融合创新，为客户提供全方位的金融服务。四是建设“智慧银行”。突破传统银行物理网点的地域限制，改变传统的以银行为中心的服务限制，提供差异化、个性化产品和服务，为客户提供定制化服务。提供一点接入、全程响应的智能化渠道服务。8.创新交易银行业务模式一是围绕结算平台服务的创新。不断创新新的金融产品，以适应市场不断变化的需求，大力开发现金管理产品，加强与各种交易所平台的对接，关注各类公司业务客户资金。二是围绕“融智”业务的创新，比如财务顾问、IPO、发债、并购等投行业务创新。三是围绕交易环节的金融创新。做好国际贸易、商圈、产业链等开展贸易金融、交易融资业务创新，加强电子商务。9、加快交易银行专业人才的培养交易银行业务对从业人员有更高的专业化、全面化水平的要求。传统的人才培养模式难以适应交易银行业务发展的需要。开展交易银行业务宜以专家团队协作，前后台明确分工为形式。因此，要整合银行存量人才资源、建立交易银行方案小组。通过专家小组形式为客户提供个性化的专业服务，同时还要加强售后服务团队的建设。

五、结论与建议