商业模式具体内容精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇商业模式具体内容，期待它们能激发您的灵感。

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流程规划

流程体系，一般而言包括三个层面：公司级关键流程、部门级业务流程和岗位级工作流程。

关键流程的实质，是对商业模式的清晰描绘。如果商业模式只停留在概念陈述的层面，而不能够通过一个逻辑清晰、过程明确、具体可操作的任务表述来加以澄清和呈现，往往说明这个商业模式的构想，存在无法付诸实践的致命缺陷。中国企业往往容易发生这样的问题。商业模式不清，就不可能有清晰的企业定位，战略、差异化、组织设计和资源配置等关键性问题，都会陷于模糊和混乱。所以，首先务实地描绘出组织运行的关键流程，一方面检验和澄清商业模式的构想，一方面为组织模式的设计提供直接指引。这是流程规划关键的首要步骤。

然后才是部门级业务流程规划。这里的业务流程是广义的概念，包括狭义的业务流程和管理流程，即分别包括以“事”为中心的流程和以“人”为中心的流程。业务流程的规划，需要基于关键流程与组织模式的双重约定，进一步匹配具体业务流程与组织单元功能。从对商业模式进行直接描述的关键流程中，基于客户需求、组织响应、供应商协同的逻辑顺序，按照过程具体、目标明确、责任落实的基本原则，细分出若干个具体的业务流程和管理流程，以此为索引，在既定组织模式的基础上，进一步设计组织结构的整体框架和关键脉络，需要明确设定次级组织单元（通常称之为“部门”），并界定每个组织单元的功能和职责定位。在实务中，一般首先基于具体流程规划提出组织单元设置的假设，然后再基于假设的组织单元设计，反向验证其与流程执行的匹配度，通过若干个回合的假设与匹配验证过程，最后把流程和组织优化调整到一个满意的匹配程度，即可认定业务流程规划与组织单元设计的成果。在实务中，根据业务特性和组织规模的差异，可能需要多层次部门设置，所以，部门级业务流程，也可能需要进行多层次规划。其具体结果是，形成一个多层次的流程清单，在每一层次的每个业务流程描述中，需要具体界定其每一个独立的步骤，包括：内容、目标、责任部门、执行时限、责任边界和成果记录等具体内容。

最后是岗位级工作流程设计。责任必须落实到具体岗位和具体的责任人，才能够被有效执行。把上述部门级业务流程进一步细化，确保每一个业务流程，按照责任到岗的原则，细化为更为微观、明确、具体、完全匹配实际责任岗位的工作流程。其基本方法可以参考部门级业务流程规划部分的阐述。依然要贯彻“流程决定组织”且“流程与组织并行设计”的基本原则。只有完成了具体落实到岗位的工作流程规划，整个组织体系的实际运行，才能获得执行性保障，才能具备真正有序且可实际操作的游戏规则。

组织设计

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关键词：功能型CVP；构成要素；竞争性绩效；关系；结构方程模型

中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1001—8409（2012）09—0120—07

Study on the Relationship between the Functional Customer Value Proposition and Competitive Performance of the Enterprises

—— Based on the Empirical Analysis of Data from GEM and SME Listed Companies

ZHANG Xiao—ling1， ZHAO Yi2

（1. School of Economics and Management， Southeast University， Nanjing 210096；

2. School of Financial， Tibet University for Nationalities， Xianyang 712082）

Abstract： The customer value proposition （CVP） is a core element of business model. This paper analyzes the components of the functional CVP and uses SEM to analyze the consequence probably existing between the functional CVP and the competitive performance. It forms the relation model of CVP components and competitive performance of enterprises. The data of 214 listed companies in GEM and SME board are used to analyze the relationship between CVP components and the competitive performance of the enterprise. Some tactics are provided to acquire the competitive performance.

Key words： functional CVP； CVP component； competitive performance； relationship； Structural Equation Model （SEM）

引言

在数字化技术、Internet技术和经济全球化等快速发展的今天，商业模式的重要作用已经得到实践界的高度重视，企业对其商业模式创新的能力已成为一个至关重要的成功因素[1，2]。尽管人们对商业模式的理解和定义各不相同，但都紧紧围绕企业如何为客户和自身创造价值这个核心[3]。

在构成商业模式的基本要素中，最一致认同的要素是价值主张[4～6]，它既能为公司创造卓越业绩提供一盏指路明灯，又能为创造卓越业绩打下坚实的基础[7]，而合理构建、妥善传递的客户价值主张可以对公司战略和业绩做出重大贡献[8]。制定合理的客户价值主张有助于公司抓住重点，集中精力向客户推出真正有价值的产品。本文主要借助于结构方程模型，探索功能型客户价值主张（customer value proposition， CVP）与企业竞争性绩效的作用关系。

一、功能型CVP界定与假设推演

1.功能型CVP界定

目前对价值主张较系统的研究，还主要集中在如何有效组织价值诉求，以最大限度影响目标客户的购买行为以及品牌忠诚这些议题上[7]，最常见的应用领域是营销中作为广告的促销宣传口号。

关于价值主张的定义，众多学者给出界定，根据提出的时间顺序，典型的价值主张定义有以下几种：

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关键词：商业模式：创新；顾客价值

一、引言

近年来，有关商业模式的问题日益引起关注。人们发现，在新经济中存在并加速两种转化，即价值的来源从具体事物转向创意，从产品转向服务。这里，“创意”的主要内容就是对商业模式的思考、设想、试探性实践。丰厚的利润回报证明，企业创新运用新商业模式能帮助企业在日益变化的环境中更好的立足。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。本文选择从顾客价值的角度探讨商业模式创新的方法和模式。

二、商业模式及商业模式创新

商业模式是企业为持续达到其主要目标而确立并运用的运营机制，以及对运营机制进行扩展和利用的全部相关策略的集合，它是由各个不同组成部分有机结合、相互支持、共同作用的整体结构。Thomas认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Afuah又进一步提出商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将其推到自己获取价值的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。综合看来，商业模式即是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。这种创新形式贯穿于企业经营的整个过程，企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，企业依据它获利。对于商业模式创新的涵义，哈佛大学Christemen教授的“颠覆性创新理论”认为，产品和流程创新多为延续性创新(支持的技术)，而商业模式的创新则属于破坏性创新，它常常要求打破原有组织障碍，发展新能力，建立新的技术标准等等，因而也能为企业带来更多的财富和发展机会。李东根据商业模式的Meta结构，认为商业模式创新可以表达为以下基本类型创新的组合：顾客价值转换、成本结构转换和利润保护方式转换。实际的模式转换可以看成是这几类转换的各种组合。

三、基于顾客价值的商业模式创新途径

商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。商业模式的创新只有从消费者角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益。把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面，才能获得游刃有余的竞争空间。本文从顾客价值出发，综合各学者在商业模式创新及价值创新上的策略方法，总结出顾客价值下的商业模式创新途径。

(一)精心研究分析客户需求

以客户为中心，就是要深入研究客户需求，根据目标顾客需求提出对顾客的价值主张。洞察顾客需求是企业经营的起点。客户期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。通过合适的产品和服务满足顾客需求。研究顾客是企业需要持续地做好的工作，能够帮助企业更好地服务顾客，发现新的市场机会。从根本上创新企业商业模式。

(二)顾客价值创新

基于顾客价值的商业模式创新以顾客价值为基础，为了以更好、更适合的方式服务顾客，归根结底是顾客价值的创新。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创价值创造的新视角。如面对顾客更高层级的需求，企业可以努力丰富产品的功能属性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或两者兼具。具体而言，企业顾客价值创新途径包括增加产品或服务的功能属性、重新定义产品价值、降低顾客代价等。对创新途径的选择首先取决于企业对市场的充分了解。同时也取决于企业的资源条件。

(三)巩固企业资源能力建设

基于顾客价值的商业模式创新要达到显著提高顾客价值的目的，往往需要以企业资源能力建设为基础。自身能力和条件是企业更好服务顾客的前提，具体包括：企业组织结构建设、管理制度标准的建立、信息系统的建设等。顾客价值的商业模式创新尤其注重信息系统和产品平台的建设，它为显著改进产品的功能和质量提供了基础。如信息系统中的客户关系管理系统，在客观分析研究顾客需求的基础上对顾客进行分类，实施客户互动，为更好服务客户提供了条件。产品平台广泛存在于许多领域，如POS系统和条码识别技术方便零售业更好地服务顾客，数字传播技术则为新闻、通讯和音像制品业的整合提供了平台。

四、四大商业模式的顾客价值创新模式

(一)顾客价值转移(收缩)模式

顾客价值转移模式是指企业采取措施减少对无利可图客户的产品和服务种类或者将对“不良”客户的投入转移到更加有利可图的客户上，从而加强有利客户的利润。减少无用服务客户的成本。传统观念下认为卖方提供一种产品，客户购买。如果卖方向客户出售的价格高于成本，这笔交易就有利可图。但是当今环境的观念下，越来越多的企业发现在追求“市场份额”过程中客户群和业务种类扩大的同时利润却在稳步下降。这主要是由不断增加的服务客户成本和维持业务成本引起的。当企业业务不断增加，客户群覆盖范围不断扩大，其内部管理运营成本和难度也在持续上升，导致企业净利润降低，盈利能力减弱。顾客价值转移型商业模式能扭转陷入这种不利局面的企业，关键在于分析客户行为和真正盈利能力。客户赢利系统的建立使企业能够通过开发单个客户水平层次上的客户赢利能力精确动态模型，来挑选并发展可以产生巨大长远价值的战略性客户，达到优化业务类别的目的，使投资最大化发生效用。随着环境条件改变，定价水平调整和投资的重新分配，企业形成新的模式，无论管理上还是盈利能力都会提高。

(二)顾客价值细分模式

顾客价值细分模式是企业通过分析辨别出不同客户偏好和需求特点，让客户得到分别对待服务，甚至可以细致到每位客户得到专门服务。这种模式支持目标高度明确的市场营销，提供改进、沟通和服务。随着行业的成熟，客户差异性和成熟度的提高正在改变市场基本性质。市场发展早期，大部分客户得到标准产品的良好服务，但随着竞争日益激烈，产品市场被不断分割，以满足客户对产品的不同应用目的和不同程度需求。企业旨在改进产品更好地服务不同客户。如世界著名牛仔裤品牌Levi’s在发现顾客愿意为购买适合的牛仔裤而支付更高价格后，开发了定做业务，以符合不同顾客的不同腰围、臀围及裤线长度等需求。目前，Levi’s定做业务已经占到全部销售额的很大部分。顾客价值细分模

式实施要求企业市场必须具备两个前提条件：客户差异性必须增加；客户必须更加成熟。当客户期望更完善的性能或者提高产品和服务个性化，即要求企业提供更多产品和服务选择。细分模式通过专门化服务。使产品服务与客户需求直接相关，并且可以帮助企业更好地感知顾客需求，采取策略吸引保持客户，实现利润增长。

(三)顾客价值扩展模式

顾客价值扩展模式是企业根据客户需要，开发将产品、服务、体验等多样化方式集合的方案为客户带来更多价值而不仅仅是提品。这种模式包括从产品到“产品+附加产品(服务)”形式，产品到解决方案形式等，强调顾客的体验过程，而不是产品本身。惠普的商业模式就是典型的顾客价值扩展模式，它提出为客户提供更丰富的消费体验的价值主张，实际上就是成为一个全面解决方案供应商。如惠普提出为客户提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验等个性化体验是其通过提供全面客户体验创造价值的具体内容。市场发展日益复杂多样化，顾客已不能满足于产品提供的解决某种需要的能力，他们更加重视购买产品的乐趣，使用产品的体验过程，甚至是产品带来的地位提升的虚荣感。当顾客开始理解他们系统的经济性和在供应商寻求区别于他人的努力情况下，顾客价值扩展模式应运而生。顾客价值扩展模式要求企业更加投入研究客户系统，比客户更了解其系统的经济性，创造一个独特而又适宜的方案改进顾客系统。这种方案是从整体上考虑顾客消费产品的全部成本，从减少顾客消费投入(付出)出发对产品或者服务的形式和内容双方面进行延伸，帮助顾客取得最大的消费经济性。要求企业必须对市场、顾客、竞争者、供应商等都保持高度警觉，采用灵活的组织形式，应对外界变化。

(四)顾客价值重定位模式

顾客价值重定位模式是企业为扭亏为盈或因发现更好机遇，重新定义产品或客户，以寻找新机会，获得更大利润。这种重新定位可以通过多种方式实现：一是改变目标市场，如丹麦B&O音响品牌的传统客户是知识渊博的高保真音响爱好者。但在企业面临行业不景气低利润情况下，开始强调产品外观，传达产品代表主人身份地位的信息，从而吸引大批奢侈品追求者，企业获得巨大成功。二是重新定义产品。如IBM在20世纪90年代以前是美国著名的电脑制造商，专攻硬件设备，亏损事件以后逐渐转向软件和服务业务，实现向“微笑曲线”的高端转型。三是转移目标顾客所处价值链环节。英特尔通过改变市场营销和品牌战略来迎合消费者，将其最重要的客户由个人电脑制造商转为最终环节用户，现在英特尔已经是顾客选择电脑的重要依据。正如企业采取蓝海战略突破传统竞争激烈的“红海”，拓展新的非竞争性市场空间一样，从亏损中脱身的唯一办法是从根本上重新定位客户。每个企业都可能面临不可逆转的利润零增长点，或者所处行业市场遇到饱和的问题，类似情况下，客户重新定位模式就得到触发，预测和利用这种模式就为企业创造新顾客价值增加了机会。

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丰富多彩的移动数据应用渗透到人们工作生活的方方面面。移动互联网产业链也将伴随着业务和应用的变化而发生变化。

适合移动互联网业务的商业模式

商业模式的概念。当前，无论是在理论界还是在实际工作中，对“商业模式”、“商业运作模式”或“商务模式”(Business Model)的理解一直存在着不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一个组织，无论是否涉及商业领域，都存在着一个模式问题。

商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式是由多种因素组成的整体，并具有一定的结构；第二，各组成因素之间具有内在联系，可以将各因素有机地关联起来，使它们互相作用，形成一个良性的循环。要理解这一定义，必须抓住商业模式的两个关键特征：

(1)商业模式是一个由多种因素组成的整体的、系统的概念，包括广告费、咨询费、注册费等收入模式，向客户提供的价值(在价格还是在质量上竞争)、组织架构(各业务部门、整合网络)等，虽然这些都是商业模式的重要组成部分，但这只是其中一部分。

(2)在商业模式中，各组成因素之间具有非常高的内在联系，这个内在联系可以使它们互相作用，支持，而且各个因素都能够有机地关联。但是要准确的把握这一联系，还需要能够非常清晰地描述出该商业活动中所有参与者扮演的角色，以及他们之间相互的关联、相互作用，以及他们之间物流、信息流、资金流是如何流动的。

因此，商业模式在具体应用时，如果从商业组织的角度来看，商业模式是企业为公司、客户、合作伙伴创造价值的来源，是企业通过准确界定自己在价值链中的位置而获得的收益，是企业为了获利所形成的组织结构及其与合作伙伴共同形成的价值网络，是能够产生效益并继续维持的客户资源。

移动互联网产业的特点。在传统行业中，环境变化速度比较慢，而且业务模式也比较固定，基于价值链的商业模式设计可以较好的给出企业面临的竞争及获利的途径。因为传统价值链的观点可以说是一种线性的思维，即使是企业在价值链完成多个环节，都是在对上、下游企业竞争性分析的基础上经营。可是，如果环境变化快，业务模式也不是十分稳定，那么在产业链上的任何环节的主体都可能会成为强势主体。价值链理论就不能适用这种情况。

在移动互联网时代，新的业务层出不穷，如LM、LBS、移动广告等融合业务。移动产业链也将伴随着业务和应用的变化而发生变化。产业链的外延不断扩大，内部也趋于复杂化。逐渐形成了一个包括通信运营商、网络设备供应商、终端设备供应商、应用服务提供商、内容服务提供商、独立软件开发商、渠道和客户在内的庞大网络。电信运营商在行业中的中心地位不再稳如泰山，内容提供商、终端生产商正在努力与用户建立更密切的关系，对电信运营商的传统强势地位逐步形成威胁。

基于价值网的移动互联网商业模式设计。移动互联网业务的多样性和复杂性使得价值链演变为价值网，网络效应得以在关系型网络中实现。

价值网是交互式的网络关系，是一种以客户为核心的价值创造体系，共有五类要素组成，主要是组织者、其他环节的企业成员(参与者)、客户、电子市场平台，以及相互之间稳定的联系与合约，如下图一所示。正是这五类要素相互支持，相互作用，组成了价值网的结构模型。价值网不是一种按顺序连接的固定链。而是一种包含客户／供应商合作、信息交流活动的高业绩网络，对客户习惯性的偏好给以快速满足，鼓励价值链成员包围他们共同的客户，以一种新的方式满足顾客的需求。

基于价值网的移动互联网商业模式是以电信运营商为组织者(其组织者的地位可能被其他参与者取代)，以其自身的运营资源和业务能力，针对其目标市场寻找准确的价值定位，并以此为依据实现内、外部资源的整合，并以电子市场平台为媒介，连接其他参与者，建立起用户、电信运营商和其他参与者共同进行价值创新的价值网络商业模式。

伴随着三网融合、行业融合趋势的加快，在移动互联时代，哪个运营商能满足客户对高速、可靠与方便的要求，满足客户订制产品的要求，顾客就将他们的消费转向它。利润将流向那些能更好满足客户优先权(偏好)的业务模式。价值网的设计原则是以客户为核心的，采用存取客户信息、增进培养客户关系、实现服务与支持的数字一体化。通过控制客户接触点，同时，它也管理供应商网络，确保快速、低成本运作。在价值网的运作中，移动运营商若要保持竞争优势，应把精力放在亲自控制客户接触点、平台搭建和管理合作伙伴的能力上，凭借平台资源和客户聚合的优势，充当着新的价值网络的组织者、管理者、各种资源的整合者、价值整合者的角色。

苹果以iPhone AppStore为核心的基于价值网的移动互联网商业模式分析

随着移动互联网市场的快速发展，苹果公司在2007年推出iPhone智能手机，其定位核心是以Apple的iPod产品为原型，提供集成了iPod和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐手机终端，并以终端同iTunes、AppStore在线服务的结合，向客户提供持续的固定和移动互联网内容、应用服务。

在线应用商店的产品及服务主要包括手机应用产品、在线应用服务、运营商业务、增值业务等四大部分，具体内容如图二所示：

苹果公司这种终端加内容应用的独特商业模式，正是基于价值网的移动互联网商业模式，这种模式帮助苹果成功进入移动互联网增值服务产业。我们可以将苹果基于价值网的移动互联商业模式的成功归纳为以下四点。

成为价值网的组织者。作为以iPhone产品为核心而构建的价值网，任何时候Apple都会是该价值网的核心。在角色定位上，iPhone+AppStore价值网中苹果充当综合性内容和应用的整合和在线销售平台的角色，当然这个角色在启动期iTunes导入时就已经开始具备，但随着iPhone SDK的和Apple的奖励计划、App Store的推出，这一角色被更加进一步的强化。

与应用和内容提供商联盟构建共赢的商业生态系统。在市场启动期，Apple的应用和内容服务提供方面，只包括基于iTunes的影音内容提供方和Google作为iPhone内置互联网应用软件提供商。之后，随着iPone SDK和Apple Store推出以后，应用服务方面又增加了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商(由于App Store没有资质限制，软件开发的厂商和个人都可以参加奖励活动和在App Stroe上销售软件)。

Apple作为价值网组织者根据客户选择的产品和服务，选择能够为其提供资源及技术支持的合作节点企业，构建业务模式。并实现整个网络价值的最大化，使网络价值在价值网所有参与者之间进行再分配，从而实现网络中所有参与者共赢。

通过iTunes和AppStore服务与客户建立直接联系。在iPhone基于移动互联网的应用服务方面(iTunes、AppStore等)，Apple始终排斥运营商，并坚决控制诸如客户身份管理和认证、账单和支付等关键点。而运营商只起到了无线网络的通道作用，但只能收取一定量的流量费用。

由于客户是创造价值的源泉，在众多的价值网节点中谁拥有掌握客户的主动权，谁就可能成为价值网的组织者。Appte正是通过紧抓客户，与客户建立直接联系，来确保自身能牢牢把握价值网的主导权。

为用户提供整体娱乐应用解决方案。Apple对市场调查和研究后所识别出的细分市场。这一客户群体不是任意的，它首先是对所提供的产品和服务给予高度重视的，其次使用产品和服务能为提供者创造价值。

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【关键词】京东商城；商业模式；价值主张；核心能力；渠道通路

一、前言

对于一个真正成功的企业，它的背后总有取不完的“胜利经”。而一个具备市场竞争性强、操作性高等显著特点的商业模式的建立，是每一个企业健康发展的先决条件和必要准备。自2004年初正式涉足电子商务领域以来，始终坚持以纯电子商务模式运营的京东商城一直呈现高速成长的态势，连续六年增长率超过200%，力压以实体店经营为主的传统“家电大亨”的国美和苏宁。京东商城目前实现了遍及全国各地2000万以上的注册用户量，在线销售家电、数码通讯、服装服饰、母婴、家居装饰、图书、食品等10大类数万个品牌70余万种优质商品，日订单处理量超过15万单，在B2C（business-to-customer，电子商务的一种模式）市场脱颖而出，占据了中国网络零售市场份额近40%，连续12个季度蝉联行业头名。一时间京东商城的“商业模式”也成为了行业人士议论的热点，京东商城的经营之道也引起了同行竞争对手和经济学者们的广泛关注；而从京东商城商业模式的具体内容来看，它的成功有其必然性。

二、从京东商城的核心能力、价值主张来看

核心能力是企业后续生存发展潜力的直接体现，是企业产品价值增值、市场竞争力提高的重要途径。京东商城的核心能力则主要在以下方面：

（1）产品定价的合理性。价格竞争往往是企业速胜法宝，价格也是广大消费者购买产品、销售服务最为敏感的因素。与同行业销售“等质量”产品不同，京东商城定价通常要比之便宜20%左右，这是吸引广大消费者眼球和购买欲望的有效手段，也为其迅速占据市场提供了有利条件。

（2）在线服务及产品配送的先进性。“价格保护”、“延保服务”等举措的推出，体现了京东以客户为中心的经营理念。京东商城物流服务能力强，它建立了庞大而健全的物流体系，拥有自己的快递公司，并随时都为用户提供物流配送、货到付款、移动 POS 刷卡、上门取换件等服务，以最大限度的解决消费者的后顾之忧，让消费者享受迅捷而高质的服务，这些都树立了京东商城良好的企业形象和口碑。

（3）售后服务的周全性。售后服务的质量能从侧面体现一个企业对其服务理念的贯彻和落实情况，只有更为贴心、周全的服务才能长期赢得消费者的心。随着市场发展程度的提高，“保修、保送”等传统售后服务已经不能构成商品流通企业吸引客户消费的服务特色了，这就对所有要想让产品长期占据市场份额的企业的售后服务战略提出了挑战。京东为此引入了“家电以旧换新、积分兑换、上门服务”等服务，并在全国实现“售后100分”服务承诺，这都能很好地满足不同客户的不同层次的需求。

企业价值主张融于其产品及服务中，持着“做中国最大，全球前五强电子商务公司”的企业目标和“让购物变得简单、快乐”的使命，京东形成了“以更低廉的价格为客户提供更优质的产品和服务”的价值主张，赢得了消费者的心，赢得了新高的市场占有率。

三、从京东商城实现的客户与产品的渠道通路来看

保证产品产销链完整、给产品及服务附加价值，并让客户乐于消费这已“增值”的产品及服务是企业创收盈利的主要途径，这就涉及到了京东对客户与产品两者之间的渠道通路的处理。

首先在产品关节，京东积极建立并稳固与其产供销链上的长期合作伙伴之间的合作关系，精心编织了产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商全程链接组成的结构网。其具体操作就是：通过从正规渠道从货源稳定、有着长期友好合作意愿的供应商处进货，依靠其B2C网站进行销售，为客户消费产品提供多样化的支付方式、快捷方便的配送方式和其特有的优质服务，以这些方式实现产品的增值和更快销售。

其次在客户关节，京东针对目标客户、市场需求进行了准确定位，其主要面对的是20到35岁、乐衷于计算机、通信、电子产品、服饰等产品消费的、包括公司白领、公务人员、在校大学生在内的“网购爱好者”，所以京东也主要往这个方向发展，贯彻之“以人为本”的服务理念，开展“211限时达”和“售后100分”激素等服务，努力改善、发展与客户间的关系，逐步建立起互相信赖机制，这是从其成功中可借鉴的宝贵经验。

四、从京东商城的收入来源和成本结构来看

收入与成本的差额直接形成了企业的收益，如何扩大这个差额也就是企业拓展利润赚取空间的关键。增收减支相比单方面的只顾增收不管支出、只顾减支不管收入取得的成效更大、更快，京东从传统的实体店脱离出来，通过搭建产品网上销售平台，相对于线下连锁，网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员。京东关掉线下连锁店后，各种费用大为减少，经营成本的降低更是使京东商城做大的原因。

同时，京东积极拓展收入来源途径，目前京东主要形成了四类收入来源：（1）直接销售收入。这是京东的主营收入，其赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%―20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实现的京东的“低应力大规模”的商业模式；（2）资金沉淀收入。利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支付平台有“财付通”、快钱和支付宝；（3）商业广告费收入。目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。

京东商城的成功有目共睹，它的成功绝非偶然所致，先进的商业模式和经营管理模式是促进其不断发展的主要动力，它的电子商务模式是“亚马逊”模式在中国市场的创新运用，幸运的是它也成功了，也成为了其他同行企业争相借鉴的典范。

【参考文献】

[1]李宏伟.京东商城商业模式分析与建议[J].电子商务，2013（05）.