企业全面成本管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业全面成本管理，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：企业；全面成本管理；成本控制；监督体系

一、企业加强全面成本管理的意义

企业是国家的经济支柱，有效地推动我国企业经济发展对提升我国综合实力起到重要影响，而在推进我国企业进步的管理模式中，全面成本管理是一种极其有效的管理方式。建立和实行全面成本管理能够帮助企业合理、科学地构建企业财务管理体系，而且在体系完善以后，企业可以更合理地配置和优化资源管理，提升企业员工凝聚力及团结力，使企业员工产生一种向心力，有利于企业合理规避风险，使整个企业环境都沿着企业设立的既定轨道前行。由此可见，加强企业全面成本管理是我国当前企业的重点目标，就要求我国在进行全面成本管理时更加注重科学性和合理性，注重法律制度的建设，提升管理人员对全面成本管理的理解，构建完善的全面成本管理模式。但是，我国全面成本管理依旧存在许多问题，本文就对这些问题进行概述并试图解决这些问题。

二、企业全面成本管理过程中出现的问题

(一)企业管理者对全面成本管理的理解能力不强

在企业发展过程中，管理层是企业的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识直接影响着企业的前景。全面成本管理又是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，而我国企业领导层并不关注全面成本管理，对全面成本管理的认知不到位。企业管理层在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对全面成本管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将资金应用到各个部门中，使企业建立了一个没有任何效用的全面成本管理部门，因此，必须要求企业管理层提升自我修养，提升对全面成本管理的理解。企业领导者领导企业的整体前进方向，若不开拓自己的视野，不理解和学习新的全面成本管理方案，就导致管理者无法为企业贡献出自己应有的力量。企业管理层必须要加强自身能力，提高对企业全面成本管理体系的理解，构建一个能够真正为企业服务的全面成本管理部门。

(二)成本管理部门员工的综合素质不足

企业必须要构建合理的全面成本管理部门并执行恰当的全面成本管理体系才能真正地对企业各部门的资金使用情况进行预测并加以管理。而这对于我国的全面成本管理体系的工作人员来讲是极其困难的，若想要完善全面成本管理体系需要的不仅是一两个企业员工的努力，还需要有大量的全面成本管理人员对企业所处的整体环境进行分析，对收集到的财务资料进行分析，给企业管理层提出合理的投资意见，使企业管理层作出最为优良的决策。企业在进行全面成本管理部门组建时没有选取有专业胜任能力的员工，招聘来的员工很有可能是没有实际工作经验，没有专业知识的人员，这种情况不只是对企业自身的不负责任，而且是对企业身后的所有的相关利益人的不负责任。没有专业素质的人才帮助企业进行全面成本管理，就使企业不能准确判断所处的生存环境，无法对收集到的财务信息进行相应的处理，导致企业管理人员做出错误的决策。所以必须要强化全面成本管理部门员工的综合能力，保障企业全面成本管理部门的员工可以有效地为企业贡献自身的一份力量。

(三)缺乏完善的全面成本管理监督体系

若想要构建完善的全面成本管理部门，仅依靠企业员工及领导者的努力是不足的，必须要有专门的内外部监督体系。在监管部门的监督之下才能建立起真正切实可行的全面成本管理部门，才不会出现会计信息失真，资源配置不合理等现象。首先，应注意到的是企业内部监管部门的监督，我国企业内部控制部门没有起到合理的监督控制，使整个包括财务会计及管理会计部门的信息系统出现问题，随之影响了全面成本管理部门对数据的分析，使全面成本管理部门无法为企业投资贡献合理的意见。其次是外部监管部门的监管不够严格，会计师事务所进行审计时，常出现“人情审计”的现象，审计人员没有将自身职业准则作为指引，没有真正的核算企业账目，从而使全面成本管理部门无法真正了解企业现如今的资金分配状况是否合理。

三、企业加强全面成本管理的对策

(一)增强企业管理者对全面成本管理的理解

随着经济体制的不断改善，我国总体经济在世界经济环境的影响力逐渐增强，就要求我国企业必须要构建起合格的全面成本管理体系，对企业的各个部门进行资金预算控制。随着企业各部门构造越来越趋近合理化，全面成本管理部门在企业的作用越来越重要，我国企业管理现状就是流于事物表面形式，仅对企业生产销售部门进行强化管理，而不关注企业内部的全面成本管理部门，不关注企业内部的和谐稳定发展，这样就使整个企业各部门之间不协调，无法共同进步，推动企业繁荣成长。尤其是随着我国现代管理者的整体理念意识在不断提升，越来越多的高科技技术已经在企业中实行。在整体形势前进的情况下，企业管理层的理念若不紧跟时代脚步必然会被时代所淘汰，且只有强化了企业管理者的理念后，才能再推进下属工作人员的观念更新，才有机会全面控制企业成本，让企业有更为广阔的前进空间。

(二)强化企业成本管理工作人员的综合素质

在整个企业环境中，全面成本管理部门是企业的重点单位，但是我国众多企业存在全面成本管理部门的员工综合素质不高的现象，因此，就必须要提高企业全面成本管理部门工作人员的综合素质能力，首先要做的就是先着重提高现有全面成本管理部门人员的专业素养，对现有工作人员进行培训，让这些工作人员的自身能力日益完善，提高他们对全面成本管理体系的理解，从而促进各部门的工作效率，保证企业财务会计做出精准的会计分析，促使企业管理会计对企业的发展方向提出合理规划，确保全面成本管理部门员工在分配企业资金及其他资产时能够合理有效，还要提高全面成本管理部门工作人员的沟通交流能力，使之有足够的能力与各个部门进行沟通。随后要进行部门业绩考核，部门评价，确保各企业工作人员的能力有所提升，还要对企业全面成本管理部门进行关于成本管理、财务管理等方面的定期培训，在培训过程中注意到每个人存在的问题，进行点对点指导，单独解决每个人存在的问题，让他们的全面成本管理能力有质的提高。其次是招聘新工作人员，引进新鲜血液，增强新的活力，当然，在招聘新员工时，更要注意应聘者是否有较强的全面成本管理能力，在新老员工共同努力下，逐步提高我国企业全面成本管理部门对企业各部门的成本控制力。

(三)构建完善的全面成本管理体系

建立健全的内外部监督机制，首先要依据相关国家规定，建立专门的内部监控部门，让内部控制真正落到企业实处。企业全面成本管理部门工作的员工都要时刻注意自己的行为举止，严格按照会计职业准则进行预测管理，不要偏离实际可操作范围，要求内部监督部门要对成本管理部门进行强化管理，对管理会计部门提出的投资意见再进行合理化的预测，还要监督企业的资源分配，保证企业资源分配的合理性。其次要加强外部审计能力，对会计师事务所的审计方式进行严格控制，实时监控审计进度，杜绝出现人情审计。并尽快将事务所出具的审计报告及附注公布给企业相关利益者，让企业尽快根据报告和附注进行调整。

四、结束语

企业的全面成本管理模式是当前经济体制改变过程中必须要构建起来的管理模式，良好的全面管理模式能够保证企业的发展前景，使企业会计信息安全有所保障，企业资源能够合理配置，构建良好的全面成本管理模式，保障企业有广阔的市场，市场占有率逐步提升。当然，全面成本管理模式作为新兴的成本管理模式，我们在企业实行的前期是允许出现问题的，但是我们必须要有一定的限度，要求企业根据自身情况改善全面成本管理的应用能力，降低各部门及组织的成本，保持企业在实行低成本战略的前提下还有广阔的市场。

参考文献：

[1]李林.全面成本管理的研究[J].纳税，2018(16)：124-125.

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关键词：成本管理；全面成本管理；资金筹集成本

一、全面成本管理简述

（一）全面成本管理的内涵

从时间上说，全面成本管理既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用生命周期成本、人力资源成本及战略成本管理.实行全面成本管理是企业经营目标实现有力的保证。

（二）全面成本管理的意义

1.能够从根本上降低企业的成本，整合管理系统，保证信息的共享。

在企业发展战略中，成本管理处于及其重要的地位。如果在某一市场上同类产品的质量和性能相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品在该市场上的价格。

2.能够细化考核，明确责任。

全面成本管理的优点在于细化，每一个点都有人对成本的消耗负责，改变了以往谁都在管却谁都没有管的尴尬境地，明确了各个部门的责任。

3.能够很好地使中小企业进行价格决策。

目前中小企业在定价上很不规范，直接原因就是成本的计算不够科学，如果实施了全面成本管理系统，每个产品实际的全部成本就会一目了然的呈现出来，进而就可以为是否承接某一有价格限制的订单做出科学的判断依据。

二、全面成本管理在中小企业中的具体运用

由于全面成本管理特别注重各个流程中的成本管理，所以下面就以流程成本为序逐个介绍全面成本管理的主要做法：

1.资金筹集成本的管理

资金筹集成本是指企业在筹集资金时所付出的代价。目前中小企业普遍存在着筹资难的问题，并且其正常经营所需的资金数量不足，且筹资条件要比大企业苛刻，所以应该特别关注中小企业的资金筹集成本。

中小企业在加强融资成本管理时，应综合考虑融资渠道融入资金的成本，而不能仅仅从资金成本最低的某一种方式筹资，而是要根据业务发展的需要合理地安排各种筹资方式的结构，以优化资本结构，使企业的加权平均资金成本最低。

2.材料采购成本和储存成本的管理

采购成本是全面成本管理中非常重要的源头成本，是成本控制中很重要的一环。许多中小企业由于没有设置专门的采购部门和系统的申购制度，材料采购与否是凭管理人员和仓库管理人员的直觉而定的，所以有时候会因为仓库没有原料而停产，造成延误交货时间和经济损失，有时候仓库会有搁置很长时间没有领用的材料，造成储存成本增加而导致成本上升。

因此，中小企业应制定系统的采购制度建立、完善采购制度，实现采购成本控制。抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低储存成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失。

3.产品生产成本的管理

生产成本的管理主要是对产品实体形成的过程中所发生的生产成本进行的管理。对生产成本的管理主要是实施标准成本制度，即通过监督成本的发生将实施成本与计划成本、定额成本或标准成本等进行比较，及时揭示差异，并将有关信息反馈给相关管理部门，以便今后采取更有力的措施控制生产成本。

4.期间费用的管理

对于期间费用的管理，一般应采用经费预算作为控制标准，特别是针对那些与产品没有直接关系的间接费用，更需编制费用预算，事先制定预算，在日常的管理和控制中要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额或者提高支出的效益。针对中小企业行政开支严重，应坚决压缩行政开支，在实际操作中可参考现代管理学中的零基理论行事。针对销售费用高的问题，中小企业应制定合理的促销策略，选择有效的销售方式，力争以最少的销售费用支出实现最佳的销售收入。

5.质量成本管理

如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产。由于现代市场经济条件下产品的质量越来越受到客户的关注，而中小企业由于产品质量问题发生的成本也越来越多。因此中小企业必须重视产品质量成本，加强质量成本管理，减少质量损失，这样才能使中小企业的整体成本降低。

6.人力资源成本管理

现代市场的竞争最终将是人才的竞争，中小企业要发展就要做好人力资源的开发与管理工作，提高人力资源的使用效率。中小企业目前人才引进渠道过窄，随意性大，缺乏完整的人力培训计划，而且岗位设置和人员配备也不合理，薪酬制度也欠合理，这样就影响了工作效率，使得企业成本增加。企业在改革工资分配制度，进行人力资源成本管理时也不能仅仅从人力资源成本的绝对数上考虑，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注其成本效益率。

综上所述，大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争日益激烈，仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。因此中小企业要想在长远上立足，就必须用全面成本管理的方法来武装自己，解决当前中小企业所面临的成本管理问题。（作者单位：冀中能源股份有限公司显德汪矿）

参考文献：

[1]周宝源.管理会计学[M].天津：南开大学出版社，2007：362-365.

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关键词：钢铁企业 全面成本管理 策略

近年来，我国钢铁企业在成本管理的理论与实践方面做出了友谊的探索，进入新世纪以来，科学技术出现了日新月异的发展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生产、供应链管理、计算机集成制造系统(CIMS)为代表的先进制造方式也应运而生，建立于高新技术基础上的生产高度自动化，传统成本管理方法已不适应现代的生产制造模式。我国的钢铁企业多年来引进新的管理模式和现代信息技术，取得了显著的成绩。中国加入WTO后，钢铁企业经受着来自世界先进钢铁企业的严峻挑战，而成本竞争力始终是产品竞争的基础和关键。建立企业内部严密、科学的成本管理模式是确保企业经营有序、快速高效的前提。如何更好的推动全面成本管理，对于钢铁企业稳步发展和产业机制改革都具有重要意义。

一、成本管理模式分析

(1)面向责任体系的成本管理

模型中责任层次体系表明企业成本管理功能和成本管理活动在企业管理及组织的各个层次中的分布。现代企业成本责任体系是一个目标多元、职责多层、责任明确、相互制约的有机体。包括三方面内容。

①社会成本责任。企业在生产经营过程中都应该遵守节约资源、提高社会效益的原则，企业目标与社会目标必须统一，也就是说企业在成本问题上必须受到社会责任的约束。钢铁企业是典型的能源和资源密集型产业，钢铁工业对可持续发展战略的实施具有重大的影响。因而，钢铁企业应扩大其成本的研究范围，环境成本、自然资源成本等社会成本在钢铁企业成本管理中发挥越来越重要的作用。

②经营成本责任。企业作为资产受托经营者，有责任合理使用资源，努力降低成本，不断提高企业效益。经营成本责任是成本责任体系的核心，是企业外在压力与内在压力的交融点，也是形成自我约束与内在压力的基础之所在。

③内部成本责任。在企业内部必须落实成本责任制，将成本责任目标与措施分解落实到企业内部各部门、各环节与全体员工身上，并通过上下努力来达到成本责任目标。因此，内部成本责任是社会成本责任与经营成本责任的最终落脚点。邯钢经验中就具有全员参加的特点，体现了内部成本责任体系，各个分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。

(2)面向生产过程的成本管理体系

企业成本管理理论和方法与企业战略、生产制造、技术开发、经营计划与供应、营销等企业的其他职能工作有着密切的关系。面向过程的成本管理体系反映了成本管理功能的过程集成，即设计与开发过程的成本管理、制造过程的成本管理、营销过程的成本管理、使用与维护成本管理、服务成本管理等功能的整合。面向过程的成本管理体系是沿产品形成一直到消亡的过程展开的。

钢铁企业的生产过程介于离散生产过程和连续生产过程之间，是一种混合型生产过程，既有流程型企业的特点，又有离散企业的特点。钢铁企业这种生产过程的复杂性造成了成本控制同样有复杂性的特点，具体表现在：钢铁企业是多阶段生产、多阶段运输、多阶段存储的大型生产和管理模式，工序多、形式不一，这种特点使得成本发生的地点分散，且有各种原材料、在制品和产成品，使产品成本构成分散。由于钢铁企业生产过程的复杂性，对任何一道工序失控，一个生产环节不协调，一部分人管理的疏忽都会可能导致生产成本的升高。

(3)面向对象成本管理体系

随着成本管理的范围不断扩大，成本管理的层次得到了显著的提高，对于企业管理的影响也越来越大。成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。竞争优势战略和战略成本动因理论是战略成本管理的两个主要内容。

竞争优势战略观点和价值链(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，为企业提供了分析企业成本战略的方法。该理论首先进行战略价值链分析，通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置，通过对上下游价值链的分析，确定企业的战略定位。此外，竞争优势还体现在规模基础上的综合议价能力，在原料定价权集中在少数寡头外国矿业集团、国际化竞争加剧的情况下，这种矛盾显得尤为突出，对国内钢铁企业成本管理的影响程度显著增强。

二、钢铁企业降低成本的策略

我国钢铁企业在国际上竞争力不强已成为非常严峻的事实。对于成本管理的策略与途径有宏观的、外部的，但我国钢铁企业自身管理的整体水平相对落后，是重要的、带有根本性的原因之一。加强钢铁企业成本管理，降低成本的策略概括起来主要体现在几个方面的问题，即企业基础管理水平、经营管理与决策水平、人力资源素质水平以及信息化水平等。

(1)提高企业经营管理决策与实施能力水平

领导在企业的经营管理决策及实施等方面都具有极为重要的作用，事实上，没有公司高层领导的重视，任何战略都不能得到有效的实施。领导者除了实施组织、协调、指挥和控制职能，运用各种管理方法和技巧，承担管理责任以外，还需要扮演各种不同的领导角色，如经营战略家、关键管理者、危机处理者、鼓动宣传者、变革创新者、资源配置者等。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配。

(2)提高基础管理水平

管理需要“积累”。因而企业的基础管理需要一个有目标、有意识、有方法的连续改善和积累过程。我国钢铁企业在管理积累上还有相当长的道路要走，这不仅有时问上的问题，更重要的是需要系统、全面的管理技术(如工业工程)的支持。而美国等西方发达国家的钢铁企业已在市场经济环境下发展了上百年，就是日本的钢铁企业在二战后也发展了50多年，具有相当雄厚的管理积累。

(3)提高人力资源素质水平

企业成本管理与企业整体人力资源素质水平密切相关。通过提高职业能力水平，自觉地执行操作规程和工作标准。提高知识文化、企业管理知识以及掌握能力水平，提高管理与工作技能水平，对于基础的管理技术掌握能力低，工作凭经验、凭爿惯来做，往往容易造成人为成本增加。虽然近年来很多企业人员结构有了很大的变化，现有员工受教育的程度明显提高，员工队伍年轻化，但是从市场竞争要求来看相差甚远。人力资源的素质对降低企业成本乃至提高企业的整体管理都具有根本性和战略性的意义。企业人力资源素质的提高要依靠体制改革(特别是人事体制改革)和强化培训来解决。

(4)提高企业信息化水平

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一、我国建筑企业成本管理存在的主要问题

（一）成本控制意识差。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。

（二）没有正确处理好工期、质量与成本的关系。企业发展的不同阶段有不同重点。以前在成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期、要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

（三）非生产性开支居高不下。近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因，也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加；二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀；三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其他附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比、讲排场和浪费的现象，等等。

二、建筑企业如何进行成本管理

（一）投标阶段的成本管理。在投标阶段，成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备情况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定采购地点）确定施工中各种消耗材料（构件）价格；根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤销户等的差旅费）等费用构成了建筑业企业承揽该工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可做出投标的最低报价。

（二）施工准备期间的成本管理。工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。要将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定，工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主手中收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

（三）施工期间的成本管理。工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。工程项目施工期间，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。要严格控制人工费，首先要分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住；还要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。

（四）竣工验收期间的成本管理。建筑业企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签认费用。在业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。

建筑业企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效地对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管，尽量节约开支。

（五）加大成本管理工作宣传力度，增强全员责任成本意识。工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心、处处把关、层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立“企业是我家、人人都有责”的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

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随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求企业加强成本管理，提高经济效益和竞争能力。因此，企业必须主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，就有被市场淘汰的可能。

1. 企业成本管理概述

市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。

企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期本文由收集整理目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。

2. 加强成本管理，增强企业的竞争能力

加强企业成本管理是增加企业经济效益，增强企业核心竞争力的有效途径。在市场经济日渐成熟的今天，同样的产品谁拥有合理的、较低的成本，谁就有了战胜对手的有力武器。企业只有在保证产品质量、不断完善产品功能的前提下，进一步加强产品成本管理，才能在激烈的竞争中获得优势站稳脚跟，立于不败之地。

2.1加强管理者的成本管理意识。成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。

2.2加强成本管理基础工作。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。

2.3加强物资采购环节的控制管理。加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层

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面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

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摘要：对于建筑施工企业而言，成本管理是其经营管理活动的重要的内容，成本管理通过围绕项目管理的整个过程展开，能够对企业的经营管理活动产生一定的作用，进而对企业的竞争力以及长期发展有着重大的影响。本文主要介绍了全面成本管理的涵义及其必要性，并提出有效的全面成本管理措施，从而促使建筑施工企业成本管理的提高。

关键词 ：全面成本管理；建筑施工企业; 措施

一、全面成本管理的涵义

全面成本管理是指采用成本管理的方法以及原理，按照当前企业成本的规律，以规避成本风险、健全成本结构、优化成本投入为目的，对企业经营管理活动实施多维性、动态性、广义性以及全过程控制的理论。实施全面成本管理不单单是为了体现出全过程、全面以及全员，还要与一致性、主动性以及科学性相结合。促使员工有效的降低企业的生产经营成本，从而促进了企业的长期稳定发展。

二、全面成本管理的实施对建筑施工企业的必要性

1. 成本的作用以及市场地位推动建筑施工企业实施全面成本管理

对于建筑施工企业而言，决定利润的关键因素是成本，所有的生产经营方式都要对成本进行计算，不然，就不能有效的确定企业的盈利情况。成本是产品价格的重要构成部分之一，通过成本控制能够促使企业利润的最大化。不同成本因素的合理组合，能够对企业的生产规模进行科学的预测，进而能够指引企业正确的扩大或缩小生产规模，对企业投资决策有不容忽视的作用。对于建筑施工企业而言，其市场竞争实际上就是成本的竞争，怎样对成本进行有效的管理是当前建筑施工企业的重要内容。

2.传统成本管理具有局限性

目前，建筑施工企业对于成本管理的认识还是比较薄弱，甚至认为成本管理就是为了降低损耗，从而大大削弱了成本管理的作用。单从表面看，在市场中产品竞争的核心是质量和价格，但从实质看，其竞争的核心是成本水平、人力资源的有效使用以及科技的使用。对于传统的成本管理而言，降低成本的方法一般都是通过扩大生产经营规模、生产费用、生产领域这三个层面来促使企业获得更多的经济效益，但这种降低成本的方法并不全面，从而面临着巨大的挑战。

3.建立现代企业制度的需要

全面成本管理是一项综合管理，结合了全方位管理、全环节管理、全过程管理以及全员管理。建筑施工企业必须要实施全面成本管理，才能促使经济效益的提高，才能促使企业经营战略目标的实现。

三、实施全面成本管理以提高建筑施工企业成本管理的措施

全面成本管理体系包括考核体系、核算体系、指标体系、责任体系等，能够确保成本管理目的的达成，并符合当前建筑施工企业发展的需求。

1.重视对员工的成本教育，并促使员工成本意识的提高

在建筑施工企业的成本管理中，其内容包含了管理、技术、生产以及产品设计这几个环节，为此，建筑施工企业要重视对员工的成本教育，并促使成本教育与生产、技术、工程这几个环节相结合，进而使企业的员工树立科学的成本意识，加大对成本控制的重视。

2.建立健全的成本责任机制

对于建筑施工企业而言，成本分级归口管理是指通过各部门对成本进行相关的控制，成本分级归口管理实际上就是成本责任制,其内容有两个方面。第一，明确成本管理中心和下级人员在成本管理中的关系。其中要以成本管理中心为核心的，并通过划分成本管理的相关内容，促使两者的科学结合。第二，明确财务部和其他部门在成本管理中的关系。通过了解各部门的成本管理的内容，把设计、劳动工资、技术、生产等工作和财务工作相结合，从而促使具有系统性的成本控制系统的建立。成本管理中心的职能有以下几点。第一，根据相关的法律法规，制定符合建筑施工企业实际的成本管理制度，并提高员工的成本管理意识。第二，明确建筑施工企业的成本管理目标，并对成本管理目标进行科学的预算和分析，有效的下派成本任务。第三，根据相关的成本信息，加大对建筑施工企业成本的控制。第四，按照成本的预算，详细分析并对各负责人进行考核，进而建立健全的成本责任机制。

3.健全建筑施工企业的全面成本管理机制

对于传统成本管理而言，其运行机制主要是通过行政手段来促使成本管理约束力的增强，从而很难促使人们创造能力以及积极性的发挥，不利于企业的健康发展。

第一，健全成本激励和约束机制。对于建筑施工企业而言，实施成本绩效管理和管理者收入相挂钩，能够促使管理者进行有效成本管理。当企业管理者真正意识到实施成本管理有利于自身的经济收入时，就会充分发挥其工作的积极性并激发其进行成本管理动力。

第二，建立健全的成本分析机制。就日常工作而言，核算人员会按照每一个月对资料进行整理和收集，对成本进行核算，把当月采取的成本与预算的成本进行核对和分析，从而找出不同点，并及时报告给负责成本管理的部门，从而能够及时采取有效的措施对成本管理进行改善。在建筑施工项目完成后，项目的相关人员要对成本进行合理的分析，并形成成本管理报告，最终有利于建筑施工企业成本管理的提高。

第三，建立完善的考核机制。首先，建筑施工企业的成本管理中心要制定科学合理的成本目标，并层层进行分解，所下达的任务指标一定要在预测的范围内。指标下达后，要建立完善的考核机制，进而能够明确不同管理层次的权利和职责。此外，建筑施工企业在实行考核的时候要确保数据的真实性，并要做到公平公正公开，不徇私舞弊，进而促使考核机制的有效实施。

第四，建立完善的奖罚机制。建筑施工企业在加大对责任成本管理的同时，要有效的促进员工工作的创造性和主动性，从而促使企业经济效益的增加，最终对企业的发展起到了保障的作用。责任成本管理要以成本预算为前提，并按照企业的质量目标以及安全目标，有效的实行奖罚机制。同时，责任成本管理要以企业的经营战略目标为基础，通过确定各项指标，包括工期、质量、上交款项等，为考核的标准提供参考，进而保证奖罚机制的客观公正。

建筑施工企业必须要通过实施全面成本管理来促使自身成本管理的提高。对于很多的建筑施工企业而言，其成本管理依旧不够完善，为此，要通过采取全面成本管理的相关措施才能促使建筑施工企业成本管理的完善，进而促使了建筑施工企业健康稳定的发展。

参考文献:

[1]张晶林.浅析建筑工程项目的全面成本管理[J].山西建筑,2011.

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论文摘要：成本管理是企业内部管理永恒的主题，全面加强成本管理是目前集团做大做强的需要，是企业打造大集团、提升竞争力的保证。

1全面加强成本管理的必要性

1．1煤炭行业的经济形势

当前煤炭经济形势很好，产销两旺，价格回升，煤炭经济状况有所改善，职工收入有所增加。这是近年来国家对煤炭行业采取一系列政策措施效应的体现，也是国民经济持续快速发展强力拉动的结果。但是，应该清醒地看到，目前煤炭经济形势的好转，主要是煤炭产量增加和价格上升形成的，煤炭产量结构和经济运行质量没有质的提高。煤炭工业的发展仍面临着很大挑战。为此。优化产业结构，提高行业竞争力，夯实企业内部管理基础，特别是全面加强成本管理尤为重要。

1．2企业的内部管理

为保证企业做大，规模扩张的成果，必须要有强有力的管理手段和管理基础。只有抓好内部管理夯实基础管理工作，才能打好做大的根基。根基建立的关键是抓好成本管理，企业竞争力的强弱，关键是成本费用的高低。过去几年，集团公司在成本管理方面做了大量的工作，也取得了一定成效。但目前的成本管理工作与企业发展的要求还有很大差距，还存在诸多问题：①部分单位领导重生产轻管理的意识还很浓，成本管理工作参差不齐，市场形势的好转掩盖了内部管理的漏洞，过紧日子的思想淡化，意识差，应该实现的利润被成本所挤占。②成本核算和分析重结果，不重过程，控制手段弱。③成本核算口径不统一，不规范，没有可比性。这些问题都须各级管理人员加以重视。

2加强成本管理

成本管理贯穿于企业整个经营活动中。在现阶段，集团公司应从以下几方面加强成本管理，夯实基础，提高集团公司效益。

2．1全面实施责任目标成本管理责任目标成本管理是以落实企业内部各级领导、各个部门、各个岗位的经济责任制为手段，以目标成本控制为对象，以总成本和单位成本双向控制为重点，对企业成本的投入，实行全员、全方位、全过程的最大责任控制。自集团1999年创建这一管理体系并运行5年以来，已取得了很好的经济效益和社会效益。运行的最大特点是规范了人们的行为，提高了各级人员的管理意识，使生产经营的各个环节有序运行，变以往的行政命令式为制度约束式。

2．2抓好生产过程中的成本控制煤矿成本控制重点在井下，采、掘、开环节直接成本在煤炭生产成本中占40％左右，机、运、通等辅助生产环节的成本约占30％，因此控制好井下、生产、辅助各环节、各过程的成本，才能最大限度地节支降耗。

(1)加强生产过程成本控制。首先把生产过程中涉及成本形成的过程逐一摸清。根据生产组织方式确定每一工作面、每一掘进头的生产工艺。将材料、工资、电费、修理费等成本项目逐一分解到采煤、掘进、运输、通风、机电等各个环节，再依据各种成本消耗定额，测定每个环节的直接成本即标准成本。例如：依据每个掘进头的支护方式、断面的大小、组织方式等测定每个掘进头的每米巷道直接成本。在运行过程中做到日常控制、分析和考核。

(2)抓好生产设计上的“先天成本”。煤矿的成本水平，很大程度上取决于技术工作的“先天成本”。当开拓系统、巷道布置、设备造型、开采工艺等技术方案确定后，生产过程中发生的直接成本基本已确定。至于在给定的生产系统内，使用既定的方法和设备进行生产，仅是一个后天保证问题，生产过程的成本控制仅限于减少浪费，降低消耗，节约支出等。而对于因技术不合理造成的成本偏高，则无能为力。因此要解决煤炭生产的“先天成本”问题，必须全力把住工程优化设计关，注意抓好两方面工作。

首先，在开采方案的设计上，要反复论证，优中选优，充分考虑利用现有系统，减少新开工、降低工程造价。其次，在老矿的开采设计上，根据井深巷远，环节多，系统长，用人多的特点，重点在收缩老区、简化系统，实行合理集中生产、降低通风、排水、供电、提升等固定成本费用上优化设计。

2．3依靠科技进步降低成本

煤矿是劳动密集型企业，在原煤成本主要项目中人工成本约占20％。要想使生产成本大幅下降，必须依靠科技进步，走集约化发展生产之路，通过科学合理组织生产，提高单产、单进，实现减线、减面、减人、提效。近几年来，邯矿集团紧紧抓住技术创新这条主线，依靠科技进步，实现了成本下降。狠抓高产高效矿井建设和高产高效采煤队建设，大力提高矿井日产和工作面单产水平，减少矿井工作面个数，节约工资支出。在生产和施工中，要广泛采用新工艺、新技术。

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关键词:全面成本管理;预算管理;标准成本法

中图分类号:F27文献标识码:A

一、企业全面成本管理的内容

1、全面成本管理主体的确定。成本管理主体是指成本管理责任人,就是在企业谁来从事成本费用管理,针对企业成本管理主体缺位的现状,成本管理主体的确定是至关重要的。在企业的全面成本管理体系中,成本管理应该是由管理层推动的,专业管理和群众管理相结合的全员成本管理,所以成本管理主体是公司的全体员工,人人都要参加成本管理,从公司高层领导到各个管理部门,甚至班组、岗位每个职工,都要投入到成本管理中去。凡是企业中同成本有关的部门和职工,都要按照成本指标严格把关。只有这样,才能从各个方面杜绝浪费、堵塞漏洞,使成本管理渗透到各个领域中去,这种成本管理表现为群众性的管理。

在企业成本管理组织结构中,我们将公司总成本归口到各个职能部门,形成各职能部门的责任成本计划,再由各职能部门将部门成本费用分解,层层分解落实到每个岗位个人,明晰责任、义务、风险、收益,以此调动职工的积极性、主动性和创造性,保证成本管理职能的实现。通过成本指标的分解,找到一条职工当家理财的现实途径。企业的成本管理主体的确立,充分体现了成本管理是以全员参与为核心、以人为本为前提、并由管理层推动的成本管理理念。

2、企业成本管理对象的确定。成本管理的对象是指与企业生产经营相关的资金耗费。在全面成本管理中,成本管理的对象不但包括全要素即资金耗费,而且还包括生产经营的全过程。全要素的成本管理,是生产费用各项要素的管理,包括材料、动力、工资、其他支出等都要加以管理,既要抓大的,也不能放过小的。同时,企业在分析成本费用构成结构的基础上,找出企业成本控制和管理的重点,使全要素的成本管理既要全面又要重点突出。

全过程的成本管理,是指成本形成的整个过程,即设计、试制、采购、储备、生产、销售等各个阶段,凡是有成本发生的地方都要进行管理。要对成本进行计划、核算、分析和考核,重大成本问题的决定,要事前进行决策,选择最优方案。从现代成本管理的观念来看,不仅要管好生产领域中的产品制造成本,而且还要扩大到消费领域中的产品使用成本,只有从全过程的角度来考虑成本,才能做到真正的节约。这种成本管理表现为连续性的管理。

另外,在了解其生产工艺以及流程的基础上,科学划分生产工序,根据实际情况制定各项标准,通过构建标准成本管理体系来达到管理的目标,这种成本管理表现为整体性的管理,同时全面管理还要有侧重点,表现为点面结合的管理。

3、企业全面成本管理环节的确定。理论上,全面成本管理应该包括7个环节,即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核。各个环节密切联系,相互促进,构成了全面成本管理的整个循环。他们之间的关系如图1所示。(图1)

在成本管理中,以上7个环节形成了成本管理的整个循环,分别在事前、事中、事后三阶段发挥作用。首先,在成本形成过程以前,根据企业以成本为重心的预算,我们来确定企业经营年度的年度成本总预算,并将总成本预算分解到各个职能,形成以部门为载体的责任中心。这是成本管理工作的设计阶段,也是为各个部门提出量化指标要求的过程;其次,在成本形成过程之中的控制,分预算控制和标准成本控制。根据公司各职能部门的年度预算量化指标,控制各部门日常成本费用;根据成本标准制定的标准成本卡对生产过程中形成的制造成本进行控制,这是成本管理工作的执行阶段;最后,在成本形成过程后,要进行分析和考核,这是成本管理工作的考核阶段,通过预算执行差异和标准成本差异的原因分析,找出责任者,并将差异及时反馈到责任部门或责任者,以便采取切实有效的措施加以解决。

在企业的全面成本管理中,这7个环节依次循环,紧密衔接,前后配合,相互促进,在空间上并存,在时间上继起,共同完成成本管理工作,推动成本管理工作不断前进。

4、强化企业全面成本管理基础工作。全面成本管理的基础工作是企业管理工作的重要组成部分,它为各项成本管理工作提供资料依据、行为规范、基本手段和保证条件,是必不可少的先行性工作。没有健全的基础工作,成本管理很难顺利完成它的基本任务。基础工作薄弱是当前企业成本管理中的突出问题,公司没有系统的成本管理制度,现有制度也没有有效执行,形同虚设。所以,更应重视基础工作,从整顿基础工作入手,逐步充实完善,建立起科学的成本管理制度体系。建立和完善企业全面成本管理的基础工作包括如下内容:(1)职工教育。好的管理工具要靠企业的员工运用,所以提高员工的综合素质、培养成本意识非常重要;(2)规范化工作。每个工作岗位都要有明确的岗位责任制,各项管理工作都要规定业务流程,并要提出质量要求;(3)统一化工作。各种报表、台账和原始记录的格式和内容都要统一,要根据本单位的生产组织、产品结构和核算体制,设计一套统一的核算用表,并进行统一分类和编码等。

二、企业实施全面成本管理的方法保障

1、构建企业全面成本管理的标准成本法。为了加强制造成本管理,促进成本核算的准确性,我们为企业选择标准成本制度,作为全面成本管理的基础核心。

标准成本法也称标准成本制度、标准成本会计,是西方管理会计的重要组成部分;是指以预先制定的标准成本为基础,用标准成本与实际成本进行比较,核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法,也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果,并借以实现对成本的控制。在企业的全面成本管理中,标准成本法将会发挥如下作用:可以作为衡量绩效的基础;能激励员工和提高资源的使用效率,达到控制成本的效果;便于管理人员实施成本控制;可作为编制预算和产品定价的基础。有助于存货估价,简化日常账务处理和报表编制工作;有利于贯彻“例外管理”的原则。

在全面成本管理体系中,标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心,在财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上,能事先预知成本,是成本计划的基础核心部分。可以说,标准成本制度是企业全面成本管理体系的基础。

2、建立全面成本管理的预算管理系统。预算管理是企业对经营活动进行管理的一种有效管理手段和方法,预算管理简化了管理工作,中高层领导既可以摆脱琐碎事务缠身,又不失去控制。现代企业的预算管理是以战略管理为主线,以过程控制为重心的。全面成本管理的执行应该是在预算体系下,建立相互监督制衡的监督执行。预算与执行体系由财务部门牵头各部门参与共同建立与维护,它同上述构建的标准成本制度共同完成成本管理。

首先,构建企业四维监控主体预算管理组织体系。为了有效地组织和实施预算管理,必须建立预算管理组织系统,明确管理主体,建立相应的决策、监督、组织等机构,为预算管理工作提供组织保证。企业结合实际情况建立预算管理组织系统如图2所示。(图2)

企业预算管理组织的各机构工作职能如下:(1)预算决策机构为总经理办公会,由公司总经理主持工作,对公司成本预算管理工作负总责。下设预算管理委员会,负责成本预算管理事宜,具体拟订财务预算的目标、政策,制定财务预算管理的具体措施和办法,审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制和执行中的问题,组织审计、考核成本预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标;(2)预算组织机构为公司财务部,具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议;(3)预算执行机构,包括行政人力部、生产部等职能部门,其主要负责人参与企业预算管理委员会的工作,并对本部门财务预算执行结果承担责任;(4)预算监控机构,由财务部、审计部、行政人事部部门负责人组成,参与公司业务流程的设计,针对业务流程中存在的内部控制问题提出整改建议。对公司重大经济业务,如采购招投标等实行全程参与的过程监控;通过参与公司的经济业务及时发现预算执行过程中存在的问题。

其次,明确企业预算管理的工作内容、步骤。企业预算管理主要包括预算制定与审批、预算实施与执行结果的核算、预算控制与奖惩等三部分,分为制定、实施、控制的三个步骤完成。第一步,企业的预算制订与审批。企业编制成本预算的过程,也是总成本目标的分解和落实过程,按照“上下结合、分级编制、汇总平衡”的程序进行;第二步,企业成本预算的执行与控制。公司预算一经下达,各预算执行部门必须认真组织实施,层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的成本预算执行责任体系;第三步,企业成本预算的分析与反馈、考核。预算年度终了,财务部按执行部门的实际支出情况,编制成本控制报告,经执行部门签字认可后,向总经理办公会、预算委员会报告财务预算执行情况,作为对预算执行部门进行考核的基本依据。公司成本预算执行考核也是公司效绩考核评价的主要内容,结合年度内部经济责任制,与预算执行部门负责人的奖惩挂钩,并作为公司内部人力资源管理的参考。

(作者单位:郑州大学西亚斯国际学院)

主要参考文献:

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理.经济科学出版社.

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关键词：全面预算；成本预算；管理控制

全面预算管理体系是一种能对企业预算成本进行全方位管理的成本管控系统。由于其具有的独特优势，在企业中得到了广泛的应用。但在实际的运用过程中，还存在着许多问题。比如，企业预算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企业的经营状况，会对企业的经济效益产生不利影响。需要在全面预算管理体系下，探讨企业优化预算成本管理和控制的方法与策略，以提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

（一）企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关，是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率，则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率，则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关，还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下，企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此，企业要提升自身的经济效益，提高管理效率，需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本，实现企业成本的有效管理和控制。同时，还需要减少资源消耗，实现企业资源的高效利用。

（二）企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本，实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面，一是通过对企业目标成本的管控，最大限度地降低企业的资源消耗，降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度，调整企业的生产组织，实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下，企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合，在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上，分析企业自身的成本预算，并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式，能够对企业预算成本做出合理的规划，切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

（一）企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中，首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况，并将产品销售量与预算成本编制相结合，使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中，要注意各部门的协调和沟通，建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩，使预算目标能够得到切实执行，保证成本预算的真实性和可靠性。此外，还要加强企业员工的成本管控意识，通过建立合作机制，使企业员工也能参与到成本预算编制之中，有利于提高各部门的管理水平和效率。例如，在编制企业的材料采购成本时，采购部门必须参与其中，向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时，生产管理部门必须参与其中，根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等，向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

（二）企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此，企业应在各部门中实施成本管理责任制度，将部门权益与成本管控责任相统一，并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分，使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与，部门负责人要明确部门的责任和任务，对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控，并且部门业绩考核与成本控制相联系，这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理，实现企业预算成本的有效管理和控制。此外，企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性，动员部门员工树立成本管控意识，参与到成本管控工作中去，提高自身的技能。同时，将企业成本预算管控目标进行分解，使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合，充分调动员工的积极性和主动性，使其能够在工作中主动参与成本管控任务，实现企业预算成本的合理有效管控。例如，在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制，激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法，将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中，使所在部门的经济效益有所提高，并对相关人员进行现金或实物奖励，对浪费企业生产资源的员工进行惩罚，以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下，不仅需要对企业预算成本实行部门责任制，还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测，防止企业预算编制出现混乱，导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后，需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测，分析各部门预算执行状况的差异，及时找出导致差异的原因，并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时，还需要建立成本预算预警机制，各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通，对各部门执行情况出现差异的原因进行分析，并制定切实有效的解决方案。例如，企业的销售部门出现成本执行差异，销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查，明确造成差异的原因是来自内部还是外部，若是内部原因，则需要对销售人员组织进行重新调整，对销售任务进行重新分配，从而降低销售过程的成本，减少部门资源的消耗。一般而言，企业制定的年初预算不轻易进行调整，只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

（三）企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后，需要对成本预算进行事后的分析和调整，以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制，设立成本对标目标，对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析，明确历年成本管控出现差异的原因，并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时，企业还应对成本预算进行同企业的横向比较，向成本预算管控效率较高的企业学习经验，改进自身的预算成本管控方法，将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外，还需要将企业财务部门和审计部门相联系，对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实，并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动，能有效加强企业各部门成本预算的内部管理，提高成本管控效率，落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈，各企业必须重视预算成本的管理和控制，以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下，企业要充分调动各部门的积极性和主动性，使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查，与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通，制定详细的解决方案，提升企业的成本预算管理水平，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商，2012（17）.

[2]唐娴敏，张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报，2010（05）.

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关键词:煤化工 企业 成本管理

如今，因为经济环境等的诸多的问题，现有企业在探索生存发展的道路上都或多或少的遇到了阻力。那么当企业在如何增加收益的方面上遇到限制时，我们的重心就转移到了如何减少成本的问题上来。所以说从这方面来讲，现如今煤化工企业能否走得更远就需要在成本管理上多下功夫。

一、成本管理的概念

企业以自身的角度进行长远的规划是全面成本管理的根本。成本管理具有重大的意义，它不仅可以改善企业在成本上的运行环境，还能够扩宽视角来更好的调动每个员工的积极性。

二、当前存在的一些问题

我国目前的煤化工企业在成本的核算及时性上比较差，更严重者出现了成本的控制缺失和管理等的复杂问题。这些问题的出现大多是因为企业在经营时表现出生产的批量性、流程过于复杂还有各个环节的连接性等因素。这些问题的存在会严重影响企业的长远发展。我国的煤化工企业大多存在以下问题：

(一)人员在观念上的问题

现如今我国的很多的企业和人员并不重视这方面的问题，他们把成本管理的问题看作是分外的事。盲目的认为只有生产、操作和财务部门需要去关注并解决。同时管理者也存在问题，只关注与生产直接挂钩的成本而忽略了全面的成本管理。按照目前的形式来看，我国的煤化工企业很多实行的是把各个部门独立开来，并在各部门之前是责权处理。比如财务部门就应该处理成本管理问题，不需要其他部门考虑。像这样没有把企业的员工都放在成本的控制管理中，就不会有真正的团队合作精神。这样一来就一定会使得企业的成本管理相关人员从思想上慢慢走到了世界经济发展队伍的后面。这就使我国现如今的煤化工企业在全面的成本管理上存在着不小的隐患。

(二)没有完备的核算体系

把车间视为成本核算上的单位便是现如今的主要成本管理体系。然而在我国，煤化工企业的全面成本管理体系总体来说开始的比较晚，并处与探索的阶段，发展比较慢。所以目前来说我国的全面成本管理体系从实质上讲隐含着较多的问题，从而并不能在现行的煤化工企业中发挥出理想的作用。因为在成本中心的模式里面下，每个车间仅仅只关心自身的成本，这样实施下来企业就忽略了车间相互协同的重要性，使得对外所提供的一些产品以及服务有很大的折扣。同时，在有关人员计算各自所生产的成本时，不能明确地划分其成本核算的对象，就会导致在生产经营的各个过程中材料的成本分摊上没有了合理性和准确性。因此不能实现全面成本管理的预期目标。

三、对于全面成本管理实施的必要性

因为前些年经济危机的因素，使得能源方面的企业例如煤化工企业仍然受到其影响。正是这次经济危机的影响使得市场的需求始终在低位运行的阶段上、企业也不能够在很短的时间内扭转局面、煤化工行业也一直处于走低的态势，这些都直接的影响到了企业的收入问题。相对于企业管理中的一些指标来讲，最能够体现管理者经营能力以及成果的是对于企业成本的全面管理上。它是让企业可以参加到市场的竞争中其，从表现出企业的核心竞争力的内在因素。所以，企业一定要在成本的全面管理上下足功夫，保障企业的成本管理在一个比较高的台阶上，这样才能让企业始终有很强的竞争力。另一方面，市场价格的变动以及增值税等的增加都是使得企业减收的因素。因而，煤化工企业如果想要在市场的竞争中把成本的优势充分发挥出来、就必须在企业的成本控制上有所突破。所以全面的成本管理可以让企业奠定更好的发展基础。与此同时，只有不断地向其他企业进行学习和交流并从中找到自身的不足，不断改善全面成本的管理工作，才能真正提升企业的核心竞争力。

四、全面加强对于控制成本的方针

从上面的现象可以分析出现如今想要做到全面成本管理就必须对企业的每个环节进行全面的管理。在市场的种种因素下，企业本身一定要明白和产品相关的所有成本并采取措施进行有效地控制。笔者经过深入的探究认为我国的煤化工产企业需要从以下几个方面着手：

(一)把成本意识贯彻到底

企业要想做到全面的贯彻落实成本的意识就要从企业的管理层带头做起，从各个方面给予成本管理的支持，并总结提出有效地实施意见。现如今看来，在我国大部分的煤化工企业员工在成本的意识上并没有深入，进而导致没有积极地去参与对于成本的管理。对此煤化工企业就必须采取措施来进一步对员工进行专业培训的力度。这样才能在员工之间树立一个全面成本管理的观念，让其深入到每个成员的心中，才能实现企业在有限成本的前提下做到利益最大化。

(二)强化成本管理制度的建设

想要不断地去改善企业对于成本的控制流程以及质量的管理体系就要积极地去吸收和借鉴先进的理念并把它结合本身的实际情况运用到实践中去。同时在企业实践中，还需要引入计算机的介入，例如制造执行、集散控制等系统以及ERP都可以使财务和业务的集成度得到提高。把成本信息使用同一种平台进行收集，从而改变对现如今的收集方式。先重点培养精英人员再对一般的财务人员进行培训可以有效地解决财务人员集中困难、分布比较广的问题。第一要培训骨干人员，通过按照现有的企业方案来进行软件等的实际操作训练来普及他们的财务软件尝试。第二，让受过培训的财务骨干人员去组织一般的财务人员对他们进行一些必要的财务软件培训。为了能够巩固前面所培训的效果，企业应该对所有的财务人员跟踪培训，从而避免了影响财务业务的正常运行。

(三)对成本的分析工作进行加强

在全面的成本管理工作中最重要的部分是成本的分析管理工作，同时它也是实施成本管理中的重要条件。企业需要通过对成本的深入分析，才能够正确的预算企业所开展的每项工程。然而对于成本不断地升降和变动中也要找到它的根本决定因素，这样才能够分析出自己和同行业差距所在，从而提出一些更有效的途径和方法来降低成本。对于企业的化工原料必须从投料到生产都要进行记录。然后通过生产的记录才获得投料的数据，按批次对成本进行计算，然后直接通过生产的批次来计算出材料的成本。企业在对成本的分析过程中，第一点需要考虑的是建立模型，并对管理的报表格式以及内容都要制定统一的政策，从而形成不仅符合实际又能够起到实际作用方案。第二点，要从成本的内容上进行深入的分析。成本的分析需要有多个阶段组成，并从多个层次进行实施。要从每个成本中各个阶段去分析，同时也要对其构成的每个因素进行纵向和横向的比较分析，以此来实现对传统单一数据比较的突破，从而达到通过各个部门的齐心合作去实现对成本分析的目的。

现如今煤化工企业是能源行业里面的中流砥柱，它在我国的建设中也有着不可动摇的地位和非常重要的作用。同时我国当前的煤化工企业在成本的全面管理上面临非常严峻的挑战，从各个方面来制约着企业的长远发展。所以为了能够在艰难的环境下得到发展，必须做到对成本管理的全面发展。然而企业也需要结合自身的实际情况来选择合适的管理方式，从而保证全面成本管理的有效性。

参考文献:

[1]左建华.加强煤化工企业成本管理之我见[J].中国外资，2011(11)

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关键词：企业管理 成本管控 全面预算

一、全面预算与企业成本管控的关系

企业成本管控是对企业在生产经营过程中所支出的各项经费的管理制度，成本管控工作质量的高低直接影响着企业经济效益能否得到有效提升。全面预算管理工作不仅包括了对企业支出方面的管理，同时也包括了其他诸如收入预算管理、人员管理、资产管理等一系列方面的内容。因此全面预算管理从广义上来说是包含了企业成本管理控制工作内容的。因此如果以加强全面预算管理工作的方式来促进企业成本管控能够达到事半功倍、统筹兼顾的效果。

二、成本管控

要切实发挥全面预算管理工作在企业成本控制方面的促进与提升，首先就必须切实进行成本控制方面的工作力度加强，这样才能以成本控制限额为依托进行全面预算的有效管理，实现对成本目标的有效控制。

（一）加强成本控制的全员参与性

现代企业生存发展仅仅依靠某个组织或某个部门的努力工作是无法实现的，企业的发展必须依靠内部所有组织、部门及人员的共同努力，在成本控制工作方面更是如此。加强成本管控的全员参与性非常重要，要让成本管控与企业的实际生产经营相结合，在成本目标与具体成本管控细则的编制过程中必须结合财务控制与生产技术控制的结合力度，从而实现确保企业正常有序运作的基础之上更好的进行成本控制。

（二）加强成本约束

制度建设是一切生产经营及管理活动的基础，成本管理控制工作也要加强人员、过程、生产要素的全面约束，制定清晰明确的问责制度，构建畅通高效的信息传递网络，实现人人在岗、人人有责，从而有效加强成本约束能力提升。

（三）建设经济效益与社会效益并重的成本管控

成本管理工作是现代企业经济效益提升的最重要手段，加强内部管控力度尤其是加强成本管控就成为了企业世纪经济效益提升的最重要手段。但是在成本管控制度建设的同时也不能忽略社会效益的重要性。我国正致力于社会主义和谐社会和绿色经济的发展与升级，社会效益对于企业而言关系着能否更好的生存发展下去，成本管控必须将经济效益与社会效益进行有机结合，必须在保证服务质量、产品质量的基础之上最大限度的、合理的进行成本管控，这样才不会出现本末倒置的消极后果。

三、推行全面预算、强化成本控制

（一）以组织建设让成本管控更规范

成本管理控制工作虽然为众多企业经营者与领导者所重视，但是在具体工作当中却还是存在着不够规范、不够科学以及组织体系不够严密等问题，从而大大之约了成本管控工作的效果显现。全面预算管理能够通过加强预算管理组织建设来加强对企业成本管控的规范。预算组织是一个以企业收入支出等管理工作为基础、以定额控制为手段、以问责制度为约束、以激励机制为动力的管理组织形式。以总的成本管控目标为预算编制基础，然后将成本目标细化为每一个阶段、每一个组织和部门的具体目标，预算管理工作能够通过一系列的管理程序，如预算编制、预算审批、预算执行、预算执行过程中的信息反馈、以及对执行结果的奖惩与纠错等进一步将企业成本管控目标细化与彻底落实，从而有效提升企业成本管控工作的规范性、严格性与科学性。

（二）以预算编制让成本管控更科学

预算编制工作不仅要以企业成本管控目标为基础，同时通过更为合理的分析评价工作来实现对企业成本控制目标进一步修正与改进，企业预算编制需要通过市场供求关系调查、企业先行发展情况分析、企业内部各部门发展规划制定以及企业未来发展需求总评等一系列环节来落实预算编制工作，同时还要综合各方数据来进行有效的预算编制，在编制过程中能够更快更及时的发现原有企业成本控制目标的不合理、不科学、不利于企业实际发展以及不利于企业提升服务质量与产品质量的地方，并能够通过有效的数据分析与汇总给予成本管控目标修正更好的科学依据，从而让成本管控更科学、更符合企业发展实际，也为成本管控目标的具体执行奠定良好基础。

（三）以预算的强制性让成本管控更具执行力

全面预算管理在执行过程中具有强制性特点，并且全面预算管理具体执行情况要列入人员绩效考核指标当中，从而有效改善过去重编制、轻执行的错误现象。通过全面预算的强制执行能够有效提升企业成本管控目标的执行力度，能够通过全面预算管理的问责制度有效落实以成本管控责任归属从而提升部门管理人员及具体工作人员的工作积极性与主动性。

（四）以信息化建设加强成本管控有效监督

全面预算管理工作是通过企业生产经营过程中的全程监控来实现预算编制的有效执行，而建立在企业成本管控目标基础之上的全面预算管理体系能够通过不断增强的信息化建设水平来实现成本管控的随时监督与控制，能够通过预算执行分析会的定期或不定期召开来加强成本目标控制执行情况的跟踪与了解，能够通过信息化建设水平的提升来不断纠正成本管控目标的偏差，及时找出管理偏差的原因并有效制定解决措施。

（五）以预算考核促进全员成本管控参与

企业成本管控工作不是企业财务管理部门的一家职责，而是需要企业内部所有组织、部门及工作人员的全员参与才能够真正实现良好成本管控。建立在企业成本管控目标基础之上的预算考核制度能够很好的将成本管控目标融入人员薪酬绩效考核体系当中，通过严格考核落实具体部门、组织及人员的成本管控执行结果，对执行结果进行科学合理的分析评价，从而给予相应的奖励与惩罚，让企业员工在激励约束机制的驱动下更加努力、自觉的参与到企业成本管控的具体执行当中，从而大大提升成本管控的全员参与程度。

参考文献：

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关键词：铁路企业 预算 成本控制

全面预算管理自从上个世纪20年代被提出以来，作为一种全新的管理手段一直在各个行业中备受关注，尤其是当美国的一些企业在采用全面预算管理取得骄人的成绩之后，中国的各行各业也争相效仿，全面引进这种管理的手段，以期用这种新型的管理方式来控制企业的成本。随着其在国内运用的日渐成熟，铁路运输企业也从2003开始使用全面预算管理来进行成本控制。为了分析铁路运输企业全面预算控制与成本控制，本文仅从一下几个方面进行浅析。

1、铁路运输企业成本控制的问题

在我国，铁路运输行业有90%以上属于国有产业，铁路运输行业在全国各地的发展日趋一致，它们没有办法像其他企业一样，通过提供有差异的商品，通过不同的促销方式等等来提高自己的效益。铁路运输企业的国有体制决定其必然受国家总体宏观调控的影响，特别是铁路运价完全被国家宏观调控所左右，以各种其他手段来增长运输收入都显得十分有限。铁路运输企业只有加强内部的管理与控制，即加强成本的控制，从源头上面来增加企业的收益。

而当前铁路运输企业在成本控制中还存在很多的问题。第一，铁路运输行业由于历史悠久，形成了一整套所谓的“规则”，这些陈旧的思想和观念的存在，严重的影响了成本的控制优化，成为成本控制管理方式改革的“绊脚石”；第二，当前的成本管理方式基本沿用的是长久依赖传承下来的管理方式，没有根本上的改革，这种管理方式的落后，造成成本资源的分配不合理，支出结构的不优，从而导致成本的严重浪费，最终影响铁路运输企业的收益，制约了其经济的发展；第三，参与成本控制的工作人员的专业素养不够，本身经验的缺乏导致其不能对成本进行最优的分配和控制，编制出来的成本控制方案太过理论化，脱离客观实际，不能实现真正意义上的成本控制，有的甚至对成本控制有拘束的作用；第四，企业内部各部门之间的脱节，成本的消耗并不是只涉及某一部门，运输生产以及主管运输生产的业务部门等都会产生成本，而当这些部门之间联系不够紧密甚至脱节时，各部门往往只关注自己部门的业务，而不是从整体上进行考虑，这往往导致成本控制的方案不能很好地付诸实践。

2、全面预算管理在成本控制中的应用

全面预算管理是一种新型的管理方式，它可以促使企业内部实现人力、财力、物力等等各种资源的优化配置和有效利用。总的来说，全面预算管理是提高企业的经营管理水平、提高企业的管理效率、优化企业内部结构，从而有效配置企业的各种成本资源的高效管理方式。自从其在美国的通讯等行业中运用并取得骄人成绩以后，已经逐步成为中国各行业中成本控制的主要手段，铁路运输行业在2003年起开始推行全面预算管理这一管理机制，经过多年来的探索和改进，其在成本控制中已经取得重要的作用。

3、全面预算管理在近年来应用中面对的问题

全面预算管理虽然是十分有效的成本控制方法，但是在推行的过程中也会出现很多需要注意的问题。首先传统的管理体制抑制了企业健全成本管理机制的主动性。很多基层单位的市场经济观念淡薄，还没能完全转变思想，有些基层的领导也不能从成本经营的角度上来管理企业，自觉强化成本控制的重要性。其次，全面预算管理是为了讲企业的各项资源保持在可控制的状态中，提高管理的效率，从而能够提高企业的经济效益。但是现在的铁路企业还不能完全转变成这个思想观念，只是为了完成上级考核指标的任务，并不能积极地重视成本控制。最后，还有成本控制单一性的问题。成本控制也是有导向性的。我们不可能只去注重生产成本而忽略的营销成本。各个成本之间都是有着必然的联系的。只有重视企业整个生产的过程，将成本控制涉及到每一个方面，把握各个活动间的联系，才能将预算管理与成本控制的作用发挥出来，为企业带来效益的提高。

4、全面预算管理在铁路企业成本控制中的改进措施

作为一个超过90%以上属于国有体制的行业，铁路运输企业在其财务的改革过程中已逐渐从过去的粗放型经济向集约型经济转变，但是其成本控制的改革上面就没有那么顺畅了，甚至铁路运输企业的成本支出在现在还是粗线条的，这就给全面预算管理提供的平台，而且经过多年的实践，已经取得了显著的成效。全面预算管理能取得这些成绩，其有别与传统管理方式的实施措施当然至关重要。

4.1、注重全员参与

全面预算管理与传统的成本控制方式不同，成本控制不再仅仅是领导和财务人员的工作，它要求在企业中树立“全员、全面、全过程”的成本控制意识，要求上至企业领导，下至普通员工，人人都要参与到成本预算的制定实施中来，领导以及各部门的负责人应该加强宣传，组织员工进行成本控制的学习和调研，让成本控制的观念深入人心，让每个人都树立自己是成本控制过程中的重要一环的思想，为成本控制营造良好的氛围。

4.2、增加各项费用使用的透明度

传统的成本控制方式由于长期脱离实际，往往存在很多的漏洞，因而领导和财务人员贪污挪用公款的行为屡见不鲜，让下面的员工失去信心，认为自己努力工作也没有得到相应的回报，从而消极怠工，这严重影响到了企业的发展与收益。而全面预算管理的实施改变了这种情况，所谓全面，是指无论多小的一笔开支都被涵盖在内，把所有的经费支出利用都作为管理的一部分，在使用的同时使每一笔经费的具体使用都透明化，让所有的员工来监督经费的使用是否合理有效。

4.3、提高成本控制人员的工作水平

首先，制定全面预算计划的财务人员以及省察的领导应该具有相应的专业素养，他们应该有过相关的专业知识的学习，至少理论上她们能够编制出正确合理的预算；然后，光是具有理论的知识当然不够，虽然全面预算管理要求摒弃陈旧的思想的束缚，但是必要的经验判断还是重要的，现实情况千变万化，光是理论知识绝不足够处理所有的现实问题，这个时候必要的正确的经验就能够帮我们作出很好的决策；最后，铁路运输企业中一线工作人员对工作质量的考虑远高于对成本的考虑，对他们来说自己的工作质量更加重要，成本永远是第二位的，这就导致从一线人员所提供的数据这个源头便是不利于成本控制的，因而应该对他们进行再教育，同时组织财务人员参观他们的作业，让财务人员也了解数据源头的问题。

4.4、建立科学、合理、有效的企业制度和考核体系

一个企业的制度是一个企业的框架，任何的措施都要在这个框架下进行，因而，建立科学、合理、有效的企业制度是实施全面预算管理的前提也是其结果。在实施全面预算管理时必然要适当地改革企业制度，使之与全面预算管理相适应，然后以制度约束行为，靠习惯形成观念，在反过来促进全面预算管理的实施。

当然，全面预算管理的全面也包括对员工的绩效考核，这就要建立科学、合理、有效的考核体系。考核指标应该涉及预算的编制指标、预算的调整指标和预算的执行指标三类，涵盖预算的整个过程，将预算融入与员工最息息相关的绩效当中，增强了其执行力。

5、结束语

将全面预算管理与成本控制相结合，有助于铁路企业现状的改变，提高管理效率，从而提高经济效益。虽然到现在有些企业还未能成功的彻底转变，但是整体来说，全面预算成本控制已经初出成效。未来还有很多问题可能需要面对，在实践中改进方法是我们走向成功的道路。

参考文献：

[1]杨波.浅析全面预算管理体系在企业中的运用[J].财会通讯（理财版）.2008（08）

[2]沈梅.全面预算理论对铁路企业全面预算管理的指导[J].会计之友（中旬刊）.2008（02）

[3]崔树德.财务治理有效途径：全面预算管理[J].财会通讯（理财版）.2008（01）

[4]郝亚红.谈全面预算管理在企业管理中的重要意义[J].会计之友（中旬刊）.2008（01）

[5]王健.系统理论在全面预算管理中的应用[J].现代管理科学.2004（09）

[6]于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究.2004（08）

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摘要：随着我国建筑规模的不断扩大，建筑成本控制中的全面预算管理工作逐渐成为整个工程项目中的关键环节，加强全面预算管理具有重要的积极作用。本文首先对全面预算管理工作与成本控制之间的关系进行了系统的分析。其次，详细的阐述了当前我国各个工程项目中全面预算管理工作的现状，并提出了相应的改进措施。

关键词 ：建筑企业；成本控制；全面预算；管理

要想对全面预算管理工作进行正确的引导，就必须从对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制，全方位开展成本效益纵深活动，并且要有针对性的提出进一步加强全面预算管理的有效对策，以降低成本增效为中心，以实现公司利润为目标，依靠技术进步和管理创新、优化资源配置和资金运作相结合，力创新的经济增长点。

一、成本控制与预算管理的关系

预算其实质在于对某一项目需要投入的资金进行计划、估算，其所涉及的范围较广，直接影响了整个工程成本控制的程度。其一，基于投资期间的预算管理而言。假如相关投资企业对整个建筑项目数额并未进行全方位、科学的预算，便会出现成本投入过高（低）的问题，会给整个施工环节带来严重的影响。其次，施工阶段工序尤为复杂，包含的内容不仅繁多而且领域广阔（制定实施方案、人员、材料、设备等）。那么在施工阶段的预算管理工作中，不但要对这些内容进行管理，还需要对施工方案进行预算管理。显然，对于项目的成本控制而言，施工阶段的预算管理必然是最为重要的环节。再次，就竣工阶段的预算管理来说，其对于整个工程的成本控制起到了举足轻重的作用，这一时期的预算管理，能够将建筑项目所发生的成本真实的、充分的反映出来。

二、我国建筑行业现状分析

目前，我国经济突飞猛涨，建筑行业也随之迅速发展。企业之间的竞争越来越激烈，也暴露出了诸多的问题。首先，经营范围长期以来都比较单一，国有控股企业占据了极大的比例，民营企业所占据份额非常小。虽然近年来一些企业逐渐的开始向多元化的方向发展，但在诸多方面还不够完善。其次，在管理方面，大部分建筑企业并没有形成系统化的管理模式，投资商为了获得更多的经济效益而缩短工程的工期，通过各种手段对施工的进度进行不断的推进，这样的现象使得施工的质量根本得不到保障。再次，在项目成本的控制方面，我国大部分建筑企业的预算管理工作并不到位。而要想改善企业的社会效益与经济效益，就必须改善成本控制工作。通过采取积极有效的措施与手段，来进一步加强成本控制中的预算管理工作。

三、建筑成本控制中的全面预算管理工作的研究

（一）建立全面的预算管理体系

全面预算管理体系属于企业财政管理的构成内容，全面覆盖了企业的运营活动、消费、投资、财务等事项。一般情况下，全面预算管理工作分为三个方面，即业务的预算、财务的预算以及资本支出的预算。在这三者当中，业务的预算主要针对的对象是建筑行业的收益情况，包含了工作量的预算、人工费用的预算等。财务的预算则主要指使用的资金与筹集的资金。而资本支出的预算则主要指在购置设备、材料等固定资产时对资金的预算。显然，对于这些不同点预算工作，我们必须建立起具有差异性的体系，要有明确的责任分工，只有这样，才能够让全面预算管理工作有条不紊的开展下去。

（二）采取弹性与刚性相结合的全面预算方法

每年度制定出企业资金全面管理规划和重点经营项目，建立一整套规范、科学、严谨、执行性强的预算编制方法，加强预算弹性和刚性的协调统一，制约施工过程中的每一环节。弹性与刚性相结合的全面预算方法即为采取相同的程序和格式，自动跟踪检查，纳入信息管理系统，与实际发生额进行对比，分析差异，促使建筑项目进行科学的财务管理。在相关制度制约下按照建筑项目真实情况予以科学合理的弹性调整，刚柔并兼，从而确保全面预算方法在项目成本控制中发挥应有的作用，进而促进项目顺利完成。

（三）加强预算风险管理

认真梳理，找出风险点。建筑项目在全面预算过程中往往会产生一些风险，按照“高风险职位，高等级预防，高标准措施”的理念，按照岗位要求、工作程序、财务政策和法律法规、行为规定和惩治机制等，明确风险点，拉出“警戒线”，加强全面预算风险管理责任机制。另外建立全面预算互动机制，疏通预算信息网络，达到很好的互动，形成“及时揭发问题、及时反映问题，及时交换信息，及时惩治”的预算风险管理体系，保证建筑企业项目管理人员在全面预算过程中贯彻落实依法管理、程序合理，减少由于信息沟通不及时所引起的预算管理风险。

（四）建立全面预算管理机构

制定出的各种预算规定在贯彻落实过程中的利益划分、责任分配、权力分管，这些事务都需要一个规范的组织机构来管理与组织，从而确保建筑项目成本控制事务顺利开展，激发相关部门、工作人员的工作积极性与自觉性，这个组织即是预算管理机构。我们必须根据企业自身独有的特征来设立相关预算管理机构。这个机构完全独立于其他部位，配置精干财务管理人员，并制定详细的机构运行机制和严谨有效的、科学化的预算管理制度、岗位责任制度，以制度来约束项目、约束人，确保项目成本控制有序化进行，从而进一步完善全面预算管理体系。

（五）有效提升全面预算管理水平

作为一个涉及了众多领域的系统，预算管理工作需要用综合全面的眼光来进行，必须持有较强的系统观念与全局意识，从“要我控制”到“我要控制”的一个转变过程。预算管理工作不能仅仅局限于财务部门的职能之内，还需要进行成本管理、风险评估、企业文化建设等工作。同时，要想实行全面的预算管理体系，我们必须制定出一套严谨的制度，以此来让整个体系更具规范性。而在解决预算管理工作中出现的问题时，我们必须充分的结合建筑企业的实际状况，借鉴其他企业的经验，通过归纳与总结找出精华措施来科学有效的解决出现的问题。另外，要明确全面预算管理体系的建立并不能够孤立的进行，必须与其他的部门进行有机结合，从而让预算管理工作对建筑成本控制的作用充分发挥出来。

本文重点分析了我国建筑行业成本控制中的全面预算管理，对建筑企业构建全方位预算管理体系、健全企业管理工作机制起到了一定的指导。以上的论述仍存在不足之处需要完善，仍需要建筑企业相关人员进一步探索健全的预算管理体系，使得资金充分应用，避免浪费。建筑行业的发展，会对全面预算管理提出更高的要求，全面预算管理体系的构建并不是一蹴而成的，仍然需要一个长期的发展时期，需要不断创新和积累经验，真正实现以预算管理促进企业发展的目标。

参考文献：

[1]李凤宇,周黎明.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].民营科技，2012，11(07):214—216.

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关键词：邮政企业；全面预算；成本管理

中国邮政集团有限公司经过多次改革，经营范围涉及金融、保险、寄递、集邮、报刊、新媒体等29项业务，由于业务发展迅猛，经营发展与财务管理之间存在不均衡的现象，规模优势并未得到充分显现，企业效益仍有提升空间。为更好地发挥全面预算管理作用，本文围绕邮政企业在成本预算制度、成本管控体系中存在的问题进行探讨，并基于全面预算管理体系提出了具有针对性的成本费用管理措施。

1成本管理是全面预算管理的关键一环

全面预算管理是在对未来一段时期财务和经营状况预测和分析的基础上，围绕企业战略和年度发展目标，通过综合平衡、协调、分析、控制、考核等方式，合理配置财务资源，从而保障战略目标实现的内部管理体系。全面预算包括但不限于经营预算、财务预算、资本和投资预算、资金预算等。从预算执行进程看，成本费用预算管理跨期长、涉及面广，存在较大执行难度和管控难度。本文从基于全面预算管理体系的成本管理着手，探究如何更好地优化成本管控，深化全面预算管理。

2邮政企业成本预算管理现状

全面预算管理以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及生产经营全部内容，目的是通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的融合，明确适度的分权、授权和业绩评价体系，利用预算管理工具对各单位的资源合理配置，以实现战略有效贯彻、经营持续改进、企业价值稳步增加。全面预算管理体系建设是一项系统工程，需要公司决策层强力推动、部门之间通力配合。其中，成本费用管理贯穿全年经营管理，从时间跨度、部门广度以及涉及经济事项等方面看，是全面预算管理体系中非常重要且能迅速发挥实效的一环（见图1），但还存在较多不足和缺陷，需要解决。

2.1测算信息不对称

下级企业对上级下达的预算信息掌握不全面。上级企业往往只下达下级企业总体预算目标，不公布测算过程和测算明细。下级企业掌握总公司战略、重点发展业务的信息不全面，无法准确掌握资源配置方向，可能会在预算执行时产生较大偏离。

2.2资源配置不平衡

年度预算下达多是基于历史年度完成情况考虑的，各单位之间资源配置往往并不平衡，经常出现“鞭打快牛”的现象，导致各单位在预算管控上更倾向于维持现状，无法调动降本增效的积极性。

2.3内控界限不清晰

随着业务日益复杂，企业内部管理环节、管理事项逐步增加，管控职责不明确的问题也逐步增多，经常出现部门之间互相推诿、无人管理的现象，如经营部门不考虑业务成本，运营部门不考虑生产成本等，而财务部门缺少足够的人力、精力和专业能力管控所有成本费用。

2.4考核制度不健全

全面预算管理的核心是预算考核制度。如果缺乏科学、严格的预算考核制度，全面预算管理体系将成为无根之水、无缘之木。事实上多数邮政企业恰恰缺少有效的成本管控考核办法，导致管理界限不明晰，职能部门无需为最终结果承担责任，企业战略目标难以有效落地。

3全面预算管理体系构建的措施

全面预算管理体系的构建，应紧紧围绕公司发展战略，按照“标杆统一、公开透明”原则，全面梳理成本管理条线，制定成本管理、过程跟踪、绩效考核等配套办法，建立归口部门与经营单位条块结合的二维管控体系，形成“确定目标—落实执行—绩效考核”的闭环管理。

3.1整章建制，明确全面预算成本管理职责

强化管控，制度先行。制定并细化全面预算成本管理办法，组织所辖各单位结合当地情况，细化本单位预算管理办法。将省、市、县三级实体单位的成本管控职责落脚到归口部门，实现“横向到部门、纵向到单位”条块结合的管理模式，推动预算管理在基层、各个条线均能够落地。建立完善的管理组织，成立由总经理担任委员会主任的全面预算成本管理委员会，作为预算管理的最高决策机构。委员会下设办公室，负责预算管理的日常事务，明确预算管理责任部门和预算执行责任单位，如表1所示。

3.2统一标杆，推行扁平化财务管理模式

以经营预算为源头，按照人力资源部、企业发展与科技部、寄递事业部确定的人工成本、成本类建设投入以及网运业务量等数据，结合成本标杆以及对当年支出形势的预判，编制年度成本费用及利润预算。综合考虑实际情况，细化标杆指标，保证标杆的设置既符合生产实际又能全省统一，让各单位在资源配置上回归同一起跑线，激发争先进位的动力。同时，以标杆统一为契机，推动财务管理扁平化，使成本预算测算基础数据的调整，充分体现公司发展战略，并最终达到经营管理扁平化目标。以寄递业务为例，结合各单位地域分布、业务发展趋势等因素，对全省标杆进行统一。例如，单件运输成本可参照行业最优的中通快递0.43元/件，单件处理中心成本（操作费）可参照中通快递0.27元/件，投递成本（派送成本）可参照圆通快递1.21元/件等，如表2所示。

3.3充分对话，确保预算下达公开透明

预算标杆值及测算明细应公开下发，每个单位能够公开透明地掌握所有单位的成本预算情况。预算下达后，立即着手预算政策宣贯，公司决策层要统一思想、坚定信心，与下级单位进行充分沟通、充分对话，让基层了解资源配置原则，掌握能够调配的资源。预算管理办公室成员单位要参加下级单位预算对话会，就各单位困惑进行解答，对年内管控方向、管控方式进行明确，从而更有效地把预算管理理念和方法传达基层，让归口部门做到心中有数，引导业务部门更好地使用成本资源支撑发展。

3.4过程管控，聚焦业务发展重点成本

重视过程管控，建立预算分析预警机制。根据经济事项特性，设置成本费用预警指标及阈值，按月监控关键指标的偏离情况、偏离原因及趋势。成本费用预算执行结果的预警主要分为两类：一是与收入关联度较低的成本费用，采用总额管控、总额预警的方式；二是与收入关联度较高的成本费用，采用标杆预警方式，每月按照偏离程度（5%、10%、15%）三个层次采取相应的管控措施。执行过程中，结合收入相关性、绝对值大小两方面，对成本费用实行ABC管理法（见表3），分类分级，抓大放小，突出成本管控效果。运用三个视角、三个规律，按照分层聚焦、层层递进的思路，加强人工、网运、外包、业务费以及专项成本管控。

3.5建立预算考核和评价机制

在纵向对经营单位预算考核的基础上，增加横向对归口管理部门的考核，将预算归口管理职责纳入职能部门、经营支撑部门绩效考核，建立责、权、利对等的成本管理体系。将预算执行结果作为全面预算成本管理委员会成员单位的绩效考核内容之一根据归口部门管理成本费用的情况，在年度职能部门关键业绩考核指标中进行评价。对与经营相关度较低的成本按照总量考核，与经营关联度高的成本按照标杆考核；对管控成绩突出的部门予以奖励，对管控效果不理想的部门，以降低绩效等级或得分的方式考核，实现预算下达—执行管控—绩效考核的闭环管理。