公立医院改革建议精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇公立医院改革建议，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】 公立医院； 采购机制； 现状分析； 改革建议

当前我国正处于经济体制和卫生医疗体制改革的进程中，随着体制改革的不断探索，公立医院（以下简称医院）管理暴露出了越来越多体制上的问题，严重地制约了医院自身的进一步发展和我国卫生事业的健康发展。医院采购机制是目前医院管理体制中存在问题较多的环节，采购机制的改革是医院管理体制改革中的重要环节，也是提高医院自身生存能力、减轻患者医疗费用负担、治理医药购销领域商业贿赂的必然要求。

一、医院采购管理机制改革的意义

首先，医院采购机制的改革是在市场经济条件下，提高医院自身生存能力的要求。据不完全统计，医院每年的采购总额约占收入总额的60%以上，如果除去财政补助，那么每年的采购总额约占收入总额的70%左右。

其次，医院采购机制的改革是减轻患者医疗费用负担的要求。目前我国医疗费用居高不下，已成为一大社会顽疾。在降低医疗费用的大趋势下，要求医院必须从采购环节入手，开源节流，降低采购价格和成本，在保障自身发展需要的基础上进一步减轻患者的医疗费用负担。

再次，医院采购机制的改革是反商业贿赂的要求。当前我国医院的采购机制很不完善，普遍漏洞较多，成为滋生腐败的温床。《2006年全球腐败年度报告》指出，各国在医疗卫生方面的公共支出由于腐败而造成的损失一般占公共卫生支出的5%。防范医药购销领域的贿赂行为已成为治理商业贿赂的重点之一。

二、医院采购管理机制的现状

（一）医院采购管理机构和人员安排

由于医疗系统本身的特殊性，目前绝大部分医疗机构的采购职能根据物品的属性大致归属于总务、设备、药剂等部门。目前我国公立医院采购团队通常都由非专业采购人员组成，专业水平、谈判能力、综合素质低，无法适应当前医院采购工作的需要。在职业道德方面，采购员及其他相关人员的自我约束能力不强，从事医院库房会计岗位的人员学历也普遍偏低。

（二）医院采购预算机制

在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。医院的年度预算基本上是按照财政部门和卫生行政部门的要求编报，预算不能反映医院下一年度资本性支出、经营及财务的真实情况。作为医院预算的重要组成部分，采购预算也只是根据历史数字的匡算，不具有现实指导意义。

（三）医院采购决策机制

物品采购计划由各库管按照历史数据，预测出物品消耗量，数据的来源主要依靠各库管主观经验来估计。通常，药品按照门诊和住院用量来决定，医疗耗材按照各病房的预计耗用量，办公消耗性物资按照各部门的实际需求来采购。对于科室临时需求的，一般按照各部门的申请采购。设备的采购根据科室业务提出要求，设备部门批准后报请主管领导或院办公会批准后采购。

（四）供应商的选择与评价制度

随着各地卫生系统集中采购功能的不断深化，绝大部分省市的卫生行政部门对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，非集中招标药品一般经医院药事委员会集中评审后采取议标等方式确定供应商。对药品、器械、设备等物品的供应商，绝大部分医院尚未进行管理或者实质性的管理，即便已经开始管理的医院，由于物品采购部门的不集中、评价标准不统一，很难保证评价的公平性，也无法对供应商进行统一、有效的管理。

（五）医院采购内部控制与监督

公立医院的采购管理工作形式上比较完整，但从各医院的实践来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法达到内部控制的要求，多数情况下采购管理部门拥有采购计划的制定与审批、采购、验收、库房管理与发放、付款计划的制定等一系列权力，不符合内部控制的要求。同时，医院普遍缺乏对采购主管部门和采购活动的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。

三、公立医院现有采购机制的弊端及其产生原因

（一）医院采购职能部门设置不合理导致管理混乱、采购效率低下

我国多数公立医疗机构物品采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，不利于医院领导层的统一控制和决策。各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，必然不利于采购资金总额的控制，引起采购管理的混乱。

（二）全面预算管理体系尚未建立，加大了采购资金占用量和医院运营成本

当前公立医院普遍没有建立起全面预算管理体系，因而也就没有科学的年度采购预算，项目采购也不例外。全面预算管理体系的缺失，导致物品的消耗没有控制指标，消耗性支出没有目标成本，一切均按实际耗用量采购，采购的随意性较大，因而也就无法控制采购成本。没有依据，那么采购什么，采购多少就不能得到合理的控制。

（三）内部控制与内部监督机制不完善，容易滋生商业贿赂现象

由于采购主管部门通常都掌管着医院采购计划的制定和审批、物品的采购与验收、管理与发放等权力，采购渠道不公开，采购方式不透明，缺少内部约束机制，极易滋生一些腐败行为。医院大约占有90%左右的药品、医疗耗材、医疗设备的市场购买力，按照市场流通的法则，其获得的物品采购价格必然会低于市场零售价，但事实是医院的实际采购价格往往高于市场。

（四）采购管理制度不健全，采购流程不合理，采购风险失控

采购管理制度不健全或者执行不力、管理不善，必然会产生严重的浪费现象。如在物品试用方面，多数医院的管理就比较混乱。一些医院为加强采购工作，实行招标采购，但是由于没有建立起相关的内部控制制度，暗箱操作严重，公开招标流于形式，采购风险有增无减。

四、改革医院采购机制的建议

本文认为，医院必须整合所有采购资源，重新规划，成立集中的专职采购部门，采用集约化采购管理模式，统一事权，集中采购。集约化采购模式是采购管理的内在要求，其优点：一是有利于集中管理供应商；二是便于实行对采购资金的统一管理；三是有利于实现采购预算控制，做到合理采购；四是便于与兄弟医院的集中采购部门建立联合采购机制，形成规模采购效应。具体来讲，应在以下方面作出改进。

（一）改革现有的采购管理组织

成立集中采购部门是医院进行采购管理、节约采购成本的关键，也是实现医院成本管理目标和宗旨的必要手段。为了降低采购价格，整合采购资源，公立医院应尽快成立科学、高效的集中采购机构，构建科学的医药物流供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的收益，挖掘“第三利润源泉”。同时，要成立采购决策部门和采购监督部门，统一行使医院重大采购决策和采购监督职能。如成立采购管理委员会和采购监督委员会。

（二）构建网络化采购预算管理模式

通过提高医院决策者、管理层对预算的认知程度，建立以目标利润为导向的，以预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络为医院预算管理的组织体系。预算管理委员会负责组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们直接具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。

（三）建立健全各项采购管理制度

为确保采购活动的正常、有序开展，保持采购工作的连续性和稳定性，在成立集中采购部门的同时，必须明确采购管理各职能部门的职责，按照科学、合理的采购流程，建立健全与采购有关的各项规章制度。既要达到监控的目的，又要保证流程合理、有效，从而提高采购效率。此外，还必须尽快建立评价供应商的制度和标准，建立供应商的电子档案，加强对供应商的管理。

（四）不断完善内部控制和监督制度

规范的内部控制制度可以大大降低采购风险，有效预防不良采购行为和商业贿赂现象。在采购活动中，最为重要的是对采购价格、质量（包括产品质量和服务质量）、数量、供应商的控制。因此要建立采购计划权、价格控制权、市场采购权、质量验收权、资金结算权相分离的内控机制。在库房管理部、综合采购部和财务部门之间形成“管计划不管采购，管采购不管结算”的制约机制，实现对采购订单信息流、实物流和资金流的全流程跟踪，增强采购透明度。在实际操作中主要是通过预算、请购、订购、招标、合同、验收、结算等环节来严格加以控制。此外，为加强物资核算工作，必须严格执行会计委派制。

（五）引入“适时制管理（JIT）”模式

采用适时制管理，即只在需要的时间，按需要的量，采购需要的物品，零存货是JIT的最高目标。JIT作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。医院的采购管理应引进“适时制管理（JIT）”模式，加强医院存货管理，从而降低成本，提高资金使用效率。

（六）加强采购人员队伍建设和管理

为了提高采购员拒腐防变的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支责任心强、职业道德良好、谈判能力强、综合素质高的采购团队，然后定期采取多种措施加强职业道德教育和警示教育，按期进行岗位轮换。

（七）加快开发网络采购系统

不断优化物品采购流程，适时开发网络采购系统，实现采购业务的网络化运作，确保采购活动公开、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，减少流通环节，提高采购效率。如适时采用网上竞价（E-Biding）系统，通过充分竞争的环境，把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。

公立医院采购机制的改革创新是一个循序渐进的过程，需要在实践中不断去探索，使其沿着制度化、标准化、透明化的方向发展，实现采购活动的阳光作业。

【参考文献】

［1］ 严伯荣.加强医院物资采购的内部控制［J］.中国卫生资源，2005（4）.

［2］ 马金华，徐东梅.JIT存货管理与传统存货管理的对比分析［J］.物流技术，2004（8）.

［3］ 朱宇，王景军.新疆公立医院采购支出与付款内部控制研究［J］.新疆财经，2009（5）.

［4］ 倪树业.医院采购业务内部控制的设想［J］.卫生经济研究，2005（1）.

［5］ 张兆恩，汤海燕.医院采购活动控制的方法［J］.卫生经济研究，2004，23（12）.

［6］ 王岳.刍议美国药械集团采购组织对我国医院采购模式的启示［J］.中国医院药学杂志，2007，27（7）.

篇2

截至2013年底，全区共有旗县级公立医院224个，其中，综合性公立医院127个，专科公立医院4个。全区旗县级公立医院实有床位数33764张。实际在岗职工44218人，其中，卫生技术人员37834人，管理人员1690人，工勤人员2995人。全区旗县级公立医院卫生技术人员结构中，职业（助理）医师13880人，注册护士15521人。全区旗县级公立医院收入来源主要为营业收入，财政补助不足总收入的1/3。人员工资来源分为财政补助和医院经营收入，药品收入占医院全部收入的一半以上。在编人员平均工资约为3000元/月，聘用人员每月工资在2000元左右。全区所有旗县级医院都有外聘人员，外聘人员人数比例占到医院总人数的38.5%，其中技术人员占到总人数的15%多。2013年旗县级公立医院入院人数达到49万多人，治愈率55.03%，好转率41.84%，住院危重病人抢救人次41281人，抢救成功率94.04%。住院人次最多的五种疾病分别是肺心病、冠心病、高血压、胆结石、脑出血；住院费用最高的分别是脑出血、股骨胫骨折、冠心病、心肌梗塞、肺心病，其中住院费用最高的达到2万多元。

二、自治区旗县级公立医院发展中存在问题

（一）人员流失严重，人才引进困难

目前，旗县级医院医药技术人员结构老龄化问题突出，部分旗县级医院每年约有10名医务人员退休，而且高级职称人员大多接近退休年龄。此外，医院培养一个成熟的医务人员一般需要长达3-10年的时间，所以许多医院为了聘用直接能够上岗的医院技术人员，多半采用高薪“挖人”的办法。这种无序的竞争方式，使得未纳入编制管理的医院自聘人员流失严重。有些旗县级医院三年内被其他医疗机构挖走的医务人员多达20余人，涉及医院中内、外、妇、儿、急诊、中医、影像、麻醉检验等多个科室。这些都给旗县级医院带来了结构失调、人才总量不足、人才断层等诸多问题，严重影响了旗县级医院的正常发展。

旗县级医院高层次人才引进困难。对于财力较好的旗县医院招聘本、专科学生留院工作相对容易，但对于财力较弱，特别是“吃饭财政”的地方，引进高学历人才到医院工作难度较大。部分旗县医院由于无人填报降低招聘条件后，仍出现报名者寥寥无几的现象。

（二）编制管理不合理，医疗队伍不稳定

一是编制大都是根据上个世纪服务人口数量核定，近几年没有重新核定编制，实际上编制数额已远不能满足现行需要。二是旗县级财政不愿医院扩大编制数，尽量由医院自行负担。自治区大多数地区旗县级财力困难，医院新进正式工作人员会给旗县财政带来相应工资支付负担。三是即使旗县级医院存在空编，但医院领导无权确定编制和人员类型。目前旗县级医院人员编制的决策权仍掌握在地方政府手上，出现了医院现有工作人员无法入编的问题。编制不合理现象，造成医疗队伍建设不稳定。此外，临时聘用人员的工资待遇较正式工作人员低，并且参与医院评先评优上也会因编制问题而被圈定在外，不予考虑，这极大地打击了编外工作者积极性。一些能力较强、医技高超的工作人员往往就成为被其他医院高薪“挖走”的对象。

（三）医疗服务收费偏低，只能依靠提高药价运转

目前，旗县级医院执行的医疗服务价格标准连续几年未得到调整（仍使用2004年发改委制定的服务收费标准），而物价指数不断攀升，医用耗材不断上涨，人力成本不断增加，收支结余不断减少已成为医院面临的现实问题。经过调研，部分医院护理费用24小时仅为1.5元。目前旗县级医院病房已配备了空调、厕所、洗浴等相关设施，就医环境极大改善。政府在早期制定服务费用时，并未把住院环境的改善考虑在内。收费过低，使得医院在这些方面服务越多，亏损越大。政府制定的收费标准与医院所提供的服务费用矛盾突出，为了减少亏损，医院被迫在药品和耗材采购上做文章。

（四）医院建设和设备购置投入较大，债务问题不可避免

随着医疗保障体系不断完善、人民生活水平逐步提高和病人持续增多，医院急需扩大医疗规模和改善硬件设施。但所有建设不能完全依靠政府投入，大部分还需要医院自筹资金解决，致使医院负债额急速上升。部分运转好的旗县级医院近几年为了保障医院的有效运转，购进了大型医疗设备，如进口CT、X光机、高频钼靶乳腺X光机、德国西门子彩超等，开展了新项目，尽管收入有所增加，但仍有较大负债缺口。此外，住院楼的改造、医技楼、门诊楼的暖气改造、房屋加固等也一定程度上加重了医院的负债。

（五）政府投入不足，医院负担日趋加重

在多元化支付机制环境下，政府在医疗卫生上的投入力度明显不足。近几年，尽管整个社会卫生总费用迅速上升，但真正用于旗县级医院建设方面的投入却逐年下降。为了解决群众医疗费上升过快的问题，国家加大了在药品和医疗服务价格方面的调控力度，目的是切断公立医院“以药养医”现状，在没有增加财政投入作为保证的情况下，势必给旗县级医院今后的经营带来极大困难。此外，旗县级医院大部分属差额拨款的事业单位，地方财政负担人员工资的60%或者70%，剩余部分由医院自己解决，随着工资水平的逐步提高，也相应增加了医院的负担。

（六）公立医院改革认同不够，改革动力不强

一是旗县级医院领导层面对公立医院改革认识不够。在实际运行过程中，由于缺乏相应的约束和激励机制，旗县级医院领导仅从既得利益和医院目前运行稳定方面考虑，淡化了公立医院社会职能的实现，对改革没有积极性。二是药品采购获利变相发生。由于药采平台中的价格大多高于二级医院自采价格，并且不允许二次议价，医院只能通过私下谈判的途径，将多支付的药品费用变相回流到医院。例如，药品企业给医疗机构购买救护车或者其他物品作为回报，使非合理获利转化为固定资产合理表现。

三、公立医院改革对策建议

（一）改革编制与管理方式，实施全员聘用制

现阶段医院管理者普遍没有接受过医院管理技能和知识系统培训，通过“医优则仕”，即医术高明而被推荐为医院主要管理者。据调研，旗县级医院院长由当地知名专家担任的不在少数。这使得管理者在发挥管理技能，提高资源综合利用，科学规划医院发展，回归公益性上可能受到局限。受多年工作经历和现有分配制度制约，在工作方面，“医优则仕”使人们往往会忽略如何有效提高医院的运行效率，反而追求利润最大化，“管办不分、政事不分”的管理体制弊端不可避免。因此，应科学合理制定管理人员和测算编制人数，并以此作为政府拨付资金的重要依据。在此基础上，按照定编定岗不定人的原则，实施全院人员聘用，赋予院长更多人员调配权。

（二）加大资金投入，促进公立医院回归公益性

应根据医院等级水平，合理规划医院发展。一是合理化解历史债务。明确债务化解中各级政府和医院的责任，严格制止医院发生新的举债建设行为。二是保证政府举办的医疗机构正常改扩建经费足额、及时到位，保障医院大型设备配备经费及现有人员包括离退人员费用，让医务人员有尊严地工作，避免“以药补医”。三是科学合理制定公立医院的绩效考核办法，对重点学科发展领域制定经费足额预算安排，体现医务人员高风险、高技术含量的劳务价值，全面调动工作人员积极性。四是落实补偿机制。对旗县级医院承担的公共卫生服务给予专项补助，将社会中的大病救助、贫困人群救助、特殊医疗救助纳入政府统一规划补偿机制中来。

（三）科学对口帮扶，进一步提高旗县级医院医疗水平

有效解决“三甲”医院看病难问题，仍需进一步提高旗县级公立医院医生医术水平。一是进一步实施与三甲医院的远程会诊、对口帮扶、技术支持、临床指导、业务培训等项目，定期派三甲医院专家到基层坐诊。二是发挥大医院的人才和技术优势，定期安排旗县级医院骨干到对口三甲医院进修学习。将其作为基层卫技人员的教学培训基地、实习基地和技术支持基地，使基层医疗技术水平和服务能力得到提高，通过开展“师带徒”、“一帮一”等形式快速提高技术水平，让旗县级医疗安全得到保障。此外，还需要保证帮扶不流于形式，注重帮扶效果的评定工作，让每一次指导、支持真正得到效果。

（四）完善公立医院改革环境，提高管理者医改认同度

篇3

关键词：信息化建设；公立医院改革；互联网

目前公立医院改革已经获得了长足发展，药品达到零差率、分级诊疗等管理制度也得到了很好的落实。与此同时，不少民营资本和外资开始对医疗市场进行冲击，公立医院也受到了不小的影响。在这种情况下，公立医院必须积极应对这些挑战，加强信息化建设，从而使医院的工作效率得到提升，让医院的发展得到延续。公立医院改革有一个重要的目标，那就是通过改革提升自身服务质量和工作效率。医院信息系统的完善对于医院服务效率的提升、医疗差错的控制都有着重要的现实意义。

1医院信息化建设中的常见问题

1.1对信息化建设不够重视

在一些公立医院当中，有些管理人员并没有充分认识到信息化的重要作用，他们的意识中也没有系统化的信息化管理理念。这就导致这些管理人员在开展管理工作的时候循规蹈矩，固守原有的业务流程，对于那些业务流程改进方面的工作存在抵制心理。这种情况对于公立医院信息化建设非常不利，甚至会阻碍公立医院信息化建设工作的推进。

1.2医院缺乏复合型人才

对于公立医院来说，医院的信息化建设离不开复合型人才的支持，只有那些既懂得计算机技术又精通管理知识的复合型人才能够为公立医院信息化建设打下坚实基础，让医院的信息化发展方向与医院发展现状更好的适应，从而推动医院持续健康发展。

1.3当前规章制度滞后于信息化建设

在医院信息化建设进程不断推进的过程中，医院的一些业务流程和规章制度却没有及时进行更新。这些传统的规章制度和业务流程对于医院的信息化建设进程有着不小的阻碍，这些规章制度内容空乏、流于形式，很难与信息化建设进程相匹配。

2医院信息化建设开展的时间

2.1对服务流程进行优化，从而改善患者体验

第一，对全流程优化的一站式自助就医模式进行改进。随着医院信息化建设进程的推进，患者通过手机APP、电脑等就能够对就诊时段和就诊专家进行预约挂号诊疗。门诊排队叫号系统也在不断改进，每个展区都设有分诊叫号系统，从而及时提醒患者就诊时间。患者的分流也得到了实现，医院服务效率随之提升。第二，实施门诊住院缴费一卡通。随着公立医院信息化建设的不断推进，病区已经安装上POS机，病房也安装上了自助报告打印机、自助挂号缴费一体机。住院患者通过这些设备就能够实现门诊一站式划价缴费，也能够直接在病区进行费用的结算，结算效率随之提升，患者的就医体验也得到了大幅度改善。第三，对医院工作站的建设加大力度。随着信息化建设进程的推进，门诊医生工作站、住院医生工作站以及不同临床信息系统已经实现了系统融合，这就使得病人信息的汇聚更加方便快捷。检验检查报告和影像学资料的汇聚也节省了很多时间。医生能够非常便捷地对病人信息进行了解，从而使自己的临床诊断更加客观。第四，进行患者满意度评价。公立医院信息化建设进程的推进使得人们开展患者满意度评价工作获得了更多的优势，通过自助挂号机、网络回访使患者的评价的真实性、有效性得到保证，这样患者的满意度也会越来越高。

2.2加强信息系统建设，实现管理信息化

对临床信息系统进行完善，推动医疗质量的提升。随着医院临床电子病历内容和模板的不断改进以及临床电子病历在整个医院的推广，病历质量控制工作会得到更好的落实。以往人们往往采取终末质量控制的方式，而如今这种质量控制方式已经演变为环节质量控制。LIS危机值在HIS电子病历中的实时监控功能也得到了一定程度的强化，医疗信息短信平台的推送功能愈加完善。随着医院感染电子化监控系统应用度的不断提高，电子腕带、移动医疗移动护理等一系列移动查房系统的应用度也不断提高，各类单病种临床路径、抗生素合理用药等项目也逐渐开展起来。第二，对LIS进行完善，推动检验效率的提升。检验信息系统的改进推动着检验标本的条码化管理走向现实，每份标本与主人的联系也有了更可靠的保证。以往那种标牌传输过程中出现差错的现象也得到了很大程度的规避，检验报告的准确性也得到了提升。而且用条码扫描的方式对标本进行确认在很大程度上是对人力成本的节约，而与此同时检验标本和报告的发放速度也提高不少。除此之外，医技科室限时服务承诺也得到了更好的落实，患者对医院服务也越来越满意。第三，对医学影像信息系统进行改进，使验校检查效率不断提升。对放射科信息系统、超声和影像管理系统等进行改进，从而让这些非常关键的检验检查平台早日实现数字化，如此以来检验检查信息的采集工作效率会得到大幅度提升，在对这些检验检查信息进行处理的时候也会更加方便快捷。第四，对医院信息系统进行改进，使管理信息化早日实现。对于一个医院来说，医院除了有各类检验检查平台以外，各类人事管理系统、财务管理系统也必不可少。这多种系统依托多系统集成的信息监测平台对医院管理辅助决策信息系统进行科学合理的构建，如此一来医院管理水平会得到切实的提升。此外，物流管理系统的改进以及药房对自助发药机的使用都在很大程度上推动着病房用药医嘱的自动接收及处理。药品的分发速度今非昔比，人力物力的消耗也大幅度下降，无论是工作的准确性还是工作的速度都有了长足进步。

2.3对区域协同医疗服务模式进行改进，使医疗集团建设有更坚实的信息化基础

对于公立医院来说，集团内医疗资源的整合是一个不可忽视的工作环节。医院通过对互联网、大数据等各种先进手段的应用能够及时建立起医学影像检验报告等跨医院医疗信息的共享服务平台，这样区域内检查结果能够互认得以实现。医院通过面向基层县市医院进行远程医疗服务，能够及时建立起和基层医疗机构联网的医疗信息共享平台，如此一来不同医院之间、不同医生之间、医生和患者之间的联系会更加紧密，沟通起来也更加顺畅。大型公立医院管理模式的创新也有了非常坚实的基础。

2.4通过病人电子诊疗档案的构建，对慢性病进行科学管控

每个地区都有不少慢性病患者，而公立医院在对这些慢性病患者进行管理的时候可以加强关键技术、内部人才等各类资源的应用度。通过如今发达的共享网络可以对各种慢性病的筛查工作进行很好的落实，如对筛查出来的慢性病患者建立起电子档案，利用电子治疗档案的信息数据诊断的模式追踪慢性病患者的病情，并给慢性病患者相应的治疗和药物建议，从而帮助这些慢性病患者早日康复。

3公立医院信息化建设成效

3.1就诊流程得到优化，工作效率大幅度提升

随着济南第一人民医院信息化建设进程的推进，医院门诊量、出院患者数量以及手术量都有了不同程度的增长。出院患者和手术例数在山东省都排在前列。2019年济南第一人民医院人员工作效率在全省排在前列，这与该医院信息化体系等的完善有着密切联系。

3.2医疗质量不断提升，医疗纠纷越来越少

2019年，济南第一人民医院平均住院日下降了两个百分点，病人的接诊率和周转次数也有了不小的提升，医患沟通办公室接待的投诉次数也有了很大程度的下降。

3.3医院管理系统的使用提高了管理效率

OA系统、自动发药系统等医院管理系统投入使用以后，济南第一人民医院的人力物力损耗有了大幅度下降，管理人员的管理效率大幅度提升。管理人员对医院运行数据的把握变得越来越全面，也越来越准确。

3.4推动集团内部资源的整合

信息化建设的使用让医疗集团内部资源的整合进程不断加快，使医院本部与基层医院的联系更加紧密。基层医院的医生如果存在疑难问题就可以把检查结果向本部传输，本部医院的各位专家可以据此进行会诊，把会诊结果向基层医院医生反馈。除此之外，优质医疗资源也随之下沉，老百姓即使在家门口也能够享受到三甲医院的服务。

3.5提升区域疾病预防控制能力。

区域内的慢性病筛查工作能够使济南第一人民医院对特定地区患者的健康情况更加了解并为他们及时建立起健康档案。对于该区域里面潜在患者的需求进行最大限度的把握并提供针对性较强的服务，区域内慢性疾病的预防控制能力也有了很大程度的提升。当慢性病患者的健康档案建立起来以后，患者在家门口就能够享受到优质医疗服务，就医体验也得到了改善，患者对医院的满意度也越来越高。

篇4

关键词：公立医院；绩效管理；PDCA循环

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0100-03

20世纪90年代，国家鼓励医院搞创收以维持医院的经济运营。这种把医院推向市场化的做法，使公立医院转向以追求经济利益为导向的管理模式。在这种背景下，公立医院绩效考核大多以收支结余为基础，财务指标为重点，辅以少量的医疗质量考核指标。2009年，以公益性为目标的新一轮医改拉开序幕。2015年12月国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），文件的核心是通过建立公立医院绩效评价机制引导公立医院回归公益性、服务性，既调动医护人员的积极性，又提高服务质量，实现可持续发展，为老百姓提供高校安全便捷价廉的医疗服务。福州某医院自2015年12月以来，围绕国家公立医院绩效评价机制实施了一系列的绩效管理改革。本文通过对改革的进程与实效进行分析，总结新一轮公立医院改革背景下如何推进公立医院绩效管理。

一、改革前该院的绩效管理制度及存在的问题

这所医院是一所集医、教、研于一体的三甲专科医院，实际开放床位556张，2015年门急诊量46.8万人次，出院病人1.19万人次。现有在职职工人数629人，拥有14个临床科室，20个医技科室，8个医辅科室，15个行政管理科室，1个制剂室，1个实验室。该院改革前的绩效考核制度主要存在两个问题：一是绩效考核偏重财务指标。临床医技科室绩效考核，是以非药的医疗工作量为基础，扣除部分的可控成本，辅以药占比、次均费用、住院天数等财务考核指标；行政管理科室的考核，仅在年末填写机关事业单位年度人事考核表，在部门内述职。这种以财务指标为主的考核体系大大刺激了科主任和科室员工的积极性，全院上下共同努力创造非药收入，使医院的非药收入保持了良好的增长势头，医院的财务状况不断改善。但却产生了一些负面的影响，主要表现在：一是一些科室为了追求经济利益，过度医疗，不仅增加了患者的负担，医保费用也大幅增长。二是绩效管理未进行深入的绩效辅导与反馈。每个月根据考核结果发完奖金，绩效管理工作就结束了，职工感觉绩效管理就是为了发奖金，忽视了绩效管理的目的是实现医院的战略目标。

二、结合公立医院绩效考核指标改革现有绩效管理制度

针对原有绩效管理体系存在的问题，2015年12月，该院开始实施一系列绩效改革。由绩效管理委员会牵头，绩效考核科负责具体工作，重新建立以工作量为基础，兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的绩效考核制度，逐级落实公立医院绩效考核指标，做到多劳多得，优绩优酬，降本增效，向技术难度大、高风险、高责任的岗位倾斜，合理拉开收入差距。另外，根据PDCA管理循环法则（P计划PLAN，D实施DO，C检查CHECK，A处理ACTION）构建“绩效计划（P）―绩效辅导（D）―绩效考核（C）―绩效反馈（A）”的动态绩效管理体系（见下页图），保证了绩效管理改革地有效实施。

（一）制定以工作量为基础，兼顾公立医院绩效指标的绩效计划（P）

首先，核定医疗工作量和岗位工作量。我们通过召集专家，对每个医疗行为及岗位进行价值评估，医疗工作量的评估主要参照RBRVS的方法（以资源为基础的相对价值），考虑风险性、技术性、耗时长短；岗位价值评估标准根据岗位的责任、知识技能、工作性质、工作环境、资格要求等因素确定岗位的价值系数。

其次，根据医院实际情况，将国家对公立医院考核要求转化为医院内部管理导向，层层落实指标[1]。第一步，选择考核指标。在《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》中提供的公立医院绩效考核指标包含4个一级指标，17个二级指标，52个三级指标，从实现社会效益、提高服务质量、提高综合管理水平及实现可持续发展的目标出发，该院选择了48个指标作为医院的绩效考核指标。这48个指标也是不同职能科室季度和年度考核指标。同时，根据重大影响、相对可控以及有较大改善潜力的原则选择部分关键指标作为临床医技科室的考核指标[2]。临床科室的月度考核指标有：9个社会效益指标（患者满意度、药占比、卫生材料比、检查检验比、每门诊人次医药费用、住院次均费用、医保目录外药占比、住院重症病人比例、基本药物占比），1个服务质量指标（院内感染发生率），4个管理效率指标（平均住院天数、病床使用率、百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料）。医技科室的月度考核指标有：3个管理效率指标（百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料、固定资产平均服务量）。另外，将可持续发展指标（科研教学、学科发展）作为临床医技科室年度考核指标。第二步，设定指标权重。根据主管部门设定的指标权重，以及2015年该院指标完成情况，对院内指标重新设置权重。对于未达标或者经分析较难完成的指标适当增加权重。第三步，下达职能科室考核指标。根据各职能部门的职责范围，将指标进行分解后下达给职能科室。每个指标，指定1名分管院长承担领导责任。有的指标由1个职能科室负责，比如“全成本核算”指标，由财务科负责；有的指标是多科室合作，比如“床护比”，由人事科和护理部共同负责；有的指标是拆分后由各科室分别负责，如“管理费用率”，拆成“管理费用―人员经费率”由人事科负责，“管理费用―其他费用―房屋维修费率”由总务科负责，“管理费用―其他费用―设备维修费率”由设备科负责等。第四步，下达学科考核指标。由职能科室与学科带头人共同商讨，下达学科的考核计划。第五步，在职能部门的协助下，学科带头人将考核指标下达给临床医技科室。第六步，临床医技科室将考核指标最终落实到各岗位，让每个员工都知道自己承担的责任及努力工作的方向。

（二）开展多种形式的绩效辅导（D）

绩效辅导，贯穿整个绩效管理循环，通过各种辅导方式，实施有效监控，促进科室和个人顺利完成绩效目标[3]。绩效辅导的方式主要有召开会议、个别指导、专题培训等。如，召开全院中层会议，由院长宣讲此次绩效改革的意义和目标；针对不同考核对象召开专题培训，对整个绩效计划进行细致讲解，辅导大家如何实现工作量考核与指标考核；应个别科室要求根据科室特点展开个别指导。由于绩效改革前，各职能科室没有绩效指标考核，绩效人人平等，因此绩效辅导过程中要注重改变职能科室观念，充分调动职能科室参与绩效考核的积极性，有效化解医院绩效指标的压力。

（三）进行月度、季度、年度的绩效考核（C）

各职能部门根据各自负责的指标特征，分别按月度、季度、年度对学科带头人、临床医技科室开展指标考核，绩效考核科则开展工作量考核，考核结果汇总至绩效考核科形成全面的考核数据。

（四）建立多种形式的绩效反馈机制（A）

考核完成后，要及时进行绩效反馈，总结本轮绩效循环的工作、铺垫下一个循环[3]。反馈的形式主要有面谈、奖惩、改进、调整。面谈，从帮助被考核人的立场出发，与被考核人就考核结果进行沟通，分析差距，听取他们的困难及建议；奖惩，包括薪酬和晋升，薪酬体现在月度和年度的奖励性绩效上，具体做法（见下表）；晋升，将绩效考核的结果作为个人晋升和获得职业发展机会的考核条件；调整，根据指标运行情况，适当调整绩效目标与指标，使之与医院整体战略目标匹配。

三、医院绩效管理取得阶段性成效

通过绩效管理体系的改革，医院的绩效管理在以下方面取得了成效：其一，实现绩效管理由财务指标为核心的传统模式向以工作量为基础、兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的科学管理方式转变。各部门不再只重视经济效益指标，更注重提高服务质量、控制医药费用、节约成本、关注可持续发展。比如，该院药学部，原先的绩效考核就是工作量奖励加节约成本奖励。药品销量越大，药学部的绩效越高。绩效改革后，将基本药物占比、抗菌药物使用强度作为药学部的考核指标。这样，即使在药品销售减少的情况下，由于药学部加大临床药学工作，控制好以上两个指标值，也拿到了很好的奖励性绩效。药学部积极指导医生合理用药，临床医生又有药占比、基本药物占比、医保目录内药占比等考核指标，双管齐下，共同促进医生合理用药，达到控制医药费用的效果，运行5个月全院药占比已下降3个百分点，且仍在保持下降的趋势。其二，调动了职能科室的工作积极性。原先职能科室只要按规定出勤，大家的奖励性绩效就相同，而现在职能科室的奖励性绩效与指标考核挂钩，职能科室积极主动去落实医院的战略目标。比如，以前工会的主要工作就是逢年过节给会员发福利，将员工满意度指标后下达给工会后，工会积极做好基础员工的沟通工作，了解职工的需求，传达医院的战略目标，构建和谐的员工关系。其三，通过反复的绩效辅导与反馈，及时让每个职工都明确自己的努力方向，及时调控科室及员工不偏离医院的绩效目标，增强了绩效管理的效果。

四、结语

全面的、精确的绩效管理为实现医院战略目标起到有力的推进作用，但也为绩效管理增加了不少工作量，今后医院将进一步完善医院资源计划系统（Hospital Resource Planning，HRP），通过提高信息化水平，提升绩效管理的工作效率和工作效果；四个维度的绩效指标之间是一种微妙而复杂的平衡关系，在下达指标之前，绩效考核科应充分做好前期的摸底与测算工作，科学设定院内绩效指标的权重，并在运行过程中结合实际情况及时做出调整；该院是福建省第一批DRGs（疾病诊断相关分类）试点医院，今后可试行把DRGs评价结果应用到工作量评价及绩效指标评价中，提高绩效管理的科学性。目前改革才实施5个月，医院多数绩效指标已开始朝预期方向转变，医院仍将密切关注各项指标值的变化，根据实际情况及时进行必要调控。

参考文献：

[1] 应亚珍.三医联动多方共赢――三明市公立医院改革调研报告[R].卫生经济研究，2014，（10）.

[2] 刘昕.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015.

[3] 石文娟.公立医院绩效管理体系的研究――以T医院为例[D].济南：山东财经大学硕士学位论文，2015.

篇5

一、指导思想

按照省委“两化”互动、统筹城乡总体战略部署，进一步解放思想，立足于尽快改善患者就医感受，使群众最大限度体会到改革带来的实惠，立足于全省各级人民政府特别是县级人民政府履职尽责、勇于探索，立足于当前全省公立医院改革试点工作实际，以破除“以药补医”为关键环节，以完善公立医院改革补偿机制和落实医院自主经营管理权为切入点，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、价格机制、医保支付、采购机制、监管机制等综合改革，优化医疗资源配置，落实各项惠民便民措施，统筹县域医疗卫生体系发展，为县域居民提供健全有效的基本医疗服务保障。

二、改革目标

每个县（市、区）至少选择1所县级医院开展综合改革试点。通过综合改革，大力发展和优化配置县级医疗资源，建立体制合理、机制灵活、功能完善、效率较高的服务体系，提高县级医院等级水平、服务能力，建立公立医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制，控制医药费用过快上涨，维护公益性、调动积极性、保持可持续发展，促进城乡均衡发展，力争使县域内就诊率提高到90%左右，实现“小病不出乡镇，大病不出县城，预防在基层”的目标。

三、改革任务

（一）以改革促发展，适应人民群众需求。

针对__省卫生事业“发展不足、发展滞后”的现状，通过扩增医疗资源总量，尤其是增加优质医疗资源并合理分布，着力解决县级以上大中型医疗机构普遍存在的“门诊拥挤、检查排队、住院候床、手术等待”等问题。各县（市、区）要根据区域卫生规划和医疗服务需求，在优先满足民营医疗机构发展需要的基础上，可适当启动部分公立医院新建、扩建、改建工程，为新兴城市的发展提供有效的医疗服务保障。按照人口数超过20万的县（市、区）应建立1所二级甲等以上公立医院和人口超过80万的县（市、区）鼓励建立1所三级公立医院的要求。

一是实施县级医院标准化建设。按照“填平补齐”原则，完成县级医院标准化建设。按照相关标准配备县级医院床位数、核定建筑面积和配备医护人员，使县级医院的土地、人员、设备等硬件因素符合本地区经济社会发展需求。重点完善县域急救服务体系及产科、儿科、病理、重症监护、血液透析、新生儿等重点专科建设。以县级医院为中心，完善县域急救服务体系，建立院前急救体系。探索成立区域检查检验中心、区域医学影像中心以及后勤服务外包等。有条件的地区探索对医疗资源进行整合、重组和改制，优化资源配置。支持和引导社会资本办医。

二是提高县级医院技术服务水平。制订县级医院重点专科发展规划，按规划支持县级医院专科建设。重点加强重症监护、血液透析、新生儿、病理、传染、急救、职业病防治和精神卫生，以及近3年县外转诊率排名前4位的病种所在临床专业科室的建设。开展好宫颈癌、乳腺癌、终末期肾病等重大疾病的救治和儿童白血病、儿童先天性心脏病等复杂疑难疾病的筛查转诊工作。推广应用适宜医疗技术，适当放宽二、三类相对成熟技术的机构准入条件，切实提升县级医院医疗服务能力。根据本地实际情况和按病种付费的要求，制订实施适应基本医疗需求、符合县级医院实际、采用适宜技术的临床路径，病种数量不少于50个，规范医疗行为。

三是加强县级医院人才队伍建设。引导经过住院医师规范化培训的医生到县级医院就业，并为其在县级医院长期工作创造条件。逐步实现新进入县级医院的医务人员，必须具备相应执业资格。临床医师应当进行住院医师规范化培训。建立健全继续教育制度。积极培养或引进县域学科带头人。增强护理人员力量，医护比不低于1∶2。鼓励和引导城市大医院在职或退休的骨干医师到县级医院执业。通过政府给予政策支持、职称晋升、荣誉授予等措施，吸引和鼓励优秀人才到县级医院长期执业。经批准可在县级医院设立特设岗位引进急需高层次人才，合理确定财政补助标准，招聘优秀卫生技术人才到县级医院工作。

四是加快县级医院信息化建设。按照统一标准，建设以电子病历和医院管理为重点的县级医院信息系统，功能涵盖电子病历、临床路径、诊疗规范、绩效考核及综合业务管理等，与医疗保障、基层医疗卫生机构信息系统衔接，逐步实现互联互通。积极探

索利用信息技术实现区域医疗协同服务。20__年底前实现所有县医院与三级医院建立完善远程医疗服务网络，与50%（三州为30%）的乡、镇医疗机构建立远程医疗服务网络，力争40%的县级医院达到__省数字化医院建设标准。发挥省市级城市优质资源辐射作用，全面推进民族地区县级医院远程医疗工作，按照城乡医院对口支援工作方案，指导帮扶区域内民族地区县级医院的远程医疗平台建设和培训工作。

五是提高县级医院中医药服务能力。针对地方主要疾病，积极利用当地中医药资源，充分发挥中医简便验廉的特点和优势，提高辨证论治水平，并加强对基层医疗卫生机构的支持和指导，促进中医药进基层、进农村，为群众防病治病。加强县级医院中医服务能力建设，落实对中医医院的投入倾斜政策。

（二）改革补偿机制，减轻群众医药费用负担。

各地要积极支持,创造条件,通过调整医疗服务价格、规范药械采供、治理流通环节商业贿赂、加大投入保障、改革支付方式和控制医药费用等措施，充分发挥医保补偿作用，稳步推进价格改革，总结试点经验，改革“以药补医”机制，鼓励探索医药分开的多种形式。取消药品加成政策，将试点县级医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。

一是调整医疗服务价格。按照总量控制、结构调整的原则，降低大型医用设备检查、治疗价格，政府出资购置的大型医用设备按不含设备折旧的成本制订检查治疗价格，合理提高中医和体现技术劳务价值的诊疗费、护理费、手术费等医疗服务价格，使医疗机构通过提供优质服务获得合理补偿。严禁医院贷款或集资购买大型医用设备，已贷款或集资购买的大型医用设备原则上由同级政府回购，回购有困难的限期降低价格。价格调整要遵循总的医疗收费降低、患者负担减轻的原则，以取消药品加成政策后减少的合理收入为基础，确定医疗服务价格调整的总额，并与医保支付政策相衔接。同时，各地要适时推进理顺医疗服务项目比价关系和地区间价格衔接工作。积极开展医疗服务定价按病种收费试点，病种数量不少于50个，逐步取代以项目为主的定价方式。

二是加强药械采供监管。全面实施县级公立医院药品、器械（含医用耗材）集中采购管理，医院使用药品必须按规定通过省级采购平台实行网上统一采购、统一配送，通过县级结算中心统一结算；优先配备、使用基本药物，并逐步提高使用比例；推行医用耗材省级公开招标、集中采购。

三是改革医保支付方式。落实医保基金收支预算管理，建立医保对统筹区域内医药费用增长的控制机制，制定医保基金支出总体控制目标并分解到定点医疗机构，制定医药费用控制分级评价体系，逐步推行总额预付、按病种、按人头、按服务单元等付费方式，建立完善医保经办机构和医疗机构的谈判协商机制与风险分担机制，逐步由医保经办机构与公立医院通过谈判方式确定服务范围、支付方式、支付标准和服务质量要求。医保支付政策进一步向基层医疗卫生机构倾斜，鼓励使用中医药服务，引导群众合理就医，促进分级诊疗制度形成。

四是发挥医疗保险补偿作用。县级医院医疗服务范围要与基本医疗保险保障能力相适应，严格控制基本医疗保障范围外的医疗服务，缩小医保基金政策范围内报销比例与实际报销比例的差距。以基本医疗保险（含城镇职工医保、城镇居民医保、新农合）基金为主，通过购买服务对医院提供的基本医疗服务予以及时补偿。同时，加强对“三保”基金的监督管理。坚决打击和查处截留、挤占、挪用、虚报、冒领。

五是落实和完善政府投入政策。全面落实对公立医院基本建设、设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用、政策性亏损补贴、承担公共卫生任务和紧急救治、支边、支农等公共服务的政府投入政策。县级人民政府作为县级公立医院的举办者，应履行出资责任，禁止县级医院举债建设。省和市（州）人民政府根据各县（市、区）经济发展情况和实际需要给予适当财力支持。对位于地广人稀和边远地区的县级医院，可探索实行收支两条线，政府给予必要的保障，医院平均工资水平与当地事业单位平均工资水平相衔接。

（三）深化惠民便民措施，改善群众看病就医体验。

一是改进就医服务。全面落实“三好一满意”活动要求。全员改善服务态度，杜绝生、冷、硬、顶、推现象，为患者就医提供温馨的全程服/！/务；严格落实首问责任制，着力加强医患沟通，使患者了解自身病情、用药选择、诊疗程序、检查项目和收费标准；认真实施手术及术中方案变更、特殊检查、特殊治疗、贵重药品使用告知制度；通过设立医疗服务随访热线、发放满意度调查表、上门回访等多种形式，关心患者康复，征求群众意见，及时改进工作；县级医院要100%开展预约诊疗工作，100%开展便民门诊、双休日门诊、节假日门诊，充实门诊力量、提高接诊能力，全面缓解“三长一短”问题。拓展门诊手术、日间手术。能在门诊做的手术尽量不住院，缩短患者平均住院日，提高床位使用效率。

二是优化诊疗流程。整合门诊资源，改进就医流程，全面缩短病人候诊、等待检查结果、等待化验报告时间；做到办理入院手续后有专人将患者送到病房，办理出院手续后有专人送出病房；工作日和节假日都能及时为患者办理出院结算手续，出院结算金额要准确、无误，钱账相符，病区要积极创造条件为患者提供预约出院结算服务，患者出院力争做到零等候。

三是深化优质护理。推进护理模式改革，继续推行责任制整体护理工作模式，为患者提供全面、全程、专业、人性化的护理服务。加强护理内涵建设，提高专科护理水平，积极开展延伸服务。全省100%县级医院开展优质护理服务，覆盖40%以上的病房，改善服务态度和质量。

四是构建和谐医患关系。认真实施《__省医疗纠纷预防与处置暂行办法》，建立医疗纠纷第三方调解机制，完善医疗风险分担机制和患者投诉处理机制，加强医患沟通，将医患纠纷调解委员会组织、调解员队伍、工作运行机制和调解室规范化建设纳入“大调解”工作体系规范管理，继续推进“平安医院”创建活动，构建和谐医患关系。

（四）多管齐下，控制医药费用过快上涨。

一是加强医院内部管理。规范医师处方行为，合理使用抗生素，在加强医疗质量控制的基础上，大力推进同级医疗机构检查、检验结果互认工作，覆盖90%的县级医院。

二是推进临床路径试点。各地卫生和医保管理部门要组织县级医院根据本地实际情况和按病种付费的要求，制订实施适应基本医疗需求、符合县级医院实际、采用适宜技术的临床路径，全省县级医院100%开展，病种数不少于10个。

三是发挥医保机构调控监督作用。采用基本医保药品目录备药率、使用率及自费药品控制率、药品占比、次均费用、住院率、平均住院日等指标考核，加强实时监控，考核结果与基金支付等挂钩。

四是加强价格监督检查。各相关部门加强协作联动，加大对违法违规行为的查处力度。

五是加强医院信息公开。公布县级医院年度

财务报告，以及各医疗机构质量安全、费用和效率等信息。

（五）改革人事分配制度，调动医务人员积极性。

一是创新编制和岗位管理。根据县级医院功能、工作量和现有编制使用情况等因素，合理确定人员编制。按照“控制总量、盘活存量、优化结构、有减有增”的原则，加大机构编制动态调整力度，建立动态调整机制。县级医院按照国家确定的通用岗位类别、等级、结构比例和我省岗位聘用管理有关规定，在编制规模内按有关规定自主确定岗位结构，报主管部门和同级人力资源社会保障部门备案。逐步变身份管理为岗位管理，医院对全部人员实行统一管理制度。

二是深化用人机制改革。按规定落实县级医院用人自，全面推行聘用制度和岗位管理制度。坚持竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，建立能进能出、能上能下的灵活用人机制。新进人员由医院按规定公开招聘，择优聘用。结合实际妥善安置未聘人员，推进县级医院医务人员养老等社会保障服务社会化。完善县级医院卫生人才职称评定标准，突出临床技能考核。

三是完善分配激励机制。提高医院人员经费支出占业务支出的比例，医院收支结余着重用于改善医务人员待遇。医院业务收入用于建立医疗风险基金、事业基金、职工福利基金和奖励基金，确保改革后医务人员总体收入有合理增加。严禁医务人员个人收入与医院的药品和检查收入挂钩。完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员工资收入与医疗服务技术水平、质量、数量、成本控制、病人满意度等考核结果挂钩，做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬。收入分配向临床一线、关键岗位、业务骨干、作出突出贡献和短缺人员倾斜，适当拉开差距。

（六）探索机制体制改革，建立现代医院管理制度。

一是建立健全法人治理结构。大力推进政事分开、管办分开。合理界定政府和公立医院在资产、人事、财务等方面的责权关系，建立决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制，落实县级医院独立法人地位和自主经营管理权。县级卫生行政部门负责人不得兼任县级医院领导职务。明确县级医院举办主体，探索建立以理事会为主要形式的决策监督机构。县级医院的办医主体或理事会负责县级医院的发展规划、财务预决算、重大业务、章程拟订和修订等决策事项，院长选聘与薪酬制订，其他按规定应负责的人事管理等方面的职责，并监督医院运行。院长负责医院日常运行管理。建立院长负责制，实行院长任期目标责任考核制度，完善院长收入分配激励和约束机制。

二是优化内部运行管理。健全医院内部决策执行机制。鼓励探索建立医疗和行政分工协作运行管理机制。建立以成本和质量控制为中心的管理模式。严格执行医院财务会计制度，探索实行总会计师制，建立健全内部控制制度，实施内部和外部审计。

三是完善绩效考核制度。建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系。制定具体绩效考核指标，建立严格的考核制度。由政府办医主体或理事会与院长签署绩效管理合同。把控制医疗费用、提高医疗质量和服务效率，以及社会满意度等作为主要量化考核指标。考核结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、医院总体工资水平等挂钩。

（七）上下联动，建立城乡分工协作机制。

一是深化城乡医院对口支援。深化城市三级医院对口支援县级医院工作，进一步强化对口支援工作的长期性、针对性和稳定性。20__年完善和巩固69个三级综合医院与174个县级综合医院、13个三级专科医院与20个受援医院形成长期对口支援关系；三级医院每批下派每个县级医院医务人员不少于5人，三级专科医院每批下派人数不少于1人。落实119个内地二甲综合医院对口支援民族地区59个县的291个中心卫生院，二甲医院每批下派每个中心卫生院医务人员不少于1人。20__年所有下派医务人员诊治基层病人人次比去年增加20%，开展示范手术比去年增加30%，开展新技术项数比去年增加50%。

二是推进县级医院上下分工协作。县级医院要发挥县域龙头和医疗中心作用，加强对基层医疗卫生机构的技术帮扶指导和人员培训，探索建立县级医院向乡镇卫生院轮换派驻院长和骨干医师制度，通过开展纵向技术合作、人才流动、管理支持等多种形式，提高农村医疗卫生服务体系整体效率，形成优质医疗资源流动长效机制，使一般常见病、慢性病、康复等患者下沉到基层医疗卫生机构，逐步形成基层首诊、分级医疗、双向转诊的医疗服务模式。支持县级医院对乡镇卫生院和村卫生室医务人员进行专项培训和定期轮训。县级医院要与城市三级医院开展危重病例远程会诊、重大疑难病例转诊等工作。

三是加强民族地区巡回医疗。完善巡回医疗考核评价制度，探索整体托管式对口帮扶模式，强化甘孜、阿坝、凉山州“流动医疗巡回服务工程”，20__年巡回医疗派出医务人员、诊治农牧民群众要比20__年分别增加10%、15%，巡回医疗重心要继续放在牧民定居点、藏区新农村建设新区、寺庙周围和僧侣聚集点。

四是强化远程医疗服务。推进全省县级医院远程会诊系统建设，利用网络等现代科技技术，积极开展远程会诊、教学甚至示范手术等。到20__年底，市与县80%实现远程医疗，充分发挥市（州）级医学中心的辐射引领作用，着力提高区域内县级医院诊疗水平；县与乡镇50%实现远程医疗，将较为优质的医疗资源释放到最基层，直接惠及广大农村老百姓。其中，藏区32个县医院与华西、省人民医院要实现直接远程医疗。

四、组织领导

（一）明确责任。全省各级人民政府要充分认识县级公立医院改革的重要性、紧迫性和艰巨性，切实加强组织领导，把公立医院改革作为重大民生工程列入重要议事日程。各市（州）、县（市、区）人民政府主要领导是第一责任人，要认真履行领导职责，建立相关领导机构，制定全面推进的实施方案，明确具体任务和时限要求，落实各项工作任务。

（二）加强指导。各市（州）卫生行政部门和医改办是县级公立医院改革试点工作的牵头单位。各有关部门要各负其责，密切配合，加强对试点工作的指导和评估，及时总结试点经验，完善有关政策措施，推进试点工作积极稳妥地开展。

（三）完善监管。卫生行政部门要加强对医疗质量、安全、行为等的监管，开展县级医院医药费用增长情况监测与管理，及时查处不合理用药、用材和检查等行为。建立以安全质量为核心的专业化医院评审体系；依托省级或地（市）级医疗质量控制评价中心，建立健全县级医院医疗质量安全控制评价体系。

（四）加强协调。卫生厅、省委编办、省发展改革委、财政厅、人力资源社会保障厅等部门要各司其职、各负其责、密切配合，为试点市县创造良好的外部环境，在价格调整、人事分配、机构编制等方面给予支持，鼓励试点地区大胆探索。各级医改办要配合卫生部门加强统筹协调，强化督促检查，认真组织实施。切实按进度要求完成既定目标任务。各市（州）要组织开展调研，分析梳理情况，提出对策建议，并形成研究报告及时上报卫生厅、省医改办。