战略性财务管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇战略性财务管理，期待它们能激发您的灵感。

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论文摘要：知识经济的到来，使战略管理成为现代企业管理的中心。而财务管理是企业战略管理的核心战略，在企业战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求企业的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于企业战略管理的要求。

财务管理做为企业战略管理的核心战略，随着外部经济环境的不断变化，其在企业战略管理中的地位越来越显得举足轻重，所以，现代企业必须具有战略管理思想，支持和服务于战略管理的要求。

一、企业财务管理战略化的目标

以往，我们在财务管理上，通常把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。

1　各相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2　有关的社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。

二、什么是战略型的财务管理观念

1　人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪末，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

2　竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。

3　风险理财观念

(1)信息传播、处理和反馈的速度明显加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。

(2)知识更新的速度大大加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，企业更需要的足创新型人才，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能快速适应环境的发展变化，从而也会进一步加大企业的风险。

(3)产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。

(4)“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。

(5)无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

4　信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值(gdp)中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。

5　知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

参考文献：

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一、财务管理环境下企业财务战略中的问题

1.思想认识落后，缺乏对新技术的利用

在我国，企业财务战略管理研究起步较晚，财务新型战略的提出还是一个较为新鲜的概念，国内大多数企业对财务战略管理还没形成正确的认识，针对我国企业财务管理问题的解决对策少之又少，较为深远的陈旧思想使新型战略管理策略制定受到传统思想观念的影响，现有的财务战略管理已不能满足新时代的企业管理要求。通过调查发现，现代企业管理市场竞争环境复杂，财务管理工作繁重，对人工进行财务战略造成的错误率较高，很容易受到周围环境以及落后技术的影响，具有一定的滞后性，所以，企业的财务管理战略急需改进。

2.财务战略管理理论与实践不相符

当前，企业财务管理在战略制定上缺乏严谨的理论基础，在开展企业财务管理活动中不能对实践起到指导作用，相对应的财务管理机制以及战略管理在实践过程中缺乏针对性，导致企业财务管理实施效果不理想，这也使企业领导层对财务管理信心不足，较低的重视程度使财务战略管理新策略的理论基础与实践过程不相符，引发一定的恶性连锁反应。相对于国外企业财务战略管理的成功案例，我国财务战略管理策略在实施过程中，缺乏实用性，导致企业在实施新型财务战略管理过程中困难重重。

3.企业财务新型战略管理中缺乏风险控制措施

财务风险控制对企业管理来说至关重要，在实际企业经营管理活动中，风险无处不在，而这些风险对财务管理的影响也较为严重，风险的组成受财务管理大环境影响，财务新型战略的制定和实施需要将这些风险控制在一定范围内，才能保证财务战略管理的有效性和实际性。在企业经营发展中，投资风险是最难把握的一种风险，会受到诸多因素的影响，而忽视风险控制的后果，从而导致企业财务管理活动混乱，也使财务战略管理不能发挥真正的潜能。

二、财务管理大环境下企业财务新型战略的强化建议

1.提升企业财务战略管理的实施力度

当前，企业要想取得财务战略管理实施的有效成果，就需要制定完善的战略管理实施机制，完善的财务战略管理机制不仅能保证企业财务管理活动的顺利开展，同时也能提升企业的市场竞争力，稳固企业在市场环境中的地位。只有加强财务战略策略的实施力度，才能在企业出现财务管理矛盾时保证战略管理策略的顺利实施，因此，在新的财务管理大环境下，企业实施新型财务战略管理的关键就是提升战略管理的实施力度，强化制度和机制的执行能力，这样才能保证企业提升自身实力。

2.强化企业的风险控制机制

企业在制定财务新型战略管理策略时，需要综合考虑各方面因素，不仅要从影响企业财务管理活动的方面进行考虑，还应细致到企业的采购业务、合同签订业务、物资验收业务以及资源的保管、资金的使用等各方面有可能产生的风险，全面综合考虑才能强化财务风险，才能使财务战略管理的职能发挥出最大效果。强化企业对风险的控制是降低企业日常经营产生隐患的关键，因为重大的财务风险会直接影响企业的生存发展，全面强化财务战略管理的风险控制功能，使企业在良性的循环运作中提升市场竞争力，间接提升财务管理质量。

3.在信息化技术背景下培养专业财务战略管理团队

当前信息技术的发展会影响企业的经营管理活动，使用现代信息化技术进行财务战略管理是企业在激烈的市场竞争中立足的根本，尤其是无纸化的办公条件是使财务战略管理效率更高、更实时、更精准的前提，打破了传统企业管理理念，实现了信息化管理。另外，在信息化技术背景下，打造专业的财务战略管理团队是当前企业一直无法突破的难题，主要是因为新型财务战略管理的实施离不开优秀团队的努力，优秀的技术管理人才不仅能有针对性地实施财务战略活动，同时也能丰富财务战略管理的理论知识，培养财务战略管理的核心力量。

三、结束语

经济社会的快速发展，使全球一体化经济形势愈加明显，企业新型财务战略管理的实施需要在不断复杂的环境下力争上游，通过对现有企业财务管理中存在的问题进行分析，在财务管理环境下强化财务新型战略措施，对企业的可持续发展具有重要现实意义。

作者:戴永兴 单位:永兴特种不锈钢股份有限公司

参考文献：

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关键词：战略性绩效管理 医院财务科室 财务管理

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型

1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。

1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。

2.财务处战略地图与平衡计分卡。

（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。

（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。

（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。

（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。

（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。

（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。

（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。

根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。

3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。

4.个人平衡计分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。

二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度

1.绩效评价体系。

（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。

（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。

（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。

（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。

（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。

（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。

2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。

（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。

（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。

（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。

（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。

通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。

注释：

①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391

②张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3（4）2：98-101

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一、企业财务管理部门功能的拓展分析

（一）传统财务资金管理功能的限制影响

传统的资金控制模式已不能满足现代企业，特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要，主要反映在：（1）企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接，致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;（2）传统企业资金管理的手工操作及其运算模式，明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;（3）部分大型集团公司内部，没有形成有效的专业监控，很多下属企业自行支配资金，造成集团公司集中控制效应低下;（4）集团公司的所属企业内部之间，其资金盈缺失衡无法进行互补，致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。

（二）业绩考评数据真实性受到影响

作为国际性的大型企业集团公司，生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出，这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难，体现在财务管理方面的反映：一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾，可能导致重要的财务风险点被忽视，业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点，极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾，导致更需要突出业绩考评的针对性，因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测，而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。

（三）资金管理功能的拓展

伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展，电子数字签名技术的广泛应用，可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统，通过汇集分散于分公司和子公司的资金，实施集中化管理，随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样，现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上，将对传统财务管理的功能进行极大的拓展，这些功能主要包括：

1.柜台结算功能。集团公司要在区域中心设立结算系统，形成一个柜台结算的子系统。

2.远程服务功能。区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务，方便企业网上委托结算、查询资金存款状况，保证资金交易的安全，成为一个财务资金的远程客户服务子系统。

3.网上银行功能。区域结算中心可以初步实现银企互联，可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据，并减少结算中心日常操作压力，形成一个网上银行管理的子系统。

4.实时监控功能。通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理，各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中，强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。

5.标准代码与运维管理功能。可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系，为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系，建立完善的运维管理制度，保障系统运行的安全。

财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理，资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式，实现了战略型财务管理的功能，财务资金管理功能实现了拓展，可以有效降低企业集团资金的闲置率，减少外源融资成本及其相关财务费用，并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。

二、战略型财务管理部门的构架与运行

尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年，但是大多数公司承认，它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析，战略管理研究有了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。因此，依据现代财务的发展理论，构建战略型财务资金集中管理组织构架，是实现财务部门战略管理目标的基本需要。

（一）战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率

现代企业集团通过战略财务职能的实施，构建总分结算模式组织，将财务资金管理在集团内部分层控制，实现数据集中监控，银行与企业双向直接联动，以及身份安全认证，构建了以总部为中心，区域为副中心的总分结算模式（如图1所示），充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势，美国生产力与质量中心（APQC）曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）研究的内容。

1.充分发挥共享服务的作用

现代企业必须充分重视应用共享服务，在管理得当的状况下，共享服务可改善流程效果，同时有助于降低成本。根据OSBC研究的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如，一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务，该公用事业公司服务于一大片市区，当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化，并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题，并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比，以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外，共享服务还带来了意外收获，即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多，财务部门得以提供全新的员工激励措施，并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。

2.全面提升财务职能部门的战略功能

在互联网技术的影响下，未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动，增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理，同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度，解放人力以进行数据采集工作。

（二）战略型财务机构的运行方式

第一步：每天核对银行账户并汇总现金，决定每天借入或投资的最终数额，加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统，客户收据被记录在总分类账中，公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。

第二步：公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统，这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。

第三步：实施直通式处理流程，避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。

第四步：将所有外汇和商品对冲协议输入系统，让公司不必通过第三方处理就能自行核对，公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法，创建了成功的战略型财务职能部门，并产生直接的结果：全球所有分公司的财务数据完全透明，现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表，销售显示了品牌的力量，产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。

三、财务部门的战略型管理目标的实现方式

（一）重视网络科技的力量，提升实现财务战略目标的技术可靠性

我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中，领悟到流程简化的重要性之后，还必须重视网络科技的力量，它能帮助我们处理非常复杂的业务内容，让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单，随时可获取正确的信息，参考不同变量做出正确的选择。

（二）应用互联网金融系统理论，优化全球战略与特定运营的财务规划流程

互联网金融是金融生态系统在与外部力量（资源、环境等）不断作用和影响的过程中，内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内，互联网金融是一个生态因子，与传统金融形成竞合态势，如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度，是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此，要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标：制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。

（三）提升财务绩效的真实性，实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式

传统的业绩考评方法由于缺乏系统性，特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化，容易形成工作效率低下与考评周期较长，考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此，需要跟据企业集团的特殊环境，制定统一的业绩数据真实性操作规程，通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。

业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求，对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析，从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单，有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料，进行核实与调查取证，形成考评报告并落实问责机制。业绩真实性非现场考评的主要方法是：全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性，收集计算相应的绩效考核指标数据，对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准，分析分支机构绩效数据的合理性，确保现场考评的针对性。

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【关键词】财务管理 挑战 应对策略

1 引言

我国的经济体制正处于由传统的计划经济向市场经济转换的过程中，企业正逐渐成为自主经营的市场竞争者，以知识为基础的知识经济正在兴起，这些因素使传统的财务管理面临着多重挑战。面对目前外部环境的变化和激烈的市场竞争，财务管理应采取相应的策略，尽快改进企业的财务管理，提升竞争力。

2 财务管理目前所面临的挑战

2.1管理体制发生了改变

经济体制改革后，我国逐步建立社会主义市场经济体制，市场反映灵敏度要求高，企业作为市场的主体，自主理财成为必然，且随着企业与外部经济联系逐渐增多，理财活动日趋复杂，财务管理内容越加丰富。在竞争的市场条件下，一个企业经营是否成功，在很大程度上决定于财务管理的成效，所以，要加强财务管理，勇敢面临挑战。

2.2财务关系辐射面扩大

首先，就企业内部而言，财务管理活动涉及到企业的生产、供应、销售等各个环节。每个部门在合理使用资金、节约资金支出、提高资金使用率上，都应接受财务部门的指导，并受财务管理部门的监督和约束。同时，财务管理部门本身为企业生产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料。其次，财务管理还涉及到企业外部的各种关系。企业在市场上进行融资、投资以及收益分配的过程中与股东、债权人、金融机构、供应商、客户、内部职工等各利益主体之间有着千丝万缕的联系。

2.3财务管理内容的调整与拓展

知识经济改变了企业资源配置结构，以知识为基础的专利权、商标权、商誉、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占的比重大大提高；人力资源成为企业乃至整个社会最宝贵的资源，人力资本的所有者同物质资本的所有者一样分担企业的风险，同时也分享企业的税后利润。在这种环境下，形成并发展于工业经济时代的财务管理理论与方法，在一定程度上将受到挑战：知识资源成为企业生存和发展的首要资源，如何对知识资本进行确认、计量和管理将成为一个重要课题。

2.4机构的设置与财务人员的素质

我国现有大多数企业是以公有制为主导的，财务机构的设置成金字塔型，中间层次多，缺乏创新和灵活性，效率低下；财务管理人员理财观念滞后，理财知识欠缺，理财方法落后，习惯性地一切听从领导，缺乏掌握科学、技术、能力、管理等知识的主动性，更缺乏创新精神和创新能力。因此，现代财务管理中一些较为先进的方法在企业理财中只是流于形式。这一切与知识经济时代对理财人员、理财机构的要求相去甚远，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

3 财务管理面临挑战的应对策略

3.1财务管理观念的更新

知识经济时代的到来，客观上要求企业财务人员必须树立新的财务管理观念。

3.1.1人本化理财观念

重视人的发展与管理是现代企业管理的基本发展趋势，也是知识经济的客观要求。人是企业生产过程的主人，企业的每一项财务活动均由人发起、操作或控制，其成效如何也主要取决于人的知识水平以及努力程度。企业的财务管理工作应围绕人才进行，企业财务管理人员只有树立“以人为本”的思想，理解人、尊重人，把对人的激励和培养放在首位，充分挖掘并发挥人的潜能，建立责、权、利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，才能充分调动人的创造性、积极性和主动性。

3.1.2知识化理财观念

知识成为最主要的生产要素和最重要的经济增长源泉，是知识经济的主要特征之一。与此相适应，未来的财务管理将更是一种知识化管理，知识含量将成为决定财务管理是否有效的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

3.2财务管理目标的重组

我国目前正在处于转型期，企业财务管理目标的确立必须考虑以下几个关系：

第一，应当与企业管理的最高目标保持一致。财务管理是企业管理系统中的一个子系统，所以财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致，以便通过开展财务管理工作促进企业管理最高目标的实现。

第二，必须是经济性目标与社会性目标的统一。经济性目标谋求经济效益的最大化；社会性目标注重企业的社会责任，追求社会效益的最优化。如果企业不承担社会责任，不但得不到社会的支持与报偿，还会受到社会的惩罚。因此，财务管理目标既要突出经济性，又不能仅限于经济性，它必须有助于企业主动履行社会责任，追求社会效益与经济效益的同步优化。

第三，必须是战略性目标与战术性目标的有机结合。财务管理目标如果不能体现企业的战略发展思想，必然会导致财务管理以牺牲长远利益为代价换取眼前利益的短期化行为。反之，如果财务管理目标缺乏具体的战术经营要求，又会使战略目标成为空中楼阁。所以，在确保长远利益基础上最大限度地获取短期利益，应是确立财务管理目标的正确思路。

第四，必须是所有者利益与其他主体利益的最佳兼顾。与企业存在利益关系的除所有者外，还有债权人、职工、供应商，消费者及政府等。各利益主体间的关系是“合作伙伴”关系，强调的是“双赢”。无论制定何种财务政策，都必须合理兼顾企业所有者利益与其他主体的利益，绝不能厚此薄彼，更不能顾此失彼。

综上所述，现代企业财务管理目标应当是“持续发展能力最大化”，这样才能满足各方利益要求，促进现代企业制度建立，有利于企业实现可持续发展目标。

3.3财务管理手段的创新——财务

网络经济的一个重要标志是人类生产经营活动和社会活动的网络化。财务管理必须顺应潮流，充分利用互联网资源，进行多方面创新。在互联网环境下，任何物理距离都将变成鼠标距离，财务管理的能力必须延伸到全球任何一个结点。企业集团利用互联网，可以对所有的分支机构实行数据的远程处理、远程报表、远程报账、远程查账、远程审计等远距离财务监控，也可以掌握和监控远程库存、销售点经营等业务情况。这种管理模式的创新，使得企业集团在互联网上通过web页登录，即可轻松地实现集中式管理，对所有分支机构进行集中记账，集中资金调配，从而提高企业竞争力。

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上世纪80年代，在英、美等国管理会计学者的倡导下，逐步形成了一种从战略角度来研究成本与控制的成本管理方法――战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。到20世纪90年代，这一思想和相关管理的讨论日趋深入。日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。

战略成本管理是成本管理和战略管理有机结合的产物，是传统成本适应市场环境变化而完善出的一种新的管理思维和方法，以战略的眼光从源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略成本信息，实现企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

战略管理范围一般包括价值链分析（波特理论）、战略定位（产业周期）和成本动因分析。

一、电力企业实施战略成本管理的背景和原因

电力产品从最初的煤、水、气以及核能等原材料投入经过加工到达最终电力消费者，要经过发电、输电、配电和销售等多个相互联系的作业环节，这就是电力作业链。该链条既是电力产品的生产过程，同时又是电力产品价值形成和增值的过程，从而形成战略竞争上的电力价值链（value-chain）。电网企业处在电力行业价值链中的具体环节，而某个电网企业又是行业价值链中的某一段，从而形成电力行业价值链与电网企业价值链。在电网企业内部也可根据不同的分工，将企业价值链分解为许多单元价值链。

由于价值链在产生价值的同时也要消耗资源，因而，进行企业价值链分析，主要是确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

虽然电网企业在目前处于自然垄断状态，但由于电力价格的政府管制（发改委价格司司长赵小平表示，在发电环节建立竞争性的电力市场；输配电价近期由政府按照“成本加成”的原则确定，待电网发展成熟后，实行“收入上限制”和“价格上限制”等激励作用较强的管制方式；销售电价改革方向是在用户自由选择供电商的基础上由市场决定，近期仍由政府制定。――上海证券报）和电力行业改革的不断深化，改革的结果是竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。

从战略角度分析，在电力紧缺的局面被打破以后，长期竞争和用市场手段调控的局面必将形成，各种电力运营商（包括各发电集团、供电公司）之间的竞争是同质竞争与异质竞争并存，提供的服务趋于一致，如发电企业之间、发电企业直供大用户和电网企业之间的竞争，结果是电力企业面临在动态平衡中寻求企业生存和长期稳定发展的局面。这就要求在政府对电力产品定价监控下，电力企业开展成本管理必须将企业发展目标以及达到目标的途径和手段形成总体战略，以应对逐步形成的新的市场规则，如不断开发新的服务领域（电力产品的单一性决定竞争领域的特殊性），为用户提供更多更好的服务，提高社会效益和经济效益。

以成本为基础，动态地管理成本和价格，发挥电力企业市场经济主体的地位，以成本为底限，合理确定成本和价格，逐步形成合理的电价形成机制，是电力企业实现发展目标的途径和手段，也是决策层迫切需要解决的问题，企业决策者要实现竞争性、战略性思考企业的长期发展，首先也是最基本的问题就是实施战略成本管理。

战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，是运用战略对整个企业进行管理，将企业日常业务决策同长期规划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。面对电力企业的改革趋势和经济发展形势，电力企业必须具有战略意识、形成战略性思维和战略管理。

财务管理是企业管理的核心和重点。随着现代资本市场的发展和信息化管理时代的到来，电力企业应该居安思危、合理决策，注重财务成本信息这一管理手段，在加强财务制度建设和财务人员队伍培养的同时，更要对“成本信息”的构成这一根本因素予以足够的重视，形成战略成本管理意识和思维，辅之以全面预算管理，开创财务管理的新局面。

因此，适应瞬息万变的内外部环境，在加大市场开发和拓展研究的同时，怎样加强成本管理和控制以应对电力供应市场的竞争成为当前乃至今后一段时期研究的重要课题。

二、电力企业执行战略成本管理的几个重点问题

电力企业战略成本管理需要从多个方面着手分析，是一项复杂的系统工程，特别是在电力体制不断变革的时期，外部环境对企业发展的影响越来越大，以下笔者就价值链管理谈点认识。

（一）转变观念

适应电力市场环境，争取长期的竞争优势，电力企业的工作重心应从日常财务管理向长期竞争战略转移。

1.树立并强化企业长期发展战略观念，具体讲就是围绕企业的战略树立价值链管理观念、风险经营管理观念、知识效益和人才价值观念、现金流管理观念、企业价值最大化观念、以财务管理为核心观念。价值链的研究在于发现有价值、影响企业核心竞争力的环节，对企业长期发展产生重大影响的关键“链条”。这就需要从观念上逐步形成“管理的重点”和“重点管理”，将业务价值链转化为价值管理链。

2.在开放、竞争的市场条件下考虑问题，对电力体制改革后电力市场变化要有预见性，所有可能对企业经营产生影响的经济主体都应作为潜在的竞争对手，通过对竞争对手价值链的分析，测算竞争对手可能发生的成本，并与之进行比较，根据企业的发展战略时期，确定扬长避短的策略以争取成本优势。

（二）围绕产品价值链细化成本界限，注重边际成本管理

1.电网企业内部价值链的分解和细化要求对成本界限的分解和（下转第21页）（上接第19页）细化。严格区分建设成本和运营成本、固定成本和变动成本、刚性成本和弹性成本、以劳动力为基础的成本和以物资为基础的成本，明确降低成本和成本控制的界限，打破传统的将成本管理局限于单纯降低成本的观念束缚，做好成本界定和定额管理等基础工作。针对目前输配未分离的状态下，电网企业自觉对资产、人员消耗和管理成本分配进行分解，不断发现产品（或服务）的差异性因素，寻找各项成本发生的真正动因，发现价值链中真正需要加强管理的环节。

2.在适应社会大环境，加强需求管理、引导市场结构提高平均电价的同时，满足不可控刚性成本增长的条件下，弹性成本中的设备维护成本和知识成本可适当提高，有保有压，形成企业长期发展的核心竞争力。增加的成本开支可以因市场需求多样性的变化而逐步消化，以达到取得竞争优势，实现国有资产保值、增值的经营目的。

3.一个成熟期的企业发展离不开边际成本，特别是长期边际成本的分析。任何企业都因循以尽可能少的成本支出获得尽可能多的使用价值，一切措施以成本效益分析结果作为取舍的原则。在价值链管理中，要分析增加业务收入所需要增加的成本。但分析成本要以电量增加为动因的成本（即边际成本）为研究对象，排除已经分配到该价值链中的刚性成本的影响。控制成本总额不是研究的重点，主要是要研究单位成本中，因业务量增加引起的边际成本的增加因素。在掌握成本构成以后，逐步降低相对成本总水平。

（三）寻找价值链中劳动力和物资设备之间的成本关联性

对于资本密集型和劳动密集型为经营特点的电力企业，要在劳动力和资本之间寻找成本发生的关系。设备投资增加和劳动力成本增加的刚性要求在增强技术研发的同时，不断提高劳动效率（剔除其中自然增长因素）。在整个电力生产链条中，不完全都是劳动密集型，也不完全都是资本密集型。因此，在价值链管理中要以业务价值链细化基础上开展成本链的细化，最终形成不同类别的成本价值链，结合成本动因，从长期看引起局部价值链成本变化的主要原因，合理“配置”成本。

（四）寻求电力价格调整中成本“档板”的影响

按照合理的电力价格形成机制，应当以“合理成本、合理盈利、依法计税、公平负担”为原则，最终在电网环节形成多种价格（共用网络输配电价格、专项服务价格、辅助服务价格等），但目前尚不具备条件时按照平均销售电价扣除平均购电价和输配电损耗后确定共用网络输配电价格。随着电力体制改革的深入，逐步向成本加收益的模式转化（发改价格[2005]514号）。

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柔性战略是为适应不断复杂的环境而形成的战略形式，是企业为更有效地实现企业目标，在动态环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一套可选择的行动规则及相应方案。

（一）柔性战略下企业财务管理本质柔性战略下企业财务管理在本质上与其它财务管理的最终目标是一致的，都是以提高企业竞争力为最终目标。不同的是，以柔性战略为导向的财务管理重在提高企业的动态竞争力，它是在对财务环境不确定性系统分析前提下，通过提高和整合财务组织、财务能力、财务资源及财务活动柔性，主动利用变化和创造变化，处理动态环境和不确定性，使财务战略预期与实际之间的差异在可掌控的范围内。

（二）柔性战略下财务管理活动特征柔性战略下财务管理活动最基本的特征就在于这个柔性基础，它包含两方面的含义：一方面，为了灵活处理动态环境下的不确定性事件，企业需要整合各种能力，提高管理组织的柔性、抗风险能力、资源柔性，在变化中生存，主动利用变化、创造变化实现企业财务目标。另一方面，企业的管理者及财务人员，也要培养权变意识，拓展创新思维，制定柔性的激励措施，使企业所有人员主动参与企业财务战略管理活动。管理者在当今的管理活动中，面临着更多的不确定性，基于柔性战略的财务管理活动就是在这样的前提下凸显了其价值。企业面对经济活动的不确定性时，能主动利用这种不确定性，甚至创造不确定性，自身的财务战略也能相应的随之而变，使企业的资金保持长期有效的流动，并最终实现企业的价值最大化。

二、柔性战略下企业财务风险管理程序

在柔性战略指导下的财务风险管理，其最大的特点是能在这种不确定的环境下，根据环境的变化而自我调整战略，提升企业的抗风险能力，从而提高企业的风险管理效率。在具体的风险管理活动中，基本的风险管理程序不变，但却融入了以下的柔性战略思想：

（一）风险识别在充满不确定性的财务管理环境前提下，通过正式的检查程序，以分析财务战略环境为起点，对财务战略内外环境进行分析，综合考察各种不确定性带来的机会和风险。

（二）风险评估 针对各种不确定性带来的风险及影响程度进行评估，这一环节很重要。在方法上，有制作风险评估系数、情景设计、敏感性分析、决策树等几种方法可供参考。

（三）风险评级及应对策略 按照已确定的重大程度和可能性估值，计算风险评分，并识别最为重大的风险。管理层可选的应对风险策略有风险降低、风险消除、风险转移和风险保留。在制定策略的过程中，应注意要耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同财务环境不确定性。通过财务柔性与财务环境的有效动态协调，主动适应变化、制造变化及应对变化。

（四）风险监察企业需设立相应的财务风险机制，对已识别的风险进行监察。监察的内容包括财务目标实现的过程，并在外部与内部环境变化的基础上关注新的风险和相关损失；根据负责风险领域的成员提供的信息，进行动态预测、评估、测度、预警和控制，提供对已识别风险的可能性的最新评估，同时企业还需要经过信息反馈系统进行动态调整。如果财务战略实际与预期相一致，则继续实施原财务战略和财务战略风险管理方案；若不一致，则要及时对财务管理环境进行动态分析，重新评估、测算、控制和预警，对预期与实际的财务战略差异进行调整，最终控制企业的财务风险程度。

三、柔性战略下企业财务风险管理实施机制

柔性战略下企业财务风险管理的有效实施机制有以下几点：

（一）财务战略预算管理机制 财务战略预算管理机制是在传统的财务预算过程中融入柔性的战略思想，充分利用其柔，面对财务管理环境下的不确定性时，能主动应用并有效协调财务资源、能力等，对预期与实际的财务战略差异也能动态调整，并最终实现企业的财务管理目标。其具体内容如下：

一是设立扁平化的财务预算管理委员会。基于柔性战略的财务管理活动需要各个部门之间的信息能及时、准确、有效地沟通。

二是设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制，并在其中融入权变意识。为了满足柔性战略管理下的财务管理活动需要，提高财务管理活动面对不确定性的处理能力，在预算方法上可以选择更具伸缩性的财务预算方法，如弹性预算、零基预算、滚动预算等。在预算评价指标体系的构建中，也要刚柔结合，具体在柔性指标上，要选择能反映战略长远发展的指标。

三是柔性战略下的动态风险控制。基于柔性战略的财务预算可以对不确定性采用科学的方法进行量化，这种方法具有一定的收缩性，使得财务管理活动具有更强的适应能力和财务预测能力。较为突出的优点是，这种战略思想指导下的预算能根据环境的变化作出相应的调整，对预期与实际的差异进行适时调整，利用变化、创造变化，将财务战略风险调整到能接受的水平。

（二）期权管理机制财务管理活动在应对动态的风险时，要能做到及时识别和创造新的、多样化的战略组合，而柔性的战略思想中的期权思想，正是针对不断变化的环境，相应调整和选择风险战略，以达到降低风险甚至消灭风险的目的。期权是一种允许持有者在未来某天或某天前，按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。期权能更好地体现财务的柔性思想，因为期权是一种没有义务代价的权利，或者以有限成本获取无限报酬的权利。因此，期权的持有者可以充分考虑企业财务活动的各种风险和不确定性，并利用这种不确定性去创造价值。财务风险管理活动中运用期权管理思想主要体现在以下方面：一是套期保值转嫁财务风险。在企业的管理活动中，如果预期某项资产会出现价格的下跌，这时可以买入看涨期权或者买入看跌期权。标的资产如果真的出现不利的变动，那么这些损失可以从期权的收益中得到部分弥补，如果资产的价格变动是反方向的，这时只要不执行期权就可将损失降到最小化。这样在面对资产价格的不确定波动时，可以有效地规避风险，将企业不愿意承担的财务风险转嫁给其他风险机构。二是期权战略转换主动应对财务战略风险。由图1可以看出，面对众多的财务风险时，对应也有很多财务应对措施，每种被选措施都可看成一个期权。因此从整体上看，财务战略风险管理过程就是一个期权的复合体。其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。要行使这些期权，系统首先要对被识别出来的现有及潜在风险进一步估计和评价。

如果企业财务战略活动面临的前景不明确，无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调险度之外，则看成是一个终止看跌期权，终止财务战略；如果企业财务系统未来不确定性前景明确，财务风险在企业可接受范围之内，企业识别潜在的财务管理决策，形成真实的复合期权，企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案；期权被执行后，应对实施情况进行监控，及时反馈，当形势发生变化和获得新的信息时，企业应迅速经济地重新配置财务资源和能力，形成新的期权，即新的财务战略风险管理策，使财务战略风险管理得到进一步延伸、延期或调整；最后对实施的效果及差异进行评估，以不断优化风险管理系统。

参考文献：

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当今社会追求的是战略化，身处在错综复杂的环境中的企业没有战略就难以生存与发展。并非只有大型企业需要战略，中小型企业也同样需要战略，中小型企业与大型企业相比资源有限，更要制定出满足自身需要的财务战略，以便对有效的企业资源进行合理配置。本文从实施财务战略对中小型企业的重大意义入手，分析了其存在的财务战略管理问题，并提出了一些解决对策。

【关键词】

财务战略；重大意义；对策

0 引言

中小型企业对市场的敏感度高、机制灵活，它在促进国民经济发展、科技创新、创造就业等方面发挥着重要作用。但是我国中小型企业一直备受资金困扰，其发展受到严重制约，特别是在遭受强大的金融危机打击下，其财务管理问题更加突出，许多企业的资金流转都陷入到恶性循环中。据有关部门调查显示，在08年的上半年我国有近7万家中小型企业关门歇业，主要集中在劳动密集型企业和高度依赖银行资金的企业。中小型企业所面临的困境主要是由一系列不利因素累计效应产生的结果。从国外看，金融危机以来世界经济整体衰退造成国际市场需求萎缩；从国内看，由于劳动力成本和原材料价格上涨、货币政策从紧，都使得企业的盈利空间缩小，这时银行更偏向于风险系数低的大型企业，所以中小型企业贷款难表现的更为突出。中小型企业在这时要想达到持续经营、健康成长，就需要在实施企业整体战略下制定出科学有效的财务战略与之配套。

1 实施财务战略对中小型企业的重大意义

1.1 有利于中小型企业适应环境变化

中小型企业与大型企业相比因自身实力弱、规模小对环境变化的敏感度较高，如果中小型企业在错综复杂的环境中没有战略，那么企业最终只有一个失败的结局。伴随中小型企业在不断扩大规模，企业的经营环境变得越来越难预料，其生存与发展受到环境的严重威胁。在错综复杂的企业环境中，将摸清企业环境的变化状况和趋势视为企业财务管理的出发点，对环境的应变、利用和适应能力放在提高财务管理工作的首要位置，以战略眼光去重新审视财务管理，并积极有效开展财务管理工作。它有利于拓宽财务管理的界限，从而更能满足企业整个战略管理的要求。

1.2 有利于保持中小型企业竞争优势

中小型企业的生存要求拥有持久的竞争优势，这也正是实施财务战略的原因所在。财务战略有利于增强中小型企业的财务优势，提高其财务竞争能力。财务资源的缺乏是中小型企业财务的典型特点，所以对资金流动进行科学的、有效的管理提出了更严格的要求，它严格控制企业财务资源的使用，因此中小型企业非常有必要实施财务战略。提高财务管理水平，充分发挥财务功能，进而使企业的发展能力得到有效提高。传统的财务管理存在的局限就在于只关注财务领域，追求的是对财务自身进行管理，试图使其自身能够达到最优化，对财务与企业战略和环境、其他职能部门的影响没有引起足够重视。这使得财务职能难以充分发挥整体管理作用，也很难真正实现最优化。实施财务战略更多的是强调财务管理与企业战略和环境、其他职能部门的相互作用，进而有利于全面发挥财务功能，全力推动企业发展壮大。

1.3 有利于中小型企业持续发展

在企业的发展历程中战略管理具有深远的影响，它有利于促进企业的领导者和管理层对企业规划的合理性、企业当前所处的境地进行检查和评价；它有利于促进企业综合运用其拥有的各项资源，对出现的危机及时进行处理；它有利于促进企业逐步改进方法，对组织结构进行优化，提高企业组织能力和管理效率、水平。这些在中小型企业发展中都需要仔细考虑的。

2 我国中小型企业存在的财务战略管理问题

2.1 管理模式落后，资金控制力不强

经营权与所有权这两者的高度统一是中小型企业最为典型的管理模式，并且企业领导者存在严重的家族化、集权化管理现象，造成企业内部职责不明确，财务管理杂乱无章，缺乏严格的财务监管，会计信息披露失真等现象频发。大量现金闲置或资金流失、高额负债会使企业陷入财务困境，集中表现在企业的现金流中断，引发财务危机致使企业倒闭。此外，大部分中小型企业因自身实力有限，在投资上通常是过于依赖银行贷款，为了使资金能够尽快收回，偏向于对短期投资目标的追求，缺乏对投资的可行性研究及长远规划，投资具有盲目性，导致企业效益不断降低和资金大量流失，使得企业财务管理形成了恶性循环。

2.2 实施财务战略缺乏高层次人才

中小型企业因会计人员整体素质偏低，缺少专业知识，难以满足市场经济发展的需求。而大部分中小型企业的领导者也不具备专业性强的财务知识，这就造成了中小型企业严重缺乏高层次财务人才。从而造成了企业注重生产、销售，轻视理财、内部控制。尤其是在经济发展保持良好势头时，在市场上拥有大量可选择的机会，企业就更加容易轻视财务管理。可是当遇到经济萎靡的时候，轻视财务管理带来的不良后果将会日益突显：应收账款周转缓慢、存货大量积压及融资难等种种问题。

2.3 新环境下产生新的困境

在市场竞争日趋规范中，中小型企业与投资者、金融机构及其他企业间的融合度越来越高，在国际贸易中所占的份额也越来越大，所以受到市场、宏观经济环境的制约因素也就越来越多。目前金融危机对我国中小型企业带来的影响尚未消散，并且面临着严峻的挑战，主要表现有：全球经济受到冲击，国际市场需求和商品流通大幅减少，消费需求萎缩，企业利润大幅下滑；中小型企业正面临着资金运营危机、管理危机，尽管在危机出现后有不少企业采取了一些应对措施，例如裁人减薪、精简机构等，但是没有对企业的管理进行真正的变革，企业的管理成本和运营成本骤升，企业的效益反而逐渐下滑。而中小型企业在抗风险能力上又非常有限，在这种内外危机交错下，将企业拖下了困难的境地，并且严重威胁到了其稳定健康发展。

3 我国中小型企业解决财务战略管理问题的对策

3.1 选择适合的财务战略

中小型企业需要依据自身的财务管理现状和发展战略选择出满足需要的财务战略。选择了什么样的财务战略就决定了对企业财务资源采取什么样的模式进行合理配置，企业财务管理的效率和行为受其影响，它对企业的长远发展起到重大作用。中小型企业在选择财务战略时需要注意以下几点内容：首先，要将企业的生命周期与选择的企业财务战略结合起来。企业必须根据自身的发展阶段及其财务特征来制定出具体的财务战略，例如企业在初创和成长期，企业生命力表现旺盛及资金存在大量缺口是这一时期的主要财务特征，这就要求企业选择的财务战略应属于扩张性的，其重点应放在为了扩大生产规模和促使企业成长大力筹集资金；企业在成熟期时，财务战略应该选择稳健性的，以便保障企业健康稳定发展；企业在衰退期时，财务战略应该选择防御性的，这样有助于企业经过改制重组，从而使企业实现蜕变。其次，要让企业拥有的财务资源与选择的财务战略相匹配。大量的财务资源能够使企业提升自身竞争优势，推动企业财务战略、整体战略的制定与实施。最后，企业选择的财务战略要与市场环境、经济运行周期相适应。在整个经济发展环境中，市场运行具有一定程度的波动性，这对企业的财务战略产生了较大的影响，企业在制定与实施财务战略时，要与目前的市场环境和经济周期的阶段向适应，从而实现分散财务风险的目的。

3.2 加快建设财会队伍，使员工的管理素质得到提高

从当前的实际情况来看，许多中小型企业会计账目混乱，时效性差，甚至与基本财务处理的要求还不相符。还有部分会计相关人员尚未完全掌握会计专业知识、专业技能，无法完成完整的账务处理。主要原因在于：其一，中小型企业的财务基础差，会计相关人员的专业技能水平较低；其二，中小型企业的管理层和会计相关人员的法制意识淡薄，没有强烈的责任感，缺乏科学合理的管理机制。要想处理好以上问题，最重要的途径就是加大建设财会队伍的力度，针对财会人员加强其职业道德教育与技能培训，使全员整体素质得到提高。与此同时，需要从企业的管理层抓起，逐渐提高他们的法律意识和责任感。解决这个问题的最好途径就是招聘高水平的财会人员，或者是寻找满足自身需要的财务公司来帮助企业管理账目。在我国的高等院校每年都有一大批财会专业的毕业生步入社会，他们经历了几年的高等教育，掌握了丰富的财会专业知识和拥有较高的综合素质，能够满足现代财务管理的需求。只要中小型企业全体人员都能够一起努力，就能使企业管理状况得到改善，能使财务管理工作得到好转，提高企业综合竞争实力，促进企业不断发展壮大。

3.3 企业运用多样化策略解决其财务战略问题

首先，逐渐积累财力，适当扩大规模。中小型企业需要逐渐积累财力，这是其生存与发展的基础，这就要求中小型企业对资本管理引起重视。当前融资难是其必须面对的一个现实问题，通过自身进行资本积累，不仅能让企业获得发展所需要的资金，还能够将企业生产成本降低。因此，当企业拥有能满足自身需要的自有资本时，面对市场机会就不会因缺乏资金而错失良机。只要企业平时做好积累财力工作，抓住发展机遇，就会有广阔的发展前景。其次，进行正确的投资决策，防范投资风险。中小型企业在投资时一定要避免用主观感觉对投资机会进行判断，这就要求企业在投资前必须做好可行性研究工作。中小型企业投资本身就会面对许多限制，并且承受风险的能力极弱，在新的投资机会面前，务必要面向市场，充分做好可行性分析，以便防范投资风险。最后，对运用资金加强管理。中小型企业需要对运营资金加强管理，这就要做好企业成本控制工作，企业的盈利多少直接受到成本影响，它是企业提高市场竞争力的重要环节。因此，对每份资源都要充分利用，减少不必要的损耗，强化成本绩效管理，争取做到以最低的成本，实现利益的最大化。

4 结论

综上所述，我国中小型企业严重缺乏财务战略管理，这制约了企业的健康长远发展。伴随企业经营环境正在发生变化，同时企业战略管理也在逐渐普及，面对这些新机遇，中小型企业需要有战略眼光，积极实施财务战略管理，这对企业制定和实施整体战略管理具有重大意义。

【参考文献】

[1]王满.《基于竞争力的财务战略管理研究》[M].东北财经大学出版社，2007

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关键词：财务战略；企业管理；重要性

企业的最终目的是获取利润，而企业的盈利状况则受到市场的影响和制约，若要提升企业的市场竞争力，促进企业健康稳步发展，就必须重视企业管理中的财务战略。财务管理涉及到企业的各个层面，因此是企业核心竞争力的重要组成部分。目前，我国企业财务管理战略中还存在诸多问题，这严重影响了企业的稳步发展，所以，必须深入研究财务战略对企业管理的重要性，并采取有效措施及时强化企业财务战略管理。

一、财务战略在企业管理中的重要性

首先，财务战略能够改善企业的运营模式。财务战略在现代企业中发挥着至关重要的作用。企业管理者应当认识到财务战略管理对企业正常运营的作用。财务管理是企业运营的中心环节，是项目进行的前提和基础，强化财务战略不仅能够协调各部门之间的关系，而且可以有效管理企业的资金活动。企业经营的质量以及发展前景都要依靠财务战略管理加以反映和规划。企业的运营也要通过财务战略统一组织和规划，财务战略关系着企业的资金配置、项目经验，可见，财务战略在企业决策和经营中起着重要作用，可以完善企业的运营模式。其次，财务战略可以为企业的决策提供重要依据，财务战略具有一定的特殊性，可以为企业的项目投资提供重要参考信息。当企业进行项目投资决策时，财务战略可以将企业的物质资源、资金配置和固定资产等数据，进行全面、科学、系统的分析，企业经营者和管理者在了解这些信息的基础上，正确判断项目的前景，进而进行合理决策。此外，企业的财务战略还能够科学、全面、系统的分析企业的经营项目，判断这些项目的可行性，并科学评估项目的风险，进而为企业管理者的项目投资提供依据，帮助企业规避风险，实现经济效益的最大化，进而推动企业稳定快速发展。由此可见，企业的财务战略对企业决策也起着重要作用。

二、企业财务战略管理中存在的问题

首先，思想较为落后，未能有效利用高新技术。目前，许多企业管理者管理理念落后，在制定财务战略时未能打破传统观念的束缚，致使财务战略可行性较差，根本不能满足企业的发展需求。同时，近年来，我国市场经济快速发展，企业财务管理的内容也逐渐增多，人工操作不仅效率低下，而且容易受人员能力与外部环境的影响，因此，应当适时采用信息技术，但调查显示，当前大部分企业在财务战略管理中依旧未能采用新技术。其次，企业财务战略的理论体系不完善，相关领导不够重视。目前，许多企业对财务战略管理缺乏必要了解，也未能聘请相关人员进行指导，这导致财务战略缺乏实用性和针对性，其实施效果自然难以保障，长此以往，许多企业领导逐渐忽视了财务战略的作用。企业领导是企业的主要决策者，因此，他们对财务战略的态度直接决定了财务战略的实施效果。若企业领导不重视财务战略，那么在落实过程中就会流于形式，不能切实发挥财务战略的作用，最终形成恶性循环，除此之外，调查表明，当前我国大部分企业都未形成成熟的财务战略管理体系。许多企业只是僵化的模仿或照搬国外经验，没有充分考虑自身情况，导致财务战略缺乏实用性，财务战略管理面临的困难也越来越多。再次，不重视风险控制。在当前的市场经济条件下，企业不可避免的遇到各种运营风险，因此，风险管理也是财务战略的重要组成部分。近年来，我国经济飞速发展，为了获取更加客观的经济效益，许多企业盲目扩大投资，致使资金周转出现问题。这使得企业财务战略管理环境发生改变。因此，企业在进行财务战略管理时，不能只关注现有的资源，还应当注意防范和控制风险，只有这样才能增强财务战略的科学性与有效性，更好的发挥其作用，进而推动企业快速平稳发展。最后，企业的财务战略与其他部门缺乏合作协调。财务部门是企业的重要管理部门，但它并非孤立存在，财务部门职能的发挥离不开其他部门的支持，因此，若要营造良好的企业运营氛围，就必须制定科学的财务战略，并加强与其他部门的合作。但在实际操作中，许多企业的财务部门很少与其他部门协调、联系，导致财务战略管理效率低下。比如，企业公布的研发产品支出名单中，可以发现研发部门的资金需要财务部门规划，若二者缺乏联系与沟通，就会导致拨发经费不足，研发部门的产品研发也难以顺利进行，这对企业的整体发展显然极为不利。

三、增强企业财务战略管理的方法

首先，应当完善财务战略管理体系。要以制度形式加强企业的财务管理，只有这样才能促进企业的持续发展。具体而言，一方面可以完善企业的资金安全管理制度，根据市场的需求不断调整资金安全管理制度，增强制度的合理性与时代性。另一方面，要及时落实资金安全管理制度，将责任落实到个人，构建完善的权责机制。此外，还要加强对资金风险管理控制的责任管理，采取措施增强员工的责任意识，确保制度可以在企业管理中加以落实。其次，要增强财务人员的风险意识。若要提升财务监管的质量，防范财务风险，就必须着力提升财务人员的专业素养。企业应当关注财务监督人员的综合素质，加强思想道德意识，提升他们的职业道德，促使他们主动关心企业的运营状况，在工作中拒绝各种不良诱惑，避免因个人素质为企业发展带来不利影响。同时，企业还应当提升财务监管人员的业务操作能力，组织他们进行定期培训，帮助他们及时掌握和更新业务知识与技能。此外，还要提升他们的风险防范能力，对他们进行岗位培训，实施开展资金风险管理教育，并建立行之有效的奖惩激励机制，进而完善企业的资金安全管理体系。再次，要落实财务战略管理制度。若要增强企业的财务管理，就必须根据企业的实际情况建立财务战略管理制度，并明确具体的实施措施，只有加强制度建设才能够规范企业的财务管理工作。当然，还应当将这些制度落实到位，细化制度的实施策略，只有这样才能够将财务管理制度渗透到企业的各个环节中。最后，企业要在财务战略管理中合理采用现代信息技术。随着计算机和互联网的普及，我国逐渐进入信息化时代，信息技术被广泛应用到我国社会的各个层面，因此，企业若要迅速发展，也应当在财务战略实施中合理采用信息化技术，加强信息化管理，构建信息化财务管理体系和平台。若要应对激烈的市场竞争，顺应时代的发展趋势，就必须在财务战略中融入信息化理念，逐渐实现无纸化办公，这不仅能够提升财务管理的工作效率，还能够增强财务信息的准确性与及时性。综上所述，随着经济全球化趋势的不断加强，我国市场经济快速发展，企业面临的竞争形势也日益激烈，在经营过程中遇到的风险也逐渐增多，若要推动企业顺利发展，就必须关注财务战略的制定和实施。当前我国大部分企业的管理者缺乏先进的管理理念，未能充分重视企业的风险控制，这显然不利于企业财务战略管理的实施。因此，企业必须完善财务战略管理制度，并积极运用先进的信息化技术，提升财务人员的专业能力，营造良好的财务管理环境，增强企业财务管理的时效性。

参考文献：

[1]程德兴.企业风险财务管理探讨[J].江汉石油学院学报，1996(1)：113—117.

[2]王元生.企业财务管理的风险控制探析[J].中国管理信息化，2015(14)：55—56.

[3]杨逸明.关于企业风险财务的管理研究[J].行政事业资产与财务，2014(33)：90—91.

[4]姚弘辉.财务总监在企业战略管理中的角色定位与作用[J].中国总会计师，2013(43)：66—67.

[5]胡胜丽.财务管理在企业管理中的核心地位与作用研究[J].企业改革与管理，2014(16)：201—202.

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关键词：人才；战略；建设管理

中图分类号：G640 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）07-0287-01

人才的正确发展直接影响着企业的快速建设，合理的人才调配保证了企业的正常运行。企业的发展竞争实际上就是人才的发展竞争管理，认识企业管理竞争发展的形式，加深人才资源的培养，提高企业发展规划建设过程，保证企业人才管理发展模式，实现企业人才的战略合作效果，最大限度的加深企业规划管理。

一、确定企业人才战略管理规划类型

根据人才规划管理类型，进行企业战略模式岗位限定，制定企业核心岗位和普通岗位区别，制定多级别人才责任化管理规范，制定良好的人才战略选择小组，提高企业人才的使用效用，进行人才技术考核规范，实行考核管理制度，逐步提升人才的技术水平，不只看学历，更要看资质，实现人才的综合战略规划管理。只有经得起考验的企业人才，通过有效的考核选拔，才可以提高人才的综合能力素质培养，实现高效性的技术人才培养管理。

二、战略性的人才配置管理过程

制定合理的企业战略人才管理，是根据企业的人才管理队伍完成综合性的发展管理，根据人才队伍的结构、人才素质、数量等各个方面进行分配管理，制定合理的知识结构规划过程，制定专业化、系统化、个性化的人才素质结构管理，逐步完成人才队伍的有效建设，合理的开展企业人才建设管理。

（一）企业人才队伍的配置

建立企业人才技术管理信息系统，准确的对企业发展现状进行分配、对不同层次、不同类型、不同特点的人才进行优化管理，分析人才的配置管理统计内容，明确企业出现人才短缺的原因，逐步加强人才的有效规划建设，确保企业人才的优化配置，提高企业的人才快速发展步伐。

（二）加强企业人才测评

按照企业的特点进行人才规划建设管理，制定良好的人才素质能力调配，根据不同层次结构、不同特点对人才进行分析，以科学的角度完成信息测评管理，实现人才的有效评价。制定严格的岗位选择考核制度，对企业的净胜规划建设进行分配，提高企业的专业人才战略培养，制定标准化的考核流程，对人才的学历、资质、工作经验、获奖证书、工作年限、毕业学校等等多方面的内容进行考核，制定工作绩效考核规划，对人才的工作基础知识、工作能力、思想品格、应变能力、组织判断管理能力、沟通和解决问题的能力、人际关系的组织能力进行合理的考核，保证人才的基本道德素质标准的合理性，完善企业人才的基本企业文化知识的学习过程，提高有效的人才规划管理测评过程。建立良好的企业特色人力资源管理过程，对人才队伍建设的数量、人才结构和工作能力进行记录和预测，从中明确企业的发展方向，实现快速有效地发展目标。

三、企业人才的梯度规划建设

明确企业人才的发展过程，制定外部招聘和内部培养的组合人才管理机制，在有效的提高人才引进的同时，降低人才消耗的企业经济劳动成本，从中间接的提高人才的质量，加强人才对于企业的忠实认可程度，保证人才对企业的忠实度，提高企业的人才系统组织建设。短期的招聘可以加强人才的规划建设，在企业发展过程中，建立人才梯度体系规划，制定合理的流程制度，完善人才的可持续性快速发展流程。

（一）建立良好的人才系统库

根据企业人才的需求方向，制定合理的企业人才梯度规划建设。利用信息手段完善企业中各类信息的分层管理，加强企业人才信息内容的搜集和整理，保证良好的企业信息制度建设管理过程，实现快速的人才规划建设过程，完善企业的综合性分类管理过程。

（二）加强企业人才的评价管理体系

企业人才的梯度建设和管理，需要建立良好的人才评价体系，制定良好的选拔过程，根据不同岗位进行合理的人才能力培训，明确企业人才的核心管理过程，提高专业人才的能力培养，建立人才的标准化建设过程，实现人才体系的重要内容有效评价。人才的涵盖内容可以很多，主要采用的人才培养模式有两种，一种是复合型的经营管理模式，另一种是业务技术形式的人才培养管理模式。通过不同的人才管理模式，加强不同行业管理人才的技术能力培养过程，以复合型的人才管理宽进严出的方式完成岗位培养，制定合理的岗位轮岗系统培养过程，对不同部门进行挂职锻炼，培养新型的工作项目管理方案，完成继续教育多种模式的有效培养，实现综合性的系统经营模式管理。对业务技术管理人才进行设备培养分析，加强整体业务能力的技术深刻培养管理，适宜的完善交叉组织培养管理过程。可以采用专业技术与管理业务水平综合轮岗运作方式，提高继续教育专业知识，确保人才的培养过程，实现快速培养、多方式、多角度的系统化培养。

（三）企业人才的培养管理体系

人才阶梯建设培训中对不同层次的人才进行标准管理，设计合理的人才培养计划，制定良好的培养方案，根据人才培养内容进行深入的人才培养管理。制定符合经营管理人才模式培养过程，保证服务培养的多样性，加深岗位轮岗制度，加强新项目工作管理，配合人才管理培训过程，实现多条件下的人才培训过程管理。根据业务技术方面的各项培养方式进行合理的分析，制定专业化的技术培训管理过程，适当地改善培养管理模式，采用合理的人才技术领域运作模式，完成人才培训、继续教育、企业内部实训等多种方面的内容培训。

四、制定企业的服务建设战略管理计划

根据企业的市场经济竞争发展目标，制定合理的人才阶梯技术管理体系，对不同层次类型的人才进行日常任务的规划管理，有针对性的提升人才队伍的管理规划建设过程，保证企业战略管理目标的合理实施。按照企业不同部门的不同需求，完成企业人才资源的战略分配，制定合理的人才规划管理策略制度，完成绩效考核、制度规划管理、人才战略发展建设等多方面的企业人才规划建设过程。实现复合型人才的有效培训管理过程，提升企业人才综合性的快速发展，实现人才资源的有效锻炼，开展整体技术人才的有效发展建设管理。企业人才为了找寻合适的人才委以重任，通过考核筛选具有较高忠实度的员工，提高员工的福利待遇，防止因为企业对员工的工资待遇低下，出现企业核心成员流失的问题。对于人才需要找寻自身合适的职业发展平台，在保证个人素质规划建设管理过程的前提下，逐步提高企业人才自身的素质培养锻炼过程，实现高效的、良性的、快速的发展管理建设，从而确保企业的综合性战略规划管理。

综上所述，在企业人才的建设战略性管理过程中，制定合理的企业人才培养模式，结合企业和人才自身的状况特点，分析研究适合人才发展路线，适宜的改善企业建设的良好管理模式，逐步完成企业和人才队伍之间的同步发展经营管理。

参考文献：

[1] 付 涛. 人才评估与企业战略管理[M].北京：中国经济出版社，2009，0401：15-118.

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关键词：战略型财务管理 目标 内容 实施

一、战略财务管理概述

（一）战略型财务管理的内涵及意义

战略型财务管理是以战略思维和视角来看待和处理企业的财务管理工作，将企业的财务管理上升到集团战略发展的高度，依据企业所处的内外部环境，在充分吸收企业发展战略目标和方向的基础上，制定企业的战略财务目标，并综合运用各种财务手段调集企业资源以完成这一战略财务目标的实现。随着企业进入信息化时代，急剧膨胀的财务信息和快速多变的市场环境使得企业在应用传统的财务管理方法治理企业财务活动时显得力不从心。然而多数时候企业并未将财务管理提升至应有地位，无法站在企业战略全局的角度去规划和处理企业的理财活动，难以适应新形势下的企业财务管理需求。战略型财务管理的出现，填补了企业战略管理与财务管理之间的空缺，将财务管理以战略视角呈现在企业管理者面前，提供更为宏大和全面的视野，有助于企业在复杂多变的市场竞争中作出最有利于自身的财务抉择。

（二）战略型财务管理与传统财务管理的区别

1、战略财务管理从企业战略角度出发，目标更为长远

在传统的财务管理模式下，企业财务管理目标更多关注于企业如何实现以最小的成本获取最大的利润，即企业成本费用的最小化与经营利润的最大化。企业的财务管理活动围绕这一目标通过预算、计划、控制、风险管理等多种手段去辅助实现这一财务目标。然而，在战略型财务管理模式下，企业的财务目标由企业财务管理活动本身转向更为宏高的层次，从企业的战略角度出发，研究如何通过财务管理实现企业的长远发展，增强企业的核心竞争优势，进而实现企业价值的最大化。

2、战略财务管理以企业获得竞争优势为目的，更为关注企业的外部生存环境

以往的财务管理以一种内视的角度给予企业内部财务活动更多的视野和关注，内部财务信息的搜集、整理、分析、预测是传统财务管理模式下的主要管理活动。净现值、现金流量等财务指标等成为传统财务管理模式下频率使用较高的词汇，显现出传统财务管理对内活动的熟稔，然而侧面却流露出对外部环境和非财务活动的漠不关心和淡化。战略财务管理则有效弥补了这一不足，更为审慎和详细考察企业的外部生态环境，关注和审视企业市场占有率、客户满意率等非财务指标，以更为客观、全面的视角看待和解剖企业的生产经营活动。正因如此，战略型财务管理在剖析企业财务活动时，相较于传统财务管理对净现值分析、现金流量分析等微观经济分析的看重，将更多的精力赋予了SWOT、PEST等宏观管理分析，显现出二者因视角思维差异而反映在分析工具选择上的不同。

二、企业战略型财务管理的目标及内容

（一）战略型财务管理的目标

财务目标是现代企业管理面临的一个恒定问题，目前仍众说纷纭，莫衷一是，较易被接受和流行的是产值最大化、利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化四种说法。而战略型财务管理所处的企业战略角度，在思考企业财务管理目标时，会有意识的弱化企业传统以利润为先的狭隘视角，而将企业利润、相关利益人利益和企业所承担的社会责任等融于一体，更多关注企业这个社会生命体在社会管理结构中的生存意义与价值，也就是企业的社会价值最大化。

（二）战略型财务管理的实施内容

1、全面预算管理

全面预算管理顾名思义，是通过预算控制手段全面对企业生产运营支出、成本费用管理等进行分析和预测，优化资源配置，服务企业战略发展目标的一种管理活动。全面预算管理，即是战略管理与财务管理融合下的优秀管理实践，通过预算控制等财务手段，从企业战略发展的高度和视野去分配和调度企业财务资源，服从企业生产经营大局，最终实现企业长期健康经营的发展目标。

2、战略财务风险管理

如今的企业生态环境里充满了诸如竞争对手、客户需求、技术、管理、成本、政策等未知的变量，企业的生产经营活动面临极大的风险。战略型财务管理追求的是企业的长远发展，对企业生态环境中风险因素的识别与管理，是战略型财务管理的必备内容。战略型财务风险管理要求企业必须依据战略目标，建立风险识别与管理系统，加强对企业周围风险因素的评估分析，部署风险追踪与应急处理机制，将风险纳入可控水平，减少对企业战略目标的负面影响。

3、战略融投资管理

融资与投资是企业重要的理财活动，也是资本追逐利润与实现自我扩张的必然要求。战略型财务管理模式下的融投资管理，其关键是明确战略导向作为贯穿于企业融投资活动的主线，将企业的理财活动纳入企业整体发展战略之中，避免盲目冲动、不切实际、不计后果的融投资活动。企业在融投资过程中，应做好战略规划与风险控制，依据企业生产经营需要和现实环境选择合适的融投资策略。

4、战略营运资金管理

流动资金是企业维持运营、抵御风险的重要保障。但是，流动性资金过多将降低企业的资金使用效益，无法发挥出资本的自我增值效应。确保企业正常运营下流动资金的管理与平衡，是战略营运资金管理必须面对和考虑的问题。战略营运资金管理须以企业战略目标为导向，着重加强对现金、应收账款、存货等的管理，科学平衡资本收益性与流动性的关系。

三、战略型财务管理的实施策略

（一）树立战略型财务管理理念

如何实现企业从传统财务管理向战略型财务管理的转变，首当其冲的是明确企业对战略型财务管理的认识和理解，树立战略型财务管理理念，自上而下营造出一种革新财务管理模式、建立战略型财务管理的管理氛围。树立战略型财务管理理念就是要树立以人为本的理财理念，树立竞争与合作相统一的理财理念，重视风险管理、信息化、知识化等在企业理财活动中的应用和管理，加强企业领导者和员工的权变观念，以战略思维应对企业财务管理环境中的风险变量与管理问题。同时，企业应注重浇注共同的企业价值观念，以价值模式指导员工的财务行为。

（二）搭建战略财务管理平台

企业在实施战略型财务管理时，应搭建统一的战略财务管理平台，将企业的人力、财力和物力资源统一到财务管理平台，实现对企业资源的有效调配和优化。企业应该充分运用网络技术和信息技术，构建企业财务管理信息系统，实现对企业整体财务的运营监控、分析预测、决策等。财务管理信息系统应实现与企业战略系统的对接与融合，以企业发展战略为导向，全面控制和管理企业的财务活动。财务管理平台应具备一定的开放性，能够实现企业内部各部门之间的互联互通与资源共享，促进企业知识资本的积累与有效应用。

（三）建立内部控制机制，完善预警分析

推进企业战略型财务管理的进程中，强有力的组织机构是确保这一实施过程平稳有序的重要保障。对战略型财务管理的组织机构必须高配，以确保财务管理能够融入企业战略组织层面。同时，企业应强化财务集中管理，在内部推行建立统一的会计政策和制度，加强对内部各部门的财务绩效考核；对于子公司实行财务总监委派制，加强对子公司的财务控制。另外，应健全财务预警分析制度，加强对财务风险的评估与预判，及时做好预警处理。完善内部审计和外部监督机制，加强对企业财务活动的审计监督，构建多重防线。

（四）加强人力资源建设

人力资源是衔接企业战略型财务管理从构想到实践的主要力量。企业在建设战略型财务管理的人力资源过程中，应突出对核心人力资源的开发和利用，将一般性人力资源与核心人力资源区分开，集中精力挖掘、吸收和培养核心人力资源。同时，在人力资源建设过程中，做好配套保障工作，通过期权奖励、配给干股、奖金制度等财务手段提高核心人力资源的粘性和依赖，将核心人力资源的利益与企业利益捆绑。

四、结论

财务管理是现代企业管理的核心内容，如何确保财务管理顺应企业战略发展需求、推动企业长远发展，战略型财务管理于此做出了有益的尝试，是现代企业财务管理的发展方向。企业应增强对战略型财务管理的认识，健全组织机构，完善财务管理机制，努力推动战略型财务管理战略在企业的管理实践。

参考文献：

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    [论文摘要] 本文界定基于理财柔性财务战略风险管理内涵,构建基于理财柔性的财务战略风险管理动态一体化模式,进一步分析其实施机制:财务战略预算管理和期权管理。 

    一、引言 

    随着财务实践和理财环境的不确定性剧增、日益复杂,财务战略风险管理越来越成为财务战略管理的重要组成部分。而柔性是为处理不确定性而设置的、提高系统以变应变的能力。因此,从财务柔性的角度管理财务战略风险管理显得尤为重要。 

    对于相关概念,许多学者进行了研究。邓明然教授认为:“企业的理财柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境变化引起的时时、处处不确定性的能力。这种能力由缓冲能力、适应能力和创新能力组成”。赵华教授进行进一步研究,认为理财柔性还包括财务系统的协调能力。赵华教授认为:“财务战略风险管理是一个基于平衡计分卡的战略风险测度机制,通过适应变化、利用变化和创造变化处理动态环境和不确定性,以提高动态竞争能力,并最终实现企业价值最大化的思维模式、决策制定和控制活动。” 

    二、基于理财柔性财务战略风险管理内涵界定 

    综合国内外相关文献和理财柔性、财务战略风险管理特征,笔者认为,基于理财柔性的财务战略风险管理是指:在对财务环境不确定性系统分析的前提下,以理财柔性为导向,以财务战略预算柔性和期权柔性为路径,通过利用变化、创造变化处理动态环境和不确定性,减少财务战略预期和实际的差异,提高企业动态竞争力,最终实现企业可持续价值创造能力最大化的一种动态思维模式、决策和控制活动。 

    这一概念体现以下特征: 

    1.理财柔性指导性 

    本文的财务战略风险管理最基本的特征是理财系统的柔性基础。财务战略风险管理的柔性基础是指,强调通过提高财务系统的柔性能力,包括缓冲能力、适应能力、创新能力和协调能力,进行财务战略风险动态管理。一方面通过提高和整合财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性及财务活动柔性,主动利用变化、制造变化和创造变化,处理动态环境和不确定性。另一方面,强调权变意识、学习创新意识,激发财务系统人员乃至全员的主动性,使财务战略风险管理成为全员自觉自愿的行动。 

    2.状态依存性 

    基于理财柔性财务战略风险管理强调与财务战略环境保持动态一致性,尤其是关注企业财务系统内外资源、能力和环境的耦合,动态保持财务战略风险管理过程与财务战略环境的协同性。当环境轻微变动时,财务战略按既定战略行事,体现财务战略对行为的指导性;当环境出现较大变动时并影响全局时,必须利用机会,甚至创造机会,对财务战略做出调整,提高财务战略风险管理的效能。 

    3.整体性 

    首先,作为管理对象的财务战略风险是由各种财务战略风险因素耦合而成;第二、财务战略风险管理的长期性、动态性和复杂性决定,必须对财务活动的各个方面、全过程、全员进行整合管理;最后,管理是一个系统的过程,包括财务战略风险的预测、评估、测度、管控和信息反馈,并且管理过程必须具有前瞻性,以保证管理的有效实施。 

    4.在目标上体现持续价值增值性 

    基于理财柔性的财务战略风险管理是一种战略价值观,着眼于长期策划的思维方式和理念。其最终目标是,当理财环境发生变化时,企业理财系统及时耦合财务系统和财务环境,动态平衡财务战略报酬与风险,保持资金的长期有效均衡流动,最终实现企业价值最大化。 

    三、基于理财柔性财务战略风险管理动态一体化模式 

    基于理财柔性财务战略风险管理实质是企业根据财务环境的变迁适时调财务战略,最大限度地利用企业的财务系统柔性,充分提升风险管理效率。其动态一体化模式是:①以财务战略环境分析为起点。通过对财务战略内外环境的分析,综合考察企业财务战略的各种不确定性因素、机会及威胁。②核心是高效耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同理财环境不确定性。通过财务柔性与理财环境的有效动态协调,主动适应变化、制造变化应对变化。③以财务战略预算管理机制、期权管理机制为路径,对财务战略风险进行动态预测、评估、测度、预警、控制。④最后通过信息反馈系统动态调整。若财务战略实际同预期一致,则保持原财务战略和财务战略风险管理方案;若不一致,则要及时动态循环对环境环境分析,耦合理财柔性与财务战略环境,再次对财务战略风险管理进行预测评估、测度、预警和控制,调整财务战略预期与实际的差异,最终实现企业持续价值最大化。

    四、基于理财柔性财务战略风险管理有效实施机制 

    1.财务战略预算管理机制 

    财务战略预算机制是财务预算的编制、实施和考核融入理财柔性思想,通过财务战略预算的柔性功能,有效协调财务资源、能力、活动,主动应对企业理财环境不确定性,动态调整财务战略预期与实际结果的不一致,控制财务战略风险,最终实现企业财务战略预期目标。内容如下:①首先设立扁平化的财务预算管理委员会。提高财务系统各部门信息沟通的及时性、有效性,是财务战略预算动态调整的组织协调柔性保证。②树立权变意识,设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制。根据具体需求,采用弹性预算、零基预算、滚动预算等,使预算具有伸缩性,增加预算的适应性,从源头提高财务预算系统与不确定性环境的耦合性。在财务战略预算指标体系的构建方面,既要设定刚性的财务风险管理指标,还要提供学习和成长、内部经营过程、顾客等反映财务战略长远发展的柔性指标,使财务战略预算更多关注财务战略的未来风险、潜在收益。③财务战略预算的动态风险控制。财务战略预算是在科学预测的基础上对一系列可能出现情况的量化,具有一定的伸缩性和变化幅度,对财务战略环境不确定性具有一定的缓冲能力和适应能力,具有抵御财务战略风险的功能;更重要的是财务战略预算具有动态性、战略性,不断关注未来环境变化适时调整,动态测算财务战略预算执行与预期偏差,就有可能超出企业的承受范围时,财务战略预算可进行适时动态调整,以变应变,将财务战略风险调整至可接受水平。 

    2.期权管理机制 

    所谓期权,是一种允许持有者在未来某天或某天前,按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。在期权管理机制下,期权持有者享有权利却不负担执行义务、可以以有限的成本获取无限的报酬,并且充分考虑企业理财活动未来不确定性和风险潜在收益,主动利用不确定性创造价值,体现了较强的财务柔性。

    运用期权管理财务战略风险主要体现在:①套期保值转嫁财务战略风险。当企业理财活动将引起某种财务战略资产出现空头(或多头),预计价格将发生不利变化时,可以买入看涨(或看跌)期权。通过建立期权和标的资产的组合头寸,标的资产不利变动的损失可以从期权头寸的收益中得到弥补,而标的资产有利变动的收益可以通过不执行期权而得以保留。有效地规避价格变动风险, 将企业不愿承受的财务风险转嫁给其他的套期保值者和愿意承受风险的投机者,达到转嫁财务战略风险的目的。②期权战略转换主动应对财务战略风险。财务战略风险管理的每个决策过程都是财务战略机会的选择,可以看成一个期权,则企业财务战略风险管理过程实际就是一系列复合期权,其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。如果企业财务战略活动面临的前景不明确,无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调险度之外,则看成是一个终止看跌期权,终止财务战略;如果企业理财系统未来不确定性前景明确,财务战略风险在企业可接受范围之内,企业识别潜在的财务战略管理决策,形成真实的复合期权,企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案;如果预测后的财务战略风险介于上述二者之间,企业财务系统在识别出影子期权后,迅速经济地重新配置财务资源和能力,形成新的期权,即新的财务战略风险管理决策,使财务战略风险管理得到进一步延伸。③通过股票期权制 ,使员工薪酬与企业财务战略风险、公司长期利益有机地结合在一起,激励他们管理企业财务战略风险的积极性主动性。 

    参考文献: 

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一、柔性财务管理的含义与特征

1.柔性财务管理的含义

柔性财务管理是针对传统财务管理而言的，传统的财务管理强制性过于明显，而柔性的财务管理则是将以人为本作为原则，更加关注人的意志，采用一种更加能够使人接受的方式，实现管理的目标，将组织意识转变为大家自觉行动的一种管理模式。更深一层说，柔性财务管理，从而在不知不觉中在大家的心中建立一种组织意识，柔性管理是一种动态化的管理模式。

2.柔性财务管理的特征

首先，财务管理思想的创新；其次是，在管理战略方面的创新；再次，管理方式的更新；最后是管理制度的更新。柔性财务管理要强调分析环境、适应环境、改造环境、与时俱进、不断创新，为企业经营管理提供科学决策支持。

二、实施柔性财务管理面临的困难1.没有引起领导决策层足够的重视

现阶段，我国一部分的企业中领导对于财务管理的观念依然停留在传统管理方面，在财务管理目标以及考核方面过于重视，从而忽视了职工的感受，没有采用科学的方法对员工能力进行挖掘，因此财务管理的效果也往往不尽人意。另外，企业领导决策层认识不到位、重视程度低的现状没能为柔性财务管理的具体实施创造良好的环境氛围。

2.现行财务管理缺乏客观的评价基础

财务分析评价只根据财务报表数据及财务指标为依据，较少考虑企业的具体情况，缺乏灵活性和客观性。例如，未考虑不同的折旧计提方法及存货计价方法对财务报表的影响，通货膨胀时期虚增企业利润的现象。

3.财务管理结构不合理

大多数企业仍沿用“金字塔”式的组织结构，层次多、关系复杂、行政命令控制盛行，导致信息不能有效传递和及时沟通、财务管理形象差、管理费用比较高，使得柔性财务管理极度受挫。

4.财务管理人员水平不高

企业财务管理人员普遍存在专业技术不扎实、创新意识较薄弱、业务知识更新慢、政策信息了解少的现象，再加上对企业生产经营方面知识了解甚少，综合素质高的人员的匮乏，使财务管理不能站在企业全局的角度上，全面、科学、合理地分析、指导各项经营活动。

三、企业实施柔性财务管理的几点建议

1.以人为本，营造柔性财务管理文化氛围

柔性财务管理的实质就在于人的心智管理，企业文化作为一种无形的控制力量，对思想的控制效果最为持久和深刻。因此，实施柔性财务管理，树立“以人为本、创新求进”的理念，通过开展宣传活动、领导与职工勤沟通、物质奖励与精神鼓励相结合等多种方式，有效引导和激发职工提高财务管理水平的积极性与责任感。

2.突破传统，转变财务管理职能引导决策

目前，企业传统的财务管理职能存在着种种缺陷，为满足柔性管理建设的需求，财务职能转变要从传统的以记账为主的财务职能转向以收集、分析、整合有效信息，用于支持决策，以服务为导向，使公司整体增值为主的新职能，以适应竞争形势和复杂多变的市场环境。

3.创新形式，搭建临时性横向财务管理组织

柔性财务管理要求企业提高对市场需求反应的灵敏度，内部信息高效流动，各部门之间更加协调合作。目前企业纵向的组织结构无法适应柔性财务管理发展的需求，而彻底转变为横向网络结构组织又存在着现实障碍。因此，加强沟通与协作的最好方法是搭建临时的横向财务管理组织（通常被称为“领导小组”），这种临时性的组织横跨各部门，纵向拥有企业最高领导决策权，可以有效发挥协调作用。

4.优化管理控制方法和提高管理人才素质

现代化的企业，其管理控制方法也必须要与时俱进，同时还要与人事政策相结合，两者相互配合，相互作用，进而建立一只到素质的企业管理人才队伍，从根本上对企业的经营方式，理念以及风格进行创新和完善，在企业中建立一个和谐、积极、健康的工作氛围，提升企业文化，加强企业的核心凝聚力。

5.刚柔结合，充分发挥柔性财务管理高效用

刚性财务管理是柔性财务管理的基础，没有财务规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的；柔性财务管理是刚性财务管理的补充，它丰富了财务管理的灵活性、创新性，使企业的发展更适应市场的需求；它们有着一致的最终目标，都是为了实现企业的战略目标。因此，财务管理工作既不能“制度至上、一味刚性”，更不能“盲目柔性、失去约束”，而是要刚柔并济，善用柔性发挥财务管理最大效益，进一步提高企业竞争力。

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财务战略思维在企业财务管理工作中的运用，对提高企业财务管理水平，强化企业的竞争优势具有重要作用。财务战略主要是对企业的资金流动情况进行分析，结合企业的实际发展情况，对企业的资金流动进行长期性和全局性的把握，确保企业当前的财务管理方法能够与企业的发展相适应，为企业的财务发展战略提供依据。财务战略思维在企业中的实施，有助于提高企业的财务管理力度，确保企业整体战略工作的有效实施，扩充了企业的资金需求，实现了对企业资金的优化配置，确保企业财务工作的高效运转，对推动企业的健康稳定发展具有重要作用，促进了企业战略目标的顺利实现。在企业的财务管理工作中，需要充分利用财务战略思维，与企业的整体财务战略目标相契合，明确财务战略与总体财务战略之间的关系，优化财务战略目标应用效果。

二、财务战略和财务管理的区别分析

1.管理理论不同。管理理论可以说是财务管理的核心内容，因此可以将管理理论看成控制财务管理活动进行的基本因素，为此在实际中需要对财务管理理论进行深入的剖析，这样才能对其与财务战略管理理论之间的差异进行分析。若是不能对二者之间管理理论的区别进行掌握可能造成在二者结合应用时内容出现偏差，无法满足财务管理需求。

2.管理视角不同。固有的财务管理主要是在历史分析的视角进行企业经营管理工作，在对历史经营过程中所产生的经济效益进行分析来制定财务报告，其中包括财务分析、财务调查、财务判断等，以此作为财务管理计划进行的基础。而财务战略思维的应用使企业在财务管理的视角下更具有未来性、发展性的特点，在实际中其以经济效益作为财务管理工作进行的最基本依据，并通过企业战略及科学的财务管理视角来进行具有特点、特色的管理工作，其财务管理计划相较于固有模式更加复杂。

3.发展阶段性不同。在企业发展的过程中，其不同的阶段对财务管理工作的要求也有一定的区别。在原有的财务管理工作中多数是以一种纵向单一的管理模式进行企业财务的管控，但是这种财务管理模已经逐渐无法适应现代企业的管理需求，不利于财务管理工作的持续发展。而在财务战略思维的基础上所进行的财务管理工作则以企业发展战略作为财务管理工作开展的基本条件之一，并根据企业战略的调整对财务管理工作进行调整，选择最适当的管理措施，从而保证财务管理工作可以适应企业阶段性的改变及发展。

三、运用财务战略思维提升企业财务管理效力的方法

1.更新财务管理观念。正确的财务管理理念可以保证管理活动的展开更加符合现代企业的发展需求，因此需要摸准企业发展的脉搏，跟上企业发展的节奏，树立正确的管理观念，使财务管理内容可以与企业的发展目的相一致。通常在利用财务战略思维进行财务管理活动需要将企业的战略体系作为财务管理的最终目的，在此基础上制定适合企业经营理念及实际需要的可行性财务管理措施，对企业财务经营进行动态管理，从而避免管理活动中出现因理念不合而产生的不可控问题。

2.制定合理的投资决策。首先，需要对企业生产产品的特点特色进行全面的了解及掌控，并对市场环境进行分析调查，准确的掌握市场的动向，进而制定出符合市场需求的投资决策，通过财务管理来对决策进行约束及管理，保证其决策内容符合企业发展需求及市场环境；其次，在财务管理工作中做好前期预算工作，通过对市场动态的调查、掌握及保证企业财务信息的准确性来使企业内部会计核算质量可以更好的得到保障，从而为企业决策提供更好的依据；最后，在企业中树立正确的决策意识，通过投资决策责任制的制定使员工可以认识到投资决策的重要性，约束其在企业中的行为，从而降低投资决策出现失误的风险，进而为财务管理提供良好的内部环境。

3.建立筹资战略目标。企业为了调整资金结构、扩大资金筹资渠道会通过制定相应的战略目标来进行筹资管理，其对企业的发展可以说有着极为重要的影响。为了通过财务战略思维更好的进行财务管理需要根据企业实际的情况及实力来制定符合企业经营方向的系统性财务管理体系，有效的对企业筹资战略的开展进行管理，并且不同于传统的财务管理模式，财务战略管理内容需要帮助企业确定战略筹资策略，通过完善的筹资体系来提升财务管理效力。明确筹资的目标、方式和渠道，需要与企业的发展走势相适应，确保系统计划的合理制定，以便能够满足企业财务管理工作的需求。