战略性财务管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇战略性财务管理，期待它们能激发您的灵感。

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论文摘要：知识经济的到来，使战略管理成为现代企业管理的中心。而财务管理是企业战略管理的核心战略，在企业战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求企业的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于企业战略管理的要求。

财务管理做为企业战略管理的核心战略，随着外部经济环境的不断变化，其在企业战略管理中的地位越来越显得举足轻重，所以，现代企业必须具有战略管理思想，支持和服务于战略管理的要求。

一、企业财务管理战略化的目标

以往，我们在财务管理上，通常把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。

1　各相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2　有关的社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。

二、什么是战略型的财务管理观念

1　人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪末，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

2　竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。

3　风险理财观念

(1)信息传播、处理和反馈的速度明显加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。

(2)知识更新的速度大大加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，企业更需要的足创新型人才，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能快速适应环境的发展变化，从而也会进一步加大企业的风险。

(3)产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。

(4)“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。

(5)无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

4　信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值(gdp)中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。

5　知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

参考文献：

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一、财务管理环境下企业财务战略中的问题

1.思想认识落后，缺乏对新技术的利用

在我国，企业财务战略管理研究起步较晚，财务新型战略的提出还是一个较为新鲜的概念，国内大多数企业对财务战略管理还没形成正确的认识，针对我国企业财务管理问题的解决对策少之又少，较为深远的陈旧思想使新型战略管理策略制定受到传统思想观念的影响，现有的财务战略管理已不能满足新时代的企业管理要求。通过调查发现，现代企业管理市场竞争环境复杂，财务管理工作繁重，对人工进行财务战略造成的错误率较高，很容易受到周围环境以及落后技术的影响，具有一定的滞后性，所以，企业的财务管理战略急需改进。

2.财务战略管理理论与实践不相符

当前，企业财务管理在战略制定上缺乏严谨的理论基础，在开展企业财务管理活动中不能对实践起到指导作用，相对应的财务管理机制以及战略管理在实践过程中缺乏针对性，导致企业财务管理实施效果不理想，这也使企业领导层对财务管理信心不足，较低的重视程度使财务战略管理新策略的理论基础与实践过程不相符，引发一定的恶性连锁反应。相对于国外企业财务战略管理的成功案例，我国财务战略管理策略在实施过程中，缺乏实用性，导致企业在实施新型财务战略管理过程中困难重重。

3.企业财务新型战略管理中缺乏风险控制措施

财务风险控制对企业管理来说至关重要，在实际企业经营管理活动中，风险无处不在，而这些风险对财务管理的影响也较为严重，风险的组成受财务管理大环境影响，财务新型战略的制定和实施需要将这些风险控制在一定范围内，才能保证财务战略管理的有效性和实际性。在企业经营发展中，投资风险是最难把握的一种风险，会受到诸多因素的影响，而忽视风险控制的后果，从而导致企业财务管理活动混乱，也使财务战略管理不能发挥真正的潜能。

二、财务管理大环境下企业财务新型战略的强化建议

1.提升企业财务战略管理的实施力度

当前，企业要想取得财务战略管理实施的有效成果，就需要制定完善的战略管理实施机制，完善的财务战略管理机制不仅能保证企业财务管理活动的顺利开展，同时也能提升企业的市场竞争力，稳固企业在市场环境中的地位。只有加强财务战略策略的实施力度，才能在企业出现财务管理矛盾时保证战略管理策略的顺利实施，因此，在新的财务管理大环境下，企业实施新型财务战略管理的关键就是提升战略管理的实施力度，强化制度和机制的执行能力，这样才能保证企业提升自身实力。

2.强化企业的风险控制机制

企业在制定财务新型战略管理策略时，需要综合考虑各方面因素，不仅要从影响企业财务管理活动的方面进行考虑，还应细致到企业的采购业务、合同签订业务、物资验收业务以及资源的保管、资金的使用等各方面有可能产生的风险，全面综合考虑才能强化财务风险，才能使财务战略管理的职能发挥出最大效果。强化企业对风险的控制是降低企业日常经营产生隐患的关键，因为重大的财务风险会直接影响企业的生存发展，全面强化财务战略管理的风险控制功能，使企业在良性的循环运作中提升市场竞争力，间接提升财务管理质量。

3.在信息化技术背景下培养专业财务战略管理团队

当前信息技术的发展会影响企业的经营管理活动，使用现代信息化技术进行财务战略管理是企业在激烈的市场竞争中立足的根本，尤其是无纸化的办公条件是使财务战略管理效率更高、更实时、更精准的前提，打破了传统企业管理理念，实现了信息化管理。另外，在信息化技术背景下，打造专业的财务战略管理团队是当前企业一直无法突破的难题，主要是因为新型财务战略管理的实施离不开优秀团队的努力，优秀的技术管理人才不仅能有针对性地实施财务战略活动，同时也能丰富财务战略管理的理论知识，培养财务战略管理的核心力量。

三、结束语

经济社会的快速发展，使全球一体化经济形势愈加明显，企业新型财务战略管理的实施需要在不断复杂的环境下力争上游，通过对现有企业财务管理中存在的问题进行分析，在财务管理环境下强化财务新型战略措施，对企业的可持续发展具有重要现实意义。

作者:戴永兴 单位:永兴特种不锈钢股份有限公司

参考文献：

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关键词：战略性绩效管理 医院财务科室 财务管理

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型

1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。

1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。

2.财务处战略地图与平衡计分卡。

（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。

（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。

（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。

（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。

（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。

（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。

（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。

根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。

3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。

4.个人平衡计分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。

二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度

1.绩效评价体系。

（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。

（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。

（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。

（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。

（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。

（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。

2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。

（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。

（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。

（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。

（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。

通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。

注释：

①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391

②张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3（4）2：98-101

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一、企业财务管理部门功能的拓展分析

（一）传统财务资金管理功能的限制影响

传统的资金控制模式已不能满足现代企业，特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要，主要反映在：（1）企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接，致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;（2）传统企业资金管理的手工操作及其运算模式，明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;（3）部分大型集团公司内部，没有形成有效的专业监控，很多下属企业自行支配资金，造成集团公司集中控制效应低下;（4）集团公司的所属企业内部之间，其资金盈缺失衡无法进行互补，致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。

（二）业绩考评数据真实性受到影响

作为国际性的大型企业集团公司，生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出，这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难，体现在财务管理方面的反映：一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾，可能导致重要的财务风险点被忽视，业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点，极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾，导致更需要突出业绩考评的针对性，因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测，而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。

（三）资金管理功能的拓展

伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展，电子数字签名技术的广泛应用，可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统，通过汇集分散于分公司和子公司的资金，实施集中化管理，随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样，现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上，将对传统财务管理的功能进行极大的拓展，这些功能主要包括：

1.柜台结算功能。集团公司要在区域中心设立结算系统，形成一个柜台结算的子系统。

2.远程服务功能。区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务，方便企业网上委托结算、查询资金存款状况，保证资金交易的安全，成为一个财务资金的远程客户服务子系统。

3.网上银行功能。区域结算中心可以初步实现银企互联，可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据，并减少结算中心日常操作压力，形成一个网上银行管理的子系统。

4.实时监控功能。通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理，各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中，强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。

5.标准代码与运维管理功能。可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系，为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系，建立完善的运维管理制度，保障系统运行的安全。

财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理，资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式，实现了战略型财务管理的功能，财务资金管理功能实现了拓展，可以有效降低企业集团资金的闲置率，减少外源融资成本及其相关财务费用，并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。

二、战略型财务管理部门的构架与运行

尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年，但是大多数公司承认，它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析，战略管理研究有了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。因此，依据现代财务的发展理论，构建战略型财务资金集中管理组织构架，是实现财务部门战略管理目标的基本需要。

（一）战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率

现代企业集团通过战略财务职能的实施，构建总分结算模式组织，将财务资金管理在集团内部分层控制，实现数据集中监控，银行与企业双向直接联动，以及身份安全认证，构建了以总部为中心，区域为副中心的总分结算模式（如图1所示），充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势，美国生产力与质量中心（APQC）曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）研究的内容。

1.充分发挥共享服务的作用

现代企业必须充分重视应用共享服务，在管理得当的状况下，共享服务可改善流程效果，同时有助于降低成本。根据OSBC研究的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如，一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务，该公用事业公司服务于一大片市区，当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化，并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题，并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比，以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外，共享服务还带来了意外收获，即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多，财务部门得以提供全新的员工激励措施，并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。

2.全面提升财务职能部门的战略功能

在互联网技术的影响下，未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动，增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理，同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度，解放人力以进行数据采集工作。

（二）战略型财务机构的运行方式

第一步：每天核对银行账户并汇总现金，决定每天借入或投资的最终数额，加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统，客户收据被记录在总分类账中，公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。

第二步：公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统，这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。

第三步：实施直通式处理流程，避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。

第四步：将所有外汇和商品对冲协议输入系统，让公司不必通过第三方处理就能自行核对，公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法，创建了成功的战略型财务职能部门，并产生直接的结果：全球所有分公司的财务数据完全透明，现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表，销售显示了品牌的力量，产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。

三、财务部门的战略型管理目标的实现方式

（一）重视网络科技的力量，提升实现财务战略目标的技术可靠性

我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中，领悟到流程简化的重要性之后，还必须重视网络科技的力量，它能帮助我们处理非常复杂的业务内容，让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单，随时可获取正确的信息，参考不同变量做出正确的选择。

（二）应用互联网金融系统理论，优化全球战略与特定运营的财务规划流程

互联网金融是金融生态系统在与外部力量（资源、环境等）不断作用和影响的过程中，内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内，互联网金融是一个生态因子，与传统金融形成竞合态势，如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度，是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此，要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标：制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。

（三）提升财务绩效的真实性，实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式

传统的业绩考评方法由于缺乏系统性，特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化，容易形成工作效率低下与考评周期较长，考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此，需要跟据企业集团的特殊环境，制定统一的业绩数据真实性操作规程，通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。

业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求，对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析，从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单，有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料，进行核实与调查取证，形成考评报告并落实问责机制。业绩真实性非现场考评的主要方法是：全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性，收集计算相应的绩效考核指标数据，对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准，分析分支机构绩效数据的合理性，确保现场考评的针对性。

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【关键词】财务管理 挑战 应对策略

1 引言

我国的经济体制正处于由传统的计划经济向市场经济转换的过程中，企业正逐渐成为自主经营的市场竞争者，以知识为基础的知识经济正在兴起，这些因素使传统的财务管理面临着多重挑战。面对目前外部环境的变化和激烈的市场竞争，财务管理应采取相应的策略，尽快改进企业的财务管理，提升竞争力。

2 财务管理目前所面临的挑战

2.1管理体制发生了改变

经济体制改革后，我国逐步建立社会主义市场经济体制，市场反映灵敏度要求高，企业作为市场的主体，自主理财成为必然，且随着企业与外部经济联系逐渐增多，理财活动日趋复杂，财务管理内容越加丰富。在竞争的市场条件下，一个企业经营是否成功，在很大程度上决定于财务管理的成效，所以，要加强财务管理，勇敢面临挑战。

2.2财务关系辐射面扩大

首先，就企业内部而言，财务管理活动涉及到企业的生产、供应、销售等各个环节。每个部门在合理使用资金、节约资金支出、提高资金使用率上，都应接受财务部门的指导，并受财务管理部门的监督和约束。同时，财务管理部门本身为企业生产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料。其次，财务管理还涉及到企业外部的各种关系。企业在市场上进行融资、投资以及收益分配的过程中与股东、债权人、金融机构、供应商、客户、内部职工等各利益主体之间有着千丝万缕的联系。

2.3财务管理内容的调整与拓展

知识经济改变了企业资源配置结构，以知识为基础的专利权、商标权、商誉、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占的比重大大提高；人力资源成为企业乃至整个社会最宝贵的资源，人力资本的所有者同物质资本的所有者一样分担企业的风险，同时也分享企业的税后利润。在这种环境下，形成并发展于工业经济时代的财务管理理论与方法，在一定程度上将受到挑战：知识资源成为企业生存和发展的首要资源，如何对知识资本进行确认、计量和管理将成为一个重要课题。

2.4机构的设置与财务人员的素质

我国现有大多数企业是以公有制为主导的，财务机构的设置成金字塔型，中间层次多，缺乏创新和灵活性，效率低下；财务管理人员理财观念滞后，理财知识欠缺，理财方法落后，习惯性地一切听从领导，缺乏掌握科学、技术、能力、管理等知识的主动性，更缺乏创新精神和创新能力。因此，现代财务管理中一些较为先进的方法在企业理财中只是流于形式。这一切与知识经济时代对理财人员、理财机构的要求相去甚远，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

3 财务管理面临挑战的应对策略

3.1财务管理观念的更新

知识经济时代的到来，客观上要求企业财务人员必须树立新的财务管理观念。

3.1.1人本化理财观念

重视人的发展与管理是现代企业管理的基本发展趋势，也是知识经济的客观要求。人是企业生产过程的主人，企业的每一项财务活动均由人发起、操作或控制，其成效如何也主要取决于人的知识水平以及努力程度。企业的财务管理工作应围绕人才进行，企业财务管理人员只有树立“以人为本”的思想，理解人、尊重人，把对人的激励和培养放在首位，充分挖掘并发挥人的潜能，建立责、权、利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，才能充分调动人的创造性、积极性和主动性。

3.1.2知识化理财观念

知识成为最主要的生产要素和最重要的经济增长源泉，是知识经济的主要特征之一。与此相适应，未来的财务管理将更是一种知识化管理，知识含量将成为决定财务管理是否有效的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

3.2财务管理目标的重组

我国目前正在处于转型期，企业财务管理目标的确立必须考虑以下几个关系：

第一，应当与企业管理的最高目标保持一致。财务管理是企业管理系统中的一个子系统，所以财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致，以便通过开展财务管理工作促进企业管理最高目标的实现。

第二，必须是经济性目标与社会性目标的统一。经济性目标谋求经济效益的最大化；社会性目标注重企业的社会责任，追求社会效益的最优化。如果企业不承担社会责任，不但得不到社会的支持与报偿，还会受到社会的惩罚。因此，财务管理目标既要突出经济性，又不能仅限于经济性，它必须有助于企业主动履行社会责任，追求社会效益与经济效益的同步优化。

第三，必须是战略性目标与战术性目标的有机结合。财务管理目标如果不能体现企业的战略发展思想，必然会导致财务管理以牺牲长远利益为代价换取眼前利益的短期化行为。反之，如果财务管理目标缺乏具体的战术经营要求，又会使战略目标成为空中楼阁。所以，在确保长远利益基础上最大限度地获取短期利益，应是确立财务管理目标的正确思路。

第四，必须是所有者利益与其他主体利益的最佳兼顾。与企业存在利益关系的除所有者外，还有债权人、职工、供应商，消费者及政府等。各利益主体间的关系是“合作伙伴”关系，强调的是“双赢”。无论制定何种财务政策，都必须合理兼顾企业所有者利益与其他主体的利益，绝不能厚此薄彼，更不能顾此失彼。

综上所述，现代企业财务管理目标应当是“持续发展能力最大化”，这样才能满足各方利益要求，促进现代企业制度建立，有利于企业实现可持续发展目标。

3.3财务管理手段的创新——财务

网络经济的一个重要标志是人类生产经营活动和社会活动的网络化。财务管理必须顺应潮流，充分利用互联网资源，进行多方面创新。在互联网环境下，任何物理距离都将变成鼠标距离，财务管理的能力必须延伸到全球任何一个结点。企业集团利用互联网，可以对所有的分支机构实行数据的远程处理、远程报表、远程报账、远程查账、远程审计等远距离财务监控，也可以掌握和监控远程库存、销售点经营等业务情况。这种管理模式的创新，使得企业集团在互联网上通过web页登录，即可轻松地实现集中式管理，对所有分支机构进行集中记账，集中资金调配，从而提高企业竞争力。