创新意识的定义精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇创新意识的定义，期待它们能激发您的灵感。

篇1

搞创新一定要多学习

在上海宝钢，韩明明是工人队伍“宝塔尖上的人物”。捧得国家科学技术进步奖二等奖的韩明明，因为激动面孔涨得通红，“我的一个当大学教授的朋友跟我说，国家科技大奖他追求了一辈子都还没拿到。”

今年56岁的韩明明，老家在浙江宁波。从插队结束进厂当了工人，他就一直守着设备维护的第一线，同冶金原料处理打交道。这一做就是30多年。此次的获奖项目――“金属检测与自动除铁新技术”， 是在10年左右的时间中逐渐完善成熟的。它具有自主知识产权，并对国外的除铁技术具有颠覆性意义。单就这一项目，从2003年到2005年在宝钢就产生直接经济效益6000多万元。 “成才一定要读书，搞创新也一定要多学习。”这是韩明明的切身体会。

王洪军

知识工人有力量

“作为一个工人能获得这么高的奖励，我想都不敢想。” 对于刚刚获得的荣誉，一汽大众汽车有限公司工人、37岁的王洪军掩饰不住内心的激动。

参加工作17年来，王洪军主要负责轿车车身的调整、车身修磨、钣金返修工作。他此次的获奖项目叫做“王洪军轿车钣金快速修复法”，这个以他名字命名的成果在业内已小有名气。

他先后制造了40多种、2000多件专用工具。利用他所研制的不破坏漆面的返修工具和修复法，光在2005年就修复其所在公司被冰雹砸坏商品车辆6000多台，为公司节约资金200多万元。2006年，随着《王洪军轿车返修调整方法》一书的出版，汽车维修有了新的权威教材。

王洪军说，“过去我们工人的传统美德是‘任劳任怨’，现在除了‘任劳任怨’，我们公司特别强调要做一名知识型工人。”

李官奇

把大豆蛋白穿在身上

“最开始搞大豆纤维，我以为三两年就能拿下来，没想到一搞就是十年，可把俺给累死了。”河南滑县农民李官奇摸着大豆纤维织成的毛毯，就像摸着自己的孩子。

1991年，当他在国外期刊上看到豆粕里的大豆蛋白可以纺丝后，他决定自己动手试一试。这之前，世界上的人造纤维，无论是涤纶、锦纶还是粘胶，或是羊毛、羊绒、蚕丝等动物蛋白纤维，手感、透气性均太差，穿在身上不那么舒服。他想，大豆里的蛋白是植物蛋白，用来纺成丝，应该可以克服这些缺点。

3年过去，丝是纺出来了，可强度、韧性等都不够。要想再往前走，必须改工艺。李官奇把所有家产都搭在了这上头，多方拜师学艺，还投资300多万元建起了“大豆蛋白纤维中心实验室”。有人说风凉话，李官奇并不管这些，“农民怎么了？俺就不信农民干不了这事。”

篇2

刘前进是最近几年出现在这个会议上唯一的中国本土科学家。他是这家全球电力和自动化技术领导企业的中国首席技术官，并掌管ABB集团中国研究院。“我们都觉得他能成为那种星光熠熠的大人物。”ABB（中国）有限公司企业传播部高级经理龚敏专门核实了刘的年龄后说：“天哪，他才39岁。”

转型

入职一月后，刘前进被派往ABB瑞典公司接受培训。在那里，他第一次有机会近距离接触世界顶尖的电力技术公司是如何进行研发的。他首先感受到的是震撼。刘前进接触到的第一位专家是一个64岁的老头子，他在ABB已经工作了30多年。“我第一眼看到他时，他就在一个普通的格子间里安静地编程，你根本看不出有什么特别。当然，除了他的白头发。”直到身边的人称呼他为“Mr.Sample”，刘前进才意识过来，他就是一款名为“Sample”的产品的发明者。他对国际数学界的最新动向了如指掌，而且他总能把一些东西抓住，变成实际的产品。但Mr.Sample在ABB还只是一位普通的工程师。“我相信他每天在看的书，这个星球上没有几个人可以看懂。”刘前进感到非常吃惊，因为这种事情很难在当下中国发生，“在国内一个博士毕业之后进入企业，两三年就要去做官了”。后来，刘前进在瑞典的办公室里发现了一批这样的人。这让他认识到一家强大的公司必须有一批技术人员孜孜不倦的工作。上面的故事也成为刘日后激励自己和鼓励团队的好素材。

但不久，投入工作的刘前进便遇到了麻烦。他突然发现，博士论文里的高深理论竟没有一个是实际中用到的。他此前虽然知道书本里的东西和实际情况有差别，但没想到差距如此之大。刘前进聪明地放下了手中的文献，开始利用为集团研发项目做技术支持的机会拼命地接触客户、学习市场、参加研讨会。这是一段长达一年的适应期，他需要从一个学者变成一个合格的产品工程师。刘前进最终得出的结论是，创新一定要有成本的意识――这个维度在高校里面是没有的。

另一项挑战来自转变原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一个电力市场仿真的研究，邀请刘前进负责中国的部分。刘前进毫不犹豫地接受了，准备真刀真枪地大干一场。一个典型中国工程师的做法就是立刻把自己锁在屋子里，加班熬夜、埋头苦干。他也不例外。两月之后，刘前进把自己编的代码和计算结果写成一个长篇的论文交到同事手中的时候，对方的确惊呆了。但同事也毫不客气地指出这样做的效率太低了。“你不需要从零开始，而应该充分利用现有平台和资源”，刘前进解释说，他花了一半时间去做实验得出的一个结果其实可以给平台开发者打一个电话，也许当天下午就明白了。他补充说，那次之后，“我才明白时间是最宝贵的”。自此，刘前进也意识到工作流程的重要性。他在后来中国研发团队的工作中建立了严格的流程控制体系，让沟通、讨论、监督贯穿项目始终，他说流程是控制风险、提高效率的关键，例如“门”模型。

“门”模型是ABB自创的一种研发控制流程。最初的课题在大量准备工作的基础上会被分成两种类型：一类叫做预研项目，例如3D打印、大数据等，这些会做一定铺垫和技术的甄别。剩下的课题会进入“门”模型流程，前提条件是最终的市场规模要足够大。这种项目如若正式立项，一定会有对应的接收单位。也就是说，在立项之前要强调的一点是谁是客户，而且是真实的客户。他确定会接收，经过他认可，才能立项。所以在立项阶段刘前进就会和客户联系，展示项目的价值并说服他。然后会按研发流程将这个概念逐步变为现实。当最终递交结果的时候，客户同时要启动产品开发，把这个技术成果放在产品里，最终投放到市场。“我们的开发成功率可以说是百分之百。”刘前进说，在立项之前，风险都在研究阶段已经解决。

失败

这些都算不上刘前进遭遇过的最大挑战。2005年，ABB中国研究院正式在北京成立。这是该公司在全球7家研究院中最年轻的一个，但被寄予厚望。最早产生在中国投建全球研发中心的想法始于2002年。当时ABB正遭受着几近破产的厄运，时任董事长杜曼（Juergen Dormann）刚刚兼任CEO，计划大刀阔斧进行改革。杜曼比别人更早认识到，中国市场将成为一条全球化的快车道。苏黎世的决策者们决定不再用传统的扩张主义思维看待中国市场。杜曼为ABB搭建了新的运营框架―市场在哪里，围绕市场的业务单元以及全球性的研发中心、全球性的生产基地和服务团队就要出现在哪里。2004年，杜曼的止血式重组获得成效，连续亏损3年的ABB实现盈利，而中国市场贡献巨大。当年10月，杜曼在北京宣布ABB将在中国建立全球研发中心。

刘前进无疑身背压力。而他的窘迫在于，如何让ABB集团认可这支中国研发新军的能力。在最初的几年中，刘前进和他的团队没少吃苦却收效甚微，做的大多是些技术支持的边缘工作。另一方面，他的团队提出的新课题和新项目屡屡被打回，让其倍感挫折。其中有一次惨痛的失败。当时耗费一年半的努力，刘前进信心满满地将一个特高压电网中关键设备“可控高抗”的全新开发方案提交给集团，结果一个老专家回答他：“我们30年前就做出这个设备的样机了。”该方案被认为没有新意且市场价值非常有限。经此一役，刘前进的团队士气跌至谷底。紧接着就开始人心惶惶，有些同事甚至提出了离职申请。

刘前进反而冷静了下来。他召集所有人开了一个短暂的会议，谈了自己对此的看法：一个研究型的团队如果没有失败过，那就说明遇到的挑战不够大、团队的创造性不足、风险太低。其次就是做项目要从市场出发，站在客户的角度去考虑，不能单纯地以技术为导向。技术再先进，也需要在适当的时机推向市场。“但恰恰是那个项目使得大家变得成熟起来了。”刘前进的同事―ABB（中国）电力产品业务部高压产品技术中心负责人苏斌苏斌表示，这是个重要的转折点。

刘前进和他的团队逐渐摸索出一些经验。他说：“我们开始更多地去分析我们的优势在哪，为什么要在中国做研发。”结论是，这支中国研发团队的优势就是这帮年轻人，并且有特定的中国市场，这个市场有它与众不同的需求。他们做了一轮新的调研，最终发现了风电在中国的不同之处。例如，风电在中国是大规模、集中式的，而在国外则是分散的、均衡的。他们开始思考这在技术上是否会有什么问题出现。后来，这个“针对大规模风电并网的解决方案”成为他们的一个研究方向。

成熟

此后，刘前进带领的团队每年都能不断地产生新的项目。“到了2010年前后，我们一系列的工作就被认可了。”在ABB整个全球研究院当中，中国研究院被认为在大陆风电并网领域处于领先。刘的感受是，作为一个研究院，一定要有自己独特的地方。

刘前进的团队逐渐壮大，ABB中国研究院也随之成为该公司第五大研发机构，他被任命为ABB中国首席技术官，并直接向ABB集团首席技术官唐维诗（PeterTerwiesch）汇报工作，享有此殊荣的就只有印度研究中心的负责人了。2011年，由中国研发团队参与的机器人（FRIDA）登顶红点设计大奖。“双手臂的设计太让人兴奋了。”刘前进说，单只手臂拥有7轴结构，这意味着它有更强的灵活性和更大的操作空间，可以完成一些更加复杂的动作。另一款自重仅25公斤被称作中国“龙”的小型机器人也是中国研发团队的代表作。刘前进坦承，自动化不是他所擅长，但是管理方面是共通的。例如要求有侧重点，能够建立核心竞争力。

篇3

产品定位：创造自己特有的优势

雪洋食品有两大主业，一是赖以起家的饮料产业，二是与饮料季节互补的方便面产业。但不论是哪种产品，雪洋公司都在努力创造着自己独特的优势。

早在2000年，雪洋公司通过详细的市场调研，发现了很多人喜欢吃羊肉或喜欢羊肉风味的食品这一市场需求，针对这一点，雪洋公司集中研发力量，并通过重金聘请食品专家等方式，积极调试该产品，经过一系列的攻关努力，具有韩国风味的红焖羊肉面和香辣羊肉面终于面市了，由于该产品口感独特、香味浓厚，包装具有较强的异国情调，因此，该系列产品一经上市，消费者立刻好评如潮，市场重复购买率非常高，产品不但满足了市场的需求，而且也让企业获得了较好的利润收益。

2004年，就在瓶装水产品被称为“鸡肋”，“食之无味”、“弃之可惜”，甚至有人说是“穷途末路”、整个行业一片萧条的时候，雪洋公司顶住恶性竞争和价格战的压力，“逆流而上”，针对市场上550ML*24瓶箱装的产品特点，果断地推出了创新性的产品：塑膜装、规格为550ML*12瓶装的纯净水，由于该产品市场空档，且产品水源为嵩山脚下400米以下的山泉，口感清甜、甘冽，加上塑膜装节约了产品成本，价格优势非常明显，因此，该产品的快速上市，给毫无生机的水产品市场吹来一股清新的风，由于该产品利润设定合理，物流配送及时，因此，产品受到了各级通路的热烈追捧，产品仅郑州市区日需求量就达到4——6万件，迫于市场的供求形势，雪洋公司又OEM了另外两家水厂，市场需求才得以缓和。

明知山有虎，偏向虎山行，营销思路的求异以及产品的准确定位与不断创新，让雪洋公司夺得了市场的主动权，从而使该厂家运筹帷幄，决胜千里。

价格定位：走高价位的“上层”路线

价格是角逐市场的关键因素，但不是决定性因素。因此，根据市场竞品的价格，合理设定自己的价位，不盲从，不畏难，坚持走自己的路，有时也能找到“柳暗花明又一村”的感觉。

雪洋食品在价格的制定上，就是坚持但丁的一句话：“走自己的路，让别人去说吧”，具体表现就是高价位、高促销策略多方位的全面贯彻实施，主张“厚利多销”，不提倡打价格战、消耗战。2002年，雪洋公司曾经推出了差异化的方便面产品：好兄弟108系列。其中最为畅销的是90G*20规格的产品，该产品出厂价为10元/件，但公司要求开票价却为12元/件，每包价格为0.6元，价格之高，为当时市场所没有。同时，公司还要求一批出手价必须要为12元/件，但公司针对这2元的差价，却通过返利、促销、人员推广支持等方式，对市场予以大力度的辅助。该产品虽然价格很高，但由于此类产品市场空缺，且此种预留操作空间的推广方式别的厂家所没有，因此，再加上产品包装袋很大，很能迎合农村市场的消费需求，并且各级经销商皆有钱赚，通路拉动持久、有力，产品得到了较好的推销，很快，该产品就在一些区域市场成为主销产品，引领了当地双面块产品的消费潮流，仿冒产品也随后如雨后春笋般的出现，该产品在市场上得到了较好发挥与表现。

价格虽然是营销要素之一，但市场操作却可以通过科学的利润空间设定，合理的推广手段，来弱化价格对市场的影响，只要通路顺畅、拉动有力，价格往往不是阻碍消费者购买的核心因素。

渠道定位：避实就虚，另辟蹊径

销售渠道是产品到达终端消费者所经历的所有环节及其通道，由于现行流通渠道各厂家的产品“货满为患”、互相挤压，造成通路“千军万马过独木桥”，产品“堵车”、“堵塞”现象严重，在这种形式下，探索新的销售通路就成为各厂家顺利突围的必然选择。

雪洋食品近年来一直在渠道的开拓方面，屡出怪招。早在2000年，就率先推出网上招商、网上订货、网上洽谈等别开生面的渠道拓展活动，通过“摸着石头过河”，倒也取得了不菲的业绩。其次，在各运作的区域市场，对于城区、乡镇等竞争较为激烈的传统批发渠道，采取“釜底抽薪”、迂回包抄的战术，实施直逼终端、断其后路的手法，通过走“基层”、走“群众路线”，从侧面对竞品进行包围，然后，在时机成熟的时候，“农村包围城市”，从战略防御转为战略进攻，从正面对竞品进行拦截和出击，取得了异军突起、快速占领市场的效果。再次，雪洋食品还通过建立市场联销体的模式，简化渠道环节，层层保证联销体各成员的切身利益，本着责权利相结合，挑战和机会并存，风险与利润并担的原则，把各级联销体成员牢牢“捆绑”在一起，互惠互利，建立了大量“根据地”市场与战略区域市场。此外，雪洋公司还通过开展团购、直销等营销模式，积极拓展和扩大销售渠道，让产品更方便、更快捷地推向市场。

销售渠道的避实就虚与另辟蹊径，让雪洋食品避开了与强势品牌正面交锋并惨遭打击的风险，从而既保全了自己，又扩大了自己的“地盘”，起到了“星星之火，可以燎原”的市场铺市与覆盖效果。

促销定位：连环促销，环环相扣

促销是拉动产品销售的关键环节，当新产品“闪亮登场”或有效地狙击竞品的大举入侵时，促销的作用就会得到明显的体现。但促销的定位一定要能“脱俗”，即促销的出现不仅要能不同凡响，而且还要一“促”惊人，一“促”骇俗。

雪洋食品的促销方式，向来出手不凡，还以好兄弟108方便面产品系列为例，90G*20包产品出厂价10元/件，但开票价却要定为12元/件，中间的2元差价怎么处理？那就要“玩”促销。怎么“玩”呢？雪洋的促销是这样设定的：0.8元为经销商利润，0.6元为促销品预留，0.3元为终端抽奖或箱内设奖等，还有0.3元设定为分销商年终模糊返利。终端抽奖或箱内设奖的方式，拉动了消费者的购买，而0.6元的促销品力度和0.3元的年终返利，刺激了下游分销商的推销积极性，而0.8元/件的产品利润，已属小件产品的高利润了，这更能调动经销商推销和配送的积极性。特别是雪洋公司对促销品灵活多变“求新”、“求奇”、“求异”的要求，以及“销售雪洋产品，让您家庭现代化”口号的提出，都让雪洋的产品拥有了“温馨诱人” 的促销“光环”，受促销的“诱惑”，很多消费者成了回头客，很多的分销商成了专卖户，雪洋的产品炙手可热便也不足为奇了。

雪洋公司就是这样以促销激活市场，以市场反哺促销，二者相得益彰，互为补充，不断地让市场“鲜活”起来，从而掀起了一轮又一轮的销售热潮，促进了整个销售工作的健康、稳定而持久、快速的发展。

传播定位：多种形式，持久有效

定位营销的传播定位是要结合具体的区域与市场，要充分考虑到传媒受众的接收媒介与接受度，合适的才是最好的，传播的媒体要能持久高效。

雪洋食品为提升公司及产品形象，曾在2003年，针对中上收入的消费人群，在河南卫视不惜耗费巨资播放广告，引领消费；配合空中“轰炸”，地面“部队”也开始了四处出击：1、大规模地举行免费品尝活动，通过免费品尝，提高口碑传播效应。2、在黄金路段，遍设“形象店”，通过统一门头广告标识、统一店内装璜等形式，导入VI企业形象识别系统，强化产品辨别力、认知度，不断强化视觉效果。3、在所有发放的促销品上，不论是大型家电，还是小型促销品，都统一印制公司标志，无论这些促销品放到哪里，都能起到广告的效果。4、在农村市场，通过墙体广告、文艺演出、放电影等老百姓喜闻乐见的传播形式，因地制宜地进行产品宣传，通过视觉（看）、味觉（尝）、听觉（听），多渠道、多方式的灌输产品及品牌印象，不断加强其记忆，为产品的顺利推广起到了推波助澜的作用。

篇4

差异化的两面性。后消费时代，同一产业内的同质化竟争已经使许多企业在通过一轮又一轮的血拼之后甚感举步难艰，单纯的差异化，比如说在产品本身功能利益，以及技术、设计、服务等肤浅层面的差异化已经开始让市场反应平淡，向外寻求与日俱增极端的差异华便迫在眉婕，然而这种极端的差异化能否凑效，或是能否真正创造消费价值和需求，须分清差异化的两面性本质。一种是真正以消费群的真切动机和欲望，包括隐性和显性的为基准，通过对符合消费群日常的场景生活和行为的内容进行合理的想象来确定创新的内涵和实际应用元素，这是一面，把握了这一面的本质就等于成功掌握了创新的船舵。一种是自定义式的创新，即就是通过对消费和市场的大致扫描，或表象特征的观察，然后开始以自身臆想和推断来完成企业及品牌的创新之举，这里举一个比较经典的故事，讲的是在一次会议期间与会的妇女中午休息，组织者提供了两间客房供大家小休息，一间布置得异常现代时尚，一间布置得传统典雅，当组织人员中有人问及所有妇女喜欢哪一间客房时，90%以上的人都总是传统典型的那间，可实际他们开始进入客房休息时，都有一大半人走进了布置得现代时尚的那间。这个故事告诉我们许多时候消费市场表现出来的未必就是真正的需求空间，如果我们自定义去臆断其创新内容必遭惨败。以真功夫的前身为例，双种子作为一家中式快餐，为突破传统中式快餐的经营模式，在多样化产品系列中希望能够把洋快餐肯德鸡、麦当劳的模式部分地嫁接过来，自定义式地进行品牌创新，企业以为融进洋快餐的经营模式后，在产品的性价比上又要绝对优越于洋快餐，而且又有中式快餐蒸的营养，可谓多种价值元素重重叠加，而每一种价值都是顾客能接受，甚至是趋之若骛的，这种自定义式的既区别于传统的中式快餐，又区别于洋快餐的差异化创新，通过市场的实际检验，却寸步难行，就连深圳都无法走进，更谈不上进入省会城市，只能在东莞本部所在市场的一隅痛苦绯回。

在现实市场中这种以自定义式的创新来寻求企业及品牌营销的差异化极为常见，究其本源，还是由于经营者普遍拥有的自我意识或者本位主义，这种本位主义往往完全是一种以自我为中心的思想根深蒂固，因此，不破除这种经营意识上的本位主义，自定义式的创新便会重复上演，企业也就会陷到一轮又一轮的乱象与迷局之中，不能自拔。

理想化的营销跨位。这种所谓的企业创新几乎存在于所有国家的很多企业经营中。从美国的朗讯、上世纪90年代末期的索尼等世界顶级企业到一些曾经名气颇盛的中大型企业，如美国最大的汽车零售商——共和工业，再到国内外多如牛毛的中小企业都为这种自定义式的创新——理想化的营销跨位付出了惨痛的代价值。

篇5

【关键词】 期权博弈； 企业流动性； 现金价值

一、引言

企业现金是企业所持有的以现金和现金等价物为主要表现形式的一种资产。由于现金具有很强的流动性，使企业的管理者在面对环境变化时能够灵活选择，确保企业正常经营或者抓住有利的投资机会从而实现企业追求利润的目的，因此，从现金的本质上来看，是企业所持有的一种实物期权，可以根据期权定价的原理来对企业现金的价值进行定价。

从国内外的文献来看，对企业现金价值的定价方法大致可分为计量实证方法、财务分析法和期权定价法三种，其中比较常见的是计量实证方法。笔者认为，从企业现金的本质特征来看，企业所持有的现金实际上属于企业所持有的期权，因此，对企业现金价值的准确衡量可以选择期权定价方法。从目前的文献来看，国内外学者如Cossin & Hricko（2004）、郑凌云（2007）以及曾林阳（2009）、廖俭（2010）等均采用期权方法对企业现金的价值进行了定价。上述文献虽然克服了传统NPV评估方法忽视管理柔性的缺陷，提高了对企业现金定价的准确性，但这种方法均暗含了一个基本前提，即企业对投资机会是垄断独占的，具有完全的排他性，从企业的经营实际来看，在绝大多数情况下，企业对实物期权并不能满足完全排他这一条件，竞争对手的存在常常会对企业的投资决策造成巨大的影响，因此，要对企业现金价值进行定价，有必要引入同时考虑实物期权和市场竞争因素的期权博弈理论，从而使得企业现金的价值更符合企业经营的客观实际，以便更准确地对企业价值进行评价。

二、企业现金定价的基本方法

（一）计量实证定价法

所谓计量实证定价法就是通过构建计量模型，实证研究现金的价值。在这方面，比较有代表性的文献包括Pinkowitz & Williamson（2003）以及Faulkender and Wang（2005）、杨兴全（2008）、韩立岩和刘博研（2011）等。其中，Pinkowitz，Stulz & Williamson（2003）借鉴Fama and French（1998）的企业价值回归模型的经典方法，考察了投资者保护与企业现金价值之间的关系，发现投资者保护程度与企业现金价值之间存在正向关系，对投资者保护程度较低的国家而言，其1单位企业现金的价值低于0.65，但对投资者保护程度较高的国家来说，其1单位现金的价值接近于1。Pinkowitz and Williamson（2004）对企业特征与企业现金价值之间的关系进行了探讨，发现企业1单位现金的价值变化幅度很大，取值范围在0.27—1.76之间波动，呈现出很强的差异性。杨兴全（2008）以2001—2006年我国上市公司的数据为样本，同样借鉴Fama and French（1998）的实证方法，对我国上市公司现金的价值进行了实证研究，发现我国上市公司1单位现金的价值整体上要低于其账面价值，如果考虑企业的股权性质，发现不同股权性质对企业现金价值的影响是不同的，其中，国有股权对企业现金的价值具有较强的负面影响。韩立岩和刘博研（2011）选取1999 —2006年沪深两市的非金融类公司为样本，考察了公司治理水平、不确定性、融资约束程度与企业现金价值之间的关系，发现公司治理水平、不确定性与融资约束程度与企业现金的价值之间存在正相关关系，且现金的价值差异有可能非常高。比如，以企业规模、红利率和国有股比例为分类标准，1单位的企业现金，受融资约束与不受融资约束公司的现金价值分别为1.0831比0.5735、0.8967 比0.8069 和0.8598比0.7298。但是，需要说明的是，计量定价方法一般是通过选择研究样本对历史数据进行回归分析，没有考虑企业现金的灵活性价值，采用计量实证定价法有可能会导致其所获得的结果与实际价值存在较大的偏离。

（二）财务分析定价法

财务分析定价法主要用贴现现金流评估模型（DCF）来对企业现金的价值进行定价。一般来说，在用该模型对企业的现金价值进行评估定价时，存在两种不同的处置方法（Damodaran，2005）：一种方法是将企业的现金作为营运资产的一部分，考虑现金的利息收入及营运资产的再投资等，对公司的价值进行总体评估，在此基础上再计算出企业现金的价值，这种方法称为整合评估法；另一种方法是对营运资产和现金分别评估，即在对企业现金进行具体定价的时候，把营运资产和企业现金分开核算，不考虑现金的利息收入，也不考虑现金的再投资机会，然后将两种价值加总得到公司的整体价值，该种方法称为隔离估价法。不管哪种方法，由于都没有考虑到企业现金的灵活性价值，常常导致现金价值被低估。

（三）期权定价法

期权定价法将企业的现金看成一种实物期权，按照实物期权的理论对企业的现金进行定价。按照Washam and Davis的观点，超过公司交易需求的现金持有给予公司一种对未预期到的投资项目的选择权，公司现金的价值就等于该项目的利润或净现值（Washam & Davis，1998）。Cossin and Hricko（2004）运用期权定价模型分析了公司持有现金的财务收益。在他们的模型当中，把公司获得资本的方式分为持有现金和从资本市场融资两种；然后测度了筹集新资本和发行被低估的证券两种情况下的现金持有价值，并认为前者等于一个美式期权价值与一个欧式期权价值之差，后者等于一个不存在低估风险的欧式期权价值与一个存在低估风险的欧式期权价值之差；最后将这两种收益综合考虑，得到了一个综合的现金持有价值（相当于一个美式期权价值与一个存在低估风险的欧式期权价值之差）。郑凌云（2007）按照相似的思路，在竞争性假设、动态性假设、外部融资时滞性假设等前提下，采用交换期权定价模型对中国企业的现金价值进行了探讨和实证，也得出了相似的结论。曾林阳（2009）利用期权定价原理对商业银行的现金进行了定价，而廖俭（2010）则在考虑现金作为一种实物期权的复合性特征的基础上对企业现金的价值作了更进一步的探讨。

虽然实物期权强调了未来投资收益的不确定性、投资成本的沉没性、投资项目执行时机的灵活性以及投资时机的战略适应性，弥补了传统投资决策方法的一些不足，但是，由于标准的实物期权方法并没有考虑到实物期权的非独占性以及由此造成的竞争性对期权价值的影响，从实际情况来看，这种非排他性是实物期权的一种常态，从而决定了不能用标准的金融期权定价理论对企业的投资决策进行评估。随着企业所面临的环境越来越倾向于不完全竞争（很多行业的市场集中度越来越高，寡头市场结构渐成一种常态），在这种情况下，企业投资项目的价值会因为竞争对手的行动而有所变化。因此，在做投资决策的时候，企业不但要考虑项目本身所面对的不确定因素，还必须考虑来自对手的竞争互动因素，即将博弈理论引进企业的投资决策过程，从而产生了将实物期权理论与博弈论结合而形成的期权博弈理论（option—game）。由于该理论同时将不确定性、竞争和信息不完全等因素纳入同一个研究框架，更贴近企业的经营现实，因此，目前该理论已成为解决不确定环境与竞争条件下项目战略投资分析领域的研究热点。出于对企业经营实际的考虑，要对企业现金的价值进行准确定价，有必要引进期权博弈理论。

三、期权博弈视角下企业现金的定价

五、结论

现金给企业提供了一种经营柔性，现金本质上是企业所持有的一种实物期权，因而，在当前比较流行的企业现金定价方法中，期权定价法是比较适合企业现金定价的一种定价方法。但由于在大多数情况下，企业对投资机会是非独占的，市场竞争的存在有可能增加企业现金期权价值实现的风险，从而影响企业的现金价值，如果忽略市场竞争，将会给企业现金价值的期权定价带来一定的偏差，从而不能对企业价值进行准确评估，如果投资者依此来进行投资决策，有可能会造成投资者的资产损失。本文对目前现金的定价方法进行了改进，利用综合考虑市场竞争和实物期权的期权博弈理论对企业现金的价值进行了定价，更贴近了企业的经营现实，为企业价值的评估提供了一个更好的借鉴。同时，本文的研究还表明，如果企业在市场竞争中的先动优势越大，企业所持现金的期权价值受市场竞争的影响就会越大。

【参考文献】

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