财务的战略定位精选(十四篇)
发布时间：2023-12-18 15:24:39
序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇财务的战略定位，期待它们能激发您的灵感。
篇1
一、建立医院总会计师制度的必要性和重要性
总会计师的职权和定位一直受外界关注，为了确定这一职权范围，使总会计师在经济管理方面发挥应有的职能，提高医院经济效益的作用，我国颁布了相关法律文献，总会计师执行医院所有与财务相关的工作，主要有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策，响应国家政策，严格执行国家有关财务法律法规，不偷税漏税，支持国家相关政策的实施，《总会计师条例》已经颁发了数十年，在实施过程中，总会计师在企业中充分发挥了应有的职能作用，取得了有目共睹的成绩。
从医院层面而言，建立总会计师制度，首先，促进了医院规范化经营、使管理工作科学化；其次，使医院资金利用率有所提高，确保国有资产不贬值；最后，全面提升了医院管理质量与水平。从管理层面而言，首先，使领导体制得到进一步完善，优化领导的内部结构；其次，加强了经济管理建设，使医院的综合效益得到了最大化；最后，使医院内部管理控制制度更健全、更完善，从而促进医院管理“专家化”。
总而言之，建立医院总会计师的重要性主要体现在：第一，是医药卫生体制改革的需要。第二，是贯彻执行财经法规的体现。第三，有利于提高医院经营管理水平。
二、现代医院总会计师的角色定位
（一）医院经营管理的决策参与者
总会计师是医院的行政管理层人员，工作上协助院长完成财务决策工作，直接对院长负责；负责管理医院所有的财务管理工作，主要工作内容有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策。
（二）规章制度的监督者
总会计师不仅是医院经营管理决策的参与者，还要根据已有的相关制度，使医院的各项管理工作能够保持有条不紊的进行，确保各个医疗环节能够高效、高质完成。进一步提高医院的经济效益与社会效益，响应国家政策，严格执行国家有关财务法律法规，不偷税漏税，支持国家相关政策的实施。
（三）战略规划的参与者
医院战略规划实质是为医院制定一个可持续发展的战略方针，保障医院能够长远发展，控制外界因素引起医院内部的变化，总会计师运用自身专业管理能力，对医院的未来具有前瞻性，及时做出战略性调整，切实有效的让医院管理工作能够更全面、更科学的进行。
（四）信息系统的监控者
在现代化经济体制改革背景下，总会计师需要借助现代信息化技术创建医院信息网络系统，使医院信息资源能够实现共享，保障医务人员能够及时知晓医院的最新资讯，现代化信息技术运用到医院中，不仅提高了总会计师成本核算质量、内控能力以及财务报表分析能力，在管理工作上实现高效化，有效控制财务风险的发生，提升医院在市场竞争中的资本。
（五）经济活动的协调者
在经营管理工作中，总会计师不仅要熟悉医院的整体环境，还要掌握医院的资源和优势，做好与医院各个部门之间的沟通，协助医院各项经济工作的开展，与相关经济来往者保持密切联系，例如，政府、工商、财政、税务、金融等单位，为医院提供一个良好的外部经济环境。
（六）绩效评价的协调者
医院管理者最重视的环节就是成本核算与绩效管理两方面，绩效考核保障了财务过程中管理工作的进行，总会计师应义不容辞的为医院制定适合医院的绩效考核方法体系，为推动医院绩效管理工作迈向新的台阶。
三、医院财务战略实施
医院财务战略的重要组成部分包括：筹集适应医院总体竞争战略所需的资本，是科学合理使用这一资本的战略方针。现代化医院总会计师职责中包括组织实施医院财务战略规划，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施，尽管财务战略支持力度在每个时期都不尽相同，但就战略视角而言，医院管理层期望医院在一定风险情况下，仍想保持医院的稳增长形势，因此，财务战略时刻需与外界因素对医院的产生的威胁而进行同步调整。
（一）培育财务管理意识
财务管理意识实质上是一种观念，它最先体现在财务管理者身上，要求财务管理者有全局意识，拥有这一意识能够使医院决策者具有前瞻性，战略意识的宗旨是为医院谋求经济效益与社会效益的双丰收，以战略管理为核心，处理好医院的各项利益关系，致力于医院战略管理的实施工作。
（二）实施财务战略预算控制
战略指的是目标与方向，推进战略的贯彻于落实与判断方向以政策为基准，战略预算控制实质是将战略贯彻落实与判断方向具体化，是一项战略行动方案，更是确保这一方案能够有效的实施，战略预算控制是以战略规划、政策指导思想为基础，从而制定出适合医院经营发展的战略体系，医院将各部门的资源进行整合做出一体化调整，确保医院的经济活动能够顺利开展。
（三）制定财务政策
医院管理层将战略发展体系与整体效益结合制定出财务政策这一目标，规范医院各科室财务管理工作，给医院各层面的管理行为制定了行为准则，限定财务活动的有效领域、运行方式、职权范围以及应有的财务质量，这一财务政策的制定实现了财务资源配置的优化，使用经济活动资金更规范，有效控制了医院整体财务战略的实施力度。
（四）加强财务战略管理，提升医院核心竞争力
医院的管理体制是根据外界环境与医院事业发展而考虑的因素，医院必须充分认识医院的竞争优势来自何处，这一优势不再是研究变化中的环境和相应的战略能力，更多的是，医院不断变化的管理方式，从而有效调动医院资源实施战略的能力。故而，医院战略实施不仅要确保医院竞争优势持续增长，而且应提升医院核心竞争力，从而促进医院医疗事业的稳步发展。
（五）建立财务战略管理信息库
医院在执行财务战略工作过程中，医院管理层和财务负责人还应创建属于医院的信息管理系统，强化财务战略实施的即时资讯，形成有效的动态监控，保证医院的财务信息能够及时有效地进行共享和传递，这一信息系统不仅要及时有效的公布，还应保证信息的真实可靠性，信息系统还应进行定期更新与整理分析，为医院管理者决策作出科学的依据。
（六）实施财务人力资源开发战略
人力资源管理是战略管理工作的重要内容，医院实施战略管理工作时，要大力推动用人制度的改革，探索创新出适应医院内部员工的绩效考核制度，从考核结果中选出高技能人才，提高他们的专业素养和管理质量，加快人才培养建设，促进医院骨干人才的长远发展。
篇2
一、企业发展期的财务战略的特点
著名管理学家伊查克・麦迪思提出了企业生命周期理论，将企业的发展划分为成长、成熟、老化和死亡四个阶段。现代企业一般都要经过初创期、发展期、稳定期和衰退期四个阶段，我们可通过对各阶段特点的分析，从而在不同的发展阶段制定不同的财务战略。企业发展期的财务战略特点表现在如下几个方面：
1、长期性
企业财务战略是站在企业全局高度，以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期、稳定的发展，其制定和实施应从资金方面保证提高企业的竞争力，因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。
2、综合性
首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素，以实现战略目标，其次，企业财务战略要以资金为工具、综合地反映企业预期生产经营结果，把企业的资金运动看作一个系统，从企业整体战略角度协调好系统内部的关系。
3、风险性
处于发展期的企业，一方面需要扩大生产，另一方面需要加强营销管理，开拓产品市场，因为产品的销量、价格等市场因素对企业收益影响极大，另外企业要不断扩大生产规模，尽管此时企业已经有一定的资金回笼，但资金需求量仍很大，企业财务战略要注重企业发展过程中的各种风险因素。
4、导向性
财务战略应具有鲜明的导向作用，企业的一切财务活动都应紧紧围绕财务战略的实施和开展，财务战略是企业一切财务技术决策的指南，如企业资本结构问题，其战略决策要求在公司经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险，因此，财务战略的目标定位必须依托企业整体战略发展结构规划，以谋求竞争优势和实现整体价值最大化目标。
二、我国企业集团发展期财务战略的不足
当企业集团步入发展期时，产品的定位与市场渗透程度都已大大提高，但是企业集团仍然面临较大的经营风险和财务压力。在同样的大环境、同样的政治背景、经济体制及同样的法制条件下，我国企业集团的财务战略有着相似的不足：
1、扩张期的不够稳健的财务战略
快速发展的企业集团面对巨大的现金需求。由于新增项目的增加及各部门对项目投资冲动，以及大量营销费用（如广告费）的增加形成较大的资本需求，但从供应角度来看，由于此时企业集团处于产品的市场开拓期，大量营销并没有带来大量的回款，应收账款被他人占用，从而形成巨大的现金缺口。由于政府的大力支持，银行贷款的数目一般都很大。
2、收益能力不是很高，收益分配战略不够集中
这是由于技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，并计提大量的折旧。企业集团也是很难利用负债筹资来达到节税的目的，再分配过程中，资金不足的子公司资金不能按时到位，错失许多良机。
3、投资战略的盲目性
一些集团公司投资欲望高涨导致投资战略的盲目性增加，造成财务不必要损失。
三、处于发展期的企业集团财务战略的定位
发展期的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。
1、相对稳健型筹资战略
由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高负债成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入；二是提高税后授予的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。这两条途径均不能解决企业集团发展所需资金时，再考虑负债融资方式，包括短期融资和长期融资，所采用的方式可以通过商业信用、与银行的周转信用贷款、长期贷款项目、以及对外公开发行债券。债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调；同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。
2、适度分权型投资战略
在经历了强制性集权的初创阶段后，企业集团财务战略方向渐趋明朗，随着集团市场份额的扩大与竞争地位的增强，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识程度与执行的自觉能动性也有较大的提高，这时，如何调动子公司等成员企业及管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与效益的提高，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。不仅如此，之所以在集团发展阶段可以考虑适度分权型投资战略，还因为经过初创阶段投资的强制性集权业已为集团财务资源投资的方向、配置的秩序勾画出了主线条，不仅集团财务战略实施的物质基础初步奠定，子公司等各成员企业的投资能力也有较大的提高。在集团发展期，投资的适度分权型战略应视投资项目的不同情形予以相依抉择，主要内容包括：
（1）依据项目投资金额大小和对集团整体战略与利益影响程度的大小而确定不同的抉择层次。
（2）严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下，对于大型投资子项目，可能是基于扩充生产能力而进行的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大，也就是说，中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险有可能比大型投资项目还大，在这种情况下，大型投资项目可能会采用分权制的审批或备案制，而中小项目则可能要采用更为集权式的直接决策制。
（3）采用灵活的项目资本供应方式。对于投资项目所需资本，可采用子公司等成员企业自主筹措与总部集中供应结合的方式。也就是说，对于大型资本投入，其项目预算纳入集团整体的预算范围，由集团母公司以向子公司借款方式来统一供应；而对于中小型的资本支出项目纳入子公司自身的预算范围，由其自主供应来满足。
3、剩余鼓励政策
发展期企业集团的经营风险与财务特征，决定了该时期的企业集团应倾向于零股利政策或剩余鼓励政策。在支付方式上，也宜以股票股利为主导。
四、我国企业集团发展期财务战略的实施重点
发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期。因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑：
1、合理测定集团发展速度
企业集团的发展速度受制于两方面：一是营销能力及销售增长率；二是融资能力。就营销能力而言，它主要解决销售规模与销售速度问题。销售收入的大幅提高会相应带来两大后果，其一是会增加公司利润，同时带来一定现金流，但由于发展期的经营战略以占领市场、扩大份额为首要任务，因此销售的增加会带来第二个后果，即大量的应收账款占用及现金回流速度不快，为此需要大量的流动性资产作为补充，以大量的固定资产投入来提高其生产能力作后盾。理论上在其他因素不变的情况下，销售收入的增长率在一定程度上等于总资产的增长率。但是，企业集团的发展不可能无限，它要受到很多因素的制约，尤其是财务因素。从财务角度看，融资能力是制约企业集团发展的关键，而企业集团的融资能力要受到两个方面的影响；一是利润规模的大小及再投资率（即利润用于留存并进行再投资的比例）；二是资本市场的限制。但是由于这一时期各个经营因素的影响，其利润规模不可能很大，在这种情况下，集团发展所需资本要借助于外部资本市场，但资本市场尤其是债务资本市场会对集团的持续经营产生一定的威胁，因此，借款能力与规模也受其限制。为此，需要测定恰当的发展速度，以求在生存中谋取发展。相对稳健的财务发展思想是：先将集团内部可利用资源充分利用起来，如将盈利大部分转化为再投资；其次考虑外部市场的可用资源，适度利用负债经营和财务杠杆，为股东创造价值，为客户创造价值。
2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资
在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上，而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多，手段和方法也显得更为灵活，这要归功于市场对企业集团的预期与判断，如果市场看好企业集团，则发展空间会更大，融资渠道与方法也更多，成本也会更低，因此，市场对未来企业价值的能力会穿透时间，集团应当予以很好的把握。这一时期可以利用的金融工具主要有：股票的发行融资、银行借贷融资（包括与银行间签订的长期周转信用借款协议）、项目融资等等，对于高科技企业，争取上市融资（包括主板与二板市场）则更为可取。
3、充分规划投资项目
融资的目的是为了项目的投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上有充分的考虑。主要表现在：加强项目的审批（包括可行性研究与不可行性研究）、合理资本支出规划、加强资本预算管理、尤其是预算资本的限额管理，严格项目法人负责制。
4、积极推进商业信用管理
商业管理之所以在这一时期尤显重要，原因在于：第一，通过强化商业信用管理，可以大大减少销售增长或增长的盲目性，将销售至上战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务互动，提高经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，不足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营，强化制度管理提供良好的基础。
5、以灵活的方式扩大规模
篇3
【关键词】 医院 总会计师 角色定位 财务战略
一、建立医院总会计师制度的必要性和重要性
为了确定总会计师的职权和地位，发挥总会计师在加强经济管理、提高经济效益中的作用，国务院于1990年12月31日，由总理颁布国务院令72号《总会计师条例》。建立总会计师制度，在政府层面上是为了促进企业规范化经营、科学化管理；提高资金利用率，实现国有资产的保值增值；提高企业整体管理水平。在企业层面上是为了完善企业领导体制，优化领导结构；强化经济管理，提高综合效益；健全和完善企业内部管理控制制度；促进企业“管理专家”管理。全民所有制大、中型企业按照本条例规定执行，设置总会计师一职，由总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算与监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策，具体组织本单位执行国家有关财经法律法规、方针政策，保护国家财产制度。条例实施十多年，企业充分发挥了总会计师职能作用，取得了良好效果。而从2012年起，新的《医院财务制度》也规定建立总会计师制度。
1、建立总会计师制度是医药卫生体制改革的需要
医改意见和实施方案提出，要改革医院管理体制、运行机制和监管机制，对医院的运营管理提出了更高要求。我国加入WTO后，医疗服务市场逐步开放，医疗服务市场的竞争将日趋激烈，医院面临着许多新的考验与挑战，医院需要总会计师这样高层次的经济管理人员应对改革。
2、建立总会计师制度是贯彻执行财经法规的体现
财政部、卫生部2011年联合下发的《医院财务制度》规定：“三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。医院实行统一领导，集中管理的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理”。医院设置的总会计师将成为医院行政领导的成员，履行主管医院经济管理的行政职权，直接对院长负责，对医院管理目标负责，对会计法规负责。
3、建立总会计师制度有利于提高医院经营管理水平
随着医疗体制的不断改革和深化，医院经济运行环境发生了巨大变化，医院每一项改革与发展的重大决策，无不牵涉到财务管理工作，财务管理工作的质量和水平直接关系到医院改革与发展的质量和水平。因此，在医院设置总会计师，运用其专业知识，直接参与医院重大事项决策过程，在医院投资、筹资、资金营运、资金分配等财务活动中充分发挥其领导作用，能够切实掌控成本费用预测、决策、预算、控制和分析等财务工作的重要环节，提高医院经营管理水平，加强国有资产管理，确保国有资产保值增值。
二、现代医院总会计师的角色定位
1、医院经营管理的决策参与者
总会计师是单位行政领导成员，协助院长工作，直接对院长负责；负责组织领导医院财务管理、成本核算、预算管理、会计核算与监督、重大经济项目的可行性研究论证（如投融资）、经济分析，参与经济决策的全过程；并具体组织本单位执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度。根据国家《医院财务制度》、《医院会计制度》、《事业单位财务规划》等制定本单位的相关制度、业务流程、财会及收费工作岗位制度、岗位说明书等。
2、规章制度的监督者
总会计师既要参与医院发展规划与经营决策活动，按照既定的经营战略、经营方针来执行，使医疗服务活动全过程各个环节保持高效、良性运营，更好地提高医院综合效益，同时还要监督医院执行国家有关法律、法规和财务规章制度，维护国家财经纪律，杜绝各种违法乱纪事项的发生。
3、战略规划的参与者
战略规划需要医院为了谋求长期的生存和发展，预测和把握外部环境和内部条件变化。总会计师要充分运用自己的综合管理能力，高瞻远瞩地对医院目标及其实现途径作出总体谋划，确保战略规划的全面性和科学性。
4、信息系统的监控者
新经济环境下，总会计师要利用信息化手段构建信息网络，实现资源共享，确保信息传递渠道的畅通，并通过信息化提高成本核算水平、内部控制能力、经济分析能力，实现高效管理和有效控制。总会计师应不遗余力地推进医院的信息化进程，实现管理信息化战略，切实提升医院竞争力。
5、经济活动的协调者
在经营管理中，总会计师不仅要参与战略制定，熟悉医院环境，了解医院资源和竞争优势的便利，做好与医院内部各个部门、员工的沟通，使既定的医院战略得以正确、通畅地执行，还要注意保持与政府、工商、财政、税务、金融等部门的沟通协调，为医院营造良好的外部环境。
6、绩效评价的主导者
成本核算和绩效管理日益为医院管理者所重视，而业绩评价也是做好财务事后管理的保障，总会计师有责任、有义务为医院量身定做符合医院战略计划和未来发展的业绩评价体系，推进医院绩效管理工作不断进步。
三、医院财务战略实施
医院财务战略是“为适应医院总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，它是医院战略的重要组成部分。
现代医院总会计师要组织实施医院财务战略规划：首先，以医院战略为依托、以资金为纽带，通过资金的合理筹集，统筹安排及有效流转，实现财务资源的高效配置，并以之引导医院总体资源的合理配置，提高资源配置效率和效果，优化财务和整体业绩，推动医院目标的稳步实现。其次，在此基础上，要将财务战略融于医院总战略中，正确处理财务战略与医院总战略的关系，明确财务战略是总战略的重要组成部分，是医院战略实施的有效支持，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施。
尽管财务战略对医院战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式，但从战略角度看，由于医院管理层总是期望医院能在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此，财务战略必须随着医院面临的经营风险的变动而进行调整。
1、培育财务战略管理意识
财务战略管理意识不是一种具体的管理方法，而是一种观念。它的应用首先表现在塑造管理者的全局意识方面，它能帮助医院管理层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。战略管理意识要求医院必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、医院整体利益与各科室局部利益、医院利益与社会利益之间的关系，以服务于战略管理需要。财务管理必须以责任权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制。财务战略的提出与实施离不开组织制度的保障。
2、实施财务战略预算控制
战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，战略预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。战略预算控制以医院战略规划、政策导向为依托，制定医院整体的经营管理目标，同时医院还要对各科室的财务资源及各项经济资源等作出一体化的统筹配置，确保财务战略预算的有效控制。
3、制定财务政策
财务政策是管理层基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标，而对医院整体及各科室的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。它不仅指出了医院各层面理财行为必须沿循的目标轨迹，而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用的秩序性、高效率性，控制与督导医院整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。
4、加强财务战略管理，提升医院核心竞争力
医院的管理体制是基于环境约束与医院发展战略的考虑而设计的。医院必须充分认识到竞争优势的主要来源已不再仅仅是研究变化中的环境以及相应的有效战略能力，而更需要以不断变化的组织管理方式调动资源以成功实施战略的能力。在医院战略体系中，财务战略对医院战略及其他子战略的目标实现发挥着财务支持作用。医院战略的实施要能确保医院在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势，而医院财务战略作为医院战略系统中的子战略，它的制定和实施必须服务于医院核心竞争力提升的战略要求。医院核心竞争力的培育需要医院战略的支持，而医院战略的实施离不开财务资源的投入。财务战略管理对医院核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。
5、建立财务战略管理信息库
医院财务战略实施过程中，医院管理层和财务部门需要建立财务战略管理信息库，加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，做到医院的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，必须。要定期收集和整理分析相关信息，在战略决策时，通过对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策管理层，为单位决策提供信息支持。
6、实施财务人力资源开发战略
人力资源管理是战略管理的重要组成部分，也是财务战略管理的一项重要内容。要大力推动用人制度的改革，从医院内挑选出在财务管理方面有丰富经验的人员，提高他们的专业素质和行政管理水平，加快人才培养速度，促进中坚骨干队伍的可持续发展。
综上所述，现代医院总会计师服务于医院发展的财务战略为：一是不但要有改革、开拓、创新的精神，而且要有经营意识、竞争意识、成本观念和效率观念，懂业务、善于管理、有魄力，要与时俱进、更新财务理念，要能适应医院现代化、国际化的需要，不断学习国内外的财务管理知识，将财务管理工作推到更高平台；二是要有全局视野，不仅会算账、做账，更要具备财务分析、财务管理知识，不只局限于本专业领域，更涉及到经济、贸易、管理、金融等各行各业；三是明确角色定位，参与、关注战略的制定和执行，协调好外部关系，要注重国际视野的培养、自身素质的完善、知识能力的提升、职业判断的训练和职业操守的提高，做到“内外兼修”。总之，要引领财务战略，支持总战略，与时俱进，努力创新，依法依规，推动医院事业稳步前进。
篇4
摘 要 经济时代背景下，随着企业的不断发展及需求的多元化，财务总监在企业中的作用日益明显。本文从企业财务总监角色定位出发，对其具备的全局管理者、战略计划领导者及内控监督者等重要的角色定位及作用进行简要阐述。
关键词 内部控制 战略计划 筹资决策
一、CFO角色定位
CFO是英文chief financial officer的简称，是指通过企业的所有人员或者是一部分代表所评选出来，代表所有人的意志，主要负责对企业财务和会计活动进行全面监督的高级管理人员。CFO在职责范围上比总会计师的职责要广，而且在权限方面也更加高级，在企业中通常被称为财务总监或首席财务官[1]。那么，在现代企业中将如何对CFO进行角色定？可以从以下几方面进行分析。
1．CFO在战略管理中的角色定位。战略是企业实现经营目标的基本方案，对企业的发展起着至关重要的作用，战略是否科学和有效，决定着一个企业能够顺利的运行。在战略管理的过程中，CFO属于战略的管理者和价值的创造者，同时是一个优秀的沟通者，也就是说CFO承担着企业战略的参领、利益的协调以及绩效评估等职责，因此CFO是企业战略管理层面上的一个核心。
目前，由于财务和会计这两个不同的概念在我国仍然存在着误解，导致了许多企业里的财务人员还只是做着属于会计范围内的会计工作。在国外的企业中，他们将财务，会计的工作分隔的十分明显，也就是说会计就是负责会计的基本工作，CFO则是侧重于财务的工作，也侧重于负责企业战略的规划和投资。总的来说，在战略管理层面上，CFO要做到即是管家型，也要是战略型的，它是战略的制定者和执行者。
2．CFO在企业治理中的角色定位。随着市场经济的迅猛发展，企业也面临着各种竞争。在企业治理中，CFO担任企业内部的股东价值管理员的角色，也就是说CFO具有股东的实质性和价值性，他们都会一起探讨财务的目标，这样也有助于CFO能够顺利的导入股东的利益观念[2]。在企业中，CFO与CEO正确的概念是：CFO是CEO的助手，CFO能够帮助CEO有效的理解战略管理层面上的财务目标。
在企业治理中，CFO也是企业业绩的主要管理人，CFO主要负责建立一个基于统计和财务数据的框架，为保证股东的价值；CFO还要负责将股东的思想传送给企业的高层。总的来说，CFO是能够与企业CEO和企业董事长并肩作战的高级职位。
二、CFO在企业中的作用
在企业经营管理中，CFO起到决策和参谋的作用；在企业投资中，CFO起到顾问和战略筹划的作用，CFO在很大的程度上决定着企业的运行是否顺利。CFO在企业中的作用可以从以下几点分析：
1．CFO在战略管理和财务管理中的作用。CFO主要是为战略管理制定正确的决策，为企业风险管理和业绩管理，保护企业形象，为企业提供经营的信息和财务分析；CFO通过企业内部的控制制度，加强企业的管理风险控制，确保战略的有效执行。
2．CFO在企业资本运营方面起着参谋的作用。在企业中，CFO要对资金的运用进行合理的筹划，保持资金的良性循环。在符合《会计法》的前提下，选择有利于企业价值的财务政策，维护企业股东的利益；通过建立风险识别、风险评估等活动，有效的提高了企业防范风险的能力[3]。
3．CFO在企业经营管理中的作用。在企业经营管理中，CFO的主要职责是实现企业价值和股东利益的最大化。CFO不仅要通过会计核算来实现企业价值和股东利益的最大化，还要通过企业的内部控制职责、预算控制职责、成本控制职责和财务服务职责等职责，通过节约财务流程的费用，优化资源配置和提高资产的使用率以及纳税管理和业绩评价等措施，来实现企业的价值和股东利益最大化。
4．CFO在企业管理制度中的作用。CFO在管理制度中的作用是加强企业的内部财务管理和监督，制定一套有效的企业内部控制制度，在制度中明确授权的范围，规定内部控制的审批程序，让企业内部的财务管理有章可循，形成完整的管理机制。
5．CFO是CEO的得力助手。在企业中，CFO只是仅次于CEO的高层管理员。CFO和CEO都会出席企业中各大决策会议，而CFO是为CEO出谋划策，提出专业的意见的好助手，帮助其完善法人的治理机构，促进企业的可持续发展，维护投资者的权益。
6．CFO是企业财务的“专家顾问”和监督人。CFO是企业财税的法律顾问和监督人，保证了公司的各项活动都符合《会计法》、会计法规等国家法律，从而引导企业走向可持续发展道路。CFO还要建立全面的企业的财务机构，抓好各级财务机构的组织和财务负责人的配备，保证了企业财务管理监督的严密性和信息的安全性。
三、现代CFO应具备的素质
现代企业对CFO的综合素质提出了新的要求，CFO不仅代表了企业的形象，也影响着企业的经营和发展，现代的CFO应具备以下素质：
1．CFO应具各领域备综合的知识。现代CFO在在具备一定的专业知识的同时，应当适时的对自己的知识进行补充、积累，跳出传统的会计局限，吸收更多的相关知识，这样才能真正做好企业的理财工作。在具备专业素养的同时，CFO还须及时的吸收现代企业管理的知识，如行业知识、财会知识、法律知识等等，并且具备运用相关知识解决实际问题的能力 [4]。
2．CFO应具备较好的沟通协调能力。CFO应具备能够处理好外部关系和内部关系的能力，这里所讲的外部关系包括有金融机构、股东、税务工商等机构，内部关系有如CEO、董事会等高层的关系，CFO要能够恰当的处理好这些细密的关系。一个合格的CFO要有较强的外交手腕，并且有能力运用智慧去处理各种关系。在具备这些协调能力的同时，还要具备领导力和建设能力，以及具备良好的公关能力。
3．CFO还应具有良好的身体和心理素质。现代市场经济的竞争越来越激烈，所以要求CFO应具有良好的身体和心理素质，只有具备健康的身体，才能全身心的投入到工作中，同时只有具备健康的心理素质，才能积极和冷静的面对企业遇到的困难，并且找到解决办法。
4．CFO应具备较高的职业道德。现代企业要求每个员工都要具备良好的职业道德素质，这是作为一个职业人员的基本要求。而CFO是一个比较特殊的职业，对它的职业道德素质要求就更高。CFO应加强自身的道德意识并且注重个人修养，只有具备较高的职业的道德素质，才能保证CFO的职业质量。
5．CFO应具备的其他能力和素质。作为企业的灵魂和企业价值创造者，CFO还应当应具备的能力素质有：①参与决策能力。上面我们说过了CFO是企业的重要管理人员，会经常参与企业的各种活动，较强的参与决策能力能够帮助企业出谋划策，解决困难。②分析判断的能力。CFO要有较强的分析判断能力，能够判断出财务机会和财务风险，为企业健康运行带来保障。③组织能力。作为一个优秀的CFO不仅要有执行决策的能力，同时还要具有较强的组织能力和管理能力，要求CFO能够领导专业人士完成任务，实现企业的目标[5]。
四、CFO对企业的影响
随着企业CFO的财务体系越来越完善，财务和会计的职能分离和分工合作也越来越明确，CFO作为统一财务和会计两大内容的管理者，将为财务管理的新技术――数量分析技术和会计报告技术的广泛应用与推广创造很好的条件，企业的财务管理体系也能够得到更有效的发展。
随着市场经济的不断发展，会计的地位越来越重要，企业的财务状况也受到越来越广泛的重视，CFO在企业中的影响也就日益明显。CFO不仅要独自承担着确保企业财务的数据真实的重任，还要成为CEO的合作伙伴，为企业的战略决策保驾护航[6]。随着企业的不断发展及需求的多元化，财务总监的监督作用也日益明显，为财务决策的实施提供了有效的资本和资源保障，使企业实现由核算型财务向战略支持型财务的转变。CFO为企业实施了全面的财务风险管理和监控，保障了企业经营资本的安全。CFO将成为企业管理高层的沟通桥梁，发挥其利益协调者的作用，通过有效的绩效评估促进企业经营的战略目标的实现。总之，CFO是企业可持续发展中不可忽视的一个主要管理层，他将引领财务的变革，做企业变革的推行者。
参考文献：
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[4]梁红.也谈现代CFO应具备的素质和能力.会计月刊.2008(2).
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从CFO的职能定位来看大体分为三个层次：第一个层次是财务监督，第二个层次是财务支持，第三个层次是引领企业的发展方向。目前来看，大部分企业都停留在第一个层次，就是财务监督阶段，只有那些高新技术企业、国际化程度较高的企业才能够做到引领企业的发展方向。“在这些企业中，CFO的排位也是比较靠前的，这样，企业就会具有真正独立的财务思维和财务战略。”吴江龙表示。
在大唐电信科技产业集团总会计师高永岗看来，财务在企业里所发挥的作用首先要取决于它的专业性，如果没有专业性，也就谈不到独立性和权威性。而如何才能发挥好财务的专业作用?这就需要财务部门与企业的其他部门保持兼容，也就是说财务要不断地适应业务的变化。比如在大唐集团，他一直强调整个财务管理工作的转型，即由核算型向价值管理型转变。这种转型不是简单地从A转到B，而是转到A+B。“我们这样做是为了避免随着企业业务范围的扩展，而将财务工作最专业的东西忽略掉或者淡化掉。只有在与其他工作保持兼容性、共同发展的基础上，保持财务的专业性，才能给财务创造一个更大的发挥空间。”高永岗说。
“对于这个问题，如果反过来说，企业没有独立的财务思维和独立的财务战略，我想大部分人都不会同意，这个回答是肯定的，只不过看我们怎么去解读。”3M中国有限公司首席财务及运营官胡奋认为，独立的财务思维在企业中显然是存在的，而比较有争议的是财务战略。战略通常是指企业的整体战略，而没有单独的财务战略。企业作为一个整体，协调运作才能盈利，不是只有财务在盈利。另外，在企业发展的各个阶段，财务发挥的作用也是不一样的。如果企业是一个扩张型的、以并购为战略目标的企业，那么财务所发挥的作用就会比较明显；如果企业是依靠自身业务和技术发展的，那么财务的驱动作用就不会那么明显了。显然在第一种情况下，CFO在管理层里面的话语权和责任感更大些。
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关键词：财务人员 职责 定位
经历了改革开放后的快速发展，中国企业管理的重心已经日益从粗放型向精益型转变，这对企业的管理者提出了许多新课题。精益化财务管理是中国企业管理转型中的重要一环。在这样的大背景之下，众多财务人员需要更深入了解财务领域发展的前沿、积极规划职业发展的路径、丰富财务技能、提升管理与沟通能力，以期突破发展的瓶颈，满足引领企业变革的需求。
为此，财务人员要完成认知上的大转变，不能简单的把自己定位于单纯的记账人员，应从基本的会计核算中跳出来，提高财务管理思维，要成为公司业务部门的服务者、决策的支持者、资源整合者、战略的制定者、风险管理者、价值的创造者，虽然不直接创造价值，但是可以通过管理的提升，优化业务流程，降低不增值作业，通过管理促进公司价值创造能力的提升。财务人员的职责定位主要有以下几个：
一、财务人员是企业经营活动的服务者
财务人员是企业经营活动的重要参与者。财务管理是企业人、财、物的一个重要方面和环节，就要求财务人员首先要定位于“财务服务”，为企业经营活动提供基本服务，包括会计信息记录和资金支持。要为客户所思，为客户所想。财务人员以服务之心，横向纵向沟通顺畅，才能保障财务工作顺利开展。为此需要提高基层服务的自觉性，并注意加大调研工作力度和协调工作力度，为公司发展创造良好的理财环境。
二、财务人员是内外部资源的整合者
企业的业务、资金、人力、物资无不以数字的形式反映在财务之中，财务人员致力于实现资源的最佳配置与整合。在信息技术对会计的冲击下，资源整合成为会计信息发展的必然趋势。其要求财务人员对大量财务信息和相关业务信息进行有效整合，提炼出有价值的知识，用于辅助决策者以获得敏锐的洞察力，做出科学决策。资源整合职能要求财务人员广泛收集企业内部、外部相关财务信息和非财务信息，并对各类信息进行深入的分析、挖掘、整合等处理，实现企业的价值最大化目标。
三、财务人员是企业战略的制定者
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。战略的制定提高了企业财务的能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
四、财务人员是公司的决策者
财务人员通过分析权威的决策数据，为管理层做出正确的决策发挥巨大的作用。财务决策的目的在于通过一定的方式方法确定最为令人满意的财务方案。只有确定了效果好并切实可行的方案，业务活动才能取得好的效益，完成企业价值最大化的财务管理目标。财务决策需要有财务预测的基础与前提，财务决策则是对财务预测结果的分析与选择。财务决策是一种多标准的综合决策。要能够成为企业管理层的一员，必须要有全局的观念，财务人员要熟练掌握业务知识，了解企业经营状况，战略发展目标，参与重大决策。结合自身的财务、税务、金融等知识，与其他各部门沟通，协作，在涉及经营、资金的决策上提出自己的意见，设计财务管理总体框架，充分发挥财务的服务支持作用。财务人员在财务服务与财务管理之上，要积极对企业进行战略决策进行影响，包括为企业战略决策目标进行信息支持，也包括对企业战略的形成实施影响，保证企业战略决策科学、适当、可行。
五、财务人员是企业的风险管理者
财务风险是指公司在各项财务活动中由于各种难以预料和无法控制的因素，使公司在一定时期、一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，从而形成的使公司蒙受经济损失或更大收益的可能性。公司的财务活动贯穿于生产经营的整个过程中，筹措资金、长短期投资、分配利润等都可能产生风险。企业的风险无处不在，最终体现在财务报告中，由于天生的职业谨慎，风险敏感，财务人员是最佳的风险管理者。有效地对各种风险进行管理有利于企业做出正确的决策、有利于保护企业资产的安全和完整、有利于实现企业的经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。全面风险管理的一般程序包括七个步骤。
六、财务人员是企业价值的创造者
随着经济的不断发展，现代企业对财务管理人员的要求已经从价值的维持变成了价值的创造。所以，企业的财务人员不仅仅是企业价值的捍卫者，更是企业价值的创造者以及价值的引领者。财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。
财会人员要想转变思维，获得更进一步的发展，实现上述的定位，必须调整自己的知识结构，补充向更高层次发展所需要的知识，要有全面精通的政策水平，熟练高超的业务技能，严谨细致的工作作风，以及良好的职业道德修养，要有培育人脉关系、团队协作的意识等。要善于打造培养团队，辅助CEO决策当好参谋，这些都是今后要重点锻炼和培养的。
参考文献：
[1]王立，常伟整理.财务人员定位与职业发展，财务人员的职业定位和职业发展的关系主题讨论， 北京市北京国家会计学院校内会议室，2013.05.07
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当前的经济形势下，我国经济增长速度逐渐的放缓，产业结构需要较大的调整，市场经济的形式需要从传统的高能耗、高投入的粗放型经济向效率高、高质量的方向转变，市场经济快速发展的变化形式，使得企业需要逐渐的将相关资源进行优化配置，逐渐提升生产的效率。现阶段，越来越多的财务人员在竞争中优胜劣汰，特别是当前的竞争形势下，财务人员如何保持职业成长的顺畅，保证财务人员的职能转型升级，才是跟上时展步伐的关键所在。积极创造财务人员的职业价值，有利于帮助企业科学生产经营，完善税收筹划，进行合理的减负，逐步实现企业内部资本的运营，逐步实现资本的增值和保值。通过资本运营能够实现资本增值的目的，为企业财务人员创造了利润，体现了可以直接为企业创造价值的目的。
二、传统财务人员职能的缺陷
（一）仅仅注重价值的反映，忽视决策主体的价值创造
传统观点上的财务人员只是进行简单的确认、计量、记录和报告，仅仅反映已经发生的业务和经营成果，仅仅是表面的进行记录。从会计的基本职能来看，最为基本的职能就是进行核算，财务部门通过核算的职能，能够向其他部门提供可靠、完整的数据，实现真正的监督核算职能。伴随着市场经济的快速发展，现代化的电算化系统已经完全的取代传统的核算功能，传统核算职能仅仅是进行价值的反映，自从实施了电算化，使得会计的核算实现了高度的自动化和智能化，传统意义上的数据缺乏价值的创造，仅仅是一种受托责任观的体现，难以创造更多的创新型的价值。还有现阶段由于计算机技术的高速发展，数据能够很快的反映出来，逐渐的人才在管理上难以进行创新，更不要说价值的创造。
（二）仅进行简单的财务数据列报，忽视部门间的合作
传统的财务工作者，只是进行简单的经济业务处理，通过记账、算账和报账进行企业经营结果的呈现，只关注于记录经济业务的发生，仅仅进行简单业务的数据列报，忽视建立财务数据的管理职能，并没有真正的注意到数据中反映的相关问题，没有真正的与其他部门进行沟通和合作。最终将会难以实现提效降本的目的，传统上的财务人员只是进行简单的成本核算，运用传统的方法进行核算，较少的与各个部门进行有效的沟通和合作，更加难以实现管理的职能，只有将财务人员的视野扩宽，突破传统财务的限制，才能主动的去了解相关业务，才能建立有效的联系，为决策者提供高效的信息。
（三）仅注重微观反映，忽视整体价值的创造
企业是当前市场经济中最为微观的主体，其宏观环境的生存和发展离不开企业自身的创造力，特别是当前的市场竞争环境下，信息技术的高速发展，要求企业也不是进行简单的财务数据记录，还需要进行事后的及时反映，及时迎合企业赖以生存的大环境，将各个职能部门的利益，逐渐的融合到一起，注重各个职能部门的自身利益，但是就目前的企业整体价值来看，缺乏积极的整体观念，没有真正的风险意识，仅仅注重微观主体的职能反映，却没有真正的站在整体宏观的角度，进行资源的优化配置。
目前，财务人员的地位较低，主要原因就是其职能作用较为单一，工作的模式较为简单，机械化的操作过程，往往使得财务人员很容易被非专业的人员替代，往往养成缺乏创新精神的人员，甚至有可能出现保守的现象，严重的束缚了企业自身的发展，同样也无法真正的实现创造价值的可能，这样长期下去就会导致职业前景不明朗，产生严重的职业危机，因此财务人员要站在整体的角度看待问题，拓展财务人员的整体职能是当前发展的当务之急。
三、基于价值创造的扩展财务职能
（一）支持决策层的价值创造
新经济形势下企业的市场定位非常的重要，企业要想生存和发展就必须进行市场定位，正确的企业发展战略定位，对于企业的长远发展来讲至关重要。传统的财务人员只是进行简单的计量和核算，分析财务数据是其越要关注的重点，所以财务人员的价值要逐渐的体现在对企业的战略决策上，可以逐步的扩展财务人员在决策中的地位，及时向决策者提供企业战略所需要的信息，辅助决策者进行战略决策。预算管理就是财务人员财务工作的扩展，通过不断的战略措施实施，能够扩张财务信息的使用效率，有利于实施长远的战略决策。财务人员可以作为决策层的参谋，可以提供准确的未来预测和决策的信息，能够及时识别面临的潜在风险，实现内外部资源的有效融合，这些对于财务人员来讲，都是有着较高的专业要求，需要财务人员具备较为深度的专业知识，具备更具深度的学习能力，更加广阔的视野，具备更强的学习能力和开阔的思维模式。
（二）可以从业务层进行价值创造
实践操作中，各个部门间往往缺乏严重的沟通，相互之间的专业性较强，具体业务不怎么的熟悉，导致造成不必要的浪费。所以，财务人员应该是衔接各个部门的纽带，通过对各种作业进行衡量，优化产业链的同时进行精细化的成本控制，成本控制是财务部门创造价值的最佳手段，当财务部门需要生产数据时，就需要与各个部门进行联系，站在整体的角度，进行目标管理，深入到各个基层的作用中去，及时获取有用的信息预测数据。例如在相关的生产销售业务中，财务部门能够及时根据以往的数据进行成本分析与控制，包括进行产品和服务项目的研究，在开发中不断的探索新思路、新方法，及时挖掘可能的有用价值。要及时的控制好销售费用的科学决策，最终帮助企业进行流程化的管理，实现最大化的企业经营目标。
（三）加强各部门间的通力合作，创造财务价值利益
财务部门的人员要加强与各个部门的沟通与协调，不仅仅是财务部门进行的成本控制，还要让其财务部门建立成本核算中心，根据经济学的原理，及时建立边际效应原理，及时测算出实际价值和边际成本，这是财务部门的职责。但是财务人员还可以与人力资源部门进行通力的合作，及时为企业创造价值的同时积极求发展，人力资源的成本费用也不容忽视，它能够帮助企业挖掘人才的竞争优势，帮助企业及时挖掘员工的潜力，实施人才发展战略的同时，加强人力资源的发展战略实施，财务人员要站在财务的视角看问题，帮助人员进行人力资源的管理，例如制定较为行之有效的人力资源发展战略，从财务的角度进行制定，实施有效的激励方案，及时辅助相关部门进行业绩考核与评价，逐步提高财务工作人员的市场创造力，提高员工的积极性和主动性，才能逐渐实现高效的工作水平。
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随这经济全球化的进一步推进，市场经济快速发展。企业集团逐步成为现代企业制度中最具代表性的一种组织形式。对于企业集团的长远发展来讲，财务战略管理也起着越来越重要的作用。本文在研究企业集团财务战略的基础上，着重分析、探讨企业集团在发展过程中，财务战略方面存在的主要问题，进而提出合理建议，以期有利于我国的企业集团的财务战略管理的发展。
【关键词】
企业集团；财务战略；财务战略管理
一、企业集团财务战略管理概述
（一）财务管理战略
1.财务管理战略
财务战略，是指在分析理财大环境的基础上，为了适应公司的竞争战略，谋求企业资金有效流动，服从和服务于企业各项目标，而进行的一项整体战略，是公司发展战略的重要部分。财务战略管理是为了增强企业在财务方面的竞争优势，实现企业的战略目标，运用多种财务战略管理的分析工具，对企业运行中的财务战略进行决策与选择、实施与控制、计量与评价。
财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团的财务战略主要关注资金流动，可以及时确保企业资金均衡有效的流动，从而实现企业总体战略目标。
2.财务战略管理的特点
财务战略管理主要具有动态性、全局性、外向性、长期性等特点。动态性，主要体现在财务战略管理过程的连续性、循环性、适时性、权变性等特征。全局性，则侧重与企业战略管理涉及广泛，可为企业提供大量的质量、信息等方面。外向性，主要是指财务战略管理可解决外部环境、内部条件以及经营目标之间的动态平衡。长期性，以战略为指导，树立战略意识，明确理财目标，以增强企业应变能力，提高企业竞争力。
3.财务战略管理与财务管理的区别
财务战略管理与财务管理存在较大区别，主要表现在视角与层面不同、逻辑起点差异、职能范围不一样等方面。财务战略管理着眼于未来，以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，职能范围广泛，对现代企业的发展起到更重要的作用。
（二）企业集团财务战略管理
1.内容分析
现代企业，不论规模大小，财务管理的对象往往都是筹资、投资与分配。企业集团财务战略主要包括：筹资战略、投资战略、财务分配战略。
（1）筹资战略。该战略是企业集团组建之初和发展过程中的战略重点，组要包含总量、资本结构、筹资方式、筹资原则等内容。
（2）投资战略。该战略是将关于投资方向、投资组合、决策标准、资本预算以及并购等方面的方略进行组合，是企业发展至中期乃至成熟期的战略重点。
（3）财务分配战略。关于公司财务分配的政策类型和理论多种多样，总体的财务分配战略应该从支持企业价值与股东财富最大化作为实现目标，分配战略是站在企业集团的高度，对股东、子公司的利益关系进行调节的关键点。
2.类型分析
根据每种财务战略在财务结构、利润分配等方面的特色，可以将企业集团财务战略管理分为三种模式。
（1）快速扩张的财务战略。此种战略是以实现基于资产的迅速扩张而实施的财务战略。伴随而来的往往还有资产收益率表现出较低的水平。高负债+高收益+少分配是这个战略阶段的企业的主要特征。
（2）稳健发展型财务战略。以实现企业绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为主要目的。这个阶段企业的利润将会迅速积累，企业发展呈现适度负债+中收益+适度分配的特征。
（3）防御收缩型财务战略。主要目标是预防出现财务危机，求得企业生存的新发展。在企业受到外部大环境的威胁时才会采取此种战略，企业内部呈现出高负债+低收益+多分配的特征。
二、企业集团财务战略管理中存在的问题
从目前我国企业集团的财务战略管理情况来看，在企业集团战略管理活动中仍存在许多问题。
（一）企业财务战略管理的意识淡薄，缺乏战略管理思想
从目前企业的从业人员来看，财务战略管理的业务水平及工作能力都有待提高。同时，在战略管理思想上，往往缺乏独立性，依附性强，而企业总体的管理能力、管理素质和管理思想都比较落后，这使得企业的财务战略管理缺乏高效的监督，企业难以形成长期的竞争力。
（二）企业集团内部的财务责任制度不明确，缺乏良好的内部控制制度
在企业内部，领导专权现象普遍，内部控制机制形同虚设，企业管理漏洞百出，财务战略管理更不能得到良好执行，造成企业财务的混乱，给企业效益造成不好的影响。
三、对策建议
（一）要逐步提高管理人员的战略意识
企业财务战略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通过定期的学习、调研，通过提高企业从业人员的工作能力、工作素质，来形成企业独立的战略意识、发展意识。督促企业财务人员，尤其是管理人员，定期研判当下的经济形势，分析企业发展的大环境，从而逐步形成企业战略管理的工作常态，促进企业长远发展。
（二）要逐步建立财务战略发展绩效考核机制
现代企业的发展多是以价值为导向，以利润为目标，企业对于自身员工的发展也要逐步建立价值考核机制。以业绩指标作为主要衡量依据，要包含财务的业绩衡量指标、非财务的业绩衡量指标，通过绩效考核机制对企业员工实行奖罚结合的激励机制，促进在员工内部形成你干完，我超你的良好氛围，从而从内部促进企业发展。
四、总结
在当前经济高速发展的大背景下，企业集团财务战略管理应该日益受到重视，将会对企业未来发展的和战略定位起到重要作用。企业要根据自身情况，选择合适、恰当的财务战略类型，在不同阶段，及时调整定位，动态的、有效的实施财务战略管理，进而对企业财务进行有效管理，对企业的投资进行科学规划，促进企业发展。
参考文献：
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篇9
据IBM 最近对1200 名CFO 和其他高级财务负责人展开的一项调查显示，在过去3年收入超过50 亿美元的公司中，有62%的企业曾遭遇过重大的风险事件，其中42%的公司并没有对此做好充分的准备。相比之下，规模小一些的企业情况稍好：46%的企业经历过重大的风险事件，其中有39%的企业准备不足。
风险管理现状
调查显示在过去的五年中，实施全球财务一体化的企业，无论在收入增长还是股票价格增长上，都要优于同类企业。所谓全球财务一体化，指整个公司内部实行标准的财务制度、标准的会计科目、统一的数据定义和统一的流程。只有不到15%的公司做到了这些。
对财务总监和运营总监来说，完备的分析、业绩管理流程以及数据管理在整个业绩管理和风险管理中都是至关重要的。而全球财务一体化的四条基本原则：标准的财务制度、标准的会计科目、统一的数据定义和统一的流程，正好符合上述要求。只有这些原则实施到位，财务才能体现出真实价值。
一些成功的企业正在考虑以更广泛的视角看待风险管理，并且将之纳入业绩管理中，以便提供更好的决策支持。IBM 的研究也证实了这种相互关系，风险管理成熟的企业在考核监督公司业绩方面的效率是普通企业的4 倍左右。
尽管企业面临的所有风险最终都会体现在公司价值之中，然而有相当比例的企业对风险毫无准备。在这次调查中，只有50% 左右的企业建立了风险管理体系，45% 的企业认为自身有风险管理能力，25% 的企业表示会根据风险情况调整经营预测和计划。
财务的独特作用
风险管理，尤其是广义上的风险管理包括了很多要素，超出了融资、治理、会计的范畴――看起来好像超出了财务领域。但是调查发现，61% 的企业正逐步确立财务在风险管理领域的领导地位。这么做的原因主要在于，在公开上市的公司中，CFO 是惟一需要定期向大众提供公司经营状况的高层管理者。随着权限的扩大，CFO 必须签署审核一系列财务报表，那么CFO 自然非常清楚公司面临哪些风险，以及是否妥善处理等情况。从管理会计的角度来看，财务人员有机会通过结合风险管理来提升他们在决策支持中的角色。
那么，财务人员在提高风险管理方面有哪些作为呢？研究表明，以下措施可以协助企业更好地权衡收入、利润与风险三者之间的关系：
第一项措施是形成全面风险观，即要识别所有潜在的重大风险，包括财务的和非财务的。研究表明，有87% 的风险是非财务的，如战略方面、运营方面、地缘政治、环境及法律因素等。其中，最常提起的恐怕是战略风险，涉及市场定位、产品以及企业并购等方面的决策。该调查也强调了财务职能在管理这些风险方面的重要性。调查表明，风险管理体系效率较高的企业让财务人员参与全面风险管理的比例3 倍于普通企业。
虽然扩大风险的界定益处颇多，但是管理者们也应该避免陷入无止境地探究风险的泥沼。这样，财务才能运用业绩管理的技术，协助管理者有效地聚焦于最能影响企业价值战略的相关风险上。财务人员在判断企业整体风险上，处于独一无二的地位，这很大程度上得益于财务人员在制定战略战术中颇具影响力的地位、专业技能以及对股东（以及监管者）的终极义务。财务人员可以利用这些优势，把战略风险和战术风险结合到企业整体层面的风险考量中，如通过识别风险间的相互关系和潜在的复杂影响来考虑企业整体风险。
第二项措施是将风险纳入到计划、预算、报告、预测中去，如将风险体现于业绩表现中。风险管理和业绩管理相当于一枚硬币的正反两面。一面是处理确定的、已知的事物；另一面是衡量界定不确定性，两者都有相同的目标。
实践操作步骤
财务可以通过以下方式，将风险管理与业绩管理相结合：在计划过程中，进行结合各种风险假设的分析；将缓解风险的相关成本计入预算；报告关键业绩指标的同时还报告关键风险指标；在预测过程中，综合考虑风险的上行区间和下行区间。
理想状态是，财务人员被任命于协助将风险管理纳入业绩管理的工作，但是该从哪入手？的确，很多企业对如何管理风险感到无从下手。在决策前，需要对企业情况进行深入了解。回答下面的问题或许可以帮助企业管理者确定如何入手：
威胁企业基石的最大风险是什么？如何确定什么程度的风险是可接受的？如果风险超出可接受程度，如何减小风险？如何将偶然事件的计划以及风险管理措施同主要风险的根本原因相关联？在运营单位、职能部门和地区之间，内外风险的影响各是什么？如何将风险排序？如何将各种风险联系起来？风险潜在的综合影响是什么？公司制定应对潜在风险的预案是什么？如何使预算反映出潜在的风险？哪些风险职责应该提升到公司层面而非停留在事业部层面？
一旦企业已经开始改进风险管理体系，最好的检验方法就是检测预测的准确性，以及意外事件是不是降到最低。
将风险纳入业绩考核对公司的益处良多。在这方面卓有成效的公司会发现自己可以从容应对今天的挑战，并且能对不可避免的风险迅速做出反应。
（本栏目文章由董左卉子翻译）
相关链接
风险管理藏风险
Mike Brooks/ 文
风险管理时代已经来临。
越来越多的机构开始聘请专业的风险管理人员。企业主要的董事会成员甚至是CEO，直接负责风险管理的具体事务。这到底是不是一件好事？或许不少机构的风险管理体系能因此得到明显改进，但有些却可能由于缺少战略上的清晰定位，变得更糟。
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摘要财务人员的专业优势决定了其在企业并购中的角色重要性。如果其角色定位不准将会影响到并购的成功进行。本文分析了财务人员在企业并购中角色定位存在的问题及其原因，并提出了针对性的建议，以便财务人员更为有效地发挥其角色作用。
关键词财务人员并购角色对策
企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。企业并购，会面临各种财务风险，因而离不开科学的财务预测和分析，财务人员做为企业并购的参与者，全程参与并购的整个过程，因此，财务人员的职能作用和角色定位是否正确，对企业并购成功与否是至关重要的。
一、财务人员在企业并购中的一般工作职责
1．在前期准备阶段。参与可行性分析论证，对重组后企业的财务状况作出预测和分析，提出可行性的意见和建议，作为决策层并购决策的参考。
2．并购实施阶段。基于上一阶段论证所取得的一手资料，参与对并购企业并购模式选择评价，进行相应的资产评估、融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。
3．谈判签约阶段。确定并购方案之后，以此为基础制定并购意向书，就并购价格和方式等核心内容参与协商和谈判，最后签订并购合同。
4．整合阶段。双方签约后，进行产权交割，账务合并处理等，参与在战略、业务、制度、组织人事和企业文化等方面对企业进行整合。
二、财务人员在并购中的角色定位
财务人员承担着控制并购风险和使并购企业价值最大化的重任，为了完成这项重任，必须突出三个方面的角色定位：
第一、预测者。好的财务人员首要的职责，就是要将企业并购后的财务状况准确地预测出来，将企业未来的经营趋势可靠、准确、完整地呈现给并购决策者，让他们依据并购目标和发展方向，进行科学的决策。
第二、预防者。出色的财务人员突出的能力，要在预测的基础上，找出病根，对症下药，制定应对策略，采取预防措施对并购中存在的瑕疵和不确定因素进行纠正和防范，使企业并购风险可防。
第三、预警者。优秀的财务人员关键的价值，要在做好预防的同时，对于重大风险或突发的事项能够及时准确的发现和预警，而不仅仅是事后诸葛亮，从而让决策者有时间和机会提前进行应对，避免发生更大的失误导致并购失败，使企业并购风险可控。
三、并购中财务人员角色定位容易出现的问题
作为并购的参与者，财务人员常常埋头于并购的一般本职工作，忽略了自身的价值，角色定位不准确，主要表现在：
第一，只是机械的按照财务的一般工作职责开展工作，忽视了对并购中各项信息的分析和评价，预测者的职责发挥不到位，这样很可能造成风险因素的遗漏，产生后患。
第二，只是关注并购过程中的具体业务问题，对于并购风险没有制定预防策略，没有采控制和规避的措施，不能发挥预防者的作用，轻则造成损失，重则很可能导致并购失败。
第三，只是单纯的执行各项决策和命令，对于在并购中即将发生的风险和不利因素不能及时和主动向决策者发出预警信息，造成应对延误，很可能会错过化解风险的时机，没有尽到预警者的责任。
四、并购中财务人员定位不准的原因
（一）观念认识不到位
一是自身观念问题，认为财务人员的职责就是参与和执行，按照公司的安排做好就可以了，未去履行预测、预防和预警的角色定位；二是公司决策层认识问题，忽视财务人员在并购中的重要作用，对财务人员反应的问题和提出的建议不重视，这也是长期以来都是把财务人员当作帐房先生来看待造成的结果。
（二）沟通能力不强
大多数财务人员只会埋头工作，不善于沟通，性格内向，沟通过程中缺乏技巧，沟通方式简单，沟通重点表达不清晰，结果造成并购中发出的风险提示得不到认同，提出的预防措施得不到采纳，也就发挥不出自身的价值。
（三）综合技能欠缺
并购的过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。其中陷阱最多的就是财务陷阱，而发现其中的陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的，财务人员必须具备综合的知识和技能，比如对经济法知识就要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上要超过企业的律师，这样才能掌握和发现并购陷阱，否则，很难发挥预防的作用。
五、财务人员在并购过程中正确进行角色定位的策略
（一）关注被并购方的实际情形选择正确定位策略
第一，财务人员应关注并购方的经营理念和市场导向，分析判断是否与我方的市场和产品的形成优势互补关系，应注重预测是否存在并购完成后发生争夺资源和挤占资金的情况，力争在协议中限制或剔除可能影响经营协同的条款和内容，使并购双方的经营理念和市场导向保持一致。
第二，财务人员还应关注并购方的管理模式和价值取向，注重预防在并购协议中出现影响公司治理结构的约定和条款，积极促使并购双方按照现代企业制度的要求建立科学的法人治理结构和有效的约束和激励机制，使未来的企业健康发展。
（二）关注融资方式选择正确定位策略
第一，企业并购融资方式会影响到企业的资本结构，并购融资方式会通过资本结构影响公司治理结构，因而并购中财务人员应该注重预防，分析判断所选择的融资方式能否达到较好的资本结构，防止因股权与债权的配置不合理，造成公司治理结构不完善，增加委托成本，以致影响并购后企业的正常运转。
第二，融资风险是企业并购融资过程中不可忽视的因素，并购融资方式不同，面临的风险也不同。在并购融资中，应分析各项融资方式下的并购收益率是否能弥补融资成本，如果企业并购后，投资收益率小于融资成本，则并购活动只会损害企业价值。因此，在谋划并购活动时，财务人员必须注重预警，发现融资风险时，及时采取措施，改变融资方式，保证并购后企业的整体收益达到预期目标。
（三）关注并购整合，选择正确定位策略
企业并购的目的是快速实现战略目标和经营目标，扩大市场份额、补充或获得资源与能力，实现企业的价值最大化，而通过一系列程序完成了企业的并购，只是完成了并购目标的一半。在并购完成后，企业战略目标、人文环境、固有习惯、财务状况、行业地位等元素与并购前都不同，都需要进行整合，整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键环节。整合的目标就是要发挥协同效应，作为财务人员，应密切关注和参与整合的各个方面，采用正确的定位策略，推动整合发挥协同效应。
1．在战略整合中的定位策略
企业并购中的发展战略整合是对企业的方向性调整，是对企业未来发展方向的定位。在调整和定位过程中，难免会存在矛盾，应采取策略，在战略目标上“求同”，而在策略和战术上“存异”，做到“求同”与“存异”两者的平衡，只有这样才处理好企业内部存在的各种矛盾，发挥战略协同效应。
2．在业务整合中的定位策略
在业务整合中，目的是发挥经营协同效应，要以企业价值最大化为目标，采用市场导向策略，推动并购企业生产经营流程的整合和协同。同时，应通过节约经营流程的费用、提高资产使用效率、创新营销方式、优化资源配置以及业绩评价等手段，为公司创造最大的价值。
3．在制度整合中的定位策略
在制度整合中，目标是发挥管理和财务等协同效应，推行价值管理策略，财务人员应广泛参与公司人、财、物及信息资源的管理，使公司的各项资源得以有效利用，达到降低管理成本，提高管理效率，加快资金周转，降低资金成本的协同效应，这实际上也是实现价值管理的一个重要方面。
4．在组织人事整合中的定位策略
组织是企业的骨架和血脉，是企业得以安全顺畅运转的基础，人才是企业的第一资源，是企业发展的原动力，因此，组织人事整合是关系到并购最终成败的关键。在这方面，财务人员可以根据战略目标采用适当划分利润中心和成本费用中心的策略，促进组织变革，明确责任目标，发挥规模和人才优势，降低成本费用，使企业的效率不断提高，盈利水平快速提升。
5．在企业文化整合中的定位策略
企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的各个方面。企业文化的形成是长期性的，具有很强的独立性和差异性，财务人员要注重理念融合的策略，通过引导，吸收双方的优点，摈弃各自缺点，不断融合双方优秀的企业文化理念，这样可以能使并购后的企业文化真正融合为一体，实现企业不断创新和发展的共同理想。
总之，财务人员作为并购的参与者，价值不只是体现在财务的一般职能方面，应注重自身角色定位，充分发挥预测、预防和预警的角色作用，在企业并购和整合的各个方面，采取恰当的应对策略，充分发挥专业优势，预防和化解并购和整合中可能遇到的矛盾和难题，保证企业并购后的健康发展，实现企业的战略目标，只有这样才能充分展示出财务人员自身的价值。
参考文献：
[1]肖.我国企业并购中存在的问题和对策.中小企业管理与科技.2008(10).
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在一个企业中，业务主要解决公司发展目标、市场定位、产品、收入、盈利模式等问题：而财务主要解决资金、资源、成本、资产负债结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。要做好企业的财务管理工作，就要实现业务和财务的有效结合。
从宏观上讲，财务管理要围绕“生财有道、聚财有度、用财有效、节财有方、管财有法”这20字方针。
具体而言，CFO要参与企业的战略决策，发现增加企业价值的经济因素，寻找到企业最有价值的核心竞争力；确保企业投资和资源增值：对企业的经营活动进行分析，挑选有价值的活动，并将公司资源集中于更有价值的领域：成为公司价值的设计者，帮助企业满足经营收益的需求，负责实现企业目标的各种方案的制订和执行，从而增加企业价值：了解、防范、化解企业所面临的经营风险、财务风险：能够很好地协调企业财务职能与企业决策方针、发展战略和企业价值增值目标之间的关系。
围绕上述财务管理目标的实现，一个优秀的CFO应努力具备如下条件：具有良好的经营观念和战略思维眼光：在财务和会计方面受过良好训练，掌握很好的专业技能和职业素养：具有经济、管理、会计、财务管理、金融、投资、风险控制、市场营销等多方面的专业知识：熟悉企业管理相关知识和相关法规(包括国家的会计和税收政策和法规)：熟悉企业的各个业务流程，具有良好的沟通能力，与企业中各个部门及外部部门能够保持良好的沟通：具有优秀的分析、判断、预测和决策能力。
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[关键词]战略管理；CFO；角色定位；素质提升
在长期的管理实践中，管理者的行为无时无刻不涉及战略问题。当今社会，企业之间的竞争已不再是单个产品之间的竞争，而是围绕企业未来发展方向、长期发展目标、总体经营战略等问题开展的全方位的、深层次的竞争，因此必须对企业的战略进行“管理”，即企业战略管理。在战略管理思潮的冲击下，企业的管理的内容和结构在发生着变化，围绕制定和实现战略的战略营运管理、战略成本管理和战略财务管理等应运而生。战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。公司的CFO作为企业财务管理部门的最高指挥者，必须从职能上发生变化。
笔者从1993年走上工作岗位至今，已经整整15个年头了，从国有银行省级分行管理岗位供职的10年，到境内外大型上市公司(母公司)财务总监任职的5年，再到目前以“资本整体解决方案的倡导者和提供者”为使命的新型投资平台的主要发起人和经营者，亲身感受了战略管理思想对企业财务管理的影响，深刻认识到传统的财务管理在新环境下进行变革的必要性。对CFO这一职位而言，其职能必须进行改变以适应战略管理的需求，而作为公司的CFO，其素质也必须得到提升，以满足现代管理环境下对知识和技能的要求。
一、定位：战略管理层面上的六大角色
在战略管理背景下，CFO应当是战略管理者、价值创造者和优秀的沟通者。未来中国的CFO应当承担对战略的参与、支持、计划及管理，对资源、资本、资讯的确认管理、价值创造以及在此基础上的利益协调，对流程的价值导向创造与控制提供支持，对业绩评价创建激励机制，建立风险控制系统并进行管理等职责。具体来讲，CFO要承担起6大角色(如图1)，即决策参与、资源支持、风险管控、变革引领、利益协调、绩效评估。
(一)做积极的决策参与者，倡导股东价值最大化理念
目前，国内对财务(finance)和会计(accounting)这两个概念存在普遍的误解，企业中大多数财务人员能做到的还只是属于会计范围内的工作。按照西方公司职位的安排，Financial Controller主要负责会计的工作，CFO则应侧重于财务这一块，主要职责包括企业的战略规划以及投融资。在战略管理下，要求CFO不仅是管家型的，更应当是战略型的。在高效的公司治理结构中，CFO和董事会、CEO构成三角关系(如图2)，董事会把财务监督和业绩评价的责任托付给了CFO，CFO应当对董事会负责，这是监督制约机制的要求。同时，CFO作为经理执行层成员，在经营方面应对CEO负责，这是效率机制的要求。因此，CFO应当在董事会和CEO两方面找准角色，达到效率和监督两方面的平衡。在上述情况下，CFO必然要成为积极的决策参与者，特别是在涉及财务的战略事项上要发挥举足轻
笔者曾在某公司任职CFO，该公司下属的股份公司历经境内、欧美上市的尝试后，决定着力于香港主板，最终在最佳时机成功实现IPO，实现了股东价值的最大化。笔者熟悉的其中一位股东的4000多万元的初始投资历时仅三年余，上市后股权价值飞升逾20亿元，创造了资本市场的一个神话。关于房地产开发战略的王潘之争，随着时间的推移，市场给出的答案会越来越清晰，这是关于市场的决策，也是关于资金和财务的决策。因为业务的关系，笔者接触了很多的本地开发商，不管是上市的还是没上市的，资金链已经非常紧张，与下移的房价形成了恶性循环，这种趋势正在显现。而且这种影响正在向上游的施工、建材等企业传递。此时。CFO及财务战略在房地产企业经营战略决策中所占据的地位和所起的作用不言而喻。
(二)为决策实施提供有效的资本、资源和资讯支持，实现由核算型财务向战略支持型财务转变
战略管理要求CFO具有全方面的才能，然而国内全能型的CFO少之又少。有的基础不扎实。财务会计的专业知识和专业能力有欠缺，而更多的是层面不够高，资本运作和资源整合能力比较差。事实上，从国企改制、股份制改造、引进战略投资到境内外IPO，从银行融资、信托融资到借壳上市、资产重组、整体上市，处于企业价值管理中枢地位的CFO都应该成为企业战略实现的积极谋划者和坚定推动者，CFO应该引领其团队转变核算型传统财务。将支持企业作出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心，协调好与金融机构、资本市场之间的关系，有效集聚、统筹安排企业资源，从战略层面支持企业的经营与发展。笔者曾经亲眼目睹了某个熟悉的企业从境外、境内IPO到境内借壳再到资产注入整体上市一步步地退下来，最后完全错失了牛市中的最佳融资机会，这充分说明了从资本市场筹资中把握最合适的机会和最适合的方式的重要性。还有。企业一旦资本支持出现大的问题，就是通常所说的资金链断裂，对企业的打击往往是致命的，即使是项目很好也不例外。这已在与笔者关系很好的朋友所主持的一个扬州的标志性的港资项目中得到验证。
(三)实施全面的风险管控，保障企业经营安全和资本运营安全
虽然CFO在支持公司战略发展方面非常重要，但是CFO团队一定要保证公司信息的真实性、准确性和有效性，保证企业资本运营不出现大的风险，这才是最重要的。从这个角度讲。CFO实现了战略家与管家角色的统一。这次发生的“金融海啸”使整个世界经济放缓，随着经济环境及市场环境的变化，企业的风险越来越大。此外，企业资本实力增强以后对金融产品投资能否保持理性以及透明度?从中信泰富到笔者非常熟悉的本地在港上市公司，在金融衍生品投资上的损失很让人心痛，我们能说财务方面没有责任吗?企业集团对子公司、分公司能否进行很好的财务监控，能否实现资源协同和优化配置，也已成为制约企业集团发展壮大和提升核心竞争力的重要问题。CFO团队能不能够提出很有效的风险管控的体系架构来防范企业的财务风险和经营风险，这又对CFO团队提出了新的挑战。
(四)引领财务变革，做企业变革的推行者
企业价值创造目标的实现与企业的持续变革紧密相关。变革是价值创造的源泉。任何变革都应建立在信息充分的基础上，而这些有用的信息在企业内部可以依赖CFO的作用来获取。建立在网络和信息化平台上的财务部门运用强大的人力资本和分析工具能够提供有关市场、竞争对手、成本、竞争优势等方面的可靠资料，其关键问题是CFO领
导的团队必须首先实现变革。这种变革可以体现在三个方面：1 CFO要引领财务部门转变理念及工作重心为以战略支持为导向。战略支持所包含的范围很广，主要有为企业战略的制定、实施提供财务分析，为管理者和经营者提供模型及工具以支持更精确的预测；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。其中，IT技术为战略支持功能的实现提供了环境支持。2 面向经营，站在服务立场上提供企业其他职能部门经营所需的财务数据，协助其快速应对市场变化带来的挑战。3 CFO引领团队主动优化财务组织。进行流程再造。旨在降低财务运行成本。比如，设立(内部)财务共享服务中心、实施融资外包将成为大势所趋，换个角度讲，这也将为亚融(江苏)投资有限公司这样的秉承“与其做一家企业的财务总监，不如做一批企业的财务总监”新型经营和服务理念的公司提供了市场机会。
(五)发挥利益协调人作用，成为股东和企业管理高层间的沟通桥梁
根据委托理论，企业股东是委托人，CEO等管理团队是人，代表股东对企业进行经营管理。股东与管理层间的利益矛盾是客观存在的，在这种状态下会出现“道德风险”、“逆向选择”等问题。笔者认为，企业股东和CEO可以通过CFO来协调矛盾。在企业中，CFO起着调和剂的作用，以股东和高管层问沟通大使的身份出现，既独立于股东，也独立于CEO，可以协调双方关系，促使双方取得相互理解和支持，向股东报告高管层的工作业绩、经营中的苦衷及竞争的激烈程度。同时，向高管层解释股东期望达到的目标及原因，并努力用自身的力量获取大量有效财务信息以帮助CEO制定和实施战略。成为CEO的战略合作伙伴。利用CFO的独特身份协调股东与高层管理者之间的矛盾，比股东运用外部监督方式进行监督更富有人情味，且效率更高。当然，这一身份的实现首先需要股东对CFO职能的明确定位。
(六)进行有效的绩效评估，促进公司整体经营战略目标的实现
股东价值最大化理念及公司经营战略目标实现的关键是进行业绩管理，而CFO是业绩管理的负责人。一方面，企业价值增长同企业业绩密切相关，最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标，如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等，作为财务部门的最高负责人，CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标；另一方面，企业越强调公司价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架，CFO及其团队可以迅速分析各时间段、各指标问的联系，并判定其对股东价值的影响。
二、提升：战略管理背景下的三项素质
战略管理背景下，中国企业CFO的职能极具挑战性，这对CFO的素质提出了较高要求。CFO的能力建设问题实质上就是一个合格的CFO应该具备的能力要素问题。笔者认为，首先，CFO必须具有战略财务管理能力，即CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也要有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准：其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通；最后，CFO需要参与企业的重大决策，并从资本方面支持决策的实现，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。要具备财务战略管理能力，当代CFO需要具有以下基本素质：
(一)具备“T”型知识结构
“T”型知识结构可称为硬性技能要素，所谓“T”型知识结构。是对CFO应具备知识的规划性描述。具体指应拥有宽广的管理技巧(横向)和深入的财务技术专长(竖向)。宽广的管理技巧需要CFO通晓管理学、金融学、经济学、统计学等基础知识，CFO对这些知识并不需要精通，但要求其能够理解并运用；对财务专业知识，CFO不仅应具备包括会计、财务管理等方面的厚实的理论和实践功底，还应精通税法、经济法和企业组织方面的相关政策法规。这样的知识结构至少需要经过5－10年的工作磨练，并有意识地培养才能形成。在此过程中，CFO的自我积极培养是最佳的方式。
(二)沟通协调能力
从协调方面看，CFO要处理好与金融机构、税务工商及股东、董事会等的外部关系。同时，也要处理好与CEO高管层等的内部关系。具体说，1 要具备领导力和团队建设能力。财务管理能量的发挥并不能由CFO一人完成，而需要依靠整个财务部门的全部资源尤其是人力资源才能完成。好的团队需要由好的领导者引领，好的领导者才能建设好的团队。2 要具备良好的公关能力。新形势下的CFO在公司治理结构中起着桥梁作用，作为企业筹资运作主体及其职能向战略支持型财务的转移，对CFO公关能力的要求极为明显。甚至可以说，一个合格的CFO皮具有很强的外交手腕，善于运用智慧去解决问题和处理各种关系。作为CFO，需要做好时时上传下达工作，特别是发挥着价值增值管理的枢纽作用，左右逢源、八面玲珑的技巧对CFO非常有用，这样的能力可以帮助其有效实现各项职能。
篇13
财务分析是指以财务资料和其他资料为依据，采用专门方法，系统分析和评价企业的经营成果、财务状况，预测其可能的变动趋势，从财务的角度为管理层所关注的问题提供决策支持。
财务分析的最终结果可以理解为：1、财务分析的内容可以满足内外部各方报表使用者的需要，最简单的一点是要让人读得明白。2、财务分析要落脚于提供决策建议，从而使企业的管理者可以从财务的角度出发，全面地考虑企业生产经营的问题。
关键词一 评价
这里所说的评价是一个多方面、多层次的概念。
首先，分析要有结论，财务分析不一定要面面俱到，但一定要有结论，要为所关注的财务问题找出原因，尤其是业务层面的原因。评估其对企业财务结果的影响。让管理层知道哪里有风险，哪里有机会。
其次，指出所分析事项的影响，如本月销售收入低于预算，主要是因为某客户自身的订单推迟到了下月执行，对本年的应收预算的完成没有影响。
最后，要做出存在的风险或机会的提示。如哪里还有降低成本的机会?哪家客户可能有拖延付款的风险，如果有，可能的坏账损失比率是多少?
这差不多是一个财务分析的标准套路，建议大家在日常工作中对照这三步来培养工作习惯。还有一点要强调的，就是财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据及财务专门的分析方法来印证业务经营状况，切忌用一个财务指标去评价另一个财务指标，流于表面，对企业运营没有实质帮助。因此，财务人员一定要培养自己对业务的敏感度和直觉，将分析落到业务上。
关键词二 利器
工欲善其事，必先利其器。谈到财务分析必须要掌握的内容包括：财务报表分析一三大表的项目分析及相互关系的分析；关键指标分析一杜邦分析法及重要企业运营指标(如开工率、报废率等)；企业价值分析一折现现金流(DCF)，内涵报酬率(IRR)；动静结合分析一看趋势，看结构，看比率，综合起来看。需要强调的是，财务分析不是众多指标的罗列。财务人员要培养的一个本领就是可以将财务分析的结果用业务语言表达出来。
兼听则明，偏信则暗。财务分析的基础数据不能只局限于财务报表，而是一切能得到的公司运营信息和数据。因为，财务资料多是二手资料，来自于一线业务部门的生产经营信息必不可少。我们的会计系统是将企业的生产经营活动转变成财务信息记录下来，反推回来，当我们试图通过阅读财务信息对企业的生产经营活动做出分析推测的时候，我们必然需要以原始的生产经营信息来还原生产经营状况。因此，思考问题的模式应该从业务出发，而不是单纯看财务。
关键词三 关注
企业定位决定财务定位，企业所关注的就是财务分析人员应当关注的。
从上图可以看出，财务在企业当中的地位可以分成若干个层次。入门级的就是看门人，表示财务的主要职能是保证企业的财务运转合规、合法。从分析员的层次开始，财务的主要职能开始侧重于参与企业的经营管理，并且决策建议的成分逐渐增大。因此关注行业新闻，了解企业的发展战略和企业所处的发展阶段，对于财务人员更好地运用自身的优势，为企业的发展作出贡献会更有意义。
关键词四 支持
财务分析的最终目的是为了给管理层的决策提供决策支持，因此必须在分析出问题原因后，提供解决方案和建议，并在管理层会议上做充足的准备和提供材料支持，使管理层能充分信任并接受该解决方案。
通常，财务人员会有一个思维定式，对于自己经手的财务数据没办法分出层次和优先级，觉得样样重要，结果全部堆上去，大有排山倒海之势。这种情况下纵然最后有结论，可能也是头重脚轻没办法引起阅读者的关注。更糟糕的是罗列完了还没有结论，阅读者可能会一头雾水、不知所云。
没有解决方案的财务分析，是缺少价值的财务分析。不能对经营决策产生影响的财务分析，只是纸上谈兵。
关键词五 技巧
篇14
说起“财务”与“战略”的关联这一命题，似乎让我们这些财务专业人士特别“郁闷”。因为打开现有国内外各类《公司战略》教科书，通常都把战略分为“公司总体战略（公司总体愿景和业务总规模）”、“经营战略（具体产品市场的期望定位）”和“职能战略（关于市场营销、生产、原材料、财务等）”三个层次。显然公司战略学者是把 “财务”搁置在战略问题的“最底层”，而且还仅仅是一个极易被人遗忘的“一个小职能项目”。更有甚者，不乏把“战略思维”与“财务思维”对立起来的观点，比如有学者就把财务思维和分析工具的特征描述为：①狭隘的内部性，②主要关注有形价值，③定量描述，④短视⑤监督与控制有余激励不足。还有众所周知，即使是管理会计大师卡普兰教授其提出的平衡计分卡的理论基础之一，也是单纯的财务数据很难反映企业未来的成功因素，更严重的是采用基于财务指标的评价系统会对经理人倾向于牺牲长期、做高短期。 诸多类似对“财务”的“归纳与总结”、“指责与抨击”绵绵不绝。
我倒觉得，把“战略”与“财务”割裂开来的主张，是既不理解战略也不熟悉财务的结果。我们迫切需要厘清“财务”与“战略”水融的关联性，为财务战略这个命题“正本清源”。英国学者Keith Ward在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。看来，财务战略是指企业在总体战略统筹下，以促进企业财务资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以资金筹划与使用方向为重点，以维持和提升公司长期的盈利能力和价值增值为目的的战略范畴。
其实，财务与战略有着天然、深度的交互性。首先，财务问题的确首先表现为资产负债表、利润表和现金流量表等财务报表以及一系列定量化的财务指标。经过审计的财务报告与财务指标的确反映了公司过去的经营业绩与财务状况，但是“管理价值始于战略止于财务结果（Knight，1998）”现在的成功与失败都取决于过去某一段时间采取的战略，所以公司“今天”的财务报告其实是“昨天”公司战略实施结果的“显示器”。至于未来公司战略如何定位、如何管理、结果会如何？财务专业上也有报表进行刻画和描述，它叫“模拟财务报表”或“财务预测报表”这些报表应该是“明天”公司战略的“探照灯”。其次，财务管理聚焦公司价值目标。《基于价值的经营》（詹姆斯•A•奈特，2002年）、《战略管理――竞争与全球化（概念）》（迈克尔•A•希特等，2002）等著作都明确了这样一个道理：虽然人们对战略与企业价值之间的具体作用过程和机理还不十分清楚，甚至对战略的具体概念都存在广泛的争议，但对战略与公司价值之间的因果关系已有基本共识。换言之，公司财务目标与公司战略目标具有本源同质性。再次，战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。说到资源能力，当然它具有广泛的外延，比如原材料供应能力、能源保障、人力资源、技术与创新能力、市场占有能力等，然而财务资源是最重要的战略资源。有句话“光有钱不行，没有钱更不行”，这可能是对战略与财务资源关系简洁明了的表达。不过最好将此句话改为“战略上光有资金不行，没有足够的（自有）资金更不行”。
财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。不过，由于财务上独特的思维理念与分析工具，使财务战略在不少方面都表现出异化于公司其他战略的特性，而成为一个独立的战略范畴和领域。第一，突显“数据说话”。财务战略的研制、表述与实施结果都必须建立在对各类数据的分析基础之上。无论是财务维度还是非财务维度，无论“摆事实”还是“讲道理 ”，都必须有数据的支持。离开了数据，财务就无话可说。第二，与经营战略的互补性。比如企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以“固定成本”主导的经营风险与以“债务利息”主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略就应配合以稳健的财务战略，反之亦然。再比如，企业产品处于“导入期”，经营风险很大，财务资源配置上就应该以风险低的内部“自有资本”为主，即使是外部资金，也应该是“风险投资”，而进入产品“成长期”，经营风险缩小，财务上可以大胆配以更多的高风险“债务资金”。第三，坚守“稳健”方针。比如制定公司战略要求相对保守地预测收入，充分估足各项支出。在公司决策者高喊“跨越式发展”、“跨入500强”等战略口号时，财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗，使其保持必要的战略理性。在制定战略，探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中，财务上必须预估企业风险的长期性，并保持必要的“财务弹性”，以便随时对冲这些风险。第四，强调战略的财务工具化和制度化。美国AHS公司总裁兼CEO曾明示，战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓的三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何达到那里？我的角色是什么？财务战略管理的任务就是要将企业的战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化。尤其是公司治理机制和内部控制制度，落实战略形成与实施的制度安排与技术要求，确保战略管理既能保证在战略实施过程中制度上的合规性，又能实现战略结果上的业绩的提升，促使公司基业长青，走向卓越。
（作者系对外经贸大学国际商学院教授）
