企业信息化投资预算精选(十四篇)

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关键词：全面预算管理 会计信息质量 资源配置

一、全面预算管理和会计信息质量的现状分析

20世纪90年代全面预算管理制度逐渐被我国大中型企业所接受，在自身积极探索中初步形成了具有中国特色的全面预算管理制度。现阶段，全面预算管理已得到较大程度的推广，企业实施全面预算管理制度，说明全面预算管理作为现代企业的综合管理工具得到了应用与推广。2013年举办的第五届2013影响中国信息化全面预算管理的“十大案例”活动中，中国民航机场建设集团、深圳航空公司、中联重科等10家企业入围并获得殊荣，成为全面预算管理应用领域的“标杆企业”。虽然全面预算管理得到了广泛推广，但由于缺乏实务处理经验，我国企业全面预算管理应用状况与先进国家相比，还存在许多不足。

上市公司会计信息质量是减少市场投机、防止市场操纵、保护投资者权益的重要保证。但就我国资本市场当前客观情况而言，会计信息质量现状不容乐观，企业存在的虚假和不规范操作破坏了资本市场的正常秩序，严重挫伤了投资者的信心和热情，阻碍了我国证券市场筹集资金、优化配置功能的发挥。截至2014年10月，有39家公司因涉嫌信息披露违规被证监会调查。尽管我国资本市场的相关行政法规、部门规章、规范性文件和自律规则是比较完善和规范的，但财务违法的案例依然层出不穷，一方面说明财务稽查执法没有落到实处，打击力度不够;另一方面也说明企业内部的管理体系存在漏洞，使造假行为有机可乘。

二、全面预算管理与会计信息质量的互动机制

会计信息质量与全面预算管理的关系是互动的。上市公司出于自身利益的目的，可能通过降低会计信息质量的方式掩盖公司人员背离全面预算的寻租行为;较高的会计信息质量可以减少信息不对称，避免管理者的道德风险和逆向选择，为全面预算管理塑造了良好的环境。全面预算管理效率越高，越能对企业日常活动中形成的会计信息实施有效监督，保证披露的会计信息质量。

（一）全面预算管理能提高会计信息质量

全面预算管理是企业内部管理的一部分，它贯穿于企业的整个经济活动中，对经济活动的事前、事中实施有效控制、事后进行业绩考核，涉及到企业全面的会计信息，能够保证会计信息的准确性，减少信息不对称的情况，使财务造假行为无机可乘。

对企业而言，会计信息失真可能与目标利润压力过大有关，全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系，对各预算之间形成一种相互制约的管理，降低了预算的随意性，为经营者虚增利润设置了障碍，从而确保了企业披露会计信息的真实性、公允性。

（二）会计信息质量能优化全面预算管理

首先，会计信息质量能够优化预算管理环境。高质量的会计信息有利于降低信息不对称程度，减少企业各层委托关系中的当事人财务造假的可能，优化了内部的委托链，从而为全面预算管理的执行塑造了良好环境。其次，会计信息质量能够改善全面预算管理体系。全面预算管理是一种管理工具，它直接受到会计信息质量状况的影响，会计信息质量越高，预算的编制就会更加科学、合理。企业会计信息真实，各部门、单位才能通过企业预算，对比、分析实际经营活动与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，进一步优化全面预算管理体系。

三、深化全面预算管理保证会计信息质量的对策

（一）完善全面预算执行的控制制度

在企业生产经营活动中，财务管理处于比较被动的地位，对于企业的收入和支出如何发生、该不该发生，会计部门无法有效地进行管理和控制，大量的生产经营活动往往是在发生以后，才由会计部门进行账务处理。为了改变财务管理和预算管理相脱节的情形，公司需要实行全面预算管理，它关注的不仅是会计利润，还有现金流的确定性，会计部门必须通过预算安排好资金的使用，只有这样才能有效地强化财务的预测、控制和监督职能，从而提供公允及时的会计信息。

企业制定预算后不能让其流于形式，执行者应当对预算进行有效的管理，促进预算的实施。在执行的过程中切忌一成不变，企业要针对自身的实际情况，建立完善的执行控制制度，加强各部门之间的协调和对预算制度执行情况的管理工作，定期对预算执行情况进行分析，如果情况确实已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。完善的控制制度具有较高的执行效率，会计部门根据实际与预算的偏差进行不断调整，使得会计数据越来越接近实际值，从而缩小了财务舞弊的空间，使报表数据更加真实和完整，提高了对外披露的会计信息质量。

（二）加强全面预算管理的信息反馈

健全的预算管理信息反馈机制是执行效果及时反馈的保证。企业可以建立多层级预算管理跟踪报告制度，各预算责任中心分别报送日报、周报、月报、季报、年报，并对各项预算目标进行定期跟踪分析，形成相应的预算反馈表;最后由财务部负责编制预算执行表，根据各部门的反馈表作出客观的差异分析;所有的预算反馈提交管理层后，还要进行及时跟踪，确定采取的相应对策和措施被合理采用，并将跟踪结果并入下一次的预算反馈。

预算管理就是在这样循环反馈的过程中不断查找整体布局中存在的问题，并反复修订预算数据，从而使会计部门迅速准确地获得第一手信息。在信息下向沟通中，加强预算执行效果的信息反馈，能有效避免信息在传递过程中出现迟缓、歪曲甚至遗失等现象。管理层的预算信息及时、完整地传递给各部门，保证企业日常经营活动严格按照预算进行，那么最终财务部门记录的会计信息才不会失真;在信息上向沟通中，充分的信息反馈能及时纠正各部门消极对待、就地掩盖问题的行为，这样财务部门就不会存在粉饰财务报表的行为，披露的会计信息才是可靠的、高质量的。

（三）完善全面预算管理的考评机制

预算考核的力度决定着预算制定和执行的有效程度，只有完善预算管理考评机制，才能充分调动全员参与预算管理的积极性和主动性，防范管理层的道德风险或逆向选择行为。企业建立的预算考评机制要注重实效，首先，考核指标的设定需有正确的导向并符合企业战略目标，冗杂或是错误的考核指标会使企业的经营方向偏离战略目标，导致公司为了获得短期利润修改报表数据，提供虚假会计信息。其次，考核指标要得到全体员工的认同，起到适当的激励作用。激励机制一定要与考评机制相适应，对于没有实现预算目标而需要承担责任的部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争;对于为企业创造价值的员工应给予相应的奖励措施，调动其继续努力的积极性。激励与约束合理配合，能够规范企业高管人员的寻租行为，保证了提供会计信息的真实性。

四、提高会计信息质量确保资源配置效率的对策

（一）确保宏观资源配置的对策

在资本市场上，会计信息是外部投资者建立合作关系的重要桥梁，它向投资者传递各公司的财务信息和经营信息，从而使投资者确定投资方向、做出投资决策。所以，高质量的会计信息能够帮助投资者做出正确的投资决策，进而影响资本市场的价格效率、在宏观上引导资金的流向和分配，最终使得宏观资源配置效率实现最优化。因此，提高会计信息质量确保宏观资源配置效率的对策就是健全资本市场的外部环境，具体措施有：

1.健全相关法律法规。2007年实施的新企业会计准则在很多方面规范了企业的经济行为，但是某些会计处理还存在争议，所以会计准则的制定应符合我国的现实情况，注重在实务中的可操作性，能够维护多方主体的利益，清晰明了并易于操作实施。在健全会计准则的同时，还应重视配套法律法规的建设，比如公司法、经济法、税法等，各法相互配合、共同发挥作用，遏止财务舞弊行为的发生。

2.加强监管机构的监督。监管部门应该对经济行为实施事前、事中、事后监管，做到及时发现并及时处理问题。首先，作为专业的监管人员，要提高监管人员的专业素质，严防监管人员利用权力与上市公司相互勾结，造成更严重的后果。其次，要加大监管力度和惩罚力度，提高虚假会计信息的披露成本，使企业形成良好的做高质量会计信息的氛围，促进资源的高效配置。

（二）确保微观资源配置的对策

微观资源配置效率就是指企业的投资效率，具体体现为投资过度与投资不足两方面。企业管理层作为投资决策者，如果管理行为不当就可能导致投资过度或者投资不足，最终使企业资源配置效率下降。高质量的会计信息能够有效避免交易中契约不完备、信息不对称和问题等，进而减少各利益相关者的利益冲突，减少管理层行为的影响，从而优化微观资源配置。因此，提高会计信息质量确保微观资源配置效率的对策就是规范公司的内部制度，具体措施有：

1.完善公司治理结构。公司应该设立相互制约的职能部门，明确股东大会、董事会和监事会的职能，做到企业内部管理者不越级、不越权、恪尽职守，努力做好管理工作，减少内幕交易和人为操纵等恶，提高会计信息质量。同时，要避免独立董事和内审部门形同虚设，充分发挥其监督作用。

2.加强内部控制建设。2012年我国正式实施《企业内部控制基本规范》及一系列配套指引，标志着内部控制制度步入正轨，并得到了各公司的推广和重视。加强公司内控制度建设，引导员工树立正确的价值观念，强化职业道德意识，使上市公司营造一个标准化、制度化的管理氛围，从而减少违法、欺诈、违规等因素来避免内控失效，为提高会计信息质量提供有利环境。X

参考文献：

[1]赵和玉，向鲜花.会计信息质量特征视角的企业预算管理[J].合作经济与科技，2012，（5）.

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【关键词】油田企业；支出核算；问题；对策

石油天然气为社会经济发展提供动力源泉，被比喻为现代社会运行的血液，规范石油企业的会计问题是企业发展有非常重要意义。随着油气生产规模快速攀升，每年石油企业投资总额都非常巨大，企业资产总额及规模增长迅速。资本性支出核算与控制已成为财务管理的重点内容，应予以高度的重视以及充分的研究。

1.强化油田企业资本性支出核算管理必要性

投资是指投放财力于一定对象，以期望在未来获取收益的经济行为，用会计学的语言来表达，投资是为了通过分配或直接经营获得经济利益而让渡资产所获得的另以资产。在市场经济条件下，企业能否把筹集到的资金投放到收益高、回收快、风险小的项目上去，对企业的生存和发展是十分重要的。投资是油田企业实现大发展的基础，随着产能建设资金的大量投入，使油田企业的生产规模不断扩大，实物资产的存量也迅速增大，如何对这些实物资产在形成过程中准确计价、确认、核算、及管理显得越来越重要。同时，油气产能建设的核算信息又同油气资产管理信息息息相关。因此，强化投资核算管理，准确计量投资形成油气资产价值和信息。建立资产管理约束机制，防止国有资产流失，已是经营管理工作的重中之重。近几年来，油田企业用投资购建自用油气资产的价值越来越大，对其加强管理则显得十分重要。

2.现行资本支出核算体系中存在的主要问题

2.1 预算项目审批和过程控制不严格

多数列入年度预算的企业自立项目，前期准备工作不充分.基础资料不完备，预算编制项目不具体.预算金额弹性大、准确性差.存在“年初留预算.临时分项目”的现象。预算批复后不分解、不细化.执行情况不分析、不考核.难以维护预算的严肃性。导致资本性支出预算的编制、审批、下达、执行、控制、考核等基础性工作成了全面预算管理中最为薄弱的环节。

2.2 结算资料的局限性

项目组出具的结算单及结算清单的主要内容是项目组按照合同约定和实际完工的工作量审查同意结算金额。油田企业基建工程部根据项目组签署的金额进行审查，审计部再根据基建工程部签署的金额审核最终的结算金额，每个部门审查减少的金额均不在结算清单上反映审减的明细项目。财务核算人员根据施工单位提交的结算资料，对资料是否符合公司有关规定进行审查。然后按照审定金额参照结算单上粗略的工程名称和

2.3 考核机制不健全，预算执行力缺乏基本保障

目前多数缺失统一的预算考核管珲办法。现行绩效考核指标体系不完备。只将经济运行、困有资产经营管理、科技创新能力业绩考核纳入企业的年度考核指标。国有资产经营管理考核指标局限于实际业绩与标杆指标、行业平均水平、历史指标对比考核。各类预算捐杯的实际执行情况以及项目监将情况成为现行绩效考核泮价体系的“真窄带”。企业预算执行情况通报俘代了预算的考核评价，从而导致了预算执行力失去考核的重要保障，基本流于形式。

3.如何做好资本性支出预算管理的对策建议

针对当前前资本性支出预算管理工作中普遍存在的突出问题.如何加强资本性支出预算管理，笔者有如下建议：

3.1 理顺油田企业项目规划计划和预算工作机制，提高预算编制工作质量

发展规划，年度计划、预算管理、绩效考核组成了企业内部管理监督体系的一个完整闭环。通过逐步完善油田企业企业中长期发展规划体系，层层做好企业发展规划、项目计划和预算管理三者之间的对接工作。油田企业决策层和管理层定期分析行业内外政策和发展环境，准确判断和把握行业发展大趋势。谋划好企业中期规划并细化和量化规划中有关资产增配的具体日标，制定具体配套措施并组织实施。把资产配置目标逐年转化为项目投资计划，每一年度中期筹划来年拟建项目，做好项目的可行性论证、考察调研、市场调查等前期基础准备工作。需要审批立项的项目，自下而上层层申报下一年度投资计划。上级部门在职权范围内履行相关决策程序。并在下一年度预算编制工作开始前完成项目计划的审批和下达工作，以此作为行业各单位下一年度资本性支出预算的指导性文件。企业的自立项目，以内部投资委员会分项目的决策资料作为下一年度资本性支出预算编制的基础依据。所属单位在申报项目审批后，进行项目概算，以内审部门审核认定的金额作为其年度资本性支出预算编制的基础，提高预算编制的准确度。

3.2 理顺投资项目的监管机制

加强项目日常监管，结合油田企业内部现行管理体制要求，逐步理顺投资项目的监管机制。明确专门监管部门，并赋予其相应的管理监督职责，专门负责建设项目和信息化建设的规划并组织实施，做好各类项目的可行性论证和审查工作，组织、指导、协调和管理子公司投资项目的建设工作，制定项目建设管理规范，开展投资项目的贯标、对标、评价与考核等工作，从根本上解决项目监管职责划分不清晰、预算考评责任落不实的问题。

3.3 借助现代信息化手段，优化资本性支出预算管理

充分利用网络信息平台.在企业内建立以预算编制、审批、汇总、控制、调整、执行、分析、考核等业务为一体的全面预算管理信息系统，使预算管理工作信息化、系统化、规范化。通过运用科学的预算管理工具，对资本性支出等重要事项实施全过程监控，以合同监管为霞点.即时分项目监控合同的付款时间、金额、付款要求以及实际付款方式、金额、付款事由等.监控是否按合同付款以及未按合同付款的原因等。保障企业资源配进始终按照既定目标进行。

3.4 建立于油田企业组织结构相适应的资本性支出预算考核体系

完善企业预算执行考核评价体系，逐步调整现行绩效考核指标体系。把历史信息、预算信息、标杆指标、绩效考核指标有机结合起来.把资本性支出预算的组织、编制、执行、控制、调整、分析等情况以及跨期竣工验收的项目评价，全面纳入企业的年度绩效考核指标，作为衡量一个班子、一个企业工作业绩的重要指标，用制度来保证预算能够“落地生根”。维护预算的严肃性。

4.结语

加强油田企业资本性支出核算问题是一个持续的管理过程，它需要各方面的共同努力，才能日渐完善。长庆油田的资本性支出核算工作有自己的经验，也存在诸多问题，这些问题的解决，需要来自管理层及操作层方方面面的探索与付出。唯有在油田公司内部形成一种的先进管理理念，方能使资本性支出核算管理工作突破以往的陈旧模式，朝着现代化的方向发展。

参考文献：

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一、企业财务管理的现状问题

（一）财务信息管理力度不足

在企业财务管理活动中，因为存在财务信息管理力度不足的问题，所以会导致财务信息缺乏可比性与科学依据性，无法正确而全面分析财务投资风险，加剧了财务投资信息管理的滞后性。

（二）财务预算体系有待完善

受传统财政体制的影响，部分企业的财务全成本预算与预算执行工作存在着诸多问题。其一，企业的全成本预算环节存在着预算范围不全面、预算内容不精细等问题，原因在于，以往的部门预算通常针对各部门的具体职责采取具体的部门预算编制，由企业财务部门负责全成本预算工作，这种情况下的全成本预算缺乏科学性和规范性。其二，部分企业的财务预算执行环节采用的是传统人工模式，该模式存在着一定的漏洞，会因为人工操作失误以及其他人为因素导致预算执行的失误或不合法，不能有效控制财务成本。

（三）财务成本核算基础薄弱

长期以来，不少企业广泛采用的是基于收付实现制的财务成本核算制度，该制度虽然有一定的效果，却不能直接体现本企业当前的财务实际情况，例如成本支出、负债金额等，无法满足企业财务精细化管理的要求。

（四）投资风险管理模式落后

和国外企业相比，国内企业所采用的投资风险管理模式相对落后，投资目标和投资对策发生断裂，财务报告编撰与评价管理体系不完善。

二、如何提升企业财务风险管理工作效率

（一）加强财务信息管理力度

企业必须重视加强内部财务信息监督力度，发挥财务部门的监督作用，对企业财务资金流向、投资项目、融资状况以及各种信息流实施有效地管理，为企业的正常运营提供准确、全面的财务信息，指导本企业制定最佳战略与投资方案，全面控制企业财务成本，以此实现企业财务信息精细化管理。此外，要重视创新财务管理思想观念，转变传统管理模式，大力开发共享财务信息，大力提升信息动态管理效果，可以全面建设管理软件平台以及网络传输等一体化的财务共享服务中心管理体系，及时挖掘和分享重要的财务信息，进而提升财务信息管理运行效果。

（二）重建财务预算体系

企业财务管理人员首先要协助本组织重新组建财务核算体系，制定最完善的财务核算管理制度，规范财务资金核算管理工作，准确定位财务核算管理工作在财会管理中的重要位置。此外，不能只让财务工作人员担任“记账员”的角色，而是要发挥他们的执行能力与决策能力，鼓励他们为企业财务风险管理制定最佳方案。另一方面，企业财务管理人员要打破传统体制的束缚，更新财政资金管理理念，采用全新的资金使用及管理模式，以顺应财会管理工作的发展趋势。财会工作应该让本组织的财务活动突破以往人工操作的单一模式，由报账型逐渐向管理型过渡，实现多样化、自动化的财会管理，从而有效地提高财政资金使用率。

（三）优化财务内控制度

优化企业财务内控制度，企业财务管理人员要制定科学、合理而细致的财务管理内部控制体系，为做好财务内控工作提供最基础的保障。其次，财务管理人员应该结合本企业的性质和发展需要以及具体工作目标，修改不合理的“旧制度”。另一方面，财务管理人员应注意增强财务内控制度的执行力，对于财务内控制度执行力较强的工作人员予以相应的嘉奖，如果某位工作人员存在过失，就需要实施必要地惩处，这样方能有效增强财务内控制度的执行效果。

（四）做好财务报告与评价管理工作

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【关键词】 R&D预算;行为差异;对策

目前企业研发预算管理水平的提高急需切实可行的行为指导。课题组在2009年3月至6月对广东省部分企业研发预算管理现状进行了调研,发现:少数优秀企业极为重视研发预算管理,多数企业则大为逊色,两极分化现象严重。笔者认为对比企业预算管理的行为差异,分析少数优秀企业的行为,并提出改进对策,这对提高多数企业研发管理水平具有切实的指导意义。

一、企业在R&D预算管理中的行为差异分析

对企业R&D研发预算管理的调研分析从预算管理中的体制及流程、预算参与范围、预算费用的执行力度、预算编制方法、R&D信息化管理这些方面展开。

(一)企业在R&D预算管理中的体制及流程差异

梁莱歆(2007)对涉及5省的230家企业问卷调查发现,在我国,超过1/3的企业未开展研发预算管理。陈海声(2006)课题组在2006年完成省级R&D投资绩效考评课题中,对广东省等带有R&D机构的27家大中企业调研表明:多数企业研发管理极为粗浅,只关注R&D投资的输入输出环节,缺乏过程监督管理和有效考评,R&D预算管理几乎是空白。

在2009年的调研中,笔者发现上述状况有所降低,但仍然存在,少数优秀企业对于研发预算讲究“程序化、系统化、图标化”,非常注重内部各部门的预算工作,设置专门的研发预算小组,并经常组织会议进行R&D预算的讨论和意见交流。这些企业在R&D投资方面建立了一套完整的预算管理体系、建有高效的组织架构、设置便捷的管理流程,如通过设置专门的预算表格,衔接所有新产品的设计环节,加强组织内部技术交流和问题探讨,以保证新产品臻于完美的开发设计,实现持续稳定的管理流程和严密的部门分工,有利于明晰分工和责任化管理。

笔者认为,企业预算管理中的上述重大行为的差异是由文化差异引起的。研发预算管理优秀的企业具有统一严谨的规章管理制度和执行保障;而研发预算差的企业在管理制度的制订和执行方面,弹性大,人为因素多,回旋余地大,法制或科学管理的成分少,极容易造成管理的随意性和复杂化。预算作为一种企业内部控制手段,如果缺乏统一的内部软环境的支持,即使再先进的预算管理方法都很难达到预期效果和目标。

(二)企业在R&D预算管理中的参与者范围差异

尚宏阳(2009)调查发现,28.6%的样本企业的预算编制主体仅为R&D部门,19.6%的样本企业预算编制主体为R&D与财务两个部门。笔者在调研中也同样发现相当一部分企业将R&D预算编制工作交给某一两个部门完成,而非全员参加。事实上,整个R&D项目的成功并不只是R&D技术过程的完成,涉及R&D材料采购,生产以及销售等环节,需要其他部门共同参与。

在2009年调研中,笔者发现预算管理的优秀企业从研发预算的计划、协调、执行、调整等总体预算管理框架上,是以研发部门为主体、以财务部门为纽带,以营销、采购、生产部门为辅助的全员预算管理。研发负责人是预算计划制定的主体,企业各职能部门充分参与。R&D预算的可行性分析是以听证会的形式来讨论。会议上,各领域的负责人申报各项投资经费的预算,每一相关部门都参与到预算中去,并说明申报理由,明确其专项投资和通用投资。财务人员负责R&D全过程的价值管理,由项目前期预算、阶段性价值回顾到项目后评估;研发部门着重加强与销售部门的联络沟通;财务人员在新产品完全投放市场之前,与销售部门加强沟通,把握关于促销、包装等费用的尺度问题,把之前的市场调研与之结合起来,以最合理的预算达到最佳控制的效果。供应商也通过采购人员间接影响预算。企业对供应商供应材料的品质以及价格进行综合考核后,通常会锁定某个或者某些供应商进行相关货源提供。因而,特定的供应商也被囊括到R&D预算的编制过程。

(三)企业在R&D预算费用执行过程中的差异

在2009年的调研中,笔者发现企业在研发项目预算费用过程管理方面通常有三种做法:

第一,完全不执行研发费用预算。尽管投标书上写明费用预算(投标项目中标),但在执行中,多个项目按经验分阶段投入资金。项目验收时,按标书上写明的费用额度结转资金,项目的实际开支与项目的预算资金、账面数据完全两张皮。

第二,部分执行了研发费用预算。研发项目的初始投资阶段按照投标书上写明的费用预算(投标项目中标)执行,但因研发技术的不确定性,实际上出现研发项目进度延长、经费超预算时不调整预算,依据实际部门提出的需求来追加资金(此时,客观的需求增加与人为耽误进度、人为浪费等因素相混合)。缺乏不断更新的R&D费用的限额目标,缺乏进度标准和费用标准的调整,由此带来原定预算考核、激励标准滞后、模糊,过程激励平均化。

显然在资源有限的前提下,上述两种行为影响了本期项目的效益、下期项目的资源投放,最终影响企业技术进步的速度、战略目标的完成。

第三,动态执行研发费用预算。笔者发现少数优秀企业对R&D预算实施跟踪式过程化管理,从预算委员会的组织架构到预算的执行、定期预算检讨、预算调整、控制与绩效挂钩。特别通过设置专门的预算表格衔接了所有的新产品设计中的上下联系,这种特制的预算表格明确预算责任人的责任、直接领导人的责任,并对出现问题的限制修正义务做了严格的规定,同时加强了组织内部的技术交流和问题探讨,有利于对R&D预算进行不断调整,方便跟踪式管理,是一种非常有效的管理方法。

(四)企业在R&D预算编制方法上的差异

尚宏阳(2009)通过对230家国内大中型企业问卷调查,发现:将近70%样本企业仍采取传统的由上至下(即从研发项目所需费用开始,逐一计算,提出资金需求计划,然后加以汇总)和由下至上(即企业根据可用财力来安排研发资金,研发部门根据下达的资金额编制预算)或者二者结合的R&D预算编制方法;而且超过50%的企业没有进行调整, 对于目前研发预算方法的适用性如何,除了17.8%的企业反映“适用”以外,大多数企业认为现有研发预算方法有缺陷,甚至是明显地不适用。这些都说明现阶段我国企业运用的R&D预算编制方法仍较落后,根据这些方法获得的R&D预算数只是纯技术计算得到的一个模糊的基于历史的预测值,缺乏管理上的意义,不能适应不断变化的新环境。

在2009年调研中,笔者发现一些企业在预算编制时采用了日本丰田的方法。Tanaka(1993)曾阐述丰田公司应用的预算和生产控制系统,采用 “kaizen”①(持续改进)和“kanban”(适时生产)以及预算系统和适时系统的联系(它们共享基于分析目的而产生的数据信息,并同全面质量管理关联)。持续改进预算,通过持续不断地计算目标利润和预计利润的差别,来归集持续改进价值,注重可控和变动成本的不断控制,进一步进行持续改进价值的分配,从而达到企业的目标利润。这些企业面临复杂的经济环境和变化的市场,不断进行R&D预算管理方法的适应性、灵活性的研究和探索,如弹性预算和零基预算的应用,甚至尝试超越预算等新型预算方法和模式,从容应对变化。

(五)企业在R&D信息化管理上的差异

梁莱歆(2007)调查发现超过80%的企业认为编制研发预算所需要的信息量不足,近50%的企业未采用专门的管理软件进行研发预算管理,由此反映出我国研发项目管理的信息化程度不高,这无疑是目前存在的一个较普遍的问题。而一些企业即使开发了内部信息系统,如ERP系统等,也主要是关注企业的日常经营数据和收益信息,绝少将其同预算功能模块结合起来考虑。从R&D预算的主体参与情况来看,我国大多数企业现阶段缺乏并行工程的有效管理模式。

笔者在2009年调研中发现,广东省少数企业已采用并行工程来进行新产品的开发工作,包括R&D预算。并行工程是将与新产品有关的设计、制造、物料、生产等人员组织成一个多学科的工作小组,小组成员在一起协同工作,改变了各个部门的独立状态,加速了与产品有关的所有工作之间的多向信息的交流,同时也改变了上下时间段的脱离,强化了上下时间段之间的信息交流。并行工程对企业信息化要求很高,这些企业已建立起强大的信息网络系统:如企业的资源规划系统(ERP)、供应链管理系统(SCM)、客户关系管理系统(CRM)等应用系统为预算分析和决策提供了全方位和实时数据信息;以及先进的信息技术:如应用联机分析处理(On-Line Analytical Processing,OLAP)、数据挖掘(Data Mining,DM)等对采集到的数据进行相关分析,从而提供实时准确的R&D预算分析结果。

二、我国企业在R&D预算方面的改进对策

(一)转变观念,发展先进的适应自身的 R&D预算管理模式

大力提倡进行R&D预算、高参与度的文化氛围,严格规范研发预算的规章管理制度和执行保障,根据所处经济环境和自身业务量特点选择适合本企业发展的R&D预算管理模式,不断探索寻求新的R&D预算编制方法。

(二)重视R&D预算的过程化管理,强化动态调整预算

R&D预算工作是随企业环境和相关系数变动而不断进行调整的动态过程,需不断收集整理R&D执行状况和实际完成情况,有益于由细到粗地进行滚动预算,提高预算信息的准确性和及时性;对外部动态环境进行实时信息探测和搜集,可及时获取关于R&D预算的执行情况,不断修正R&D预算费用限额的目标值,对预算偏差进行有效的动态控制,避免R&D预算目标长期过高或者过低难以指导实践;实现R&D执行过程的全程监控和跟踪,可追溯员工的工作和业绩状况,激励员工积极工作,减少信息不对称和道德风险,实现R&D预算管理过程的有效激励。

(三)构建R&D预算的动态信息管理系统,动态把握全局和实时监控

将动态信息管理模式运用到R&D预算管理中,利用信息网络快速实现信息交流和传递,可增加R&D预算编制的灵活性和适用性;增强各部门之间的沟通和合作。由此,企业构建的动态信息管理系统贯穿整个R&D预算管理过程,从R&D预算目标的制定,到R&D预算编制,R&D预算执行,以至于R&D预算调整和R&D预算考评,作为企业对内对外的接口,它都起着强大的数据支持功能,并能保证整个R&D预算系统功能的顺利执行。R&D预算的动态信息管理系统将在企业战略实施中发挥举足轻重的效力。

【参考文献】

[1] Prajit K.Dutta .Optimal management of an R&D budget[J].Journal of Economic Dynamics and Control21(1997):575-602.

[2] 杰罗尔德・L・齐默尔曼.决策与控制会计[M].大连:东北财经大学出版社,2000:277.

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摘 要 随着国家经济体制、投融资体制改革的深入和投资规模的扩大， 要求企业财务管理由生产、基建并存逐步转化为将基本建设财务工作作为企业经营管理的重要环节。但目前热电企业基本建设财务管理中还存在着诸多问题。本文就基本建设财务管理有关问题，结合实际提出了一些建议。

关键词 热电企业 基本建设财务管理 制度 信息化

一、加强热电企业基本建设财务管理必要性

首先，以最少的投入获得最大的经济效益、社会效益是热电企业追求的最终目标。在竞争日益激烈的电力市场具有竞争力，在基本建设阶段必须建立大成本管理的架构，把强化投资效益的财务管理理念覆盖从项目前期、规划设计、开工建设、移交生产的全过程管理中，实现基本建设与生产无缝连接。其次，科学理财观对基本建设财务管理的现实要求。科学的理财观是科学发展观在财务工作中的具体体现。在基本建设阶段运用科学的理财观，就是把基本建设财务管理目标和管理方式统一到讲科学、求规范、有效率、高效益的理念上来。最后，不断强化提高基本建设财务管理执行力的现实需要。制度和流程是需要企业全员来执行，没有执行到位的基本建设财务管理制度是虚设的财务管理制度。因此强化热电企业的财务管理执行力，要从制度制定本身到具体制定执行都进行加强，在基本建设阶段，要向全员全过程坚持以效益为宗旨的项目管理模式转变；从强调阶段管理，向责任落实到每个环节、每个岗位、每个员工的从基建到生产的全过程管理与控制转变，保证基本建设财务管理工作覆盖全员和全过程，切实用过程控制保证管理效果。

二、目前热电企业基本建设财务管理中存在的问题

（一）财务管理制度不完善

目前财务管理中最为薄弱的当属其财务管理制度的不健全，财务部门、机构和内部人员结构的不完善，导致其管理职能也无法得到有效的落实；企业财务资金的投放管理不严谨，造成资金的过度浪费；财务管理中的预算管理不能全面覆盖整个项目建设的全部过程，对于资金的使用把控不严；没有科学的方法对预算管理进行有效的控制，造成预决算的比例悬殊较大；项目落成后无法按时针对竣工项目编制决算报告。

（二）资金管理不规范

资金管理不规范主要表现为： 一是缺乏对基本建设资金的专户储存和专款专用； 二是不按规定支付施工单位工程款； 三是基本建设企业管理费支出不规范； 四是不按规定预留工程质量保证金。

（三）财务管理方式落后，信息化进展缓慢

目前热电企业财务管理的方式就是控制资金的利用和成本的核算，没有对企业采取全面预算、全面管理的财务管理方式。财务管理的内容单一，致使财务管理的方式陈旧。另外，信息化在热点企业进展缓慢，网络资源开发滞后，内部信息没有统一标准，造成无法共享，并且部分热电企业还没有认识到财务信息化管理的重要所在，对企业信息化建设投入不够，无法实现财务信息对财务管理的保障作用。

（四）概预算编制不规范，“三超”问题严重

所谓的“三超”，即建设项目概算超计划、预算超概算、决算超预算。形成这种现象的主要原因有以下四点： 一是财管部门没有严格根据可行性报告进行编制概算工作，甚至不少施工单位为能多取得利润虚构过高得设计概算，导致编制的概算远远超过计划； 二是不少企业为能将项目申报立项，或为降低缴税负担，尚未对项目进行可行性研究就大胆上马，人为压缩概算、预算； 三是成本预算与实际投资差别较大，这主要由跨度时间长造成的。

三、加强热电企业加强热电企业基本建设财务管理的对策

（一）加强企业内部会计管理的制度建设

应先建立健全企业内部会计管理制度，因为这是贯彻执行会计法规，保证企业会计工作有序进行的重要措施，也是加强会计工作的重要手段。其中，内部会计管理制度具体包括内部会计管理体系、会计人员岗位责任制、内部牵制制度、财务处理程序制度、财务会计分析制度等。总而言之，企业必须在建立健全企业内部会计管理制度的前提下，不断加强企业内部管理制度建设，进而从制度上保证会计工作水平的不断提高。

（二）严格资金管理

资金管理是财务管理的核心，必须建立统一规范的资金管理办法管理基建资金，实行源头控制。具体做法是：第一，要建立资金审查和专户存储制度。凡对投资资金来源不落实， 来源不合理或重复性、低水平建设的项目，财务部门应协同有关职能部门一起，严格控制，计划部门不得下达投资计划。对未经批准擅自上项目的要按违纪处理，严格查处。基建资金应实行专户存储。第二，规范资金拨付程序。财务部门应制定相应的资金拨付办法来规范资金的拨付。项目建设单位按规定的程序每月向财务部门报送资金计划，用款申请。财务部门应根据批准的投资计划、支出预算、施工进度逐期拨付建设资金，保证资金及时、足额到位。对没有履行完审批手续的重大基本建设项目投资，财务部门应严格控制付款。第三，建立建设资金监督、检查、考核和奖励制度，将基本建设项目纳入到收支审计的内容，纳入到领导干部离任经济审计的内容。

（三）建立财务管理信息化

加大力度普及财务管理信息化， 以财务信息建设为突破口， 全面提高企业财务管理现代化水平。一是采用先进的管理思想，利用计算机、网络和现代通讯技术，实现财务信息的高度集中管理；二是建立内外约束机制，防范会计信息失真；三是畅通财务信息与业务信息，实现集中式的财务管理 四是财务信息系统的功能应从事后的核算，发展到实现全面管理、控制、评价和优化；五是财务信息化应以财务资金的活动为核心，贯穿整个经营活动的全过程。

（四）加强概预算管理

加强概预算管理：一是必须建立计划和实施相结合的制度，财务部门应加强同工程项目部门的协调，共同制定投资计划，避免用计划代替预算的情况的发生，建立并实施计划配合预算的约束机制。另外，增加设计概算审查，对工程设计阶段的内容、额度、指标、收费标准进行审核，通过审查来确定基本的投资规模。二是必须把基本建设资金等各项建设资金纳入企业预算管理，宏观调控投资规模和投资总量，不但保证及时到位建设资金，专款专用，合理确定成本预算，而且检查监督支出预算与执行情况，并根据具体情况及时调整概预算。

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关键词 高新企业 预算管理

一、高新技术企业的定义

高新技术企业是指主要从事一种或者多种高新技术及其产品的研究、开发、生产和经营业务，并经省科技行政部门会同其他部门组织的专家组按照国家和省有关规定认定的企业。该类企业必须有高新技术的研发投入，而研发成功与否、能给企业带来多大的收益都具有很大的不确定性。所以，如何使高新技术企业研发费用投入给企业带来高于其所支出成本的收益就显得尤为重要。

二、研发费用预算管理的目的和意义

（一）企业研发预算管理的目的

企业研发预算管理的目的是为研发活动的顺利开展提供稳定的资源支持和合理的成本控制，并通过制定清晰的服务于企业战略目标的研发预算计划以及科学的预算控制和调整模式帮助企业合理的管理研发预算的执行，最终实现企业可持续发展。

（二）企业研发预算管理的意义

1.为企业创新发展服务，提高其竞争力。创新是企业发展的动力，企业应当推进自主创新机制建设，不断提升核心竞争力，为加快健康发展提供有力保证。目前，企业之间的竞争主要体现在技术创新上，越来越多的企业开始重新重视新产品的开发且不仅仅是高新技术企业，传统企业也积极参与其中，不断加大研发的投资力度，研发费用支出占销售额的比重日益增加。因此，合理核算和管理高新技术企业的研发费用成为降低生产成本、提高企业经济收益的有效方法之一。

2.获得税收优惠和相关财政扶持。企业开展科研活动进行研发预算管理可以为高新技术企业的认定复审奠定基础，被认定为高新技术企业除了能给企业带来直接的税收抵免效益外，还可以使其享受科技创新政府补助、优先获得银行贷款、促进销售和品牌宣传等，甚至在公司IP0进程中也会受到资本市场的青睐。

3.规范研发费用的归集和管理、核算。如何让研发活动积极适应变化，尽可能地减少不确定所造成的不良影响，并抓住变化可能带来的机会，对研发活动的顺利进行有着重要意义。研发预算作为企业研发管理的重要部分，是促进研发活动顺利进行以及提高研发效率的重要过程，在企业的管理中发挥着重要作用。为了使企业能应对在研发活动中所面临的不确定性，保障研发活动的顺利进行，应当构建研发预算管理的模式规范研发费用的归集和管理、核算。

三、研发费用预算管理的方法和步骤

（一）编制研发费用预算前的管理

首先应考察预算的外部因素，包括市场状况、行业状况、技术状况和政府等因素。观察研发的项目是否有潜在的市场需求，在行业中是否属于领先地位，是否符合政府政策导向，以及项目安排是否符合科技政策，能否充分利用相关的优惠政策。进行研发项目投资前企业必须充分了解相关的政策和法律条款。

其次应理清预算的内部限制因素，内部因素包括员工的工资要求、产品、财务、管理及人事。研发投入要与公司战略目标相匹配，不能背离企业的战略目标。研发是高新技术企业的生命力，研发项目的选择应与企业的产品定位相一致。此阶段需要高层管理人员的重视和参与，即公司的研发项目及投入需要经过公司董事会或者公司高层联合办公会通过并签署同意意见书。此外，还要考虑企业的研发实力，考察企业在编的研发人员是否能胜任项目要求，如不能胜任应考虑是否派出参加学习、聘任兼职的科技人员或与高校合作等。

（二）研发费用预算编制时的管理

在获得相关的信息和数据后，对可行的项目要确定预算编制的内容和方法，按照现行税法规定，研究开发费用内容应按照规定的格式进行编制并把好立项关。由于企业目前科技进步投入的范围很广，既包括税法上所指的研究开发活动，也包括企业一般的技术推广活动等，因此在科技进步立项时，首先要将研究开发项目与一般项目进行划分，对确认为研发项目的要按税法规定的要求进行管理。立项内容应该包括研发课题名称，参与研发项目人员名单，研究期限，各个项目研发经费的预算等。所有立项必须以正式形式的文件下达。

各研发项目预算总投合计要与企业预算总收入相匹配，并至少达到《高新技术企业认定办法》规定的研发费用支出比例。

单个项目的立项过程如下：

（三）对研发费用预算执行的管理

1.科目设置。为了正确对研发费用的投入进行分类，研发项目进行立项后，应以立项内容为依据，建立研发费用核算体系。根据立项内容在研发支出和管理费用科目下设项目的明细科目，再在每个项目下设人员人工、直接投入、折旧费用与长期待摊费用、设计费用、装备调试费、无形资产摊销、其他费用等明细科目进行费用投入的核算，以方便对每个项目的投入进行统计，随时了解每个项目的资金投入进度。

2.账簿设置。企业应对研发费用实行专账管理，建立研发费用项目辅助账，对每个研发项目单独进行费用登记，并以此为基础归集企业年度研发费用支出情况。

3.报表设置及信息披露。企业报表体系应增设《研究开发费用结构明细表》《研究开发项目可加计扣除研究开发费用情况归集表》两张报表，用以反映企业研发活动情况。企业的年度财务会计报告须就研发费用的相关财务信息区分研究费用与开发支出分别进行适当披露。

4.研发费用的审批与控制。企业研发费用的使用必须遵守公司内部控制及资金使用审批流程等各项规定并取得合法有效的发票等原始单据，实行研发部门审核、分管领导审批、财务负责人复核和单位负责人最终审批。各级人员在其职责范围内履行相应程序。

5.资料的归档。企业要规范验收管理工作，项目必须进行验收，并出具研究开发项目的效用情况说明，研究成果报告等资料。

四、研发费用预算管理的难点

（一）企业对研发预算重视不够，预算管理状况与研发活动的要求严重滞后

在日常工作中，部分企业中高层管理人员未充分认识研发预算管理的意义及其作用，不重视研发预算的管理。有些企业虽然开展研发活动，却不做研发预算。有的企业只关注最终的研究成果，不关心投入项目的资源耗用情况。有的企业虽然进行研发预算却流于形式，没有真正发挥预算管理的作用。在以创新为主题的社会环境中，虽然研发投入是必不可少的，但如果研发投入成本过大，就会使新产品在源头上失去市场竞争力。

（二）缺乏规范、严格的研发预算管理制度

有些企业没有预算管理制度，处于无制度约束状态。有些企业虽建立了预算管理制度，但没有关于研发预算管理的部分。在实际工作中，普遍存在着两种情况：一种是由独立的一个部门来做研发预算，比如由财务部全部承担预算；另一种是由两个或两个以上的部门来完成预算。研发预算的编制涉及到直接材料的投入、设备的采购、技术人员的工资、产品研发周期等环节，涉及范围广，单一的部门编制预算难以做到全面。由于多个部门参与的模式涉及到各部门的利益关系，那么如果不能合理的分配研发预算和预算管理任务，预算就失去实际意义。

（三）企业研发项目信息管理环节薄弱

研发预算的编制项目需要可行性分析、市场信息、销售前景等大量信息，但大部分企业在研发预算信息管理上缺乏有效的手段，信息获取渠道单一，基础数据信息缺乏，大部分企业信息不能够满足预算编制的要求。有些企业研发项目预算管理没有管理软件，由于信息不足使研发预算的编制效率低，严重影响了研发预算管理质量。

五、研发费用预算管理的建议

（一）在企业研发预算管理中树立资源有效性与价值链的思想

企业为了获得并维持其核心竞争力，必须从有限资源中拿出较大的一部分投入研发，同时应当引入价值链思想进行指导。从企业的整个生产经营过程来看， 研发、生产、销售、实现经营目标是一条完整的价值链。研发处在这条价值链的前端，其价值主要体现在新产品成本、产品市场价值及其收益中。为保证企业价值链顺畅运转，首先要将关键资源配置给企业价值链上贡献最大的研发项目，加强对价值链关键研发项目的管理；其次要考虑项目的全过程，即以价值实现为终点。

（二）建立健全研发组织机构和研发预算管理制度

首先要成立研发组织机构并制定相关职责，其次是要建立与完善研发预算管理制度，将研发预算纳入企业的全面预算管理体系。研发预算管理制度应该根据研发机构设置及其特征确定对研发预算管理的要求来建立。将研发预算的审批、执行、调整、监控、评价和考核各环节纳入制度化、程序化和规范化的轨道，并应强化对各研发部预算的控制和监管。基于研发预算管理的特殊性，管理制度的规范将是一个逐步摸索、不断完善的过程。

（三）建立健全研发预算管理信息系统

在建立健全研发组织机构和管理制度后，研发预算管理的信息化程度也会影响研发预算在企业中的推广，甚至会影响研发预算管理目标的实现。所以需要企业建立一个支持研发预算的、完备的信息平台。研发预算管理信息平台首先是采用计算机支持系统，并充分利用现代科学管理手段和方法，使研发预算管理趋向规范化、信息化。其次应合理设计研发预算管理信息系统数据库结构，这也是实现在线管理与在线查询的前提和基础。该数据库应当涵盖与研发项目相关的所有信息，包括研发项目的基本信息、研发项目预算编制的基础信息、研发相关政策和技术要求、研发产品和技术市场等有关的消息；还必须具有较强的可扩展性，以便于所存储数据的增加与更新。实施信息系统能够促进研发主体之间及研发主体与外部机构之间的联系和交流，有利于研发管理机构的监督管理，提高研发项目的预算管理水平从而最终有效地提高研发项目的经济效益。

六、结束语

研发活动是企业创新管理中的重要环节，是预算管理的一个重要方面，只有从企业战略目标和品牌战略着眼、从项目管理着手，降低产品的设计成本，才能在国内外制造企业的激烈竞争中取得竞争优势，提高企业可持续发展的能力。

（作者单位为广西强强碳素股份有限公司）

参考文献

[1] 陈劲.研发项目管理[M].北京：机械工业出版社，2004.

[2] 曹建静.如何提高企业预算管理水平[J].中国总会计师，2005（5）：42-43.

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至今，学术界占主流派的看法是：管理会计与财务会计是两个独立的学科。外部会计信息的使用者对企业会计信息的需要是以货币计量的企业整体的历史和结果信息，它是由财务会计提供的；而企业内部会计信息的使用者对企业会计信息的需要是以货币或非货币单位计量的企业分支机构或企业整体的未来信息，它是由管理会计提供的。如果我们从财务会计的一般发展进程看，这种结论存在明显的缺陷，管理会计并不是独立于财务会计的学科，它是财务会计的进一步延伸和拓展，理由如下：

（一）外部会计信息的使用者不仅关注历史信息，而且也关注未来信息。这种关注经历了一个历史的变迁。1.在工业化社会的早中期，市场需求相对单一、稳定和规模化，市场需求变化周期较长，个性化特征较少。相应，企业外部会计信息的使用者，十分关注企业历史和现实的生产经营能力，而对未来市场的变动及其对企业的影响重视不够。2.投资主要采取直接投资形式，企业的所有者相对稳定，一般不存在现实投资者与潜在投资者的对立。外部会计信息的使用者自然是现实的投资人，他们的信息需要主要是企业的历史和现在信息。3.所有者或投资人一般只从企业分得投资利润，这就要求经营者报告其经营业绩，对投资者分配利润。以此为基础，现行财务会计的报告模式是为报告和解脱经营者的经营管理责任、分配企业利润而产生和发展起来的，财务会计必然以历史成本为基础反映过去和现在的财务状况和经营成果。与此不同，在工业化社会的晚期，特别是人类社会进入信息化社会（或金融化社会）后，市场需求具有小批量、多品类、易变化的特点；金融工具大量涌现，金融市场日趋活跃和变化不定，投资风险大为增加。为了分散风险，投资者必然要不断地进行金融工具的买卖，从而形成了金融市场上现实投资者与潜在投资者的对立；金融市场间接投资的出现，也使得投资者谋求获得资本利得，这使现实的投资者和潜在的投资者都在“博未来”，究竟鹿死谁手，取决于两者掌握的发行证券企业的未来信息；金融工具的出现与不断创新，使得企业的金融资产数量不断增加，金融资产价值在市场变动中会远离其历史购买价，这意味着必须用公允价值来反映金融资产的实际价值。因此，企业仅仅提供以考核经营者业绩和分配投资者利润为目的历史会计信息是不够的，还必须提供有关未来的信息。

财务会计报告可以用三种方式向企业外部会计信息的使用者提供未来信息：一是在以历史成本为基础的财务会计报告中加入以公允市价为基础的会计信息；二是以按历史成本编制的财务报告为基础，编制出反映企业财务状况和经营成果可能变动的衍生性报告，如主要产品销售明细表是损益表的衍生报表，它能一定程度揭示盈利的稳定性和长期性；三是以历史数据和未来预期为依据编制预计资产负债表和预计损益表，相应形成一套与两表揭示的要素相关的确认和计量方法，它显然与历史成本为基础的财务报告存在差别。

（二）外部会计信息的使用者不仅关注企业整体信息，而且也关注企业的分部信息。资产负债表和损益表所提供的信息反映主体的整体性和反映时间的整体性（分期性），即以整个企业某一会计期间的信息作为揭示对象，这符合工业化社会早中期信息使用者的要求。进入工业化社会后期至今，一方面市场变幻莫测，投资收益的不确定性增强，致使投资者十分关注投资风险；另一方面间接的金融工具投资，使投资者不必将投资长期固定在一个投资方向上。对投资者来说，投资机会与投资风险并存，一个企业的整体信息表明企业财务状况和经营成果甚佳，并不意味着企业不存在潜在的风险或危机；一个企业的整体信息表明企业财务状况和经营成果欠佳，并不意味着企业不存在投资的机会。风险和机会的前兆通常存在于分部信息之中。所以，提供分部信息是投资者分析企业面临的风险和可能的机会的基本依据之一。同时，由于投资者的投资表现为一种经常性的行为，就要求提供信息的时间将不再按照会计分期的原则进行，不仅提供信息是经常的，而且提供信息的期间是不固定的。

在历史成本信息的财务会计报告的基础上，提供各种分部信息是较为容易的事情，一是通过各会计要素按部门设置明细帐户就可以获得各部门的经营业绩和财务情况的分部信息；二是通过各会计要素按不同业务设置明细帐户就可以获得各种业务的业绩的分部信息；三是通过会计分期的缩短和灵活划期就可以获得各种会计期间和各会计期的财务状况和经营成果的信息。

（三）外部会计信息的使用者不仅关注企业经营结果的信息，而且为了控制的目的也关注企业经营过程的信息。资产负债表和损益表是以揭示企业财务状况和经营成果为特征的，它是一种结果信息。这意味着投资者关心的是企业经营活动的结果，而对经营活动过程不太关心。这也与工业化社会早中期经济环境相适应。这时市场稳定、生产经营稳定，相应投资报酬稳定。同时投资多采用直接投资，甚或投资者直接进行企业的经营管理，使投资者能直接对企业经营过程进行控制。这样企业不需向外部信息的使用者提供有关经营过程及其实现经营目标程度的有关信息。在进入工业化社会后期，特别是金融化社会后，一方面投资风险增大，投资结果可能与投资报酬预期相去甚远，投资者必须对接受投资企业的经营过程进行有效控制。为此，企业外部信息的使用者十分关心企业预算的信息以及预算执行差异的信息，并且，预算执行差异的信息应以动态的形式提供；另一方面，股份公司大量出现，投资者与经营者分离，投资者因股票的出现而社会大众化。投资者大多只能采取间接方式对企业进行控制，当企业经营不能达成预期目标时，投资者将出售手持股票，即“用脚表决”。相应，投资者必须获得企业经营过程的信息，特别是获得企业经营可能偏离预算目标的信息。同时，由于采取股份公司形式，投资者与经营者在企业信息上存在分享的不对称性，加之内部人控制的不利性，投资者可能面临接受虚假信息而带来的投资损失，相应，投资者也必然要对资产负债表和损益表信息的依据或基础是否真实进行控制，也就是对会计信息形成过程进行控制或监督。这种控制是一种反馈控制，所要获取的信息是差异信息。

在以揭示资金运动过程的财务会计核算的基础上提供企业经营过程的反馈信息是十分便利的，也就是在整个会计核算过程中，按预算标准揭示每项业务的预算执行差异或每一期间的预算执行差异。同时，通过预算分解，落实到各部门，相应形成揭示每个部门预算执行差异的会计核算，也称为责任会计核算，它们与以历史成本为基础的会计核算完全可以合二为一。

（四）外部会计信息的使用者不仅关注企业的货币性信息，而且关注企业的非货币性信息包括经营信息等，它要用实物量衡量，甚至不能度量。在工业化社会的早中期，投资者的直接投资所取得的报酬根本上取决于所生产产品的价值实现程度，即货币收入的多少，以及为此而花费的货币支出的多少，两者之差即为投资收益。一般情况下，其他非货币收支因素对投资收益影响较小。在进入工业化社会晚期至今，作为交易物的不仅有实物商品而且有金融商品，实物商品的价值实现主要取决于消费者的货币购买力，较少受货币购买力以外的因素影响。金融商品取得收入的多少不再直接取决于消费者的货币购买力，而是金融市场的供求关系。这种供求关系是以货币供应量因素或其他政治经济因素的影响为基础而形成的。这样就产生了非货币性信息，诸如经营方向、产品品种调整、人事变动等，以及整个国家乃至世界的政治信息的需求。至今有关企业的非货币性信息仍然是以表外项目的方式予以披露的，随着表外披露内容的增加，原财务报告主体内容的重要性将日渐减弱。是继续维持现有报告模式，还是改革现有报告模式，必将成为一个急待解决的问题。至少就披露非货币性信息而言，可以有三种基本思路：一是与货币计量有关的实物信息可以伴随财务会计的价值核算同时进行，并在以历史成本为基础的财务会计报告中予以反映；二是与货币计量无关的经营信息，可以通过改革现有财务会计报告模式，直接在新的财务会计报告中披露；三是编制独立的非货币性信息的报告。

纵观以上分析，企业外部会计信息的使用者对会计信息的需要，正向着未来信息、分部信息、过程信息和非货币性信息的方向变化，这些信息与管理会计所提供的信息特征十分一致，这表明管理会计是对外财务会计的进一步引伸与拓展。当然，正如财务会计的信息也在为企业内部管理者所使用一样，由于管理会计信息更具预测决策和规划控制的特征，而更易于为企业内部管理者所使用，结果企业投资者与企业经营者的目标更易达成一致。

二、关于管理会计的性质

管理会计的性质涉及管理会计是什么：

（一）管理会计是一个决策支持系统。传统观点认为管理会计是预测决策会计，具有参与决策的作用。事实上，管理会计作为财务会计揭示历史和现实会计信息的一种延伸，旨在揭示未来信息，为投资者和经营管理者提供决策支持。这主要表现在：1.从外部信息使用者而言，管理会计只是为其提供决策可用信息，决策活动是由信息使用者自身完成的；2.从企业内部经营管理者而言，不同层次的决策活动也是由其自身完成的，管理会计也只是为他们的决策活动提供依据； 3.各决策主体进行决策时，不仅依据管理会计提供的信息，而且也考虑从其他方面取得的信息；4.各决策主体的决策行为不仅取决于决策对象的客观情况，而且取决于决策主体的心理偏好，而这是管理会计所不能描述的。这意味着在管理会计中认为收益最大的项目，并非都能为决策主体接受。

管理会计为决策主体提供决策支持是以系统信息的提供为特征的，表现在：1.管理会计作为财务会计的延伸，是以提供未来价值信息为主要内容的，它具有综合性；2.管理会计不仅提供预测信息，也提供可资参考的决策信息或意见；3.管理会计以提供价值信息为主线，将各种非价值信息也价值化，或者为价值信息提供补充说明；4.管理会计不仅提供决策支持信息，也提供决策执行信息。

（二）管理会计是一个规划与控制系统。与决策支持系统不同，管理会计作为一个规划与控制系统，是由其自身来完成系统功能的。在两权分离分层管理的条件下，决策者不可能亲自监控决策目标的执行，决策者必须得到有效的监控决策目标执行的保证，以及监控结果的反馈信息。

管理会计执行对决策目标完成情况的监控是一种自控制，它是在企业内部建立责任体系，进行分工协作，形成相互联系而又相互制约的决策执行运行体系。

管理会计执行对决策目标完成情况的监控也是一种会计控制，表现在：1.控制标准是预算，而预算是会计实现其控制功能的重要形式；2.控制的组织是预算指标的逐级分解与责任中心的建立。它是一个会计指标的分解过程。而责任中心是按收支的可控性设立的，也是反映对各责任中心进行会计核算的要求；3.控制过程的信息反馈也是以会计报告形式实现的；4.决策执行结果的考核也以各责任中心的会计报告为基础。5.为确保各责任中心的会计报告是否真实，建立内部审计与内部牵制。

管理会计是一个反馈控制系统，一方面管理会计通过预算与投资者的投资报酬要求对接，并通过预算分解转化为一个企业全方位实现投资者投资目标的过程，使得投资者的要求建立在现实可行的基础上；另一方面管理会计把各责任主体和整个企业执行预算过程的信息及时反馈给投资者和经营管理者，以利采取相应的控制措施。

（三）管理会计决策与控制的内容不仅仅是成本，而是收入与成本的相互关系。传统观点认为管理会计是一个成本管理信息系统，原因在于：1.管理会计是以成本按习性分类为理论基础的；2.管理会计实质是对内的会计，而在企业内部的管理中，成本管理是核心。关于第二点已在前面论述中解决，管理会计不仅对内，而且作为财务会计的引伸，是为了满足外部信息使用者的需要。关于第一点，不可否认成本按习性分类在管理会计体系形成中起到了基础作用。但是，这种分类从实质上看恰恰是把成本与收入的关系揭示出来，而不是把成本从收入中独立出来作为管理会计的内容。由此出发，管理会计决策与控制的内容实质是成本与收入的关系。管理会计研究成本与收入的关系涉及两个层次：一是变动成本和固定成本与收入的关系，它是为了解决决策中对不同成本应如何与收入相联系，以及对不同成本应如何控制的问题；二是总成本与总收入的关系，它是为了解决决策的可行性的问题。在整个管理会计的决策中边际收入等于边际成本是各种决策方式的形成基础，而谋求总收入与总成本之差，即利润最大化则是各种决策和控制行为的目的。

三、关于管理会计的内容

从管理会计与财务会计的关系和管理会计的性质分析中，我们可以得知管理会计的内容包括预测和决策以及规划和控制，也就是通过预测做出决策，各种决策的有机统一形成规划，以规划为基础进行控制，以保证决策实现。这种分类从横向体系上说明了管理会计的内容，我们还必须进一步研究管理会计在纵向线索上按哪些主体要素贯彻始终。我们认为形成管理会计的纵向线索，要实现以下结合：

（一）人与物的结合。从管理会计的发展历史看，两种基本理论在影响着管理会计，一是经济理论，二是管理理论。以前者为基础，管理会计强调数量方法与分析技术的运用，而这是以物的运动规律为基础的，通过各种物质要素的组合，以期实现最大的利润或使成本最低，这样就形成各种数学模型与最优解。以管理理论为基础，把有关组织行为学理论用于指导管理会计，管理会计系统就成为社会人文系统的一部分，管理会计更突出人本主义的思想，强调人的行为与对人的组织会对管理会计的预测、决策、规划、控制产生直接影响。实际上，管理会计必须把人和物两个因素有机结合起来。尽管预测和决策与规划和控制，从形式看是通过其实现物的投入较少而产出较大，但从实质上看是要通过对人的组织，激励人的行为以实现利润最大或成本最低。实现人和物的结合，在管理会计中应做到：1.必须考虑预测和决策主体以及规划和控制主体的行为特征及其对物的作用；2.必须考虑预测和决策对象中以及规划和控制对象中人的行为的影响及其对物的作用；3. 以这两点为基础研究预测和决策与规划和控制的组织过程。

（二）过程与结果的结合。管理会计的演‘变也可以分为两个基本阶段，第一阶段强调结果的确认与计算，并通过模型的方式实现，第二阶段强调过程的控制，并通过行为程序的方式实现。这种变迁与管理会计的研究方法的采用密切相关，早期的管理会计研究一般采用规范研究以及以模拟模型来检验规范的实证研究方法，这些都强调预测和决策的结果以及规划与控制应达成的目标。现在，管理会计越来越多地采用实地研究设计，强调过程对结果的根本作用。在管理会计研究中，美国管理会计注重模型及其结果的研究，日本管理会计注重实现结果的过程研究。前者研究的结果大多是最优控制模型的产生，缺乏一定的操作性，但具有一定的前瞻性和目标性；后者研究的结果大多是一个管理控制过程，具有一定的操作性，但前瞻性和目标性显得模糊。可见，只有将两者结合起来，才可以既目标明确，又能确保目标实现。目前管理会计中的弹性制造系统、适时系统、全面质量控制、作业成本会计等，意味着管理会计正朝着将过程与结果结合起来的方向发展。实现过程与结果的结合，必须做到：1.管理会计中的最优模型所得出的最优解不能仅仅是理论最优解，必须与模型中未考虑的环境因素结合起来，转化为可实现最优解；2.为了确保最优解的实现，必须建立一个会计与业务的控制过程，并强调对不确定因素的控制；3.在控制过程中必须将规范与弹性结合起来，考虑人在该过程中的积极作用。

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算盘走了，信息化接踵而来。从最初的企业自主开发会计电算化软件到财务软件商品化，从ERP理念到财务集中管理，从简单支持记账核算到实现各业务系统的高度集成，从单机操作到异地实时查询，始于2 0世纪8 0年代的我国企业信息化道路已经走过20多年的历史，并从20世纪90年代中期开始步入快速发展期。在我国企业信息化征程中，财务领域一直扮演着“先遣部队”的重要角色。用友、金蝶和浪潮等大的国产管理软件商都是从财务软件开发起家的。实际工作中，许多企业都将财务管理作为企业管理的核心，在推进企业信息化建设时更是以财务管理信息化为切入点，因此，财务管理信息化在企业管理信息化建设中处于重要地位，而CFO则是财务管理信息化工作的领导者。

为了解CFO如何使用信息化手段实现财务管理战略和企业财务管理信息化现状，有效推进企业财务管理信息化建设工作，新理财杂志社联合北京诺亚舟企业顾问有限公司对10 0多家企业的CFO通过电话、电子邮件、采访等多种途径进行了调查（见图1）。通过调查，我们发现，CFO对财务管理信息化的重视程度在逐渐增强，而CFO在财务管理信息化过程中，仍面临着众多难题和困境。

财务管理：易也信息化，难也信息化

随着中国加入WTO以及经济体制改革的不断深入，我国企业已成长为市场主体，并焕发出勃勃生机，无论市场参与的广度和深度都在不断扩大和深入。目前相当一部分企业已经走出国门，驶上全球化发展的快车道。与此相适应，企业内部控制也在日益增强，公司治理不断完善，企业业绩也获得实质提高。财务部门和财务人员的职能出现了可喜的转型，突破了传统的“管家婆”角色，成为企业的重要管理者和战略支持者。如何配置好企业的各方面资源、打造企业的核心竞争力、管控企业风险、应对风云变幻的市场环境等成为CFO们重点关注的内容，全面预算管理、绩效管理、供应链管理、平衡计分卡等先进理念和管理工具也得到越来越多的应用。

管理是门艺术，更是一本难念的经书。企业管理没有最好，只有更好。不同企业有着不同的内外部环境，简单地进行管理移植，常会因“水土不服”而无疾而终。CFO必须量体裁衣，为本企业量身定做适合的标准、制度和流程。“2006中国CFO年度人物”获得者――金鹰国际CFO韩相礼就坦承目前其面临最大的管理难题是管理流程的优化和标准的制定。

财务高管们不仅在设计内部控新理财CORPORATE FINANCE 2007.6 0制、财务管理等制度方面充当“主力军”，更是在追求卓越的企业管理过程中殚精竭虑。谈及企业管理，同是“2006中国CFO年度人物”获得者的隆平高科CFO郭荣直言其目前面临的难题是如何将企业计划和预算管理向更为专业的水平推进。谈及如何解决上述管理难题时，两位CFO又都不约而同地认可信息化是提升管理的有效手段。

企业管理离不开信息化。然而，信息化对于企业管理并非屡试不爽的“特效药”，而是一把“双刃剑”。信息化有助于企业管理的推行和管理效率的提高，使传统操作方式下不具可行性的管理变革成为可能；另一方面，信息化也带来了新的管理难题，企业管理信息化失败案例比比皆是。“20 0 6中国CFO年度人物”获得者――烟台万华CFO寇光武就发出了这样的感慨――“从信息化角度来看，当前信息太多，如何从大量的数据中甄别有效信息是目前我们遇到的管理难题。”

为信息化“定位”

将信息化请下“神坛”，说明大家对信息化的了解和熟悉在进一步加深。在信息“大爆炸”时代，信息化为企业管理带来“便利”和制造“麻烦”的案例均比比皆是。不管人们如何评价信息化在企业管理中的作用，信息技术却在不断升级换代，信息化产品也在不断地推陈出新。在企业内部，信息化已经覆盖包括财务、库存、采购、销售、生产制造、人力资源管理等诸多业务在内的所有领域。现实中，有的企业将信息化上升到企业战略高度，而有的企业只将信息部门作为“排险”的附属部门，足见不同企业对信息化的定位分歧有多大。那么，在企业财务管理框架中，我们究竟应将财务管理信息化摆在一个什么位置呢？对此，CFO们有着不同的认识。

多数CFO认为，信息化在企业财务管理中只是处于辅助地位。一位财务经理的观点很具有代表性，“作为企业集团，其内部的主要联结纽带是资本，集团独特的治理结构决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个利益整体。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理将贯穿企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中发挥着重要作用。实施信息化只是财务管理工具的进化升级。通过实施集团财务业务信息化，固然可以使成本核算更加准确、预算管理更加全面、资金管控更加严格、财务分析更加及时、风险防范更加有效，但其程度要看整个集团财务管理框架制定得是否完善、健全、规范，加上财务管理人员发挥自己的聪明才智，再结合企业的实际管理情况和需求、未来的发展战略去应用信息化。”

还有一部分CFO认为，信息化在企业财务管理框架中处于辅助地位和主导地位之间。寇光武认为信息化在会计核算工作中处于主导地位，而在财务管理中则处于辅助地位。郭荣则认为，“从现在展望未来，企业信息化管理与外部整体信息技术和环境的变化，正逐渐融合在一起并相对地自我独立；而在财务管理框架中，应该从现在的简单财务会计报表和业务统计表格编制，逐步走向实时计划和预算管理、实时业务和财务风险管理以及实时智能管理，最终将外部信息披露的透明化和内部管理的精细化结合起来。信息化将逐渐从现在的辅助地位上升到在企业管理工作中处于主导地位。”

另外，也有一部分CFO认为信息化在企业财务管理中应处于主导地位。

不论将信息化摆在财务管理框架的主导地位还是辅助地位，信息化对于财务管理工作的重要性却得到CFO的普遍认可。

虽然信息化是企业财务管理的内在需求，但作为外生变量的信息化与企业的财务管理并不具有天生的融合性；相反，它们之间很可能会彼此排斥。财务管理信息化建设是一套系统工程，由诸多相辅相成的环节组成。这些环节包括：企业现状分析与评估、企业关键业务流程分析与优化、信息化需求分析、确定信息化的总体构架和标准、信息化项目分解、信息化资源保障分析、软件选型、系统实施、人员培训等。软件选型和系统实施只是财务管理信息化的一小部分，软件选型之前有关的分析评估环节对于信息化的成功则更为关键。如由于对信

息化总体规划认识不够，不少企业集团都面临着集团内部各分、子公司之间各种软件林立的局面，成为集团统一会计核算和进行财务集中管理的瓶颈。对于企业财务管理而言，信息化只是一种工具或手段，CFO应努力化解信息化与财务管理之间的“排斥反应”，为二者的有机融合创造条件。

信息化投资回报的定量衡量

信息化扑面而来，不少企业却在犹豫徘徊，既憧憬着信息化会给企业带来的飞跃，又担心信息化失败可能会使企业步入泥沼。信息化建设失误使企业蒙受损失的案例并不鲜见，这种担心也并非多余。同其他投资一IT视 界样，企业希望动辄以千万计的信息化投资能够得到丰厚回报，因此，也需要对信息化投入进行投入产出分析，便于企业更好地决策。作为企业战略的重要参与者，CFO需要从其专业角度对信息化投资进行投入产出分析。然而，信息化建设投资的投入产出分析不同于设备购置、基建、技改、生产线建设投资等项目。CFO经常使用的净现金流量、投资回收期、内含报酬率等财务指标，很难应用于信息化建设投资回报的衡量上。信息化建设投资的成本投入比较容易计算，而对其投资回报进行定量分析却是一个难题。因为信息化为企业带来的效益大多是无形的，不能直接产生效益，而是通过与业务、管理的融合发挥协同效应。

虽然没有信息化投资回报的定量计算公式，但实际工作中，CFO在衡量信息化投资回报时有着各自的评估标准。寇光武认为：“这属于一个可以定性但难以定量计算的问题。”同时，他通过信息化成本投入与节约人工工资的对比，给出了衡量信息化投资回报的思路――“可以通过简单的计算，首先甄别信息化产品收集到的有效信息和无效信息，然后计算在同等工作量、同等时间要求的情况下，人工收集、整理有效信息所耗费的人工工资。”韩相礼也表达了相同的看法，他从以下几个方面来定性考察衡量信息化的效果：使公司有关管理制度的推行更为容易；优化管理流程、提升管理效率；使管理流程和管理制度标准化，企业更容易迅速复制拓展并产生规模效益和战略价值；带来顾客和员工满意度的提升。郭荣则针对不同的信息化建设内容给出了相应的测算方法，他认为：“必须的信息化投资是不需要衡量回报的，应与企业投资新产品、新工艺一样，平衡外部投资者期望的企业投资回报率。作为一个项目应有项目计划和预算，包括可能的收益预测。由于信息化侧重在内部管理出效益，更多则需要从管理协同预测能减少的人工时间和主要管理费用，来预测机会成本，以测算投资回报率；对于侧重业务流程的信息化建设，则需要从营销和运营的敏捷性和维持可靠性方面减少的资源投入来预测机会成本。”

企业信息化投资所带来的回报用价值来体现，不外乎收入增加和成本降低两个方面，因此，对于信息化投资回报率可以用公司表示：ROI=（增加的收入+减少的成本）/投资成本×10 0%。尽管如此，信息化带来的收益衡量还是较难预测的，CFO在分析时既需要考虑成本和收入等财务指标，更需要运用管理效率、客户忠诚度、品牌形象等非财务指标。因此，如何对信息化投资回报进行分析，仍然是CFO面临的一个挑战。

信息化建设任重道远

我们应该清醒地认识到，企业信息化建设的现状并不乐观，企业在信息化建设过程中存在着一些认识上的偏差。从这方面来看，曾经被炒得美轮美奂、被企业赋予太多美好幻想的ERP（企业资源计划）却为企业带来太多的苦难，也就不足为奇了。纵观国内企业信息化的进程不难看出，企业很少认识到制定信息化战略的重要性，没有综合考虑企业发展战略、业务布局、组织结构、生产制造特点、产品市场变化、内部管理需求、人员素质等诸多因素，没有通盘考虑信息化建设布局，往往头脑一热，匆匆上马信息化，走到哪儿算哪儿；认为只要上了软件就能解决问题，盲目信任和过度依赖系统供应商，这样就造成了企业有众多的信息孤岛，各系统之间无法形成数据畅通、全面共享的统一体，结果步入信息化的泥沼，处于进退两难境地。

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至今,学术界占主流派的看法是:管理会计与财务会计是两个独立的学科。外部会计信息的使用者对企业会计信息的需要是以货币计量的企业整体的历史和结果信息,它是由财务会计提供的;而企业内部会计信息的使用者对企业会计信息的需要是以货币或非货币单位计量的企业分支机构或企业整体的未来信息,它是由管理会计提供的。如果我们从财务会计的一般发展进程看,这种结论存在明显的缺陷,管理会计并不是独立于财务会计的学科,它是财务会计的进一步延伸和拓展,理由如下:

(一)外部会计信息的使用者不仅关注历史信息,而且也关注未来信息。这种关注经历了一个历史的变迁。1.在工业化社会的早中期,市场需求相对单一、稳定和规模化,市场需求变化周期较长,个性化特征较少。相应,企业外部会计信息的使用者,十分关注企业历史和现实的生产经营能力,而对未来市场的变动及其对企业的影响重视不够。2.投资主要采取直接投资形式,企业的所有者相对稳定,一般不存在现实投资者与潜在投资者的对立。外部会计信息的使用者自然是现实的投资人,他们的信息需要主要是企业的历史和现在信息。3.所有者或投资人一般只从企业分得投资利润,这就要求经营者报告其经营业绩,对投资者分配利润。以此为基础,现行财务会计的报告模式是为报告和解脱经营者的经营管理责任、分配企业利润而产生和发展起来的,财务会计必然以历史成本为基础反映过去和现在的财务状况和经营成果。与此不同,在工业化社会的晚期,特别是人类社会进入信息化社会(或金融化社会)后,市场需求具有小批量、多品类、易变化的特点;金融工具大量涌现,金融市场日趋活跃和变化不定,投资风险大为增加。为了分散风险,投资者必然要不断地进行金融工具的买卖,从而形成了金融市场上现实投资者与潜在投资者的对立;金融市场间接投资的出现,也使得投资者谋求获得资本利得,这使现实的投资者和潜在的投资者都在“博未来”,究竟鹿死谁手,取决于两者掌握的发行证券企业的未来信息;金融工具的出现与不断创新,使得企业的金融资产数量不断增加,金融资产价值在市场变动中会远离其历史购买价,这意味着必须用公允价值来反映金融资产的实际价值。因此,企业仅仅提供以考核经营者业绩和分配投资者利润为目的历史会计信息是不够的,还必须提供有关未来的信息。

财务会计报告可以用三种方式向企业外部会计信息的使用者提供未来信息:一是在以历史成本为基础的财务会计报告中加入以公允市价为基础的会计信息;二是以按历史成本编制的财务报告为基础,编制出反映企业财务状况和经营成果可能变动的衍生性报告,如主要产品销售明细表是损益表的衍生报表,它能一定程度揭示盈利的稳定性和长期性;三是以历史数据和未来预期为依据编制预计资产负债表和预计损益表,相应形成一套与两表揭示的要素相关的确认和计量方法,它显然与历史成本为基础的财务报告存在差别。

(二)外部会计信息的使用者不仅关注企业整体信息,而且也关注企业的分部信息。资产负债表和损益表所提供的信息反映主体的整体性和反映时间的整体性(分期性),即以整个企业某一会计期间的信息作为揭示对象,这符合工业化社会早中期信息使用者的要求。进入工业化社会后期至今,一方面市场变幻莫测,投资收益的不确定性增强,致使投资者十分关注投资风险;另一方面间接的金融工具投资,使投资者不必将投资长期固定在一个投资方向上。对投资者来说,投资机会与投资风险并存,一个企业的整体信息表明企业财务状况和经营成果甚佳,并不意味着企业不存在潜在的风险或危机;一个企业的整体信息表明企业财务状况和经营成果欠佳,并不意味着企业不存在投资的机会。风险和机会的前兆通常存在于分部信息之中。所以,提供分部信息是投资者分析企业面临的风险和可能的机会的基本依据之一。同时,由于投资者的投资表现为一种经常性的行为,就要求提供信息的时间将不再按照会计分期的原则进行,不仅提供信息是经常的,而且提供信息的期间是不固定的。

在历史成本信息的财务会计报告的基础上,提供各种分部信息是较为容易的事情,一是通过各会计要素按部门设置明细帐户就可以获得各部门的经营业绩和财务情况的分部信息;二是通过各会计要素按不同业务设置明细帐户就可以获得各种业务的业绩的分部信息;三是通过会计分期的缩短和灵活划期就可以获得各种会计期间和各会计期的财务状况和经营成果的信息。

(三)外部会计信息的使用者不仅关注企业经营结果的信息,而且为了控制的目的也关注企业经营过程的信息。资产负债表和损益表是以揭示企业财务状况和经营成果为特征的,它是一种结果信息。这意味着投资者关心的是企业经营活动的结果,而对经营活动过程不太关心。这也与工业化社会早中期经济环境相适应。这时市场稳定、生产经营稳定,相应投资报酬稳定。同时投资多采用直接投资,甚或投资者直接进行企业的经营管理,使投资者能直接对企业经营过程进行控制。这样企业不需向外部信息的使用者提供有关经营过程及其实现经营目标程度的有关信息。在进入工业化社会后期,特别是金融化社会后,一方面投资风险增大,投资结果可能与投资报酬预期相去甚远,投资者必须对接受投资企业的经营过程进行有效控制。为此,企业外部信息的使用者十分关心企业预算的信息以及预算执行差异的信息,并且,预算执行差异的信息应以动态的形式提供;另一方面,股份公司大量出现,投资者与经营者分离,投资者因股票的出现而社会大众化。投资者大多只能采取间接方式对企业进行控制,当企业经营不能达成预期目标时,投资者将出售手持股票,即“用脚表决”。相应,投资者必须获得企业经营过程的信息,特别是获得企业经营可能偏离预算目标的信息。同时,由于采取股份公司形式,投资者与经营者在企业信息上存在分享的不对称性,加之内部人控制的不利性,投资者可能面临接受虚假信息而带来的投资损失,相应,投资者也必然要对资产负债表和损益表信息的依据或基础是否真实进行控制,也就是对会计信息形成过程进行控制或监督。这种控制是一种反馈控制,所要获取的信息是差异信息。

在以揭示资金运动过程的财务会计核算的基础上提供企业经营过程的反馈信息是十分便利的,也就是在整个会计核算过程中,按预算标准揭示每项业务的预算执行差异或每一期间的预算执行差异。同时,通过预算分解,落实到各部门,相应形成揭示每个部门预算执行差异的会计核算,也称为责任会计核算,它们与以历史成本为基础的会计核算完全可以合二为一。

(四)外部会计信息的使用者不仅关注企业的货币性信息,而且关注企业的非货币性信息包括经营信息等,它要用实物量衡量,甚至不能度量。在工业化社会的早中期,投资者的直接投资所取得的报酬根本上取决于所生产产品的价值实现程度,即货币收入的多少,以及为此而花费的货币支出的多少,两者之差即为投资收益。一般情况下,其他非货币收支因素对投资收益影响较小。在进入工

业化社会晚期至今,作为交易物的不仅有实物商品而且有金融商品,实物商品的价值实现主要取决于消费者的货币购买力,较少受货币购买力以外的因素影响。金融商品取得收入的多少不再直接取决于消费者的货币购买力,而是金融市场的供求关系。这种供求关系是以货币供应量因素或其他政治经济因素的影响为基础而形成的。这样就产生了非货币性信息,诸如经营方向、产品品种调整、人事变动等,以及整个国家乃至世界的政治信息的需求。至今有关企业的非货币性信息仍然是以表外项目的方式予以披露的,随着表外披露内容的增加,原财务报告主体内容的重要性将日渐减弱。是继续维持现有报告模式,还是改革现有报告模式,必将成为一个急待解决的问题。至少就披露非货币性信息而言,可以有三种基本思路:一是与货币计量有关的实物信息可以伴随财务会计的价值核算同时进行,并在以历史成本为基础的财务会计报告中予以反映;二是与货币计量无关的经营信息,可以通过改革现有财务会计报告模式,直接在新的财务会计报告中披露;三是编制独立的非货币性信息的报告。

纵观以上分析,企业外部会计信息的使用者对会计信息的需要,正向着未来信息、分部信息、过程信息和非货币性信息的方向变化,这些信息与管理会计所提供的信息特征十分一致,这表明管理会计是对外财务会计的进一步引伸与拓展。当然,正如财务会计的信息也在为企业内部管理者所使用一样,由于管理会计信息更具预测决策和规划控制的特征,而更易于为企业内部管理者所使用,结果企业投资者与企业经营者的目标更易达成一致。

二、关于管理会计的性质

管理会计的性质涉及管理会计是什么:

(一)管理会计是一个决策支持系统。传统观点认为管理会计是预测决策会计,具有参与决策的作用。事实上,管理会计作为财务会计揭示历史和现实会计信息的一种延伸,旨在揭示未来信息,为投资者和经营管理者提供决策支持。这主要表现在:1.从外部信息使用者而言,管理会计只是为其提供决策可用信息,决策活动是由信息使用者自身完成的;2.从企业内部经营管理者而言,不同层次的决策活动也是由其自身完成的,管理会计也只是为他们的决策活动提供依据; 3.各决策主体进行决策时,不仅依据管理会计提供的信息,而且也考虑从其他方面取得的信息;4.各决策主体的决策行为不仅取决于决策对象的客观情况,而且取决于决策主体的心理偏好,而这是管理会计所不能描述的。这意味着在管理会计中认为收益最大的项目,并非都能为决策主体接受。

管理会计为决策主体提供决策支持是以系统信息的提供为特征的,表现在:1.管理会计作为财务会计的延伸,是以提供未来价值信息为主要内容的,它具有综合性;2.管理会计不仅提供预测信息,也提供可资参考的决策信息或意见;3.管理会计以提供价值信息为主线,将各种非价值信息也价值化,或者为价值信息提供补充说明;4.管理会计不仅提供决策支持信息,也提供决策执行信息。

(二)管理会计是一个规划与控制系统。与决策支持系统不同,管理会计作为一个规划与控制系统,是由其自身来完成系统功能的。在两权分离分层管理的条件下,决策者不可能亲自监控决策目标的执行,决策者必须得到有效的监控决策目标执行的保证,以及监控结果的反馈信息。

管理会计执行对决策目标完成情况的监控是一种自控制,它是在企业内部建立责任体系,进行分工协作,形成相互联系而又相互制约的决策执行运行体系。

管理会计执行对决策目标完成情况的监控也是一种会计控制,表现在:1.控制标准是预算,而预算是会计实现其控制功能的重要形式;2.控制的组织是预算指标的逐级分解与责任中心的建立。它是一个会计指标的分解过程。而责任中心是按收支的可控性设立的,也是反映对各责任中心进行会计核算的要求;3.控制过程的信息反馈也是以会计报告形式实现的;4.决策执行结果的考核也以各责任中心的会计报告为基础。5.为确保各责任中心的会计报告是否真实,建立内部审计与内部牵制。

管理会计是一个反馈控制系统,一方面管理会计通过预算与投资者的投资报酬要求对接,并通过预算分解转化为一个企业全方位实现投资者投资目标的过程,使得投资者的要求建立在现实可行的基础上;另一方面管理会计把各责任主体和整个企业执行预算过程的信息及时反馈给投资者和经营管理者,以利采取相应的控制措施。

(三)管理会计决策与控制的内容不仅仅是成本,而是收入与成本的相互关系。传统观点认为管理会计是一个成本管理信息系统,原因在于:1.管理会计是以成本按习性分类为理论基础的;2.管理会计实质是对内的会计,而在企业内部的管理中,成本管理是核心。关于第二点已在前面论述中解决,管理会计不仅对内,而且作为财务会计的引伸,是为了满足外部信息使用者的需要。关于第一点,不可否认成本按习性分类在管理会计体系形成中起到了基础作用。但是,这种分类从实质上看恰恰是把成本与收入的关系揭示出来,而不是把成本从收入中独立出来作为管理会计的内容。由此出发,管理会计决策与控制的内容实质是成本与收入的关系。管理会计研究成本与收入的关系涉及两个层次:一是变动成本和固定成本与收入的关系,它是为了解决决策中对不同成本应如何与收入相联系,以及对不同成本应如何控制的问题;二是总成本与总收入的关系,它是为了解决决策的可行性的问题。在整个管理会计的决策中边际收入等于边际成本是各种决策方式的形成基础,而谋求总收入与总成本之差,即利润最大化则是各种决策和控制行为的目的。

三、关于管理会计的内容

从管理会计与财务会计的关系和管理会计的性质分析中,我们可以得知管理会计的内容包括预测和决策以及规划和控制,也就是通过预测做出决策,各种决策的有机统一形成规划,以规划为基础进行控制,以保证决策实现。这种分类从横向体系上说明了管理会计的内容,我们还必须进一步研究管理会计在纵向线索上按哪些主体要素贯彻始终。我们认为形成管理会计的纵向线索,要实现以下结合:

(一)人与物的结合。从管理会计的发展历史看,两种基本理论在影响着管理会计,一是经济理论,二是管理理论。以前者为基础,管理会计强调数量方法与分析技术的运用,而这是以物的运动规律为基础的,通过各种物质要素的组合,以期实现最大的利润或使成本最低,这样就形成各种数学模型与最优解。以管理理论为基础,把有关组织行为学理论用于指导管理会计,管理会计系统就成为社会人文系统的一部分,管理会计更突出人本主义的思想,强调人的行为与对人的组织会对管理会计的预测、决策、规划、控制产生直接影响 。实际上,管理会计必须把人和物两个因素有机结合起来。尽管预测和决策与规划和控制,从形式看是通过其实现物的投入较少而产出较大,但从实质上看是要通过对人的组织,激励人的行为以实现利润最大或成本最低。实现人和物的结合,在管理会计中应做到:1.必须考虑预测和决策主体以及规划和控制主体的行为特征及其对物的作用;2.必须考虑预测和决策对象中以及规划和控制对象中人的行为的影响及其对物的作用;3. 以这两点为基础研究预测和决策与规划和控制的组织过程。

(二)过程与结果的结合。管理会计的演‘变也可以分为两个基本阶段,第一阶段强调结果的确认与计算,并通过模型的方式实现,第二阶段强调过程的控制,并通过行为程序的方式实现。这种变迁与管理会计的研究方法的采用密切相关,早期的管理会计研究一般采用规范研究以及以模拟模型来检验规范的实证研究方法,这些都强调预测和决策的结果以及规划与控制应达成的目标。现在,管理会计越来越多地采用实地研究设计,强调过程对结果的根本作用。在管理会计研究中,美国管理会计注重模型及其结果的研究,日本管理会计注重实现结果的过程研究。前者研究的结果大多是最优控制模型的产生,缺乏一定的操作性,但具有一定的前瞻性和目标性;后者研究的结果大多是一个管理控制过程,具有一定的操作性,但前瞻性和目标性显得模糊。可见,只有将两者结合起来,才可以既目标明确,又能确保目标实现。目前管理会计中的弹性制造系统、适时系统、全面质量控制、作业成本会计等,意味着管理会计正朝着将过程与结果结合起来的方向发展。实现过程与结果的结合,必须做到:1.管理会计中的最优模型所得出的最优解不能仅仅是理论最优解,必须与模型中未考虑的环境因素结合起来,转化为可实现最优解;2.为了确保最优解的实现,必须建立一个会计与业务的控制过程,并强调对不确定因素的控制;3.在控制过程中必须将规范与弹性结合起来,考虑人在该过程中的积极作用。

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大多数国有企业的投资项目在设立时并未进行全方位的调查与分析，有的项目在专家论证、审批、资金集中和投入过程中，依然存在领导“拍脑门”决策的现象，为国有企业投资埋下了巨大风险。同时，在投资项目的日常管理与监督方面，也没有构建有效、规范、科学的内控机制与健全的监督系统，事前、事中、事后的全过程控制尤为缺乏，管理失控，相关担保等工作规范并不严格，指派的管理人员失职，导致重大经济损失。

二、加强和完善国有企业财务管理的对策

1．培养市场化财务管理的意识

以前，国有企业并未进行改革，受到国家财政预算管理的严重影响，其财务管理事务大多数都是由国家财政机制管控的。在过去只是注重贯彻落实国家财政政策和相关法律法规，并不根据企业自身情况进行财务管理。随着市场经济的逐步壮大，要求国有企业以市场独立主体进入市场，建立独立的法人制度和现代企业管理机制，使得企业自身发展战略的实现，并养成财务管理市场化意识，需要从如下几方面着手：其一，树立养成“成本—效益”意识和社会责任意识。其二，构建风险与利益平衡的观念。及时发现、评价和控制风险，防止出现各种风险，尽量实现最小化经济损失。其三，树立人力资本观念。目前，国有企业盈利的重点在于拥有高品质、高素质的人力资本。企业善于利用与开发人力资源，积极投资人力资本市场，提升知识、人力资本在企业总资产中的比例，把员工薪酬福利与企业的生产经营紧紧结合起来，促进国有企业财务管理进一步发展。

2．建立全过程系统化的财务管理体系

（1）构建全面预算体系。构建弹性与刚性相结合的全面预算体系是国有企业财务管理体系的重要构成部分。如今国有企业呈现出分权、多元化管理特征，分权管理控制和统一目标规划在国有企业中占据着重大的位置。基于此，国有企业必须确定一致的经营目标，这样企业才能够在紧密联系、有序的资金运转系统中正常运行。但是要想实现这一点，就必须每年度制定出企业资金全面管理规划和重点经营项目，这便是全面预算系统。全面预算，即以企业运营目标为根本目的，重点包含投资预算、财务预算及经营预算三方面，这三方面相互配合、相互监督［2］。全面预算不仅具有操作性而且还能够促使企业朝着更高目标运营发展，在这其中包含了一个预算编制方法的问题。如今国有企业在市场经济中竞争尤为激烈，弹性预算是将来发展的必然方向，这便要具有优化预算的编制方法，增强预算弹性和刚性的协调统一程度。全面预算采取相同的程序和格式，自动跟踪检查，纳入信息管理系统，并与会计期间内的实际发生额进行对比，分析差异，找出原因并进行绩效考核，促使国有企业职工进行科学的财务管理。（2）构建成本控制体系。国有企业需要将成本控制纳入到财务管理体系中，只有企业成本降低了才能增强竞争力，才能实现企业财务管理目标。国有企业成本控制体系构建是对企业开展成本控制的全局规划。笔者认为体系构建应当做到：一是积极建立成本控制的组织结构。在机构设置上，不应局限于独立成立控制部门，还应当渗透到整个企业内部。这样才能确保实现控制能够深入经营生产各环节。同时注重组织结构中责任与权限的制衡。既要使控制的结果能够降低企业成本；同时又要确保控制过程不会无限制地干预企业本身的生产经营活动。此外要求财务人员应当树立责任观念。特别是同时肩负日常管理与成本控制管理两项职责的人员，应当有效设置其管理的权限，避免越权。二是积极建立成本控制的制度框架。遵循预算差异分析和刚性约束原则，健全管理、控制、协调、反馈等制度。确保成本控制的科学性、适应性、全面性与权威性。其中又特别是财会预算和成本考核。三是围绕成本控制开展生产运营。国有企业应始终围绕成本控制，查找成本控制的着力点，优化财务管理。同时依据分权管理和责任会计的原则，积极开展企业各级经济责任制。（3）构建风险管理体系。认真梳理，找出风险点。财务管理人员在财务管理过程中往往会产生一些风险，按照“高风险职位，高等级预防，高标准措施”的理念，按照岗位要求、工作程序、财务政策和法律法规、行为规定和惩治机制等，明确风险点，拉出“警戒线”，加强风险管理责任机制。另外建立财务管理互动机制，疏通财务信息网络，达到很好的互动，形成“及时揭发问题、及时反映问题，及时交换信息，及时惩治”的财务风险管理体系，保证国有企业财务管理人员在管理过程中贯彻落实依法管理、程序合理，减少由于信息沟通不及时所引起的财务管理风险。

3．加强企业财务管理的信息化建设

如今全球已经步入到全面信息化时代，国有企业的会计审计标准、内部控制标准、微观管理及宏观决策都借助于企业信息化基础，特别是会计信息化。国有企业采取有效措施提高财务管理的信息化水平，推动会计信息的披露与深层次的规范化、标准化，促使会计信息共享与利用的高效化、集成化，从电算化信息转变为实时在线信息，从简单的信息转变为具有价值的整合信息，从单向与利用信息转变为共享信息［3］。

4．加强国有企业投资管控

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【关键词】计算机技术 财务管理 应用

财务管理是企业运营管理的重要内容，涉及到了企业运营资金的预决算、资金的财务核算、资金的投资决策、资金流管理等内容。财务管理的效率高低，直接影响着企业管理者重大决策的执行，轻则会降低企业的资金运行效率，重则会减少企业的经济效益。因此，强化企业的财务管理，是企业发展壮大的必经途径。随着现代技术发展趋于成熟，在现代化技术的大背景下，计算机技术已经普遍应用在企业管理的各个方面。尤其是在财务管理上，计算机技术发挥着举足轻重的作用，不仅提高了财务管理的效率，还实现了企业的经济效益。

1 计算机技术在财务管理的应用

1.1 预算编制的应用

企业的预算编制是财务管理的基础性工作，财务人员基于企业的业务来往情况，并执行企业管理者的意愿，对企业的投入资金、来往资金、收入支出等财务要素进行估算，编制合理的企业财务预算。根据预算报表制定的企业发展战略更科学合理，对企业目标的分解也有一定的指导作用。预算编制要达到准确并富前瞻性，则需要应用计算机技术，减轻财务人员的计算量，同时对预算的指标进行合理控制。计算机技术在预算编制的应用体现在预算编制系统的应用。预算编制系统是利用计算机技术开发的财务软件，软件中把财务要素以指标形式反映，并通过软件设计把指标控制在合理范围之内，达到预算编制的准确性。

1.2 财务核算的应用

计算技术在财务核算最重要的体现就是会计电算化。过去传统的财务核算是手工记账方式，这种方式不仅增加财务人员的工作量，对会计资料的保管也缺乏准确性和全面性。随着计算机技术的应用，会计电算化得以发展，财务人员记账主要在会计核算软件进行，我国市场上供应的财务软件主要有用友软件、金蝶软件。财务人员在财务软件里进行财务处理，不仅能实现会计信息的资源共享，弥补了过去信息不对称带来的财务处理漏洞，还能提高了财务人员的工作效率。财务处理要取得数据可以通过软件自动生成，财务软件更人性化、可操作性。

1.3 决算编制的应用

企业的决算报表体现着企业在一定会计年度的经济效益情r。决算编制的准确性才能客观真实地反映企业的运转情况。引入计算机技术的决算编制更为规范、专业，主要体现在决算编制软件上。运用决算编制软件，对企业年度的收支数据进行指标分析，计算出企业各个财务要素的同期对比，为企业管理者提供更为准确的决策依据。

1.4 投资、筹资决策的应用

企业的投资、筹资是基于企业发展规模和发展目标而决策的。企业投资具有筹资金额大、影响期限大、风险大等特点，因此，企业的资金筹集和投入是一项需要谨慎考虑的财务活动。引入计算机财务管理，对企业拟投入资金量进行参数测定，估算投入资金的时间价值，并估算可能带来的经济效益影响值。此外，运用计算机的函数计算，可以对多重筹资渠道进行分析判断，选择最优的筹资方式，尤其是长期负债筹资的方式，能够客观地计算此种筹资渠道产生的负债利息值，估算利息偿还的经济影响。

1.5 资金流的管理

企业的运行阶段，资金流向管理是一项重要的管理内容。对企业的每一笔资金流动进行科学有效地管理，可以提高资金的利用率。资金流的计算技术管理体现在两个方面：一是母公司和子公司往来账上的处理。人工方式地往来记账不能清晰明了反映母子公司之间的资金流向，利用计算机技术，对往来账进行数字化地记录，并单独赋予母子各自的记账权限，对与母子公司之间的资金来往可以数据化筛选，减少内部资金流动对经济效益计算的影响。二是公司对外业务的资金流动处理。过去资金流出、流入的记账处理是从业务部门获取数据，利用计算机技术后，财务人员能够从企业的运营系统获得资金流动数据，业务部门及时地录入资金的流入、流出业务，财务就能随时掌握企业资金流动的情况，并做好每一笔资金流动的财务处理。

2 计算机财务管理中存在的问题及应对建议

2.1 计算机技术在财务管理的应用普及度不高

目前的计算技术在财务管理应用方面主要集中在财务核算上，而财务的投资决策和现金流管理的应用普及度较低，企业管理者对资金计算机管理的重视程度不够。计算机技术在财务管理深层应用的准确性还有待提高：

（1）由于财务管理的计算机软件开发有限，可操作性低；

（2）企业能够操作计算机软件的人才较少，人才资源缺乏。

因此，应提高企业管理者对财务管理计算机应用的意识，培养计算机财务管理的人才，提高财务人员的电算化水平。完善健全市场的常用财务软件，开发适应企业发展的财务管理软件，促进财务软件在财务管理的深层应用。

2.2 计算机财务管理的信息保障程度低

财务管理计算机软件并未有全面系统的安全保障措施，信息泄露的情况时有发生，信息安全保障程度低。由于信息传播的时效性，财务信息存在被利用、被篡改的风险，财务管理实现信息化、网络化的网络环境不安全，电子信息系统一旦崩溃，就会造成无法估量的后果。因此，首先加强风险管理，对财务信息进行统一化管理，可通过设置信息库，实现对数据的集中化管理。同时，加强对网络运行环境的管理，深化用户权限管理的保密性，加大信息窃取行为的违法成本。

2.3 缺乏健全稳定的网络数据库

财务数据庞大，对计算机的存储量有一定要求。因此，建立完善稳定的网络数据库尤为重要。若网络数据传输、存储不稳定，数据的引入和导进都会出现纰漏，系统存储的数据与实际数据就存在偏差，这不利于财务管理的运行。因此，定期强化对财务管理软件的开发和维护，出现数据偏差和不稳定情况及时停止系统的应用，并及时实施系统维护，对出现的系统漏洞及时弥补。财务人员也要定期核对系统财务数据的准确性，达到财务系统的财务信息与业务部门的实际信息相统一。

总而言之，在数据信息时代里，财务管理中应用计算机技术不仅能实现财务信息的数字化管理，还能实现企业运行的数据化分析，为企业的投资运营管理者提供高效性、方向性的财务信息。

参考文献

[1]谷伟.计算机技术在财务管理中的应用研究[J].自动化与仪器仪表，2016（07）：175-176.

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一、A企业集团信息化财务管理应用架构现状

信息化财务管理系统、生产制造系统、供应链系统、人力资源管理系统、电子协同商务平台、客户关系管理系统和决策支持系统等构成了企业集团信息化管理系统。其中信息化财务管理系统是核心和基础系统。企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统。A企业集团信息化财务管理的应用架构如图1（引自用友公司的内部资料）。

A企业集团信息化财务管理的应用架构是由集团财务集中核算的应用架构、资金管理的应用架构、全面预算管理的应用架构和财务分析与评价的应用架构组成的。从应用架构图来看数据的传输，资金管理系统输出数据到集团财务集中核算系统和全面预算管理系统，集团财务集中核算系统接收来自资金管理系统和全面预算管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，全面预算管理系统接受集团财务集中核算系统和资金管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，财务分析与评价系统接受集团财务集中核算系统和全面预算管理系统的数据。这种企业集团信息化财务管理的应用架构是以集团财务集中核算为核心的，各个系统都处于同一层次。企业集团财务集中核算的应用架构是：以总账管理模块为核心，其他资产管理模块、应收管理模块、应付管理模块、报账中心模块、报表管理模块和合并报表模块围绕总账管理模块而构成的，同时与库存核算模块、销售管理模块和采购管理模块等供应链模块相连，实现财务业务一体化信息处理系统。企业集团资金管理的应用架构是：A企业集团资金管理平台的结构应该由资金预算管理层、结算单位的资金业务运营层、集团资金管理部门的资金业务管理层、核算管理层和资金管理的分析层构成。这样一个全面系统科学的管理体系架构，使得系统有充分的发展空间，可以与集团信息化管理系统充分整合，发挥最大效益。企业集团全面预算管理的应用架构是：支持建立A企业集团全面预算管理体系，支持从预算档案准备，预算编制，预算执行，预算控制，预算分析，预算调整完整的应用流程；为企业从预算编制、执行、控制、分析、考核提供有力的技术支撑。借助系统实现企业战略、预算和绩效的有机结合与高效互动，切实实现预算对业务的全程监控、达到资源的优化配置。企业集团全面预算管理的应用架构是由预算基础设置模块、组织架构设置模块、用户权限设置模块、预算编制模块、预算执行控制模块、预算调整模块和预算分析模块构成的。企业集团财务分析的应用架构是由分析指标模块、分析方法模块、分析查询模块、Alert（软件报警）模块、管理驾驶舱模块组成的。

通过描述A企业集团信息化管理整体应用架构和信息化财务管理应用架构的现状，了解到目前的A企业集团信息化财务管理应用架构没有独立的财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统，在A企业集团信息化管理整体应用架构的决策管理层中只存在战略决策和业绩评价系统，企业集团的战略决策系统和业绩评价系统含糊地包括了财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统。目前的信息化财务管理应用架构是一种嵌入型的信息化财务管理应用架构。

二、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构问题

其一，缺少财务战略管理系统的信息化财务管理应用架构，信息化财务管理就没有了方向和目标。从A企业集团信息化财务管理应用架构的现状来看，人们知道用友ERP-NC企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。但是，在目前的信息化财务管理应用架构中，由于缺少财务战略管理系统，那整个信息化财务管理应用架构就没有方向和目标。集团管理者容易混淆企业战略和财务战略的作用。集团财务管理的方向一定是基于集团发展战略，谋求战略的有效执行是集团财务管理的重点。企业集团用友ERP-NC系统有管理驾驶舱模块、专家评估体系模块和自定义决策模型模块，能利用集团企业管理信息化系统对企业的战略进行决策，同样也能对财务战略进行决策；如果把集团企业财务战略纳入到企业战略中去，集团管理层就难以通过执行财务战略来达到企业价值最大化，那么财务管理的目标就难以执行和有效实现。财务战略管理系统应该是一种独立的财务管理系统，包括投资战略管理、融资战略管理、利益分配战略管理等子系统，不能嵌入在企业战略管理之中，这样，企业集团就难以实现投资战略、融资战略和利益分配战略。没有财务战略的企业集团就难以实现企业集团财务管理目标。

其二，缺少业绩评价系统的信息化财务管理应用架构，全面预算管理就流于形式。总结国内外成功企业集团的经验，可以发现一个共性的规律：财务上的全面预算制度管理方式，也即财务管理的全面预算化。在以全面预算制度为财务管理基本方式的企业集团里，集团总部以“投资中心”的身份，依据整体战略发展结构以及阶段性目标规划，提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部敲定，并具体落实为“利润中心”或“成本中心”的各层级子公司、责任单位的责任目标时，对各层级子公司、责任单位有一种强制性的约束效力，并在此基础上，形成一系列指标来考核各层级子公司、责任单位的经营业绩。“投资中心”担负整个集团的战略规划、战略管理、对利润中心或成本中心发挥着整体统驭的作用。企业集团按照“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系，组建集团财务组织结构，建立严格的责任控制体系。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的财务机构：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部。在这种严格的责任控制体系中，考核和激励是预算工作的生命线，业绩评价系统是关键信息系统。基于这样的一个分析框架，人们认为目前企业集团信息化财务管理应用架构不是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，没有建立严格的责任控制体系。如果企业集团信息化财务管理系统只有全面预算管理系统，而绩效管理系统存在更高层次的企业决策系统中，信息化财务管理系统不包含财务层面的绩效管理系统，那么企业集团不能有效地对子公司进行激励和约束，全面预算管理的作用也大打折扣。因此，企业集团信息化财务管理应用架构应该包括业绩评价系统，以便对子公司考核，激励子公司管理层去完成利润目标，实现企业价值最大化。目前企业集团信息化财务管理的应用架构基本能够提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，把业绩评价系统纳入企业决策系统，同时没有重视财务战略管理系统的功能和作用，在企业决策系统中的企业战略管理模糊地包含着财务战略管理，没有突出财务战略管理的作用，这是一种嵌入型财务管理系统应用架构，这种架构还存在一些的缺陷。缺少财务战略管理系统，企业集团信息化财务管理就没有了目标和方向，难以实现企业集团财务管理目标；缺乏财务战略层面上的业绩评价系统，企业集团全面预算管理也就流于形式。财务战略层面上的业绩评价系统能及时有效地控制利润中心（子公司），有效地控制和激励子公司的管理层。

三、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构优化

企业集团信息化财务管理是指以企业集团财务管理理论为基础，运用财务管理模型和信息技术来进行预算、决策、控制、分析和评价，是集团ERP系统的一个重要子系统。企业集团财务管理目标是：在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而实现在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。以全面预算制度作为财务管理的基本方式，以财务战略为方向，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的。基于这样的理念，根据企业集团财务管理理论和企业集团信息化财务管理应用架构的问题，提出一种新型的企业集团信息化财务管理应用架构：企业集团信息化财务管理系统包括集团财务战略管理系统、业绩评价系统、集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，以财务战略管理系统为中心系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。

优化的企业集团信息化财务管理应用架构如图2。

原来的企业集团信息化财务管理应用架构是一种水平结构的应用架构，优化后的企业集团信息化财务管理应用架构是一种垂直结构的应用架构。企业集团信息化财务管理应用架构分为三个层次，即子公司、集团控制管理层、集团决策层；优化的企业集团信息化财务管理应用架构以企业集团财务战略管理为中心，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，财务管理组织机构是由母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部构成的。母公司董事会为“投资中心”，确定集团财务战略，子公司为“利润中心”或“成本中心”，完成财务战略的目标，这样就形成一种严格的责任控制体系，能够很好控制和考核子公司管理层。把原来纳入决策分析系统的集团财务战略管理系统和业绩评价管理系统独立出来，形成独立性的财务管理系统，这种独立性的财务管理系统也称独立性财务管理系统应用架构。

管理型企业集团（集团采用集权的管理方式）的信息化财务管理应用架构，从财务管理的角度来分析，目前的信息化财务管理应用架构不是一个完整的信息化财务管理应用架构，把财务战略管理系统和业绩评价系统纳入到集团管理的决策分析系统，使整个信息化财务管理应用构架失去方向和目标；目前这种信息化财务管理应用架构是一种嵌入型财务管理系统应用架构。在目前的企业集团信息化管理系统中，财务管理信息系统一般是指财务与业务一体化系统或企业资源计划（ERP）系统的一部分；不存在完整的信息化财务管理系统。信息化财务管理系统的部分职能在财务与业务一体化系统中得到实现，企业集团不能完全利用信息化财务管理系统完成对企业资金流的预测、决策、分析和控制等职能；目前的信息化财务管理应用架构为嵌入型财务管理系统应用架构，嵌入型财务管理系统应用架构不能完成财务管理的全部职能，影响企业价值的最大化。企业集团用友ERP-NC系统软件是一种通用的集团管理软件，虽然只分析一个企业集团信息化财务管理应用架构的应用状况，但是也具有一定的普遍性。优化的企业集团信息化财务管理应用架构，应该采用规范化的信息化财务管理应用架构；规范化的信息化财务管理应用架构是集团信息化财务管理的一个方向。规范化的信息化财务管理应用架构应该是独立性财务管理系统应用架构；规范化的信息化财务管理是企业信息化财务管理必要的条件，规范化的信息化财务管理要求合理的信息化财务管理应用架构；只有这样，企业集团才能通过信息化财务管理使资金成本和机会成本最小化；最终使企业价值最大化。信息化财务管理改变了企业集团财务管理方式和方法；提高企业集团财务管理效率；控制财务风险。信息化财务管理通过信息技术来提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，从而提高财务管理的科学性和合理性，最终使企业集团价值最大化。展望未来，随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的深入，处在发展时期的企业集团都要通过集团信息化财务管理来提高集团财务管理水平，集团信息化财务管理应用架构也会日益完善起来。

参考文献：

［1］张延波：《企业集团财务管理》，浙江人民出版社2002年版。

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【关键词】 大型企业; 项目预算; 全过程管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）05-0020-03

项目预算管理具有公开透明、管理连续和可追踪问效的优势，近年来逐渐成为大型企业集团成本控制、资源调控的重要手段。为全面规范项目预算管理，提高企业项目预算管理水平，我国大型企业集团采取多种措施规范项目预算管理，加大项目预算管理力度，探索形成涵盖项目储备、审核、执行及考评各环节的项目管理机制，构建项目预算管理的全过程管控机制。本文拟从项目预算管理机制建立及其具体做法进行探讨，力争为大型企业集团的项目管理提供借鉴。

一、构建项目预算闭环管理的基础条件

构建涵盖项目预算管理全过程的项目预算管控机制。作为大型企业集团，要提高项目预算管控效率，实现对项目预算管理的全过程管控，应具备较为先进的网络环境和一体化信息平台，构建项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制，实现对项目预算的闭环管理。

（一）建立一体化信息管控平台

现代社会是网络社会，信息技术的发展、网络环境的进步必将促进企业财务管理手段的更新，推动财务管理内容变革，也将企业财务管理实现跨时间、跨空间、跨不同会计主体和经营主体。作为市场经济竞争主体，大型企业集团应从增加资源调控力、增强过程监控力、执行评价科学性的高度，加快企业集团财务信息系统建设，构建涵盖项目预算储备审核、项目预算执行过程、执行结果评价的一体化信息平台，建立纵向贯通、横向集成的项目储备管理系统、项目执行过程跟踪系统、项目后评价管理系统等，为项目预算的全过程管理创造良好的外部条件。

（二）建立全面的项目储备管理机制

项目储备管理是近年来较为流行的项目管理方式，通过建立涵盖各类项目的储备管理机制，将设备的日常运行状态与检修项目申报有效结合起来，提高项目预算的科学性。国内大型企业集团通过建立横贯业务始终、覆盖不同专业项目储备的管理平台，构建分层负责审核、协调一致的项目储备审核机制，避免项目预算突击储备、无序安排、项目前端无人把控、项目内容不实、支出不规范等现象发生，提高投资决策的科学性。建立储备项目的重要性等级评价模型、评价体系和评价方式，提高资源配置效益。

（三）建立项目预算投资能力管控机制

由于大型企业集团所属的分（子）公司多是具有不同功能特征、发挥不同职能作用的独立单元，为保证企业集团整体效益最大化，对所属分（子）公司难以独立准确核定经营贡献，影响企业集团总体资源配置和部署。因此，企业集团对可独立核定经营贡献的分（子）公司，应建立投资效益支撑评价模型，控制所属单位项目预算的总体投资规模，提升项目投资效益。对无法独立有效考评项目经营贡献和经营效益的企业单元，在保证企业集团整体利益最大化、效益最优的前提下，做好企业资源在不同单位之间的配置分配，集团总部应建立基于资产规模、资产成新率、业务成长性、业务边际贡献及项目履行合规性等动因的项目预算投资能力分解模型，避免不同企业单元盲目投资、盲目争夺资源现象的发生，保证项目投资与各单位投资能力相一致，与集团企业的整体利益相一致。

（四）建立完善的项目预算执行控制机制

与费用项目相比，项目预算突出的优点就是项目易控性、可控性。为全面提升项目预算管控效益，提升资源投入产出比，提升项目执行规范化水平，集团企业应利用信息化手段，建立能够监控项目过程执行、满足不同部门管理需求的信息管理平台，对项目预算的审核、物资招标、合同签订、项目执行、成本入账等进行分环节监控，构建项目预算执行分环节控制机制。从管理程序上，按月通报审核项目预算执行结果，推动财务与项目执行的高度融合，提升财务管控力。目前，我国部分先进企业集团公司建立基于项目预算全过程管理的ERP系统，跟踪项目实施，对项目预算执行起到了积极作用，值得借鉴。

（五）建立项目预算投资回报挂钩评价机制

实施项目预算执行后评价机制是保证项目投资效果、保障项目规范执行的重要环节，缺少项目投资后续考评无法实现整个项目预算的闭环管理，项目预算管理将难以执行到位。因此为保证项目预算执行效果，应首先建立项目投资与效益增长的匹配性，即投资所带来的效益增加能否弥补投资成本，否则资源投入将是无效的、低效的，在项目投资时应谨慎安排，尽可能压缩项目投资规模;其次对项目投资执行评价过程中发现的履行不到位、执行不规范的单位，应将执行评价结果与以后年度的项目投资核准、投资规模核定、企业负责人考评相关联，提高项目管控单位项目执行的积极性。

二、项目预算闭环管理的主要做法

要加强项目预算管控，对大型企业集团而言，应重点从如下方面采取措施。

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关键词 信息化环境 全面预算管理 运用 策略

一、引言

在现代信息技术飞速发展的今天，计算机的应用已经遍布到世界的任何角落。在计算机基础上不断深入运用的各种经济信息系统得到了广泛的应用。信息化环境下我国企业也在不断地探索、不断地努力来适应环境变化带来的影响，并努力探索适合自身发展的预算管理系统。目前，就我国企业的整体发展状况而言，大部分企业在管理素质、管理能力等方面有限，很多企业甚至认为预算管理在企业中的地位并不重要，在加之信息技术水平有限，更造成了很多单位的预算流于形式，经常是轰轰烈烈开场，最终又草草结束。长此下去，企业的绩效管理与改善动力将严重匮乏，信息技术的建设与发展将被企业抛之脑后，企业的核心竞争力将被削弱。而企业的外部环境日新月异，瞬息万变，面对这样的外部环境，企业的发展将何去何从？企业的压力将越来越大。21世纪，是现代信息技术高速发展的年代，各大企业纷纷从国外引进先进的管理思想、管理技术、专业人才，并以此来推动企业核心竞争力的提升。从成功的经验来看，在企业内部为适应当前的发展形势，信息环境下的全面预算不失为一种最为合适的现代管理手段。

二、信息化环境下全面预算管理的实现

企业的全面预算并不是独立于企业的各项经营活动而独立开展的，而是作为企业组织经营活动中的一种重要的管理与控制手段，与企业的投资决策账务核算、绩效管理等共同构成保证企业可持续发展的重要保障。在信息化环境下企业的全面预算管理的实现需要企业根据其长远的战略规划、发展目标进行预算的编制、执行、监控、调整、分析，这样一个循环往复的过程进行。

（1）信息化环境下全面预算管理中预算的编制。由于企业的经营范围不同、生产规模不同，经营项目也是千差万别，企业所关注的经营环境业格局特色，侧重点不同。同理，在企业内部的不同职能部门中，不同的工作人员对预算管理的要求也不尽相同。对于企业的管理者而言，更加关注的是对企业的投资回报的实际情况与预期回报数额之间的差距；对于企业的财务部门而言主要关注的是企业资金的筹措、分配、使用情况的实际金额与预期的金额之间的差距；对于企业的销售部门而言，更为关注的是产品售收入、利润的实际数额与预算数额之间的差别。另外，企业的管理者还会更为关注内部各业务部门在成本、费用的控制情况与预期的成本费用上的差别。可见，处于不同发展阶段的企业，对预算的要求也是不同的。例如，如果企业准备进行一个新的工程项目的投标活动，那么企业的财务部门在进行预算编制时将会关注项目投资所需要的资金、投资的期限、投资的回收期、相关的企业内部资金活动的状况等。而企业的投资者的关注点则集中在投资的回报率与预算之间的差异是否相差无几。可见，在信息环境下，企业全面预算要求现代企业必须根据自身的实际需要，充分利用企业的现有资源来编制适合各部门的预算数据资料。而企业内部各部门之间是相互联系、相互勾稽的。因此，企业在信息化环境下，借助外部顾问公司成功经验，运用SAP、ERP等软件系统的强大运算工具，将生产、销售、管理功能整合在系统中进行预算编制，确保数据精准、核算快速，使损益核算及目标设定科学、客观、透明，同时为后续的预算执行、管控与分析提供全套完整的系统数据库。

（2）信息环境下全面预算的执行与控制。在信息环境下，现代企业的全面预算一经核准，通过完善科学的软件系统直接下达到各职能部门，那么，相关部门就必须严格按照预算指标的内容执行。信息软件系统在进行编制时，会针对部门的职能编制相应的预测。例如，企业的销售部门的预算编制与生产部门的预算编制有着本质的差距。因此，信息软件在进行预算编制时已经明确了相关部门的权利与职责。这样的条件下，企业的各部门就可以按照自己的权限范围内来执行预算。当然，我们必须强调的是各部门的预算执行并不是盲目的，在信息化环境下，企业内部的相关信息是公开的、透明的，各部门之间可以在预算执行时进行信息沟通与交流，也可以及时与上级部门进行商讨，对于一些特殊情况，如果预算数额与实际数额之间出现偏差，可以及时与上级部门沟通、汇报；如果预算执行时遇到突如其来的灾难，那么相关部门可以在讨论的基础上适当地对预算指标进行调整。关于预算的控制，可以分为事前、事中、事后全方位的控制，在信息化环境下的事前控制是企业在其内部资源共享的情况下，对各部门的具体情况进行分析。信息化环境下的事中控制，是企业预算控制的重点与难点环节，企业应通过相应的软件对企业内部的各项业务的控制条件进行设置，一旦出现异常情况，软件系统将自动提醒相关的部门或工作人员，以期引起他们的重视。信息化环境中的事后控制主要是完成对相关数据的分析，也就是对预算结果的控制。在分析结束后将分析结果通过内部网络传递给企业的领导者、相关部门，并提醒企业的工作人员在下一年度中的预算注意事项。

（3）信息化环境下企业全面预算的分析与考核。企业在执行完当年的预算后，必须对预算的数据与实际数据之间的差异进行分析，并总结出造成差异的真正原因，并针对这些原因提出改进的具体措施。在预算结果分析中，企业可以将企业内部各项业务活动中的优势、劣势部分找出来，并进行总结，对于强势部分，应在以后的预算执行中加以利用，而对于弱势部分一定要找到造成弱势的原因，并在短期内进行改进。信息化环境中的预算分析时企业内部信息化技术与软件技术的融合，大大减少了企业人工预算分析的工作量，有效地避免了在人工预算分析中的出错率，软件系统通过自动的数据传输，生成分析结果，而对于重点的预算项目的执行情况，软件系统依预先设置好的考核标准自动对异常进行标示，单独进行分析。这样可以更客观、更精准，更容易依托系统进行原因追踪、指标修正、策略调整、对市场快速反应。在信息化环境下的预算考核工作，主要是指在软件内部就已经自带了关于员工考核的模块，可以在系统中自动完成对员工的绩效考核公式的计算，对与优秀的员工要及时予以奖励、对于表现差的员工也要相应的进行惩罚。这种有软件自动生成的绩效考核结果相对而言比较公平，避免在传统的员工绩效考核中出现的人为因素的干扰。

（4）信息化环境下全面预算的调整。进行预算的调整的最佳时机是企业在每年的固定的月份中，对前期的全面预算管理工作已经完成分析与总结后进行的。在信息化环境下，企业内部拥有自己的信息共享平台。因此，企业与预算相关部门能够快速找到预算与实际之间的偏差，并且能够很快找到造成偏差的原因，如果是由于人为因素造成的，那么一定要根据企业的相关规定追究当事人和当事人所在部门的责任；如果是一些意料之外的状况。例如，国家突然颁布的行业政策、企业所处地区的经济动荡等，那么就需要企业根据发生的情况，通过企业内部的网络环境对相关的数据进行调整。

企业全面预算的各环节之间是相互影响、相互制约的，这些环节在通过循环完成企业的全面预算管理，随着现代信息技术的发展与科技的进步，在传统的预算管理中部门满足企业的发展需要情况下建立信息化环境下的全面预算管理已是大势所趋。信息化环境下的全面预算借助网络的环境运行，保证了预算的准确性、合理性、规范性、科学性，为我国企业增强核心竞争力，进军国际市场奠定了基础。

（作者单位为武汉顶益食品有限公司）

参考文献

[1] 李小乙.从信息化典型案例看全面预算战略大趋势[J].现代商业，2008 （04）：56-57.