财务在企业中的价值精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇财务在企业中的价值，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：财务管理；价值增值；体现策略

一、引言

在我国企业发展过程中，企业的财务管理活动几乎都是围绕增加企业收入和利润来展开的，而对企业的资本没有进行合理利用，在这种情况下，大大降低了企业资产的实际利用率，忽略了财务管理在企业发展中的重要地位和意义，对企业的长久发展造成严重影响。在经济一体化的新形势下，我国社会各个企业之间的市场竞争越来越激烈，如何快速体现企业财务管理的价值增值，将直接影响到企业的永续生存和持久发展，所以，财务管理在企业中的价值增值已经成为当前国内外企业的重点关注内容。

二、分析当前企业财务管理中存在的问题

现阶段，我国社会企业总体发展呈现良好趋势，但是在日益激烈的市场竞争中，企业必须要加强自身财务管理，才能不断增强自身优势，从而提升企业竞争力水平和综合实力水平。然而，由于受到传统管理理念的严重影响，我国大部分企业仍然延用传统的管理模式，使企业管管理方面存在一些问题，具体表现为以下几个方面。1.财务管理方式落后虽然现在我国已经全面实行会计电算化，但是还有一些企业仍然运用传统的管理方式进行管理，使企业的管理效果达不到预期发展水平。例如：在企业的财产管理、内部控制，财务监督和审核方面，传统的管理制度已经远远无法满足企业的发展需求，严重制约了企业的健康发展，对企业财务管理的价值增值造成影响。2.成本费用支出不合理大多数企业在实行财务管理的过程中没有设立长远的发展目标，只重视短暂的经济效益，只要企业的财务账本上积累了部分资金，就开始无计划的生产开支，导致企业资金流动出现缺口，甚至出现企业高层管理者滥用公款的现象，由此可以看出，企业对成本费用的不节制支出，也是影响企业财务管理价值增值体现的重要因素。

三、解析在现代企业中如何更进一步体现财务管理的价值增值

1.以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式

（1）价值增值规划：在企业财务管理工作中，必须坚持以财产价值增值作为核心理念，对各项财务经济活动进行合理计划和分析，并对现有的经济业务进行科学评估，从而得出企业的各项经济业务未来可能创造和实现的经济价值。同时，在规划财产价值增值的过程中，要适当设定价值标准，由此形成良好的内部增值环境。（2）价值增值限度：在设计企业财务管理活动的过程中，必须要坚持以实现价值增值作为发展中心，根据衡量价值的特定标准来编制财务预算体系，并且根据相关的财务价值标准进行控制活动。在现代化财务管理中，增强企业价值增值限度，是完成企业管理目标的重要途径。（3）价值增值评析：在对企业财务管理的价值增值设计方案进行评析之后，企业领导应该协同财务部门人员对管理方式、管理流程进行重新设计，在这种情况下，就能为企业财务管理活动创造更大的价值。

2.实行全方面预算管理，强化企业资产分配

（1）企业财务部门在编制财务预算管理方案的过程中，必须要适当应用现代化战略思维，将财务预算计划于企业发展方向进行有机结合，从而有效拓宽企业财务预算管理的广度与深度，使预算管理的内在价值充分发挥出来。（2）企业在进行全面预算管理的过程中，应当要凸显出集成化的现代管理特征，也就是促进全面预算管理工作向全员、全额方向发展。企业内部的所有工作人员对企业的管理机制、管理模式和发展目标都要完全明确、清楚，从而有效强化企业预算管理中的事前预测、事中控制以及事后监督等。

3.在财务管理的过程中实现价值增值

企业的财务管理过程包括了：集资、投资、经营等，在这些活动中，投资和经营是实现企业价值增值的主要环节。企业在集资的过程中，要全方面分析自身资产情况，选取成本较低的集资形式；另外，企业在进行投资活动的过程中，应当严格遵循“净现值”理论，也就是当企业在未来一段期间内的现金流量净现值超过零的时候，才可以适当进行计划投资，从而有效保障企业经济价值的快速增长。

4.合理分配利润，调动人员积极性

在企业的财务管理过程中，合理分配经营利润，有利于调节企业与各个经济组织之间的关系，营造良好的内部工作氛围。在社会主义市场环境的新形势下，如何合理分配企业利润已经成为财务工作人员的首要任务，因此，企业领导要对此保持高度重视，加强企业内部各方面协调组织，充分调动企业人员的工作积极性，使员工共同努力促进企业发展。

四、结语

在现阶段企业财务管理中，只有增强资产价值增值，才能促进企业更加健康、长久的发展。但是，由于财务管理方式落后，成本费用支出不合理等原因，导致企业的价值增值体现遭到影响，因此，企业只有以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式；实行全方面预算管理，强化企业资产分配；在财务管理的过程中实现价值增值；合理分配利润，调动人员积极性等方法策略，才能切实实现企业财务管理的价值增值。

作者:单志芹 单位:内黄县新型农村合作医疗办公室

参考文献:

[1]何学锋.财务管理在企业经济管理中作用探析[J].财经界：学术版，2014，（11）：205.

[2]孙平平.怎样发挥财务管理在企业降本增效中的作用[J].中国经贸，2015，（15）：210-211.

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关键词：企业价值；盈利能力；风险水平；局限性

在证券市场非常发达的情况下，企业本身可以作为商品进行买卖，这就涉及到企业价值的分析。作为普通投资者，定期公布的财务报表是最主要的信息来源，但如果仅依据财务报表来分析企业价值是不够的，有时甚至会出现严重的错误。本文就财务报表在企业价值分析中的局限性展开讨论。

1、企业价值的理解

企业价值从不同角度有不同的理解，一般认为有取得价值、经济价值及市场价值等。取得价值是指企业在购买资产时所付出的代价，表现为报表上的账面价值；经济价值是指企业的盈利能力以及所承担的风险；市场价值是指企业产权在市场上的交易价格。作为普通投资者，购买上市公司的股票并不是为了获得公司的资产，而是为了通过购买股票获得回报，包括企业股息及股票差价。因此，我们关心的是企业的经济价值，并通过与市场价值对比之后做出决策。

企业价值关键在于经济价值，在于企业能否给投资者带来盈利，盈利越多，企业价值越高，但是在盈利的同时，如果面临的风险过大，也会使人望而却步。因此，企业盈利能力与面临的风险水平是企业价值分析考虑的两个主要因素。

2、财务报表在企业盈利能力分析的局限性

2.1财务报表不能全面反映企业的盈利能力

企业的盈利能力，笔者认为可分为两个方面，即现实的盈利能力和潜在的盈利能力。财务报表通常反映现实的盈利能力，用如毛利率、销售利润率、总资产收益率、净资产收益率等指标进行反映，而潜在的盈利能力却反映的很少。潜在的盈利能力主要指行业的市场潜力，技术领先优势，企业管理层综合素质等，这些无法在财务报表上充分体现出来。

2.2财务报表不披露未实现的利得或损失

现行的会计收益概念以权责发生制和收入费用配比原则为基础定义的，只能确认当期已实现的收入和已经发生或应当负担的费用，其采用的是实现原则，对未实现的利得或损失不予反映。但从企业价值分析角度来看，这或许就是其未来的潜在盈利或者风险所在，是对未来进行判断的重要信息。

2.3会计政策与方法的选择使盈利结果呈多样性

会计准则允许企业对会计政策与会计处理方法进行选择，如存货发出计价方法，固定资产折旧方法，投资收益的确认方法、所得税会计确认方法等，还有在会计估计方面主观性较强，如坏账的估计、固定资产使用年限、无形资产摊销年限等。这些原因造成同一企业在选择不同的政策与方法或改变会计估计时造成盈利结果呈多样性。假如上市公司业绩达不到预期，企业会主动选择有利于企业的核算方法，假如上市公司业绩超过预期，也有可能为考虑以后业绩波动而有所保留。

2.4会计造假的存在严重影响盈利能力分析

一般会计造假都在利润上下功夫，比如通过虚增收入，将预收账款作为收入，在会计决算后冲回，或者虚列应收账款等手段致使账面利润增加，但它实际的盈利能力可能很差，这些虚构的数字严重干扰分析者的判断，根据这样的报表进行分析会造成严重的错误。

3、财务报表在企业风险水平分析的局限性

3.1、财务报表不能全面反映企业风险

企业在经营过程中面临的风险大致可分为外部风险和内部风险。外部风险主要有宏观经济风险、市场风险、法律风险。

宏观经济风险包括经济大环境、财政与货币政策及政府对企业所处行业的政策等；市场风险是指竞争对手的变化、消费者偏好的变化等；法律风险则是指企业所处的法律环境，内部风险则包括企业战略风险、运营管理风险及财务风险等。财务报表侧重于反映财务风险，至于所处的行业风险、企业战略风险、市场竞争风险、运营管理风险等却不能涵盖，但是这些风险有时会比财务风险要重要的多。 3.2财务风险披露存在缺陷

财务风险披露不全面

财务报表侧重披露财务风险，但也并非都能全部涵盖。一般财务风险包括流动性风险、筹资风险、信用风险、投资风险，而财务报表主要反映流动性风险、筹资风险，通过流动比率、速动比率、资产负债率等指标反映，而信用风险与投资风险在财务报表上却很难反映。

‚财务风险指标存在缺陷

财务风险中反映偿债能力的指标有如流动比率、速动比率、现金比率等，但这些指标本身存在缺陷，如流动比率中流动资产的一部分不具有变现能力，即使流动比率很高也不一定代表具有很高的偿债能力，还有速动资产，虽然不包括存货，但是包含了应收账款，应收账款变现能力的强弱直接影响偿债能力。

4、提高财务报表在企业价值分析中作用的对策

财务报表分析方法多以定量分析为主，通过一个或多个指标与标准指标进行对比来判断企业情况的好坏，然而企业价值是多种因素共同作用的结果，非一两个指标能正确评价，甚至非一两张报表能够充分表述。笔者认为有必要加强以下几方面的内容来提高财务报表在企业价值分析中的作用。

4.1提高分析者的素养

财务报表虽然存在局限性，却是我们分析企业价值的重要手段，分析者必须具备足够的会计学知识，能够将会计数据转化成会计信息，不但能读报表，更能够辩证的分析报表。除此之外，还要求分析者具备经济学、金融学、管理学等方面的知识，只有这样才能洞悉企业面临的机遇与风险，仅仅依赖报表分析很可能会一叶障目。

4.2 重视企业背景分析

价值分析不应该被财务报表数字束缚，应从企业经营活动分析入手。如果缺少对企业的背景的了解，分析者很难能够透彻理解财务数据。总体来说需要掌握的背景资料有企业所处的行业背景，如行业的市场状况、竞争对手、技术特征等；企业所处的发展阶段，如企业处于初创期、成长期、繁荣期还是衰退期等；企业的竞争策略，如企业是成本优势策略、技术优势策略、差别化竞争策略等，只有了解这些，才能深入理解财务报表。

4.3重视现金流量分析

一个稳定发展的企业，不但要有足够多的利润，而且还有足够多的现金流，甚至在某种程度上说，现金流量比账面利润更为重要。在企业价值分析过程当中，现金流量分析可以帮助我们了解以下几个方面的内容：评价获取现金的能力、评价企业偿债能力、评价收益质量、评价投资与筹资活动等，这些信息实实在在体现了企业的质量。

4.4重视非财务资源分析

企业除了财务报表反映的资源之外，很多优秀的资源不能在财务报表上体现出来。如优秀的人力资源、完善的销售渠道、产品的质量、市场占有率、顾客的满意度等。虽然这些资源无法在报表上反映出来，但却可能正是企业价值的核心所在。作为分析者，我们应该认识到这些非财务资源对于企业作用，将它们与报表结合分析，或许使我们分析的结果更接近企业真实的价值。

参考文献

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ERP（EnterpriseResourcePlanning）以财务会计管理为核心的企业资源计划系统，是一个财务会计导向的全面企业集成系统，管理整个供需链上的各个实体的价值，为企业提供了一个统一的财务管理、会计核算的平台，实现对制造、财务、客户、分销和供应商的业务流程管理；是依托信息技术等手段，辅之强大的数据分析功能，企业能进行精确的成本分析、预测、监控和绩效管理，协助企业各项业务都面向市场运作；成本与收入的监控可贯穿所有职能部门，一旦问题出现就能被分离并及时采取补救措施，提高了企业的管理水平和生产力水平。

2ERP的核心思想

2．1对整体采购、销售资源进行管理的思想

供应链是由企业向供应商、经销商、客户延伸而形成的一个综合网络，核心企业的资源在网络中流动。供应链管理是围绕核心企业，通过信息手段对供应链各个环节中的物料、资金、信息等资源进行计划、配置、使用，形成供应商、核心企业、经销商、客户的全部供应过程，实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。

2．2对事先计划与事中控制的思想

ERP的计划子系统主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。ERP通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

2．3对企业业务流程重组的管理思想

ERP的管理思想体现在企业日常的工作流程处理和实施过程中，因此，业务流程再造就是将ERP管理思想融入到系统各功能模块中。企业实施ERP必须进行业务流程重组。首先ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统，它的应用涉及企业财务管理部门、业务管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的成功可以组成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化。企业准备实施ERP系统，也就意味着企业至少走上了集成应用模式，为了保证企业ERP系统实施时取得预期的效果，必须对企业手工业务流程进行重新设计。

3ERP在企业财务管理中的应用

财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以控制是财务工作者的一项重要任务，实施ERP后，财务人员可以更好地得到计划人员、生产经营人员的配合，使财务管理的计划和控制作用得到发挥。ERP系统把企业的生产和财务管理集成在一起，计划人员对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责，生产人员对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责，财务人员可以及时得到生产方面的准确数据，成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。ERP在企业财务管理上的应用，主要通过报表分析、预算管理和资金管理三个子模块来实现：

（1）报表分析子模块。由于ERP系统的高度集成性，给在财务管理中经常采用的报表分析提供了非常强大的功能。目前，在实施ERP企业的报表分析系统中，都包含既满足管理层又满足非管理层使用的报表分析，并且能够供不同类别的人员进行查询，但需要设定查询报表分析系统人员的权限和级别。它主要和总账、成本费用等模块集成。

（2）预算管理子模块。它把上级下达的年度预算和经过本公司分解后下达给各部门的预算，录入ERP预算管理模块，通过该模块达到预算预警、警告、不予通过三种作用，促进公司真正重视预算，采取切实措施降低成本费用，提高经济效益。当然，预算下达可能会存在不合理的地方，对于确实需要修改预算的，经过相关部门批准，可以对预算进行调整。预算管理子模块主要是按照费用归属部门进行归集和管理，各管理层可以通过ERP系统及时了解预算的执行情况，为及时做出预算调整和修订提供决策依据。

（3）资金管理子模块。该模块主要为企业解决收支两条线的问题，它是由下级企业根据工程施工和工程采购合同申请工程资金，按照财务预算系统每月的预算计划申请运营资金；上级财务部门根据批准的资金申请下拨资金，同时对下级公司的收入账户中的资金进行上划。上级部门统一在ERP会计相关模块中直接进行列账处理，极大地加快了资金的审批和拨付，减少了往来的差错，它主要和应收应付、预算管理、现金银行存款等子模块集成。

4实施ERP系统后对企业财务管理的影响

（1）ERP扩大了财务管理的内容。传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器、资金等有形资产；而知识经济时代，企业资产中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人力资源、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最重要的投资对象之一。然而，由于无形资产确认、计量的困难，传统核算型软件受到很大限制，进行财务决策时也很少考虑这些无形资产。ERP系统除了财务系统外，还包括供应链管理、人力资源等系统，可以从各方面对这些无形资产进行分析、预测，丰富了财务管理的内容。

（2）ERP系统突出了财务管理的整体性，获取信息的时效性和信息服务全面性ERP系统除了提供必须的财务报表外，还能提供多种管理性报表和查询功能，并提供易于使用的财务模型和分析模块，更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。ERP系统对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。另外，ERP系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。

（3）ERP系统使财务管理与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用系统可以把企业的生产和财务管理集成在一起。在一个集成的环境下，当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。因为，从根本上讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑，只不过前者用物料计量单位表示，后者用货币单位表示而已。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。

（4）细化成本核算以加强成本管理ERP上线带给成本管理的第一个变革是建立了标准成本体系。目前，公司对所有物料收、发、存都采用标准成本核算，对产成品的直接材料消耗定义物料清单。成本核算对象进一步细化，按物料编码核算成本，通过子库存转移实现同一法人内部物资转移，成本费用控制高度集中。同时能适时监控采购物资的实际采购价格，及时了解公司各项大宗原材料等市场信息，促进采购成本降低，保证公司成本、利润核算更加真实、科学、准确。

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自从迈克尔・波特提出价值链的概念和价值链管理的战略管理模式以来，理论界和企业界基本上对其形成了共识：实行价值链管理，以确立其在提升企业竞争力、获取竞争优势中的应有地位。在科学技术突飞猛进的今天，消费者的需求日益多样化，社会分工更加细化，价值链的增值环节变得越来越多。

一、价值与价值链管理的内涵

价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），从而对其进行管理。也就是说，要将企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面的要素有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使他们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施物流和信息流的自我组织和自我适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条环环相扣的、可产生价值的、完整的过程。

价值链管理中价值链分析的基础是价值，而不是成本。价值链是由各种价值流动所构成的，即由基本增值活动和辅增值活动所构成。价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。在同一个产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一企业而言，在不同的发展时期，也会有不同的价值链。

价值链管理还强调价值链上各项业务活动之间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且还存在于企业价值链与供应商和供应渠道的价值链之间。简言之，价值链是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。

价值链管理理论认为，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

价值链管理理论的核心是在企业众多的“价值活动”当中，并非每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，正是企业价值链的“战略环节”。

二、价值链优化与企业竞争优势

（一）竞争优势之源――成本领先与产品差异化

一个企业相对于其他企业而言可能在多方面具有相对优势，比如产品质量上的优势、研发能力方面的优势、营销方面的优势以及管理上的优势等，但其最根本的表现形式是成本领先优势和产品差异化优势。

保持低成本来获取竞争优势是企业采用的一种主要竞争战略。较低的成本使得企业在同等价格水平上比竞争对手可以获得相对更高的盈利，或者可以以低价位迅速占领市场。在汽车产业发展的历史当中，“汽车之父”亨利・福特率先采用标准车型的低成本生产和薄利多销为基础的全方位成本领先战略，使得他在20世纪初期便迅速控制了全世界的汽车产业，并在其后的20年中成为该行业的霸主。

另一种竞争优势是产品和服务的差异化优势。企业要想在众多的竞争者中出类拨萃，让消费者感到它的产品和服务“就是同别人不一样”，就必须大力发展别具一格的产品线和营销项目，使企业产品在设计、工艺、品牌、特色、款式、服务等各个方面与竞争对手相比较具有鲜明的差异化特征。差异化使得企业之间出现差别，从而建立起顾客对产品的较高信任度和忠诚度，同时也为竞争对手的介入设置了较高的障碍。

（二）竞争优势识别――价值链分析

企业的竞争优势是通过一系列的活动，也就是价值形成的过程而产生的。因此，用价值链作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具，通过成本分析和差别分析，从而可以找出公司在价值生产过程的利弊。价值链是从价值生产过程中最基本的原材料和组成部件的供应商开始，经过价值生产过程中的购买者、最终消费者等各个阶段并在材料的处理与再循环中达到顶点。利用价值链分析法可以识别价值生成的过程以及在每一环节所需要投入的成本，通过对价值形成关键环节的成本管理和成本控制来获取成本优势。获得并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且要理解企业价值链所处的价值系统。

利用价值链分析企业内部成本有以下几个步骤：

1.识别企业的价值生成过程

以服装行业为例，它的价值生产过程包括：布料的选购、服装式样设计、加工制作和销售等几个主要的价值生产过程。

2.确定企业产品或服务的总成本构成

即将成本在各个不同的价值生产阶段进行分配。仍然以服装企业为例，首先，在不同的服装生产企业中，各个价值生成阶段对其产品总价值所作的贡献是不同的，各阶段所耗用的成本在总成本中的比重也是不同的。服装设计是其价值生成的关键阶段，对产品总价值贡献最大。其次，精良的做工也是名牌服装具有独特魅力的根本原因之一，成为其价值的一大来源。通过对各价值生产阶段的评估和成本分配，可以了解各阶段对价值生成所作的贡献大小、所耗用的成本多少及其增减趋势，同时还可以比较竞争对手的价值和成本分布，从而找出差异。

3.识别各项成本的驱动动因

成本动因多种多样，比如规模经济、学习溢出、技术、生产能力利用比、联系、整合、质量管理、时机、地理位置和机构因素等等。这些成本动因概括起来可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类，其中结构性成本动因反映了公司的长期决策，并确立了公司在产业及市场中的地位。执行性成本动因可以帮助企业制定经营决策以便合理利用资源，达到既定战略目标。管理政策、企业风格、文化背景和管理人员的素质等因素决定了这类动因。

4.识别价值链中不同价值生成过程之间的内在联系

作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要。而且，这种联系可以提供可持续的竞争优势，因为这种复杂的竞争使得竞争者难以模仿。

5.获得相关成本的优势

许多企业对降低成本这一战略存在认识上的误区，认为降低成本即意味着全面的成本降低，往往制定出诸如在年底内各部门成本都降低到某一程度的目标；而实际上我们的真正目标是要在一些重要的环节上降低成本，提高效率。

（三）企业竞争优势的获取

1.获取成本优势

在用价值链分析法评价企事业成本优势的过程中，可以用两种方法来获取成本优势，即控制成本驱动因素和重构价值链。如果企业能判定其价值链中重要价值活动的成本驱动并能够对他们进行有效控制时，企业就获取了相对于竞争对手的成本优势。

（1）控制规模。规模经济是最重要的成本驱动因素。如何通过控制规模来控制成本呢？一是取得恰当的规模形式；二是在规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济；三是企业应根据其战略方向来利用规模经济的形势。

（2）获取学习溢出的效应。一项价值活动由于学习提高，其经济效益可能随着时间的推移而使成本下降。如邯钢通过学习，在改变、改进进度后，劳动效率提高了，从而使成本得以大幅度下降。

（3）控制生产能力利用率。通过均衡生产量，常常可以提高平均生产能力利用率。例如，季节性产品如化肥、农机具等，可以在淡季增加促销和为产品寻求淡季使用途径，使产品生产线拓展到受生产周期影响小，或者能够轮换使用剩余生产能力的产品上；或者挖掘出新的细分市场以弥补淡季生产时的锐减。

（4）控制联系。控制联系包括两方面：一方面是利用价值链内部的成本联系，改善其成本地位。例如提高产品加工的精度可以减少成品的检查费用，降低废品损失和修复费用，甚至可以减少因退货或顾客投诉而带来的损失。另一方面是利用纵向联系，降低原材料采购、产品销售及售后服务等方面的成本。比如向原材料供应商提供企业的生产进度表以保证原材料的及时、充足供应，减少因原材料短缺而带来的停工损失或因材料积压而导致的存储成本上升。

（5）控制整合。整合和解散整合，同样具有降低成本的潜力。例如，当企业自己生产某些零部件比外购更合算时，解散整合能带来低成本的优势，而当企业感到自己销售所耗用的费用占总成本比重太大时，他可能会将这项工作交给分销网络去做，以充分利用整合的优势。

（6）选择最佳时机。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者可以获得捷足先登的优势。例如购买最先进的设备在钢铁业就是一种优势。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期和市场条件有关的时机，而不选择绝对意义上的时机。时机选择要求企业一要利用率先行动者和迟后行动者的优势；二要在商业周期中选择购买时机。

（7）技术创新。降低成本最有效的办法是技术创新。技术革命和技术革新会带来成本的大幅度降低。例如福特汽车公司通过传送带的应用实现了流水生产方式，从而大幅度降低了汽车的生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。又如河南莲花味精生产集团围绕着味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率提高，能源及原材料的节约。

（8）控制地理位置。地理位置几乎对所有价值活动的成本都具有一定影响。各种活动之间以及它们与买方和供应商之间的相对地理位置，通常对于诸如工资水平、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。又如，供应商的地理位置是形成企业内部后勤成本中的一个重要因素，而相对而言买方的地理位置又会影响到外部后勤成本。

（9）控制机构因素。一个企业内的机构设置及其工作效率的高低也会影响到成本的高低，企业可以通过精简机构、优势人员配备和提高机构人员的办事效率来压缩成本。

（10）其他因素。政府法规、免税期、关税、政府运用的财政刺激手段以及本土化规定等机构因素也是构成成本的重要驱动因素。在某些产业，一项或几项机构因素可能会成为最重要的成本驱动因素。例如对于沃尔玛全世界的分销店来讲，关税、税收政策和本土化等机构因素就将成为其重要的成本驱动因素；而对于邯钢来讲，财政刺激手段可能是最重要的成本驱动因素。企业要善于利用有利的机构因素以降低成本。同时还要避免不利的机构因素给企业带来的成本增加额。

在每一个价值生产活动中，其成本驱动因素是不尽相同的。我们可以通过对这些成本驱动因素的综合控制来达到降低成本的目的。另一种取得成本优势的方法是重构企业价值链。重构企业价值链能够从根本上改变企业的成本结构，使企业相对成本地位得到显著改善。

2.差异化优势的取得

企业可以通过两条基本途径获取差异化优势。一是通过正在开展的价值活动使企业更具有独特性；二是用某些方法重构价值链来增进其独特性。

（1）增加独特性的来源。企业独特性来源越多，其竞争对手的模仿能力越低，因而增加独特性来源可以给企业带来显著、持久的优势。这些独特性可能来源于采用了新型材料，与众不同的外观设计，产品卓越良好的性能，完美的售后服务等等。例如麦当劳独特的店铺造型、严格而专有的配料、统一的制作技术、与众不同的品味等都是其显著优越于其他快餐公司之处；而巴黎服装长盛不衰与其新颖的面料、一流的设计、精良的做工紧密相连。

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【关键词】货币，时间价值，财务管理，筹资，投资

货币时间价值是指货币随时间的推移而形成的增值。这是财务管理中的一个基本概念，是一个客观存在的经济范畴，是财务管理中必须考虑的一个重要因素，并且贯穿于财务决策的各个环节。随着经济的不断发展，金融市场也不断地完善，为货币时间价值的发展提供了基础，同时提高了利用货币时间价值的机会。其中，资金的时间价值揭示不同时点上的资金换算关系，是企业筹资和投资决策须考虑的一个重要因素，也是企业估价的基础。离开这一因素，就无法计算不同时期的财务收支，无法正确地评价企业盈亏。这条原则要求企业在财务活动中须考虑货币时间价值，运用折现的方法，将不同时点的货币流入或流出折算为同一时点的货币流入或流出以便比较。

一、筹资管理中的应用

货币时间价值可以将不同时间发生的价值量按照同一标准进行加总，从而提高时间价值的可比性、可加性，为长期账务决策提供了最为基础的理论依据和技术依据。随着我国市场经济的深入和发展，企业生产运行中，财务管理工作尤为重要，企业财务管理工作在以货币时间价值为基础上可以提高企业资产的运行效率，提高企业整体运行水平。

在筹资管理中，货币时间价值让我们意识到资金的获取是付出代价的，这个代价就是资金成本。资金成本直接关系到企业的经济效益，是筹资决策需要考虑的首要问题，在项目投资决策中，项目投资长期性决定了必须考虑货币时间价值。

二、投资管理中的应用

货币时间价值是一个重要的经济概念，不管是涉及到个人投资决策，还是涉及到企业的投资决策，都将会产生重要的影响，在进行投资决策时，一定要考虑到货币时间价值，重视货币时间价值，做出科学的投资决策。企业投资的最主要动机是取得投资收益，投资决策就是要在若干待选方案中，选择投资小、收益大的方案。如何进行投资决策，一般有两大类决策方法，一类是非贴现指标，在不考虑货币时间价值的情况下进行决策，另一类是贴现指标，考虑到货币时间价值的影响。

长期投资的资金投入量大，资金回收时间长，只有认真的考虑货币的时间价值才能把投资效果的分析评价建立在科学的、可比的基础上。因为同样数量的资金由于使用、周转、投放和收回的时间不同，资金的价值也不同。例如某公司计划投资一个服装项目，马上投资当年可获得100万元；3年后投资，当年可获利140万元。如果社会平均资金利润率是15%，那么应选择马上投资还是3年后投资呢？如果不考虑货币的时间价值接用获利金额比较，当然应选在3年后投资，可获利140万元。如果要考虑货币的时间价值，100万元与140万元就不能直接相比较，而应该把它们换算到同一时点后再相比。假如换算到决策当年，那么140万元获利额在决策当年的价值为：140（P/F，15%，3）= 92.05万元，小于100万元，应该选择马上投资；从另一角度看，如果把马上投资所获得的100万元又用于再投资，按15%的利润率换算，3年后的价值为：100（F/P，15%，3）=152.09万元，比3年后投资多获利12.09万元，也应选择马上投资。由于货币时间价值是客观存在的，对于类似的长期投资问题当然应该考虑货币时间价值因素，选择获利现值最大的方案。

货币假如闲置不用是不会产生时间价值的，同样，一个企业在经过一段时间的发展后，肯定会赚得比原始投资额要多的资金，闲置的资金不会增值，而且还可能随着通货膨胀贬值，所以企业最好的方法就是找一个好的投资项目将资金投入进去，让它进入生产流通活动中，发生增值。企业的投资需要占用企业的一部分资金，这部分资金是否应被占用，可以被占用多长时间，均是决策者需要运用科学方法确定的问题。一项投资虽然有利益，但伴随着它的还有风险。

三、经营管理中的应用

由于货币时间价值是客观存在的，因此在企业的各项经营活动中，就应充分考虑到货币时间价值。企业经营活动中的委托代销、应收应付、租赁寄售、股利分红、企业兼并收购、固定资产折旧及对外经济贸易等方面，都应充分考虑货币的时间价值，以使资金在周转过程中发挥最大的经济效益。

1、对采购计划的影响。在市场经济中，物资的采购，既要保证生产的正常进行，又必须讲求实效，不是立即需要的物资，不应该统统存入仓库，完全可以按需用时期及时组织入库。这就存在现货储存和期货储存的问题。这样，不仅节约了三个月的资金成本，也减少了仓储费用，期货价格决定于生产因素、供求因素和货币的时间价值因素。期货和现货方式选择应根据对货币时间价值的计算、比较和运用再做决定。

2、对销售方式的影响。企业销售产品有现销和赊销两种，任何企业都喜欢采用现销的方式，既能及时收到款项，又能避免坏账。但是客户的账务实力是参差不齐的，如果企业否定赊销方式那么销售量必然下降；反之，适时灵活地运用赊销方式能增加销售，增强企业的市场竞争能力。由于赊销方式能增加销售，减少库存，从而降低存货的仓储、保险等管理费用支出，减少存货变质等损失，有利于加速资金周转。

3、对货币资金日常管理的影响。货币资金收入的管理应重在缩短收款时间，销售款项的收取一般经历如下过程：由客户开出支票邮寄到收款企业，收款企业收到支票后交付银行，银行凭支票通过银行结算系统向客户的开户银行结算划转款项，以上过程需要时间，缩短这一过程的时间，减少由于货币时间价值带来的损失。而货币资金支出的管理则重在推迟付款日期，企业发生应付款项时，应合理合法地推迟付款日期，因为应付款推迟支付等于在推迟期间筹措到一笔可用资金。

财务管理中绝不可忽视货币的时间价值。货币时间价值在实际中的应用是十分广泛的，以上几个方面仅是其中的一部分。通过上述我们可以看出，货币时间价值在企业各部门运用的都比较广泛，而且货币时间价值与我们的生活也息息相关。所以，作为一个企业的经营者要重视货币时间价值，这样才能在投资决策中掌握先机。

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【关键词】财务管理 激励作用 企业价值

21世纪世界经济的竞争愈发激烈，作为世界经济的重要元素，企业如何在竞争中取胜？本文认为，只有不断提升企业的价值，才能使企业在市场上“永葆青春”。提升企业价值的方式很多，如可以通过显在的销售管理，也可以通过潜在的财务管理控制。就财务管理对企业价值的提升而言，关键在于财务管理的激励作用。发挥财务管理的激励作用，主要体现在对财务关系中的各个利益集团以及各层次人力资源实施激励，利用激励效应维持一种对各方都有利的财务关系和财务工作效率，达到财务资源的最优配置，维持良好的财务状况，实现企业价值最优化的理财目标。财务管理的激励作用主要表现在四个方面。

一、建立高效的管理层

财务管理是一个运用科学技能、科学方法并以良好的管理品质加以引导和控制的系统工程，其中起主导作用的是人，人是财务管理的根本。随着企业制度的建立和完善及会计与国际惯例的接轨，企业财务管理面临着严峻的挑战，管理人员的素质在企业财务管理中的作用更加突出。领导和直接从事企业财务管理工作的人员管理水平越高，企业财务管理的质量也越高，因此建立高效的管理层对企业的长期发展具有重要意义。

现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而实际上经营者与所有者的经济利益并不总是一致，经营者更注重报酬，其考虑的是如何尽量分散自身风险，而非使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突――冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能使其努力工作，且机会成本很高；而激励是积极的，能够使经营者把企业的目标作为自己的内在追求而努力工作。管理层是现代公司一个独立的利益主体，公司管理层利益的实现就是要将管理层、企业家的才能等现期无法准确判断并量化的因素在企业的长期经营过程中尽量准确地量化。因此管理层利益的内容应是多样化的，其实现机制应基于固定报酬与浮动激励组合运用的基础之上，在注重短期激励的同时给予管理层高度或长期激励，实现管理层与股东利益目标的短期与长期一致，以解决所谓的成本问题。

在现代公司制企业中，除了固定数量激励工具外，短期与长期激励工具所形成的对管理层利益激励的数量都是浮动的。管理层所得到的这些浮动收入应由市场调节机制间接决定，并主要依据企业重要经营指标的动态性改善，如当期赢利水平、企业市场占有率、企业品牌效应、企业股票价格的变更等，使之与企业的经营效益、资产的保值增值相联系，进而有利于激励管理层更好地经营企业。企业家是社会发展的宝贵财富，是经济学意义上极其稀缺的资源；管理层在企业组织机构中占据重要地位，其行为具有明显的特殊性。因此，有关激励机制的有效性将直接决定现代公司的经营业绩乃至各利益相关方的利益。

二、与供应商和客户建立良好的供销关系和业务关系

供应商与客户对企业价值的创造起着极其重要的作用。企业在经济活动中不仅要通过市场交易合约来建立和维持正常的业务关系，更要通过一定的激励措施以及激励制度安排来拓展、深化和优化彼此之间的财务关系。企业对供应商与客户通过业务拓展、经济利益等诱导因素实施行为引导，使他们在业务开展过程中有充分的积极性主动配合企业的财务安排。在企业的日常财务管理中，就有不少行之有效而且被经常采用的激励手段。如：通过现金折扣、现金折扣率及信用期设计等引导客户尽早付款，以实现企业资金的顺畅回收；通过签订长期供货合同等手段，激励供应商在供货价格、付款方式以及售后服务等方面提供更大的优惠。这些激励手段的作用超越了一般交易本身所能起到的作用，使得企业与供应商、与客户的关系趋同于长期利益，并且以此为纽带在业务上积极谋求合作，由此形成彼此之间良性的、协调的利益共生关系。

三、与债权人建立良好的债务关系，确保双赢

企业在发展过程中，按营运资金的要求，必须举借一定量的债务并由此获得其杠杆收益，财务管理人员应如何合理安排负债？这就要求发挥企业财务管理的激励作用。债权人将资金出借给企业，期望按期收回本金并获得利息收入；企业借款是为了扩大经营，投入有风险的生产经营项目，实现股东财富最大化。债权人事先知道将资金出借给企业使用有风险，并且将预期风险纳入借款利率之中，但借款合同一旦履行，资金到了企业手中，债权人就失去了控制权。由于股东与债权人目标不完全一致，股东有可能通过企业的经营管理者采取背离债权人而有利于自身利益的机会主义行为。现代财务管理解决了这些问题，借助于特定的筹资，引导债权人主动为企业提供债务资金，甚至提供企业长期发展所需要的资金。

可转换债券就能实现这种债权人的激励效应。可转换债券在投资初期是一种债券，但它还可以转换成普通股票。如果企业的财务状况预期前景很好，尤其是企业的成长性良好，就可以提供足够的利益以诱导可转换债券持有者，使其由债权人变成股东。这不仅给投资者带来高额的投资回报，也会给企业提供长期的资金来源。若发行债券的企业成长不理想，那么债券的偿还性也可以保证投资者按债务本金和利息收回投资。这种灵活的投资工具能较好地帮助债券的投资者控制投资风险，使得债权人具有一定的行为积极性。从发行可转换债券的企业来看，选择这一筹资方式是基于债权人的激励，可转换债券就是一种有效的财务激励工具。

四、实现股东财富最大化

股东财富最大化是指企业通过有效的组织财务活动为股东带来更多的财富。企业的首要责任是维护股东的利益，承担起人的角色，保证股东的利益最大化。著名经济学家米尔顿・费里德曼指出：“公司唯一特定的目标就是确保其投资者一个长期的回报。”股东是公司的所有者，股东对公司进行投资就是为了取得尽可能大的投资收益。投资的价值在于它能给所有者带来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，因此股东财富最大化也最终体现为股票价格。怎样才能使股东对企业的财务状况满意，继续支持企业的发展？这就需要在企业与股东的财务关系协调中充分发挥财务管理的激励作用，实行激励性的股利政策。如固定股利加额外股利政策就是一种具有激励意义的股利政策，即通过固定股利稳定股东的回报期，借助于额外股利增强股东对企业利好的信心，从而实现对股东的鼓励，引导股东持续支持企业，并对企业经营前景保持信心。

【参考文献】

[1] 陈天泉、李伯圣：企业财务管理[M].社会科学出版社，2002.

[2] 李道明：财务管理[M].中国财政经济出版社，2001.

[3] 彭海颖：略论强化现代企业的财务控制[J].商业经济管理，2002（3）.

[4] 斯蒂芬.P.罗宾斯：管理学[M].中国人民大学出版社，1996.

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摘 要 随着社会主义市场经济的发展与改革开放进程的深化，现代公司财务管理将面临着新的挑战。价值创造型财务管理，作为一个新的财务管理体系理念，逐步被人们关注、研究。价值创造型财务管理应用在现代企业的管理中，将有助于提升现代企业的财务管理水平、资源配置效率，真正体现财务在企业管理中的价值，是传统的财务管理变革的风向标。因此，在新时期加强对创造型财务管理在现代企业管理中的应用研究，是当前人们热衷研究的一大课题。

关键词 价值创造型财务管理 现代企业 管理 应用研究

价值创造型财务管理，是现代企业发展的产物，它是从企业价值出发，利用价值管理的理论引导财务工作的方向、思路，通过价值创造型财务管理保障企业战略落地。其内涵是，根据企业战略目标，在分析企业发展过程中内外环境因素变化的基础上，以企业价值最大化为根本目的，针对企业的融资、投资和资源分配、税务筹划、资产管理等一系列财务活动，形成一套系统的财务管理体系。该体系是以价值管理为核心，发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。

企业价值最大化是企业管理的最终目标，从影响企业价值的各驱动因素上看，财务管理体系中各职能领域都对企业价值有着直接或间接的影响。财务通过自己的管理活动，从企业价值发现、价值创造和价值保护不同的层面对企业进行价值的管理，成为企业的业务伙伴，使企业价值得以保值、增值。本文将从价值创造型财务管理的角度出发，对其在现代企业管理中的应用进行有效性研究。

一、价值创造型财务管理的研究

（一）价值管理的概述

所谓价值管理，就是指以企业经济价值最大化为核心，以总结企业生产经营管理各环节、折现现金的流量模型为基础、企业员工共同参与管理而形成的价值系统体系。价值管理将企业管理中的计量、预期、激励、控制以及企业文化等多个方面融合在一起，其应用在企业财务管理中所起到的作用是有效激励与衡量企业员工工作绩效与提升企业经营管理业绩。

（二）价值创造型财务管理的研究

财务管理是一种创造价值的活动。它包含以下两层含义：第一，衡量企业成败的核心指标是财务指标，如净利润、净资产收益率、EVA等，它们驾驭着企业的生产经营活动，企业各层次、各部门都应该按照上述指标（或者按上述指标分解到本部门的具体指标）的要求从事生产经营和理财活动；第二，在企业价值创造过程中，财务部门的角色是价值管理与服务，业务部门则是生产与经营。财务部门通过将企业的战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，充分利用和分配企业现有资源，使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动；同时，通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。

价值创造型财务管理的特点与传统财务管理模式相比，它具有以下特征：1.追求“创造价值”和“利润”双重目标。企业既追求创造价值，又追求实际利润，使两者兼得。但企业把创造价值看得比单纯地追求利润目标重要得多，并把是否创造了价值作为业绩评价的标准。企业管理的本质是“价值管理”。企业只有不断地创造价值，才能够生存和发展，反之，则可能衰亡。2、价值创造型财务突出理念和行为模式的变化，理念变化是从价值记录、价值保护到价值创造转变，财务不仅仅是记账，而是要思考如何使得公司盈利，有战略目标和价值的发展。财务的管理行为模式即思路也要随着改变，财务应由面向结果的事后反映监督到事前参与、事中控制转变，要对对全价值链和流程链进行延伸和覆盖。

价值创造型财务管理的内容包括以下四点内容：一是企业的财务规划，即企业在自身发展的过程中，有效明确哪些业务在创造或者增加企业的价值，哪些业务在减少企业的价值，并采取措施对企业的业务进行重组并优化企业的业务流程；二是企业的财务治理，即为企业实现自身的价值目标创造良好内、外部环境与协调机制；三是企业的财务控制，即将价值创造作为财务控制的中心，在价值衡量的基础上编制财务会计预算体系；四是企业的财务决策，即以为企业创造价值为企业财务决策的根本目标，将价值创造理论纳入到企业财务管理的实践当中。

（三）现代企业管理对价值型财务管理的要求

现代企业管理，要求管理者不仅要将企业的价值作为企业的整体战略目标，包括制定公司的业务组合、明确重大的战略举措，确定价值创造的目标，同时要求公司的日常管理流程要和价值创造保持一致，这些流程包括，业务规划、绩效体系管理、薪酬体系和投、融资管理等。这时候，我们的财务管理者，就从一个“管家”向战略家开始转变。

战略的达成是个不断被推进和演化的动态过程。作为财务，要积极地参与这个过程，并成为领导层的一部分共同制定战略。同时，作为企业的管理中心充分发挥其计划、预测、预算、监督、控制、分配的职能，处理和协调好各利益相关方的关系，以企业发展战略为引领、财务战略为保障，处理好财务战略与发展战略的协同关系，做好风险预警和管理，实现自身的转型升级。

财务部门需要在现代企业公司治理的框架下，创新理念，推进财务管理创新，逐步实施由财务会计向管理会计和财务战略管理的转型升级。要拓宽和创新理财思路，既要加强全面预算管理和成本控制，提高企业盈利水平；更要努力通过优化资源配置，提高预算、预测的前瞻性、战略性、长期性，在推行企业科学决策上创新管理。

二、价值创造型财务管理在现代企业管理中的应用研究

（一）应用之一：财务战略应服务于企业战略，并与业务战略高度契合，通过财务价值创造和保护，保障企业战略落地

要做好企业战略财务管理的选择、评价工作，需要做到以下三点：一是要充分认识到企业战略财务管理在现代企业管理中的应用，不仅有助于促进现代企业的健康可持续发展，而且有助于提升企业在市场竞争中的实力；二是要正确选择企业的战略财务管理计划，即要采取措施对企业的财务状况进行有效性分析，并根据企业自身的发展需求来制定并选择企业战略财务计划，明确在企业的发展过程中，哪些是降低企业价值的业务模块，哪些是创造与提升企业价值的业务模块，并采取措施将那些降低企业价值的业务模块进行重新组合或者剥离出去，以便于集中企业的生产、销售、财务管理等各个环节的优势资源来发展生产，从而在最大程度上增强企业的市场竞争力；三是要全面贯彻落实企业的战略财务管理计划，并保障充足的资源支持。

要从企业经营状况与财务资源角度对企业战略的制定提供支持，确保战略符合企业要求且有实际能力，并制定相应的资本战略，最终通过资本管理、资金管理、资产全生命周期管理、资源配置、投资者关系管理等方面的统一规划安排，为战略的实现提供支持和保障。

（二）应用之二：采取措施做好财务规划与财务控制工作

要做好企业的财务规划与财务控制工作，需要采取措施建立并完善企业财务风险与经营管理风险的控制制度，并将传统的资源配置型的财务管理模式向以人为本为核心的财务管理模式转变，以有效地防范企业在发展过程中可能遇到的风险。

具体表现在：通过价值保护，强化财务内控管理、流程化、信息化管理。识别和评估并重点关注企业未来可能面临的财务风险，确定风险对策，执行控制措施，将财务风险控制在企业可承受的范围内。制订、规范和完善相关的财务流程制度，实现流程规划、流程编制、流程监控、流程调整的全面管理。有效收集对财务管理信息系统的需求，领导并指导财务管理信息系统的建设，确保财务管理信息化的进程和效果。

（三）应用之三：采取措施做好财务决策与财务治理工作

要做好企业的财务决策与财务治理工作，需要做到以下两点：一是要事先参与公司的业务决策，主要通过两大抓手，资金资本及税务的管理进行参与。根据资本战略确定中长期资本优化目标，并以此为指引，从资本结构、资本运营、资金支持等角度对企业资本进行持续优化，以实现最优的资源配置并建立有效的监控体系。根据资金管理要求，以低成本、多渠道、创新性的融资方式，保障企业发展战略的资金需求，有效支持资本结构的持续优化，并以资金集中管理为基础，防范资金风险、实现资金协同、创造价值。税务方面，要系统、全面梳理企业的投融资活动和生产经营各个环节的涉税活动总结归纳出各税收筹划点及税务风险点，形成全价值链税务管理框架，并以此实现全价值链的税务筹划、纳税管理、税务关系管理工作，实现价值创造与提升。二是要采取措施做好企业的财务治理工作，即企业要将原先以行政管理职能构建的企业管理结构转变为以市场关系为核心的企业管理结构，并将企业散乱的业务程序连接起来，进而形成以企业客户订单数据信息为核心的市场关系链，快速地将企业客户的需求信息转化为市场上具体的产品，从而实现有效提升企业内部各个部门的交流沟通效率，增强企业对市场变化的快速反应力。

（四）应用之四：正确认识价值创造型财务管理与企业管理之间的关系

要正确认识价值创造型财务管理与企业管理之间的关系，需要做到以下两点：一是要正确认识现代企业财务管理在企业创造价值中的作用，即有助于提升抵抗财务风险与经营管理风险的能力，有助于降低企业的生产经营成本与资金的使用效率，有助于协助企业的管理者与所有者做出正确的投资发展决策提供有力的定量分析结果与理论指导；二是要正确认识价值创造型财务管理在企业发展与管理过程中的作用，即有助于企业管理者找出企业财务管理过程中潜在的问题与发展潜力并提出相应的解决措施以提升企业在市场中的竞争力，有助于帮助企业所有者与管理者对企业的发展与管理进行统筹规划、全盘考虑，有效避免生产经营过程中的风险。

总之，价值创造型财务管理需要贯穿于现代企业财务管理的方方面面，要从财务战略、资金与资本管理、会计与税务管理、预算及绩效管理、内控管理、组织与人员管理、流程与信息化管理等相关的财务管控功能入手，发挥好价值创造型财务在企业的管理职能，从而推动和保障企业绩效落地。

结语：在社会主义现代化建设的发展时期，将价值创造型财务管理运用到现代企业的管理当中，不仅有助于有效预防企业发展过程中潜在的财务管理风险，而且有助于提升企业的财务管理水平与资金利用效率。同时也有助于构想并设计科学的价值型企业财务管理方案，为企业实现经济效益最大化提供坚实的财务支持。

参考文献：

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[3]岳彦斐.基于价值管理模式下企业财务目标的选择.现代经济信息.2010（07）.

[4]李玉松.浅论优化企业的财务管理职能.现代经济信息.2010（06）.

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1企业战略

对于一家企业来讲，针对自身制定的战略主要是一种可持续发展性质的战略，主要目的是为了推动和促进企业的正常发展以及指明前进的方向。对此，企业制定出的具体战略应该具有关键性、全局性以及长远性等特点，这既是企业进步和发展过程中具体决策的依据，同时也是企业思想和文化的重要体现。

企业战略从概念上来看非常宽泛，既包括发展战略，又包括竞争战略；既包括人才和技术战略，又包括营销、融资和信息化等战略。这其中，发展战略是最为关键的，它联系着其他的所有战略，在具体的针对问题上也更为全面。可以说，一家企业要想真正获得成功，就需要用发展战略来指导其他战略，同时还要保证其他战略能够真正贯彻和落实于企业的发展战略之上。

2财务战略

财务战略是企业战略中的一种，主要是指企业在某一段时期根据宏观的经济发展情况以及企业自身制定的发展战略对公司财务活动接下来的发展方向、目标从整体上做出科学而客观的评价和描述。财务战略是围绕企业总体战略目标建立的，主要是为了实现公司资金的有效、均衡流动。从特点上来看，财务战略具有一定的从属性、长远性、方向性、风险性和整体性。

财务战略的有效选择决定着企业自身对于财务自由的配置模式和具体取向，对于企业的理财活动效率产生了极大的影响。相比于总体性的战略来说，财务战略一般期限更短，但却更加具体，它属于一个企业本身职能战略的一种，是一种支持性的战略，其制定的目标必须定位在企业发展结构的规划基础之上。但与此同时，这一战略又有着非常强烈的独立性，从战略的构成这一角度来看，资源配置和协同作用是实现企业财务战略目标的主要关键。

企业的财务活动属于资金运动，涉及资金的运用、筹措、耗费、回收和分配等内容，具体包括筹资活动、分配活动和投资活动等。企业在制定财务战略时需要在保证企业自身长期稳定发展的基础上，同时还要具备风险的防范意识。从类型上来看，企业的财务战略主要包括以下几种：①稳健性战略。这一类型的战略主要是为了实现企业本身资产规模的稳定扩张以及财政业绩稳定增长等目的。②扩张性战略。这种战略主要是为了实现企业本身资产规模的对外快速扩张。③防御性战略。这种战略主要是为了预防可能出现的财政危机而制定的一种战略。

3数字管理在财务战略中的具体运用

在阐述数字管理的具体应用时以A公司为例，该公司的主要战略目标通过财务战略的制定和落实在一定程度上得到了很好的保证，相应的销售收入、综合产能以及资产的总额等具体收益都达到了事先制定好的目标，而这些都是建立在资金有效、合理运作的基础上实现的。而这些目标的实现一方面依托于战略的有效实施，但与此同时也离不开科学的管理理念和正确的管理方法。A公司所制定的财务战略并不是单一的投资性战略，而是保证建设和投资同时进行。其中，企业所得到的销售收入主要来源于产能的有效增长，而资产总额的提升则更多依靠固定资产的稳步提升，利润的获取则是依赖正确的管理方法和科学的管理理念。而这种科学的管理方式就是数字管理，以下就是这种管理方法的具体应用：

31全面预算管理

全面预算这种管理方法属于一种系统管理法，是通过事先制定好的预算来对企业的战略目标实施具体进度进行监督和控制，这样能够很好地降低企业成本资金的实际支出，同时还能够有效预测企业可能获取得利润以及运营过程中需要的具体资金流量，从具体的分类上来看主要包括：生产预算、成本预算、销售预算、利润预算和费用预算。

对于全面预算来讲，除了是一种监控的手段之外，还是一种对绩效进行考核的工具。对企业进行预算这种行为本身并不是这一管理制定的最终目的，而是为了实现企业经营绩效和战略思想的有效联系。企业的预算体系通常是建立在资源分配这一基础之上的，可以用来衡量各部门之间以及被监控企业的经营绩效。通过这种管理方式可以实现企业战略目标的实现。

A公司之所以制定这种全面预算的管理方式，主要是为了帮助企业实现利润的快速提升。在具体落实这一管理时，首先要将企业整体的战略目标分发、落实到下属的具体部门，之后再由各个部门结合自身的实际情况来制定符合自己的预算目标。之后，各部门再将这些分目标集体上报给公司核实、批准，公司可以参照这些目标制定出具体的指标，并将这些指标拆解成数字的形式分发到下属的各部门以及部门中的个人，进而实现了成本费用和个人绩效的有效挂钩。这种数字形式的管理帮助公司对成本费用的支出进行了有效的降低，最终确保了企业利润目标的真正实现。

32将投资的回报率当作企业的战略决策依据

企业在谋求自身发展模式时总会遇到这样一个问题，是先进行企业自身规模的扩大化还是先提升企业自身的竞争实力，企业如果实现了自身资产总额的扩张虽然在一定程度上实现了企业的做大，但并不是代表着企业实现了自身的强大。衡量一家企业是否最大的主要指标就是该企业的销售利润增长率和总资产的实际增长率，相对地，衡量一家企业是否最强的重要指标则是该企业净利润的增幅以及投资回报率的实际增长情况。企业在实际的运营过程中将投资的回报率当作是企业发展的重要考核指标才能够有效实现企业自身价值的扩大。由此可见，衡量一家企业实际发展情况的既不是利润的提升，也不是销售收入的提升，而是其投资回报率是否处于一个稳定增长的水平。

从A公司的实际利润增长情况来看，随着该公司企业规模的壮大和资产规模的逐步扩张，企业本身的利润总额也随之进行着不断的积累，相应的投资回报率同样呈现出一种增长的态势。将这种回报率当作是该企业发展的主要战略依据可以很好地体现其可持续发展这一长远性思想。

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分散决策、业绩评价与薪酬政策被视为公司控制体系的三大支柱，其中业绩评价体系在内部控制制度中占有重要地位，它是薪酬政策的基础，而业绩评价与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端，降低其成本。可见，业绩评价是现代企业控制系统中的关键。，由于企业外部环境的变化，以为基础的传统业绩评价体系受到了质疑，实务界和学术界都在对此总是进行着不懈的。一个重要的趋势就是在业绩评价指标体系中增加对非财务指标的运用，其中，卡普兰和诺顿的平衡记分测评法就是相关研究的一个典型代表。本文试对企业业绩评价体系发展趋势、改革动因进行，并对平衡记分测评法加以评价，以期对我国企业业绩评价体系的建立有所裨益。

一、企业业绩评价的发展趋势

（一）发展趋势：对非财务指标运用的增加

业绩评价体系在公司制定战略计划、评价组织目标的实现和经理人员激励等方面起到了关键作用。然而，许多经理人员感到以会计为基础的传统业绩评价体系已不能圆满完成这些任务。美国管理会计协会（the Institute of Management Accounting，MIA）1996年所做的一项调查发现仅有15%的回应者认为传统的业绩评价体系可以很好地支持高层企业目标，而43%的人认为它不够好或不好。因此，许多公司开始采用新的业绩评价体系，60%的回应者报告他们正在修改或计划替换他们的业绩评价体系。

近几年来，企业业绩评价的一个显著趋势就是在业绩评价指标体系中引入非财务评价指标。大多数分析业绩评价指标选择的指出业绩评价和激励体系应该包括财务指标和非财务指标。Wm.Schiemann和助手在1996年调查了203位经理，85%的公司正在通过运用非财务指标进行决策和业绩评价，试图克服以会计为基础的传统业绩评价指标体系的局限性。在1996年对250家大型美国公司年度激励计划设计的调查中，托瓦一潘林发现存在三类主要的非财务指标：经营、顾客和员工。目前，经常使用的非财务指标主要包括：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神，管理有效性或公共责任；创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；技术目标；市场份额。

（二）几种典型的融入非财务指标的企业业绩评价体系

1、德鲁克以改革为核心的观点

德鲁克的观点并没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。德鲁克认为每一个企业组织，都需要一个核心能力：改革。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面，认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发。而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。

2、霍尔的“四尺度”论

霍尔认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。他把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种，下面又细化为若干指标。作业时间是把原材料变为完工产品的时间段，具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间等。资源利用尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本，如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。同时，企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。霍尔指出企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。

3、克罗斯和林奇的等级制度

克罗斯和林奇提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。

4、卡普兰和诺顿的平衡记分测评法

与其他创新的业绩评价体系相比，平衡记分测评法的较大，较广。平衡记分法用顾客、内部业务、和创新三个方面的非财务指标补充传统的评价指标（Kaplan和Norton，1992）。支持者认为这种提供了一种把企业战略转化为有效地联系战略内涵和激励业绩的工具。平衡记分测评法的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管理服务。“平衡”之意为要平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面。

平衡记分测评法可以让企业高层经理从财务、顾客、内部业务和学习与创新能力四个方面来观察企业。财务角度：在股东眼中，我们表现如何？典型的指标有：营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。顾客角度：顾客如何看待我们？典型的指标有：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。内部业务角度：我们必须擅长哪些业务？典型的指标有：新产品数量、周转期、质量、雇员技能和生产率等。学习和创新角度：我们能否继续发展并创造价值？典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。平衡记分测评法又引入了四个新的管理程序，把企业长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。第一个程序是将公司战略量化为一套被广泛认可的测评指标。第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来。第三个程序是实现公司业务计划与财务计划的一体化。第四个程序是反馈与学习，随时反映学习心得，使公司能及时修改战略。平衡记分测评法是个动态的系统，可以根据企业的具体环境来调整。

二、企业业绩评价体系改革的动因

归纳起来，对企业业绩评价体系进行改革主要有以下三方面的原因：

1、企业外部环境的变化带来巨大的竞争压力

近20年来，企业的经营环境发生了很大的变化，竞争的基础已从80年代的成本和质量演变为今天的成本、质量、灵活性和创新。，竞争集中于如何将新尽快应用到实物资产上来创造效益，以及如何有效地管理财务资产和负债，因此财务指标是以评价企业利用资源为股东创造价值的效率性和效果性。而在信息时代，竞争的焦点转移到了对无形资产的开发和利用上，这就迫使管理者发现新的指标去衡量在新的竞争环境下导致成功的非财务的价值驱动因素。公司在面对竞争压力时强调非财务指标，这与Chenhall和Morris的研究结果相一致，他们的研究表明可察觉的环境的不确定性和对包括非财务指标在内的信息系统的需要是正相关的（Chenhall和Morris，1986）。

2、财务评价指标本身存在局限性

财务评价指标本身所存在的局限性也是业绩评价体系创新的一个原因。这些局限性主要包括：财务指标过于注重而且是向后看（backward-looking）的，缺少对未来业绩的预测能力，有可能对短期业绩和不正确的行为进行奖励，无法及时抓住企业的关键变化，不能发现价值创造的动因，对无形资产例如人力资本的考虑不足等。许多公司试图通过引入非财务评价指标创造更宽泛的指标体系，希望不但抓住公司价值，而且还要抓住价值创造的因素。

3、传统业绩评价体系无法满足管理创新对信息的需要

在竞争激烈的环境中，许多公司都在进行管理创新。这些管理创新需要有关企业的方方面面的信息，不但包括财务、经营成果方面的信息，还包括非财务、与经营过程相关的信息。传统业绩评价体系已经无法满足这一信息需要。例如，许多公司正在采用全面质量管理（TQM）计划，而许多管理会计研究者称有效的TQM需要及时、详细的过程信息以辨明缺陷的所在，这些信息无法从概括性的会计数据中得到。

三、对卡普兰和诺顿的平衡记分测评法的评价

我们试对平衡记分测评法进行正反两方面的评价。

（一）平衡记分测评法的优点

与传统业绩评价体系相比，平衡记分测评法有以下几个方面的优点：

1、实现了财务指标与非财务指标相结合

传统的业绩评价系统建立在会计数据的基础上，主要以财务指标（如利润、投资回报率等）为主，它能够综合地反映公司的业绩，并与营利组织的主要目标直接联系，故容易为公司管理者和股东接受，但是财务指标是有不足之处的。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。而且，财务指标主要是偏重于公司内部评价，忽视了对外部环境，例如客户、市场等方面的分析。平衡记分测评法则弥补了上述的不足。它通过财务、客户、内部经营、学习与成长等4个方面的，做到了财务指标和非财务指标的有机结合，揭示了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的关系。

2、实现了业绩的短期评价与长期评价相统一

传统的业绩评价系统侧重于对过去活动的财务评价，并针对这些结果作出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这导致公司急功近利，在短期业绩方面投资过多。而非财务指标往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场，用一定的时间建立市场份额，提高对关键顾客的保持力等。这些指标的改善往往需要管理层付出许多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成，将明显改善公司财务业绩。瓦顿（1995）也曾指出非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。结合了财务指标与非财务指标的平衡记分测评法则将业绩的短期评价与长期评价相统一。

3、揭示了价值创造的动因

以财务指标为主的传统经营业绩评价体系，对于指导和评价信息公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的。平衡记分测评法弥补了这一缺点。通过平衡记分测评法的4个方面，经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。可见，平衡记分测评法定位于企业的价值创造过程，突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用，使经理人员更加明确企业价值创造的动因。

（二）平衡记分测评法存在的

平衡记分测评法自产生以来，在一些公司中取得了良好的效果，被给予了较高的评价，但从总体来看，实行平衡记分测评法的公司数量还不是很多，并且时间也不是很长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛的和较长时间的实践中加以补充和完善。

1、平衡记分测评法没有明确代表不同方向的多个业绩评价指标应该如何进行权衡

平衡记分法中的多个指标代表了多个不同方向，而同时令多个方向的目标最大化是不可能的。Wruck，Jensen和Barry（1991）曾举过一个例子，当一个小的非营利公司试图同时使12个不同方向的目标最大化时而濒临倒闭。Cools和VanPraag（2000）对多目标对公司不利的假设进行了检验，通过检验80家荷兰公司1993-1997年的数据得出“我们的结果表明了确立单一的（single）创造价值的目标的重要性”。Jensen（2001）也论述了这一问题，指出多目标等于无目标。在Larcker和Meyer（1997）对平衡记分测评法的应用结果的实证检验中，他们指出未来需要的是“精确定义‘平衡’是什么”。

平衡记分测评法要求经理人员在同一时期使多个方向的目标最大化，而没有明确这些指标之间的权衡是如何进行的，这会使经理人员在决策时感到困惑，同时也带来了问题。虽然“平衡”的要求可能让一个管理者努力在多个方面做得更好，但是提高一个指标的行为可能导致其他业绩评价指标的短期下降。为了克服这个问题，罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿（1996）指出：可以使用一种制度，令经理人员即使在某些评价方面做得好而其他方面做得不好时也无法得到奖金。然而，这种做法带来的一个潜在问题是它可能使经理人员避开一些投资，这些投资从短期看可能会使某些方面的业绩下降，但是从长期看是有利于公司的。因此，这种决策是不利于公司长远发展的。

2、平衡记分测评法中的多个系列的评价指标削弱了业绩评价体系在企业中的作用

在平衡记分测评法中，多个财务和非财务指标的使用使业绩评价指标体系中包括很多个系列的指标，有关“信息过载”（information overload）问题的研究指出大量的指标超过经理人员决策时的处理能力，这反而会降低企业业绩。多个系列的业绩评价指标也分散了经理人员的努力，减少了业绩评价指标体系的有效性。一项由可选择的薪酬战略研究协会所做的研究表明，当一个激励计划采用3-5个业绩评价指标时，使企业业绩受益最大，当采用更多的指标后，会令企业业绩下降（McAdams和Hawk，1994）。Towers Perrin（1996）对平衡记分测评法的运用所做的一个调查发现，40%的回应者认为大量的指标削弱了评价体系的作用。可见，平衡记分测评法由于包括多个方面的业绩评价指标，在克服了传统业绩评价体系的缺点的同时，也带来了新的问题。

3、平衡记分测评法没有明确企业业绩是如何被评价的

卡普兰和诺顿的平衡记分卡没有提供“记分卡”应该提供的分值。他们的系统与其说是一个记分卡，不如说是能告诉经理人员有关企业的价值增长的驱动因素的工具箱。平衡记分测评法可以帮助经理人员理解什么是其企业价值创造的因素，这些价值创造因素即企业的业绩驱动因素可以企业的业绩，但是它们本身不是决定企业业绩的标准。有一个大的财务机构花费了大量的时间运用平衡记分测评法，其一名高级经理曾抱怨：“我们从不知道怎样使用记分卡评价企业业绩。我们使用它传递信息，许多信息，从部门到高级管理团队。然而，最后，你的业绩还是依赖于实现底线利润目标的能力。”

4、平衡记分法中的业绩评价指标很难既适合评价公司业绩又适合评价管理层业绩

平衡记分法的有关指出应该使业绩评价指标适合每一个企业单位，这表明适合公司层面的业绩评价指标可能不适用于更低的雇员层面。TowersPerrin（1996）的调查发现超过1/3的回应者指出很难把平衡记分卡的目标分解到更低的组织层面。Schiff和Hoffmann（1996）的实验提供了一些证据表明企业是使用不同指标来评价组织绩效和管理者业绩的。当采用一个既包括财务指标又包括“软性”的非财务指标的记分卡时，参与者在评价企业单位的业绩时主要强调财务指标，而在评价管理者业绩时强调非财务指标。因此，平衡记分测评法是否可以把企业业绩评价与经理人员薪酬激励制度联系在一起是一个尚待研究的问题。如果无法相联系，那么平衡记分测评法在企业中的作用会大打折扣。

四、结束语

通过上面的，我们得出了设计业绩评价指标体系时应该注意的几个问题：

1、在指标体系中，应该包括非财务指标，并注意财务指标与非财务指标的相互协调。指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果，应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标，应与企业竞争策略相结合，应做到短期效益与长期效益相结合，尤其应注重设计反映长期效益指标。

2、尽管非财务指标很重要，但是它并不能取代财务指标，而应当被视为财务指标的有益补充。为避免非财务指标主观性和易于操纵的特点，公司应当考虑加强这些非财务指标的可执行性。

3、在制定业绩评价系统时，可供选择的业绩指标很多，但是并非选取的指标越多越好，过多的业绩指标的存在势必产生信息过载，使每个业绩指标的重要性丧失。当然，必须指出的是指标选取范围过小也同样存在风险，会产生系统机能失调。

4、根据权变，当企业的竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。

我国的企业业绩评价模式在评价的广度和深度上都存在着局限，不能满足现行管理的需要，因此我们可以借鉴在业绩评价体系中引入非财务指标的设计思路，针对我国企业的具体情况，建立一个多层面的综合评价体系，扩展业绩评价的视角和层次，实现企业业绩的短期评价与长期评价的结合，揭示企业业绩的动因，以利于实现企业目标。

「文献

[1] Cools，Kees and Mirjam van Pragg.2000. Value Relevance of a Single-Valued Corporate Target：An Empirical Analysis.Working paper.

[2] McAdams，J.L.，and E.J.Hawk.1994.Organizational Performance & Rewards：663 Experiences in Making the link.New York，NY：American Compensation Associalion.

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[8]白蔚秋。改进业绩评价系统，正确评价企业的经营业绩[J].中央财经大学学报，2001，（2）。

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[关键词] 企业业绩评价；财务指标；平衡计分卡

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 007

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0011- 02

1 企业业绩评价的基本概念

企业业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等方面进行的综合判断。

2 财务指标体系

2.1 财务指标的概念

财务指标，是指企业总结和评价财务状况和经营成果的相对指标。财务指标分析，是以企业的财务报告等会计资料为基础，对企业的财务状况、经营成果和现金流量进行分析和评价的一种方法。

财务指标分析能够将企业的管理成果予以量化分析，这样便于考核企业管理状况，以作为企业下一步投资、筹资及利润分配的依据。因此，企业财务指标分析在企业管理中具有非常重要的作用。

2.2 财务指标分析的缺点

传统财务指标分析是基于利润的业绩考核评价，因此不可避免地存在的局限性：第一，依赖的历史信息，无法体现企业未来的发展状况。第二，仅反映财务状况，无法全面反映企业的经营状况。第三，可能造成短视行为，忽视企业的长远利益。第四，没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标。

3 非财务指标体系

3.1 非财务指标的概念

非财务指标，是指基于财务报表以外的更广泛的企业信息的指标，是体现管理层绩效和企业发展前景的更好的指示器。非财务指标必须定义明确且可予以衡量，指标体系应同时兼顾企业经营过程和结果，要与企业竞争策略相结合，应做到短期效益与长期效益相结合。

3.2 非财务指标的内容

非财务指标的主要内容见表1。

4 目前企业业绩评价中存在的问题

4.1 片面追求会计净收益，可能有损股东利益

企业的资本包括债务资本和权益资本，而现行的会计净收益指标只确认和计量了债务资本的成本，忽略了对权益资本成本的补偿。由于无须承担权益资本的回报压力，管理者往往会通过过度投资来获得更大的会计净收益。但是股东追求的不是会计净收益的增长，而是正净现值的投资，期望收益率低于资本成本的项目显然损害了股东利益。

4.2 过于强调投资报酬率，容易导致内部冲突

单一使用投资报酬率对企业业绩进行财务评价时，管理者会通过增大分子（基于现有资产取得更多收益）或减小分母（减少投资额）来使这个比率尽量变大。显然，减少投资额比基于现有资产创造更多收益容易得多。在这种情况下，任何低于目前投资报酬率的投资项目或资产（即使其收益率高于企业资本成本）均会成为管理者不投资或处置的对象，因为这些项目或资产会降低企业现有的投资报酬率。由此可见，投资报酬率评价标准容易导致业绩评价与企业价值最大化目标相悖，企业功能出现失调。

4.3 财务会计信息的不恰当使用，致使业绩评价失真

企业财务会计信息主要服务于对外财务报告和短期经营控制的需要，因而受公认会计准则的规范和约束较多。企业业绩的财务评价则属于管理会计范畴。直接依据财务会计信息计算评价企业的经营业绩，通常难以做到准确有效。

4.4 整体上的“大一统”现象

在当前的竞争环境下，企业的组织形式已呈现出多样化的特征。不同行业、不同组织形式下的企业，其对业绩评价的需要有所不同。目前的业绩评价方法虽给出了具有共性的一般原则，但是针对某一行业、不同组织形式下的企业的业绩评价方法却很少，这给实际操作带来了种种不便。

4.5 评价结果不能发挥其应有的作用

我国目前对企业绩效评价结果的运用还处于探索实施阶段，评价结果还没有发挥其应有的作用。主要表现在：一是评价结果没有与奖惩和干部任免挂钩，不能充分发挥其约束激励作用，原因主要是没有相应的政策和制度性的保障措施，以及地方政府的重视与支持不够。二是在某些行业，评价结果不能反映企业实际情况，有些行业，特别是某些垄断性行业，靠行业的特殊性而不是靠自身的努力取得好的评价结果；相反，有些企业经过自身的努力，绩效明显改善，但评价结果却不理想。这种情况也是影响绩效评价结果运用的又一重要原因。

5 企业业绩财务评价的对策和改进建议

5.1 以经济附加值指标取代会计净收益指标

经济附加值是企业税后净营业利润（税后净收益加上利息支出部分）扣除其全部资本（包括债务资本和权益资本）的机会成本后的剩余利润。简言之，经济附加值就是超过全部资本成本的投资回报。它是企业业绩评价和激励补偿系统的核心与基础，是较具综合性且比较成熟的业绩评价指标。

首先，经济附加值是扣除全部资本（包括债务资本和权益资本）的机会成本后的剩余利润，是真实的经济收益。如果企业的实际收益率低于该企业专门的、以市场为基础的风险调整资本成本，在传统的会计净收益方法下，企业可能表现为盈利，但用经济附加值指标计量，企业则表现为亏损。因此使用经济附加值可以避免企业出现隐性亏损以至于损害股东利益。

其次，经济附加值指标能有效避免内部冲突。它是一个绝对值指标，对于部门、企业和股东来说，经济附加值总是越多越好，从而使企业的业绩评价与其价值最大化目标相一致，促使管理者关注股东目标并为之努力。这是其他任何财务性业绩指标都不可能达到的效果。

5.2 避免单一使用投资报酬率评价指标

投资报酬率评价标准将企业净收益与其资本占用水平相联系，有利于加强资本约束，是评价分权利润中心（或战略性经营单位）业绩的适当指标。同时，它是以百分数表示的相对盈利能力，更方便于将企业的盈利能力同市场利率、加权平均资本成本、通货膨胀率、行业标杆企业进行比较以及企业内部各部门之间进行比较。但正如前文所述，投资报酬率评价标准容易导致内部冲突，实践中应尽量避免单独使用。

5.3 对经济附加值和投资报酬率指标的计算进行技术性调整

（1）将能够产生未来收益的无形资产支出资本化。在计算评价企业经营业绩时，对于能够产生未来收益的支出应予以资本化，并在未来收益实现的年份摊销，以使盈利能力的变化更为平稳，从而促使管理者在追求短期效益的同时也关注企业的长远利益。

（2）将租赁资产计入投资基数。将原来当期费用化的年租赁费用区分为财务费用和折旧费用。其中，财务费用在计算投资报酬率或经济附加值时不能归属于某一特定资产，而折旧费用可以作为被评价部门的费用。

（3）按物价变动水平进行调整。在通货膨胀时期，为了准确评价企业的经营业绩，我们必须将资产的原始取得成本重新表示为现时货币单位成本或现时购买力成本，以便对通货膨胀引起的货币假象进行调整。

5.4 细化业绩评价方法的适用范围

现代经济环境下，企业迫于竞争的压力，必须不断创新以获取竞争优势。生存的压力使得行业、专业被进一步细化，基于市场机会而成立的企业动态联盟越来越多。专业的细分、组织形式的多样化导致了不同主体对业绩评价方法有不同的需要。细化业绩评价方法的适用范围，以满足不同主体的需要，一方面能够提高具体业绩评价方法的可操作性，另一方面也能有效发挥评价的作用，有利于企业的长期稳定发展。

5.5 建立和完善制度性保证措施

要制定相关政策，保障企业绩效评价激励约束作用正常发挥。要发挥企业绩效评价激励约束机制的作用，必须将改进措施落到实处。为此，除了不断完善评价系统之外，应完善相应的配套措施和政策，将评价结果作为对企业及管理层评价、选聘、任免和奖惩的一项重要依据。

常用的财务指标与非财务指标相结合的业绩评价方法就是平衡计分卡。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程，并采取必要的改进措施以维持战略的持续成功。平衡计分卡主要是通过财务与非财务考核指标之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性平衡之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求平衡的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

主要参考文献

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关键词 企业管理 财务管理 核心价值

所谓的财务管理就是指企业组织相应的财务活动、处理同各个方面的财务关系产生的，是企业组织财务活动、处理同各方面财务关系的一项经济管理工作。财务管理主要通过对相应价值形态的管理来对企业实物进行管理。财务管理要始终贯穿于企业经营活动过程当中，从而保证企业的经济效益。

一、概论财务管理

各个企业在进行商品生产及经营活动当中都要筹集相应数量的资金，然后把这些资金直接或间接的投入到相应的商品生产及经营活动当中，在商品售出并取得一定的利润以后对相应的收益进行合理分配，这种活动就是企业财务活动，简称企业财务。企业财务是一个非常复杂、涉及面非常广的工作，为了确保企业生产经营活动的正常进行，企业必须不断加强对财务的管理。

企业财务管理主要是对相应企业的财务活动进行管理。利用价值形态对企业的资金运行实行综合管理，并始终渗透并贯穿在企业经营活动中，是一种综合性的管理，对企业具有核心价值地位。

二、在企业管理中财务管理的核心价值地位

按照建立现代化的企业制度要求和科学管理的特征，现代企业要想有效实现更大的发展，就一定要积极突破传统管理中的束缚，也就是积极发展市场经济，将生产经营为中心逐步转变为以资本经营为中心。从经济学角度来看，资本经营就是以资本增值为目的的经营活动，讲求的原则就是经济效益，利用有效的资本配置及资本运行高效实现资本的最大增值。所有现代企业的主要目标就是实现财务增值最大化及财务状况的最优化，这一目标决定了财务管理在企业管理当中的核心价值地位。

（一）企业管理活动要以财务管理为基础和重心环节

毋庸置疑，资金是各个企业的“血液”，而资金运行的特点就是进行循环性“流动”。只有资金活，企业的生产经营活动才能活。如果企业的资金不能进行很好的流动或者不流动，那么就会造成“流失”或者“沉淀”，无法得到补偿和增值。在市场经济当中，商品的生产及交换所形成的非常复杂的经济关系，主要就是通过资金来表现的。所以，资金的运动体现了各种经济关系。企业内部的财务管理，主要指对企业资金的运动及价值形态进行的管理，通常以资金管理和成本管理为中心，通过对价值形态的管理，实现对实物形态进行管理。因而财务管理是现代企业进行所有管理活动的一个基础，更是企业进行管理的一个中心环节。

（二）财务管理体现了企业的管理目标

在社会主义市场经济体制下，要想实现最大化的资本增值，就一定要以较好的财务状况为基础。企业对于资金的筹集、分配和使用，都同财务管理具有直接的关系；而企业的经营、生产、进货、销售、调运等等，任何一个环节都必须依赖财务的调控及反应。企业进行的财务监督、经济核算等等也是企业进行内部管理的一个重要中枢。财务管理处于企业管理的核心位置，所有企业进行各项管理的时候都要以这个核心实现，从而达到企业管理的最终目标，也就是实现资本增值的最大化。

（三）财务管理是企业发展的必然需要

财务管理同企业的各个方面都有着非常紧密的联系。在企业的生茶经营活动当中，财务管理的触角要伸向经营当中的各个角落。任何一个部门同财务部门都会因为使用资金而发生相应的联系，因而各个部门必须接受财务部门在合理使用各项资金方面的指导，也要受到相应财务制度的约束，从而确保企业提高经济效益。随着企业规模的不断扩大，企业的经济活动也会越来越复杂，加上企业管理自身具有较强的复杂性，所以会日益较大企业财务的风险，因而相应的企业必须不断加强财务管理，财务管理效果的优劣，会直接关系到相应企业整体的经营效益的高低。

三、强化企业财务管理的措施

（一）深化管理内容，提高管理水平，强化成本管理

通常情况下，成本管理课分为生产成本、采购成本、销售成本三个部分。相应的财务管理人员要早保证完成各项预算基础上，建立起刚性和弹性结合的预算管理机制，从而形成科学合理的预算指标分配体系，有效强化对相应指标的监控及考核。强化各项预算的准确性，全面、真实、客观的对投产各个生产线的产品、成本、收入、利润等等指标预算，把各项的财务收支分解落实到具体的项目中。此外，财务工作人员还必须对预算指标进行一定的反馈、跟踪及实时考核，召开定期的经济活动分析会，分解落实预算执行情况，并进行科学的对比和分析，从而有效提高相应预算管理的水平。

（二）强化企业经营中的财务管理

在企业经营当中的现金流量氛围现金流入量及现金流出量。为了确保经营利润，一定要现金流量的最大化，尽量增加现金流入量，减少现金流出量。为了避免死账、呆账和三角债，企业一定要重视回收货款，因为只有那些已流入企业或者明确把握流入企业货款才是企业最真实的资产。至于现金流出，财务管理要一种重视财务管理，不断加强成本管理，降低经营成本费用，从而有效提高企业的经济效益。

结论：随着我国社会主义市场经济体制的不断确立及完善，现代企业都建立了系统的管理制度，以适应市场发展需要。财务管理是企业管理的核心，因而相应的经营者及管理者必须高度重视，而财务管理人员则要从方方面面对企业财务进行管理，从而保证企业获得较高的经济效益。

参考文献：

[1]王保林.现代众业财务管理面临的问题及对策.市场研究.2003（01）.

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【关键词】 管理会计 财务会计 企业 财务管理

1 管理会计与财务会计在综合性企业财务管理中的结合

管理会计是对企业经营生产活动进行预测、控制、决策的一项会计工作，财务会计是对企业经营生产活动进行会计计量，提供会计信息的一项会计工作。两者均属于会计学范畴，其目的均服务于企业经营管理，旨在提高企业经济效益。由于两者内容存在着诸多交叉之处，所以可采取结合应用的方式，充分发挥两者的优势，提高企业财务管理水平。

1.1 在成本控制中的结合

成本核算是成本控制的依据，在成本核算时需运用财务会计进行核算，确保核算信息能够真实地反映产品实际消耗。管理者利用管理会计中成本控制、预算管理等方法对产品成本构成进行分析，在综合材料消耗、产品设计、加工工艺等因素的情况下，制定出最佳成本。将财务会计核算出来的实际成本消耗与最佳成本进行对比，找出产生差异的原因，针对性地制定成本控制措施，从而达到有效控制成本的目的。

1.2 在预算管理中的结合

预算编制覆盖企业采购、生产、销售、投资等各个经济运作环节，并以财务预算作为终结点，生成预计的财务报表。预算编制的目的是明确下一年度企业生产经营的具体规划，根据预算合理分配内部资源，并在预算执行期内以预算为依据，全程监督和考察企业各部门的经营绩效。而在监督考察过程中，需要运用企业实际的经营成果与预算数据进行对比分析，实际经营成果是通过财务会计核算得出的数据，包括收入、成本、利润、费用等数据，通过对比分析找出预算执行偏差，形成对经营活动的控制，发挥管理会计的职能作用。

1.3 在业绩评价中的结合

业绩评价是对企业员工和部门的工作业绩进行评价，属于管理会计的范畴。业绩评价需要根据企业实际情况进行设计，分为定量评价与定性评价，定量评价集中于财务业绩评价，定性评价集中于管理业绩评价。而财务业绩评价的依据是各部门真实的财务状况，需通过财务会计核算信息如实反映，包括利润率、投资回报率、经济增加值等，这是重要的业绩评价依据。在业绩评价之后，企业要根据评价结果落实相应的奖惩措施，激励部门和员工自觉履行职责，提高工作绩效，进而改善企业经营状况。

2 管理会计与财务会计结合应用的价值

2.1 有利于战略实现和企业价值增值

财务会计强调对有形资产的核算，通过财务信息反映企业经营业绩和财务状况。而管理会计强调对不可量化的无形资产进行管理控制，将企业价值增值作为落脚点。在企业长期战略制定中，既要依靠财务会计提供的财务报告，衡量企业过去和当前的财务表现，又要依靠管理会计，建立起战略与财务绩效的逻辑关系，进而促使企业长期战略转化为具体目标，用以分析企业战略的实现情况，将作为评价企业价值增值的重要依据。

2.2 有利于发挥会计管理职能

会计管理是企业管理的重要组成部分，应承担起管理企业经济事项和经济关系的责任。财务会计可对企业经济事项进行计量，实现对企业经济活动中所有物质的管理，包括资产、原材料、产品等物质。而管理会计通过预算管理、业绩评价，能够进一步明确各部门和人员的责任，强化对人员的管理。将财务会计与管理会计结合应用，有助于更好地发挥会计管理的职能。

2.3 有利于提高财务管理效率

在企业财务管理中，财务会计偏重于数据处理，以此反映企业真实的发展情况。管理会计偏重于对财务会计提供的数据进行分析判断，挖掘数据中隐藏的信息，发挥数据的价值，在此基础上开展预算管理、成本控制、业绩评价等一些列管理活动。通过两者结合应用，有助于促使数据处理与管理方法有效结合，推动企业财务管理更加科学化。

3 管理会计与财务会计在企业全面预算管理中的应用

全面预算管理属于管理会计范畴，但是在实施过程中需要遵循财务会计逻辑，运用来自财务会计系统中的实际数据，使得管理会计与财务会计建立起了紧密联系，如图1所示。

3.1 预算编制中的结合

全面预算编制可将销售预算作为编制起点，也可将利润预算作为编制起点，最终归结为财务预算，即编制预计的资产负债表、利润表、F金流量表，从总体上预测企业预算期间内的财务状况和经营成果。在财务预算编制时，数据归集、处理流程与财务报表编制逻辑一致，严格按照财务会计准则要求确认、计量和记录经济事项，以确保预计的财务报表与实际的财务报表具有可比性。同时，结合企业下一预算年度的经营计划，编制投资预算和业务预算。

3.2 预算控制中的结合

在预算执行过程中，企业要收集与全面预算指标相关的量化数据，将其与预算进行对比，找出产生预算偏差的原因，制定相应措施加以控制。预算控制要充分依靠财务会计信息，掌握实际销量、销售金额、期间费用、利润等数据，对数据进行分析，与预算指标进行比较，确保企业经营活动不偏离预算目标。

结论

总而言之，企业财务管理要充分发挥管理会计和财务会计的作用，将两者结合应用于成本控制、预算管理、业绩评价、信息披露等管理领域，这样不仅有助于消除两者因内容交叉带来的重复性工作，而且还有助于强化会计管理在企业管理中的职能，促使两者相辅相成，更好地服务于企业经营发展，不断提高企业财务管理水平。

【参考文献】

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一、SAP系统

SAP系统是由德国公司SAP公司开发研究的一项关于大型企业管理的系统软件，其应用的领域包含财务、成本、资产、销售、人力资源管理等企业管理的基本功能，因此SAP系统也被称企业集成管理系统。SAP系统的发展前景很好，其目前是世界排名第一的企业资源计划系统软件，在世界500强的公司中，超过百分之八十的公司管理中都运用了SAP系统，从财务和会计两个方面上有着极强的优势。SAP系统具备应用广泛、集成性好、全流程控制以及全面严谨等特点，SAP系统是ERP产品中对企业结构和财务控制考虑的最为细致的系统之一，其控制逻辑十分严谨，在各行业的适用性考虑得也较多，集成好。

二、SAP系统对提高企业会计核算水平的影响价值

（一）改变企业会计核算方式

企业传统的会计核算方式通常都是固定模式，主要是为了简化会计核算的内容，从而减少企业人员的工作量。通过实施SAP信息系统可以设计出更加便捷，更适合企业发展的业务流程，促使会计核算变得更为简单，从而提高企业的工作效率。利用SAP信息系统过，企业人员不用再亲自对企业财务进行具体的核算和校对，可以根据财务管理系统所提供的详细数据，再通过SAP信息系统的特定功能操作才完成核算任务，这样可以确保核算任务完成得快速又正确，从而避免人力的浪费和企业的损失。

（二）监控企业运行情况

SAP系统能够将企业全面进行精细的模板划分，这样不但可以促使SAP系统应用于任意一个部分，还能让各个部分的信息互通无阻，这也间接形成了企业内部信息资源共享的局面。与传统模式相对，这样大大减少了传递查看的的时间，也避免了在传递过程中出现错误的情况。SAP系统通过信息互享功能，可以对企业进行任意财务控制，可以随时随地地根据需求生成任意时段的财务报表，通过报表来观察企业的最新经济动态，促使企业及时调整经营模式和管理方法。另外，除了信息互享外，可靠的安全性也是SAP系统的重要特点之一，其可以在监控企业经济运行情况的同时，加强对外界的防卫与抵御功能。

（三）改变会计报表记账方式

传统的会计报表是通过记账的形式绘制而成的，各个账目之间都有严格的区分形式，甚至有各自的特定格式，其与SAP系统的记账方式有个很明显的区别特征，那就是传统的记账是需要会计人员用纸和笔来记录和计算的，而SAP系统则是用数据库的文件形式来保存记录的。通过磁盘空间来记账，可以有效地避免纸张的浪费，还可以大量地保存数据避免丢失，在查看数据信息时，通过输出特定的信息就可以显示出所需要的数据信息，然后执行会计再按照国家会计规定格式将文件打印出来，就是一份完整的会计报表。

三、SAP系统对提高企业财务管理水平的影响价值

（一）帮助企业形成以部门为单位的全面预算体系

一个企业的有序经营离不开科学的财务管理，而预算管理是财务管理最为重要的一个环节。以人工统计方法进行预算，不仅工作量大且繁琐，还容易出现数据错误。而SAP系统的预算管理功能可以通过将公司董事批下的各部分预算输入系统中，在系统中完成各部门成本预算的下达、追加以及划拨等程序，另外，为了合理控制各部门的预算成本，SAP系统还可以开启分阶段定期下发预算的工程，起到预算控制作用。

（二）优化财务管理机构

SAP系统通过企业信息输入功能，能够快速、便捷地完成自动生成报表，总账等工作，减少手工输入的复杂程度，从而降低数据出错的概率。企业通常使用SAP系统完善会计核算机制，从而增加财务预算、审核以及成本等控制部门，通过细分优化财务管理体系来全方位管理财务情况。一旦SAP上线后，企业各个部门通过信息系统将情况反馈给财务管理系统，促使财务管理系统随时掌握企业整体动态变化，避免财务漏洞的产生。

（三）帮助企业将财务管理与生产经营管理结合

在运行了SAP系统的企业中，财务管理人员都感觉到他们的工作效率明显提高了，其主要原因是生产经营系统和财务系统在同一个集成环境下，可以运用同样的语言来进行交流，从而避免企业内部的不协调，也就是说，SAP系统作为整个企业的信息系统，通过及时准确的传递信息，从而提高了整个企业的效率和能力。

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关键词：价值工程 电力企业 人才队伍 应用

从1947年迈尔斯正式提出“价值工程”理念开始，近几十年，价值工程作为一种非常有效的管理理念，得到了国内外众多专家学者的推崇。目前，价值工程这种行之有效的管理方法，已经被应用在我国各行业、各领域中。

一、价值工程原理

价值工程（ValueEngineering简称VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，有些人也称其为功能成本分析。价值工程中的“价值”是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值工程把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，即V=F/C，式中，V为“价值”，F为功能，C为成本。

二、价值工程在电力企业的应用

我国自1978年引进价值工程以来，价值工程理念便从机械行业逐步拓展到冶金、纺织、电子、商业、煤炭、教育、电力等各领域，目前在机构改革、优化劳动力和人力资源方面也得到了深入研究。

价值工程作为一种应用广泛、方法简便、行之有效的工程建设，2012年，华能河北分公司首先将价值工程理论引入所辖电力基层企业生产经营中。上安电厂从安全生产到节能降耗，人人讲价值、事事重分析，处处体现价值工程的身影。

近两年，上安电厂的价值工程理论成果不断在生产经营中壮大。2014年，在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于人力资源的领域时，人自然而然地成为价值研究的对象。我们将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值分析来评价人员价值和集体价值，然后确定人才队伍建设实施措施，从而达到优化电厂整体人力资源的目的。

三、价值工程理论在人才队伍建设中的应用实例

1.固定价值成本，明晰录用制度。根据价值工程分析，在一定的人才招录成本基础上，力图录用素质适合人才，以实现其应该具备的人才功能。我厂严格执行公司员工录用的相关规定，明晰录用条件，切实做好员工录用管理工作，以价值为目的，规范员工录用的条件和程序。2014年分三批次对竞聘人员进行筛选，提前签定知名高校优秀毕业生，构建优秀员工录用价值体系。

2.提高人才功能，合理优化配置。员工的价值功能，是实现全厂整体价值的一个关键因素。根据华能公司关于燃煤电厂机构设置和定员标准的要求，我厂通过与公司定员标准对标，与兄弟电厂对标，整合我厂人员配置现状，定量分析各部门的人员配置结构，摸清了具体底数，找出实际问题，提出了优化措施。合理分配新录用员工，保证管理、技术和经验的良好传承。同时按照价值管理进一步加强岗位调整，严格控制管理岗位职数定员，在优先保证生产技术主线人员力量的基础上，逐步充实服务、实业岗位功能，完善、优化全厂岗位配置。

3.广开管理思路，加强干部交流。价值重管理，管理重思路。干部是一个企业的核心力量，拓宽干部管理思路，不断优化“老、中、青”干部梯队，加快培养年轻干部，探索中层、主管和专工多层次后备人才储备，加大后备人才培训力度。不断向公司、分公司输送干部进行挂职锻炼，形成干部挂职流动链，充实干部知识层面、拓宽企业管理思路，提升中层及后备干部的综合素质，推进干部不断成长，丰富干部价值管理理念。

4.完善环境机制，加快人才成长。为了提高生产力中人的价值，我厂以生产技能岗位的竞聘上岗模式为试点，根据业务部门、班组的实际情况及人员素质要求，确定科学的岗位竞聘条件，做到笔试和面试相结合，不断在实际工作中摸索，调整笔试、面试分值至最佳比重。近期将试行以日常考试成绩为选人用人重要依据的新模式，激励员工日常稳步学习意识，从而提高选人用人透明度和满意度。为了进一步鼓励员工立足岗位、脱颖而出，积极贯彻落实华能集团高级技术技能人才的选拔管理办法。经过层层筛选，我厂推荐8名优秀员工参加公司首席专家、首席技师的评选。结全我厂的实际，做好技术、技能带头人的选拔工作，推动技术、技能人才双渠道成长，形成正向的价值导向和激励。