医药连锁行业研究精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇医药连锁行业研究，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】连锁医药业，物流配送，管理水平

1、绪论

连锁经营作为一种成熟的零售经营模式和组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的市场发展前景，它实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品零售价格，提高了企业市场竞争力。随着我国医药连锁企业数量的激增，企业间竞争越来越激烈，企业利润越来越少，因而寻求一种能降低企业成本、增加利润的新途径变得极为迫切，物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”，因此，对物流配送进行研究与改进，具有很强的现实意义。

2、连锁药业物流配送的相关理论

2.1连锁企业相关概论

连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个门店，在总部统一的管理下，按照统一的经营理念，进行共同的经营活动以获得规模经济、共享规模效益的经营形式。

连锁经营作为一种现代化的商业模式和组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的市场前景，现在连锁经营出现在了不同的行业，如电器行业，零售行业，药品行业，服饰行业等。连锁企业的实质是统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理这五个统一，而统一配送是连锁企业核心竞争力的重要组成部分。

2.2连锁企业物流配送的特点

（1）订单频繁。由于连锁企业门店众多、分布广泛，订单需求频率高，大多数订单的货物种类繁多、数量较小，有的订单还有时间需求。

（2）货物种类众多。特别是大型医药综合超市，货物的种类一般都有上百种，规格各异，客观上加大了货物配送的难度。

（3）配送点多，线路复杂。连锁企业经营的门店一般是经济比较好的城市市区，车辆多，容易堵车、塞车。同时门店的数目较多、分布广泛，导致配送线路比较复杂。

2.3连锁医药业配送的模式

配送是实现连锁经营优势的关键环节，要使配送服务满足企业经营的需要，连锁企业必须正确选择配送模式，有四种模式可选：（1）供应商直接配送。由生产企业在指定的时间范围内直接将企业采购的商品送到各个终端商店甚至送到销售货架上的物流活动。（2）自建配送中心配送。目前大多数连锁企业采用这种配送模式，企业通过建立独特的配送中心，实现对企业内部各门店的商品供应和配送。（3）共同配送。这种配送模式是以企业间的总体配送合理化为目标，以互利互惠为原则，互相提供便利配送服务的协作型配送方式。（4）社会化配送。这种配送模式中，连锁企业的物流活动完全外包给第三方专业物流公司。

3、我国连锁医药业物流配送的现状及问题

3.1我国连锁医药业物流配送的现状

（1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导。由于认识程度和自身经营管理能力的限制，大部分物流配送中心并未发挥其应有的作用，导致统一配送效率低，物流资源浪费。

（2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意。连锁医药业涉及几百种药品，配送要求高，无论企业采用供应商直接配送还是第三方物流模式，效果都不尽人意。

（3）统一配送效率低，无法满足配送要求。连锁医药业配送量较小但需求多样，订单频率高，时间要求严格，运作难度低，加上人为因素的影响，造成门店的配送波动量大，无法满足其需求。

3.2我国连锁医药业物流配送的问题

（1）对物流配送的意义认识不足。连锁企业经营理念落后，没有认识到物流的重要性，硬件设施落后，自动化水平偏低。缺乏有效的合作机制，合作意识淡薄。

（2）物流体系不完备。我国连锁企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏内在的经济联系，整合的程度低。管理信息系统建设落后，销售统计分析不足，发现不了顾客的真实需求，成为制约其发展的瓶颈。

4、连锁医药业配送中心主要问的解决对策

（1）建立现代配送中心，增强配送能力。对医药连锁企业来说，社会化配送中心和企业自身配送中心都是十分必要的，每个企业应该根据整体实际情况、经营环境来进行判断，选择适合自己的物流配送方案，配送中心选址与建设要标准化、规范化。

（2）加强运输管理。配送中心应对各门店的需货订单进行预先处理，计算出配送产品的重量和体积，确定配送频率，提高车辆利用率。

（3）规范信息化管理。加强物流应用软件的开发和利用，根据自己的业务流程需求进行相应的信息化应用，使传统物流融合信息技术，逐步完成物流信息的标准化，规范化。

（4）完善医药物流人才培养。推行医药物流职业认证制度，针对不同的岗位，制定不同的培训目标和培训内容，提高职业素养，适应企业竞争的需求。

5、结论。

物流配送时进行连锁经营所不可缺少的重要环节，物流配送水平的高低，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营管理水平，本文针对我国连锁医药业物流配送中存在的问题，提出了有针对性的解决方案，对于提高自身的物流管理水平，增强市场竞争能力，具有很现实的意义。因此，我们要高度重视连锁企业的物流配送问题，选择合适的物流配送模式，建立现代的物流配送中心，发挥医药连锁经营的优势，提高我国医药连锁企业的市场竞争能力。

参考文献：

[1]范明.我国医药零售连锁企业物流管理研究[D].沈阳：沈阳药科大学，2008，3（1）

[2]杨建.连锁企业物流配送模式选择研究[D].四川：西南交通大学，2007 ，8（2）

[3]郝登伟.医药连锁配送中心构建实例[J].中外物流，2006，（2）

篇2

【关键词】 连锁药店;现状;发展

90年代中后期,随着改革开放的深入,连锁药店应运而生,并且蓬勃发展起来。众多医药大企业和上市公司通过兼并收购等方法,占领中心城市和农村市场,从而扩大经营规模,提高自身竞争力。在人均收入增加、消费升级、人口增长、人口老龄化、农村消费增加、城市医保支出增加等需求长期向好因素的作用下,我国药品连锁业进入了持续快速发展时期。据有关专家统计,未来2～3年之后,将会有70%以上的药房纳入药品连锁企业的轨道。那么我国药品医药连锁企业该如何克服不良因素,把握时机,迎接挑战,并根据行业发展趋势制定发展战略就成为当前迫切的任务[1]。现在从以下几方面就我国连锁药店的现状加以描述。

1 连锁企业发展状况:扩容迅速,集中度提高

我国零售药房的基本模式为:一是零售单体,二是零售连锁。进入二十一世纪以来,我国连锁药店从规模和品质上得到了飞速的发展,药店的集中度显著增强。据统计,2004年连锁经营企业前10名的门店总数为8573个,2007年达到19508个,增幅为127.55%。2004年连锁直营企业前10位的连锁药店门店总数为3779个,2007年达到7035个,增幅为86.16%。其中排名前30名的连锁企业拥有直营门店11307家,占前10位的60.72%[2]。

可见,在短短的几年内,我国连锁药店数量呈几何递增,目前我国连锁药品零售网点共有超过23万家门店,药品零售连锁企业约有1700家,拥有65000余家门店平均门店数约38家,占总数的28.26%。同时从销售额方面来看,2004年我国零售门店全年总销售额为600亿元,其中连锁药店实现232亿元,约占总数的1/3。前十名的门店达到97亿元,占总零售额的1/6左右。年销售超过10亿元的企业有四家,占前10 名的2.58%。2006年我国零售门店全年总销售额为916亿元,2007年销售额突破1000亿元。其中2006年连锁药店前100名实现450亿元,约占总数的49.12%;前十名的门店达到131.28亿元,占总零售额的14.3%左右。年销售超过10亿元的企业有12家,占前10名的28.66%。据预测,到2010年,中国药品市场的销售将达3600亿元,若以零售药店的份额占30%左右来计算的话,药店的药品零售额将超过1500亿元。加上多元化的销售,3000亿人民币的药店市场是如此地诱人,零售药店的高速成长性不容置疑[3]。

2 目前药品连锁企业核心竟争力分析

2.1 规模经济形成的价格优势 在当今的药品消费市场上,价格因素依旧是影响消费行为的最敏感因素。由于大型连锁药店具有区域性的销售优势,也就具备了足够的与厂方谈判的筹码,凭借规模优势在采购时对生产企业也有更多的选择,也就使得自己的终端价格更具竞争力。与单体药店相比,连锁药店更具规模效应;与医院药房相比,连锁药店供应链更短,更具成本优势。因而这种集团采购从根本上把连锁药店从单体药店的起跑线上提高了一大截,以低价进入市场,进而占领市场,挤垮单体药店,挤垮药品价格居高不下的医疗机构,是连锁药店成功的核心因素。连锁药店相较单体药店在价格方面的韧劲、实力和优势已经呈现得非常明显。

2.2 行业标准快速形成,行业壁垒不断提高 药品零售业相关的政策法规体系日益健全,提高了进入这个行业的许可条件,没有过硬的素质是进不来的。国家将GSP认证提高到准入资格的高度,迫使很多单体或不合标准的药店退出竞争或关店转业,或成为更有实力的连锁企业吞并整合的对象。根据 GSP的要求,大型药品零售连锁企业必须有与其销售规模相适应的配送中心,必须统一采购统一配送。一个符合GSP标准的配送中心耗资巨大,按年销售额4个亿计算,即硬件部分投入即需要上千万,再加上信息配套软件、符合标准的人员成本,零售连锁企业仅在配送中心一块即需要巨额资金投入,也就形成了一种资本性的壁垒。同时这也意味着,进入连锁药店行业的企业在资金上都具有一定的实力,意味着业内的竞争升级后仅仅通过资金比拼就会非常激烈。中国零售药店发展到了一个发展性的历史阶段,而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。

2.3 专业化服务 药品是一种特殊商品,直接关系到人民群众的身体健康和生命安全,为了保证人体的用药安全,在零售药房必须开展“药学服务”。随着消费者自我保健意识增强,以及国家对药店专业服务的相关规定陆续出台,药学服务已经成为药店之间争取消费者的重要手段。

“药学服务”就是指药师以患者或消费者为中心,应用药学专业知识向公众提供面对面的、直接的、负责的、与药物使用有关的服务与信息,以期提高药物治疗的安全性、有效性、经济性,从而实现提高改善人们生活质量的理想目标。“药学服务”对于提升零售药店在医疗保健体系中的作用和从业人员专业水平,提高药品零售企业在市场中的竟争力,促进我国药品流通领域的发展,有着重要的现实意义。为把“药学服务”落到实处,中国非处方药物协会倡导了“优良药房工作规范”(GPP),这就要求药师从后台走向前台,直接面对消费者。药店正在逐渐由以药品为中心实现向以消费者服务为中心的转移,把药店的便利、医生的专业、护士的爱心集于一体,药师和消费者的关系也应由过去的买卖关系转为信任、合作关系,同时对药店从业人员的素质也提出了更高的要求。

2.4 信息系统建设与供应链管理 连锁零售企业的日常经营运作,不是在一个真空环境下进行的,受到上至制造商,经销商,供应商,下至门店收货,顾客送货服务等一系列外部环境的支持和协助管理。供应链管理(SCM)是把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起,优化配置人、财、物等诸多因素,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,送达到有消费需求的消费者手中。为了满足消费者千变万化的需求,同时也为了合理地调整资源、处理好商业企业与商、供应商等贸易伙伴的关系,众多的商业企业正在实施供应链管理。连锁药店的物流建设要求有相对先进并且符合GSP标准的配送中心,面向所辖门店进行配货率为10%的物流服务,这对于减少中间环节造成的供应链管理困难有极大帮助。另外,实现全面连锁,尤其是对经营网络广泛的连锁企业来说,信息系统建设上要达到一定水平,目前国内的大型连锁企业均已引入或者自行开发适合本企业情况和发展的信息系统,建设网站,将物流与门店经营联系起来。

3 市场趋势

3.1 医药分业 虽然进展缓慢,但呼声强烈,这是大趋势。2008年新一轮的医药改革方案出台,为药品行业带来更大的发挥空间。一旦医药分业的全面推行与实施,零售药品销量会迅速增长,据有有专家预测,将来可能会有50%以上的药品将通过零售渠道售出,零售渠道之间的竞争也将更加激烈。

3.2 老龄社会 按国际通行标准,“65岁以上人口占总人口比重达7%时,即进入老龄化社会”。我国2005年65岁以上人口己达7.13%,中国已进入老龄化社会。伴随人口老龄化,老年疾病增加,势必对药品的需求进一步加大,时对药品零售终端的便利程度、价格敏感程度都将提高。

3.3 农村市场 2007年随着医改方案出台,农村新型合作医疗正在各地推广,农村市场医药消费的巨大潜力正在逐渐显现。中国是一个农业大国,农村人口占总人口的63.59%,需要大量供应方便、质量保证的零售药店。随着国家对农村医疗卫生事业投入的加大、“新农合”的推进和农村生活水平的提高,农村的药品消费市场有着巨大的成长空间。但是农村药品消费市场要求品类构成属性更简单、更集中,这对品类优化提出了新的要求。

3.4 自我药疗 由于人们的受教育程度的不断提高,医药知识的大力普及人们自我保健、自我药疗观念的逐步形成,越来越多的人把到药店购药作为首选。过去90%的药品在医院流通,如今已有30%～50%的药品通过零售渠道到达消费者手中,这说明:药店能满足消费者的需求,药店能为顾客提供方便,并获得信任。也就是说药品零售终端对消费者购买行为的影响程度大大提高,某一产品的市场发展也更受到终端实现程度的控制[4]。

据市场调查数据显示:2007年,65%的患者会先采用自我药疗的方式处理疾病;23%的普通药品消费者和29%的经常性购买者认为症状比较严重时才会上医院就诊。大多数消费者对“小毛病”会尝试自我药疗,如感冒、皮肤疾病、胃肠道不适等症状较轻微的常见病,一般都到药店买药,对照自己的病症,在药店药师的指导下,吃点药就解决问题了,其比例均超过75%。由于现代卫生保健的概念在我国发生了根本改变,人们由过去单纯依赖国家转变为“是个人的权利与责任”,由被动转为主动积极参与,自我药疗己成为人们医疗保健的一个重要组成部分。

4 小结

中国连锁药店从区域上经历了从东南兴起,到华东、华南、西南、华北、东北、西北的快速扩张。从发展阶段看,经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期,以后将进入全国性连锁药店发展期,连锁药店已经成为我国药品零售行业最重要的组成部分。目前我国连锁药店有四种类型存在,即:平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和地市连锁药店并存的格局[5]。药店盈利水平提升问题一直贯穿药店发展的始终,医药零售行业内部竞争压力和外部环境的变化左右和影响着零售药店的发展。突破零售药店盈利水平困境和扩大零售企业的经营规模将成为零售药店发展非常明显的趋势。但由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成,接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。一方面,药品零售企业竞争会更加激烈,企业必须在规模和赢利水平上有所突破,因此最终的生死决战一触即发;另一方面,药店真正意义上的连锁以及规模壮大与横向联系、合作、联盟的策略日趋明显,连锁药店只有把规模和网络做大才可以争取到更大的发言权,才有可能得到更多的价格优惠和更多的服务支持,而这也是今后连锁药店谋求盈利的必然战略选择。

参 考 文 献

[1] 曹荣桂,张滨.2007年中国连锁药店发展概况.中国药店,2007,(7):150-190.

[2] 刘杰.2004-2007年连锁药店数量增长情况.中国医药导报,2007,(11):55-90.

[3] 朱长洁.连锁企业发展一般状况.中国医药经济技术研究网,2008,3.

篇3

关键词 连锁药店 扩张模式 公众公司 应用

一、背景介绍

根据中国医药物资协会（China Medical Pharmaceutical Material Association，简称CMPMA）数据，2014年，中国零售药店数量为43.39万家，较2013的43.27万家上升1200多家，增幅0.28%。其中，单体药店数量从2013年27万多家降到了19万家左右。这也就意味着，2014年中国药店的连锁率达到了56%左右，而一年前仅为36.57%。在减少的单体药店中，5.5万多家弱小的单店并入连锁，2.5万家左右进行注销。

CMPMA预测，2015年单体药店数量还会有很大下降，可能缩减到15万家左右，只占药店总数的35%左右。单体药店数量占比下滑主要原因是很大一部分单体药店竞争力本身很弱，再遇到新版GSP的认证，导致这些单体药店选择了加盟连锁或注销。

这意味着药店经营连锁化趋势明显，单体药店发展空间受挤压，连锁药店有较大的扩张空间。连锁药店的扩张模式及其应用分析，是很多处于扩张规划中的连锁药店企业值得研究的课题。本文的主要目的是探析连锁药店的主要扩张模式及其优点与挑战，以及药店行业部分公众公司对扩张模式的选择应用。

二、连锁药店扩张主要模式及其优点与挑战

我国连锁药店传统的扩张模式主要有三种：新建直营店模式、兼并重组模式和特许加盟模式，这三种模式是在连锁药店数量上的扩张。此外，随着2014年5月国家食品药品监督管理总局公布《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》政策，电子商务扩张为连锁药店销售收入上的扩张提供了一种新的模式。

新建直营店模式是连锁药店企业通过新开药店进行扩张的方式。其优点是具有较强的复制能力，即扩张企业能较容易地把自身的一些核心能力复制到新开药店中去；挑战时有一定的资金成本，扩张速度较慢，且面临新进入者的审批风险，容易遭受地方保护主义。

兼并重组模式是指连锁药店企业对其他药店企业进行收购兼并，包括股权收购和资产收购。其优点是快速扩张，规避地方保护主义；挑战是代价成本相对较大，资源文化整合难度较大。

特许加盟模式是指连锁药店企业将自己所拥有的商标、商号、商品和经营模式等以加盟合同的形式授予加盟商使用并获取加盟费用的扩张模式。其优点是扩张速度较快，资金成本较低；挑战是管理关系松散，稳定性较差。

医药电子商务是指连锁药店企业凭借互联网等现代信息技术，进行医药产品销售实现销售规模扩张的模式。其优点是覆盖面广，不受地域限制；挑战是牌照获取及品牌规模效应。

三、药店行业部分公众公司对扩张模式的选择应用

目前，连锁药店公众公司主要有A股的老百姓、益丰药房、一心堂，美股的海王星辰及新三板的上元堂、康泽药业、泉源堂、同健股份。本文选择A股老百姓（603883.SH）、益丰药房（603939.SH）以及新三板的康泽药业（831979.OC）为代表，探析这三家公众公司的扩张模式。

（一）老百姓：兼并重组+新建+电商（数据来源：老百姓招股说明书、wind资讯）

（1）兼并重组。回顾老百姓发展历史可以看出，兼并重组在其扩张版图中占据了重要位置。招股说明书显示，老百姓大药房自2005年至上市时，共进行17起股权收购及6次资产收购，极大地扩张了老百姓经营版图。上市后，老百姓进行了2起资产收购，1起股权收购，了3起资产收购评估报告。

（2）新建直营店。除兼并重组扩张之外，老百姓还通过新建直营店方式积极扩张。公开资料显示，老百姓将首发募集资金的14.2%、非公开发行募集资金的33.87%用于新店建设项目。2012年～2014年，老百姓兼并重组新增门店231家，新建门店357家。

（3）电商。老百姓具有互联网药品交易服务牌照，通过官网商城、大型电商平台旗舰店、微信公众号及手机移动端等多渠道发展电商业务，探索和发展O2O业务模式。

（二）益丰药房：新建+兼并重组，积极发展电商（数据来源：益丰药房招股说明书、wind资讯）

（1）新建+兼并重组。益丰药房坚持“区域聚焦、稳健扩张”的发展战略，形成了旗舰店、区域中心店、中型社区店和小型社区店的“舰群型”门店布局。益丰药房首发募集资金拟在四年内建设550家连锁药店，该营销网络建设项目投资额占募集资金总额的75.36%。上市后，益丰药房非公开发行募集资金的83.44%拟用于在三年内新建1，000家连锁药店。益丰药房设立至上市之时，共进行6起股权收购，1起资产收购。上市后，益丰药房共进行2起股权收购，3起资产收购。益丰药房正通过“新建+并购”加速门店拓展，继续聚焦华中华东地区，拓展相邻市场。

（2）电商。益丰药房具有互联网药品交易服务牌照，其于2013年启动了电商平台，已建成B2C模式的益丰网上药店官方商城，并入驻天猫医药馆、京东商城开设旗舰店，也已实现在实体门店用手机支付宝买药的O2O模式。

（三）康泽药业：兼并重组+电商布局（数据来源：康泽药业公开转让说明书、wind资讯）

（1）兼并重组。康泽药业自2008年以来共进行了4起股权收购，公司新三板挂牌后，共进行了5起股权收购。挂牌后，公司完成了2次定向增发，募集1.86亿元，募集资金主要用于连锁门店拓展、B2C及B2B业务建设，医药电商物流配送中心等项目。

（2）电商。公司从2012年开始进入电子商务领域，目前已同时具备电子商务批发（B2B）及电子商务零售（B2C）两个互联网交易服务牌照。电子商务零售业务：公司持有《互联网药品交易许可证》（B2C），依托专业的药品经营经验和丰富的厂商资源，致力建设专业性强的、以主要销售药品为特色的“康泽网上医药商城”。公司B2C业务主要以实体门店和会员为基础，依托康泽网上医药商城为主要业务拓展平台，同时与天猫商城、京东医药馆、818医药网、八百方等第三方交易平台合作。2014年，康泽药业电商零售业务收入占比0.75%，2015年上半年该板块业务收入占比上升到5.27%，电商零售成为康泽药业零售业务未来的新的增长点。

四、结语

连锁药店扩张模式各有不同的优点和挑战，企业应当选择适合自身特点的扩张模式。一旦选定扩张模式，应充分发扬其优点，同时应对其挑战。资金雄厚，有较强资本运作能力的公众公司更加倾向于运用兼并重组及新建直营店的扩张方式。除此之外，电子商务模式越来越受到连锁药店的青睐，已经成为部分公众公司一种新的扩张模式。

（作者单位为中国银河证券股份有限公司）

参考文献

[1] 中国医药物资协会. 2014中国单体药店发展状况蓝皮书[Z]. 2015：2-3.

[2] 中国医药物资协会. 2014中国医药互联网发展报告[R]. 2015：1-4.

[3] 钱新峰，邵蓉.试析我国连锁药店的三种扩张模式[J]. 2005.

[4] 老百姓大药房连锁股份有限公司招股说明书[Z]. 2014.

篇4

医药连锁零售业态发展已从地域人口的市场爪分走到供应链集约化竞争和规模化的并购，竟争业已逐步升级。地域人口市场方面，各路企业（单体或连锁）从乡村到社区一级，已将市场悉数瓜分怡尽，已容不下单纯外延扩展的发展模式。走向集约化和规模化是甚发展的必然选择。

医药连锁零售并购背后是商业资本选择和推动的结果。据了解大参林携手香港139控股，并做好了上市计划。据悉大参林当前约有500家店面规模，销售规模约20亿元，计划5年内店面规模发展到5000家，年销售100亿以上。而老百姓大药房去年则刚刚获得了段拓公司8200万美元融资。海王星晨连锁与一致药业等连锁零售都有上市分拆上市或计划上市的打算。在强大的商业资本推动下，医药连锁零售业将会面临一场更是血雨腥风的竟争。

化妆品销售渠道传统的批发和密布的夫妻小店已是江河日下，除了投下大量广告投资已有运作先发优势和纯熟经验的企业、口牌尚能生存，其发展空间已难接纳新生品牌容纳。商场、超市系统一路，则对已成形的品牌或稍具实力的企业尚有发展可能性，新生或稍逊实力的企业，基本上难于寻觅迅猛发展的可能。商场、超市系统行业内竞争，已使其走向寻找边际利润，向有限的货架面积寻找更高的货架收益发展。新生品牌在市场接受程度不高——这样的情况下，只有付出血价开场费、条码费、货架费、促销员费、店庆费、保底销售费等多不胜数的费用之下，才能获得一丁点生存的可能。

近年来商业系统分化和专业化服务的演进催生了化妆品专卖店渠道，各地化妆品店有如雨后春笋迅猛涌现，形成了一波化妆品专卖兴起风潮。化妆品专卖在销售服务专业度给予消费者较商场、超市更多满意价值，因而渐次亦成了化妆品企业的发展主流。专卖店分成：一、商业资本组成连锁零售店，这方面以屈臣氏、康是美、千色店、万宁为代表；二、化妆品企业自营铺设的专卖店，这方面以娇兰佳人、百草集、汇美舍为代表：三、是渠道商或商自营多种多样的区域性专卖店如美程、伊丝卡等；　四、是零售的个体资本设立的单体店。

商业资本为背景的专卖店集合了人材、资本、营运管理、采购、规模优势，当前不断扩展和发展壮大，有越来越精彩的趋势。而化妆品企业自营铺设在强大品牌营运支援下，在营销、服务系统和良好产品配合下，都能给予专卖店较好的发展空间。渠道商或商设立的专卖店，因为营运纯熟，对区域内消费者需求行为熟悉，加之在营运成本控制上有着天然的优势，因而大多数专卖店都能够较好的生存。至于零散的单体店，在人才、资本、品牌影响力和产品供应都存在较多缺陷，要想更好的发展，要么只有等待资生堂、自然堂等整合，为大品牌或商业资本收偏，要么就在竞争中溃败，走向歇业的结局。

新生化妆品企业选择销售渠道，除了专卖店渠道尚较多发展空间，要想更大的突破只有选择新进的渠道。这样从风险度到成功可能性，也许会更多的把握。依托互联网优势，组织网上销售；利用医药零售连锁崛起，切入展开药妆产品渠道。这些都是新进品牌或化妆品企业变革渠道，乘势发展的有利机会点。

医药零售连锁发展的内在需要与化妆品企业选择渠道发展的可能性。

当下医药连锁零售竞争业态除实施规模化战略之外，已然发展到供应链（采购系统）联盟竟争，从上游资源上控制产品价格、产品成本，在另一方面开始突破单一成药OTC销售和配药服务销售模式，逐渐走向健康产业大范围销售。其业务外延已拓展到医药产品为核心，医疗器械、保健、美容、日常生活健康用品为辅助的大健康范围。从产品范畴到服务范围扩大店面使用效率，增加卖场人流，增加单店销售额，从而增进边际销售，增加竞争能力。这是医药零售连锁发展到一定阶段的必然的结果。从香港、台湾、澳门等地业态来看，当地医药零售企业除了提供药品销售之外，亦提供医疗服务，如有执行医生提供简单处方和治疗方案，另一个更大的产品销售则来自日用美容用品：如化妆品、日常用品的产品销售。利用店面的便利性抢断众多超市人流，增加销售份额。据笔者先后接触的广东金康、广东老百姓、广东柏康药店、，广州一致药店、广东大参林目前他们均有意向利用店面扩大化妆品产品范畴的销售尝试拓。他们提出合作方式大致有：厂家供货销售后抵扣、卖断货架或货柜、连锁企业贴牌委托厂家生产、低价卖断产品自行操作。他们对合作的化妆品企业产品大都要求产品有较高的品质度而且产品存在较为优厚的利润率。

上述对于化妆品企业尤其是新进化妆品的渠道拓展，无疑是天赐福音。它既能避开原有拥护不堪的传统渠道和成本渐次高企不堪重负的卖场费用，又能突破发展空间的局限性，开辟一个崭新的市场局面。能给新进企业发展提供一种新的选择可能。

医药零售连锁拓展能否成为化妆品企业发展的显性机会。

医药零售连锁向美容、日常生活用品销售拓展的需求，在现实时里也许是一种尴尬。化妆品企业将医药作主要渠道发展唯微姿等零星可数的企业，原有可采中药面膜贴、曼秀雷敦　等品牌因为销售份额有限最后亦变节投向它方。这里既有消费者购买习惯，渠道垄断，政府政策性控制和垄断等因素之外，更有医药零售企业缺乏多元化拓展扩大销售外延的强烈内在需要，以及化妆品企业没有相适应战略配套和产品营运，从而造成“爱你不容易”的尴尬。

篇5

在此背景下，“21世纪药店连锁高端论坛（中国苏州）暨吴中医药连芩珍珠滴丸新品会”日前在苏州举行。与会嘉宾围绕“新医改形势下品牌药品营销新趋势”主题，纵论政策形势、剖析市场动向、探讨品牌营销，推介共赢合作，为行业展示了新的视角。

调整来袭

新医改正在朝纵深推行，也势必带来调整与震动。对医药行业而言，无论是市场规模扩大、产业结构调整，还是兼并重组等方面，都呈现出难得的发展机遇。同时，行业面临重新洗牌，整合是必然趋势，政策监管力度的加大、医药分开、终端格局的分化，都给企业带来严峻挑战，对医药企业提出了更高的要求。

中国非处方药物协会会长白惠良表示：“医药企业要重视品牌，品牌是企业的无形资产，要把品牌建设作为重要战略来推进，并积极探索新的合作共赢模式。同时，药企与连锁药店应合力寻找利益共同点，共同探讨品牌药品在连锁药店中的经营模式与合作展望，以期探索出一条医药营销新路，促进工商互动，实现工商双赢。”

SFDA南方医药经济研究所副所长陶剑虹则指出，目前医药经济平稳快速发展，凸显规模优势，“‘十一五’期间，我国医药工业发展持续向好，复合增长率为23.36%。而医药流通行业销售规模也同样呈现稳步增长，‘十一五’期间我国医药商业总销售额翻了两番，复合增长率为20.1%。预测2015年中国将成为全球第二大药品消费市场。”

而在整合大背景下，医药商业集中程度正在不断提高，2009年医药流通百强企业销售总额达3964亿元，占同期全国销售总额的69.74%，比2008年提升2.45个百分点，前三强集中度提升0.85个百分点。与此同时，医药商业巨头加紧全国性销售网络的布局，在商业领域向基层渗透，同时也通过并购向上游延伸；而区域性霸主则通过创新商业模式或抱团联盟的方式，壮大力量，应对商业巨头的全面扩张。大家以不同的方式扩张、融合生存，以规模化打造竞争优势。　陶剑虹预测：“随着竞争的不断加剧，药店业态必将适应新消费群体、新需求而不断变化升级，重点是提升增值服务的能力，以差异化赢得先机。”她认为，未来将会呈现标准药店、网上药店、平价大卖场、超市店中店、社区便利店、医保定点店、药妆店、药诊店、专科药店、M2C等多种形式的发展。

聚焦核心

受多因素的推动，近年来OTC的发展与药店终端碰撞出巨大的效应。目前，我国药品零售市场品类结构相对稳定，OTC品类所占份额持续上升，药店销售逐步形成急性常见病用药、慢性病用药和滋补营养保健类用药三大用药领域。而在感冒、咳嗽、咽喉、肠胃炎四大急性病用药中，90%为OTC，广告拉动效果较好，公众选择药店直接购买的可能性比较大，购药方式基本固定。

广东标点资讯集团总经理黄泽骎认为，新医改的实施会导致药店销售产品结构产生变化，OTC企业要聚焦核心产品，连锁药店要转变经营模式，加强与企业的合作，实行品类优化组合，应根据商业目标、利润及竞争策略来定义品类的特色。

他特别指出，连锁药店与医药企业要认识到，双方均是消费者的服务商，只有合作与共享，利益才能分享。市场竞争的核心是消费者的争夺，提高顾客满意度、形成稳定的顾客流是连锁终端立足乃至发展的关键，而聚焦核心产品、聚焦核心品牌是消费者争夺的核心手段。可以说，以核心品牌提高客户满意度并形成稳定的客流量是未来OTC营销的趋势。医药企业与商业都要围绕核心产品、有形产品、附加产品进行资源整合，以提高消费者满意度，提升企业竞争优势。

针对企业面对的政策环境、自身资源、行业竞争、品牌战略、营销传播、工商战略共赢等一系列问题，上海桑迪营销咨询机构首席咨询官张继明认为，以市场需求为先导、以质量疗效为根本、以营销推广为核心、以专业服务为保证，实现品牌打造的目标，是当下医药企业发展的最佳途径。

精准定位

此前着重于处方药领域的吴中医药此次发力OTC领域引发关注。“凭借过硬的产品质量与处方药运作能力，吴中医药在临床市场取得了较大成就，但这种影响力仅仅限于业内，大众化市场品牌知名度严重不足。作为一家上市公司，吴中医药有必要迅速提升品牌。向OTC领域实现战略延伸，以此为支撑点，是打造品牌的必由之路。”张继明指出。

篇6

连锁药店贴牌产品早已有之，但是2006年上半年至今，几大连锁都开始大力推进自由品牌（商标）产品，并以著名品牌作为参标，意图对著名品牌实施取而代之的渠道拦截策略。至于引起国内OTC营销界的广泛关注，业内专家和媒体纷纷参与讨论，一致认为自有品牌的扩张是双刃剑，风险和利润并存，自有品牌控制在20%以内是比较妥当的，且以循序渐进的方式发展比较稳妥。

属于药品连锁零售业态尝试新运作模式，以求提高利润水平，实现突破的改革尝试，发展自由品牌是连锁盈利压力下的必然趋势，本身无可厚非，只是具体做法和推进步骤上有待商榷。但是在对品牌产品和品牌塑造还不清楚的情况下，没有全面周密的战略规划，就快速上马，造成物极必反。目前连锁药店的所谓自由品牌，充其量只是“自有商标产品”而已。

自有品牌的盲目扩张是损人损己的经营策略，一是降低了零售终端的总体营业额，利润攫取透支了未来市场，品牌药的缺失导致客户流失严重影响了零售终端的品牌价值；二是品牌药无法得到特定零售终端的支持，一定程度上影响了品牌药的市场发展。

自由品牌还对知名品牌敲响了警钟，应该怎样作品牌，怎样才能不被日益强大的终端连锁药店用自有品牌拦截，必须加强研究与寻找对策。

此外，自有品牌使得普药生产厂商感觉到OTC终端的巨变趋势，品牌药尚且被拦截，没有知名度的普药生产厂商，要么给大终端作贴牌，要么就得推出市场，也告诉我们终端真正为王的时代终于提早来临。仅有产品批文是不够的，还必须有钱和有方法运作市场，也提醒我们，你原来的终端运作模式很快就会失效了。

2、医药零售舒普玛的合资

2006年1月，贵州一树药业连锁有限公司与GRI集团在贵阳正式签订合作合同，由贵州一树药业将51%的股份转让给GRI集团，更名为舒普玛SUPER—PHARM（中国），并于5月中旬在贵阳市开业了两家示范店。店址分别位于贵阳市喷水池和延安东路。荷兰GRI集团（GLOBAL　RELAIL　INVESTMENTGROUP）是加拿大KOFFLER家族控股的跨国零售投资集团，该企业连续多年入选世界十强药品零售企业。

这是真正意义上的外资进入中国零售市场，与以前高盛仅以资本进入海王不同，它是国外零售巨头全面进入中国连锁药店的开端，是市场经济的自由竞争并购事件，标志着国外资本正式进入中国医药零售市场。中国医药零售市场优越的表现不断吸着引国外医药零售巨头的关注，OTC市场将变得更加错综复杂。

中国医药市场早已开放，经过国家宏观调控的梳理，尽管中国医药尚未分家，医药零售环境不如国外，但医药零售市场逐渐突破1000亿元规模指日可待，外资进入中国医药零售行业势不可挡。如何与规范的世界医药零售巨头合作，雨量共舞将成为中国医药企业新的课题。

舒普玛的药妆定位，也将对中国连锁药店药妆化具有推动与促进意义。舒普玛的成功与否对外资连锁药店进入中国的速度信心也有一定影响。

3、偏远农村设立药柜

2006年5月国家食品药品监督管理局出台《农村偏远地区药柜设置规定（试行）》，此举将极大地改善偏远地区农民的用药状况。规定明确了药柜设置范围、经营的药品品种、设置条件等。药柜是指以保证村民用药安全、及时、方便为宗旨，由有配送能力的药品批发企业、零售连锁企业及设在乡镇的药品零售企业，作为药品经营活动的延伸，在村设置的药品销售点。药柜经营的品种原则上限于非处方药。药品必须由药品经营企业统一配送，药柜经营人员不得自主进货。对设置药柜的条件，规定从四个方面进行了界定：一是具有保证所经营药品质量的规章制度；二是药柜经营人员必须具有初中以上（含初中）文化程度，经上岗培训考核合格，健康状况符合经营药品的有关要求；三是药柜放置及拆零销售设备清洁卫生，外用、内服药相对分开，不得将药柜与有毒、有污染的物质设置在同一场所内；四是具有保证所陈列药品质量的相应条件和措施。

属于国家解决农村用药问题的政府宏观调控。是政府试图建设社会主义新农村和实现和谐社会的重大举措。

此举将扩大第三终端药店领域的市场规模。在没有卫生医疗机构及零售药店的偏远农村，农民在家门口就将用上安全、经济的药品。对于普药尤其是品牌好、质量佳、价格便宜的普药这是一个上量的机会。做好工艺质量的保障同时，向政府提出合理的用药建议，即可扩大市场规模，同时该细分领域具有排他性，同类样品不会超过两种。

4、药房托管

“药房托管”是指在《药品管理法》规定的药品使用单位的权利、义务、责任等不变的前提下，将医疗单位药学部门负责的药事管理中的药品供应及调剂工作，通过公开招投标，与药品经营企业签订契约，委托企业法人运作。2006年2月，由南京市纪委牵头，开始运作药房托管。4月中旬，南京市政府部门提出将在全市13个区近200家二级、一级医院药房推广托管计划。稍后，启动医院药房招标，有30多家医药商业企业参与竞争。至10月份，已经推出数十家医院药房托管，其中南京医药在竞标中拿到了93%的医院药房托管权。

此后武汉新成立的社区医院也实施了药房托管。

药房托管只是医药改革过程中的一个插曲，是连锁药店实现突围的友谊探索，药店托管小医诊所药房，还需要国家在没有系统的医疗改革办法与之配套，尤其是，社区卫生中心实行零差率销售，使得药店托管药房成为可能，因为这样社区卫生中心就没有动力去办药房。

各地区的药房托管改革对地区的医药行业是一个振荡，但作为商家，商业利益是首选的，只有药物的销售量上去，提高药物的销售量，医生的支持又必不可少，医药企业又和医生站到一条战线上了。

托管药房实质上医药分家的尝试，也是利益的创新分配，因此运作起来肯定有摩擦。

5、“店中店”成为标准模式

深圳中联大药房先后与沃尔玛和家乐福大型超市签订“全国范围内的合作协议”，其中与沃尔玛的合作还是原国家经贸委的对外合作项目。中联大药房的“店中店”策略成功导致各家连锁药店纷纷与各大型超市签订合作协议，以分得超市细分市场。一致连锁进入百佳超市，广州金康进入其它的购物中心，屈臣氏大都在各种商城之中等等，“店中店”经营模式已经成为中国连锁药店的一种经营标准。

连锁药店经营管理的变革事件。药店不断向快速消费品经营场所靠拢，争取更多的客流量以增加销售额和利润额。规模偏小的连锁药店，单个门店的集客效应非常有限，结果就需要进入商超来解决客流量问题。

店中店在国外早已是一种标准经营模式，在国内刚刚起步，随着各家连锁药店的尝试和改革，已经摸索出自己的经营方法。事实上，每一个连锁药店都应该采取精细营销的策略，选址在超市的药店所经营的药品品类与经营在社区的药店则有所区别，经营的侧重点也不同，如时尚类的健康产品就是店中店的特点。分析超市人群，根据超市人群指定营销策略和战术是店中店成长的基础。

6、亿元俱乐部形成

2006年3月，中国药店杂志公布2005年度中国连锁药店百强榜。中国连锁药店销售额百强的市场容量在2005年继续大幅扩张到3442422.1047万元，涨幅为48.15%。2006年销售额排行榜百强的进入门槛从1440万元骤升至8219.25万元。同时，50强的“标的”从11809万元（无锡山禾集团健康参药连锁有限公司）涨至20022万元（苏州礼安医药连锁总店有限公司）；30强则从20502万元（山东新华鲁抗药业零售连锁有限公司）涨至33032万元（重庆时珍阁大药房连锁有限责任公司）；10强则从58000万元（深圳市中联大药房有限公司）涨至96100万元（湖南芝林药业集团有限公司），增量38100万元。中国连锁药店从此进入亿元俱乐部时代。

说明连锁药店行业集中度在快速提升，尽管这是非官方的统计数据事件，但在业内也颇具影响，说明中国药品零售业态的高速成长，也预示着很快就会有产业资本进入行业洗牌。

中国OTC市场快速成长，连锁药店逐渐成熟，拥有了更强的话语权，对于拟在连锁业态进行投资的新进者将面临众强的强势竞争。然而，采取并购的方式，直接将百强中的连锁企业收为己有是一种最快的投资方式，贵州一树、长沙金沙大药房、三九连锁被收购事件已经成为经典案例。药品零售企业需要考虑，一方面增强自身的营运水平争取做大做强，另外一方面就是找一个好买家卖一个好价钱。

对于生产商来说，百强和连锁药店越来越强的消息，不是什么利好消息，因为终端压榨尚有利润将随着终端的越来越强大成为必然。

7、药妆店成气候

台湾药妆店巨头康是美，香港药妆店巨头屈臣氏、万宁，国际药妆店巨头舒普玛，以及本土企业杭州武林药妆店均在2006年扩张，台湾康是美药妆店进入大陆，《中国药店》和PTO都在组织会议研讨药妆店，都标志着作为一种药店经营业态基本得到业内认可。并逐步发展壮大。

是连锁药店为了求得客流量和客单价而采取的自救的改革事件。国家大力弘扬社区卫生服务中心的建设、同时加大处方药销售的限制，导致药店总体销售额下滑，药妆店将是药店自救的一种姿态和变革尝试。

全球药物化妆品的年销售额已超过100亿美元。中国化妆品市场每年正以13%以上的速度增长，预计2008年销售额可达800亿元人民币。作为经营健康产品的药店自然将“促进美丽”这一特殊健康产品纳入经营范围。中国的药妆店基本属于探索期的末期，随着观念的转变，药妆店将成为零售业态的一种标准经营模式。

药妆店的兴起是经济发展一定程度必然现象，预示这新的消防群体和消费的模式的出现。

8、医药行业并购事件：三九，荆沙大药方被卖

2006年8月，三九集团宣布将拍卖旗下的1000余家三九连锁药店，三九集团曾经花大力气用6个多亿经营的1000多家药店将整体“打包”出售，仅仅开出300万元的价格，平摊下来每家售价仅3000元。这次事件是人们较为关注的，其它一系列医药行业资产不够事件层出不穷。

同时位于长沙的荆沙大药房被位于株州的千斤大药房收购。

这是中国经济市场化、产业集中度提高的必然举措。是中国自由竞争的市场经济发展的必然，是计划经济向市场经济让步的“完美”体现。从举起“1万家”零售终端大旗到出售“1千家”零售终端，标志着中国OTC零售市场走向理性。今后数年内种类并购事件还会大规模发生。

三九连锁药店的“贱卖”给高速发展的中国OTC市场蒙上了阴影。根据《2006年上半年我国医药行业运行情况分析》，医药行业利润增速大幅下滑，主要原因是由于行业效益增长乏力、成本加大、利润大幅下滑。自药品零售市场完全放开以来，新的药品零售企业加入此行列来分食这块大蛋糕，不可避免地导致了全面的竞争。连锁药店的运营是一门科学，缺乏合理的投资理念和运营理念，一味贪大求全，风险也随之而来。随着OTC市场终端的整合，通过规范科学的运营，零售终端达到足够强大，上游企业能够更好的利用这个平台，但利润的风向标也许会随着终端力量的增强而偏移。

事件还给欲进入医药产业的人们敲响警钟，不是谁都可以从医药领域分得一杯羹的。

9、网上药店发牌运营

京卫大药房网上药店于2005年12月29日获得由北京市药品监督管理局颁发的《互联网药品交易服务资格证书》，成为国内首家获得网上药店经营许可的企业，并于2006年1月正式启动运营。北京金象大药房也拿到网上卖药的的营业执照。

标志性事件，此举标志着中国网上药品零售时代正式拉开帷幕。

由于网上药店省去了店面房租费用、货柜费用、电费等多项成本，能够出让不少利润空间给消费者，通过低价策略冲击传统药品零售业的竞争对手。但网络消费观念在国内尚未普及，网上药店尚不足以形成规模效应。

10、处方药限售，分类管理强化

国家药品监督管理局颁布《凭处方销售的药品名单》，2006年1月1日起须凭处方销售的11类药品：注射剂、医疗用毒性药品、第二类精神药品、其它按兴奋剂管理的药品、精神障碍治疗药、抗病毒药、肿瘤治疗药、含麻醉药品的复方口服液、曲马多制剂、未列入非处方药目录的激素及其有关药物、未列入非处方药目录的抗菌药；药店不得经营的8类药品：麻醉药品、第一类精神药品、终止妊娠药品、蛋白同化制剂、肽类激素品种、药品类易制毒化学品、放射性药品、疫苗。

属于国家对医药行业的宏观调控行为，此举可营造一个更加安全的用药环境。

篇7

关键词：医药；连锁经营；WTO

根据中国加入WTO协议的有关条款，中国将逐步放开医药流通领域外资的进入，这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战，为了应对外资进入的冲击，我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下，以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间，中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是，纵观我国医药连锁经营市场，既有许多优势条件，也存在许多问题。

中国医药连锁经营发展的现状

在过去的两年中，医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示，在2001年前后，全国大约有200多家医药连锁企业，5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率，许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象，更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。

如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话，2002年可以称得上是扩张年，一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业，2002年第一季度，该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店，并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点，力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店，每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张，北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店，打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店，其中北京地区200家，预计销售额将达10亿元。

医药连锁经营存在的问题

1.连锁经营数目虽然多，但规模小，市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家，拥有门店5000多家，但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场，前10家药店就占了整个零售市场的50%，但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%，市场覆盖面小，不能承担起分销的重任。

2.管理体制所造成的区域限制，影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制，是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在，许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区，部门分割造成的“小商店林立”现象，虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营，但地方保护主义在一定程度上仍然存在，在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。

3.规范化程度不高，管理水平落后。目前，绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营，未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加，许多连锁店只是挂上了总部的牌子，其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬，根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一，而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性，导致管理成本上升，不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。

4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场，已经推出了一系列的政策和法规，对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用，但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规，使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策，极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。我国医药连锁经营的框架构建思路

1.连锁经营的模式选择要适当。目前，国际流行的连锁经营模式主要有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。

针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈，并面临国际知名企业冲击的情况，笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式，先取得进入市场的通行证，然后通过优化整合，逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。

（1）总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置，而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值，应该主要采取正规连锁，如为了尽快占领销售终端，也可以考虑加盟店，待时机成熟进行收购转化为直营店。

（2）总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织，随着区域限制的取消而逐步走向全国化，有着丰富的医药连锁经营的管理经验，而且在医药流通中有品牌效应，应该采取特许连锁方式，同时也要注意加盟店的质量，防止假连锁和不规范连锁。

（3）总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道，在传统体制下控制了大量的销售终端，医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起，利用总部的物流配送来降低成本。

2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期，大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模，同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代，只有充分利用电子计算机进行信息化管理，才能真正提高管理效

率、降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息，跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。

3.整合现有的医药连锁经营企业，提高其竞争力，为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益，只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势，最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业，规模都比较小，面对即将来临的外资冲击，迅速改变我国企业数量多、规模小的现状，运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。

4.尽快出台相应的法律法规，取消地域限制，为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规，使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度，特别是取消地区所有制和部门所有制的限制，清除地方保护主义，为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍，同时加强对医药连锁经营审批的管理，使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。

5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一，是连锁经营的重要表现形式，提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理，否则不能达到整体的有机结合。

6.降低药品价格，实现薄利多销，让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开，特别是OTC(非处方药)的放开，医药连锁形式减少中间环节，同时资本大量流入使竞争趋于激烈，药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势，医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格，让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。

7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品，它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中，使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置，而且可以考虑与它们平行设置。

8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为，药店只是销售药品的场所。但是，随着OTC药品的普及，老百姓已经将药店当作了小医院，常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视，提高销售人员的医学知识水平和职业道德。

医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间，但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信，只要充分利用发展机会，遵循科学的医药连锁经营框架构建思路，在中国医药流通行业全面对外开放之后，中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。

主要参考文献：

[1]李世谦：《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996

[2]牛海鹏：《特许经营》企业管理出版社1996

[3]杨文杰：“加快发展我国连锁经营的对策”（《商业经济研究》1998,（6））

篇8

    关键词:医药;连锁经营;WTO

    根据中国加入WTO协议的有关条款,中国将逐步放开医药流通领域外资的进入,这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战,为了应对外资进入的冲击,我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下,以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间,中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是,纵观我国医药连锁经营市场,既有许多优势条件,也存在许多问题。

    中国医药连锁经营发展的现状

    在过去的两年中,医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示,在2001年前后,全国大约有200多家医药连锁企业,5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率,许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象,更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。

    如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话,2002年可以称得上是扩张年,一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业,2002年第一季度,该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店,并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点,力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店,每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张,北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店,打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店,其中北京地区200家,预计销售额将达10亿元。

    医药连锁经营存在的问题

    1.连锁经营数目虽然多,但规模小,市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家,拥有门店5000多家,但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场,前10家药店就占了整个零售市场的50%,但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%,市场覆盖面小,不能承担起分销的重任。

    2.管理体制所造成的区域限制,影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制,是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在,许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区,部门分割造成的“小商店林立”现象,虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营,但地方保护主义在一定程度上仍然存在,在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。

    3.规范化程度不高,管理水平落后。目前,绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营,未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加,许多连锁店只是挂上了总部的牌子,其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬,根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性,导致管理成本上升,不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。

    4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场,已经推出了一系列的政策和法规,对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用,但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规,使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策,极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。我国医药连锁经营的框架构建思路

    1.连锁经营的模式选择要适当。目前,国际流行的连锁经营模式主要有三种:正规连锁、自由连锁和特许连锁。

    针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈,并面临国际知名企业冲击的情况,笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式,先取得进入市场的通行证,然后通过优化整合,逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。

    (1)总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置,而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值,应该主要采取正规连锁,如为了尽快占领销售终端,也可以考虑加盟店,待时机成熟进行收购转化为直营店。

    (2)总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织,随着区域限制的取消而逐步走向全国化,有着丰富的医药连锁经营的管理经验,而且在医药流通中有品牌效应,应该采取特许连锁方式,同时也要注意加盟店的质量,防止假连锁和不规范连锁。

    (3)总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道,在传统体制下控制了大量的销售终端,医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起,利用总部的物流配送来降低成本。

    2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期,大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模,同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代,只有充分利用电子计算机进行信息化管理,才能真正提高管理效

    率、降低管理成本,将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息,跟踪药品销售的动态,从而提高物流配送的效率。

    3.整合现有的医药连锁经营企业,提高其竞争力,为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益,只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势,最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业,规模都比较小,面对即将来临的外资冲击,迅速改变我国企业数量多、规模小的现状,运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。

    4.尽快出台相应的法律法规,取消地域限制,为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规,使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度,特别是取消地区所有制和部门所有制的限制,清除地方保护主义,为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍,同时加强对医药连锁经营审批的管理,使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。

    5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一,是连锁经营的重要表现形式,提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理,否则不能达到整体的有机结合。

    6.降低药品价格,实现薄利多销,让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开,特别是OTC(非处方药)的放开,医药连锁形式减少中间环节,同时资本大量流入使竞争趋于激烈,药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势,医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格,让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。

    7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品,它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中,使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置,而且可以考虑与它们平行设置。

    8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为,药店只是销售药品的场所。但是,随着OTC药品的普及,老百姓已经将药店当作了小医院,常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视,提高销售人员的医学知识水平和职业道德。

    医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间,但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信,只要充分利用发展机会,遵循科学的医药连锁经营框架构建思路,在中国医药流通行业全面对外开放之后,中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。

    主要参考文献:

    [1]李世谦:《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996

    [2]牛海鹏:《特许经营》企业管理出版社1996

    [3]杨文杰:“加快发展我国连锁经营的对策”(《商业经济研究》1998,(6))

篇9

中国连锁药店的发展壮大，经历短短的13年时间，却走过西方国家连锁药店几十年所经历的历程，成为药品产业链上最为市场化的一环，这是中国药品零售业的骄傲。

中国连锁药店从区域上看，兴起与东华南广东，逐步发展壮大于华东、华南、西南、华北、东北、西北地区。目前华南、华东、华南、西南、东北。西北都有各自的强势连锁药店。

从发展阶段看，经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期，以后将进入全国性连锁药店发展整合期。门店集中度不算高，但是销售额集中度接近50％。

从业态上看，最初只是单一的卖药小店，现在已经发展成为各种各样的多元化、多元化的连锁药店：健康城（上海第一医药、雷允上药城、无锡市民）、店中店（上海同天、同仁堂专柜、OTC乙类柜）、平价药品超市（老百姓、开心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、医药批发超市（河南百川、山东远东等）、药诊店（上海劲松参茸店、老百姓、芝林）、药妆店（杭州武林、贵州舒普玛）、保健品店、生活馆（专区）药店（深圳一致、北京金象）、社区店、商业闹市区药店、网上药店、自动售药机等多业态的各种各样的药店。

从经营理念和定位上来看，经历了第一阶段：治病救人，只卖治疗用药，即传统意义上的“药店”，到第二阶段：增加了滋补、保健品、医疗器械等，引入了预防保健功能，可称之为“健康大药房”；再到第三阶段：引入健康管理、健身、美体、美容功能，增加健美用品和器材、化妆品等，可称之为“健康十美丽大药房”的快速发展更换期；第四阶段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、饮料和日常消费品，以及彩票、电话卡、公交卡、报刊等另类小商品，甚至引进打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等各种服务，从多方面满足顾客的实际需求，抬旺药店的人气，大大提高药店的经营额，可称为“健康便利店”

从竞争格局上看，形成既有单体药店和中小连锁，又有大连锁和平价药品超市，还有专业药店的竞争格局，中小连锁也经历了痛苦的煎熬转变期，开始结盟，各地联盟层出不穷，有名的有PTO、特格尔、武汉天元等。

从资本性质上看，以前只有国有医药公司下属药店和社会单体，现在是股市资本（海王）、风险资本（开心人）、民营资本（老百姓、成大方圆）、国有资本（国大、一致）齐头并进阶段。

目前的格局是大体上四种类型连锁药店并存：他们是平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和本市连锁药店并存的格局。平价连锁基本都是全国性的或者是区域性的，主要有老百姓、开心人、益丰、天天好等；全国性连锁药店主要有海王、一致国大连锁、中联连锁药店等仅有的几家，但笔者认为还不能算是真正意义上的全国性连锁；跨区域连锁有大森林、一心堂、成大方圆、和平连锁、万民连锁、九州通大药房、南京医药下属连锁等。城市性连锁药店：即在一个或者两个城市有连锁药店，或者只在本市算是强势连锁药店。

中国药店，营销竞争时代已经来临

然而中国药店在面对主管部门药监局被卫生部兼并、医药无法短期真正分开、药品24次降价、保健品限售、禁止柜台出租、分级管理、没有处方来源的困局；以及定位上的雷同、经营上的同质化、简单的价格战、人才的匮乏、资金的紧缺、信息化水平的低下等一系列问题，这些问题困扰和制约着中国药店行业，我们的大多数连锁药店经营管理水平还处在初级阶段，中国药店迫切需要以现代营销的理念来提高整个行业的经营管理水平！营销到底该做什么呢？

营销首先要做的就是你的经营定位－以客户为导向。

你必须以顾客为导向，根据自身的优势，确定你的经营定位，定位必须正确和准确，避开竞争、形成差异化，这要求我们药店必须了解自己的消费者、竞争者，以消费者的需求为导向，目前中国连锁药店最缺乏的就是对商圈内消费者研究，对顾客为什么选择自己的原因不清楚，因此没有定位或者定位不清，没有形成特色和差异化。根据AC尼尔森公司统计，造成顾客流失的78%的原因是商家漠视与不了解顾客的需求，对顾客选择商家的驱动因素不了解！

以客户为导向，不仅仅意味着就把购买你产品的顾客当成客户，当成上帝，也应该把上游供应商看成客户，大家都是产业链上的一环，要考虑厂商客户的利益，取得他们的支持、进行双赢式营销才能持久发展和持续赢利。

药店营销要做的第二件事就是规划产品和服务，你到底该卖什么？

差异化的基础是什么呢，就是你出售的产品和服务，这是两个基础，没有产品支撑的差异化是无源之水、无本之木。产品和服务都必须面对的问题就是：多化元（到底该卖什么？）怎么做？品类管理（靠什么品类赚钱）如何管，采购管理（压缩供应链，根据流行病学采购流行品种）如何优化产品线和获取更大的采购利益，PB（自有品牌）怎样做到厂家不反对，和品牌产品形成良性互动，而且消费者乐于购买。

药店营销要做的第三件事情就是确定你的价格竞争策略：

价格永远是竞争的手段和消费者关注的焦点，但降价不应该成为频繁使用的竞争武器，因为价格竞争是一把双刃剑，你要研究你的价格策略，这个策略要符合你的定位、要研究消费者的价格接受心理和价格接受度、确定你的价格形象定位、研究药品、保健品的价格需求弹性、确定你的价格带竞争策略，而不是一味的打价格战。

价格策略应该是竞争策略和定位的实现手段，如果你是一个定位高端人群的健康管理型药店，你就不应该在产品品类上都是低价格低价值的产品。

药店营销第四件事就是传播沟通促销

你得明白，以后的药店竞争，必然进入品牌竞争时代，药店自己长远的品牌战略规划、品牌调性、品牌定位必须清楚，这决不仅是挂个统一的名字就能解决的问题，你的定位和形象要坚持和传播，品牌不是一天可以造就的，品牌需要在日常经营管理、服务、传播中慢慢打造，必须借助事件行销、媒体传播、公益宣传等来积累良好的社会公众形象。

你还得明白：促销是零售行业永恒的话题，必须时时处处创新，否则就会编辑效益递减，更可怕的是促销还有依赖症，一旦产生依赖症，你的经营成本就会增加。

药店营销要做的第五件事，就是店面管理。

篇10

近日，SFDA医药经济研究所公布的调查数据表明，医药流通业的经济效益情况出现疲软，医药流通业步入微利时代的趋势越来越明显。据了解，虽然目前一些大药房处于亏损的阴影中，却依然不断推出低价品种，而且传统的国有医药连锁企业和多数单体药店被迫降价跟进，一些城市医院的药品也大幅度降价。其结果是，药店、医院反过来打压经销商的利润空间，使其利润大幅下降。

医药流通：前景不容乐观

据资料显示，2004年，医药商业实现利润较上年同期出现较大幅度的下降，企业亏损面、亏损额上升，多数企业利润呈现下降趋势。中国医药商业协会副会长王锦霞在接受记者采访时称，2005年，这种趋势将继续存在。她认为，随着市场竞争的加剧，医药市场利润将进一步趋于平均化，医药企业利润出现暂时的下滑是必然的现象。如去年7月份实行抗菌素按处方销售后，很多药店都因为无法得到医院的处方而损失了近20%的销售额，许多药店可能因此关门。有专家预计，国家对药品价格调控力度加大，今年企业的盈利空间还将进一步缩小。一方面，今年我国对外全面放开分销业，届时本土医药流通企业，将面临具有雄厚资金实力的现代化跨国商业集团的冲击；另一方面，还将面临国家全面推行GSP认证的实施，药品降价的冲击以及卫生部门招标采购的压力。

我国的医药流通企业，在经历了六、七年的高速发展后，现在已形成了一定的行业规模。全国的医药零售连锁企业已发展至600多家，规模最大的拥有1000多家分店，而绝大部分在50～100家之间；批发企业1.2万家，规模最大的年销售额在4～6亿元，大部分则在8000万元以下。相比之下，我国药品流通企业无论是经营规模、盈利能力还是服务水平，都无法同发达国家药品流通企业相提并论。

随着业态的不断提升，产业资本的介入，加上中国加入WTO，预计今年医药流通业的重组兼并将更加激烈。在未来几年，我国将培育5～10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达50亿元以上的特大型医药流通企业集团。目前，各个行业的产业资本已纷纷进入到医药流通行业，其中以身居医药流通行业的上游供应商生产制造企业为最。如上海复星实业除了常规收购、特许加盟等之外，还与拥有1000多个连锁网点、国内最大超市经营公司联华超市联姻，合资组建了上海复星药品零售连锁经营有限公司，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营。这些企业通过兼并重组优化资源分配，无疑能迅速打造起一个资本雄厚的医药流通业品牌。

突围之策：优化资源配置

医药商业的利润被一刀刀削薄，这使得经营者初步感受到在市场逐渐成熟过程中所带来的阵痛。今年，国家对医药流通的监管更为加强，不仅对药品定价、招标等调控进一步加强，还对外资企业实行分销业的全面放开，使今年医药流通企业明显感受到政策和外资同行的双重冲击力。这些不争的事实要求医药流通业尽快优化资源，降低成本、提高效率。

何谓资源？人力、物力、财力、时间、知识等皆是资源。资源不分有形与无形，资源无处不在。但在日常生活和企业的经营活动中，不少人都在有意或无意地浪费资源，或者对身边的资源熟视无睹，让资源白白地流逝。

整合的功夫，就是不能让资源流失，不仅如此，它还要将各种有一定联系的和没有联系的资源，在一定的经营思想支配下，有机地“整合”到一起，让其产生乘数效应。医药行业各链条间是互动的、声气相通的，那种令资源处于零散、分割状态的想法和做法都极不明智。

医药流通企业要保持自己的优势，必须具备能满足市场需要的多种应变能力，同时对上游生产单位具备反制能力，从而构筑起便利、快捷、高效、完善的销售网络及稳定的利润结构。医药批发企业利润低，其中很重要的一环就是物流成本在销售总额中的比重太高，这要求医药批发企业谋求发展只有规模经营。因为企业经营成本的高低与经营规模有一定关系，在固定费用的条件下，所经营的商品越多，平均每个商品所负担的费用就越少。要满足客户需求，就必须做到加快商品流通、降低库存积压、加速资金流动。

目前医药商业企业存在数量多、规模小、费用高、效益低的格局，制约了医药流通业的发展。而要打破这种格局，今后还需通过联合、兼并、关闭、破产等方式，逐步形成以区域核心批发企业为物流配送中心的医药商品流通主渠道。为客户提供全面、全方位的服务将成为批发商提高竞争力的有效手段。从技术角度看，不仅自身实现电子化，而且帮助药房开发药品计算机管理系统，帮助开发电子订货系统，帮助药房人员培训计算机使用方法等。通过这一系列优化物流网络，生产商、批发商、药店等企业结成紧密的战略伙伴关系，形成经营战略联盟。这有利减少渠道磨擦内耗，提高渠道运作效率,创造条件实现联合经营,增强对市场控制能力和渠道规范能力。

除此之外，医药商业企业必须解决发展中的两大瓶颈。

一是，专业人才缺口大。医药商业企业在连锁规模化扩张的过程中，面临着专业人才和管理人才数量不足。

据有关方面的数据统计，目前我国执业药师奇缺，尚不能满足目前零售药店的一半需求，有些连锁药店甚至只在总店配有执业药师，且零售药店执业药师的配备缺乏统一规范。此外，在医药商业企业连锁化经营过程中，其急需的物流管理人才和有药学专业背景的管理人才更是微乎其微。中国医药商业企业在连锁规模化扩张的过程中，还面临着不同企业文化背景、不同经营机制和体制、不同文化层次的人员的碰撞和磨合。这使得高效率地对人力资本进行重新配置和优化组合，成为中国医药连锁企业成功经营的关键所在。

篇11

运动品牌连锁行业调研是开展一切咨询业务的基石，通过对特定运动品牌连锁行业的长期跟踪监测，分析市场需求、供给、经营特性、获取能力、产业链和价值链等多方面的内容，整合运动品牌连锁行业、市场、企业、用户等多层面数据和信息资源，为客户提供深度的运动品牌连锁行业市场研究报告，以专业的研究方法帮助客户深入的了解运动品牌连锁行业，发现投资价值和投资机会，规避经营风险，提高管理和运营能力。

运动品牌连锁行业研究是对一个行业整体情况和发展趋势进行分析，包括行业生命周期、行业的市场容量、行业成长空间和盈利空间、行业演变趋势、行业的成功关键因素、进入退出壁垒、上下游关系等。

关于运动品牌连锁行业市场调研中主要包含以下几点核心内容

调研企业通过自身营销及庞大互联网市场，掌握市场宏观微观经济，为国内外的企业单位、

研究机构和社会团体提供专业可靠的市场情报、商业信息、投资咨询、市场战略咨询等服务。

2、研究报告使用人群

我公司报告使用者范围较广，包括企事业单位，个人或团体。

3、运动品牌连锁行业市场调研报告内容

运动品牌连锁行业市场调研报告书主要研究运动品牌连锁行业市场经济特性（产能、产量、供需），投资分析（市场现状、市场结构、市场特点等以及区域市场分析）、竞争分析（行业集中度、竞争格局、竞争对手、竞争因素等）、工艺技术发展状况、进出口分析、渠道分析、产业链分析、替代品和互补品分析、行业的主导驱动因素、政策环境、重点企业分析（经营特色、财务分析、竞争力分析）、商业投资风险分析、市场定位及机会分析、以及相关的策略和建议等。

4、调研方式和数据来源

篇12

为了进一步了解医药流通行业未来的走向，本刊记者专访了京城医药流通“三巨头”之一的丰科城老总―蒋小仿，2004年的十佳职业经理人。

《医药产业资讯》 蒋总，首先祝贺您荣获全国十佳经理人，我们知道丰科城在北京甚至在全国的流通领域都能抢到话语权，我不知道作为领航者，您对时下国内医药流通市场有何看法？

蒋小仿 根据SFDA医药经济研究所公布的调查数据表明，虽然医药行业整体利润仍在平稳上升，可是医药流通业的经济效益情况却出现疲软。据了解，目前一些大药房处于亏损的阴影中，却依然不断推出低价品种，而且传统的国有医药连锁企业和多数单体药店被迫降价跟进，一些城市医院的药品也大幅度降价。其结果是，药店、医院反过来打压经销商的利润空间，使其利润率大幅下降。

医药商业的利润被一刀刀削薄，这使得经营者初步感受到在市场逐渐成熟过程中带来的阵痛。今年，国家对医药流通的监管更为加强，不仅对药品定价、招标等调控进一步加强，还对外资企业实行分销业的全面放开，使今年医药流通企业明显感受到政策和外资同行的双重冲击力。

《医药产业资讯》 我们从北京市卫生局了解到丰科城在去年的医药销售市场占据很大份额，在今后的发展中，你们应对的主要挑战是什么？

蒋小仿 面对严峻的形势，变革是不出局的惟一保证，我个人认为对渴望急剧做大做强的医药流通企业而言，还面临以下两种发展瓶颈。

一是，专业人才缺口大。医药商业企业在连锁规模化扩张的过程中，面临着专业人才和管理人才的数量不足。据有关方面的数据显示，目前我国执业医师奇缺，尚不能满足目前零售药店的一半需求，有些连锁药店甚至只在总店配有执业医师，且零售药店执业医师的配备缺乏统一规范。此外，在医药商业企业的连锁化经营管理中，其急需的物流管理人才和具有药学医学背景的管理人才更是微乎其微，此外，中国医药商业企业在连锁扩张化的过程中，还面临着不同企业文化背景、不同经营体制和机制、不同文化层次的人员的碰撞和磨合，这使得高效率地对人力资本进行重新配置和优化组合，成为中国医药连锁企业成功经营的关键所在。

二是，目前我国医药商业的物流系统尚未完善。随着医药行业竞争的进一步加剧，渠道、网络、信息决定着企业的生存与发展，减少中间环节、渠道扁平化已成为生产企业的共识。可是这需要企业通过联合、兼并、关闭、破产，形成以区域性核心批发企业为物流配送中心，即联手把规模做大，但目前来说，我国医药连锁商业企业大多由医药批发企业和医药工业企业组建，还需进一步消化吸收国外先进的信息管理技术。

《医药产业资讯》近期有关医药的新闻特别多，大部分都是负面的，我想知道的是这会影响丰科城流通渠道的政策吗？

蒋小仿 不会的，因为丰科城所流通的产品均为经过国家GSP认证的。我们会坚持电子商务平台以B to B方式与上游供应商和下游客户之间有效的实现了各项医药信息交流、商品的电子交易，开辟了电子商务新模式。

《医药产业资讯》现在好象大多数企业都流行用“社会效益”来包装自己，而社会效益本身又是一个抽象的参考值，丰科城怎样提升自身的社会效益？

蒋小仿 我们首先是以老百姓的需求为工作目标，在2003年北京市抗击“非典”中，我公司向北京市卫生部门捐献防“非典”药品共计366万元。同年我公司被北京市工商局评为“守信企业”。

篇13

同样医药行业，在感受“非典”带来的效益增长的同时，人们恐惧了的一年多的“狼”也像“非典”一样悄悄的蔓延着，从去年9月份，美国Medicineshoppe与深圳海王星辰连锁药店合作在深圳开办第一家美信药店后，又于今年四月挥师北上在上海开店；德国柏林施密特医药有限公司所属的柏林菲特烈药店与重庆桐君阁连锁药店有限公司日前又将携手，将在重庆挂牌的开设中外合作药店；台湾最大的医药物流公司久裕、李嘉诚的和黄旗下的屈臣氏、以及在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业已频繁到中国来寻找合作伙伴和地点，毕竟国内药品零售市场至少有20％的丰厚毛利实在太诱人了。他们环伺在大门之外已久，对国内的医药市场依然采取先慢后快的市场开发策略。从各个方面、各个层次上分析国内的市场，一旦找准切入点，即迅速切入。这点在许多发展中国家中的已体现。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多尔的90%，许多非洲国家甚至是90%以上的市场份额在跨国公司的进攻之下，市场已经连连陷落，都被跨国医药公司所占领。一旦国外的药业连锁巨头冲进中国市场，其速度会像“非典”一样，速度极快，其力度会像是“航母”撞向“小舢板”一样。

面对这种情况，我们的医药企业怎么办？同现阶段对抗“非典”一样，我们不能束手待毙，积极采取各种方法应对。 对策一：提高自身免疫力――树立核心竞争力

“非典”主要是病毒侵袭机体，自身的机体免疫力弱，则不可避免，免疫力强，则反之。人们为了提高自身的免疫力，采取了各种措施：注射胸腺肽；口服VC胶囊，加强体育锻炼等。同样对医药企业现阶段来讲，最重要的也是提高自身的免疫力即核心竞争力，企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三大特性：

1．价值性：

核心竞争力具有战略价值，它既能为顾客带来持久的利益，也能使企业在竞争中掌握主动权，并为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。

2．独特性：

企业的核心竞争力隶属于企业自身，它是经过长期培育和积淀而形成的。企业的核心竞争力孕育于企业文化，并为企业员工共同拥有，难以被其他企业模仿和替代。

3．延展性：

企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它会有力地支持企业向多元化目标努力，并保证多元化战略获得成功。

竞争的本质是为了生存和发展而对资源展开的争夺，企业竞争力本质上是指企业在环境中争夺资源的能力，包括自然资源、人力资源、资金资源等。传统企业竞争力理论无法对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，这是由其研究对象的局限性决定的（其研究对象是企业短期资源优化配置能力）；“核心竞争力”理论则将研究对象从短期资源优化配置研究延伸到了长期资源优化配置能力，从而有效地回答了上面的问题。要使企业获得持续的发展，就必须要有比竞争对手更强的长期优化资源配置的能力，即必须拥有自己的核心竞争力。

企业即使拥有了自己的核心竞争力，还要不断的提升，这就要加强核心竞争力的管理。核心竞争力的管理包括识别、规划、培育、部署和维护等五个环节：“识别”就是判断企业自身的优势、劣势、能力和资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素；“规划”是在“识别”的基础上进行前瞻性的核心竞争力发展规划，以保证企业在激烈的竞争中做到长盛不衰；“培育”新的核心竞争力需要长期做细致的工作，关键在于持之以恒；“部署”就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用；“维护”是指企业为保护和维系核心竞争力的领先地位而定期、不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其在进行重大战略决策时更需要进行检讨。

令人可喜的是医药企业特别是医药连锁企业经过前两年的疯狂圈地的运动已逐渐意识到核心竞争力的重要性。这无疑会在对抗“非典”的战争中，逐渐处于有利形式。 对策二：研制特效药――注重改造供应链的重心

特效药是治疗一种疾病的最好方法，治疗疾病不应该只治标不治本，从疾病的源头下手对症下药。而药学的原理是将几种不同的药物经过科学的加工，使之产生符合要求的药品。不同的药物组合其产生的药品药性是不一样。医药企业要想与国外跨国医药公司抗衡，必须要注重改造现有供应链的重心。 医药连锁企业建立供应链最重要的目的之一是降低成本，提高效益，这一点跨国公司也不例外。但是为什么跨国公司的供应链比我们医药企业的供应链能产生更多的效益呢？经过观察研究，我们发现跨国公司在供应链的设计与运用上，更多关注的是质量管理和市场的响应度这两方面。

质量管理不仅仅是药品的质量管理，而是全过程的质量管理体系，在此体系内包括：药品质量、服务质量、管理质量、作业流程质量、人力资源质量等几方面。这些质量管理方面相互协调，相互作用，是供应链中保障药品顺利到达消费者手中、商品增值过程的必要条件，并可从多个方面满足消费者需求和期望。

质量管理首先在保证药品的质量上，制定了严格的进货制度，规范进货程序，对药品过程严格监督，从源头上保证产品质量的落实；在作业流程上，详细的规定了每一个作业的标准化步骤；在管理上建立了规范的管理制度，提倡人性化与规范化管理，树立“以人为本”的企业文化；在人力资源上，加大人才的引进和培训力度。通过这些质量管理程序使公司和所属药店的内在形象得以提升，从而获得消费者的最大满意度。

在市场的响应度上，跨国公司对市场的反映是迅捷的，这是我们企业应该学习的重点之处。跨国公司通过武装到的牙齿的信息化，时刻监控与捕捉市场上的动态，从而快速的制定市场应对策略。当前社会，生产力高速发展，人们需求的离散化日益高涨，这常使我们的企业对市场的变化上把握不住。从下图中，我们可以看到，消费者抓住了链条的一端，当消费者需求的个性化快速变化时，即意味着消费者在快速摆动整根链条，如果链条右边环节上的供应商与手握链条一端的消费者同步变动位置，即意味着该供应商同步响应了消费者变动的个性化需求。而不能同步响应的供应商就失去了商机，即提供的产品变成了过剩的组成部分。未及时销售的产品不但形成了库存占用了资金，也增加了报损的几率。实际上要做到同步变动是不可能的，正如链条上传递的在时间上有时滞性而呈现波浪状一样。消费者需求信息的传递需要时间，满足消费者需求的活动需要时间一样，问题的关键就在于跨国企业能使这种时间最短，意味着他在满足消费者需求方面就越有机会，在市场竞争中就越有优势。

医药连锁企业若要在未来的市场竞争中占有优势，必须改造现有的供应链（即企业短期资源优化配置能力）。以信息技术为基础，建立以市场反映速度和质量管理为立足点的供应链（即企业长期资源优化配置能力）。这样才能提高企业生存能力，更好的应对市场变化，从而树立核心竞争力这种“特效药”，有了这种“特效药”我们的医药连锁企业在对抗“非典”的战役中，就又增加了一份砝码。 对策三：切断传播途径――规范门店管理，讲求营销效益

人们经过研究发现，“非典”的传播途径是主要是接触传染，通过与病毒携带者的接触，使病毒感染虚弱肌体。知道了“非典”的传播途径，因此对抗“非典”的的方式之一也就迎刃而出――切断传播途径。通过隔离病患，保护未受感染的人群，将病毒在控制在一小部分人群中，再采用各种医疗手段进行治疗，最终在这场战争中，取得胜利。依照同样的道理，医药企业对待“非典”也要进行自身改造，先切断自身肌体中病变、虚弱部分，保护完好的部分，再集中力量治疗病患肌体。

销售是医药企业最重要的一个环节，无论是医药连锁企业的门店销售、还是批发企业的批发销售，其目的是公司价值的社会体现。况且在业界存在着一个主要的共识。那就是要在2003年1月1日中国放开药品的分销服务业务前先占领销售终端，掌控销售渠道。为此在过去的一年多时间内，各地医药公司开始了疯狂的圈地运动，从南到北，从东到西，医药连锁遍地开花。但令人遗憾地是，医药连锁行业并未向人们所期望地那样，繁荣一片，相反许多刚刚开其来地药店都陷入了尴尬的困境，半数左右连锁店已处于亏损状态。究其原因除过度追求价格竞争、药店选址等一些因素外，药店自身地营销模式尚存有很大地问题。反观跨国公司Medicineshoppe与深圳海王星辰连锁药店合作开办的美信药店，其月销售额则是我们企业药店的1.3－1.5倍。

药店营销的顽疾在于经营同质化商品，因此营销模式单一，营销手段简单，这是我们医药连锁企业的通病。反观跨国公司的药店，将门店销售这一被动形式变为主动，对客户的服务以顾客为中心，规范药店营业员的服务态度与行为规范，为顾客提供增值服务等等。这是我们企业所不及的地方。其实药店的营销就像人的皮肤一样，由表而知内，能客观地反映反映医药公司的内在经营情况。医药企业在调整自身供应链的同时，在营销中应完善产品服务系统。做好售前、售后服务，树立健康快乐的形象。因为病痛往往让人受到心理和生理的双重折磨，传递快乐也随之变得更加重要。比如，药店里播放轻松而悠扬的音乐，在店面内摆放卡通人物造型……连锁药店还可以进行适当的产业扩张，比如联合健身中心，与药店共同开展“健康快乐行动”等。总之，目的只有一个，那就是——给消费者一个快乐的理由。

篇14

【关键词】医药市场 营销 策略

一、医药市场营销的特点

“市场营销”是从Marketing这个英文单词翻译过来的。医药企业所从事的医药市场营销是个人和医药组织通过创造并同其他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会管理过程。其主体是个人和医药组织,客体是医药产品和价值,核心是交换,最终目的是有利益地满足需求。现阶段我国医药营销具有以下特点:产品的同质性;供需双方信息的不对称性;营销盈利的不合理性;医药服务的超前性;医药服务的同步性。

二、医药市场营销的策略

众所周知,医药行业是一个高新科技含量、集约化、国际化程度很高的产业,也是一个高投入、高收益的产业。随着改革开放的不断深入以及外资医药公司的大量涌入,随着中国加入WTO,中国医药行业正面临着巨大的冲击和挑战。在此背景下,如何选择性地借鉴和运用发达国家的现代营销管理理论和经验,结合中国医药市场的实际现状,采用更为科学的营销与管理策略,是目前中国医药行业亟需研究和解决的课题。

1、医药产品组合策略

(1)扩大产品组合策略:包括拓展产品组合宽度和加强产品组合的深度。拓展宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品线,扩大经营产品范围;加强深度是指原有产品线内增加新的产品项目。一般来说,扩大产品组合,有利于企业充分地利用人力、物力、财力资源,分散风险,增加竞争能力;有利于增强企业经营的稳定性;适应消费者多方面的需求,有利于扩大经营规模。但这种方法要求企业拥有多条生产线,多种销售渠道,会增加企业的生产成本和销售费用。

(2)缩减产品组合策略:指减少产品组合的宽度和深度,即从企业现有的产品组合中剔除某些产品线或产品项目。从产品组合中剔除了那些获利很小,甚至不获利的产品线或产品项目,使企业可以集中资源发展获利多的产品线和产品项目。缩减产品项目组合策略可使企业集中资源、技术投入到少数产品,提高质量,扩大这部分产品的生产规模,使销售渠道等策略目标集中,减少资金占用,有利于企业获得较高利润。但同时也存在较大的风险。

(3)产品线延伸策略:指全部或部分改变企业原有产品的市场定位,具体包括向下延伸即企业原来定位于高档市场的产品线向下延伸,即在高档产品线中增加低档产品项目;向上延伸即企业原来定位于低档产品,后来决定在原有的产品线内增加高档产品项目,使企业进入高档产品市场;双向延伸即原定于中档产品市场的企业掌握了市场的优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,以期占有更广大的市场。

(4)产品线现代化:即把现代科学技术应用到生产过程中去。那么企业将面临是选择逐步现代化还是快速现代化。逐步现代化可以节省资金耗费,但缺点是竞争者很快就会察觉,并有充足的时间采取措施与之抗衡;而快速现代化策略虽然在短时间内消耗资金较多,但可以快速更新完毕,占到有利位置,出其不意,击败竞争对手。

2、医药产品定价策略

(1)折扣折让策略:指原定价格基础上给予购买者一定的价格优惠,以吸引其购买的一种价格优惠。现款折扣:是对迅速支付账款的购买者的价格优惠。这种折扣策略在许多行业都非常盛行,它有助于改善销售者的现金流动性,降低呆账风险及收款成本。实行现金折扣的关键是合理确定折扣率。数量折扣:指企业对购买药品数量大的顾客给予价格优惠。目的是鼓励顾客大量购买从而降低企业在销售、储运、记账等环节中的成本费用。可以刺激顾客在固定的地方订货与购买,培养顾客的购买忠诚度。贸易折扣:指企业根据中间商负担的不同功能及对企业贡献的大小来给予不同的折扣优待。季节折扣:是对在淡季购买药品的购买者的价格优惠。采用这种策略可以鼓励客户早进货、早购买,减轻企业的仓储压力,加速资金周转。还可以使企业的生产和销售不受季节变化的影响,保持相对稳定。促销折让:生产企业对其药品进行广告宣传、布置专用橱窗等促销活动的中间商给予减价或津贴,作为对其开展促销活动的报酬,以鼓励中间商积极宣传本企业的药品。这种策略特别适合于新药的导入期,其实质是企业为开拓药品市场而支付的费用。

(2)差异定价策略:对同一药品或服务,根据流通环节、销售对象、时间或地点等方面的不同,制定不同价格的一种策略。根据流通环节定价:主要表现为购销差价策略和批零差价策略。合理的购销差价既能促进生产企业生产的发展,又能改善经营企业的经验管理,正确指导消费。同样,合理的批零差价有利于调动批发企业和零售企业两方面的积极性,也有利于稳定药品的零售价格。根据购买者定价:即对于同一种药品,在卖给不同客户时采取不同的定价。根据药品形式定价:即根据不同规格、不同品牌、不同包装的药品实行不同的定价。根据时间定价:对于同样的药品,在不同的季节、不同的日期或不同的时刻销售时采取不同的定价。对于药品,主要表现为制定季节差价,这样有利于生产企业合理地安排生产,经营企业有计划地均衡上市,从而保证不同季节的均衡供应,满足消费者的需求。根据地点定价:对于相同的药品,因其所处的位置不同而采取不同的定价。

(3)心理定价策略:针对消费者在购买过程中的心理状态,来确定药品价格的一种策略。整数定价:指在制定药品价格时,不保留价格尾数的零头,而是向上进位取整数。这种定价策略主要适用于高档药品、具有特殊功能的药品和价值大的药品。尾数定价:指在确定药品价格时保留价格尾数上的零头,而不是进位成整数。一般需求价格弹性较大的药品宜采用这种策略。声望定价:利用企业的信誉,或是为了树立药品的高档形象,故意将某些药品的价格制定得比一般药品高,以迎合消费者的“价格质必优”的心理。习惯定价:有些药品的功能、质量、替代品等情况已为消费者所熟悉,而且消费者对其价格已习以为常,家喻户晓。这类药品,企业最好是能满足消费者的习惯,采取习惯定价法。最小单位定价:价格过高,会使人望而生畏,不敢问津。若用较小单位标价,会给人以便宜的感觉,从而促进交易。

三、医药市场营销的方向

纵观我国医药行业的发展历程:2000年前我国药品消费水平低下,年人均消费不到10美元,而中等发达国家为40-50美元。处方药与非处方药管理办法出台及进入WTO后,对医药产品进出口及国内医药市场的影响十分突出。当然由于国内总体经济走强,国内医药市场仍将保持平稳增长。药品市场主要集中于城市,大城市大医院所用进口药与合资企业药品占60%-70%。而到了2008年,医药行业增加值比上年增长17.4%,增幅同比回落0.9个百分点。化学药品原药产量229万吨,中成药产量127万吨,分别增长0.9%和18.7%。1-11月,医药行业实现利润709亿元,同比增长28.4%。

这样高的增长率,让我们看到了一个行业的蓬勃发展和它的无限生机。但在中国改革开放30周年,却又恰逢国际金融风暴的特殊时期,医药营销产业的发展方向何在?

直供连锁:经过十多年的发展,我国药店的连锁化率显著提高,而我国的连锁药店扩张并购的发展趋势显示出明显的马太效应――强者愈强,集中度明显增加,而中小连锁药店也奋起自救,于是联盟蓬勃发展。然而,即使品牌企业已经从不理会大终端到逐步让步,再到合作,但是这种让步并未达到连锁药店对毛利的追求。一些品牌药企通过分析得出,品牌药达不到连锁药店的毛利率是因为品牌产品在零售终端被当作价格标杆,大家打价格战的结果是品牌产品的价格体系一路走低,最终导致品牌产品在连锁终端销售药店没有利润。怎么解决这一难题?聪明的品牌药企想出报批另外的品规或设计不同的包装,以大包装提高了客单价,且不给传统流通渠道供货。由于没有在市场上流通,因此,只要销售到规定的价格,连锁药店的高毛利就有保证。另外,品牌产品直供连锁后,连锁药店由于在自己的渠道中专销这一品规,是不会拿这个产品打价格战的,于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定了。可以肯定地说,这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法,在以后将逐步推行开来。

战略合作:传统的终端工作在连锁药店主推高毛利、经营自有品牌、总和各自形成联盟的基础上,已经不起什么作用了,药店的盈利模式变化,迫使品牌产品和非品牌普药都在改变营销行动,与终端的战略合作、举行大型培训会、举办各种采购经理沙龙、做深、做透形象终端已经成为必需的举措。而且由于同质化的品牌产品较多,不与连锁终端做战略合作,就有可能被忽略从而在终端边缘化。

价格体系:OTC产品和品牌药成为价格战的首选和价格标杆,既是连锁药店竞争的无奈之举,又使连锁药店成为价格战的受害者,同时也成了品牌产品的硬伤,这就是混乱的一路走低的价格体系。维护价格体系要从内外多方入手:首先要解决内部管理机制问题,避免压货,严格控制好各级商业的出货价格体系;其次是建立好渠道和终端价格体系维护队伍,设立相应的价格维护基金;第三是调整好渠道策略,不随意放货,不无止境地向市场要销量;第四是在终端开展一场组织严密、执行严格的维价措施,开展一场轰轰烈烈的全国性维价提价运动,把终端维价当成必要任务来完成。

培养OTC业务员:一般的OTC业务员必须成为产品专员、谈判专家、零售专家。而到了2009年以后,OTC业务员应成为三个专家:产品知识传播专家、谈判专家、药店零售方面的专家。要取得终端的支持和认可,必须具备高水平的谈判能力和技巧。如果不会培训产品知识,即使产品进店也实现不了销售。因此,只有具备了以上所说的“专家”素质,才有可能是一个有效、合格的业务员。

策略创新:未来的竞争将异常激烈,OTC产品能否做成渠道品牌、终端品牌和消费者品牌都是非常重要的事情,这也是市场扩容、成就更加强大的产品品牌的必由之路。单凭渠道压货、渠道深度分销已经无法达成扩大市场份额的目标了,必须对消费者进行持久的培养、沟通和广告拉动,这就是消费者市场扩容;同时必须对终端店员进行形式多样、方法多样的持续培养,进行终端扩容,而这一系列工作都必须借助营销创新。也就是说,未来营销主流是自己产品的扩容,而不是简单的一个渠道政策。市场扩容应该是一个系统的创新工程,要多管齐下才能最终拉动市场。而且要持之以恒,不可急功近利、浅尝辄止。

【参考文献】

[1] 汤少梁:医药市场营销学[M].北京:科学出版社,2007.

[2] 闫萍:客户关系管理提升医药商业核心竞争力[J].全国商情・商业经理人,2005(1).

[3] 中国市场调查网:2009年医药营销趋势展望[DB/OL].

[4] 菲利普・科特勒:市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[5] 郭国庆、成栋:市场营销新论[M].北京:中国经济出版社,1997.