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保险公司的运营管理精选(五篇)

发布时间:2023-12-05 11:09:02

序言:作为思想的载体和知识的探索者,写作是一种独特的艺术,我们为您准备了不同风格的5篇保险公司的运营管理,期待它们能激发您的灵感。

保险公司的运营管理

篇1

关键词:大数据;保险公司;精准营销;风险管理;运营效率

一、引言

当前,大数据的发展浪潮席卷全球。由于大数据拥有海量、高速、多样的特征,将其与各个行业相结合已经成为一个新趋势。保险公司作为金融服务体系中的重要组成部分,其传统的结构化数据不能满足越来越多的新业务需求,一些新需求需要结合半结构化、非结构化的数据进行分析、决策。同时,在数据信息管理上,对数据信息变化的跟踪效率慢,数据信息的准确性、时效性和一致性都存在着一定的弊端,极大地影响了保险公司对内的经营管理效用。因此,利用大数据提升内部数据运转效率、降低或规避运营风险、实现保险行业更大经济效益势在必行。本文通过分析大数据的特点来阐述在新形势下其对保险公司经营管理所发挥的作用。

二、传统保险行业系统存在的问题分析

(一)保险产品营销推广单一,保险公司与客户的信息匹配度低

当然,我国保险公司在经营管理中依然存在不少问题,特别是在营销业务上。主要问题包括目标客群把握不准、保险产品质量不高、产品定价不合理等,具体如下。一是保险公司在营销业务中对客群的分析和划分不到位。众所周知,保险业务面向整个开放市场,每一个消费者都可能是保险公司的潜在客户,但客户需求因个体因素又存在较大差异。保险业务员在进行营销推广产品时,要坚持“广播多收”的原则,加强产品宣传,不断扩大保险产品的社会影响力,力争让更多潜在客户成为实际客户;同时要对不同的客户进行需求划分,要将客户的购买能力、需求意愿等因素进行分类归置,把客户细分为不同层次以此进行针对性营销。然而当前很多保险营销人员面对诸多客户信息,往往无从下手,无法从中提取出有效信息。另外,在目标客群的细分上仍然不足,也使得营销服务成效不高。二是在产品开发和服务设计上,保险公司最为突出的问题就是保险产品市场同质化严重,绝大部分保险服务没有差异性和针对性,相关产品的市场认可度不高。目前,市场上保险产品纷繁复杂,各种类型的产品层出不穷,然而这些产品的保障范围、赔付额度、业务办理流程以及内容条款等大同小异,这种高度的产品同质化现象难以满足消费者的差异化需求,不能有效吸引客户。三是在产品定价上也存在一些不合理现象。如产品定价未考虑现行市场因素,出现盲目定价现象,产品定价未依据客情,也没有遵从市场客观规律,销售定价过高使得客户望而却步,影响保险产品的销售,造成目标客群的大量流失;而定价过低则会造成产品服务劣质化,使得产品利润降低,削减对客户的有效保障,不利于产品的推广和保险业务的开展。当前,这些问题在整个保险行业内非常普遍,已经成为影响保险营销质量,阻碍保险公司发展的重要因素,而造成这些问题的一个关键原因是保险公司对于市场信息收集不充分、对相关数据分析不全面、对数据信息的掌握不到位。

(二)传统保险服务模式时效性差,运营管理效率低下

改革开放以来,随着社会经济的发展以及我国经济体制的逐步完善保险公司获得了巨大发展,业务量有明显增加,产品种类和服务范围不断扩大。保险公司在快速发展的同时也存在一些典型的运营管理问题,其中管理效率不高较为突出,主要体现为业务数据管理时效性较差、人员协作程度不强。一是基于传统的业务管理模式,保险公司往往只会在承保时对客户信息进行收集,而无法对客户后续的信息变化进行跟踪。因此存在客户信息更新不及时的现象,造成相关信息不准确、不完善。二是按照当前保险公司的工作模式和业务管理方式,保险业务人员基本上都是独立开展业务的,其与保险内勤人员之间的工作合作频次较少,加上没有一个健全且相对开放的大数据平台,很多信息资源无法实现共享,工作协同效率较低。三是由于保险公司内部数字化程度不高,管理系统不健全且系统之间数据未贯通,造成保险公司各项内部管理指令和业务政策不能及时传达和反馈,存在一定的信息滞后,对管理效率的提升构成障碍。

(三)传统保险业务系统存在数据信息泄露风险

保险业务本身是一种风险管理,所有的不确定因素都会对保险公司的经营安全带来威胁,主要风险包括市场风险、评估风险和信息安全风险。首先,市场风险源于市场要素的动态变化,具有不稳定性,如市场利率、股市股价等的波动会给保险公司带来的资金风险。这种风险非常复杂,不仅包括各类意外事故,还包括政策、国内外经济局势等因素。其次,评估风险是因信息的不对称性,使保险公司对某些可能性预判不准,对相关信息把控不全,对保险标的赔付未作出科学评估,造成被保险人或保险公司的实际经济损失。另外,信息安全风险是指在信息化建设中,由于保险公司所应用的系统及其软硬件基础环境存在缺陷,以及信息安全管理中存在薄弱环节,所导致的不同程度的安全风险。保险公司拥有庞大的用户信息资源,这些信息是保险业务的基本参照,也关系到客户的切身利益,如果信息被窃取、被篡改、被非法利用,将对保险公司和客户带来极大的经济及声誉损失。

三、大数据技术带给保险行业的新优势

(一)大数据技术促进保险业务实现精准营销

基于对规模化数据的采集、存储、分析和应用,大数据可实现对数据信息的按需分类和储存,又可以实现对数据信息的有效筛选,能够充分发挥数据的导向优势,支持市场经营管理者在各种市场活动中作出科学决策。将大数据应用到保险业务中,首先科学地筛选市场客户信息,对客户的实际保险需求、保险购买力、个人基本信息、社会背景等大量的信息进行收集和处理,并以当前的市场环境和保险产品类型为参照,将客户精细划分为不同客群。根据客户所在客群的不同偏好去设计相应的保险产品,充分满足客户需要,便于更好地维护现有客户,开发潜在客户。另外,可通过对市场现有产品信息进行大数据分析,了解同业保险公司的产品定价策略,建立更细致、更全面的产品数据体系,避免产品设计开发出现同质化现象,并可依据市场动态关系预测未来产品走向和行业发展趋势,为保险产品的合理定价提供数据支持。

(二)大数据提升保险公司运营管理效率

大数据是多种数据信息的集成,既有结构化数据又有非结构化数据,包括各类文本资料、图片、影音等。这些信息构成了一个庞大而复杂的数据体系,使用者需要从中挑选出自己所需的信息,并将其用于支持各项工作。因此,保证数据信息的准确性和时效性是其中最为关键的环节。对于保险公司来说,收集更多更精准的客户与市场信息是实现扩大业务、提升经营效益的重要前提,而将这些信息进行共享并形成稳定的数据,对提升工作效率、增强团队协调力有重要意义。保险公司利用大数据技术建立统一共享的大数据平台,依据各岗位人员的工作内容和职能职责,设立各类功能模块,业务人员和管理人员可在移动互联网的支持下随时随地进行数据查询、接收、上传,能够将掌握的有效信息及时地反馈到大数据平台中,实现数据信息的共建共享。同时,各业务部门和业务人员可以在大数据平台的支持下,加强业务联系,增进团队协作力,避免重复收集信息和重复联系客户,提高工作有效性。而保险公司管理层也可通过这个大数据平台及时了解公司各方面的经营情况,并根据结果对当前的业务发展策略和内部管理策略进行及时调整,以达到高效管理的目标。

(三)大数据降低保险公司的经营风险

大数据在风险防控上具有较大优势,能将保险公司的风险损失限定在一个可控范围内。首先,从海量数据体系中挑选出的精准数据是整个保险业务市场的大局掌控和细致分析的体现,能确保公司业务科学、产品高质、价格合理,确保业务发展方向符合时代和当前政策的需求,可以避免业务开展的盲目性。其次,通过建立大数据平台,以数据模型的方式对保险业务的所有要素以及业务全流程进行分析与评估,特别是针对保险赔付进行科学评估,有助于降低保险公司的风险损失,提高被保险人的安全保障。此外,以分布式存储为特征的大数据平台能够实现数据存储去中心化,内部安全层级更高,能最大化降低保险公司的数据风险。

参考文献:

[1]周延礼.保险定价与大数据管理[J].互联网金融,2017(3):96-98.

[2]郭慧馨,葛健,张妍.大数据时代保险公司营销策略分析[J].当代经济,2019(11):50-54.

篇2

关键词:保险科技;大数据;人工智能;创新应用

保险公司一直是促进保险行业发展的重要力量,现阶段在我国正处于宏观环境日益复杂、科技变革加速和行业结构化转型的环境下,对保险公司的发展趋势进行分析尤为重要。一方面,“保险姓保”,行业回归本源,保险价值链重构,中小保险公司难以完全复制以往的成功模式,因此迎来了一波新的发展机遇。另一方面,保险公司只有转变发展方式,变革营销渠道,通过科技赋能固本增效,打造核心价值创造力,才有可能赢得未来的竞争优势。随着大数据、云计算、人工智能、远程信息处理技术、区块链、可穿戴设备等新兴技术在保险行业的运用[2],创新型保险场景出现,大量细分的保险保障需求得以满足,这都将推动保险公司在产品创新、保险营销、成本控制、运营管理、风险管理等方面取得更大的进步。在这一趋势下,保险公司应在战略上重新定位和选择渠道及合作伙伴,基于金融科技创新,进行精准获客,高效运营,全流程服务,才是未来的制胜之道。随着保险消费主体的年轻化,越来越多的用户传统保险公司互联网保险业务以及专业的互联网保险公司提出了更为重视且提出了更多的要求,而满足用户需求是其立业之本。以AI、大数据、云计算为核心的保险科技的加持,互联网保险业务凭借其服务效果和客户体验越来越受到消费者的喜爱。

一、中国保险公司发展现状分析

(一)原保险保费收入分析近十年来,我国原保险业保费增长,年均增长率超过10%,但从2017开始,保费收入增速开始放缓,经过两年增速下降,在2018年底达到3.8万亿元,稳居全球第二大保险市场,但我国保险深度远低于世界主要国家保险深度水平。

(二)互联网保险保费收入分析对于互联网保险而言,我国互联网保险行业发端于2011年,从2012年开始进入了全面爆发期,据中国保险业协会数据显示,2012-2015年间中国互联网保险保费收入经历了爆发式增长,但受行业结构转型影响,互联网保险保费自2016年开始增速放缓甚至停滞,截至2018年,互联网保险总保费达1889亿元,与2017年基本持平。

(三)互联网企业布局保险业目前百度、腾讯、阿里、京东等互联网巨头纷纷布局保险业务,虽然保险公司与互联网公司正处于合作大于竞争的状态,但这个局面能维持多久还不能确定,随着大数据、人工智能、云计算等技术层出不穷,互联网公司相较于传统保险公司有着无法比拟的优势,互联网公司可以凭借其掌握的大量电商及及消费者数据,对用户的生活习惯和消费习惯进行分析,对客户的风险偏好水平以及风险需求进行精准预测,这无疑对传统保险公司造成了很大的冲击。因此,今后保险行业的竞争不仅存在于传统保险公司之间,互联网公司的加入会使竞争更加激烈。保险公司应充分利用保险科技积极创新对消费者的风险进行精准衡量和精准定价,凭借科技创新开展更好的服务。

二、保险公司在转型发展中面临的困境

(一)保险前端销售效率低下,产品同质化严重我国传统保险依据大数定律进行产品设计,产品种类繁多,但大量的细分保障需求无法满足,存在着同质化严重,产品创新程度不足的问题,各家公司的产品未能考虑到市场及客户的真实需求,供需不匹配,难以满足不同用户群体之间的差异化需求[3]。此外,传统保险的前端销售往往采取电销、网销、销售人员登记拜访等方式,一方面,这种方式促成一单业务往往需要耗费大量的时间,客户难以同其他保险公司进行对比,不仅降低了展业效率,也降低了客户决策效率。另一方面,也会造成用户排斥保险营销的方式,不利于保险公司客户复购。

(二)保险中端定价、风险控制、核保核赔管理被动信息割裂一直是保险行业存在的痛点之一,由于保险公司、行业协会、各险企内部各方面数据质量不高且共享困难,缺乏大数据支撑。保险公司采集用户数据获取风控信息主要是通过人工沟通获得。据2019年的“FRISS保险欺诈调查报告”表明,有45%的公司仅凭理算员的直观感受,65%的公司通过工作人员的经验鉴别高风险客户和监测欺诈案件,数据获取困难且沟通不畅导致传统保险公司销售管理、核保管理、风险管理非常被动,难以展开主动的精准营销和提供定制化保险服务。

(三)保险后端理赔难,服务体验差传统保险公司因漫长的人工处理过程造成的“理赔难”“理赔慢”的问题一直为客户所诟病。例如在财险理赔上,2019年前三季度,因理赔造成的保险纠纷达30028件,占财险公司投诉总量的77%,纠纷险种以机动车辆保险为主,主要是因为车险理赔流程和需要的单证繁琐、现场勘查调查取证效率低、定损不透明等造成的金额以及责任争议;在人身险理赔上,截至2019第三季度,理赔纠纷达7300余件,占人身保险公司投诉总量的22%,涉及的险种以疾病保险、医疗保险、意外伤害险为主,主要是由人身伤害医疗发票认定、识别复杂,伤残评定周期长造成的。一些互联网保险平台“种流量,轻理赔”的销售理念,也导致了用户对保险产品及公司的不信任,服务体验感差。

三、保险科技在保险公司中的创新应用

针对上述保险科技发展给保险在渠道获取、产品营销、盈利模式运营管理、风险控制等各方面带来的冲击和挑战,目前保险公司运用保险科技加强底层技术的支撑作用并以此解决以上痛点和不足,相信在不远的将来,通过技术的不断普及以及居民对保险科技的不断认可,加上资本的大量投入,保险公司将衍生更多的创新型产品应用协同推进保险产品上下游产业链价值发现,重塑保险业态[4]。

(一)运用大数据和区块链推进保险创新产品设计保险与科技的结合应从数据和客户两个方面入手,近十年来,保险公司一直是在交易和风险管理中使用分析工具处理有限数据以应用于风险敞口和损失模式,而目前重点已经转向利用大量数据源获取更多关于被保险人的性格、健康数据、收入数据,金融理财产品数据、用户行为数据等来为用户进行多维画像,对用户进行多角度、立体化的研究,从而帮助保险公司迅速深入分析用户的真实需求,然后基于大量数据进行预测模型,进行客户的“私人订制”以此提高核心竞争力,形成区别于其他保险公司的个性产品,我国的平安、泰康、众安等保险巨头都纷纷进行了大数据应用实践。此外,区块链技术作为分布式账本,可以让互不相识的各方在交易中彼此建立信任的解决方案,保险行业可以利用区块链实现产品开发,为保险产品设计提供精准的场景识别,开发具有特定风险场景的保险产品。区块链技术具有自动执行协议的功能,即在去中心化系统基础上构建共识机制而无需中心化检验。基于自动化执行协议运行的保险产品具有效率高、透明度高、安全性高的显著特征。

(二)运用人工智能优化保险公司运营和管理计算机图像识别、机器学习、NLP、人机交互是AI的四大核心技术,其背后的核心技术是大数据和云计算能力。利用人工智能可以更快、更稳定地与客户进行互动。例如,在销售环节,例如引入智能客服,不间断的响应客户咨询,进行信息整理,这极大地降低了公司的运营成本。在投保环节,引入智能投顾,基于掌握的客户信息,洞察客户的保障需求,从大量保险产品中适配出符合客户真实需求的产品,节约了客户在海量的信息中进行搜索比对的时间,借此提高客户转化率。在核保环节,当前核保呈现出数字化、智能化、自动化的发展态势。基于人工智能,保险公司通过人机交互的方式与用户线上交流,获取用户信息,预测用户风险,作出是否承保的决定,节约等待时间,提升核保效率。此外,人工智能在精准定价方面也有应用价值,对多维度,立体化的客户信息进行风险分组,进行差异化定价,实现“千人千价。”在索赔处理和欺诈识别方面,保险公司可以利用人工智能,连接用户外部信息和征信数据,提升风控以及反欺诈能力,侧重于风险识别和风险管理,从而减小赔付率。保险公司将人工智能贯穿在保险产品设计、定价、承保核保、风控等各个环节,将会提高保险公司的运营管理能力,从被动管理到主动管理。

(三)科技理赔为保险服务赋能“理赔难”“理赔慢”似乎已成为人们的共识,但2019年上半年各大保险公司的理赔数据显示其理赔获赔率都大于97%,平均理赔天数也有所下降。越来越多的保险公司通过大数据、AI等手段,赋能保险核保理赔,大幅提高了理赔速度。例如中国太保在理赔方面推出“e闪赔”“太e赔”、蚂蚁金服“定损宝”“车险分”、平安养老险的“极速赔”等。这些急速理赔的背后,都有着AI技术的强力支撑,保险公司也应在客户要求赔偿时为客户提供能带来附加服务的产品,让客户体验更为顺畅的理赔过程。以平安养老险“极速赔”为例,平安与医院设立数据共享平台,经用户许可后,系统自动审核不需要客户提供病历和发票,门诊理赔最快20秒就可以结案[5]。车险领域的“定损宝”是保险和人工智能结合的一次成功尝试,它采用图像识别技术,可以识别不规则车辆的损伤问题,从几个特定角度对车辆进行拍照,通过算法识别事故图像,然后在与保险公司联系后即可定损。该技术的运用极大地减少了保险理赔纠纷案件的发生,减少理赔天数,降低保险公司运行成本。

篇3

[关键词]保险公司,组织结构,设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题,在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义:组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系,其中,部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务,需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括:产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔,以及其他支持性经营管理活动。大体而言,保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类:前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发,包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节,为前台部门提供支持服务,对业务风险进行管控,为客户提供售后服务,具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持,具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略,也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计,组织结构设计必须充分体现公司战略,并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司,其组织结构强调较高的权力集中度,较高的资源共享程度,标准的运作流程,要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司,其组织结构相对灵活,权力集中度较低,部门间横向协调能力较强,组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外,一些保险公司依据自身优势资源,制定了大力发展特定业务的战略,并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响,为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域,为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业,保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用,并被长期实践证明是切实可行的。一般而言,主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外,保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来,西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势:第一,市场监管放松造成市场竞争日趋激烈;第二,消费者购买行为发生演变,越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品;第三,各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资,信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响:

第一,保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面,保险公司对部门采用了集中管理的方式;另一方面,保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源,取得规模经济优势,降低运营成本;而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本,更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理,集中式支持”,即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自,各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策;同时,在一些控制职能领域,特别是资金管理和风险管理领域,由集团总部实施集中管理。

第二,保险公司的组织结构发生了深刻的变化:大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时,都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”,以便于实施“以客户为中心”的商业战略,提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势,而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息,实现交叉销售,更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三,保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先,信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力,有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本,使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售,如银行保险渠道。同时,利用信息技术开发直接销售的方式,包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四,保险公司的经营方式更趋灵活,一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下,西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括:销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示,80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键,充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一,依照不同客户类型,保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门,有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略,及时、准确地了解客户的需求,为客户提供一揽子的保险产品和服务,满足客户的综合保险需求。

第二,依照不同渠道进行设置。在实践中,最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门,有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略,有利于开发、管理和维护重要销售渠道,充分挖掘渠道的潜力。

第三,依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略,有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理,促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是,这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求,不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部;ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部;荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主,渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主,产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外,还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部,以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部:公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例,在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外,一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如,苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部,包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说,全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门,大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外,鉴于银行保险渠道的重要性,大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同,这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后,个人寿险业务在国内取得了快速发展,各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后,平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展,促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前,虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异,但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言,财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来,依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来,按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如,平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门,都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司,包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言,事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言,由于整体业务规模较小,业务结构不均衡,各职能的专业能力亟需加强,采用职能部制可能是更好的选择,有助于公司快速提高各职能的专业能力,实现职能规模经济,建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题:第一,部门能否在各职能领域建立专长和技能优势,向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险;第二,部门能否在各职能领域实现规模经济,降低经营成本;第三,部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本,提高市场反应速度。

长期以来,如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理,成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能,有利于控制业务风险,有利于在特定职能领域实现规模经济,有利于建立资源共享机制。但是,保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素,均对保险运营的集中化构成挑战。另外,设立独立的部门并实行集中式管理,可能提高前台部门和部门之间的协调成本,影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累,尤其是信息技术的运用,保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高,前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低,有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面,由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能,并已积累了大量的经验数据,除了少数较为复杂和规模较大的风险之外,西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化,并将业务流程标准化,借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同,集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如,苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式,设置了独立的保险服务部,统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式,按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索,设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面,大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如,美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外,许多西方保险公司,例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统,实现理赔流程的标准化和自动化,能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款,大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域,国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言,其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门,而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如,太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心,而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中,设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域,如大型工商保险、水险,要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合,有利于核保和销售环节的融合,提高展业的效率。

总体而言,国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段,一些领先保险公司,如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式,并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底,平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中,完成60%的产险业务的理赔作业集中,车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团,包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述,西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时,西方大型保险公司都实现了综合化经营,基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率,有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国,保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如,平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用,在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势:第一,承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享;第二,业务风险能得到有效的控制。在实践中,西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而,国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理,必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性,选择合适的集中管理模式,还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员,并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术,优化经营管理流程,提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节,包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中,经营管理模式和业务流程设计是基础,而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此,保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程,并不断通过信息技术实现管理进步,提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位,基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟,西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略,充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期,尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展,各家国内保险公司应尽早明晰战略定位,对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍,并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜,加强变革管理

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关键词:阳光保险;运营管理模式;保全项目及其服务流程

一、阳光保险公司管理运营模式的现状分析

1.阳光保险公司保全客户现状分析

在现今银行保险、电商销售大增的市场中状况之下,阳光保险公司的保全客户量也随之上涨。阳光保险公司的保全客户主要分为三个类型:个险客户、电销客户以及银保客户。其中个险客户是经由保险个人的宣传介绍从而选择投保。该类客户通过相关保险的个人可以对其投保的产品进行一个全面而深入的了解,从而对公司推出的相关服务有着一个较为全面、可观的认识,大大提高了相关客户对公司的认同感。银保客户则主要通关其所在银行的相关储蓄机构网点的介绍而选择投保。该类型客户往往受限与储蓄机构的相关人员保险知识匮乏、时间仓促等客观因素条件无法对其投保产品有着全面而深入的理解,最终降低其对公司的认同程度。电销客户是通过电话销售、网络销售等一系列线上销售手段获取相关的投保信息,其在与客服人员的交流沟通之中对自身投保的项目有着全面的了解。另外,该类型的客户主要通过电话等方式实现其售后服务,快捷方便。

2.阳光保险公司保全管理现状分析

阳光保险公司提供的契约保全业务类型大致分为以下几方面:一是退费变更类(17项):犹豫期退保、退保、复效、减额交清、新增附险、加保、减保、保单贷款、保单还款、生存保险金领取、累计红利领取、年龄性别变更、交费频次变更、交费年期变更、档次保障变更、职业变更、补充告知。二是资料变更类((3项):签名变更、地址变更、客户资料变更(含受益人资料变更)。三是权益类(10项):投保人变更、受益人变更(不包含受益人资料更正)、附约终止、续期交费方式变更、自垫选择权变更、红利给付选择权变更、保单挂失或解除、保单补发、保单迁移、险种转换。四是非传统险变更类((3项):追加投资、部分领取、管理单位转换。阳光保险下属分公司都设立有相关的柜面管理室,管理室主任对其地域的分公司经理负责,由管理室主任主管业务培训、员工的工作指导、以及日常事物的管理等追踪管理工作。各地市级中心支公司设立相应的运营部,中心支公司经历则主要监督负责本运营部以及下属的县级运营部的项目推广、员工指导、日常事务处理等相关的追踪管理的实施。

二、阳光保险公司服务管理中存在的问题

1.客户实际体验与公司服务理念不同

阳光保险公司一直强调以客户为中心的相关服务理念,但其在具体的客户服务过程之中没有很好的体现。究其主要原因如下:(1)公司没有就公司的保全服务进行相关专业的团队建设。在服务团队的中,柜通业务员是其中的主要战斗力。但受限于薪资较低、福利不到位等多种情况,其工作热情下降,工作态度不算积极,从而降低了客户的服务体验。除此之外,公司没有针对个人进行良好的职业上升规划,导致部分员工失去了工作劲头,同时也造成了相关专业人员的人才流失。(2)客户服务的体制存在漏洞,执行效果较差。在实际的项目办理过程之中,公司的管理层领导只重视其项目产生的经济效应往往忽略了相应的客户体验,将客户服务完全交由基层的工作人员进行处理。同时,客户的服务反馈与投诉不能及时传达至相应的管理部门。甚至有些管理者毫不重视客户的意见反馈,在接到客户的投诉是也没有按照公司相应的惩处制度对相关人员进行处理。(3)后勤技术支持不足。中心公司是开展客户服务的集中地,但就目前的现状来看,其装修奢华,没有实际作用。工作人员没有服装上的统一,数据的采集仍是传统的手工录入,没有实现数字化、信息化的采集。

2.管理制度存在缺陷

从公司的保全项目的规则制定的过程来看,存在这明显的两极化趋势。在前期的客户投保过程之中,相关的项目规则对相应的流程以及责任承担都有所提及,但却将风险概率抛之脑后,欠佳考虑。虽然,近几年来有所改善,降低了承担的风险程度,但由于其相关手续的审理结构复杂,导致其实施的效率并不算高。另一方面,其制度的修订不及时,容易出现违规的情况。保全制度与我国的相应的保险法、反洗黑钱法等相关的法律条案有着密不可分的关系。故在法律法规做出调整时,保险机构的制度也应做出相应的调整。但直到今天为止,该公司的保全制度仍未按照相关的法律法规的变更做适时的调整,由此便带来了违规的风险。

3.保全项目的作业流程有待优化

在实际的业务项目办理的过程之中,各个下属公司机构对相关项目的资料采集、整理、录入等工作全部由一名柜通人员负责。在这一过程之中,只有部分资料档案由资料整理的相关负责人员录入公司内部的系统之中,其余的资料档案全部由公司的外包公司、服务机构等根据公司相关的保全制度对上述资料完成相应的信息提取、资格审核等工作。在这其中往往存在着由于内容不符合实际的保全制度,材料的整理采集不完善或者不规范的问题退回相应机构补全的现象。这一资料采集、整理流程的问题反映出阳光保险公司的管理运营模式的弊端:一是在进行相关保全项目的办理流程中你,公司采取的是集中统一的管理模式。这便造成了在实际的办理流程之中相应的部门机构并不具有处理保全项目的权利,大大降低了公司的运转效率,降低经济效益。二是全文件资料的扫描申报浪费资源、降低了工作效益。公司由成立之初便要求在办理相关的保全项目之后要将全文件的复印扫描上传至相关的部门进行申报、同时进行整理保存。繁琐的工作在实际的售后流程之中并没有产生相应的效益反而浪费了大量的公司资源。另外,在这种办理流程中实行了分工管理的制度,每个专项内容都有相应的员工负责,造成业务流程的繁琐化、降低了公司团队的整体工作效应。

三、阳光保险公司现行管理运营模式存在弊端的相应的改良方案

1.加强各组织的分工协调,提高执行能力

阳光保险公司的模式改良涉及到管理、运营、财务、技术等多个部门。并且在其改良的推动过程之中需要各个部门的员工积极参与到改良活动之中,贡献自身的力量。为保证模式改良的有效推动,建议成立一个专项小组,成员主要有公司的中高层管理人员组成,由上至下推动改良。其主要只能是在具体的实践过程之中检验改良方案的可行性并研究讨论做出适当的完善调整。同时,还应该组织协调各个有关部门,集中力量解决突发事件。作为指挥的领导小组。小组成员应始终明确模式改良的前进方向与目标,这样才能在具体的实践活动之中更好的组织和协调各个部门投入到模式的改革之中。

2.针对保全项目进行总结、反馈

为了促进相关的契约保全项目有序高效的按照原定计划进行,组建成立的专项小组可以定期开展成果展示会,对新项目的进展进行实时监督。同时根据实际工作小组成员提出的问题研究针对性的解决方案,对新项目的推广可行性进行评估。同时总结经验,为日后的规划改良进行提前的技术储备。由专项小组开展的项目成果展示会,可以按照举行时间的安排分为月度、季度或者零时展示会。其中月、季度展示会的主要内容是各个实际工作小组对保全项目进行工作总结以及客户反馈,展示阶段性的项目推广的完成限度,共同研究讨论在下一阶段中公司项目的工作重点以及改良方案。零时会议则主要针对公司在运营过程之中出现的突发问题、突发状况。如果工作小组在实际的保全项目办理流程之中遇到突发性的问题,便可以召开零时会议,进行商讨研究,以保证保全项目的有效推广实行。

3.有计划、分阶段逐步实践改良方案

对阳光保险公司而言,实行管理运行模式的改良是一项极具挑战性的艰巨任务。其保全制度的规划改良不仅会涉及到体制内部的员工,同时还会影响到部分客户的投保项目。由此可知,该模式的改良以及推动涉及到部分客户以及全体员工的利益,所以在其具体的实施过程之中往往会存在着不理解、无配合的情况。故,在相关模式的具体改良实施过程之中,切忌焦躁,应采取温和、循序渐进的方式最大限度的争取员工、客户的理解与支持。不可急于求成,一步到位从而激化矛盾,要有计划、分阶段逐步进行,来确保模式改良的有效推动。

4.重视客户感受反馈

阳光保险公司一项奉行以客户为中心的工作准则,在模式改良的过程之中,更应该强调对客户感受的重视。在任何保全项目的规则改动、出台之前都应做好充分的市场调查,在达到客户的普遍满意之后方可启用实施,否则将重新讨论制定修改相关的项目规则,以确保客户对公司的满意程度。

5.实行问责制度

公司提倡以客户为中心的运行管理理念,应推广客户服务质量问责制度,细化规定项目前期投保以及售后服务流程中的责任归属,使全体员工认识到客户服务人人有责。并将相应的客户意见反馈纳入到个人的年终考评之中,从而调动工作人员的工作热情以及积极地工作态度,来提供一个良好的客户服务环境。

参考文献:

[1]潘国臣.保险企业创新能力问题研究[M].武汉:武汉大学出版社,2016.

[2]潘瑾,徐晶.保险服务营销[M].上海:上海财经大学出版社,2015.

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关键词:大数据;金融投资;大数据分析技术

大数据分析技术其实就是一种现代化信息处理技术,目前它被应用于各行各业中,并且发挥着无可取代的重要作用,特别是为企业在金融投资活动中提供了保障,很大程度上减少了企业的金融投资风险。总的来说,大数据分析技术催生了新的运营管理模式,提高了企业的收益,增强了企业竞争力。本文将具体从大数据时代背景、金融投资中应用大数据技术的重要性以及金融投资风险管理中大数据分析技术的应用方面进行研究。

一、大数据挖掘与数据分析

(一)大数据时代背景当今社会是信息化时代、大数据时代,尽管与发达国家相比,我国大数据技术发展较晚,还不够十分成熟完善,但是我国目前的大数据技术还是很好地促进了我国各行各业发展,为市场开拓提供了极大的便利,还促进了传统运营管理模式的更新,增加企业盈利。同时,大数据技术的发展使用还给消费者带来了诸多新的体验。比如,大数据技术促进了产品质量的改进提高,为消费者提供了更优质的服务。反过来,利用大数据技术分析数据,可以帮助企业更清楚市场行情、预估市场变化,有利于企业更好地应对市场变化,为企业发展提供保障。

(二)金融投资中应用大数据技术的重要性当今经济环境变幻莫测,经济一体化也加剧了金融危机带来的危害,因此,企业在金融投资者面对的问题也越来越多、越来越复杂。而很多企业都缺乏投资风险管控经验,不具备及时应对金融投资风险的能力。这种情况下,大数据的应用能够很好帮助企业降低金融投资风险,切实提高企业经济效益。相关研究数据表明,互联网、电信和金融行业是使用大数据技术最广泛的行业。具体来说,在金融行业里使用大数据技术预测分析金融投资风险,帮助企业制定科学的应对方法,能够从源头帮助企业提高应对风险的能力。现在很多企业在经营上是相互依赖的关系,这就加剧了金融风险,而大数据技术可以促进信息共享,降低他们之间存在的风险,帮助每个参与的企业提高经济效益。还有很多企业由于在向现代化经营模式改革,面临着众多信息,通过应用大数据技术来分析收集的数据信息可以更加准确地预估企业可能遇到的风险,从而帮助企业实现高质量管理。因此,在金融投资中应用大数据技术很有必要性。

二、金融投资风险管理中大数据分析技术的应用

(一)大数据分析技术在银行行业的应用在信息化时代环境下,大数据的使用可以帮助企业进行风险预估,有利于保障企业发展。笔者将具体从大数据分析技术在银行业的应用来说明金融投资风险管理中大数据分析技术的应用情况。我们要广泛收集风险数据,再通过使用大数据分析技术帮助银行分析、整理各种数据,使银行对风险进行预估,进而研究后续金融投资风险发生概率,这样可以制定专门的应对方案,采取切实有效的解决措施。在贷款业务方面,大数据分析技术可以保障银行的利益。多家银行可以实现合作,共享数据信息,建立数据共享平台,利用大数据分析技术共同建立应对风险的高质量方案,帮助银行对金融投资风险进行实时监测。大数据分析技术还可以使银行对客户数据进行整理和分析,对客户资金到账等有关信息进行系统、合理管理,这样不仅有利于银行相关业务的开展,还可以保障客户资金的安全,既提高了银行在客户心目中的信誉,又能在很大程度上降低客户资金安全风险。因此,在银行行业应用大数据分析技术,对银行自身和客户都有积极意义。在使用大数据分析技术处理客户信息数据时,会涉及云计算的应用,该技术可以提高银行数据平台性能,为银行提供专门的信息拟订方案,可以更加有效地处理数据信息,最大化地发挥大数据分析技术在银行行业的应用。大数据分析技术可以帮助银行在短时间内对银行内的数据进行分类识别,并且准确分析海量数据。面对银行业务信息,大数据分析技术甚至可以具体研究每一笔业务数据,既帮助减少银行金融投资管理,又最大限度地保障个人客户的资金安全。

(二)数据挖掘技术在保险行业的应用大数据分析技术不仅为各行各业工作带来了便利,还为之提供了高质量的保障。数据挖掘技术是大数据分析技术中比较常用的技术,特别是在保险行业,数据挖掘技术应用效果显著,有效降低保险行业的金融投资风险。尽管数据挖掘技术的应用流程相对烦琐,但它被应用于保险行业的诸多业务环节中,并且发挥着重要影响作用。最主要的是数据挖掘技术可以帮助保险公司分析数据,进而挖掘发现具有潜在价值的信息数据,而这些信息数据就是各个保险公司的重要业务来源。因此,保险公司的业务发展很大程度上依赖于数据挖掘技术的应用。在保险行业中使用数据挖掘技术要对明确客户的价值。保险公司得以运营的根本就是客户的存在,而客户的价值就直接影响着保险公司业务的后续进行。利用数据挖掘技术对客户信息进行分析,对其潜在价值进行挖掘,从而对客户的价值进行模型建立,后面保险公司可以根据这个模型为客户制定专门的方案,提高针对客户的服务质量,既保证了保险公司的客户来源,也满足了客户自身的需求。利用数据挖掘技术,保险公司可以全面地收集客户、市场信息,并仔细分析客户数据,并拥有自己的数据库,在数据库的基础上研究客户的需求,既能抓住客户的心,还能避免开展不必要的业务,节约公司资源。总而言之,数据挖掘技术在保险行业的应用既有利于降低保险金融投资风险,还保障了客户的服务体验与质量。