员工管理精细化精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇员工管理精细化，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：精细化管理 辅导员工作 应用

1 背景

高等院校是我国培养高端人才、优秀人才最为重要、最为集中的机构，辅导员队伍是我国高校对大学生进行思想政治教育、日常管理和指导服务的中坚力量。大学生思想政治素养、技术能力水平的高低直接关系到社会主义现代化建设是否后继有人，关系到中华民族伟大复兴事业能否顺利实现，这也是党和国家高度重视的战略问题。

2 精细化管理概述

对于精细化管理，国内外的许多专家从不同学科角度己经进行了许多深入的研究，并取得了相当的成就。然而，由于研究的角度不同，目前社会各界对精细化管理尚没有一个全面与系统的认识和定义。综合而言，现代企业的精细化管理主要是指，工作分工的精细化和服务质量的精细化，是以尽可能减少管理过程中所占用的资源和降低管理成本为主要目标的一种现代化管理方式，精细化管理是一种科学的管理理念和管理技术，运用系统、程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，它是一种技术方法，以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，用于调整产品、服务和运营过程，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

精细化管理具体表现在通过对每个单位、部门和岗位职能、职责的精确定位，把工作对象、相关内容和对应责任具体化、明确化，再结合细分目标市场、细分工作内容、细分工作对策、细分考核指标、细分保障制度，通过运用定量化、标准化等手段，把管理工作简单化、流程化、数据化、信息化，在此基础上，实行刚性的制度管理，规范人的行为，做好实效反馈，强化责任落实，从而形成优良的执行文化[1]。

3 夯实辅导员实施精细化管理的基础

3.1 提高辅导员精细化的水平。精细化追求的是一种精益求精的理念，它注重细节和过程，但这并不意味着精细化管理追求面面俱到、事无巨细。精细化管理不等同于细节管理，它在具体工作中的应用并不是一定要覆盖到每一个过程，控制到每一个环节，规范到每一个步骤，具体到每一个动作，落实到每一个人员。特别是精细化管理在高校管理和辅导员工作的具体运用中，不能只围绕着如何将工作具体化、细节化，盲目地强调工作的巨细无遗，违背了精细化管理的真正内涵。从理论上说，每个大学生的思想状况、发展需求都不可能完全相同，在各个方面都会存在一定的差异，如果辅导员针对每个大学生都设计完全符合其特质的教育内容或管理方式，势必将花费难以想象的教育资源，这基本上是不可能实现的[2]。因此，精细化管理要合理把握细节化的程度，既要注意细分对象的个性，提高工作的针对性，又要保证细分的群体具有一定的共性，以提高工作的可行性。

3.2 培养辅导员精细化管理的意识。①要充分运用专题讲座、研讨会、座谈会以及通过校园网、学院报、宣传栏、展览窗等多种渠道对精细化管理的理论、经典案例进行大力宣传，让辅导员和学生了解、熟悉精细化管理的基本概念，掌握精细化管理理论的核心思想。②要采取“走出去，请进来”的方法，组织辅导员到精细化管理工作开展的先进单位，包括其他院校、现代化企业等进行参观、学习、考察和交流，让辅导员亲身体验精细化管理的运作模式，进一步深入理解精细化管理对辅导员工作的帮助，使辅导员牢固树立精细化管理的意识。③要根据高校辅导员工作的实际情况，对辅导员的各项工作内容、工作制度、标准要求、方法方式进行再学习和新教育。结合精细化管理的理论，循序渐进地改变辅导员“保姆”、“管家”的思维，从“引领者”的角度，强化共同学习、共同交流、共同进步的发展意识组织学生全员全过程参与精细化管理的深入实施。

3.3 提高精细化管理的执行。无论多好的规章制度、管理方法或工作措施，如果得不到良好的贯彻执行，再多再好的措施、再精再细的办法也得不到全面落实，精细化管理也就成为空谈。精细化管理强调的是过程控制，只有将各项工作措施真正落实到位，才能真实反映精细化管理过程中存在的问题和不足，才能有效地进行改进和完善，从而推动工作的顺利开展。在辅导员工作中实施精细化管理，必须提升辅导员精细化管理的执行力。执行力是把想法变成行动，把行动变成结果的能力，是按质按量、不折不扣地完成。

4 完善辅导员工作的精细化管理考核制度

精细化管理应用到辅导员工作中，不是一朝一夕的事情，而是一个长期的系统工程。推进辅导员工作的精细化管理，不仅需要辅导员在平时的工作中严格执行，内化为自身工作能力的提升，而且需要广大学生的民主监督以及高校领导的督促指导，更要有一套严格、健全、完善的规章制度，以保障辅导员工作精细化管理的顺利推进。

4.1 健全辅导员工作精细化管理的培训制度。精细化管理对于绝大部分辅导员而言是一个崭新的领域，现有的辅导员大多没有经过精细化管理的专业教育和系统培训。科学、合理的辅导员精细化管理培训，是提升辅导员管理素质水平最现实的途径[3]。这就要求高校要从自身发展的战略高度出发，把对辅导员的精细化管理培训，纳入院校年度的人才培养计划。①要建立分层次、分类别的精细化管理培训机制。结合辅导员个人的意愿、兴趣爱好、工作需求和能力水平差异，作好各类辅导员的培训需求分析，随后制定具有针对性的培训方案，例如，对于负责毕业班学生工作的辅导员，可重点对他们进行就业指导方面的培训，使他们学习掌握更多指导服务学生的方法和技巧，负责新生的辅导员，可让他们多参加有关学生党建、班级管理等方面的学习，提高他们日常事务方面的精细化管理水平。②要灵活选用不同的培训形式，拓宽辅导员精细化培训的渠道。当前的辅导员工作已囊括了学生思想政治教育、日常行为管理、指导和服务等诸多方面，辅导员工作的精细化管理更是一项实际操作能力要求较强的工作。这就要求对辅导员进行培训要借鉴企业的管理培训，通过采用实践性更强的案例教学、拓展训练等先进的培训方法，有效提升辅导员精细化管理的实际运用水平。

4.2 严格辅导员工作精细化管理的考核制度。①科学制定能够有效反映辅导员精细化管理工作落实情况的考核细则。在日常行为管理方面，应从辅导员日常事务工作的流程细化、标准规范和执行落实等方面的情况进行考核;在指导服务学生方面，应从辅导员是否通过周密计划、完善预案等方面积极、高效、全面地为学生提供高质量的指导和服务进行考核。②要确定适合辅导员精细化管理工作的考核主体。大学生是辅导员工作的对象，直接参与了辅导员精细化管理工作，对辅导员精细化管理工作的情况有着最为直观的感受，最具有发言权，他们也应该成为精细化管理工作考核的主体之一。一般来说学生的权重比例应比较大，辅导员由于涉及自身，权重比例一般设置较小。

4.3 落实辅导员工作精细化管理的激励制度。①重视落实精神性激励。精神奖励是指对工作成绩突出的辅导员给予精神层面的奖励和表彰，主要包括公开表扬、典型宣传、评优评先、授予荣誉称号等。②保障落实物质性激励。精神激励是根本，物质激励是基础。目前，辅导员在薪资、待遇等方面还普遍存在着不高、相对不公平的状况。根据辅导员精细化管理的工作成效，从工资、奖金、津贴、福利等方面对工作成绩突出、考核优秀的辅导员实施物质奖励是调动辅导员队伍精细化管理工作积极性的重要策略。③拓展落实发展性激励。个人事业的发展是辅导员精细化管理工作的一个重要激励要素。高校应切实落实对精细化管理工作开展优秀的辅导员在职务晋升、职称评聘、学习深造、课题申报等事业发展上的倾斜政策，鼓励其走职业化、专家化的发展道路。同时，应根据辅导员自身的特点、爱好以及职业规划，支持优秀辅导员向思政教师、行政管理等方向转岗，扩大其个人发展的空间渠道。

5 结论

精细化管理在高等教育领域，特别是在辅导员工作领域研宄和应用的时间不长，正处在探索和研宄的初步阶段。精细化管理在辅导员工作的应用不能急功近利，也不会一劳永逸，它是一个循序渐进、动态完善的过程，要分阶段、抓重点、按步骤有序地推进实施，并且在推进实施的过程中要边应用边发现问题、边改进边完善。辅导员在实施精细化管理的过程中，要努力做到工作内容“精”、工作措施“细”、工作制度“化”，对各项具体的工作进行规范化管理、严格化执行，尽力做到“固化于制、内化于心、外化于行”。

参考文献：

[1]张怡.浅谈辅导员工作精细化管理[J].中国科教创新导刊，2009（8）：212-213.

[2]陈飞.精细化管理对高校辅导员工作的启示[J].内蒙古农业大学学报，2010（5）：134-135.

篇2

［关键词］员工满意度 精细化 劳动力管理

近年来, 在经济全球化、经济危机、劳动力成本的不断提高、剩余劳动力的逐年减少以及《劳动合同法》的出台等一系列因素的影响下, 我国企业所面临的社会、经济和市场环境已经发生了深刻变化，我国企业特别是我国东南沿海的一大群依托于出口的劳动密集型的制造业面临着严峻的挑战。在应对环境变革和其所带来的挑战中, 对员工进行精细化管理, 备受企业的关注。通过加强对员工的精细化管理从而提高劳动生产率、降低生产成本、提高企业的竞争力越来越受到企业的关注并且以此作为一项重要的竞争策略。而要实现这一种药竞争策略，提供员工的满意度，充分探究和发挥员工的满意度在企业的精细化劳动力管理中作用就成为了各个企业的关注重点。

员工的满意度是指员工对公司各方面满意程度和归属感，体现在员工对企业的忠诚度、凝聚力和工作态度等方面。赫茨伯格的双因素理论认为：影响员工满意度的因素既有保健因素，也有激励因素。在企业中具体而言保健因素，如公司的政策与管理、薪酬、员工的人际关系、工作条件、工作环境等方面的因素；激励因素，如工作本身的挑战性、领导对其工作的认同和赞赏、工作的成就感等方面的因素。而精细化劳动力管理作为一种管理理念、一种管理文化，是一个全面的管理模式。具体而言主要括精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划等以下五个方面的内容。其实施的基本途径是通过实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化以达到提高员工在生产活动中的工作效率，提高企业的劳动生产率，降低企业的生产和运营成本，提升企业的竞争能力。企业提高员工的满意度也正是为了提高员工的工作积极性和主动性，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。因此，提高员工的满意度对加强企业的精细化劳动力的管理存在极大的促进作用。

一、员工的满意度是企业成功实施精细化劳动力管理的保障

首先，员工的满意度是企业实施精细化劳动力管理的基础和前提。要提高员工的工作效率，仅有一套精细化劳动力管理的办法，还远远不够。更重要的是需要员工的积极参与和配合，只有员工积极的参与和配合企业的精细化劳动力管理，精细化的劳动力管理才能取得理想的效果。而较高的员工满意度能增加员工对企业和该管理理念的认同以确保该理念能深入到每一个员工的内心。通过提高员工的满意度，激发员工的工作热情、提高员工的自主性和创造性才能确保企业精细化劳动力管理的合理有序的实施；

其次，员工的满意度能够提升精细化劳动力管理成功实施的概率。一种的新的管理模式和管理方法在其最初的推行和实施的过程中都会或多或少的受到来自各方面的抵制和反感，都会受到很多因素的阻碍，这其中很大一个方面就是来自于部分员工特别是一线操作员工由于对于新的管理理念不认同不了解以及惯性管理思维所产生的抵制，而这些来自各个方面的抵制会降低其成功实施以及达到实施的预期目标的概率，精细化劳动力管理也不例外。因此企业的管理层和员工之间能否就新的管理方法和模式的实施达成共识就在很大程度上影响着该管理模式能否成功或者能否达到预期的目标。而在此过程中，员工对于企业各方面的满意与否将在很大程度上决定着共识的达成。

再次，员工的满意度能增加精细化劳动力管理实施的活力。精细化劳动管理的核心在于实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。这种过于依赖于刚性的制度化、规则化以及严格的监督和控制会对员工的自主性和生产的积极性、工作热情造成一定的负面影响。精细化的劳动力管理要摆脱这一弊端，就必须寻找刚性制度化的管理与员工工作的自主性和积极性之间的平衡点，而提高员工的满意度，从而激发员工的工作热情和积极性以及增加员工对于这一管理模式的认同则是平衡这一管理模式理论渊源上和制度上的缺陷的良好途径之一。因此，提高员工的满意度，能够保证在这一管理模式的合理有序的实行的同时又不缺乏工作中的活力与激情。

二、员工的满意度的作用全面贯穿于精细化劳动力管理

首先， 员工的满意度的作用贯穿于精细化劳动力管理的全过程。国际知名的劳动力管理软件厂商Kronos认为精细化的劳动力管理其实施阶段应该由两个阶段组成：第一阶段是实现劳动管理的自动化阶段；第二阶段是通过精细化劳动力管理优化整体劳动效能。虽然说第一阶段中关于时间和出勤管理系统可以通过终端设备自动收集出清数据，应用预先设定的薪资规则，自动计算薪资，消除手工或者半自动系统的所有错误。但是无论是员工时间和出勤数据的提供还是员工数据的收集都是需要员工的积极的参与和配合，而这一切都只有建立在员工具有较高的工作满意度并对于这一管理系统具有较高的认同度的基础之上才能实现。因此只有员工具有较高的满意度，才能保证第一阶段的成功实施；对于第二阶段，通过精细化劳动力管理优化整体劳动效能。整体劳动效能 需要管理者评估员工可用性、工作绩效和产品质量这三个影响企业整体效能的因素之间的共同作用，并且不仅站在企业全局分析，也需要分析每个工厂、每条生产线、每个成本中心甚至是每个员工的劳动效能，分析挖掘效率没有达到预期的深层次原因，找到原因才能找到真正提高生产率的机会，这正是精细化的劳动力管理的精髓，

其次，员工的满意度的作用贯穿于精细化劳动力管理的全方位。企业进行精细化劳动力管理是一个全面化的管理模式，全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包括精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析和精细化的规划。精细化的操作需要员工的积极遵从、精细化的控制需要员工的积极配合、精细化的核算需要员工的积极监督、精细化的分析需要员工的积极反馈、精细化的规划需要员工的积极建议，所有的这些方面都是需要建立在员工对企业的认同和积极参与的基础之上，而无论是员工对企业的认同还是积极的参与都首先需要员工具有较高的满意度。所以说，员工的满意度是企业精细化劳动力管理各版块内容的成功实行的内在的动力和激励机制，提高员工的满意度所产生的积极影响贯穿于企业精细化劳动力管理的全方位。

三、员工的满意度是促使精细化劳动力管理不断改进的动力

任何一种管理理念、管理模式的成功实施都不可能一蹴而就，它需要经过实践-反馈-总结-提高-再实践-再反馈-再总结-再提高的循环往复的过程，只有这样管理理念才能越来越完善，管理模式才能越来越切合实际，管理模式的实施也才能收到更理想更近于预期的效果。精细化劳动力管理同样是如此，而这其中很重要的一环就是对于管理模式实施所达到的实际效果的跟踪反馈，因为只有对管理模式进行正确的跟踪反馈，管理人员才能真正的了解管理模式在实施过程中的成功和不足之处，这样才能根据实际情况对管理模式和实施流程进行修正，以期下一轮实践能达到更理想的效果。而对管理模式的实际效果的反馈过程则需要一线的操作员工的积极参与和配合，而正如前文所述，员工的积极参与和配合是要建立在员工对于企业及其管理方式、管理流程、工作本身具有高满意度的基础之上的，只有高满意度的员工才能积极地参与到实事求是的反馈企业实行精细化劳动里管理的实际效果的过程当中来的。因此，提高员工的满意度是促使精细化劳动力管理进行不断改进的动力所在。

提高员工的满意度是企业精细化劳动力管理的基础和前提，是精细化劳动力管理成功实施的保障，其作用贯穿于企业精细化劳动力管理的全过程和全方位。同时，提高员工的满意度还能增强企业进行精细化管理过程中员工的工作活力，提高精细化劳动力管理成功实施的概率，而且提高员工的满意度还能促使精细化劳动力管理的不断改进。因此提高员工的满意度在加强企业精细化劳动力管理过程中发挥着重要作用。当前背景下，企业的管理人员在实行精细化劳动力管理的过程中一定要重视员工的满意度，要通过各种途径提高员工的满意度来加强企业精细化劳动力管理，以达到提高员工和企业的生产效率、增强企业的竞争力、保持企业竞争优势的目的。

参考文献：

[1]彭剑锋,人力资源管理概论[M]，复旦大学出版社,2008,p88

[2] 周三多,管理学-原理与方法（第四版） [M]，复旦出版社，2006，p72-73

[3] 寇斌,让中国的劳动力更有效[J],人力资源，2010（11）,p11-13

篇3

出版社：中国电力出版社

出版时间：2013年3月

定价：42.00元

国家电网公司·新入职员工系列培训通用教材：安全实训

为了规范国家电网公司新入职员工培训内容，提高培训质量，国网技术学院依据国家电网公司新入职员工培训方案，结合自身实训设施和新员工培训特点，编写完成《国家电网公司新入职员工系列培训通用教材》（包括8个分册）和《国家电网公司新入职员工系列培训专用教材》（包括52个分册）。《国家电网公司·新入职员工系列培训通用教材：安全实训》，共分4个学习情境，22个学习任务，主要包括电力安全生产基础知识、电力安全管理、电力安全技术、安全生产法律法规等内容。

作者：权锡哲 著

出版社：人民邮电出版社

出版时间：2013年6月

定价：39.00元

弗布克企业培训精细化管理系列：培训管理关键点精细化设计

本书围绕企业常见的培训管理业务，从风险控制、流程控制两大角度提炼出了培训管理过程中的关键点，构建了一套全新、实用、高效的培训业务关键点管理体系。涉及事项包括企业培训需求分析、培训体系设计、培训计划管理、培训课程研发、培训运营管理、培训外包管理、培训督导管理、培训效果转化、培训费用管理等内容，为企业全面控制培训管理关键点、加强培训管控工作提供了“拿来即用”或“稍改即用”的指导性手段。适合企业中高层管理人员尤其是培训管理人员、人力资源管理人员阅读，也适合人力资源研究人员、管理咨询人士以及高等院校相关专业的师生阅读。

作者：李存斌 等

出版社：中国电力出版社

出版时间：2013年6月

定价：46.00元

篇4

关键词：公立医院；成本管理；精细化

一、公立医院成本管理精细化的背景与意义

第一，公立医院成本管理精细化的背景。新医改政策提出，医院应当加强成本管理与核算控制，严格医院预算和收支控制。与此同时，新的《医院财务制度》也要求我国公立医院逐步同国际接轨，采用更加科学合理的成本预算管理体系，实现成本管理的精细化[1]。在此背景下，为了推进我国医疗体系市场化，医疗服务的补偿方式发生了较大转变，当前差额拨款、定向拨款的补贴方式使得公立医院必须承受更大的来自市场的压力。公立医院在参与市场竞争的过程中，为了提升自身的竞争力，保持健康持续运营，就不仅需要关注医疗质量的提升，还要关注医院成本的控制，如此才能在保证一定利润的前提下，实现公立医院的正常运营。因此，医院成本管理的重要性不言而喻。为了维护医院的良性运转，推进公立医院成本管理精细化改革，将变“糊涂账”为“明白账”，通过构建科学、系统的成本管理体系，降低公立医院机构碎片化、权责不明导致的协调问题，提升成本管理的效率，改善我国公立医院经营中的整体效益。第二，公立医院实施成本管理精细化的意义。公立医院实施成本管理精细化主要有三个方面的重要意义：一是改变原有的粗放型管理模式。通过精细化成本管理，维持公立医院一定的利润空间，能够促进我国公立医院的可持续化发展。二是完善医院绩效考核体系。成本管理精细化要求医院制定统一的、科学的绩效考核体系，明确考核指标，量化考核目标，将医疗质量、病患体验以及医院各科室的效益综合考量，做到既调动医护人员的工作热情，降低竞争成本，又兼顾医院的公益性和口碑，实现医院的良性发展。三是医院各科室、各部门协调性增强。可以通过合理配置优化重组医院原有的医疗设备和资源，通过减少不必要的消耗支出成本、科学安排医疗设备更新等方式合理增收，实现管理效率的有效提升。

二、医院成本管理精细化理论概述

（一）医院成本管理理论及精细化理论概述

医院成本管理理论起源于卫生经济学，主要是借鉴了经济学中对于企业的成本核算方法，并经实践证明获得了不错的成效。西方国家医院成本管理理论发展较早且较为成熟，并衍生出了作业成本法、平衡计分卡以及疾病诊断相关分组等多种成本管理方法及理论[2]。我国医院成本管理理论出现较晚，随着社会主义市场化程度的提高和我国医疗卫生体系改革的逐步深入，我国才逐步开始了医院成本管理。医院成本管理的核心即是实现医院费用、消耗和经营三个方面的成本控制，相较于企业成本管理，医院成本管理的复杂性更高。这主要表现在三个方面：一是由于医院服务项目繁多因此核算方法复杂；二是由于医院成本项目经常随服务项目改变而变更，其多变性和各项目之间的差异性决定了成本管理难度大；三是由于医院新技术、新设备以及新的服务项目的引进往往会改变原有的成本支出项目，进而影响整个医院的成本结构。总而言之，医院成本管理理论的目的在于通过科学的成本核算和控制方法，降低医院不必要的成本损耗，优化资源配置，提高医院的管理效率，在保障医院经济效益的前提下促进其社会效益的提高。精细化理论一开始也是应用于企业，最早是由日本企业家丰田英二提出。精细化理论总结而言可以概括为四个方面：一是精益求精，即要求将管理服务的各个环节做到尽善尽美；二是准确完善，即要求在管理过程中，对于数据的收集与核算要做到准确无误，同时管理的时间控制和工作方法要尽可能做到准确完善，不出纰漏；三是操作细化，即要求工作程序细化并明确分配到个人，在权责明晰的基础上通过细化分工提升工作效率；四是严格管理，这一点主要是针对企业的执行标准和各项规章制度，要求员工严格遵守，避免工作偏差导致的企业损失[3]。医院精细化理论则是将其引入医院的经营管理中，以求深化医院管理的环节，并在成本预算、成本分析、成本核算和成本控制四个关机键环节贯彻精细化的理念，提升医院管理水平。

（二）医院成本管理精细化的内涵

医院成本管理精细化内涵极为丰富，它要求医院管理者贯彻成本细分理念，在整个医院成本管理控制过程中，实现精细化、定量化的管理模式，以期实现医院成本最小化和收益最大化，合理配置医院极为紧张的医疗资源，实现医院社会效益和经济效益的双重可持续发展。从横向看，医院成本管理精细化要求医院各科室、各部门在实际运营中实现成本的精细化控制。从纵向看，医院成本管理的精细化可划分为医院整体的成本管理精细化、科室管理精细化、项目成本管理精细化以及病种成本管理的精细化。总结而言，医院成本管理精细化要求在成本管理过程中，实现成本预算、成本分析、成本核算以及成本控制整个环节的精细化管理，并将精细化的理念贯穿至整个医院每个微小环节的运作中，尤其是人力成本、药品及医疗设备成本的管控上。

三、新医改后我国公立医院成本管理存在的问题

第一，管理体系不健全，管理理念落后。我国医院的成本管理研究起源于20世纪80年代，相比西方发达国家还有较大差距，因此医院成本管理理念还未深入落实到实际管理中，而研究理论也稍有滞后。我国公立医院机构设置和服务项目并未完全统一，因此机构零碎化、管理范围重叠以及权责不明现象还比较普遍，大部分公立医院还没有形成统一、科学的管理体系。在此背景下，我国公立医院也缺乏明确的管理制度，更缺乏专门、专业的管理人才，因此在人力成本控制上，难以实现权责分明并落实绩效制度，在医疗资源的使用成本控制上，缺乏对于成本的有效预算和各部门之间的相互监督。第二，缺乏管理会计人才和制度保障。我国公立医院在发展过程中，往往更重视医学人才的培养和发展，公立医院专业管理会计人才匮乏，医院从事管理会计工作的员工职业技能培训少，经验和技术上存在明显短板。因此，成本管理水平明显低于企业，难以充分利用当前信息化管理系统对于成本信息进行有效的采集和分析。其次，公立医院缺乏实施成本管理精细化的制度保障。这主要是由于公立医院服务项目繁多，项目变动大以及行业专业性要求高导致的成本管理难度大。随着医院引进新设备、新技术或者医院服务项目的改变，医院成本结构也将出现变化。因此，大部分医院没有出台规范的成本管理细则，难以从制度上保障并落实成本管理工作。第三，信息化程度不高。由于我国医疗资源较为紧张，公立医院的发展还没有跟上发达国家的脚步，目前重诊疗轻管理服务的现象还没有得到根本改善。当前我国公立医院信息化程度不高，信息系统平台建设慢，没有发挥其应有的效果，且应用范围较小。医院大部分工作还是有赖于人工，而公立医院自身成本管理人员的水平限制又导致人工核算的准确性、及时性难以保障，因此不能针对医院成本管理中的疏漏进行及时调整，阻碍了公立医院成本管理精细化工作的推进。四、公立医院构建精细化成本管理体系的方法第一，成本预算精细化。我国公立医院传统的成本核算工作往往重事后管理而轻视了事前成本管控，成本预算作为事前成本管控工作，对于控制医院成本，明晰医院费用支出有重要作用。在成本预算过程中，对于三类支出尤其要做好预算工作：一是人力成本费用，它包括医护人员的工资、福利以及专业技能培训等方面；二是基本公用费用，即水电、燃料等日常损耗；三是医疗资源和设备费用，这部分费用关系到医院的发展，更应综合考量医院已有设备使用情况、当前医院可使用支出、医院诊疗水平等各方面因素来确定是否进行采购换新。第二，成本分析精细化。成本分析精细化对于指导未来公立医院成本支出，节省不必要的成本损耗有极为重要的意义。它要求公立医院要根据已有材料，分析各项成本支出情况以及成本预算的执行情况，对于各科室的成本分析，要同各个科室负责人进行充分沟通，了解医院各项成本升降原因，以期未来更科学地完成成本预算工作，并推广降低成本的方法和经验，来实现医院经济效益的提升。第三，成本核算精细化。公立医院成本核算精细化要求医院、科室、项目和病种纵向所有机构和环节对于资产、负债、净资产、收入和支出等各个项目按照标准的会计核算方法，进行逐条录入登记，在院级、科级和项目核算过程中，医院应当根据自身情况，采用作业成本法或者平衡计分卡等方法进行科学核算，确定医院各项支出及比例，实现成本核算的精准化、管理细化。第四，成本控制精细化。成本控制精细化要求公立医院要着重在药品成本、设备成本和人力成本三个方面进行精细化控制管理。药品成本控制方面，要遏制药占比过高的现象，推广合理用药的理念；药品采购上，尤其要注意加强药品审查监督，规范采购流程，在保证药品质量的前提下，尽力压缩采购成本；在设备成本控制上，要综合考量投入产出，不轻易采购大量新设备，对于已有设备，要合理配置资源，避免设备闲置产生的成本浪费。

参考文献：

[1]李刚.公立医院成本管理精细化的实施策略[J].中国总会计师，2017，(1)：123-125.

[2]曹满利.公立医院成本管理精细化研究[J].行政事业资产与财务，2016，(12)：24.

篇5

[关键词]加强 医院财务工作 精细化管理

一、加强医院精细化管理的目的

（1）正确的精细化管理理念以及与精细化管理相关的文化理念，经过正确的引导、培训，为全体员工所理解、接受、认同，真正体现和谐管理理念。

（2）适宜的精细化管理的理论与方法，有机地运用到医院的各个方面。

（3）医院的管理水平或精细化管理水平，经济效益和社会效益，明显提升到一个新的境界。

（4）医院承担、履行的社会责任，以及实现的社会价值，与全体员工的素质及员工的社会价值，得到协调、同步、和谐地提升。

二、加强医院精细化管理的原则

（1）化繁为简，专注细节。

化繁为简是管理追求的永恒主题，在目标明确、方向正确的前提下，细节把握得越准、控制得越严，成效就越显著。

（2）流程管理，控制细节。

不可否认，流程管理越来越引起关注，详细的控制没有系统的过程优化设计，就谈不上“控制”。流程管理为最大的好处就是，系统分析了医院运行所有的事务，对各项工作之间相互的连接做了非常具体的界定，以便所有工作有条不紊。

三、加强医院成本精细化管理应用的基本框架

按照成本精细化管理的主要内容，其应用主要分为成本归集，效益评价两部分。

（1）成本归集

1.成本项目分类

近年来，随着医院管理水平的提高，针对成本信息化管理的要求，医院基本上已建立起统一的成本项目雏形。分为：人员经费，卫生材料费，药品费，固定资产折旧，无形资产摊销，提取医疗风险基金，其他费用等。

2.成本项目的确认

①医院直接成本可按照每笔业务交易的产品类别、期限按成本项目在临床服务类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室直接计入，即医疗业务成本的汇总归集。。②医院间接成本：医院的管理费用、医疗辅助类科室直接成本、医疗技术类科室直接成本逐步分摊转移到临床服务类科室的成本。③医院全成本：直接成本加上医院应分摊的间接成本，得出各类成本组成的全成本。即：临床服务类科室全成本包括科室直接成本和分摊转移的间接成本。

3.间接费用的分摊方法

所有未直接计入的间接费用都要进行分摊处理。在管理会计模块中可将间接费用分为管理费用、医疗辅助类科室直接成本、医疗技术类科室直接成本按规定的原则和程序分摊转移至各床服务类科室，具体分摊路径和标准为：①公共分摊部门向业务部门、业务支持部门和管理部门分摊；②医疗辅助类科室直接成本、医疗技术类科室直接成本按营业收入、床位数分摊转移至各床服务类科室。

（2）效益评价

成本项目通过全院统一进行归集，对医院的临床服务类科室全成本要素及其结构进行分析与监测。可测算各临床服务类科室不同成本项目的构成比，用于分析各临床服务类科室的成本结构，确定各科室内部成本管理的重点成本项目。

四、加强医院精细化财务管理的措施

（1）加强财务人员素质建设

拥有高素质的管理人员有效实施精细化管理系统的必要条件，也是促进医院长期发展的必要因素。培养高素质的财务管理：首先，我们必须不断提高会计人员的道德素质，不断加强会计人员的职业责任，使会计工作的目标，医院的目标必须是一致的。其次，保持良好的工作作风，不断培育会计师务实，勤奋，严谨的工作作风，仍会有事半功倍的效果。第三，增加员工之间的沟通，使员工能了解彼此的工作特性，并能互相帮助，使良好的财务管理进行积极有效的开展。

（2）推行和完善全面预算管理

全面预算管理是实现医院的目标的管理工具和方法，可以提高医院的前瞻性的市场，并在同一时间，控制成本。全面预算管理的实施，包含三个方面：一是预算执行监测必须渗透到医院的各个方面，医院可覆盖所有的部门和岗位，确保无盲区和盲点，实现精细的财务管理。二是要使监控措施不断的完善，不仅要对事后进行监督和控制，还要对事前和事中有所控制；要有一定的约束力，还有相应的激励措施；不仅要建立长期的财务控制目标，还要对短期的控制目标进行跟进。三是使医院的财务管理和审计工作相结合，形成多防线的措施，以确保全面实施预算管理。

综上所述，在新的经济形势下要想使医院会计管理工作得到良好的开展，除了要加强医院成本精细化管理应用的基本框架，具有一支专业知识的工作团队之外，还要加强医院精细化科学管理的措施，二者共同作用才能确保作为医院核心管理部分的财务管理高效高质的进行，保证作为新经济形势下的市场经济的重要组成部分的医院能在激烈的竞争中不断地发展壮大。

参考文献：

[1]曾利华.医院药品会计的精细化管理[J].财务界.2010（06）.

[2]宋莎.试论医院会计工作的精细化管理[J].现代经济信息.2012.（02）.

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关键词：园林工程施工；精细化管理；思考

一、园林工程施工中精细化管理的重要意义

园林工程的施工就是为了改善城市居民的生活环境和城市的绿化程度，这样做的目的是改善城市的环境和人们的生活环境，能够让人们生活的更美好。在进行园林绿化施工的过程中，精细化的管理是必要的，只有这样才能保证施工的每一个环节都能在人们的监督和管理之下，施工的质量才能得到有效保障，园林工程才能有条不紊的进行，也才能建设出高质量的园林工程，供人们使用。精细化的管理使得施工过程更加透明，以前的施工过程中难免会出现工人偷工减料或者是施工单位采用不正当手段牟取利益的行为，这样的行为很可能导致园林工程施工不能符合要求，甚至会使得园林工程毁于一旦。所以，只有进行园林工程的精细化管理，才能得到我们需要的高质量园林工程，施工单位也才能得到更好的发展。

二、当前园林施工精细化管理中存在的问题

（一）精细化管理中各管理人员沟通不好

园林工程施工中的精细化管理是一个系统的过程，所以管理的各个人员要在施工前就要设计好管理的细节，和每个环节所要进行的工作。随着社会对园林工程施工的重视，现在的园林工程施工管理团队中不乏会出现学识渊博的管理人员，但是一般这些人的工作经验很欠缺，而一直从事园林工程施工的人员专业知识可能不是很专业，但是经验丰富，他们之间在开展工作时就很容易产生矛盾。因此，在经验丰富的管理人员看来就是很不正确的，如果沟通交流做得不到位的话就很容易出现问题，交流方面出现问题是小，园林工程施工出现问题是大，这样是很可能出现大问题的，所以我们要加强沟通。

（二）精细化管理过程中一些管理人员意识低下

精细化就是具体到每一个环节、每一个步骤，这样才能真正的做到精细化管理。部分管理人员意识不到位，认为关键的地方加强管理，其他的地方都是可以通过的。还有部分管理人员由于惰性而在园林工程施工时疏于管理。这两种情况都是易出现问题的，第一种方法只是在比较关键的环节进行监督，容易出现小细节的失误，这样园林工程的质量会受到影响，部分环节的施工质量可能不会很好，虽然不会出现大的事故，但是小事故却频频不断。第二种方法则是比较严重的，管理人员不对施工过程进行监督，施工人员或者是施工单位投机取巧，施工的过程中没有履行自己的责任，由此一来，在施工过程中容易出现施工事故，园林工程的质量也会大大下降。出现这样的情况是我们都不想看到，所以我们在施工过程中要真正的做到精细化管理，争取每一个环节都能得到监督，每一个环节的技术都要符合技术要求，这样才能建设出符合要求的园林工程。

三、强化园林工程施工中精细化管理的方法

在园林工程施工的过程中很容易出现各种各样的错误，出现错误则很容易对园林工程的质量造成损害，所以我们要针对上述问题找出合适的解决方法，让园林工程施工精细化管理有条不紊地进行。

（一）精确的施工前准备

我们在进行园林工程施工前，要对所要建设园林的地方进行实地考察，把施工过程中所要求的数据和地形考察清楚，回来之后，技术人员要对施工的全过程进行合理的规划，并要认真听取各方面的意见，把规划做到最合理。针对上述问题所说的一些管理人员的沟通问题，我们可以举办一些活动，让管理人员们进行相互学习，共同进步，这样他们之间的交流也会变得好很多，在管理的过程中，有不同的意见可以提出来，大家一起商议决定，这样管理的过程就会变的很顺利，园林工程的施工将会顺利的进行。

（二）精算园林各项施工成本

对园林施工单位来说得到的施工资金是一定的，怎样才能在有限的资金下合理的将资金最大化的利用，这样才能把园林工程建设的更好。所以我们在进行建设前，要对所有可能的花销计算清楚，在什么地方可以节省，在什么地方不可以节省，要合理的利用资金，在有限的资金下，做更多的事情。另外，政府下拨的用于园林方面的资金肯定也是有限的，我们为了缓解当前的环境压力，就得多建设一些园林工程，这样的话每个园林工程获得的资金就会减少，所以我们更需要精算各项施工成本。

（三）提高管理人员综合素质

针对上述所说管理人员意识低下的情况，施工单位要对管理人员进行系统培训，提高管理人员的综合素质，不仅要提高科学技术方面的要求，还要对管理人员的责任心进行引领，或者是可以对管理人员进行监督，也可以发动所有的参与人员进行互相监督，进行有奖举报制度，对于举报者一经查实就要严加处罚，不能留情，这样才能起到震慑效果，其他管理人员才能时时刻刻提醒自己，并且严格要求自己，只有这样我们的园林工程施工中的精细化管理才能顺利的进行。

（四）重视工程验收及结算

工程项目竣工之后就是工程验收及项目款项结算阶段。所谓精细化管理在园林工程竣工后验收及结算中的表现，就是严格按照施工合同γ恳桓龉こ滔附诮行验收，如要精细到植株的数量、长势、种类甚至栽植的深度等。款项结算是每一个工程中最后一个容易出现问题的地方，工程款项种类繁多，在结算过程中不能出现名目模糊、数额异常、去向不明、无具体责任人等情况，一定要在落实到项目名称、经手人员、款项数额、采购发票及使用记录的前提之下进行核算，从而确保结算工程款项的清晰精准。

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摘 要 本文通过探索精细化的核心思想和本质内容，深入分析企业实现精细化的关键要素，提出军工科研院所的精细化要分阶段有重点，阐述各阶段推进实施中的具体工作内容和保障措施。

关键词 精细化 军工科研院所 分阶段

一、精细化的理论探索

精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根源，由粗及细，从而找到事物的内在联系和规律性。精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经做了。

对企业来说，精细化不是一个具体的、独立的项目，而是一种以科学管理为基础，以精细操作为特征，促进员工认真做事，从而提高工作效率和质量的理念或管理方式，是一种精益求精、不断追求创新和超越的员工工作习惯。精细化的核心思想是“严、慎、细、实”。“严”就是严格程序、严格要求、严于律己，减少重复和无效动作；“慎”就是仔细研究、小心慎重，杜绝无谓的失误和错误；“细”就是从大处着眼，从细节入手，确保操作细化、管理细化及执行细化；“实”就是下实功、听实话、察实情、做实事、求实效。

因此，企业的精细化，不是简单地推进一项或几项具体的业务，而是让“严、慎、细、实”这种思想从员工被动接受，到员工自觉遵守，到员工养成习惯，到上升为企业文化的过程，进而把“严、慎、细、实”这种理念彻底融入到工作中，以此实现从细节上提升产品研制质量。

二、实施精细化的关键

在管理粗放的企业，员工都有拖延解决、“多一事不如少一事”的回避态度，且责任心的缺乏、权力和资源的限制、利益因素等原因，使他们在遇到问题时没有主动去解决的动力。此外，国人“差不多就行”、“遇事不按程序、爱走捷径”的观念已经根深蒂固，要让大家打破固有思维，形成“严、慎、细、实”的工作作风，自觉养成按章办事的工作习惯，绝非易事。要解决这一难题的突破口在于提升员工的执行力。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化“训练”改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。这就要求把握好三个核心环节：执行指令精细化、执行跟进精细化和执行纠偏精细化。

执行指令精细化，即把企业的战略目标等宏观决策，分解为各个部门、各个岗位的岗位职责、流程、任务、制度等微观工作指令（执行指令），包括岗位职责精细化、工作程序精细化和制度精细化。岗位职责要可以对员工起到很好的指导，要在约束员工满负荷、按程序做事的同时，还有利于对工作的检查和考核。工作程序是组织管理的基础，是对员工管理的最小单元，只有通过程序管理控制工作过程质量，才能最终实现从细节上提升产品质量。制度是适用性更广、更严格的程序，科学完整的制度要包括原则性条款、实施执行程序和检查程序三个部分，以确保能够有效的执行。

执行跟进精细化，即执行企业和上级指令的过程。员工不尽责、不敬业、不按程序办事，为提高工作质量和效率带来了极大的风险。要规避这些风险，首先是要组织员工学习熟悉相关的岗位职责、工作程序和制度，其次是要设置清晰的职业生涯发展通道，充分调动员工满负荷工作以及工作时间以外的热情和积极性，再者是要管理者从头到尾抓落实，确保每项工作的责任和压力层层传递，最后是要以基层管理者（班组长）短周期、全方位的检查为主，及时发现解决可能存在的问题，杜绝执行反馈盲区。

执行纠偏精细化，即对出现的问题进行及时调整和纠偏，包括正向激励（奖励）和负向激励（处罚）。对于那些大家都做得不好的，就要奖励典型，形成示范效应，充分调动员工的积极性。对于那些可能会扩大、蔓延、重复、加重的问题或偏差，要“小题大做”、防微杜渐，及时用处罚的方式避免形成“破窗效应”。

三、军工科研院所持续有效推进精细化的举措

军工科研院所的精细化是一个需要长期坚持的过程，需要在全体员工的共同努力下，坚持以科研、管理、人力为主线，分阶段有重点的逐步实现。

（一）全面启动阶段

在科研、管理、人员方面，持续细化、补充、完善各项工作中的流程、规范和制度，最终实现凡事有章可循、有据可依。

科研方面，要完善和发展各个专业系统、补充缺失专业系统，提高数据资源的准确性，形成可以规范、约束、指导全体设计人员在研发和使用全过程期间每一个设计行为的技术体系。

管理方面，要继续查找管理活动中的粗放和浪费环节，制定相应的解决措施，构建科学、规范、高效的精细管理体系。

人力方面，要开展任职资格体系建设，建立各职位类别任职资格等级标准，制定职位管理、任职资格管理办法，实施任职资格等级认证，并开展与之配套的培训体系、绩效体系与薪酬体系的优化工作，推动人力资源管理水平的提升。

该阶段推进精细化中，要做好以下几项保障措施：（1）动员所有部门树立查找自身在日常工作中存在的粗放环节，制定相应的解决措施和工作计划，并推进实施；（2）总结和分析各单位存在的共性问题和关键环节，策划推进专项计划。（3）就科研、管理、人力等主线工作中取得的成果，以及各部门在精细化推进中好的经验和做法进行交流宣传，以形成示范效应，实现协同推进；（4）对精细化推进工作表现突出的部门和团队予以正向激励（奖励），提高全体员工，尤其是中层领导和基层管理者（班组长）的重视度和积极性。

（二）深入实施阶段

选取试点单位，尝试将科研、管理、人力等方面精细化推进中取得的流程、规范和制度等成果应用到实际工作中，探索总结出一套与自身发展相适应的精细化工作方法。

该阶段推进精细化中，要做好以下几项保障措施：（1）就科研、管理、人力等主线工作中取得的成果在试点单位应用的经验进行交流宣传；（2）对科研、管理、人力等方面取得的精细化成果在实际工作中应用得好的试点单位和团队予以正向激励（奖励）。

（三）应用提升阶段

在科研、管理、人力等方面，全面推动已有流程、规范和制度的应用落实，形成研发精细化、管理精益化、人员工作精心的精细化工作体系。

该阶段推进精细化中，要做好以下几项保障：（1）就科研、管理和人力等方面已取得成果在应用中和相应精细化工作方法推广中好的经验和方法进行交流宣传；（2）对科研工作精细、管理工作精益、人员工作精心，并对单位做出突出贡献的部门和团队予以正向激励（奖励）。

上述三个阶段的工作层次分明、各有侧重，每个阶段中科研、管理、人力等主线的工作进展也各有先后。因此，在精细化的推进中，需要定期判断和识别单位当前所处的阶段，以及各条主线工作的具体进展，从顶层上统筹安排，合理分配资源，视情调整精细化工作规划，制定相应的推进计划，确保各项工作的有效落地。

上述三个阶段的工作是一个需要迭代循环的长期过程。随着发现问题-解决问题-实际应用-发现问题一个周期的扎实完成，员工将在工作实践中逐步提高对精细化的认识和理解，切身体会和感受到工作精细化带来的“福利”，这有利于新的问题和不足的发现与暴露，有利于后续精细化工程的持续有效推进。

四、结束语

军工科研院所的精细化工作没有完成时，它永远在路上。我们只有不断强化精细化的意识，帮助员工养成精细化的工作习惯，才能打破固有观念，扫除重重障碍，打造出军工科研精品。

参考文献：

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关键词：医院；成本管理；精细化

中图分类号：R197.32 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）02-0189-02

一、武义县中医院成本管理原有状况分析

（一）成本管理情况调研

1999年1月1日，根据财政部、卫生部颁布的医院财务会计制度要求，该院实行较简单的成本核算，包括医疗成本核算和药品成本核算，其成本费用分为直接费用和间接费用（管理费用）。将医院责任成本科室分为医疗、药品及行政职能部门等三大类，支出按发生内容，分为医疗支出、药品支出、管理费用等。

（二）成本管理存在的问题

1999年以来，医院本着做精做强、服务一流，打造群众公认“亲民医院”的办院宗旨，医院发展较快，业务收入和经济效益也迈上了新台阶。2011全年取得业务收入6 635万元，共接待门急诊病人18.3万人次，出院病人5 946人次。

但随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院对经济管理要求不断提升，原有的成本管理活动已不能很好满足各级部门及管理层对医院管理的需求，由此产生的弊端及存在问题凸现，主要表现在以下方面。

1.成本管理模式落后。受传统的成本管理模式影响，盲目增收节支给医院、患者带来负面影响；另外，未能在事前事中实行成本控制，使得我们的成本管理缺乏科学性。

2.单位责任成本不清。由于原有的成本分配比较粗糙，医院内部科室成本不能精确核算，导致绩效分配不尽合理，影响了职工的工作积极性，不利于医院医疗增加值的提升。

3.无法满足医疗保险结算对医院的需求。国家新农合制度已覆盖全国所有行政村，随着医疗保险范围的逐步扩大，按病种支付的结算方式也正在逐步推开，而原有的成本核算是无法核算治疗某一病种所耗费的医疗成本费用。

4.医院业务发展停滞不前。长期以来，医院经济管理由于缺乏科学的成本核算手段，高投入低效率，在这种粗放的管理模式下，医院业务发展已出现瓶颈，并制约了医院的可持续发展。

二、中医院成本精细化管理体系构建

2010年，卫生部新颁布实施的医院财务会计制度适时地对医院管理提出了全成本核算的明确要求，修订的医院财会制度明确要求开展科室、诊次和床日成本核算。医院于2012年1月起在传统成本核算基础上构建该院的成本精细化管理体系。

（一）构建原则

医院根据可预见性、全员性、客观公正、动态监测等原则构建成本精细化管理体系。

（二）方法步骤

成本精细化管理的方法步骤分为六步，具体步骤如图1。

（三）管理机构确定

自2012年推行全成本核算以后，医院成立以分管院长担任组长的成本精细化管理委员会，为我们的成本精细化管理部门配置了成本会计、财务、信息科、采购、资产管理、后勤、人力资源等管理人员及各责任部门的科主任、护士长等成员，以新思路、新观念、新举措开创工作新局面，推行以医疗增加值为考量目标的经济运行精细化管理措施。

根据科室服务功能，把该院的成本科室划分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤等四大类。

（四）制度建设

规章制度是医院成本精细化管理得以开展的依据，能保证医院成本管理工作有序进行。制订了成本管理手册、控制程序及流程以及各种明细规定和计划。

（五）信息平台

随着科技的发展，医院的许多工作都依赖于信息系统来完成，目前医院在用的信息系统主要有：HIS系统主要用于医院的日常运营，包括门诊、住院业务；金蝶K3系统用于医院后勤物资的收发和人事考勤工作；用友财务软件用于日常财务的核算工作。

（六）成本核算流程

1.成本预算。医院预算是成本精细化管理的重要环节，是医院控制与考核成本的重要依据。通过预算，医院上下明确各自目标责任，实现成本管理的事前决策，从而进一步推动医院实现成本精细化管理。

2.成本分析。医院的成本分析是指通过收集和利用成本信息及其他有关的资料，分析医疗服务成本的发生、构成及成本水平变动规律，满足管理层的管理需求。

成本效益分析是一种综合的分析方法，通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值。从成本与效益的比较中，对投资方案可行性提出意见。

3.成本核算。

（1）成本核算对象：根据不同的需求将成本核算对象进行分类：以医院整体的收入支出为核算对象、以科室的收入支出为核算对象、以某个项目的收入支出为核算对象。

（2）成本计算：成本计算是把费用按成本项目归集和分配到成本对象的过程，最后归集到某个成本对象上的直接成本和间接成本之和就是其总成本。

（3）医疗服务项目的成本核算：按病人来院就诊到出院整个流程的费用归集。

4.成本控制。成本控制是医院成本管理的重要环节，对于医院的管理具有十分重要的意义，建立合理有效的成本控制程序，有利于医院降低成本，整合医院资源。

（1）药品成本控制：目前，医院的成本构成中，药品成本占比最大，加强医院药品成本控制具有重要意义。

①药比管控：针对药比居高不下的情况，医院除了强化运用合理用药手段外，还制定了较为严格的药比考核指标，使药比与科室绩效考核挂钩。

②药品采购成本管控：对于采购成本管控，一是健全组织机构，明确相关人员职责；二是健全采购流程，明确药品采购的相应环节；三要加强监管，院务监督委员会加强药品采购的监督。

③药品存储成本管控：严格控制药品的存储成本，建立高值药品管理的数据库，便于随时查看；按批次、价格建立药品条码，利于日常管理，方便盘存。

（2）材料成本控制：有研究表明，病人支付的医疗费用中，材料费用占20%―30%，可见材料费用已经成为继药品费用外影响医院成本的主要因素。

①建立卫生材料审批管理制度：将全院卫生材料分成必备、限制使用、零售三类进行管理。

②卫材使用重点科室实行二级库管理制度：将全院卫生材料使用科室分成二类，一类科室为重点监控科室，在以上科室实行卫生材料二级库管理，从而提高医院成本管理水平。

③对科室材料占比实行考核：制订各科卫生材料占医药收入比例指标，按月进行考核，结果与科室绩效考核挂钩。

（3）设备成本控制：近几年来为了医院发展要求，采购了大批高价医疗设备，医院的固定资产折旧费也有了较大涨幅。

①设备采购前需要进行充分的可行性分析：相关科室提出采购设备的申请，并说明理由，交由设备科询价，然后对该设备的采购可能带来的收益和产生的费用进行预评，充分考量后交由院务会审议。

②提高设备的使用率：定期对大型设备作成本效益分析，根据设备使用情况出具评估报告；针对使用率较低的设备，向相关科室提出合理化建议；科室在合理时间应制定举措提高设备使用率，否则3年内不得新购设备。

（4）人力成本控制：医院的人员经费支出维持在一个较稳定水平，但总体占比过高，为此需对人力成本进行控制。

①提高人员利用率：精简非一线科室人员，简化后勤科室流程，提高工作效率，减少人力成本。

②建立合理聘用制度：做到按岗招聘，实行新员工考核制度；对于高精技术人才，则加大引进力度。

（5）水电费等其他费用的控制：包括水电费在内的医院其他费用数额有所提升，除了医院经营面积扩大，业务量加大等原因外，与医院员工的节约意识不强有关。

①提高成本管理意识：在医院内部加强宣传力度，水龙头处、复印机旁张贴节能降耗提示。

②定期开展节能降耗情况分析：定期开展节能降耗实施情况分析，找出需要改进的地方。

三、总结

医院自2012年实行成本精细化管理以来，简化服务流程，提高工作效率，同时合理配置医院资源，挖掘潜在使用率，减少不必要消耗，有效降低了医院成本，实现低耗高效，医疗增加值从2011年的2 420万元增长到2014年的4 222万元，4年期间共增长了75%，同时也取得了较好的社会效益。

医院2011―2014年度医疗成果比较如表1，图2。

参考文献：

[1] 胡守惠.公立医院成本管理理论与实务[M].北京：中国财政经济出版社，2012.

[2] 金玲.医院财务管理理论与实务[M].北京：中国财政经济出版社，2010.

[3] 王秋平.成本费用控制精细化管理全案[M].北京：经济管理出版社，2011.

[4] 张灿松.成本精细化管理[M].北京：科学出版社，2011.

[5] 易利华.医院精细化管理概论[M].北京：人民卫生出版社，2010.

[6] 张晨.医院新财务制度下成本管理工作问题的探讨[J].中国病案，2013，（2）.

[7] 苗润生.论医院的成本精细化管理[J].医院院长论坛，2007，（5）.

[8] 李萍，刘鹏.加强医院精细化管理的思考[J].现代医院管理，2011，（5）.

[9] 程薇.新医院财务制度下的成本管理[J].中国医院，2011，（15）.

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【关键词】医院；外勤工作；精细化管理

医院卫勤中心工作具有任务繁杂、服务对象多、对口部门多等特点。同时因员工学历偏低、人员流动性大，使管理难度较大［1－2］。近年来，第四军医大学西京医院全面开展优质护理服务，对卫勤中心工作提出了更高要求。如何全面、高质量完成临床护理保障工作，是需要思考的问题。医院精细化管理是对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的数据信息，建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程［3－4］，这对加强医院管理，提高医疗质量，改善服务流程等具有重要意义［5］。为最大化承接科室外勤工作，保障服务质量，该院从2016年1月开始，逐步探索并实施外勤工作精细化管理。

1精细化管理实践

1．1人员管理

1．1．1人员分层该院开放床位3082张，设有107个护理单元，其中临床护理单元82个。卫勤中心有工作人员42名，其中女性38人，男性4人。年龄32．6±9．7岁。学历：初中18人，高中专8人，大专16人。工作年限4．1±4．9年。按工作年限将卫勤中心员工分为A、B、C、D4个层次，并且根据不同的层次制定相应的工作要求。见表1。1．1．2岗位设置中心设质控员、感控员、培训教员各1名，分别负责工作缺陷统计监督、消毒感控管理、新员工新业务培训等工作；根据业务内容设标本组、送修组、文书组、消毒物品组、物资请领组等各小组组长，分工明确，落实责任到人。以上岗位均由D类即工作5年以上员工担任。1．1．3培训内容卫勤工人普遍学历较低，且缺少医学知识，所以入职后培训较重要［6］。在之前新员工进行为期1个月入职培训及老员工常规月培训的模式基础上细化整理。安排员工参加护理继续教育、科室护理查房等，学习医学知识，了解科室开展的新技术新业务，以便做好配合工作。同时对中心开展的新业务、发生差错投诉多的运送行为进行重点培训，培训后1周内重点检查落实与改善情况。

1．2业务管理

1．2．1内容分组按工作内容设标本、物品送修、消毒物品、医疗文书等小组，并设组长。组员负责本组工作内容日常监督，组长负责每日该项工作检查，并每月向检验科、输血科、消毒供应中心、医保办、修配室等对口部门进行工作质量反馈。若有部门进行工作流程改进或调整，组长负责协调沟通，并针对此项工作组织组员讨论，提出改进意见。1．2．2流程优化在分组基础上，以组内成员为主体，同时补充经验丰富的C、D类员工共同召开业务梳理会，对工作进行逐项整理。从利于患者、最大化服务临床和减少人力浪费的角度出发，讨论现有流程是否合理，现有工作模式是否存在质量隐患，对存在问题制定培训方案，全员共同进行改进；对需部门间解决的问题，由组长负责协调改进；对涉及范围广，需多部门协同优化的流程，进行数据统计、文献查阅，提出合理化建议，以书面形式向医院进行汇报，待批准后执行。同时在梳理过程中，对影响服务质量的关键环节进行细化，做出明确规定和要求。1．2．3科学排班抽取2015年第1、10、20、30、40、50周工作量（第40周遇国庆假期调休顺延1周）进行分析可知，1周中周三标本量最多，周二、周五次之；周一及周五物品送消、送修的工作压力较大。针对这一现象，在排班时在每周一、周五应加强物品传送人员，每周三应加强送标本人力，周末可安排多数员工休息。这不仅保证了各类物品的及时运送，也避免了人力浪费。

1．3物品管理

设物品管理员1名，负责每月月初、节假日前对表格、登记本、一次性薄膜手套、消毒液等消耗类物品的清点补充。电话、对讲机、推车、标本筐等日常工作用物需每周清洁消毒，每月清点检查，每季度维护补充，并做好登记。通过物资的集中管理、调配、消毒，提高物资使用率、完好率和消毒处理合格率［7］。

2效果评价

由护理部分别统计2015年10月－12月（实施前）和2016年10月－12月（实施后）卫勤中心工作量、工作缺陷数量。向科室无记名发放《西京医院临床科室对卫勤中心满意度调查问卷》，问卷由护理部根据临床需求和卫勤实际工作情况制定。内容包括总体评价、送检员仪容仪表、行为举止、运送及时性、准确性、处理问题能力、沟通能力、服务态度、遵守医院相关制度情况等共计10个问项。回答选项分为非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意5项，各选项分别赋值10分、8分、6分、4分、2分，满意度＝平均得分×10。同时以问项中的“总体评价”反映临床科室对卫勤中心工作的满意率。非常满意或满意赋值为1，其他为0。满意率＝总体评价项得分之和／问卷总数×100％。2015年10月－2016年12月，卫勤中心离职2人，入职2人，因此员工人数不变，而工作内容增加了实验室和军人特诊中心的标本传送、科室大库物资传送、仪器租赁、机关文件下送等科室外勤工作，所以同期完成的标本和物品运送较实施前均有所增加。对实施前后工作缺陷、接到的科室投诉、负主责的不良事件进行统计比较发现，实施后较实施前有所减少。见表2。实施前共发放调查问卷3次，合计246份，回收226份；实施后服务对象增加部分手术室及辅诊科室，发放问卷3次，合计282份，回收282份。经数据统计分析，满意率由实施前的98．58％提高至98．99％（P＝0．019），满意度由实施前的87．90±11．98分提高至91．22±10．21分（P＝0．001），均具有统计学差异。

3分析与讨论

3．1优化流程，提高外勤工作效率

实施精细化管理后，卫勤中心在未增加人员的基础上承接并完成了更多的科室外勤工作。中心在实施精细化管理的过程中，优化了各项服务流程。具体表现在：（1）统一印刷了收取物品的登记本，内容简洁清晰，便于登记。（2）在检验科设置标本分检点，缩短了标本运送时间。（3）联合医教部、数字化中心将人工传递会诊单改为网络传送，大大缩短了患者会诊时间。优化流程后，卫勤中心节省大量人力，承接了如大库物资请领、仪器租赁传送、机关文书传递等更多科室外勤工作，缓解了科室工作压力。

3．2强化业务管理水平，提高外勤工作质量

表2显示，实施精细化管理模式后，科室投诉和员工工作缺陷发生例数较之前有所下降。卫勤中心员工具有学历低、流动性强等特点，对人员分层次管理后，保证了员工阶梯性成长，也使培训工作更有条理性和针对性。在排班时，确保每组在岗人员高低层次搭配，在加速新员工成长的同时使老员工及时发现质量隐患，确保工作保质保量及时完成。同时，设立各小组组长，确保工作项目被及时监管。小组长通过与检验科、消毒供应中心、输血科等部门定期沟通，可及时消除质量隐患，从而提高卫勤中心服务质量。

3．3增强员工积极性，树立良好外勤形象

卫勤中心经过精细化管理后，提高了员工素质和工作能力，主动承接了科室其他外勤工作，并帮助员工设定不同时期的成长目标［8］，使中心工作充满活力，增强了员工主动服务精神［9］。进而提高了临床科室对卫勤中心工作的满意度。

4小结

通过实施精细化管理，卫勤中心在管理上做到人员培训教到位、根据层次用到位、科学排班放到位、按照流程做到位和各级人员管到位，解决了工作中较多问题。但是，由于卫勤中心服务范围广，人员多、工作分散，监管存在一定局限性。在下一步工作中，应加强信息化建设，实现标本物品转运信息化管控，提高工作效率，同时也为绩效考核提供数据和依据，进一步调动每名员工的积极性［10］。

参考文献

［1］于春娣．对外勤工人实行统一管理的体会［J］．医院管理，2007，4（5）：79．

［2］王立，曾维渝，陈群，等．医院中央运输工作的管理［J］．中国护理管理，2007，7（2）：47－49．

［3］施茂祥．浅谈医院后勤精细化管理的应用与成效［J］．江苏卫生事业管理，2016，27（2）：118－120．

［4］马郑萍，王永波．加强医院精细化管理提升服务患者能力［J］．西部中医药，2015，28（11）：57－59．

［5］张梅霞，姚瑶，袁方，等．应用质量管理方法和工具提升医院管理精细化水平［J］．中国卫生质量管理，2014，21（3）：8－11．

［6］张月明，弓玉红，罗延清．提高医院外勤工作效率的初步探索［J］．护理研究，2010，24（10C）：2802．

［7］张鸿霞，彭明珍．细节管理在护理外勤工作中的应用［J］．新疆医学，2009，39（10）：124－125．

［8］弓玉红，张月明，周卫．提升医疗辅助服务水平促进优质护理服务可持续发展［J］．护理研究，2013，27（6B）：1777－1778．

［9］张月明，李键丁，弓玉红，等．优化医院外勤服务流程的调查研究［J］．护理研究．2012，26（3C）：847－848．

篇10

1.1一般资料

我院药房自2014年4月起实施精细化管理,2014年2月～2014年3月为常规管理阶段,2014年4月～2014年5月为精细化管理阶段。两个阶段的药房工作人员、资料获取方式、门诊患者例数等方面资料均无显著差异,P>0.05,具备可比性。

1.2方法

2014年2月～2014年3月实施常规药房管理,2014年4月～2014年5月实施精细化药房管理,具体内容如下。

(1)精细化质量管理。药品管理应严格遵循三级审查制度,即药品从药库进入药房时应进行初查,药品上架后应进行复查,审方给药阶段应进行终查。严格按照医院规章制度及国家法规进行麻醉类、精神类及毒性药品的管理。此外,每日应有专职人员核对药房贵重药品,并填写检查记录,一旦发现药品数目、种类、批号不符,应及时报告。

(2)精细化后台管理。确保药品实物数与计算机库存数统一,根据计算机系统提示生成药品申领单,以达到省力、省时、合理、精确的目的。此外,有效期管理属药品质量管理的核心内容,每月应对药房库存药品进行一次彻底检查,有效期6个月以内的药品应贴上提醒标志,并进行登记。

(3)精细化环境管理。设置拆零专柜、特殊药品专柜、贵重药品专柜等,按要求对药品物品进行分类。清理药房非必需物品,以达到高效利用药房空间的目的。靠近窗口位置摆放临床常用药物;及时清理药房废弃物(如外包装等),及时将多余货架、设备搬离工作区域,及时处理账单、处方,确保工作台始终处于整洁、干净状态。

(4)工作人员的精细化管理。对于工作负责认真,差错极少或者无差错,待人接物热情积极者,应给予表扬或奖励;对于责任感缺失、工作态度不认真者,应给予批评或惩罚;以达到提高药房人员工作积极性,减少差错事件发生率的目的。此外,我们还应重视药房工作人员专业技能的培养,定期组织培训、学习,以减少排队等候时间、提高药房整体工作效率。

1.3观察指标

对比实施精细化管理阶段及实施常规管理阶段药房差错事件(如药名差错、剂型差错、数量差错等)发生率。

1.4统计学处理

应用SPSS20.0统计学系统,两个阶段差错事件发生率比较应用χ2检验,以P＜0.05代表差异具有统计学意义。

2结果

实施精细化管理阶段出现药名差错2例(占0.31%),剂型差错2例(占0.31%),数量差错3例(占0.47%),差错事件发生率为1.10%(7/636);实施常规管理阶段出现药名差错5例(占0.90%),剂型差错8例(占1.45%),数量差错8例(占1.45%),差错事件发生率为3.80%(21/553);实施精细化管理阶段差错事件发生率更低,χ2=9.356,P=0.002,差异具有统计学意义。

3讨论

药房属医院窗口单位,其服务质量的优劣与医院声誉及形象密切相关。然而,常规药房管理存在很多弊端,如环节复杂、药品信息流通不顺畅、缺乏科学管理体系等,极易导致差错事件发生率增加、工作效率减低。现今,随现代医学的迅猛发展,药品更新周期不断缩短、药品数量繁多、种类繁杂,加之,药房空间及人员相对有限,常规药房管理模式已无法满足患者需求,提升药房工作质量及工作效率,切实落实精细化管理已势在必行。精细化管理源自日本(20世纪50年代),它是在细化社会分工的背景下产生的一种集约化的管理模式。相关报道指出,精细化管理模式对提高组织经营水平、管理水平及服务质量均有重要意义。精细化管理模式以精细管理、精细操作为基本特征,以持续质量改进为管理核心。药房实施精细化管理模式,对逐步完善药房工作制度、规范药房工作流程、精简多余步骤、避免资源浪费、满足患者需求、提高药房工作质量、提升医院核心竞争力具有重要意义。本研究中,我院药房自2014年4月起实施精细化管理,实施精细化管理阶段差错事件发生率为1.10%(7/636),明显低于常规管理阶段3.80%(21/553)(P<0.01),结果与相关文献一致。

4结语

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随着新医改的不断深化，公立医院改革已进入深水区，公立医院内部运营机制改革也面临许多挑战。公立医院实行精细化的管理来提高医院的管理水平，来使有限的医疗资源得到充分的利用，在面临公立医院综合管理体系的变革中，怎样合理科学的建立适应医院总体发展的管理会计体系则显得尤为突出和重要。本文主要结合公立医院行业特点，论述管理会计在公立医院精细化管理中的作用及方法研究。

关键词:

公立医院;精细化管理;管理会计

当前，医疗环境的局面是公立医院是公益性事业单位，国家鼓励民营医院的发展，同时形成公立医院与民营医院竞争的格局。就目前的形势与政策而言，公立医院的改革困难重重，面对很多未知的困难与挑战，而在这其中建立适应医院总体发展的管理会计体系则显得尤为突出和重要。管理会计体系的构架建设是根据现代医院的要求。

一、公立医院在精细化管理中实施管理会计所存在的问题

(一)公立医院推行精细化管理时没有过多重视管理会计的实施

公立医院应该将管理会计的工作重视起来，将其管理工作每一个的执行环节都做到数据化与精确化，进而提高医院的管理水平。公立医院不以盈利为目的的公益属性以及财务部门在内部管理中得不到一定的重视，很少有权利参加医院的战略决策导致管理会计在医院的实施相对来说难度受限。

(二)公立医院缺乏科学的财务管理模式

目前，许多医院也已经意识到医院管理需要从粗放扩张型向精细管理型转变，也根据医院制度要求开展了预算管理、成本核算等，但由于信息系统和管理构架的不完善导致目前医院信息化建设仍然处于简单的记账和出具报表，并没有采用全面的成本管理方法，也不具备健全成本考核指标体系，疏忽财务分析管理，只注重于记账和编制财务报表，对于公立医院的运营很少进行参与，使其不了解公立医院的经营现状，不能结合公立医院的实际运营而做出合理的方案。

(三)管理会计的相关人员职能素养偏低

公立医院的管理会计人员大多对财务的分析还缺乏更深层次的理解程度，大多数的财务会计人员还停留在会计核算阶段来进行相关财务工作，所以无法使公立医院的经营者获得全面准确的运营数据。

二、公立医院在精细化管理中实施管理会计的意义

(一)为医院的管理者的运行管理提供运营数据

公立医院若要在未来的社会环境中得到良好的发展，在为医院的经营管理者提供有效信息的基础上，公立医院可利用现代的管理技术来完成对医院内部财务信息的有效分析。公立医院在精细化管理中实施管理会计，通过建立数学模型来反映出业务量和成本的相应关系，为公立医院经营成本与相关预算编制提供一定的依据。

(二)提高公立医院的绩效考核管理

公立医院若想在精细化管理中实施管理会计，应该对公立医院各个科室的业务运营情况进行系统而有序的分析，并从医德医风、服务质量、岗位的工作量和医疗安全质量等多个方面来完成对医院内全体医护人员的评估与分工管理，来完成对于医院在经营过程中的控制跟踪。与此同时，实施管理会计应该建立全面的控制系统，以此来实现对公立医院经营情况的的业绩考评。通过将公立医院经营状况的运营数据与之前管理者预定的医院运营目标来进行比较，就可以找出存在的问题和不足，来实现对公立医院的绩效考核管理的提高。

(三)提升医院的综合效益

与财务会计系统不同的是，实施管理会计主要体现在对成本、预算、绩效、风险等方面的管理以及对内部的控制等方面，最终是为了更好的对公立医院的内部进行分析。在公立医院精细化管理中实施管理会计，是在实现财务会计职能的基础上来完成对公立医院的实际运营效益的分析。与此同时，公立医院在实施管理会计的同时，可以对其自身的盈亏状况开展定量的分析，使之在公立医院的基本运营成本一定的情况下，实现最大的经济效益。

三、公立医院精细化管理中实施管理会计的方法

(一)在精细化管理中实施管理会计的基础是体系架构的建立

我们将管理会计体系定位为对公立医院人、金钱等各项资源的分配与使用等方面的管理，其实质是以会计核算为核心，预算管理为主线，各层管理的有序构建是公立医院在精细化管理中实施管理会计的基础。医院根据自己的战略发展计划，制定阶段性的战略目标，通过信息化机制对日常业务和管理活动进行计划确认和流程控制以及对各部门进行考核评价，建立激励机制和反馈机制。

(二)在精细化管理中实施管理会计的核心是人才梯队的建设

公立医院应通过高端人才的引进不断的吸收和获取先进的会计管理技术，同时定期组织开展与财务、会计管理方面相关知识的学习与培训，邀请专家进行指导等手段储备人才和专业知识，提高业务素养，培养建立出一支高素质的会计管理的队伍。

(三)通过预算管理、全成本管理、绩效管理、资产管理、内部控制管理、信息一体化管理建立医院管理会计新模式

公立医院应该对工作人员不同的素质来实现医院的资源合理配置，进而对医院的最终决策提供支持。所谓全面预算管理，就是能够将所有关键的问题融合在一起的管理方法。管理会计的前身是成本会计，同样的来说，成本会计是管理会计的工作开展信息的来源，在日常工作中需要服从管理会计的安排。全成本管理可以规范医院业务管理流程，增强全员成本控制意识，有效降低医疗成本，大到全院成本核算，小到单病种核算，不但使医院管理者从宏观上注重医院的运营情况，还使医院在药品、卫生耗材以及医疗设备的购进使用等环节加强监管。绩效管理作为医院管理的抓手根据医院未来发展的导向，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，通过绩效管理可以使人员调配和日常精神激励提供依据与评判，有效地激励员工，制定相应的考核指标和政策，管理者应该不断的提升自我素质，不断地积极进取学习，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，以达到医院的可持续发展的目标。因此绩效中关键指标（KPI）的选定则尤为重要。大数据、云平台被广泛运用到医院的信息化建设，前台HIS系统与后台的医院综合运营管理之间关系密切，同时医院在资金结算与银行之间也存在业务交流，管理者应该基于医院信息化建设的层面考虑，真正的实现信息共享、共同繁荣发展的结果。

四、结束语

公立医院实施管理会计的做法，很大程度的推进了医院精细化管理的实现，为加强公立医院医院会计对各个医院科目体系以及各个相关部门的实际运营情况的掌控，了解公立医院实时的运营状态，从而为医院管理层提供更加精准、有价值的信息。这可以很大程度的调动了医院相关职工的创造性以及主观的能动性，进一步调整收入结构、减少医疗成本、优化医疗流程、提高医疗的技术水平和医疗质量，增加社会效益。与此同时，也为公立医院日后的发展得到了较大帮助。

参考文献；

[1]易利华,包黎刚,胡敏敏等.我院在体制改革中创新医院管理模式探析[J].中华医院管理杂志,2010

[2]冯欣.公立医院应用管理会计的探索与实践——来自广东省某大型三甲综合性医院的案例[J].会计之友,2015

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关键词：幼儿园；保育工作；精细化管理；实践运用

1前言

现代社会越来越注重对精细化管理的应用，现在精细化管理已经被应用在了各行各业。现在，在幼儿园的保育中应用精细化管理，可以将幼儿管的管理水准进行全面的提升，在实际的工作中，对精细化管理进行应用，可以将日常管理进行更加细致的规范、对管理的目标进行明确，使管理的内容更加精细化，创新管理的形式，全面提升管理的实际效果。

2精细化管理在幼儿园保育工作中实践运用方法

2．1完善保育管理网络：为了更好的实现保育工作的精细化管理，幼儿园要完善保育的管理网络，并以园区的有效建设和对网络建设实施的精细化管理作为目标，设置好相关的负责人员［1］。对保育管理网络的完善工作，一定要全面并且非常细致，使保育工作当中的每个事项都有专人负责，全面体现出精细化管理。在保育工作当中，每一项任务都可以合理的进行分配，明确责任，配置有效的考核措施。应用分工合作、将标准进行量化、把制度精细化的形式，将全体保育人员的力量进行凝聚，全面推进精细化工作的发展，提升精细化管理的科学性。2．2强化保育工作细则：对保育工作实施精细化管理一定要将每一项工作细节都进行落实，从细微之处开始着手。借助对保育工作进行精细化管理，可以有效对保育人员的行为给予明确的规范，把日常的工作进行精细的划分，全面将保育相关工作的质量和管理的实际水准进行提升，从而构成保育相关工作的日常化精细管理。2．3提高行政人员管理：行政工作人员对幼儿园保育工作的相关将检查，一定要做到有依据可循，为了全面推进行政检查相关工作，检查工作人员一定要对保育员的具体工作有非常明确的了解，并且，依照具体检查的相关项目，将检查的步骤和环节进行规范，全面保障行政相关检查能够切实的落实到位。可以根据保育工作不同的发展阶段实施不同的检查策略，以便让工作人员能有计划的对各项工作的展开进行细化，可以依据每个月具体的工作内容制定详细的检查细则，实施检查的形式可以制定为：跟踪进行检查、浸入进行检查等。其中，实施跟踪检查的形式，可以由管理后勤的工作人员负责，设置具体的检查组［2］。在对保育工作人员实施指导培训的前提下，对每天具体的活动情况进行严格的检查，对每个班级保育员具体的情况进行落实。利用这种检查的形式，能够及时发现相关的问题，制定行之有效的解决措施。如果存在的问题比较小，可以立即进行解决，如果存在的问题比较严重，要在活动之后实施详细的指导分析，并且一直应用跟踪检查的形式，保障保育员的思想观念能够进行转变，提升日常工作的效率，改善保育相关工作的形式与方法。2．4提升保教人员工作：保教人员的相关工作会直接关系到幼儿园对于每项工作的精细化管理，使管理工作更加明确和规范。在保育工作中，要依照有关部门制定的具体章程文件来执行，全面保障生活当中每个步骤和环节均实施精细化管理。为了全面保障保育相关工作能够有序的开展，要推进保育员与教师之间的配合和默契，将工作效率进行提升。例如：在一个幼儿园班级中，可以设置两名教师、配置一名保育人员，明确职责，使每个工作人员都能对自己的角色有深入的定位，分工明确，但是又互相配合，使教育工作能够保持一致性，将保教相关人员的工作进行细化，增强保教工作人员彼此之间的配合程度，使确保保教的实际质量和完成将任务实施完成的途径。为了更好的将相关人员之间的默契度进行提升，要从根本上进行提升，提升保教人员的思想和观念，使其自己有进行配合的意识，对保育和教育工作的深刻内涵有充分的理解，从而在实际的工作当中进行密切的配合。为了有效的推进保育相关工作的实施，可以对工作人员具体的工作时间进行合理的调整，制定科学的工作时间。保育相关人员要一同为幼儿园当中的每项工作内容进行参与，如：午饭、活动等等。此外，对于民族不同的幼儿和特殊情况的幼儿要给予特别的关注，对详细的要求进行明确，全面将配合的默契程度进行提升。

3结束语

总之，在幼儿园当中，实施精细化管理非常重要，有益于幼儿园管理水准的整体性提升。在实际工作当中，要对保育相关工作过程实施的精细化管理进行重视，增强对其实施的监督和管理，全面将管理工作的质量以及实际工作的效率进行提升。

参考文献

［1］陈素．浅议如何做好幼儿园保育工作［J］．中国校外教育，2013，06：146．

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关键词：技工院校 精细化管理 品牌建设

“十二五”期间，我国的技工教育发展将由规模扩张转向更加注重内涵建设上来。经过了一个历史阶段的发展，技工院校在办学理念、办学特色、师资队伍、与企业对接等方面卓有成就，但在内部管理上还存在着管理制度科学性实用性不强、激励机制还不够完善成熟、在经费普遍紧张的情况下也存在开支不够合理的现象，管理总体上还处在一个相对粗放的阶段。技工院校要适应新的发展要求，提升到一个新的发展层次，就必须通过有效的管理来给予保障。把握精细化管理的基本理念，将先进的现代管理手段借鉴运用到学院的管理工作中来，不仅有利于内涵提升，也有助于办学理念与企业管理理念的嫁接融合，从而使管理水平有一个质的飞跃。

一、技工院校推行精细化管理的目标

1.精细化管理的基本涵义。精细化管理是一种管理理念和管理技术。它通过规则的系统化、精准化和细分，运用程序化、标准化、数据化、信息化的手段，来实现系统组织管理中各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理源于发达国家的一种企业管理理念，精细化管理的定义可以概括为“五精四细”：即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。借鉴这些理念我们可以理解为，“精”为更好、更优，精益求精；“细”为更加具体，更加细致，追求完美。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。

2.技工院校精细化管理目标设定。按照精细化管理基本涵义，技工院校精细化管理目标设定，应以我国技工教育改革发展的方针政策为依据，紧紧围绕院校的发展目标和阶段性中心任务，以全面提升执行力、提高效率和办学效益为出发点，运用科学适当的管理模式和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高学院整体管理水平和核心竞争力，向管理要效率，向管理要效益，向管理要和谐，促进学院又好又快的发展。要实现这一目标，必须要推进“三个转变”，即“由粗放型向精细化转变，由结果控制向过程控制和结果控制并重转变，由经验管理向制度化、规范化、科学化管理转变”，形成“管理务实高效，服务主动到位，开支精打细算”的工作新局面，逐步建立和完善科学的精细化管理长效机制，实现管理效能和管理水平整体提升，打造具有技工院校特色的精细化管理品牌。

二、精细化管理品牌建设主要内容

塑造技工院校精细化管理品牌，应围绕院校内涵发展和核心竞争力提升为主要内容，形成新的办学优势和特色。

1.强化质量意识，打造技能人才培养品牌。教育教学管理是精细化管理工作的重中之重。建立技能人才培养品牌就要以提高教学质量为核心，培养出具有鲜明技能特色、突出就业优势、持续发展能力和适应经济社会发展的高素质技能人才。品牌的确立应具有以下几个特征：一是学院毕业生是本地区企业录用技能人才的首选；二是在全省、全国同类院校教学质量考核、技能大赛中持续取得突出成绩；三是学院的教学改革与创新取得较大突破，特色办学模式创出经验，办学影响力不断扩大。实现这一品牌要在教学制度建设、常规教学规范、教学质量监控体系、教学创新改革、教科研水平提高等方面建立系统化、精细化管理体系，不断提高人才培养质量。

2.加强素质教育，形成学生军队化管理品牌。技工院校的学生特点和年龄因素决定了其特有的日常管理方式和方法。借助军队化管理元素，强化学生的日常教育管理，是学生教育管理有效模式。坚持学生一日行为规范，周一讲评、周五会操制度，学生公寓星级考核达标，“导师制”与学生结对帮扶，班主任“四进”工作等卓有成效的做法，着力培养学生的纪律意识、团队意识、拼搏精神和良好的行为习惯。结合学生实际，在军队化管理中不断融入思想品德建设、心理教育辅导、职业素养训练、综合素质能力提升等方面教育内容，不断丰富军队化管理内涵。

3.增强效率意识，建立日常管理及后勤服务优质化品牌。要强化为教学一线的服务意识，体现向管理要效益、要效率，促进工作效能的不断提升。职能处室和后勤保障部门，要按照“管理务实高效，服务主动到位，开支精打细算”的工作要求，推进科学化、规范化工作水平。要善于将复杂的事情简单化，简单的事情流程化，例行工作时限化，最大限度提高工作效率，推动整体工作运转。后勤保障，千头万绪，事无巨细，要体现严谨细致、快速反应、主动到位。对于财务开支、校产管理、卫生达标、政府采购、饮食服务、校园安全、设备维护等作为单独项目推行标准化运作，注重工作过程与细节，建立工作流程，把每一件事做实、做细、做精。

4.突出重点工作，以精品工作项目塑造管理品牌。打造精品工作项目，带动整体管理水平，是精细化管理工作重要内容，也是有效的工作方法。校内二级部门要结合各自工作，建立2-3个精细化精品工作项目，体现特色，重点推动，以点带面，整体促进。要着眼于理论教学过程管理、实习实训规范管理、学生工作程序化管理、人事管理制度化建设、后勤服务效能提升、财务经费开支控制管理、资产设备购置程序、期限和日常使用责任管理以及接待、会议、车辆服务管理等相关工作精细具体管理办法，建设一批典型示范管理运行项目，推动整体管理水平提高。

三、建立和完善精细化管理工作体系

精细化管理工作要围绕“精”、“细”做文章，主要通过培育理念、明确职责、理顺关系、健全制度、建立程序、规定时限、责任追究、考核评价、形成机制这一系统的完善来保证，其核心是建立完善的职责、目标、考评、奖惩工作体系。

1.建立职能责任体系。工作运行中之所以存在管理无序、扯皮、推诿、内耗、效率低下、相互抱怨等问题，其症结就在于部门的职能不顺、职责不清、还有的交叉模糊，对个人而言则是岗位职责没有细分，工作责任界定不明，造成了“该干的没干好，不该干的乱插手”，造成了岗位上的混乱。因此，理顺部门职能，细化岗位指导，建立责、权、利统一的部门职责和岗位管理体系，是推行精细化管理首先要解决的问题。

2.建立目标管理体系。部门职责和岗位管理明确以后，就要建立工作规范和工作程序，各干各事，各司其职，各负其责。在职责体系框架下运行的动力将来自共同的目标和具体工作任务，建立目标管理体系就成为必然。院校的中长期发展规划和每个年度确定的工作目标（工作要点），是每个部门共同围绕的中心，在此基础上建立目标管理和任务落实机制，将任务层层分解到每一个部门，提出明确要求；部门也要根据承担任务和职责，细分到每一个岗位和职工，形成主线明确、任务具体的目标管理体系，为实施考评确定依据。

3.建立量化考评体系。实行层级量化考评管理，第一级是学院对二级部门的考核，这也是院系两级管理的重点。主要依据任务分解情况，重点考核工作项目、任务指标完成情况，制定年度或阶段考核具体内容，对各项工作进行量化，将具体工作以分值形式体现，形成量化考核办法。根据工作性质，分别建立处室和教学系两大考核体系，科学设定分类考核重点，形成“形式相对固定，内容逐年更新，简明有效，便于操作，年终累计，优劣自分”考核程序。第二级是二级部门对所属科室、教研室及每个教职工的考核。对每一个岗位列出工作项目和具体要求，实施过程考核、量化考核、质量考核、时限考核，进行量化评价、动态管理。如果科室、教研室承担职责繁重、人数也较多可单独列入考核单位。每一位教职工也要进行阶段性的自我评价，不断改进工作。

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1开放式公园的特点

1.1开放式公园的公益性

开放式公园最重要的特点就在于公益性，是政府由管理职能向服务职能的转变，是政府服务民生的重要措施。开放式公园是城市生态建设的重要基础设施，为了实现人、自然和城市的和谐统一。

1.2开放式公园人流量大

开放式公园由于实行开放，就不可避免产生较大的人流量，特别是城市内部的公园。而人流量的增大就会给公园的管理带来很大的挑战，由于到公园的游人人数众多，而且在素质上各有所别，也会产生很多难题，如环境卫生问题，公园的一些设施设备以及花草植被经常会受到破坏。由于长期不能得到修缮，一些设施设备不能正常使用，这就给公园带来了很大的安全隐患，甚至导致意外事故的发生。

1.3开放式公园管理的专业性

公园开放式管理是一项非常复杂的管理活动，包含了多种专业管理，比如，设施设备维修、植被养护等，涉及植物、植保、建筑、水电等多个行业技术。除此之外，还要加强公园秩序管理以及公共突发事件管理等。要想保证公园各项设施设备无损坏以及花草植被的正常养护，公园的管理不仅需要在相关专业维修设备上加大投入，而且还需要相当数量的专业人才，因而公园管理成本较大。

2精细化管理的概念及特征

精细化管理是一种理念，一种文化。它源于发达国家的一种企业管理理念；是社会分工的精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求；是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式；是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理的概念就是通过在微观领域针对管理涉及的方方面面，进行细节设定和调整，以服务于管理成本的降低与效益的提升。

2.1精准性

精准性体现在精细化管理过程中，就是在管理过程中必须将所有的工作进行完整、完全、完备地分工，将具体的责任落实到人、落实到事情、落实到时间。在面对具体工作时，管理者必须将工作进行量化、体系化，然后才能分配工作，针对重点领域进行全面的监督和考核。

2.2明确性

明确性体现在精细化管理过程中，则是服务于管理目标和标准的确定，针对工作人员在具体工作前，必须制定系统的操作标准和考核制度，有效控制管理任务在执行环节的成效。

2.3针对性

针对性体现在精细化管理过程中，主要是让精细化管理更具有适应性，更能在不同领域和环节发挥更大的效果，面对不同层次和方面的问题，都能做到及时地调整和适应。

3如何对开放式公园进行精细化管理

随着开放式公园的不断增多，如何管理成为开放式公园不断探讨的问题。当精细化管理在企业管理中欣欣向荣时，公园的管理者们也开始尝试将精细化管理这种高效的管理模式引用到开放式公园的管理中。

3.1进行精细化管理必须详细了解公园

了解公园的详细情况是实施精细化管理的前提，只有了解公园才能制定出符合公园实际的制度。盲目照搬其它公园的精细化管理模式，很可能体现不出精细化管理的优点。例如，张家口市清水河滨河公园是由贯穿张家口城区南北清水河两岸绿地构成的带状公园，原土质北部多为建筑回填土，南部为河道淤积沙石土。清水河滨河公园是随着城市建设不断建设起来的，因此，公园的树木种植时间大多为3～15年，树木品种较多。存在的问题有战线长、游人多、土质差、树种多等。因此，在制定各种制度、标准、规范时都需要围绕着清水河的实际情况制定。

3.2制定规范的制度

制定合理的标准、规范、制度是精细化管理的主要手段。精细化管理的核心在于实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。

3.2.1健全标准、定额，实现可量化。按照精细化管理的要求，清理完善各类标准，明确工作目标，量化标准内容，提高可操作性。制定详细的标准，完善计量手段，满足量化标准和定额管理的需要。本着系统化、细化的原则，确认可执行的，通过推行标准化作业认真执行。

3.2.2制定完善制度，规范工作流程。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化使组织管理各单元精确、协同和高效运行。规则包括4个内容：流程、程序、岗位、制度。系统化：要全面，要使做的每件事、每个岗位要做的事都有规则。细化：按手册就能操作或者是经过简单的训练就可以上去，能做标准。用鱼刺图梳理流程、程序、岗位职责，使流程、程序、岗位职责系统化和细化，达到流程系统、程序具体、岗位明晰、制度约束、考核测评。

3.3分工管理，转变观念

根据公园的工作进行合理细致的分工，将工作层层分解，落实到每个人。清水河滨河公园管理是将公园分为3个区，分别由3个养护队负责管护，每个养护队又将各自的管理区，分为若干个片区，分配给每位队员负责管理。科室部门清晰界定职责，并将各部门的职责细分到各个岗位。同时让职工转变观念，养成精细化的意识，深刻理解和正确把握精细化管理的丰富内涵，做到在思想上重视、认识上提高、行动上统一、工作上积极。通过学习，深入宣传精细化管理知识。

3.4精细的考评管理

开放式公园精细化要想形成长效机制，很大程度上受制于相关的考评管理精细化，这一方面必须深化体制改革，转变管理理念，有效实现考评的长效监督作用。考评管理工作精细化，以落实责任、落实对象、落实奖惩等手段，使得开放式公园管理工作取得了重大进展。清水河滨河公园管理养护工作考评管理工作主要有：张家口市园林局牵头，由市财政局、市园林局、考核成员库抽取专业人员组成的考核小组进行中心城区季度园林绿化养护管理检查的考核；由清水河滨河公园管理处生产科牵头，由副处长、生产科、各队抽取专业人员组成的考核小组进行每月养护考核的检查；由生产科对各养护队每周不少于2次的日常检查；处长、主管副处长每月不少于3次的徒步巡查；各队长随时对队员的管护工作进行检查等。建立激励机制，调动职工积极性有了系统的、规范的、科学的制度和标准，制订了相应的考核办法，考核结果应用是最重要一个环节：奖罚分明，严肃认真，考核促管理，以考核促执行，考核结果与员工奖励、任用挂钩，充分调动职工积极性。

3.5生产操作精细化

公园管理工作分工精细化后，就需要立即管理具体操作工作，这样的管理总的来说集中在细节的控制上。清水河滨河公园管理处在绿地、设施维护工作进行精细化管理时，就将工作在细节上进行了有效控制。例如，对反复被游人破坏的绿地进行分析原因，根据破坏的原因，结合园区的设计由设计室进行二次设计，对破坏的绿地改为铺装或种植其它适合的植物，既不破坏整体景观，又能满足游人需要，同时减少反复恢复绿地的费用。每月生产科下达生产计划，指导各养护队养护工作。