高校全面预算管理精选(十四篇)

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【关键词】 高校； 财务预算； 优化； 全面预算管理

经过“十一五”阶段的逐步调整，我国高等教育事业呈现出前所未有的发展，以政府拨款为主要经费来源的格局正在被开放、多元的筹资办学形式所替代，特别在扩招、新设专业、新校区建设等方面，财政拨款已不能满足高校逐年增长的资金需求。怎样为学校合理地筹措和分配办学资金，尽可能地提高资金使用效益，有效配置资源，是当前各高校财务预算亟需解决的问题。

预算是传统而使用最广泛的管理控制手段，而全面预算管理是对传统预算模式及过程的创新。基于全面预算管理的重要性，许多中外学者对其进行了深入探讨，既包括对以往全面预算管理实践的总结和评价，又包括理论上的创新探讨。美国学者德克斯塔（Decosta，1976）认为预算就是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书。卡普兰德（Copland，1974）将预算定义为将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，表示企业目的及其达成手段。我国学者孟卫东、黄波（2009）从全面预算管理的角度将高校资源分配过程划分为宏观、中观及微观三个层面的分配。辛晏（2005）基于目前公办高等学校产权主体人格虚置、委托效率低下及内部控制等问题，提出构建高校全面预算管理体系的设想。这些成果对完善全面预算管理理论，促进高校财务预算规范化、合理化具有重要的意义，但受外部竞争环境的剧烈变化及内部控制等因素影响，高校现有的预算模式常缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制，造成预算资金浪费，影响资源的合理配置，迫切需要在理论和实践上进行创新。本文基于全面预算管理理论，对高校财务预算优化进行合理分析，以期对高校财务预算研究提供有益借鉴。

一、全面预算管理的内涵与意义

全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，通过业务、资金、信息的整合，以实现资源的合理配置和战略目标的有效实现。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义，全面预算管理是一种系统的方法，用来分配财务、实物及人力等资源，以实现预算单位既定的战略目标（沙莎，2007）。全面预算管理是企事业单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动或过程的总称，反映企事业单位在未来期间的财务状况和经营成果。

高校的全面预算反映高等学校未来某一特定期间的事业收支活动的财务计划，以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的（辛晏，2005）。全面预算管理作为一种管理机制，通过战略、预算和绩效三者的高效互动，促进资源整合，实现信息沟通，优化绩效考核，对高校风险控制及战略目标的实现具有重要的意义。

二、高校财务预算的现状

全面预算管理是一套系统、精细的管理方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。高校实现全面预算管理，需以全面预算为基础构建“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理新体制，处理好集权与分权的关系。

（一）预算管理方面

当前高校预算管理方面的问题主要集中在两个方面，其一表现在预算管理的认识上。普遍存在预算管理概念模糊的情况，常常将规划和预算混为一谈，忽略了预算作为业绩评价方式及目标管理的本质。其二预算管理机构缺失。目前大部分高校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，该财务管理体制在增强高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分调动校内各部门的积极性和创造性（全晓红，2007），同时预算管理机构的不健全、部门间缺乏有机的配合与协调，常造成预算部门缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析。

随着教学研究型、研究型大学建设的发展，传统的以教学为主体的管理架构应逐步调整，以面对日益激烈的学院与科研院所在资源配置与管理上的矛盾，而具有资源分配与管理权的行政部门，应加强沟通与衔接，避免资源配置的重复与低效。

（二）预算编制方面

预算编制不科学、不完整，只重视眼前，对各院系部门工作指导性差，缺乏对长期发展目标的支撑，此外，高校内部的预算编制较晚。目前在部分高校中，预算的编制一般以年度预算编列，主要表现为力求年度的收支平衡和年度资金预算的分配上，编制过程中方法单一，缺乏综合考虑，使得预算下达与实际需求差异较大，不利于高校的发展。

（三）预算执行方面

部分高校在预算执行过程中常缺乏有效的监督管理机制，造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位，如项目经费不按规定使用，挪用、占用等现象时有发生。甚至有的项目忽略了预算的必要性，常存在“先施工、后立项”的现象。预算管理制度的不健全，将直接导致预算执行的偏差，以致与预算目标相差甚远，从而失去编制预算的意义。

三、高校财务预算优化的具体方式——全面预算管理

根据全面预算管理的内涵，学校应在保留统一制定学校财务方针政策、财务规章制度和制定经费分配政策的权利下，通过适度分权和授权，将人事、教学和科研等方面的权利下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。利用全面预算管理作为学校管理的主线，加强对全校财务工作的统一组织领导，以引导各学院按照学校发展目标来安排使用好经费，从而建立多层次、职责明确的预算组织结构。

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关键词：全面预算管理；问题；策略；高校

随着我国高等教育体制改革的不断深入，高校收支管理难度越来越大，在这种背景之下，全面预算管理被广泛引入高校财务管理领域，其重要作用得到了高校管理者的普遍认可。不过由于高校全面预算起步较晚，很多高校在全面预算管理的应用中存在各种问题，加上传统预算管理模式桎梏，高校全面预算管理依然存在很多的不足，全面预算管理的作用并没有充分得到发挥。针对全面预算管理与高校财务管理发展要求之间的差距，尽快探索全面预算管理的具体应用策略，充分发挥全面预算管理的功能作用，是高校未来发展中必须要重视的课题。

一、高校全面预算管理概述

对于高校全面预算管理概念、内容以及作用等进行论述，有助于高校管理者进一步的了解全面预算管理的内涵，从而在全面预算管理应用方面制定更加合适的策略。

1.高校全面预算管理概念

高校全面预算管理是指高校根据学校发展总体战略目标，通过预算编制、预算执行、预算协调、预算评估等环节，来分解落实学校发展战略，从而实现高校资源合理配置，确保学校收支基本平衡，步入健康发展轨道的一个过程。高校全面预算管理本身属于学校预算管理的重要组成部分，预算管理的实质就是对高校资源的一个分配、控制、考核，其理论基础是控制理论以及激励理论，通过预算来控制业务开展，通过激励来达成预算目标。

2.高校全面预算管理内容

高校全面预算管理包含的内容非常广泛，根据高校预算管理工作性质，可以将高校全面预算管理内容划分为业务预算、财务预算、资本支出预算三大块内容。业务预算与高校的日常工作紧密联系，围绕具体的工作任务开展预算，一般用实物形式表示。财务预算是学校与财务收支以及财务改善有关的预算，一般是业务预算以及资本支出预算中可以用货币进行衡量的部分。资本支出预算主要是高校长期一次性投资支出方面的预算，主要包含高校各类固定值产购置、更新等。

3.高校全面预算管理作用

对于高校来说，全面预算管理的重要作用主要彰显在以下几个方面：一是预算管理有助于高校发展目标的实现，高校总体发展目标可以借助于全面预算管理来进行分解，从而落实到每一个部门、每一个教职工身上，让其明确自身努力目标。二是有助于控制高校各项活动开展，全面预算管理一种控制手段，贯穿高校各项活动开展全过程，所以通过全面预算管理可以对于高校各项活动进行控制，确保高校日常活动开展能够顺畅。三是有助于考核各个部门的工作，预算完成情况是各部门工作成绩好坏的一个衡量尺度和指标，根据预算达成情况，配合一定的奖惩手段，可以进一步的提升员工工作积极性。

二、高校全面预算管理中存在的问题

目前高校全面预算管理还存在很多的问题，这直接影响到了全面预算管理作用的发挥，对于高校的健康发展来说是一个不利影响，高校全面预算管理存在的典型问题主要集中在以下几个方面：

1.全面预算管理理念存在偏差

从高校预算管理理念来看，普遍存在很多偏差，理念不正确直接导致了全面预算管理效果大打折扣，高校全面预算管理理念的偏差主要体现为以下几点：缺少全员参与理念，片面的认为全面预算管理就是财务管理以及学校中高层管理者的事情，忽视对广大教职工的参与；缺少面向未来的理念，高校全面预算管理大都是基于上一年度情况进行预算编制、执行，没有立足于未来，导致全面预算管理与学校发展相脱节；缺少战略发展理念，没有根据学校发展战略目标来进行全面预算管理工作的开展。

2.全面预算管理方法不太科学

高校全面预算管理方法不科学这一问题也非常普遍，基本上都是在上一年的基础之上增加一定的数额来确定预算，这种基数预算的全面预算管理方法忽视部门任务、环境的变化，毕竟不同年度不同部门的任务是不相同的，如果依据上一年度进行预算编制必然产生偏差，同时这种方法一方面固化了高校资源的分配格局，导致资源分配在部门之间不均衡，另外一方面还导致了部门出现资金供求矛盾，对于高校的发展来说是一个不良影响。

3.全面预算管理缺少刚性约束

高校全面预算管理存在典型问题之一就是预算执行方面没有刚性约束，高校作为国家财政拨款为主非盈利组织，没有盈利压力，即使出现大量负债，政府也不会坐视，这种情况下，高校全面预算管理存在流于形式的问题。高校年初编制的预算并不能够得到良好的执行，而即使目标无法实现，也没有相关部门以及人员承担责任，这进一步的助长了高校全面预算管理的失控。

4.全面预算管理绩效考核缺失

绩效考核是全面预算管理不可或缺的环节之一，借助于绩效考核可以发现全面预算管理中存在的问题，并推动全面预算管理的持续改进。高校全面预算管理的重心更多的放在了预算的编制以及执行方面，全面预算管理止步于一个预算周期的结束，绩效考核环节的缺失使得全面预算管理中存在的深层次问题难以被发现，久而久之自然会严重影响到全面预算管理的效果。

三、高校全面预算管理应用具体策略

针对全面预算管理中存在的问题，高校管理者应在全面把握全面预算管理内涵的基础之上，从以下几个方面的不断努力，实现全面预算管理水平的不断提升。

1.树立正确预算管理理念

高校全面预算管理应用中首先要在对全面预算管理有一个全面而深入的了解基础之上树立正确的预算管理理念，全面预算管理要树立全员参与的理念，全面预算管理与每一个教职工都密切相关，依赖于每一个教职工的努力以及配合才能够顺利推进；全面预算管理要树立面向未来理念，依据未来高校、部门的发展趋势来进行预算编制，从而确保预算合理性；全面预算管理要树立战略理念，从学校发展的战略目标出发，统筹全局发展进行预算目标制定。

2.完善全面预算编制方法

高校在全面预算管理方法可以引入零基预算来来替代现有的基数预算，零基预算更加符合高校发展实际要求，高校每年根据部门年度任务进行预算重新核定，这样就能够保证预算的更加合理，使得有限的资源被用到“刀刃”上，避免了资源在部门之间的结构性矛盾。同时在预算编制方法完善方面，高校还应注意信息技术的使用，利用信息技术来确保零基预算方法的良好使用。

3.注重全面预算刚性约束

要想彻底改变目前高校全面预算管理流于形式这一问题，高校必须要强化对预算的刚性约束，预算目标确定以后，高校要加强对于预算执行的监督，对于预算执行中出现的偏差及时的给予纠正，凡是没有达到预算目标的部门以及个人都要对其进行追责，因为部门、个人自身原因导致预算目标不能达成，部门以及个人需要承担责任。

4.强化预算管理绩效考核

高校全面预算管理应用中要引入绩效考核这一手段，重视对预算实施情况的考核，通过绩效考核来发现全面预算管理中存在的不足，针对这些不足制定针对性的解决措施，从而实现全面预算管理的不断改进。同时高校要制定奖惩配套制度来推进绩效考核，依据考核结果进行奖惩，增强全面预算管理的规范性。

在高校发展环境发生巨大变化的背景下，高校要高度重视全面预算管理应用，将全面预算管理上升到学校长远发展的高度，全面预算管理贯穿各项业务活动。在全面预算管理工作开展中，要以正确的理念作为指导，依托完善的预算管理方法，加强预算刚性约束，引入绩效考核手段，在这些方面不断努力，从而实现高校全面预算管理作用的充分发挥，为高校持续发展注入更多正能量。（作者单位：西安美术学院财务处）

参考文献：

[1]唐娴敏.浅析全面预算管理在高校中的应用[J].现代商业，2010年20期.

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关键词：全面预算 高校财务管理 运用

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）02-116-02

当前，高校在发展过程中面临着各种新的问题与挑战，尤其是在财务管理中，只有真正将全面预算管理落到实处，才能保障自身的最大利益。全面预算管理在高校管理中占有极其重要的地位，可以帮助高校开展财务管理与整合，既能够推动高校财务信息的公开化，又能保证高校获得更大的经济效益与社会效益。高校财务管理工作对各项教育活动影响很大，只有通过加强全面预算管理，才能确保高校财务开支和财务活动可以健康、合理、有序开展，提升预算资金的利用效率。

一、全面预算在高校财务管理中运用的意义

（一）提升高校资金使用效益

在现阶段高校全面预算管理中存在诸多问题，包括资金使用效益低，大量财产出现流失，重复购置资产等。这是因为管理不到位，未能将财力集中起来，从而导致资金出现浪费。学校进行全面预算管理，可以将所有收入纳入预算管理中，统一分配，这样所有资源可以得到合理的配置与规划，最大限度促进高校各项发展目标得以实现，从整体上提升高校资金的使用效益。

（二）充分调动教职工积极性

在高校全面预算管理中，必须要求各方人员都参与进行，做好自己的工作，支持全面预算工作。学校要结合全面预算管理目标，层层分解，并落实到相关部门，明确每个员工的工作职责，这样他们在今后工作中才有奋斗方向。学校实行全面预算管理时，必须将年度目标明确下来，规定所要实行的方法。这样所有员工才能主动采取各种方法，努力工作，促进学校目标尽快完成，这样可以将教职工的工作热情进一步调动起来。

（三）促进高校管理方式转变

高校在实行全面预算管理之前，根据内部控制的规定，采取“一支笔”审核签字的控制措施，每件事都需要授权批准，造成学校领导每天都要面对大量的日常事项{1}。这样一来，很多比较急的事项，因为很难短时间内找到领导签字，所以会出现耽搁，事项得不到及时处理，极大地降低工作效率。学校在采取全面预算管理之后，在一定时间之内，将预算编制好后，可以明确大部分的发展决策，且下达预算后可直接贯彻落实，不必事事研究和处处请示。这样高校管理者可以从繁杂的事务中得到解脱，可以有更多精力考虑学校今后的发展，也有足够时间制定科学的发展规划，同时通过落实全面预算管理，管理者不H可以把握全局，还加强了控制，获得了事半功倍的成效。

（四）有力提升内部控制水平

高校实行全面预算管理以后，工作包括预算的编制、执行和反馈，有利于提升财务管理水平。学校将科学的全面预算编制出来以后，能够明确今后的发展目标，做好现有资源的事前控制。而学校在执行预算的过程中，可以加强事中控制，确保预期目标真正实现。分析并考核预算执行结果，则加强了事后控制。由此可见，全面预算管理融入了高校的整个控制活动过程，有利于加强高校的内部控制。

二、高校全面预算管理的内容

在高校全面预算管理中，在预算管理中纳入了所有部门的各项工作，集中开展规划、预算以及管理等工作{2}。对高校全面预算管理工作而言，通常涉及了业务预算、资本预算、财务预算和筹资预算等内容，其中业务预算是预算期内高校可能出现的现金收付的教学教研活动的预算，主要包括各类学生招生预算、教学预算、科研预算、人员经费支出预算、各项支出预算、专项预算、教学仪器设备购置预算等；资本预算是预算期内高校开展资本性投资活动的预算，并和学校长期发展战略有着密切关系，主要包括困定资产购置预算、无形资产购置预算、基本建设预算、股权投资预算、投资收益风险预算等；筹资预算是预算期内高校为满足业务预算、投资预算、净现金流供应需求而进行的长短期借款、对原有借款还本付息的预算，主要包括借款预算、还款预算等；财务预算可以将预算期内高校预计财务情况反映出来，反映形式为现金预算、预算资产负责表等，主要包括货币资金收支预算、预计收入与支出等。高校要从自身具体状况出发，合理增减预算项目。

三、高校全面预算管理的方法

（一）完善全面预算管理组织体系

为确保高校全面预算管理工作顺利进行，加强对财务的管理，需要进一步对各级预算管理组织体系加以完善，具体为以下方面的内容：（1）建立财务预算管理委员会，成员由行政一把手领导、教学副校长、财务副校长、各学院部门主要领导等构成，主要负责制定全校资金收支计划，并负责相关的控制、考核、审批工作；（2）在高校财务管理中，主要职能部门包括财务部门、审计部门等，主要负责制定预算管理制度，编制预算管理方法，作出结算报告，总结、分析和考核全面预算管理的实施情况，对全面预算项目进行经济论证评价，监督、审计学校全面预算的编制、执行情况等；（3）要在学校各部门都安排预算人员，主要开展对本部门的预算编制、执行等工作，并及时反馈预算执行情况。如此一来，全面预算管理部门才能及时掌握预算的执行状况。

（二）精心编制全面预算

一方面，抓好全面预算的论证工作，确保全校财务管理科学规范开展。（1）对经常性支出项目，要建立相应的资料库，主要涵盖教职工、学生、办公用品、价格等相关信息，并安排专人加强管理，定期对资料库作出更新{3}。对维修改扩建项目、专项基建项目等，应进行可行性研究，建立相应的项目库，为之后的全面预算编制提供依据；（2）全面预算管理人员要主动与各部门加强联系，及时掌握其预算编制情况，分析其编制的全面预算是否合理，掌握第一手资料，防止产生盲目使用资金的情况。另一方面，要将预算进一步细化，让预算更加准确。对全面预算部门加以细化，对于人员、办公、公用、专项等经费，必须尽快细分到相关部门，建立完善的奖惩制度。此外，还要从各部门实际情况出发，科学合理地编制年度、季度以及月度的全面预算，这样有利于部门管理者及时掌握具体的经费分配情况，从而合理支配经费，避免发生超支的情况，让支出更加合理。

（三）加大对预算的监管力度

高校要将对财务部门、预算部门以及相关人员的监督相结合，建立起完善的监督机制，确保学校全面预算管理目标真正实现。（1）财务部门要采取有效措施，确保能够及时掌握各部门全面预算执行情况，对于执行全面预算的过程中出现的问题，如目标发生偏差，则要深入分析其原有，制定并落实相应的改善措施；（2）预算部门要认真分析绩效情况，将差异确定并分析出来，明确产生差异的原因{4}。并定期采用会计报告、审计报告等形式，及时上报情况，如全面预算进展情况、所取得的实际效果、对效果的评价等方面的预算执行状况；（3）高校审计部门要结合学校全面预算目标，定期审计预算执行情况，如对各预算部门财务收支进行审计，并检验各预算管理部门的工作进行情况。这样有利于发挥内部审计的作用，确保全面预算管理顺利进行，促进高校财务管理水平提升。

（四）加强对全面预算的考核

对于全面预算管理中明确的目标，各部门要将其作为工作业绩考核的重要依据。（1）实行经济责任审计制度，结合我国相关法律法规，将经济责任审计制度所需要的审计对象、范围等明确下来，并确定决策者的职责、权利和义务，提升高校财务活动中决策者的事业心和责任心，能够真正服从财务监督与控制，提升管理水平，确保预期目标得以实现；（2）对积极增收节支、在学校全面预算管理中纳入所有收入、严格执行预算的部门，考核的时候可以适当加分，并进行奖励。对故意隐匿收入、未严格执行全面预算管理的部门，则在考核中应扣分，并进行警告批评、取消评优资格等处分，并在下年扣除一定的预算额度。

（五）提升管理者的素质与能力

在高校财展芾砉ぷ髦校高校管理层的决策能力起着决定性的作用。只有高校管理者具备较高的职业素养和较强的决策能力，才能提升全面预算管理水平，让财务管理工作取得更大成效{5}。对此，高校要提起重视，不断提升管理者的职业素养与决策能力：（1）高校管理者应学习并掌握我国行政和相关会计法律法规，将管理层的职责权限、任职条件、议事规则、工作程序等明确下来，让决策、执行以及监督能够相互分离，形成制衡。对于高校重大的决策、事项、人事任免和大额的资金支付活动等，要根据规定权限与程序，将集体决策审批与联签制度落到实处，任何部门或个人都不能擅自对集体决策意见作出改变；（2）高校管理者应发挥带头作用，做好模范示范，以身作则、遵纪守法，从而督促全体教职工都履行好自己的职责。

四、结语

总之，在市场经济飞速发展的过程中，高校内部经济制度变得越来越复杂，加强对高校经济的管理、建立完善的管理体制显得尤为重要。对此，高校要充分认识到全面预算管理的重要性，针对全面预算管理工作中存在的问题，及时采取解决措施。同时还要明确相关部门及人员的职责，只有这样才能有效提升全预算管理的效果，促进高校财务管理工作的顺利进行，并实现更大的发展。

注释：

{1}王宏光，刘颖.试论全面预算在高校财务管理中的应用[J].经营管理者，2013（9）：260.

{2}蒋国发.基于财务治理的高校全面预算管理问题探讨[J].中国乡镇企业会计，2014（6）：88-91.

{3}朱丽华.全面预算在高校内部控制管理中的应用探讨[J].会计师，2016（6）：50-51.

{4}王新华.全面预算在财务管理中的运用研究[J].商场现代化，2016（20）：145-146.

{5}殷佳雪.全面预算在高校财务管理中的应用[J].生物技术世界，2016（4）：290.

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关键词:高校 全面预算 管理

中图分类号:G475 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-103-02

当前,随着我国高等教育体制改革的不断深化,高校全面预算管理越来越受到人们的关注。它既是高校年度事业计划和工作任务的货币表现,也是高校组织各项财务活动的前提和依据。因此,在教育经费严重不足和高校办学成本不断加大的今天,必须改革高校预算管理体制,加强成本管理,建立一套综合的、全面的,在责、权、利相结合基础上的预算管理体系,以便更好地解决高校的内部管理问题。

一、高校全面预算管理概念的界定

全面预算管理诞生于上个世纪20年代的美国,是指在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理和最大程度地实现战略目标。

高校全面预算管理是高校在未来某一特定期间收支活动的财务计划,它以实现高校的发展目标和战略计划为目的和起点,决定高校为达到这些目标,从事这些活动应该采取的行动、措施和所需的资源,是高校年度内所完成的事业计划和工作任务的货币表现,是高等学校日常组织收入和控制支出的依据。同时,高校全面预算管理也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。

二、高校实施全面预算管理的必要性

1.有利于实现学校的战略目标。高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算形式加以固化和量化,将高校战略规划和年度计划分解到各个部门,使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致,引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。

2.有利于规避高校的财务风险。全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性,使资金管理部门能够统筹安排资金,规避财务风险;同时,它从整体上调度资金,使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜,确保重点,兼顾全局。

3.有利于整合高校的各类资源。全面预算把高校各方面工作纳入计划中,明确了各部门的责任目标以及权责划分,促使高校内部各个部门之间能够相互协调,提高各类资源使用率。通过全面预算的编制和综合平衡,将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合,实现高校资源的合理配置和最优利用。

4.有利于构建动态的监控过程。全面预算管理不仅关注预算执行的结果,还关注预算执行的过程,把过程控制与结果考核有机结合起来,真正发挥其预算控制考核的作用。通过构建有效的预算预警系统,能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况,及时发现偏离目标的行为,并予以纠正。

5.有利于考核部门的工作业绩。预算是部门工作业绩考核的基础,科学的预算目标值可以成为各部门考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,从而更好地发挥评价与激励作用。

三、高校执行全面预算管理的基本内容

1.预算管理机构的建设。为了保障预算的有效性,要加强对高校预算工作的组织领导,预算工作组织由预算管理委员会和预算管理专职部门构成。(1)建立主要领导负责的预算管理委员会。预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的机构,是全面预算管理的最高权力机构,可由党委书记或校长担任主任委员。预算管理委员会的职责是审查、研究、协调、调整各种预算事项,因此只有主要领导直接负责才能有效调动、整合高校的整个资源,并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。从本质上讲,预算管理委员会是预算的综合审定机构。(2)设立预算管理专职部门。设立预算管理的专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务,预算的日常工作主要包括预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作,并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异,撰写预算执行情况报告。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会,以确保预算机制的有效运作。

2.全面预算的编制方法。根据不同的预算项目,可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。无论哪种方法都有它的优点和缺陷,编制预算时,应根据预算编制的要求,选择运用适当预算方法编制。同时,高校多元化的资金来源和复杂的财务关系,也决定了高校预算编制方法必须多样化。

3.全面预算的编制流程。预算编制是全面预算管理过程中的一个重要环节,预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果,也影响对预算执行者的业绩考评。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法,先由预算管理委员会提出总体目标和各个院系、部处的分目标,而后由各个院系、部处根据自身实际情况和未来一段时间内的业务安排和工作计划制定本部门的预算草案,呈报预算委员会,最后由预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案。预算方案再通过收集各个院系、部处对预算方案的意见,形成最终预算,经预算管理委员会审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

四、实施高校全面预算管理的有效途径

1.建立领导责任制。按不同级别拟定预算方案,经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经高校最高决策层审批后,成为正式预算,并上报上级主管部门审批通过后,逐级下达高校各部门执行。经下达的预算不能随意更改。开展全面预算管理,是高校强化财务管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此,要将全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定各部门的主要负责人为预算管理的第一责任人,切实加强领导、明确责任、落实措施。

2.强化预算的执行力、约束力。预算一经审批下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真执行。合理有效的预算管理制度是硬化预算执行的保障。通过预算管理制度的建立,使预算执行者明确权利、义务以及必须履行的程序,这样就可以从制度层面减少执行者制造虚假信息或“突击花钱”的情况。预算管理的组织体系及其运行机制是执行预算、实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到高校年度工作完成的好坏,影响高校事业发展和规划。为此,必须加强预算执行力度,强化刚性管理。支出预算必须依章进行,不得随便更改。合理安排本单位的支出,建立“一笔账”制度,严把支出关。对于重大项目经费支出,必须由归口领导审批,严格按照预算内容执行。

3.增强预算的科学性、规范性。在预算的编制过程中,应按轻重缓急对预算项目进行排序,优先安排急需可行的项目,实行滚动预算,当年安排不了的可行项目自动滚到下一年去。各收支项目必须有合理的编制依据,要有详细甚至统一的定额标准,逐渐做到人员经费按人数、公用经费按定额、专项经费按项目来确定。分别建立教学基础设施改造、公用服务体系建设、专项设备建设、队伍建设等专项建设项目库,并根据高校的教育事业发展计划,不断更新、完善,使专项建设目标和高校总体规划相适应,提高专项资金的使用效益。高校预算的编制要综合考虑预算年度的各项经费收支情况,按照大收大支原则,编制反映单位预算年度总体经济运行情况的收支预算。在预算收入不能全部满足预算支出的情况下,要统筹考虑承担的各项任务和管理职能,按照轻重缓急原则对支出项目进行排序,确定年度预算优先安排和重点保障的内容。

4.成立“一个中心,一个委员会”。根据高校的办学规模,结合自身的实际情况,成立会计结算中心和考核委员会。(1)会计结算中心,集中进行财务管理。在校属单位资金使用权、财务自不变的情况下,成立会计结算中心。在高校统一领导下,实行全面预算管理,集中开展全校各单位的资金核算和会计核算。注销各附属单位原来在银行开设的所有账户,均划归学校一个账户进行结算。会计结算中心根据高校预算和有关的计划、合同,对各单位的进出资金和各项结算业务的合理性、合法性进行监督,使之完全置于高校的监控之下。(2)考核委员会,建立全面预算管理的考核与激励机制。为了确保高校预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。具体可实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法,并且做到奖惩的坚决兑现。同时,还要切实将预算执行情况与高校各部门和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,使高校各部门、职工与高校形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度调动高校各部门、职工的积极性和创造性。

参考文献:

1.辛晏.构建高校全面预算管理体系的设想[J].现代教育科学,2007(3)

2.向思.关于完善高校全面预算管理的几点思考[J].金融财经,2008(10)

3.陈明凤.关于高等学校全面预算管理的探讨[J].会计之友,2008(6)

4.钱栋霖.建立高等院校全面预算管理体系之探讨[J].北方经贸,2009(8)

5.索俊颖.高校全面预算管理存在的问题及解决途径[J].财会月刊,2008(8)

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关键词：全面预算管理；信息化；高校

一、引言

伴随着国家部门预算、国库集中支付制度、政府采购和政府收支分类等公共财政改革的深入推进以及新预算法的修订，财政资金运行管理新体制基本建立，预算执行管理不断加强。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出了改进预算管理制度；《国务院关于实行中期财政规划管理的意见》明确要求实行中期财政规划管理等；《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》要求建立并不断完善教育经费基础信息库，提升经费管理信息化水平;《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》明确要求开发教育管理应用系统、决策支持系统、监测分析系统和面向社会的教育信息服务系统。在此背景下，高校的预算管理信息化问题逐渐暴露出来，因此，实施全面预算管理信息化建设势在必行。本文在简要介绍全面预算管理的概念及特点的基础上，针对高校全面预算管理面临的形势和信息化建设存在的问题，提出了实施全面预算管理信息化建设的几点思考和建议，以期积极探索预算管理新模式，推动高校的预算管理改革进程，管好、用好高校教育经费，促进高校教育事业的平稳健康发展。

二、高校全面预算管理的概念及特点

高等学校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。全面预算是一项较为复杂的系统工程，综合了预算编制、审批、下达、调整、控制、分析、考评等预算管理功能，具有全员、全业务、全过程的“三全”特点。“全员”要求学校各学院系、机关各部处、各层级岗位人员都要积极参与预算编制和实施，增强预算透明度，将预算目标分解落实，让所有教职工都感受到学校发展目标的实现人人有责，都要树立预算管理意识；“全业务”是指学校经济业务活动的全面性，不仅包括学校教学科研、学生活动等日常业务，还包括长期投资、筹资和其他专项业务等；“全过程”是指学校经济活动的事前、事中和事后均纳入预算管理过程，即预算编制、汇总、审核、批复、下达、控制、执行、调整、监控、分析、考核和评价等。通过全面预算的实施，可以将学校事业发展战略目标具体化，促使学校各部门的工作协调一致，保障学校日常教学、科研、基建等活动顺利进行，也为考核各部门的工作业绩提供了标准。因此，高校预算管理必须树立全面预算管理思想，做到事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯。

三、高校全面预算管理信息化面临的形势和问题

（一）全面预算管理信息化建设面临的形势

1.国家政策层面的要求

随着国家新预算法的颁布以及部门预算、国库集中支付制度改革、政府采购和政府收支分类等公共财政体制的系列改革，在加强监管的新常态下，要求高校财务管理更加精细而深化。近几年，国家陆续颁布了《事业单位内部控制规范（试行）》、《高等学校财务制度》、《高等学校会计制度》以及预算拨款制度改革等文件，要求高校财务管理和预算管理更加规范而有序。预算管理作为财务管理的重要内容和加强内部控制的重要环节，其管理水平的提升显得更加刻不容缓，驱动着高校采用新信息模式和新技术工具来满足要求。

2.社会监督层面的期望

随着教育事业的快速发展和国家教育经费投入4%目标的实现，高校办学模式和办学体制机制日益多元化，学校与社会经济活动的关系进一步密切，其经费来源渠道、经费使用方向和效益等方面受到社会前所未有的关注，要求高校财务管理和经费使用能更透明的运行、对相关预算和决算等财务信息进行信息公开。

3.学校管理层面的需求

伴随着学校经费投入资金的增加、经费来源渠道多样化以及落实中央财政科研项目资金使用管理精神，学校管理层和广大师生员工对学校财务管理提出了更具体的实际需求。例如，学校层面资金总体状况能否支持学校战略发展、年度事业发展与财务收支状况的匹配度、学校年度经费分配原则以及学院层面不同学科经费投入差异、学校下拨日常经费、专项经费和学院创收经费如何统筹使用等，都需要高校财务管理提供更高质量的管理和会计服务。

（二）全面预算管理信息化建设存在的问题

1.预算填报专业化，数据口径不统一

目前，部门预算编报基本由学校从事财务工作的专业技术人员填报完成。但是，具体到各高校预算基础数据的构成，部分学校采用对部门预算报表格式稍作修改后，直接布置校内单位按照各单位资金额度或者资金需求，沿用部门预算报表数据的填报格式，填报经费的收入来源和支出经济用途。学校预算填报基层单位面对这种相对专业的财务预算编报工作，受自身知识水平的局限性影响，预算编制随意且不准确，填报起来费时费力，填报的预算经济分类与实际经济业务内容偏差较大，财务部门无法进行预算控制，导致编制和执行两张皮，预算公开也存在严重的挑战。

2.管理体制不清晰，预算申报流程不规范

目前，学校预算管理在没有借助信息化技术手段的情况下，起初的预算额度或控制数拆分下达，后续的预算申报、预算批复等环节会出现预算数据不匹配、不吻合甚至错误的现象。预算管理体制不清晰，有些归口管理部门预算分层下达时也没有内部控制措施，可能会造成数据不一致。目前，采用项目申报书的形式申报新增预算，沟通过程中如有修改，则直接替换项目申报文本，整个沟通过程没有留痕记录，缺乏管理控制和流程优化，申报程序不太规范，造成后续的事项追踪没有依据，项目申报及批复细节不清楚。

3.信息化程度低，预算执行分析不形象

目前，多数高校预算编报仍然沿用简单的EXCEL表格形式，组织校内各预算单位进行年度预算申报。用EXCEL表格做预算，一方面，基层单位预算填报人员多数属于兼职财务人员，对需要填报的各财务指标数据理解有偏差，表间的勾稽关系不清楚，填报的基础数据质量较差，而且，财务人员的数量有限，对表格填报的数据无法进行系统控制，填报人员意识到数据填报与实际执行不挂钩后，愈发不重视预算填报，从而造成恶性循环。另一方面，财务人员采集的数据基本呈现静态，需要耗费较多的时间在基础性业务工作上，造成工作被动和重复劳动，再加上预算填报数据与会计核算数据不衔接，不利于实时有效地预算执行分析。即使手工进行财务分析，也局限在简单的表格形式，不形象、不具体。

四、实施全面预算管理信息化建设的思考和建议

（一）简化预算填报模板，规范数据口径标准，使得预算数据和会计核算相融合，力争做到“把复杂的事情简单化，把简单的事情标准化”

建议学校努力改变原有的预算申报模板，实现专业化，结合基层预算填报单位的实际业务开展情况，设计各种相对通用的经济业务需求模板。比如，学院层面按照日常办公经费、本科生教学、研究生教学、留学生教学、招生就业活动、党团学活动、大型会议支出、科研支出、教育培训支出等业务活动填报预算需求后，再由财务人员加工处理转化为财务预算。这种方式既有利于学院的日常管理，简化预算申报工作，将业务活动与财务资金两条线结合起来，便于学院层面进行财务分析和绩效考核，能进一步摸清家底；又有利于学校财务部门统一数据标准口径，减少数据口径偏差导致的预算数据质量下降，还能进一步根据财务需求统一规范数据口径，建立一定的数据标准。

（二）梳理预算管理体制，优化预算管理流程，使得预算编制与事业计划相衔接，力争做到“把标准的事情表格化，把表格的事情流程化”

在简化预算申报模板、统一数据口径的基础上，进行全面预算管理系统的顶层设计，理顺底层架构及管理体制，建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，确保预算编制部门及时取得和有效运用与预算编制相关的信息，根据工作计划细化预算编制，提高预算编制的科学性。优化管理流程，合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。引入预算管理内部控制后的全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使学校内部的管理层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化学校的事业发展目标、规范学校的管理控制、落实各基层单位作为责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为学校预算管理绩效评价提供了保证。

（三）引入战略管理思维，运用管理会计工具，使得跨职能部门的非财务基础信息兼容与共享，力争做到“把流程的事情软件化，把软件的事情图形化”

当今信息时代，全面预算管理必须走向统一的信息化平台，只有设计出适合高校预算管理的信息平台，高校预算管理才能真正落到实处。预算管理信息平台不仅要做到对当期预算进行跟踪监控，对预算落实进行绩效评价，还要对下期预算提供真实资料，减少预算编制的工作量，同时，还可以将不合理的预算反馈给预算管理工作人员。平衡计分卡作为一种以战略为导向的预算管理方法，特别适合运用于高校预算管理。它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，将长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标整合在一个框架内，兼顾了目标之间的平衡。它通过财务、业务流程、学习与成长、顾客四个维度的设计，既有反映短期收支的财务成果指标，又有顾客方面（如学生满意度、家长满意度、用人单位满意度、社会满意度）反映长期发展的指标。平衡计分卡将短期目标与长期目标结合在一个系统中，各项支出的短期行为是否有利于长期目标的实现，在平衡计分卡中一目了然，大大改善了只重结果而忽视过程的行为。需要说明的是，在实际应用中，高校可以借鉴平衡记分卡的思想，根据高校自身的实际情况，设计合适的指标体系。

参考文献:

[1]陆莹，钟惠骊.《我国高校预算管理研究现状与展望》[J].教育财会研究，2015（04）.

[2]许江波，李春龙.中国高校预算管理现状调查[J].经济与管理研究，2011（05）.

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关键词：全面预算；高校；财务管理

中图分类号：G647.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

全面预算管理顾名思义就是对高校财务进行统一日常管理。高校的发展离不开合理的财务管理工作，高校的管理部门应当认识到全面预算管理在高校财务管理中的重要性，积极的推动全面预算工作在高校财务管理中重要作用。良好的高校财务管理全面预算工作可以使高校的教学能力得到提升，培养出综合素质全面发展的学生，从而使高校的社会效益和经济效益的得到实现，使高校全面的发展。

一、全面预算在高校财务管理中的作用

1.促使学校资金使用率的提高

现今我国多数的高校在日常的运行过程中，资金的使用率并没有得到全面的提高。高校的资金在进行学校的建设工作的时候，出现了大量的资金流失现象和资金使用效益不高的现象。造成这些问题的主要原因就是因为在资金的管理方式上，采用的分散式管理。这种管理方式是存在着漏洞的，是不利于学校的建设的，高校应当认识到这一点，使用全面预算管理方式，将所有的资金整合，进行统一化的管理[1]。统一化的管理工作有利于资金使用率的提高，有利于教学任务的完成，最终实现高校的可持续发展。

2.促使教职工的工作积极性得到提高

高校的资金全面管理工作要落实完善，就应当先制定一个具体的全面预算管理目标。这个目标的存在意义，就是为了促进学校的各个部门积极的投入到自身的工作当中去。各个部门的教职工们明确自身的工作职责去实现这个目标，在实现这个目标的过程中，他们的工作热情就会得到激发，他们的工作积极性就能得到无限的提升[2]。高校的资金全面预算工作落实完善，对于高校的教职工们也是大有裨益的，学校的管理部门只要将宣传工作落实到位，使教职工们明确知道这第一点，他们的工作积极性也能得到提升。

3.促进高校管理模式的发展

高校的全面预算管理工作落实到位可以使高校的管理模式得到发展。传统的财务管理方式需要学校的管理部门的签字，然而现今的高校管理部门每天处理的工作量极大，难以及时的处理财务工作。倘若全面预算工作在高校的财务管理工作中落实完善，财务工作的发展决策可以显得简洁扼要、突出重点，这样高校的管理部门就可以极短的时间第一时间的审核签字，将决策迅速的落实下去，从而使工作效率得到提高。

二、现今高校财务全面预算所存在的问题

现今的高校财务全面预算工作面临着许许多多的问题，许多的高校在日常的高校管理的过程中依旧没有财务全面预算管理工作的意识。造成财务管理工作并没有帮助到高校的发展，财务管理的过程中大量的资金流失现象依旧的存在。许多的高校虽然有了财务全面预算的管理的意识，但是工作的落实存在着一些问题，首先就是没有建立一个合理的全面预算财务管机制，不合理的管理机制就会造成管理方法存在问题[3]。在具体的管理中造成高校各个部门之间财务分配不合理的现象发生，许多的高校在进行全面预算工作的时候，也没有建立一个合理的检察机制，这就会造成财务管理过程中出现假账、乱账现象，从而影响高校的发展。

三、现今高校财务全面预算中问题的解决方略

1.高校应当认识到全面预算工作在财务管理中的重要性

现今的高校在发展的过程中，应当认识到财务管理工作的重要性。要知道学校资金管理工作是学校一切建设工作和教学工作的基本，积极的推动全面预算工作的落实。在具体的推动落实工作中，首先要结合校情建立完善的全面预算工作方针和工作目标。其次建立一个完善的财务管理全面预算工作部门，聘请高学历、高能力的财务管理工作人员进行财务预算工作，保障他们在工作过程中不受到其他部门的掣肘，使他们的工作效率提高。

2.建立一个完善全面预算工作制度和工作部门

财务管理的全面预算工作的最终目标是使学校资金的浪费现象得到控制，挖据学校内部的发展潜力，因此建立一个完善的全面预算工作制度是相当的重要的。只有完善的制度建立成功，才能使各种全面预算工作方法推行下去[4]。完善的工作制度建立之后也要及时的优化工作制度的弊端，使学校各个部门都能得到充分的资金运行他们的日常工作。高校财务管理部门要做好部门员工的培训工作，使他们拥有先进的全面预算工作手段，除了他们技术能力的培训工作之外，对于他们的职业道德培训工作也要落实到位，保证他们的工作的纯洁性。

3.建立一个合理的检察机制保障财务全面预算工作

高校应当认识到财务管理工作是相当的敏感的，财务管理工作关系着学校资金的控制，资金是学校发展的源泉，因此建立一个合理的检察机制是大有必要的。在具体检察机制建立的过程中，要注重检察机制促进全面预算工作的规范化作用。要使高校财务全面预算工作的暗箱操作现象的减少，要使财务报表条理清晰可以对高校管理部门的决策有帮助作用。

四、结语

现今的高校在日常的运行工作中，财务工作并没有落实到位，很多的高校对财务全面预算工作并没有形成深刻的认识，这是不利于高校的长远发展的。高校应当认识到全面预算工作在高校财务管理当中的重要性，积极的推动全面财务预算工作落实到位，挖掘高校自身的发展潜力，最终实现高校的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]周鹏，朱小军.劳动力市场视角下高校毕业生过度教育收入效应研究――基于全国28所高校毕业生的抽样调查数据[J].职业技术教育，2016（22）.

[2]陈俊杰，张平静.多维数据分析方法在全面预算中的应用[J].上海船舶运输科学研究所学报，2016（2）.

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高校财务预算工作是高校根据教学、科研和日常管理的目标事先编制的下一年度收入与支出的财务计划，用来分配高校的财务、实物及人力等资源，以实现高校既定的战略目标。高校可以通过预算管理来监控相关目标的实施进度，有助于控制开支，并控制高校的财务风险，提高资源的配置效率。随着我国市场化进程的不断加快，国家要求进一步深化高等教育体制的市场化改革，积极拓宽高校资金来源，保证高校资金的使用效率。本文结合全面预算管理的思想，在分析全面预算管理的编制过程和相关作用基础上，结合我国高校的基本情况，探讨我国高校全面预算管理制度的构建，为我国高等教育体制的市场化改革提供一些建议。

二、高校全面预算管理的构建原则与执行程序

基于管理会计的核心思想，全面预算管理是企业基于自己的战略目标，通过预算工具将企业拥有的各种财务和非财务资源按各单位提交的预算报告分配给内部各个单位和部门，并建立有效的考核标准和控制手段，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现资源合理配置、经营持续改善、战略有效贯彻、价值稳步增加等目标的管理工具。全面预算管理将预算目标下沉到各个部门，由各个部门根据企业的发展战略确定相应的发展目标和所需资源，由预算管理委员会统筹各部门目标和预算数据，明确各部门的责任和分工，建立以上报指标为依据的业绩考核标准和奖惩措施。全面预算的编制是对未来发展的精确规划，以提高企业整体经济利益为根本出发点，目标的制定要以企业全员参与为保障。只有全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

（一）高校全面预算的编制原则 高校全面预算管理是为了实现高校资源的优化配置，以提高教学、科研和日常管理水平的管理方法。高校不同于以盈利为根本目标的企业，除了考虑增加收入，控制成本的同时，更应该以培养合格、有用人才为最终目标来编制。因此，在编制预算的过程应该遵循以下四项原则：第一，预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，让全员参与到预算的编制过程中来，从而保证预算目标的可行性，提高各部门执行预算的积极性；第二，在编制过程中以收入、费用和现金流量为编制重点，收入预算是否得当直接关系到整个预算的合理性和可行性，成本费用应该依据收入的情况予以合理的控制，保证收支平衡的前提后提高费用支出的效率，避免胡乱的费用支出；第三，预算管理工作要建立单位部门主要负责人为第一责任人和执行人的责任制，把全面预算管理的作为加强内部基础管理的首要内容，切加强领导，明确责任，落实措施；第四，全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并做好清算结果奖惩到位，从而使各单位的老师、各单位和高校形成责、权、利相统一的责任共同体。

（二）高校全面预算的执行程序 高校通过编制预算的最终目的是提高资源的配置效率，提高教学、科研的效果。高校全面预算的制定是传统预算工作的延伸，可以采取以下步骤来编制：

首先，在编制预算之前，应该对学校和各个部门的所有可供使用的资金、教学设备及其他资源的存量情况进行调查和计算，大致估算出预算年度的预计总收入和预计总支出，明确预算年度资金的紧张状况，为各部门制定预算定下基调。

第二，在资产清查后，应该将预算编制文件下发到各个部门和各个院系，包括后勤单位以及其他支持部门。预算编制是预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。全面预算的编制流程可以概括为“从上至下、从下至上、上下结合”。从上至下是指校级预案委员会将预算编制文件下发至各个院系和支持部门，说明预算编制的要求和格式要求。从下至上是指各院系按照相关文件的要求，根据各院系的发展目标编制相关的收入与支出明细，包括收入的来源和数额，支出的项目和金额，上下结合是指校预算管理委员会对各院系提交的预算进行审核，就需要协商的部分与编制单位进行沟通和协商，保证预算的执行效果。

第三，院系和支持部门在编制预算过程中，应该编制出详细的收入来源和支出来源。收入可以分为校级拨款、科研奖励收入、办学收入、企业捐款和其他收入来源。支出项目应该明细到教学支出、学生活动支出、工程建设支出、日常运行支出等。对于数额巨大的项目应当形成单独列报，提交项目详细报告。

第四，校预算管理委员会在汇总、分析各院系和支持单位的预算草案基础上，上交校董事会或管理委员会审核。校董事会或管理委员会根据各预算草案统筹安排，经综合平衡，下达学校正式预算。

第五，各院校根据正式的预案规划相关项目的费用支出，保证各项活动有序开展，各项收入和支出均应该严格执行预算。校预案管理委员会应该监督各院系预算执行情况，执行相应的奖励和惩罚措施，保证预算得到有效的执行。

三、高校全面预算管理的建议

现阶段，我国高校预算管理工作还存在很多的问题，表现为：预算管理意识淡薄；预算编制不完整；预算编制与预算执行严重脱节。教育事业的发展对行政拨款的长期依赖性导致预算管理意识淡薄，很多会计人员只注重核算，对于预算的功能和编制不太注意。而预算的编制也存在不完整、不规范的现象。为了实现全面预算的管理功效除了要编制规范的预算外，更重要的是预算能够得到有效的执行，监督机构能够切实履行相关职能。针对以上问题，本文认为可以从以下几个方面做出改进：

（一）建立有效的全面预算管理组织体系 再好的预算也需要得到有效的执行才能发挥作用。全面预算管理需要有与之适应的组织体系，才能发挥其作用。高校全面预算组织可由预算管理组织和预算执行组织构成。预算管理组织主要负责高校预算的编制、审定、协调、调整、监督和奖惩；预算执行组织是预算执行中的具体责任单位。高等学校可以建立校长或分管副校长总负责，由财务、审计、教务、后勤、设备以及学院主要负责人参加的预算管理委员会。各个预算编制单位既是预算的编制单位，同时也是预算的执行单位。领导负责制有利于权责明晰，保证预算得到有效地执行，减少“模糊”地带。

（二）针对实际情况，具体预算调整具体对待 高校全面预算是在合理预测的基础上编制的，因此，预算通过后各单位就要严格执行，没有预算的支出要坚决控制其发生，并且预算项目之间不得挪用。但是计划总是赶不上变化，如果遇到诸如收入项目或支出项目发生巨大变化，如：年度工作目标、国家政策等意外因素发生时，需要进行必要调整时，可以向预算管理委员会做特别报告，提出调整申请和修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测。这样既保证了预算的弹性，也有效的保护了预算执行单位执行预算的积极性。

（三）建立行之有效的预算考评与奖惩机制 要使编制的预算能够得到有效的执行，离不开相应的监管措施和奖惩机制。每年年终，各部门应该认真分析本年度预算执行情况，并书面上报财务部门和预算管理委员会，作为下年预算基础和本年奖惩的基础。预算考评主要是针对各单位执行全面预算的情况进行考核、评价和分析。根据评价和分析的实际情况，探讨预算执行中发生的一系列问题，找出问题产生的根源，为下一期预算制定提供相关数据，防止下次再发生。通过评价过程就可以确定各部门预算的执行情况，明确相关责任人的责任，评价各院系对学校整体预算目标的贡献差异，进而为奖惩兑现提供依据。学校必须充分考虑学校内部的组织结构特征、学校文化等因素，确定合理的奖惩原则，建立奖惩制度与可操作性的奖惩细则。

（四）建立培训机制，提高会计人员预算管理能力 现阶段，制约我国高校全面预算管理的主要因素就是人力资源。高校的很多会计人员都是老师的家属留校工作产生，业务能力不强，制约了全面预算的编制和执行。要提高预算的执行效果，急需提高高校会计人员的业务能力，营造良好的预算执行氛围，让预算观念深入每一位会计人员的心中。

四、结语

高校预算工作是根据高校的发展目标，事前计划预算年度的收入和支出情况，合理分配资源，提高资源的利用效率，更好地服务于高校的战略目标。全面预算管理是传统预算的扩展，为我国高校体制改革提供了技术基础。随着我国市场化进程的逐步深入，高校体制改革的脚步要求高校在完成教学任务的同时需要提高资源的利用率，高效管理能力的提高理所应当成为重中之重。

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[关键词]高校后勤；财务管理；全面预算管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.07.105

1999年11月，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开，正式拉开了全国高校后勤社会化改革的序幕。十几年来，大部分高校后勤都实现了企业化管理，但在财务管理方面，管理体制和管理模式多样，管理粗放、不规范，不能真实反映后勤企业的实际经营管理业绩。因此，笔者认为，在高校后勤企业中引入全面预算管理理念，综合协调和配置资源、客观评价改革成效，就显得十分重要和必要。

1 全面预算管理的发展历程

预算制度于19世纪中期起源于英国，是政府部门限制开支的一种管理手段。而将预算管理最早应用于企业管理中则是在美国，20世纪初期，美国杜邦公司和通用公司率先引进了预算管理系统，通过预算集中控制，使企业得到了快速发展。

在我国，预算管理思想由来已久，早在周王朝的官厅会计中，王室钱粮赋税就是一种简单的预算制度。全面预算管理在我国企业的实施，那就是近些年的事情了，2001年4月28日，财政部了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算管理在内的全面预算管理，标志着全面预算管理工作在我国企业得以具体实施。

近几年来，随着信息技术的迅猛发展和各类企业管理软件的应用，特别是更多的企业为了提高核心竞争能力，按照集中管控的理念引入了ERP企业资源管理系统，把全面预算管理与信息化相结合，实现了企业的管理革命。

2 全面预算管理在高校后勤企业管理中的作用

2.1 有利于后勤企业发展战略的制定和规划的实施

企业全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一项系统的管理方法，对高校后勤企业的要求较高，需要领导重视和全员参与。高校后勤企业全面预算管理是实现高校后勤企业战略目标的基本保证，高校后勤企业可以通过全面预算管理使企业发展战略实现“着陆”。

2.2 有利于控制后勤各部门的经济活动

高校后勤企业每年年初可以将经营指标层层分解到学生公寓、学生食堂、卫生绿化、水电供应等各部门，并通过下达预算指标来控制和约束各部门的行为，通过预算过程控制及时调整和纠正工作偏差，确保年度经济目标的实现。通过预算编制、执行、考评与激励等过程，高校后勤企业还可以实现内部责权利关系的优化，规范企业内部管理，从而防范和控制企业经营风险。特别是，高校后勤企业脱胎于高校、服务于高校和师生，高校后勤企业的教育属性不能变，因此，高校后勤企业更应该通过全面预算的调节和控制实现经济属性和教育属性兼顾的目标。

2.3 有利于后勤各部门之间的沟通和协调

全面预算管理需要企业全员参与，涉及后勤各个部门和各类岗位，预算的制定过程就是对工作流程的梳理、对费用列支渠道与额度的规划。因此，高校后勤企业可以通过实施全面预算管理，协调企业资源，使内部资源配置达到最优，并通过预算的控制、分析、调整，使后勤效益最大化。通过实施全面预算管理，还可以明确后勤企业各部门分工，减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调现象，提高后勤企业运作效率。

2.4 有利于对后勤业绩的评价、考核与激励

高校后勤企业业绩考核是企业战略目标得以落地的基本保障。通过全面预算管理，有利于后勤企业责任目标的分解，以预算为依据，按照预算单位的不同性质区分为投资决策中心、利润控制中心和成本分析中心，并对部门和员工进行考核和奖励，提高部门工作效率和员工工作积极性。

3 高校后勤企业全面预算管理的策划与原则

3.1 领导重视、全员参与

高校后勤企业全面预算管理是一项系统工程，不仅涉及企业的财务管理，还涉及后勤企业的每一个工作流程和每一个工作岗位。全面预算管理是典型的“一把手”工程，领导的参与和支持贯穿于全面预算管理的每一个环节；全面预算管理也是一种全员参与的管理方法，成功与否取决于预算过程各阶段所涉及人员的认同与协作。因此，领导重视、全员参与，充分重视人的因素，调动人的积极性就尤为重要。

3.2 战略明确、目标分解

高校后勤企业结合高校和企业自身的发展实际，制定切实可行的发展战略，是实施全面预算管理的先决条件。后勤企业只有明确了自身战略，清楚了自己的任务和行动计划，并把年度计划进行目标分解，落实到公寓、餐厅、物业管理、水电暖保障等相关部门，才可以根据目标分解情况在企业内部合理分配资源，协调各部门的发展需要，编制统一的企业预算。

3.3 组织健全、方法科学

企业全面预算管理机构一般由预算决策机构、预算日常组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考评机构五部分构成。高校后勤企业可以根据自身特点和部门设置情况健全企业预算组织。高校后勤可以由董事会或总经理办公会等重大决策机构行使预算决策机构的职能，也可在企业内部单独设立预算管理委员会；预算日常组织机构的职责一般应由高校后勤企业财务部门行使；企业各个责任中心和责任部门都是预算执行机构；预算监控机构和预算考评机构的职责应由后勤企业内设的财务部门、审计部门、行政事务管理部门或人力资源管理部门来承担。

根据不同的预算编制分类方法，预算还分为增量预算和零基预算、弹性预算和固定预算、定期预算和滚动预算等，高校后勤企业应结合自身的管理水平选择适合的预算编制和管理方法。

4 高校后勤企业预算的编制与实施

高校后勤企业以服务高校师生为主业，收入主要来源于学校且相对固定，因此，高校后勤企业应坚持以收定支的原则，在做好收入预算的基础上重点做好费用支出预算，严格控制投资预算。在预算体系构成上，一般由业务预算（含公司委托费收入预算、公司自营收入预算、公司各单位经营成本预算、公司各单位管理费用预算）、投资预算（含公司各单位固定资产购置及折旧预算、公司各单位维修改造预算）、总预算（公司各单位分部门利润预算、公司年度利润预算、公司资产负债预算）和财务指标预算（公司各单位考核指标预算）四个部分组成。

高校后勤企业年度预算编制完成后，在实施过程中要做到预算的刚性与适应性相结合。既不能因为预算约束影响正常工作，也不能以工作为由不断追加和调整预算。当各单位的工作任务和工作量未发生实质性变更时，原则上预算不予调整；当业务范围或工作量发生重大变更时应及时调整预算，并对预算调整情况进行分析，区分影响因素，落实相应责任。

5 预算的监控与考核

高校后勤企业大多脱胎于高校，企业管理水平不高，往往只重结果不重过程，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立事中预警机制，致使预算编制和执行“两张皮”，预算执行和目标考核“两张皮”，严重影响了预算管理的效果，挫伤了员工的工作积极性。因此，要想做好高校后勤企业的全面预算管理工作，就必须完善企业的内控制度，建立规范的事中预警机制，落实年终考核和奖惩办法。

参考文献：

[1]李彤.全面预算管理系统分析[J].计算机世界，2007（4）.

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关键词：高校；科研项目；作业；全面预算管理

中图分类号：G475 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0168－02

高校科研管理是学校管理的一项主要内容，而科研项目预算管理是否有效又直接制约着科研管理水平。我国对科研经费的管理相对还比较粗糙，对成本的划分不够细致，存在着较多的漏洞，造成科研经费的使用效益不高。笔者认为，建立基于作业的高校科研项目全面预算管理体系，能够较好地解决高校科研经费管理中存在的问题。

一、基于作业的高校科研项目全面预算管理的含义

全面预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，它包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等环节。全面预算管理是单位内部管理控制的一种主要方法，推行全面预算管理对提高单位管理水平、提升组织能力、加强财务控制、提高经济效益都有积极的作用。

作业预算是以企业发展战略和顾客需求为起点，基于作业和成本动因分析，对企业未来期间作业和资源需求量的数量化表达，以求对企业发生成本进行有效控制，并且对企业资源利用和分配进行动态的控制，实现企业经营和财务的双重均衡，从而实现企业业绩的持续改进，指导企业实现价值增值的一种方法。

基于作业的高校科研项目全面预算管理是按照成本动因，以作业为基础来进行预算编制的一种预算方法，它将作业成本计算原则、作业管理的思想运用于预算的编制技术之中，以作业管理为基础、以价值增值为目的，运用“作业”以及“价值链”分析来实现成本的控制和提高预算水平。

二、高校应用基于作业的科研项目全面预算管理的必要性与可行性

随着高校科研管理体制的不断完善，高校财务管理从过去的经验管理逐步走向科学管理，科研预算管理已成为学校管理的主要内容。但是目前许多高校在科研项目预算管理中还存在很多问题，究其原因主要有以下几点：第一，依托单位负责人不重视。依托单位负责人往往更加重视项目申请以及项目结果，忽视科研项目的预算管理工作，这使得高校科研项目预算管理难以落实。第二，由于科研活动的特殊性，使得科研支出不好量化。科研活动与教学活动常常是交织的，使得占用资源很难划分，内部核算难以真实、准确。科研支出的不易量化，给科研项目预算管理带来了较大困难。第三，各类科研项目预算要求不尽相同，没能按要求编制预算现象普遍。第四，未形成完整的科研预算管理体系。因此，有必要建立一套适应高校科研项目管理的预算管理体系。

作业预算是以作业成本法为基础的，作业预算在企业中的成功应用也为高校预算管理提供了理论和实践基础。高校科研项目预算管理是一个复杂的过程，这与成本动因理论和作业成本法的应用环境相适应，为高校实施科研项目作业预算管理提供了环境。作业预算的应用，有利于提高预算管理水平，发挥预算在高校科研项目管理中的重要作用。

三、基于作业的高校科研项目全面预算的编制

首先，要确定产品需要消耗的标准作业的种类，并建立作业中心（高校科研活动的产品是科研项目）；然后，确定每一个标准作业需要消耗的各类必要资源；再依据作业所消耗资源的成本动因和成本动因率，计算每种作业需要消耗的各种资源需求量和资源需求价值量，最后将各个作业需要消耗的资源价值总量汇总，得出各个作业的作业成本，某类产品的所有作业成本相加即是产品总成本。

（一）确定作业中心及其所消耗的资源

1.科研活动作业中心

指各院系实验室，主要完成与科研工作直接相关的各项任务。根据高校科研的特点，科研业务活动中心的作业主要有分析检测作业、设备仪器调试作业、设计作业等。所消耗的资源分为劳务费、材料费、试验费、设计费、差旅费、国际合作与交流费等。

2.业务辅助作业中心

包括学校图书馆、院系期刊中心、计算机中心等，主要完成与提供图书、期刊借阅和网络服务相关的各项辅助工作。分作业有：图书的采购、借阅与管理，期刊的采购、借阅与管理，计算机与网络服务等工作。所消耗的资源包括文献检索费、图书资料费、期刊订阅费等。

3.行政管理作业中心

包括科技处、财务处、院系管理部门等，主要完成高校科研活动与行政管理相关的各项任务。分作业主要有：科研组织管理（组织项目申报、审批立项、项目中期检查、项目验收、项目鉴定、结题、登记备案），经费管理和院系综合管理等。所消耗的资源指管理部门组织科研、保证科研项目正常运转所发生的费用，包括在项目的研制过程中，为了项目研究的正常开展，所进行的管理业务发生的办公费、会议费、差旅费、资料费、专家咨询费、评审费、鉴定验收费、印刷费、出版费等。

4.资源管理作业中心

包括资产处、后勤管理部门等，主要完成与固定资产管理及维护和水电暖供应服务相关的各项工作。分作业有：科研资产的实物管理、科研仪器的日常维修，水电气暖供应等。其所消耗的资源包括房屋设备购置费、房屋设备租赁费、科研用房折旧、科研仪器设备折旧、修缮费、水电费、采暖费等

（二）作业预算编制的基本流程如下：

1.计算资源的实物需求量

第一步：计算每一个作业中心的每个作业所需的每种资源的需求量；

第二步：计算每一个作业中心的全部作业所需的每种资源的需求量；

第三步：计算所有作业中心所需的每种资源的需求量。

2.计算资源的价值需求量

第四步：计算每一个作业中心的每个作业所需每种资源的价值需求量；

第五步：计算每一个作业中心的全部作业所需每种资源的价值需求量；

第六步：计算所有作业中心的全部作业所需每种资源的价值需求量；

第七步：计算每一个作业中心的全部作业所需的资源需求总价值量；

第八步：计算该科研项目的资源需求总价值量。

3.计算作业成本和科研成本

第九步：计算每一个作业中心的每一类作业的作业成本；

第十步：计算每一个作业中心的所有作业的作业成本；

第十一步：计算该科研项目的全部作业的作业成本。

四、基于作业的高校科研项目全面预算管理的分析与控制

预算控制是全面预算管理的关键环节，也是保证预算管理严肃性、权威性、激励作用的核心。预算控制的目的是为了保证预算的实际实施情况与预算目标尽可能相一致，控制的核心是对预算的反馈、差异分析和改进。

1.信息反馈系统是科研预算有效实施和控制的关键要素

建立预算信息反馈系统，首先要建立预算跟踪机制。预算跟踪机制的突出作用体现在对项目经费的管理上，尤其是对重点工程、大型采购项目，可以通过控制经费对项目进度、质量以及资金使用效益实施监督。其次还要完善预算反馈报告制度。全面预算管理要求预算反馈报告制度以责任预算为基础，对预算的执行情况进行系统地记录和计量，从而形成责任报告。系统、完整的预算反馈报告系统应是预算下达的逆运行系统，因此它多是以最基层为起点，逐级汇总上报，直至最高决策层。为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中预算管理部门会同科研项目负责人应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。

2.预算执行差异分析为科研预算有效控制提供依据

差异分析是作业基础预算运行过程中的非常重要的环节。一方面，通过将各责任中心的预算实际执行结果与预算额进行比较，才能发现差异形成的具体原因以及各因素影响程度的大小，揭示哪些因素是可控的，哪些因素是不可控的，从而有利于挖掘成本降低的潜力，确认并消除非增值作业，提高增值作业的效率，消除资源浪费，以实现持续改进的目的；同时，根据差异分析的结果，及时采取有效的措施对于偏离预算目标的部分予以调整，以保证预算目标的实现。另一方面，差异分析有助于揭示预算完成情况的好坏，明确各个作业中心的责任，进而为作业基础预算的评价提供可靠的依据。

五、科研项目全面预算管理的考评与激励

预算考评与激励是全面预算管理的一个重要环节，管理部门要对预算的执行情况进行事后评估，并依据考评结果对执行主体进行奖惩，实现对预算的事后控制。

1.预算考评

预算考评就是对照既定目标采用科学的方法对组织或员工的工作状况和结果进行考察、评定和反馈的过程。它通常通过预算差异分析进行，依据各责任部门对预算的执行结果与预算目标指标差异分析，实施绩效考核，使预算制度和责任制有效地结合起来。预算期终，通过各部门的业绩报告，对比各个责任主体的实际支出数与预算数，揭示超支和节约，作为评价各个科研项目业绩和确定偏离预算责任的依据，管理部门可据以了解整个科研项目预算期的预算目标实现情况。

2.建立激励制度

基于预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励。通过进行差异分析，查找出现偏差的原因，划清责任，客观评价各责任单位的绩效，严格落实奖惩措施。奖惩制度是实施激励制度的方法。建立科学的奖惩制度，能使预算考评落实到实处，真正实现权、责、利相结合，同时能够有效引导科研人员的行为与高校科研目标保持一致。

本文综合全面预算管理思想和作业管理的理论及方法，结合高校科研项目预算管理现状及其自身特点，提出基于作业的高校科研项目全面预算管理的思想，即将传统的科研项目管理事后核算转变为事前预算控制、事中过程控制、事后考核评价相结合的新型科研项目预算管理体系，有利于提高高校的科研管理水平。

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建立现代财政制度是对现行财税体制的继承与重构，要求各级政府和部门要进一步完善治理体系，实现治理能力现代化，建立全面规范、公开透明的现代预算制度，强化预算约束、规范政府行为、实施有效监督，切实把权力关进制度笼子。文章从研究全面预算管理系统的建设意义入手，介绍了该系统包括的内容和整体功能设计，使高校的预算进入到一个新的层面。

关键词：

管理会计；高校财务；全面预算管理系统

一、全面预算管理系统的建设意义

在构建现代财政制度体系进程中，根据财政部2013年新制定或修订的《事业单位财务规则》、《事业单位财务制度》、《事业单位财务准则》、《行政事业单位内部控制规范》以及《高等学校会计制度》等法规，高校预算全面、规范、精细，绩效及目标引领、易于操作，符合教育规律、内控原理，预算执行全过程可管或可控等已成为行业基本要求和标准。财政部《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（2015.12.21）提出最新要求，对于尚未建立或内部控制制度不健全的单位，必须于2016年底前完成内部控制的建立和实施工作。到2020年，基本建成与国家治理体系和治理能力现代化相适应的，权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系。新修订的《预算法》、《行政事业单位内部控制规范》及其指导意见所要求建立的内部控制制度，如果只是停留在文件形式上，按传统的文法要求经济行为人共同遵守，必然难达到全国人大、财政部预期效果。只有将制度具体内容融入到一套财务管理系统中去，通过系统控制每一个业务的环节，才有可能达到事半功倍的效果。目前，传统的以核算为核心的财务系统已不能适应新的内外部环境要求，亟需构建新制度体系下的高校全面预算管理系统，适应新形势的同时，还要在“程序驱逐劳动力”方面展开探索和实践。因为高校财务管理工作的特点是循环，所以要完成新形势下的财务系统使命，新系统应从该循环的源头（即预算编制基础和预算编制）开始，经执行、控制、核算、决算和分析结束,嵌入每个工程环节，再到下个循环重新开始。在循环中顺应事业发展规律，实现制度和系统的结合(即“从预算到决算及分析全程一体化制度”与“全面预算管理信息系统”的结合)，满足信息使用者多层次、多维度需求。

二、全面预算管理系统的概述

1.全面预算管理系统简介。全面预算管理系统应用管理会计原理和工具，扩展财务服务的时间、空间、人员范围，尽量优化简化流程，基本实现制度和系统结合，摆脱工作对人工的依赖。通过该系统构建可以将《行政事业单位内部控制规范》的精神及要求细化到高校经济活动和财务管理的具体环节中去。在系统建设过程中，提高管理能力，不断梳理、学习，改善自身存在的问题，以良好的声誉和服务，科学化的管理模式，优秀的团队以及自身的资源优势，总体设计，构建即符合高校发展，又顺应财政改革的全面预算管理框架和服务体系。

2.全面预算管理系统的模块。根据现代财政体制改革进度，高校现阶段全面预算管理系统至少包括以下模块：从财政国库集中支付系统直接下载收支指标，绩效管理应用(战略管理、战略财务、计划预算管理、合并报表等应用)、智能应用(财务分析、学校人员、资产、债务、学生结构及层次分析)等，可实现开放、有效的数据集成。如：详细的工作业务计划、多维度的预算编制、模拟预测及试算、预算报表分层级合并汇总、预算编制结果的执行控制与预警、预算的场景模拟、滚动预算与预算调整、预算考核、数据采集接口技术下统一的数据平台（保证全校数据一致）。

3.全面预算管理系统的特点。系统的关键特点：工作流程引导、数据采集验证和错误检查、定时数据映射和上载、详细的审计复核和调整、集成的安全控制。根据战略定位，围绕指导思想总体设计，构建既符合高校发展，又顺应财政改革的全面预算管理框架和服务体系，逐步实现“程序驱逐劳动力”。即：以最少的人力、精力、时间，尽可能提高工作效率，尽可能及时提供高准确率的财务服务。增强信息使用者对数字的信心、降低合规性成本，简化财务数据收集和转化过程，剔除并标准化重复的环节。通过Web引导工作流程，所有使用者可以在校内任何时间、任何地点在权限范围内登陆和使用系统，实现信息共享。

三、基于管理会计视角的高校全面预算管理系统功能的构建

1.全面预算管理系统的系统框架。

2.全面预算管理系统功能的构建。根据全面预算管理系统的框架，全面预算管理系统系统功能设计如下表。

四、全面预算管理系统对财务管理工作的改善

通过系统建设，增强对数字的信心、降低合规性成本、简化财务数据收集和转化、标准化可重复的财务流程，通过审计线索跟踪提供流程透明度、通过Web将源数据连接到全面数据管理系统，引导工作流程实现数据及时性，提升财务人员工作效率。

1.消除数据完整性风险。可以创建标准化、重复性的流程，避免收集财务数据的低效率。透明的流程可以保证干净数据和准确结果，为端对端自动化采集、映射、验证、上报财务数据创建了一个标准化流程。数据验证和质量审核机制保证用户在每一步都进行数据检查，错误识别、生成提醒和差异调整。

2.降低合规性成本。财务数据质量管理可以大大降低财务管理成本，系统可以完整追踪财务数据的移动和处理，包括:及时的错误检查支持快速识别错误并通知相关人员；审计复核追踪评估、差异分析、行动计划等。系统可以通过结果追溯业务的来龙去脉；自动存档功能可以保护完成的业务痕迹。

3.简化财务数据收集和转化。可以通过从多数据源有效地导入数据，来消除因为学校多系统而引起的数据采集过程的瓶颈和手工文档管理。提供数据准备引擎，可以集成、转化、验证任意来源的数据。

4.提升财务行政的效率。财务数据通过系统收集和整理，程序化后不再需要费时的人工数据处理。基于Web的用户界面便于所有用户间的信息传递，保证信息及时、统一、准确。

5.强大且集成的安全控制。系统完全集成，大大简化了用户管理以及其安全控制的工作量。财务数据质量管理提供了完整强大的权限控制能力，能够满足数据质量管理中的各种安全控制的要求。系统预置管理员，基础用户，高级用户等多种级别的角色，可以简单的进行大多数的权限控制任务。系统可以调整多级别角色的权限，可以对系统中的每一个操作动作都单独进行调整和控制，这样就可以满足用户需要的任意复杂的安全控制要求。在系统中，用户可以根据权限进行数据采集。只有具有采集权限的地点，用户才可以进行相关操作，保证了目标系统中的数据安全性。系统中的所有操作都保留有完整业务痕迹，可追溯。

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摘要：为了实现财务管理的创新，防止国有资产的流失，建立完善的高校财务治理框架是十分重要的。而作为兼具规划与协调、控制与考评职能的全面预算管理作为企业管理的一种有效工具，应当引入到高校的财务管理之中，以提高高校财务治理的效果。为此，高校必须树立正确的预算观念、确定合理的预算程序、采用科学的预算方法、设立预算管理责任中心、规范预算编制的内容，以保证全面预算管理的有效实施，提升高校财务治理的有效性。

关键词 ：高校；财务治理；全面预算管理

目前，虽然我国对教育的财政投入呈逐年增长趋势，但由于高校的办学规模不断地扩大而导致出现高校教育经费不足的状况日益突出。高校作为促进高等教育事业发展的独立法人，依法多渠道筹措教育经费，并在保证教育事业经费需求的前提下合理有效地运用教育经费，使高校教育经费来源、运用及其结构发生了明显的变化，这就对高校的财务管理提出了更高的要求。如何构建有效的高校财务治理框架并得以贯彻和执行，以实现高校财务管理创新，防止国有资产流失，并适应新形势对高校财务管理的要求，成为高校建设和发展中的一项长期而艰巨的任务。全面预算管理作为企业管理的一种有效工具，应该引入到高校的财务管理之中，以期进一步改善高校的财务管理、不断提升高校财务治理的有效性。

一、高校财务治理框架体系的构建

1.高校的财务治理及其实质

财务治理是为了适应高校财务管理体制改革和发展需要而产生的，是高校财务管理的一个重要组成部分，它是高校教育体制改革与发展到一定阶段的必然产物。在计划经济体制下，高校的资金来源和运用是在政府部门的计划控制下进行的，高校的财务基本上存在“无财可理”的状态，财务工作所承担的基本职能主要就是会计核算，是属于“算账型”的财务模式。因此，高校的财务管理工作得不到重视，更谈不上高校的财务治理问题。但是，随着市场经济体制的确立与发展，高等教育体制和高校财务管理体制改革的不断深入，高校的资产规模也不断扩大，资金来源的渠道越来越多，高校的自主经营权也越来越大，“算账型”财务已经不能适应高校组织形式和财务管理的要求，不能满足教育主管部门、债权人和管理层之间的权利划分及利益要求，迫切需要向“管理型”的财务模式转变。于是，对财权的划分进行制度规范的高校财务治理问题与之相适应而产生。

高校的财务治理是为了实现财权合理划分和有效配置的目的，借助于一定的经济管理手段，在对高校的财权进行合理划分和有效配置的基础上，建立起一套科学的自我约束机制和相互制衡机制，以协调高校与其他利益相关者之间的财务关系，促使高校的各个利益相关者进行长期合作，保证高校的管理决策效率。其实质是一种基于财务权限的划分而形成相互制衡关系的财务管理体制。这是因为：

（1）财务治理应当是一种在高校掌控者之间合理划分财权和财务活动权的制度规范。财权和财务活动权主要包括财务收支权、财务控制权、财政利益安排权和财务监督权。在教育主管部门和高校管理者之间，当事人如何划分财权和财务活动权，取决于谁拥有财产的最终责任。但是，由于高校的财务活动每天都在进行，教育主管部门不可能事必躬亲，只有交给高校管理者运营，但如何确定框架让其不违背教育主管部门的意志，就必须建立一种制度，事先规定高校管理者的财务活动权，以便在日常财务活动中有章可循，财务治理就是这样一种财权及财务活动权限的划分制度。

（2）财务治理是一种财务治理人员与财务利益安排的制度规范。在高校的财务治理结构中，教育主管部门应当有权安排高校的高层财务管理人员（如分管财务的校长或总会计师），并派遣有关层次的财务监督人员；高校党委有权根据学校财务活动的实际需要安排财务机构负责人，并赋予相应的财务管理权限；此外，教育主管部门对高校管理者，高校的校级管理者对下属的院系部各级管理者要设计利益激励机制，以促使有关院系部的管理者努力完成教育目标。据此，教育主管部门应当要适当考虑高校管理者的财务利益，并在财务预算或财务权限中加以事先设定。因此，财务治理应当包括财务治理人员与财务利益安排的制度规范。基于以上分析，高校财务治理的实质是一种财权划分与制衡的高校财务管理体制。

2.高校财务治理框架体系的构建

（1）建立高校的内部财权划分制度。建立高校内部财务的权限划分制度，也就是确立高校的教职工代表大会、党委会、高校的校级管理层及下属院系部的各级管理者、财务部门和相关人员在财务管理方面的权限界定与调整，主要包括：资本投资决策权、收入和收费项目决定权、经费开支权、结余分配权、对外融资举债决策权等方面的权限划分问题。

（2）建立高校掌管财权的人事安排制度。也就是确定掌握财权的人员、特别是高校掌管财权的人员的选聘和安排，除了包括财务总监或总会计师、财务部负责人及下属二级院系部门财务人员的配置之外，还应包括掌管高校财务决策大权的党委会成员、校长、副校长和下属二级院系部门负责人的人事管理制度，以及负责高校财务监督的监察与审计委员会成员的任免管理制度。

（3）建立高校的财务监督制度。高校的财务监督制度主要包括以下两个层面：一是建立高校上层对下层的财务监督制度，也就是作为代表投资者的国家和职能部门对高校管理者、高校上层管理者对下层管理者的财务监督体制，具体包括国家审计部门和教育主管部门等对高校党委会、高校党委会对高校管理层、高校监察与审计委员会对高校党委会和管理层、高校上层管理者对下属管理者在财务收入与支出、薪酬确定与支付、结余计算与核实、财务业绩考核与评价等方面的事前、事中与事后监督制度、监督方式与运行操作方法等；二是建立高校下层对上层管理者的财务监督制度，包括下层管理者对上层管理者、一般员工对不同层次管理者的财务监督制度，这种监督制度一般是通过工会或派员参与监察与审计委员会、党员会的形式表现出来。

（4）建立高校的财务激励机制。高校的财务激励机制主要包括：代表财产终极所有者的教育主管部门对法人代表的激励机制、高校党委会对高校管理者的财务激励机制、高校上层管理者对下层管理者的财务激励机制等。国家政府要制定相关的法律、法规和政策，给高校设计财务激励制度创造相应的环境，这种激励机制是促使不同层次的管理者认真努力工作的前提。

（5）建立高校的财务信息反馈制度。为了尽力消除“信息不对称”造成的不利影响，高校上层管理者和教育主管部门应建立一种定期的信息反馈报告制度，迫使下属管理者及时、尽可能准确报告该部门的财务信息，这种制度已经越来越成为高校财务治理的重要组成部分，国家政府对此亦会做出相应的制度规范，以掌握必要的财务信息。

以上五个方面构成一套完整的高校财务治理框架体系，其中：财权的划分制度是高校财务治理最基本的制度；掌管财权的人事安排制度是保证财权划分并能顺利实施的决定性条件；财务监督制度，是形成制衡高校财务关系的重要保证；建立财务激励机制，有利于促使高校掌管财权的管理者努力工作；财务信息反馈制度可以帮助教育主管部门、高校高层管理者及时了解财务状况，防止下层管理者出现“逆向选择”行为，避免下层管理者的“道德风险”。

二、全面预算管理是高校实现财务治理的有效途径

1.全面预算管理及其特征

在高校的财务管理中引入全面预算管理，对切实改善高校的财务管理，实现高校财务目标具有重要的现实意义。所谓高校全面预算管理，就是指高校在其总体目标或财务目标价值取向的指导下，对未来的教育事业和管理活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断地进行对比和分析，从而及时指导教育事业和管理活动的改善和调整，以帮助高校管理者更加有效地管理高校和最大程度地实现高校财务目标。

（1）全面性。全面预算管理的首要特征就是全面性，它具体体现为全员性、全过程和全方位。其中：全员性是指全面预算管理涉及高校各个部门，需要各部门、全体教职员工的全员参与、共同完成；全过程是指从编制预算、执行控制、考核分析、绩效考评等预算管理活动渗透到高校管理活动中的每个环节；全方位是指预算管理的内容包括高校的基本支出预算、项目支出预算、收入预算和财务报表预算等各个方面的预算。

（2）机制性。全面预算管理不是临时性、分散性的管理手段，它的根本点是要通过预算来强化高校内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。预算管理是一种权力的控制和管理，是一种机制安排，责任、利益和权利之间必须对等；预算决策权，执行权，监督权必须是离散的，以确保权力的制衡和系统的有序运行。

（3）整合性。权责利的整合和管理的整合是全面预算管理整合性的具体体现。其中：权责利的整合就是要求高校全面建立内部各部门、各岗位的权责利体系，并通过预算的分解来赋予各部门、各岗位的责任目标及其相应的权利，从而促使相互制约系统的形成。管理的整合就是要求围绕着高校的财务目标，把高校教育事业和管理过程中的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来，通过各个环节、各个方面的工作密切配合，相互协调，使各个职能部门向着共同的目标前进。

2.全面预算管理是高校实现财务治理的有效途径全面预算管理的首要功能就是规划与协调作用。通过规划与协调功能的发挥，使责、权、利相结合的原则真正落实到实处。高校实施全面预算管理，必须从党委会、高校管理者、各部门乃至每个教职员工的权、责、利关系角度出发，明晰各自的权责，从而科学地管理和有效地执行，使决策、预算、执行与结果得到高度的协调和统一。实施全面预算管理，对不同预算层次的职责安排，实际上就是对财权的一种划分。比如规定：党委会是全面预算管理的最高决策机构，负责高校全面预算管理工作，具有高校发展战略和规划制定权、年度预算指标审批权、年度预算方案审批和预算方案调整权、年度预算执行情况审查权和预算考核办法和奖惩方案审批权等。

此外，全面预算管理还强调控制与评价功能。全面预算管理的控制与评价功能主要包括事前控制、事中控制和事后评价等三个方面。其中：事前控制主要是控制预算单位的业务范围和规模以及可用资金的限额；事中控制是指在预算的执行过程中，各有关部门和单位应以全面预算为根据，通过计量、对比，及时提供实际偏离预算的差异数额并分析其原因，以便采取有效措施来发现问题、解决问题，使高校的各项管理活动按预定的目标进行。事后评价主要是通过预算数和实际数的比较来分析差异产生的原因，并进行业绩评价，为今后预算的编制提供合理的依据。上文述及，财务治理是一种代表投资者的教育主管部门对高校管理者本身财务利益的安排制度，教育主管部门对高校管理者，高校的高层管理者对下属各层次管理者需要设计一种财务激励机制，以促使有关各方努力完成教育目标。

总而言之，财务决策、财务执行与财务监督机制是高校内部的主要财务治理机制，作为贯彻和实施高校管理目标的一种机制和制度安排的全面预算管理，主要是通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，来实现高校财务治理要素的合理安排和经济资源的有效配置，并促使各财务主体的财务治理活动得到有效的协调与控制，以及使财务主体的财务治理行为得到有效的激励和约束，从而形成了与高校财务治理相适应的财权安排和激励约束机制。因此，全面预算管理是实现高校财务治理的一种有效途径。

三、对高校实施全面预算管理的几点建议

1.要树立正确的预算管理观念

（1）“全员参与观”。全员参与观是全面预算管理的首要体现，它要求高校的全体教职员工都必须直接或者间接地参与预算管理的过程。只有全体教职员工积极参与了预算的制定，并且使预算得到他们的重视，预算才易于被教职员工所接受，预算管理工作才能顺利推进，进而顺利地完成高校的目标。

（2）“量入为出观”。量入为出观是预算管理的一个重要观念，它要求高校在编制全面预算时，必须坚持量入为出的总体性原则。在编制收入预算时，要坚持“积极稳妥”的原则；在编制支出预算时，要坚持“统筹兼顾、先急后缓、保证重点、勤俭节约”的原则，实现收入预算与支出预算的相对平衡。因此，编制全面预算时必须留足预备费,保持一定的弹性,以防在预算执行中出现一些不可预知的问题。

（3）“成本效益观”。成本效益观是市场经济体制下高校预算管理的一个重要观念，它要求高校必须树立效率优先意识，紧紧围绕学校办学目标，合理编制全面预算。高校的财务预算管理应树立价值管理意识，以资金效益最大化作为出发点和归宿点。

（4）“财务导向观”。财务导向观要求高校在编制全面预算时，要遵循优先安排原则，不同时期突出不同的预算重点，尤其是要优化事业经费支出结构，预算安排要保重点、热点，使人、财、物得到有效整合和充分利用，体现财务政策的导向性。高校的中心工作是教学和科研，高校财务预算的最大导向就是加大学校在教学科研方面的投入力度，全面改善办学条件，努力提高高校的办学质量。

2.要建立合理的预算管理程序

目前，全面预算的编制程序一般有三种，即“自上而下”型的预算编制程序、“自下而上”型的预算编制程序和“上下结合”型的预算编制程序，这三种预算编制程序之间各有利弊。本文认为，在高校预算编制的程序上，既要注重学校对基层部门（含二级院系和其他行政管理部门，下同）的指导作用，又要注重基层部门在预算编制中的主观能动作用，实施主动预算，因此，高校而应采取“上下结合”型的预算编制程序。根据“上下结合”型的预算编制程序的特点，高校在编制预算的整个过程是：首先，由高校党委会提出高校的总目标和部门的分目标，下达给各基层部门；然后，基层部门根据本部门的实际情况制定本部门的预算草案，呈报财务部门或专设的预算委员会；最后，财务部门或专设预算委员会审查各基层部门的预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个学校的预算方案，并将预算方案再反馈回给各部门进行征求意见。经过“自下而上、自上而下”的多次反复，形成最终的预算，经高校教职工代表大会讨论并通过表决后，由高校党委会审批而成为正式的预算，下达各部门并据以执行。

3.要采用科学的预算编制方法

传统的预算编制的方法主要有定期预算、固定预算和增量预算等几种方法。但是，由于预算编制的方法会随着预算管理水平的不断提高而不断发展、变化的。目前，还形成了包括滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算在内的一个系列新的预算编制方法。高校应根据学校的外部环境及自身的预算水平选择合适的方法来编制预算。从目前预算编制的实际工作情况来看，使用增量预算的高校为数不少，因为增量预算方法比较简便，但是，由于增量预算是以过去的水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，这样容易造成预算的不足或者是安于现状，从而造成资源的浪费。为了实现高校的财务管理创新，改变停滞落后的财务管理水平，高校应当采用零基预算方法来编制预算。零基预算方法要求对于所有的预算支出均以“零”作为出发点，逐个估算各个业务项目所需要的人力、物力和财力及其预期的经济效果，并在此基础上根据项目的轻重缓急来分配预算经费，并确定各费用项目的预算数，进而编制支出预算。

4.要设立预算管理的责任中心

根据权责利相结合的原则，在高校内部设立预算管理责任中心，并赋予各个责任中心一定的权责，是高校实施全面预算管理的一个重点环节。高校的预算管理责任中心要根据高校的组织结构和经济活动特点进行设立，大致划分为三个类型：（1）教学科研型责任中心，是指承担和完成日常教学、科研和学生管理等任务的高校内设的学院、系部等教研部门；（2）管理保障型责任中心，是指承担行政管理、为教学科研以及学生管理提供服务以及为保证学校的正常运转而提供后勤保障的高校内设的处、部、室等职能机构和附属单位；（3）生产经营型责任中心，是指高校内设的实行独立核算的校办产业、民办二级学成人教育学院以及其他后勤服务实体。在高校内部设立预算管理责任中心的目的，主要是为了便于落实各责任中心的责任目标，以实现学校总体发展目标的。

5.要规范全面预算编制的内容

高校必须在一个预算年度开始之前完成全面预算的编制工作。高校全面预算通常由校级预算和所属二级院系部门预算两级预算组成的，其主要内容包括收入预算和支出预算两大部分，并严格执行“收支两条线”管理的规定。

（1）实行细化的部门预算。高校要实行细化的部门预算，做到一个部门编制一个预算。根据细化的部门预算要求，高校要集中所有的财力，部门预算收入应当包括财政预算拨款、财政专户核拨的预算外资金和其他收入，并统筹安排部门的预算支出，分别按人员支出、公共支出和事业发展的顺序，按照有关标准定额进行核定。这样才能增强预算对高校整个财经工作和财务活动的宏观调控能力，保证预算的完整性。在部门预算编制上，要细化预算支出指标，明确划分人员经费、公用经费和项目经费的资金，其中项目经费资金基本上细化到具体事项，扭转过去“资金切大块、项目大笼统”的局面。通过编制部门预算，以全面反映部门人员支出、公用支出和项目支出的详细情况，清晰地归集部门的所有财务收支项目，不仅能完整地、准确地和规范地编制高校预算，也使高校的预算编制更加公开和透明。

（2）编制综合的收入预算。收入预算是高校在计划年度内通过各种形式、各种渠道可能取得的用于开展教学、科研及其他活动的非偿还性资金的一种收入计划，它是完成高校事业计划的财力保证。从收入的构成来看，高校的预算收入一般包括补助收入（含财政补助和上级补助），本单位的事业收入、经营收入和其他收入，以及附属单位的缴款收入等，各项收入一般可以根据收入来源渠道进行预测，按部门进行汇总。高校应当编制综合的收入预算，以便明确收入来源的构成情况，分清各部门的责任，同时也有利于考核收入预算的执行情况。由于高校的综合收入预算汇集了预算年度内高校可能实现的、并可用于开展各项事业的全部资金收入，它不仅能体现高校经费来源的多元性,也反映着高校依法多渠道进行筹措经费的能力和收入来源的结构。

（3）实施规范的支出预算。支出预算是高校在计划年度内用于开展教学、科研及其他活动的一种支出计划，它反映了高学的规模、发展的速度和方向。从支出的构成来看，高校的预算支出一般由事业支出、经营支出、基本建设支出和附属单位补助支出等组成的。事业支出和经营支出按支出具体项目分为人员经费支出和公共经费支出两大部分。高校应当实施规范的支出预算，通常要按照基本支出和项目支出两大部分编制支出预算，其中：基本支出包括教职工人员经费和学生奖学、助学金，以及日常组织教学、科研、行政、后勤、对外服务等各项事业开展所必需的开支；项目支出是指列入本年度的专项事业发展性开支。在安排各单位日常运行经费后，对剩下的财力，根据需要和轻重缓急来安排各项事业发展经费。项目支出要实行零基预算，所有申报项目经费的部门，必须填报项目经费申请表，明确项目的必要性和可行性、所需的项目经费和项目的预期效益，学校要根据各部门申报的项目材料和实际情况逐项进行核定，根据“重点项目优先安排，其他项目量力而行”的原则进行项目经费安排，以优化项目经费的分配办法。

参考文献

[1]潘爱香等.全面预算管理[M]，浙江：浙江人民出版社，2001年10月第一版.

[2]郭扬.基于战略导向的高校全面预算管理研究[D].河北农业大学，2008年第5月.

[3]徐云.预算管理在高校财务管理中的应用与优化研究[D].湖南大学，2011年3月.

[4]张云.建设现代大学制度视野下的公办高校财务治理研究[J].中国注册会计师，2012年第10期.

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[关键词] 高校 全面预算 内部控制

全面预算是指企业对一定时期经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。内部控制是由企业各级监管人员和全体员工共同实施的,旨在实现控制目标的过程。2010年4月,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合了《企业内部控制配套指引》,将全面预算控制纳入企业内部控制应用指引第十五号,明确了全面预算控制在企业内部控制中的重要性。随着各级高校财务制度改革的进一步推进,全面预算不再仅限于反映高校在未来某一特定期间事业收支活动的财务计划,更成为建立建全内部控制制度的基础和保障。高校应当加强全面预算工作的组织领导,明确预算管理体制以及各预算执行部门的职责权限,撑握全面预算控制各环节的关键点及控制措施。

一、全面预算在高校内部控制管理中的重要性

1.全面预算是高校内部控制的基础。

我国高校目前的预算体制是统一领导、集中管理,规模较大的院校实行统一领导、分级管理。统一领导、分级管理的财务管理体制有利于理顺校内财务关系,充分调动各预算单位当家理财和增收节支的积极性,但是其有效运行要求高校严格内部控制制度、完善机构设置、配备专业管理、明确财务关系的责权利。全面预算控制的内容涵盖了高校财务活动的全过程,高校通过预算编制和检查预算执行情况,比较、分析内部各单位未完成预算的原因,并通过对未完成预算的不良后果采取改进措施等一系列财务活动,为内部控制的适当性和有效性提供了评估参照依据。

2.全面预算是高校内部控制措施落实的保障。

高校内部控制目标的实现需要各职能、监管部门和全体教职工的共同努力实施,全面预算以高校整体发展战略为基础,将学校各职能部门和院系的各项管理工作联系起来,通过分析战略目标实施所必需的内在驱动因素,制定出年度预算目标,并将预算目标层层分解到执行单位,按照战略计划指导实际工作,起到了规划预测、管理控制、沟通协调、考核激励的重要作用。因此,全面预算是实现高校内部控制总体目标的有力手段和重要保障。

二、高校全面预算编制环节的关键控制点及控制措施

1.设立预算管理委员会履行全面预算管理职责。

在高校最高决策机构下设立全面预算管理委员会,负责组织学校的全面预算工作。预算管理委员会是全面预算管理体系的枢纽,起着预算协调、控制与考评的作用。预算管理委员会下还可分设预算管理办公室、审计工作办公室和业绩考核办公室,负责全面预算管理实施过程中的具体工作,包括对各预算责任单位的预算编制、执行控制和业绩考核进行组织协调和全过程控制。高校各职能部处和院系作为预算责任单位,在全面预算管理委员会的领导下负责本单位预算的编制和实施。

2.建立和完善全面预算编制工作制度,确定科学的预算目标。

全面预算管理是一项系统工程,由部门预算、专项预算和学校总预算组成。高校应建立和完善预算编制工作制度,制定一套包括预算目标、预算编制、预算审批、预算下达、差异分析、预算调整、预算控制和预算考核等环节的实施流程,使预算工作有据可依。预算目标是预算管理的核心,是高校办学目标和事业规划的具体体现,它包括长期目标、中长期目标和短期目标。确定预算目标时要坚持“量入为出、收支平衡”的总原则,统筹考虑高校事业发展需要与财力的实际可能性,收入预算的编制要坚持稳健原则,支出预算的编制要坚持统筹安排、保证重点、勤俭节约的原则。

3.明确全面预算编制依据,保证预算编制依据合情合理。

上年度预算收支执行数,是编制下年度预算的基础,在编制年度高校预算之前,预算编制部门应对上一年度预算收支的执行情况进行分析,检查各项收支是否严格执行国家和上级主管部门有关财务规章制度规定,分析各项收支定额、收支标准执行情况和完成或未完成的原因,找出存在的问题,及时总结经验,提出增收节支的措施,为编制下一年度高校预算提供可靠的数据。与此同时,预算编制部门还应认真学习上级部门颁发的相关财务文件,深入领会政策精神,掌握变动项目新的收支标准,结合高校党委、行政提出的年度工作要点,明确学校要办的大事和用钱的方向,作为编制年度高校预算的依据。

4.预算管理委员会负责审核全面预算草案,确保全面预算与学校整体发展战略相协调。

校级预算草案、部门预算草案及学校总预算草案编制完成后,由预算管理办公室报高校预算管理委员会讨论审核,重点关注预算的科学性和可行性,确保全面预算与学校整体发展战略相协调。预算管理办公室根据预算管理委员会审核结果对需要调整的事项进行修改,修改后的预算草案需报学校最高决策机构审议通过。

三、高校全面预算执行过程中的关键控制点及控制措施

1.落实预算指标的下达,明确执行单位责任人

经审议通过后的高校全面预算应当以学校文件形式下达执行。各执行单位要核实预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等项目,认真组织预算实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。最好将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,实现年度预算目标。高校必须强化预算执行责任制,对不同级别的预算落实不同的责任人,部门预算的责任人由部门一把手担任,专项预算的责任人由项目负责人担任,以此确保预算的刚性。

2.严格预算执行受权,加强预算执行控制

全面预算确定后由各预算单位负责组织实施,在执行预算的过程中按照“权责分明、相互制约、相互监督”的原则,授予有关部门和责任人在预算控制中的相应职责和权限。在执行受权时应遵守内部牵制制度,将授权批准与业务经办、监督检查等不相容职务进行分别受权。在审批时,责任人只能在授权范围内进行审批,不得越权审批。高校应严格控制预算外支出,对于预算内的支出,按照既定的职责和程序进行常规授权审批,预算外支出需提交预算委员会审议,高校党委和行政审批通过后方可实施。

3.强化预算执行过程中的信息沟通

高校预算管理工作机构应当及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在学校预算管理工作机构和预算责任单位之间、各预算执行单位之间的沟通和反馈。在信息收集的过程中要注意进行合理筛选、核对、整合,提高信息的实用性,将预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响等重要的财务信息和相关资料,采用恰当方式及时向高校预算决策机构和各预算执行单位报告,促进企业全面预算目标的实现。

4.把握预算执行差异的分析和调整

全面预算执行过程中,高校预算管理工作机构应当建立预算执行情况分析制度,各预算执行责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况,运用合理的方法对照预算目标找出预算执行的差异,形成预算差异分析报告,分析报告应解释预算目标的完成情况,并对影响目标完成的差异提出改进建议,为全面预算管理委员会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。高校预算管理机构必须定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,对发现的重大差异进行分析,研究、解决预算执行中存在的问题,明确责任归属,提出整改措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

5.保持预算执行过程的稳定性

经高校预算管理委员会审核,高校党委和行政审批后下达的全面预算应当保持其在执行过程中的稳定性,不得随意调整和增减。由于国家政策或不可抗力等客观因素,导致预算执行发生重大差异确需调整预算的,应当履行严格的审批程序。

四、高校全面预算绩效考核方面的关键控制点及控制措施

1.建立严格的预算绩效考核制度。

高校应当建立严格的预算执行绩效考核制度,对各预算执行单位和责任人进行考核,切实做到有奖有惩、奖惩分明。预算管理委员要定期或不定期组织预算执行情况考核,将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对,确认各执行单位预算完成情况。必要时,实行预算执行情况内部审计制度。

2.确定全面预算考核指标。

高校全面预算考核的指标是下达的预算目标,配合学校考核政策,对预算责任单位的预算完成情况进行业绩评价与奖惩。预算考核包括对预算执行情况和预算管理情况的考核,前者考核预算涉及的事项和预算的完成情况,后者考核各预算责任单位的预算编制、执行、分析、控制、调整以及例外事项的申请、执行行为的及时性、规范性和严肃性,高校根据自身情况来确定两者在预算考核中所占的权重。

3.保持全面预算考核的独立性。

预算考核由高校预算管理委员会下设的业绩考核办公室负责,按照内部控制不相容岗位相分离的内部牵制制度要求,绩效考核委员会应该具有独立性和专业性,由预算执行单位以外的人员来担任考核任务。

参考文献:

[1] 财政部等:《企业内部控制基本规范》

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关键词:高职院校;全面预算管理;预算中心

中图分类号:G64文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)07-0250-02

20 世纪90 年代以来,随着中国经济从计划经济向市场经济的转型以及中国加入WTO, 中国高等教育的发展面临着国际市场的激烈竞争和越来越多的挑战。财务管理作为高校管理工作的基础,其管理水平直接影响到学校的财务状况,乃至学校事业全面、协调、可持续发展的能力。随着社会主义市场经济体制的进一步完善,高等教育体制改革的不断深化以及高校作为独立法人实体地位的确立,高校原有的财务管理体制已经暴露出一系列的问题:所有者不能完全到位、产权主体人格虚置,经营者与所有者在某种程度上的错位,造成委托效率低下和严重的“内部人控制”等问题。这就导致了预算的“软约束”,表现在预算观念淡薄,预算管理缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制,最终造成预算资金的浪费,影响学校资源配置的效率,从而间接影响学校的办学质量和效益。

一、全民预算管理理论及其效应

全面预算是指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业经济效益,而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排 [1]。它可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。全面预算管理运用于高校是指把整个高校的财务收支列为预算管理对象,以货币或其他计量形式,对高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排,合理分配高校财力、物力及人力资源, 以实现高校战略目标的一种系统管理方法。

全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全员、全额、全程的特点 [2]。(1)“全员”是指预算过程的全员发动。包括两层含义:一层是指“预算目标”的层层分解,人人肩上有责任,建立全员的“成本”、“效益”意识;另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程,通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与,把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比,分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。(2)“全额”是指预算金额的总体性。企业预算不仅包括财务预算,更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制,还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置 [3]。(3)“全程”是指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合,预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来,通过预算中的预警制度,及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题,并通过预算的考核和评价制度,有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

二、建立高校全面预算管理的体系

(一)建立高校全面预算管理的体系的条件

实施全面预算管理的基本条件全面预算管理的范围涵盖了预算资金的使用、审批等部门的方方面面,是一项牵动高校各学院、各部门的系统工程,因此健全的组织体系是其成功的关键。同时,完善的制度建设也是必不可少的。严密的规定,完善的制度对于层层落实管理责任,规范审批程序尤为重要,是实施全面预算管理的制度保障 [4]。另外,为使全面预算管理制度高效有序执行,还需要建立由预算管理委员会、财务部门、业务职能部门、审计监察部门组成的四维监控系统,便于对预算的编制进行事前的监督,对预算的执行、考核与评价进行事中、事后的监督。可见,健全的组织结构、完善的规章制度和有效的监督机制是实施全面预算管理的基本条件。

(二)高校全面预算管理的机构建设

为了保障预算的有效性,要加强对高校预算工作的组织领导。预算工作组织由预算管理委员会、预算管理职能部门和各预算中心构成。

1.建立党委书记负责的绩效预算管理委员会。预算管理委员会设在党委会,由党委书记或院长担任主任委员,各院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是:组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整。党委会有权调动、整合高校的整个资源,并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。

2.设立预算管理的职能部门。设置预算管理的专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务。其主要职责是:对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向校长和预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时,对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理 [5]。

3.建立预算管理责任网络。在高校内部以部、处、院、系、科室或个人设立预算中心,每一个预算中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。(1)划分预算中心:预算中心是具有一定管理权限并承担相应经济责任的学校内部单位如预算管理委员会 [6];(2)制定责任目标,确定责任指标体系。划分预算中心的目的是为了便于落实各预算中心的责任目标,保证学校总体发展目标的实现;(3)建立预算的审计机构:为验证各责任单位预算执行的真实效果,应由学校审计处在每年末就全校的预算目标完成情况,进行预算执行情况审计。

三、全面预算管理的指标体系

高校全面预算管理的指标体系包括财务指标体系、预算申报类指标体系、预算执行类指标体系,其中财务指标体系又可细分为收入类指标和支出类指标。在预算执行过程中重点控制的指标有:

1.项目收入完成率=预算项目的年度实际收入/预算项目的年度预算收入。该比率在合理的范围内大于100%,表示该项目的预算收入完成比较好;若大于合理的区间, 则表示收入的预算做得过于保守。对于高等学校而言,预算收入完成率按照其收入来源细分为财政拨款依存率和资金自筹率两项指标,其中:财政拨款依存率=全年财政拨款/全年实际总收入×100%;资金自筹率=(事业收入+附属单位缴款+其他收入+捐赠收入等)/全年实际总收入×100%。资金自筹率与预算时的比率项对比,指标升高,表示该预算单位在年度内资金自筹的能力提高, 在考核指标体系中应考虑加分。

2.项目支出完成率=预算项目的年度实际支出/预算项目的年度预算支出,同理,人员经费的支出和公用经费的支出也可以计算此项指标。

3.衡量预算执行偏离程度的指标,主要有:人员支出所占的比重=实际人员支出/全年总事业支出;公用支出所占的比重=实际公用支出/全年总事业支出;专项支出所占的比重=实际专项支出/全年总事业支出。

四、全面预算的评价体系

全面预算管理作用的发挥从本质上说是要建立一套管理控制系统作保证,它通过对经济业务的监控及信息反馈使领导层及时掌握经营过程中存在的问题, 以便落实责任、纠正偏差,促进各种资源发挥最大效益 [9]。第一,通过工作流程的重新梳理与再造,建立新的组织结构网络系统,使系统上的每一个点都构成一个预算责任中心,各自有其设定的预算目标。学校可以为每一个预算中心建立一套责任预算执行情况的跟踪系统,通过对每日业务的记录、计算和数据的累计,实现实际数据与预算数的对比,提供实际偏离预算的差异分析,从而采取有效措施,进一步挖掘内部潜力,扩大成绩,纠正错误,保证目标的完成,进而为评价和考核各责任中心的工作成绩奠定基础。第二,学校应建立财务管理信息系统。学校以责任中心为管理控制点,必须有财务管理信息技术作保障。通过校园网使学校全面预算与各个责任中心预算完全连接,将所有的个别会计核算系统有机结合起来。

预算的绩效评价与激励机制是预算管理的重要环节。预算绩效考核是单位内部各预算中心和个人预算执行情况的考核与评价。以预算目标为考评标准,以预算完成状况的考察为考评核心,通过财务指标、非财务指标的横向、纵向的对比, 以定性分析与定量评判为手段,对各责任部门预算执行情况进行考评。通过考评可以掌握预算执行的效果和存在的问题,查找问题产生的根源,从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供依据;通过评价也可以确定各部门责任人、责任目标及责任标准的实现程度和对学校整体预算目标的贡献差异,进而为奖惩兑现提供依据。同时建立学校各部门预算执行评比奖励机制,并将考核结果与各预算主体及全体成员的经济利益挂钩,对完成经济指标好的单位及个人,给予物质及精神奖励,从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为,激励人们努力工作,提高工作效率,完成单位预算指标;对没有完成经济指标的单位及个人,分析原因,进行惩罚;对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。通过预算考评与奖惩,达到鼓励先进、惩治落后的目的。

五、总结

高校在检查预算执行过程中,重点应检查以下两方面的工作:一是高校应不定期地抽查各学院(部门)的预算执行情况,检查成本是否超标,及时发现存在的问题,控制成本支出;二是检查指标是否落实到学院(部门),检查成本费用预算在实现过程中所形成的详细记录、成本费用分析资料及其反馈情况。

参考文献:

[1]童兴无.高校财务管理的现状分析[J].经营管理者,2008,(13).

[2]贵艳,严乐.高校预算管理存在的问题及对策[J].中国电力教育,2009,(1).

[3]张秀珍.当前高校后勤产业财务管理面临的问题[J].全国商情:经济理论研究,2009,(3).

[4]邓振营.新形势下高校后勤财务管理制度探究[J].河南农业,2009,(2).

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关键词：高职院校 战略导向 全面预算管理 平衡计分卡

高等职业教育是我国高等教育体系的重要组成部分，在实施科教兴国和人才强国战略中具有特殊地位。目前，我国公办高职院校的经费主要来源于国家财政拨款和自筹收入，为了让有限的资金发挥最佳使用效益，各个高职院校对于财务管理高度重视，而财务管理工作的核心之一是预算管理。由于长期受计划经济的影响，高职院校的预算管理存在诸多问题，导致预算管理未能充分发挥其应有的作用。战略导向型全面预算管理是一种在企业中应用较为成功的预算管理体系，经过多次变革，形成相对完善的理论体系和实际操作规范。因此，高职院校可以通过借鉴企业预算管理的成功经验，构建战略导向型全面预算管理体系。

一、战略导向型全面预算管理

（一）战略与全面预算管理之间的关系

战略原为军事用语，现在被引申到经济、科学、教育等领域。战略是指组织针对环境和自身条件所确定的长远发展目标，以及为实现目标所制订的行动方案。全面预算是指组织在一定时期内各个方面的总体预算，是一种体现战略化、系统化和人本化的现代管理模式，它的全面性表现为预算内容的全面、预算过程的全面和参与人员的全面。战略与全面预算管理的关系表现为：

1.战略对全面预算管理具有导向作用。战略是综合分析内外环境影响因素基础上提出的未来行动方案，预算作为资源分配计划也是面向未来，因此，全面预算管理应当符合组织长期发展战略目标的要求，以利于战略目标的实现。

2.全面预算管理能对战略起反馈与调整作用。全面预算管理不只是战略管理某个阶段的实施工具被动地贯彻既定战略，它还具有改进组织和协调资源的能力，能够构成新的核心竞争力，进而促进战略的更新。

（二）战略导向型全面预算的基本工具

战略导向型全面预算的基本工具是平衡计分卡。平衡计分卡产生于20世纪90年代，是为了全面评价企业经营业绩而创建的一种战略性工具，它的指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等4个维度构成，从4个方面解释战略实现的动因。将企业的评价指标拓展为4个维度后，评价企业业绩的依据不再局限于财务指标，而是通过平衡财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系来全面评价企业业绩。4个维度的指标又具有很强的相关性：员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；顾客指标支撑财务指标；财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。

（三）战略导向型全面预算的具体内容

战略导向型全面预算由战略预算、经营预算和财务预算3个方面内容构成：

1.战略预算。战略预算是确保战略行动计划实施所编制的预算，它以绩效增长目标为主要依据，即根据绩效目标与能够达成的期望值来制定战略行动方案。战略预算改变以往的全面预算资本支出方式，主要是对创新经营模式、新产品开发、新市场开拓、竞争能力培育等企业长远发展所需资源的预算。

2.经营预算。经营预算主要包括对产品和服务销售所得的预期年收入以及相应支出的预测。有别于传统的全面预算中的经营预算，战略导向型全面预算的经营预算的信息主要来自于平衡记分卡，而其中的开支预算则大多由作业基础预算法确定。

3.财务预算。财务预算是通过参考战略预算和经营预算有关数据而形成的一种经营战略意义上的预算，其基本内容与传统全面预算下的财务预算相同，都是依据经营战略和长期市场预测。

二、我国高职院校预算管理现状及存在的问题

（一）我国高职院校预算管理现状

根据2012年最新修订的《高等学校财务制度》，高等学校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。高等学校预算由收入预算和支出预算组成。收入预算是指在预算年度内学校能够通过各种渠道、各种形式所取得的用于教学、科研及其他活动的非偿还性资金的计划，由财政补助收入、教育收入、科研收入、经营收入和其他收入等构成，收入预算也体现了的经费来源。支出预算是指学校在年度内用于开展教学、科研和其他活动的支出计划，主要由事业支出、经营支出和自筹基本建设支出等构成，支出预算反映了学校资金规模、发展方向和发展速度。

当前，大部分高校实行的是“统一领导，集中管理”的预算体制，即以整个学校的财务收支作为预算管理对象，对其进行统一的预算、核算和管理；而规模较大的高校则实行“统一领导，分级管理”的预算体制，即在学校统一政策和制度的前提下，由学校和所属的各二级单位实行分级管理。

高职院校预算编制以“量入为出，收支平衡”为总原则，即在编制预算时要兼顾发展需要和自身财力，不能出现赤字预算。具体编制时，应遵循稳健性原则和统筹兼顾、保证重点、勤俭节约原则，编制收入预算时对经费来源扩大以及收入增多情况需要核实，以防赤字隐患，同时，预算要体现出预算年度的学校整体事业目标，资金投入要向教学倾斜。预算编制按规定在年度开始前进行，编制方法主要有增量预算法、复式预算法和零基预算法等。

（二）、我国高职院校预算管理存在的主要问题

尽管目前大多数高职院校已经对预算工作给予高度重视，预算管理的作用也日益得以体现，但是预算管理工作还是存在一定问题。

1.预算没有以战略为导向

部分高职院校编制预算时没有以学校发展战略为起点，与战略脱节造成因缺乏战略的明确指导而发生短期行为，为追求短期业绩而忽视长远利益，不利于高职院校长期竞争优势的培育和维护，更不利于学校的价值提升。

2.预算编制的手段落后，预算内容不完整

当前我国大多数高职院校已经开始采用零基预算法编制预算，但零基预算法编制软件技术支持，很多学校由于缺少零基预算的编制软件，在实际操作时仍然按照预算年度发展的需要和上年预算的基数编制预算，零基预算在很大程度上只是流于形式。大多高职院校虽然实行“大收入，大支出”的财务综合预算管理，但随着学校收入来源呈现多元化现象，一些部门利用不同的渠道实现创收，并有相应的费用支出，这些往往都没有纳入学校的预算管理，只在账外运作。

3.预算的约束性差

重预算、轻执行现象在很多高职院校普遍存在，预算弹性过大，指标失去约束力。预算下达之后，在执行、控制和调整等环节缺乏规范的制度和程序，没有对预算执行过程进行及时有效监督，没有预算的事前与事中控制，最终演变为一种事后预算。比如领导不按预算安排使用资金，随意批条子，造成预算执行刚性不强，经常突破预算使学校总体预算严重超支，预算管理形同虚设。

4.缺乏有效的考评和奖惩机制

目前我国高职院校预算管理普遍缺少完善的预算执行的分析考评制度和相应的奖惩措施，有的学校虽然制定了严格的规章制度，但制度的执行力度不够，缺乏责任追究机制。资金投向正确性、资金使用效益高低等问题得不到足够重视，部门之间经费分配苦乐不均，有的部门巧立名目虚增预算，有的部门突击花钱，不但破坏了预算的完整性和严肃性，也造成教育资源的严重浪费。

三、高职院校战略导向型全面预算管理体系的构建

（一）以发展战略为基础建立预算目标体系

要实现战略导向型的高职院校全面预算管理，首先应分析政策和经济环境，依据已经具备的内部资源来制订长远战略规划。战略规划涉及战略目标与定位、战略阶段与重点、战略措施与保障等方面，内容包括办学方向、发展规模、办学特色、学生培养质量及学校在同类学校中所处的地位等。确定战略目标之后，规划各个战略阶段的发展重点和实施方案，并以此为导向编制预算，实现战略与预算的结合。

具体操作就是通过平衡计分卡将长期战略目标逐级分解，构成一个完整的预算目标体系，在此基础上编制预算。预算目标既是编制预算的基础，也是执行预算后必须实现的结果。整个预算目标体系包括学校总体战略目标和由总体战略目标分解出来的各部门目标，各部门目标应能够相互协调，构成一个统一的预算目标组织系统，这样既保证总体目标能起到统驭和调控作用，又利于同级部门之间开展公平而有序的竞争。由此形成的年度预算与学校发展战略有机结合的预算目标体系，不但能保证战略目标的落实，也为部门业绩考评提供必要依据。

（二）利用信息技术手段提升预算管理能力

随着信息技术的发展，可以通过专业的全面预算管理软件实施预算管理工作。利用专业软件的强大功能，可以将预算编制得更加具体细致，而且能随着内外部环境的变化进行动态调整。因此，可以在学校内部建立以财务部门为中心，沟通学校决策层和各部门，进行预算编制和查询执行情况的信息传递与反馈网络。这样，通过网络预算编制人员能够实时采集、分析各部门的经费使用数据，对整个学校的预算执行情况进行实时监控，及时将预算执行进度和经费支出情况传递给决策者和各部门，使他们能及时了解经费使用信息，并做出相应决策。利用信息技术手段，不仅可以大大减少预算执行工作量，还能提高预算管理的透明度、公开性和全面性，避免一些人为因素对预算管理工作造成干扰，增强预算管理应有的刚性。

（三）建立健全具有强约束力的预算控制机制

预算的日常监督与控制是预算执行过程的重要环节，是预算目标实现的必要保证。长期以来，我国的高职院校资金来源单纯依靠财政拨款，造成经济意识相对淡薄，预算约束软化现象明显，着重反映在预算控制与预算调节方面。随着所处的内外部经济环境的改变，迫使高职院校只能采取有效措施以加强预算控制。预算控制是围绕既定的预算目标开展的，其基本职能是依据严格规范的制度控制预算的执行过程，并及时调整过程中出现的偏差。因此，强化预算控制首先应建立健全预算控制制度。科学合理的预算管理体系本身并不具备改善管理水平和提高经济效益的功效，但是通过严格按照制度执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，这就能充分体现管理水平，并提高经济效益，实现预算管理的目的。

（四）制订公平合理的预算评价制度和奖惩措施

公平合理的预算评价体系在高职院校战略导向型全面预算体系中必不可少，考评体系指标的设置以预算目标为考核标准，以预算执行情况、完成情况和预算管理情况为评价核心内容，通过财务指标、非财务指标的横向与纵向的比较，定性分析与定量评判相结合，对各部门预算执行情况进行考核。考评指标体系的建立是通过借鉴平衡计分卡和关键绩效指标体系，以学校战略为导向，对预算总目标进行层层分解，从中确定若干个关键绩效指标，用于评价预算执行的结果。预算考评的方法可以根据学校的实际情况选择使用，常用的方法包括综合评价法、专家评议法、层次分析法和成本—效益分析法等。

严格考评的同时应配套相应的奖惩措施，并将考核结果与部门、教职员工的经济利益相挂钩，对完成预算目标好的部门及个人给予奖励，对没有完成预算目标的部门及个人进行惩罚，对发生经济损失的责任人追究相关责任。通过预算考评与奖惩，达到鼓励先进惩治落后的目的，并促使全员参与全面预算管理，提高预算工作效率。