高校全面预算管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇高校全面预算管理，期待它们能激发您的灵感。

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一、高校全面预算管理概述

对于高校全面预算管理概念、内容以及作用等进行论述，有助于高校管理者进一步的了解全面预算管理的内涵，从而在全面预算管理应用方面制定更加合适的策略。

1.高校全面预算管理概念

高校全面预算管理是指高校根据学校发展总体战略目标，通过预算编制、预算执行、预算协调、预算评估等环节，来分解落实学校发展战略，从而实现高校资源合理配置，确保学校收支基本平衡，步入健康发展轨道的一个过程。高校全面预算管理本身属于学校预算管理的重要组成部分，预算管理的实质就是对高校资源的一个分配、控制、考核，其理论基础是控制理论以及激励理论，通过预算来控制业务开展，通过激励来达成预算目标。

2.高校全面预算管理内容

高校全面预算管理包含的内容非常广泛，根据高校预算管理工作性质，可以将高校全面预算管理内容划分为业务预算、财务预算、资本支出预算三大块内容。业务预算与高校的日常工作紧密联系，围绕具体的工作任务开展预算，一般用实物形式表示。财务预算是学校与财务收支以及财务改善有关的预算，一般是业务预算以及资本支出预算中可以用货币进行衡量的部分。资本支出预算主要是高校长期一次性投资支出方面的预算，主要包含高校各类固定值产购置、更新等。

3.高校全面预算管理作用

对于高校来说，全面预算管理的重要作用主要彰显在以下几个方面：一是预算管理有助于高校发展目标的实现，高校总体发展目标可以借助于全面预算管理来进行分解，从而落实到每一个部门、每一个教职工身上，让其明确自身努力目标。二是有助于控制高校各项活动开展，全面预算管理一种控制手段，贯穿高校各项活动开展全过程，所以通过全面预算管理可以对于高校各项活动进行控制，确保高校日常活动开展能够顺畅。三是有助于考核各个部门的工作，预算完成情况是各部门工作成绩好坏的一个衡量尺度和指标，根据预算达成情况，配合一定的奖惩手段，可以进一步的提升员工工作积极性。

二、高校全面预算管理中存在的问题

目前高校全面预算管理还存在很多的问题，这直接影响到了全面预算管理作用的发挥，对于高校的健康发展来说是一个不利影响，高校全面预算管理存在的典型问题主要集中在以下几个方面：

1.全面预算管理理念存在偏差

从高校预算管理理念来看，普遍存在很多偏差，理念不正确直接导致了全面预算管理效果大打折扣，高校全面预算管理理念的偏差主要体现为以下几点：缺少全员参与理念，片面的认为全面预算管理就是财务管理以及学校中高层管理者的事情，忽视对广大教职工的参与；缺少面向未来的理念，高校全面预算管理大都是基于上一年度情况进行预算编制、执行，没有立足于未来，导致全面预算管理与学校发展相脱节；缺少战略发展理念，没有根据学校发展战略目标来进行全面预算管理工作的开展。

2.全面预算管理方法不太科学

高校全面预算管理方法不科学这一问题也非常普遍，基本上都是在上一年的基础之上增加一定的数额来确定预算，这种基数预算的全面预算管理方法忽视部门任务、环境的变化，毕竟不同年度不同部门的任务是不相同的，如果依据上一年度进行预算编制必然产生偏差，同时这种方法一方面固化了高校资源的分配格局，导致资源分配在部门之间不均衡，另外一方面还导致了部门出现资金供求矛盾，对于高校的发展来说是一个不良影响。

3.全面预算管理缺少刚性约束

高校全面预算管理存在典型问题之一就是预算执行方面没有刚性约束，高校作为国家财政拨款为主非盈利组织，没有盈利压力，即使出现大量负债，政府也不会坐视，这种情况下，高校全面预算管理存在流于形式的问题。高校年初编制的预算并不能够得到良好的执行，而即使目标无法实现，也没有相关部门以及人员承担责任，这进一步的助长了高校全面预算管理的失控。

4.全面预算管理绩效考核缺失

绩效考核是全面预算管理不可或缺的环节之一，借助于绩效考核可以发现全面预算管理中存在的问题，并推动全面预算管理的持续改进。高校全面预算管理的重心更多的放在了预算的编制以及执行方面，全面预算管理止步于一个预算周期的结束，绩效考核环节的缺失使得全面预算管理中存在的深层次问题难以被发现，久而久之自然会严重影响到全面预算管理的效果。

三、高校全面预算管理应用具体策略

针对全面预算管理中存在的问题，高校管理者应在全面把握全面预算管理内涵的基础之上，从以下几个方面的不断努力，实现全面预算管理水平的不断提升。

1.树立正确预算管理理念

高校全面预算管理应用中首先要在对全面预算管理有一个全面而深入的了解基础之上树立正确的预算管理理念，全面预算管理要树立全员参与的理念，全面预算管理与每一个教职工都密切相关，依赖于每一个教职工的努力以及配合才能够顺利推进；全面预算管理要树立面向未来理念，依据未来高校、部门的发展趋势来进行预算编制，从而确保预算合理性；全面预算管理要树立战略理念，从学校发展的战略目标出发，统筹全局发展进行预算目标制定。

2.完善全面预算编制方法

高校在全面预算管理方法可以引入零基预算来来替代现有的基数预算，零基预算更加符合高校发展实际要求，高校每年根据部门年度任务进行预算重新核定，这样就能够保证预算的更加合理，使得有限的资源被用到“刀刃”上，避免了资源在部门之间的结构性矛盾。同时在预算编制方法完善方面，高校还应注意信息技术的使用，利用信息技术来确保零基预算方法的良好使用。

3.注重全面预算刚性约束

要想彻底改变目前高校全面预算管理流于形式这一问题，高校必须要强化对预算的刚性约束，预算目标确定以后，高校要加强对于预算执行的监督，对于预算执行中出现的偏差及时的给予纠正，凡是没有达到预算目标的部门以及个人都要对其进行追责，因为部门、个人自身原因导致预算目标不能达成，部门以及个人需要承担责任。

4.强化预算管理绩效考核

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关键词：全面预算管理；高校；战略

随着我国高校教育体制改革的深入，高校财务预算管理越来越受到广泛的关注。全面预算管理是高校财务管理科学化的基础，其编制必须以高校战略为导向。近年来，国内一些学者对高校财务全面预算管理进行了深入探讨，如徐兴权（2010）分析了高校预算管理存在的不足，提出了树立预算管理观念，实行零基预算法编制综合预算，预算编制要统筹兼顾，建立预算绩效考核体系，加强财务队伍建设等应对措施。俞春云（2009）通过分析高校预算管理工作的现状，提出了调整高校预算工作的整体思路、引入零基预算法、财务预算制度的完善、建立一套畅通的预算执行信息传递与反馈网络、监控预算的执行等加强高校财务预算管理的对策。本文拟揭示高校战略发展与财务全面预算管理的关系，针对高校预算管理存在的问题构建科学有效的战略导向型全面预算管理体系。

一、全面预算管理与高校战略的相互关系

战略是实现组织长期经营和发展目标、获取竞争优势的基本策略。高校发展战略是高校根据内部和外部环境的挑战和机遇，为实现高校管理目标而确定的整体行动规划。而高校全面预算管理是高校在一定时期内（一般不超过一年） 以货币形式全面反映高校各个方面的过程，即各个经济活动的总体预算。全面预算管理的编制要以高校长期的发展战略为指导，运用科学的预算将各个单位经济活动联系起来保证战略的贯彻落实，避免短期行为的出现；另一方面全面预算管理不仅有助于落实既定的发展战略，而且可以改进高校协调各种经济活动和资源的能力，从而促进高校战略的更新。高校财务管理迫切需要建立与发展形势相适应的预算管理模式。

二、高校预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理缺乏战略上的指导

高校财务预算要以长期的发展战略为指导才能对发展起到有力的支撑作用。由于我国高校受计划经济思想和体制的影响尚未彻底消除，高校的长期发展战略不明确，这使得预算存在一定的随意性，预算与战略常常缺乏联系，高校可以借鉴企业预算管理的经验，对现阶段高校预算缺乏战略导向等问题加以改进，构建高校战略导向型全面预算管理体系。

（二）预算编制缺乏科学性、完整性

预算编制缺乏完整性主要表现在高校部分科研预算项目上，科研项目往往不是一年就能完成的，时间跨度相对较长，但在编制预算时一般采取的是全额编制预算，年末形成了大量的科研项目结转资金。此外，部分科研项目因前期预算编制不细致，容易形成大量的科研项目结余资金。

（三）预算执行缺乏科学有效的评价体系

部分高校忽视对预算执行结果进行考核，预算下达后，没有对预算执行的进度、效果、资金需求做出科学的分析、评价，实际支出与预算不挂钩的情况常有发生。这说明高校对于预算的执行并未给予高度的重视，预算管理往往只重视事前和事中管理而不重视事后管理，这严重削弱了预算的监督检查等控制职能，也不能发挥高校根据预算执行考核情况对责任人进行奖惩的激励作用。

三、战略导向型全面预算管理在高校中的作用

（一）战略导向型全面预算管理有利于提高高校的综合管理水平

1.可优化高校资源的配置。预算即配置资源，科学的预算管理是高校发展战略实现的坚实基础。全面预算管理依托高校财务管理，以财务预算为起点，进而延伸到教学、科研和高校的发展等各个方面，使日常的事业活动和学校的战略部署联系起来，进而优化资源的配置。

2.有助于高校财务决策及其控制。高校财务决策是指通过预算的编制和实施，将高校的管理理念和战略发展目标传递到下面的各个预算责任单位，以便做出对整体资源具体配置的决策。高校财务决策的控制，是指根据编制好的财务预算目标为标准，对高校发展目标的实现情况进行及时的监测和评估，从而有效的控制高校财务预算执行。就目前高校的情况来看，通过全面预算管理能够把组织内的资源流、信息流等资源融合在一个体系之中进行管理，为战略实现保驾护航。

3.促进了高校各预算单位和部门的横向联系。财务预算可以促使各预算单位和部门不仅要考虑自身的个别目标，还要关注与其他预算单位和部门关系的沟通及与整体目标的协调；通过预算可以使每个预算单位和部门、每个高校工作人员清楚自己在学校一系列配套预算和规划中的具体工作目标，不仅能提高全校的工作效益，同时有利于促进全校统一目标的实现，避免各部门各自为政，造成资源浪费。

4.促进高校的集约资源、统筹管理。高校必须要有市场意识，要认识到资源利用的效率问题。高校的资源包括人、财、物等，这些都要从市场上取得，因此，高校的管理要符合市场竞争的规则，在力求提供优质教育服务的同时，还要尽可能地降低运营成本，提高本校教育资源的使用效率，提高资金的经济效益，实现高校持续和长远的发展。战略导向型全面预算管理是以高校的战略为指导，将本校所有收和支都纳入到高校的预算管理中， 统一进行编制和支配， 使得关系到高校发展战略实现的各方面都能够发挥出潜能， 提高高校资源整体的经济效益。

（二）战略导向型全面预算管理有利于高校长期保持核心竞争优势

维持核心竞争优势是当前高校面临的重要挑战。战略导向型全面预算管理作为高校实现发展战略的一种财务管理制度，其目标是通过提高高校的财务管理水平，实现学校各种教育资源的有效配置，促进效益的增长。战略导向型全面预算管理通过对资源的统一调度，将全校上下统一在同一战略目标下，进而通过高校管理的整体化、科学化，提高高校的综合管理效率，增进学校的核心竞争优势。效益的提高有利于提升高校的核心竞争力，而未来高校间的竞争就是核心竞争力间的竞争。

四、高校战略导向型全面预算管理体系的构建

（一）战略导向型全面预算管理的编制

高校的发展需要有战略引导，战略导向型全面预算决定了高校预算管理的中心内容与形式，其编制目的是保证战略的贯彻和落实。战略导向型高校全面预算管理的编制主要包括两个维度，一个是预算覆盖的经营单位，包括所有的院系，组织和部门；一个是预算覆盖的内容，全面预算管理的内容包括四个方面，分别是资本预算、业务预算、费用预算和专项预算。其中资本预算是高校在一定预算时期内购置资本的各项支出；业务预算是预算年度内所取得的所有收入，包括学费收入、财政拨款、科研经费等；费用预算是高校除固定资产购置外的全部费用性支出，包括招待、差旅、日常水电、设备维护等；专项预算是高校为特定项目或特定方面所设置的预算。

战略导向型高校全面预算管理的编制先是由各相应预算责任单位和部门分别进行校级预算编制、院或系级预算编制和专项预算编制。校级预算反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划；院或系级预算是学院教学、科研、对外服务经费等资金支预算；专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金。学校最后的总预算是由校级预算、院或系级预算和专项资金预算汇总后得到，但不是对三种预算值简单相加，因为各预算责任单位和部门之间可能会有重复的预算项目，重复部分应从加总值中扣除后方可得到总预算值。各预算之间及预算与预算单位间是紧密结合的，预算项目及预算单位间都是相互支撑的整体。

（二）战略导向型全面预算的执行和调节

战略导向型全面预算执行是预算的具体实施过程，也是预算控制的核心环节。战略导向型全面预算的有效执行需要各组织层级的积极协同：一是要实时检查和监督各预算责任单位和部门的预算执行和落实情况， 并根据情况采取措施防范和控制高校财务预算在实施过程中出现的偏差；二是高校全面预算职能部门要定期和不定期地以财务和审计报告的形式将高校全面预算执行和落实的情况如进度、绩效的综合评价等及时反馈到各预算责任单位和部门，同时应及时分析全面预算执行效果，一旦执行出现偏差，应及时找出原因并采取措施解决；三是学校审计部门应定期对学校的全面预算目标完成情况进行审计，审计既要根据高校的全面预算目标和发展战略对各预算责任单位和部门的财务情况进行全面的审计，又要对各全面预算管理机构的管理效果进行检验，以确保全面预算执行符合学校战略目标。

战略导向型全面预算的调节是指各全面预算目标、各项经济资源、各级预算责任单位及预算项目间的预算协调或调整。战略导向型全面预算基于高校长远发展规划在合理预测的基础上编制的，制定并通过后各执行单位在年度内要严格执行，各项支出均需控制在预算额度内执行，预算项目之间不得挪用，且原则上不随意进行调整。如果遇到诸如学校年度工作发展目标、内部结构、国家政策等发生重大变化时，可以进行必要调整，但是为保证预算管理的严肃性，各单位应对预算的调整原则和程序等做出严格的规定。

（三）战略导向型全面预算的评估

战略导向型全面预算评估是指高校通过预算执行情况与预算目标、发展战略之间的差异进行分析，为以后高校全面预算管理提供了宝贵的经验。如果没有对预算进行及时的考核，预算很可能会与高校长期目标脱节，高校的战略目标也就无从实现。预算的考核评估，既是对高校管理者配置和使用资源，核心竞争力的评价和检验，更是对高校各预算责任单位和部门在学校实现整体发展战略和长期目标过程中的绩效进行考核。在本年度预算执行完成后（一般在下年度年初），高校预算职能管理部门全面预算执行结果的年度考核报告，报告各项工作计划的完成情况，分析各预算责任单位和部门财务收支和预算目标的完成情况，总结预算与执行偏差产生的原因，以及高校发展战略的具体实现情况。

五、结语

高校的预算管理是其财务工作的关键和核心，也是高校实施和落实发展战略的重要保证。战略导向型全面预算管理可以将高校战略发展目标通过预算的形式加以固化和量化，并把高校战略规划分解到各个预算责任部门，使各个责任部门的具体目标与高校的整体目标保持一致，以确保最终实现高校的战略目标。本文借鉴组织战略理论，对战略导向型全面预算管理进行了探讨，研究成果对高校提高财务管理水平、优化资源的配置等方面具有重要意义。

参考文献：

[1]徐兴权.高校预算管理存在的问题与对策研究[J].沈阳工程学院学报，2010（03）.

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[5]孙琪华.关于构建高校全面预算管理体系的思考[J].经济师，2012（12）.

[6]王万海.新形势下高校如何加强预管理[J].巢湖学院学报， 2008（02）.

[7]刘玮敏.进一步加强我国高校财务管理的途径[J].财会研究， 2007（07）.

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高校全面预算管理是一种集系统化、人本化和战略化理念为一体的现代企业管理模式，以学校的长远战略目标为中心，以全员参与为保障，为高校组织各项财务活动提供了依据，不断改善和调整管理机制，对资源进行科学合理的配置，实现价值的稳步增加，促进高校长期稳固的发展。全面预算管理已成为高校财务不可或缺的重要管理模式，反映着高校未来某一特定时间经营活动的财务计划，利用预算对高校财务和非财务资源进行分配和控制，以实现高校全方位的财务收支计划。全面预算管理的环节主要有：预算编制，它是预算管理的起点，根据详细的预算目标，对预算总目标进行编制、通过量化分解下达给预算执行者；预算执行，它是预算控制的中心环节，通过调动执行者的积极性和创造性，整合经济资源，提高责任意识，不断发挥自身的才能以实现预算目标的过程；预算调控，包括多个方面的调控，是各资源协调的结果，以维持全面平衡；预算考评，通过对预算情况进行详细的核算，与预算目标进行对比，分析出产生差异的原因，对预算执行进度进行控制，及时采取纠偏措施，对产生差异的原因进行调整，兑现奖惩，为推进全面预算管理奠定良好的基础。

高校全面预算管理的特征表现为：一是“统一领导，分级管理”的财务管理体制。为了更好地促进高校长期稳固的发展，高校应建立健全的财务管理制度，明确责任制，推选总会计师，单独设置财务处，进行统一领导。并在科研、后勤、基建等部门设立财务机构，进行分级管理，制定完善的财务规章制度，财务处以及下属机构应严格按照财务规章制度执行，不得越界授权。二是“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。高校事业能够长期稳固发展的重要因素是保持收入预算和支出预算的平衡，编制人员在进行预算时，应具有责任意识，求真务实、实事求是，不得虚假谎报，对财务预算要有超前意识，根据财务的规章制度，努力寻求资金来源，使其多样化，通过对资金来源进行科学合理的利用，实现预算收支平衡，为高校带来良好的经济效益和社会效益，达到教育资源的优化配置。三是“以人为本，共同参与”的协调管理模式。在进行高校财务管理时，贯彻落实“以人为本”的方针，各财务管理部门应共同参与讨论，积极发表自己的看法和意见，相互之间进行沟通、商量，制定出一个科学具体的管理方式，协调配合，以提高预算指标的可靠性，促进高校财务预算工作的展开。

二、高校全面预算管理存在的问题

（一）预算管理机制有待完善 预算管理在高校的财务管理中占据着核心地位，但是，从目前的高校预算管理质量来看，并没有得到充分体现。高校的领导层对预算管理缺乏足够的重视，自主能力不足，预算编制只是根据上面的预算目标拟定一份预算报表，没有按照高校发展的规划和任务的有关标准和定额编制，其编制范围不够全面，对其预算没有科学合理的依据，以致预算结果与实际发生较大偏差，预算评估也不够客观，达不到预算控制的目的。另外，预算的编制方法还沿用“基础+增长”模式，很多预算都已经与实际需求偏离。而且，在执行的过程中，由于缺乏有效的监管机制，预算的执行效果很难保证。

（二）预算控制力度不够 随着高校资金来源的多元化，各类经济问题层出不穷，其中的一个重要原因就是高校的预算控制力度不够。目前，高校缺乏健全的预算控制系统，使得高校在预算执行过程中受到各方面因素的影响很难快速解决，极易出现相互推诿问题。另外，部分高校缺乏完善的预算管理制度，有的虽然制定了预算管理制度，但是对预算管理的重要意义认识不够，对其预算控制的制度不够重视，存在有章不循、随意更改的现象，缺乏统筹规划和责任意识，资金使用混乱，收支随意性大，造成资金的流向严重脱节，无法反映预算资金的全貌，制约着高校全面预算管理的顺利开展。

（三）管理意识淡薄，宣传力度不够 目前，高校缺乏完善的预算规章制度和责任制度，预算责任意识和管理意识淡薄，激发不了各部门的积极性和主动性。有的人认为预算主要是财务指标，与业务部和其他部门无关，只要做好自己份内的工作就行，严重违背了预算的目标。预算是一项综合性工作，需要高校各部门共同参与、协调配合，全校员工应改变原有的思想，加大宣传力度，重视预算的管理控制，不断激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断促进高校预算管理的提高。

（四）预算编制与预算执行严重脱节 预算应严格按照相应的预算规章制度进行编制，但在执行过程中，一些单位随意占用预算内资金，随意“替换”项目，造成资金严重流失。有的单位为套取专项资金，采用两套预算，上报虚假支出，不能对预算执行情况进行科学合理的跟踪，随意调整，偏离了预算的实质，造成收入预算与支出预算失衡，使得预算编制与预算执行严重脱节。

（五）国家预算法律法规不健全 当前，国家颁布了《高等学校财务制度》，加强了高校财务的预算管理，但是由于法律法规不健全，缺乏科学合理的管理和监督，以致大多数院校看不到财务预算管理的重要性。虽然少数院校已经开始重视财务预算管理，但只是片面的，而且制定的预算法规较为粗略，不能从根本上解决财务预算管理存在的问题。

（六）高校财务人员业务水平不高 高校是一个较为系统、复杂的教学机构，承载着国家的重任，为国家培养着高素质人才。由于高校有着多种院系，管理部门较多，经费开支较为庞大，财务管理人员要想搞清楚经费的支出和流入是十分困难的，科学合理安排教育经费更是难上加难。因此，财务管理人员应具有责任意识和专业的业务水平，不断发挥自身的才能，对财务的预算管理有着极为重要的作用。但是目前，高校财务人员业务水平普遍不高，制约着高校的正常发展。

（七）预算编制程序不规范、方法不科学、编制时间过短 一些高校财务部门在预算编制时由于缺乏完善的编制方案，编制方法不科学合理，以致编制人员在进行预算编制时不能全面地了解工作内容，遇到问题时只能按照自己理解的进行编制，而且编制的时间过短，以致专研小组不能进行深入的分析和调研，不符合科学、合理和透明性的要求。一些经费不能按照规定的使用，存在一些串用、挪用等现象，阻碍了财务核算的顺利进行。

三、高校全面预算管理加强对策

（一）强化预算管理重要性认识 随着社会经济的不断发展，高等学校体制改革不断推进，深化了高校财务改革。由于高校财务制度的重新确定，学校应按照财务制度的规范要求，建立健全预算编制方法，进行统一管理，打破传统的管理模式，推行全面的预算管理手段，提高预算管理水平，更新学校的观念，采用先进的预算管理办法，使得学校全面达到财务预算管理的条件。全面的预算管理是按照预算、编制、执行、控制四项考核评定活动的步骤进行操作，高校应强化预算管理重要性的知识，通过预算整合将数据进行一体化操作，积极组织收入，节约支出，为高校带来良好的经济效益和社会效益。

（二）科学合理安排预算 在预算编制过程中，应进行科学的安排预算，保持收入预算和支出预算的平衡。在达到平衡的状态下，应对项目进行合理的划分，正确看待经常性项目和建设性项目，从学校的角度出发，将把握性大的收入用以保证经常性支出项目的需要，以维持学校的正常运转。区分高校经常性项目和建设性项目的意义，采用不同的手段实施。通过成本控制对定性思维进行管理，可有效避免学校陷入困境，给学校造成严重的损失。

（三）构建全面预算管理机制 提高高校预算管理质量，能够有效地提高高校的资金使用效率。因此，高校领导者以及预算管理者要高度重视高校的财务预算工作给予，并将这个重要理念传递给每一个高校职工。其次，结合实际的资金管理情况，对高校的预算资金管理范围进行适当扩大，从而有效地保障高校实际收支准确地反映出来，进而实现高校资金的财务统一管理，分配科学。再次，利用先进的预算编制方式，有效进行具体项目的预算分析，进而不断优化支出结构，实现资源的合理配置。最后，加强监控管理工作，对预算的执行过程进行全面监控，并采取一定的激励机制，切实提高高校资金的使用效率，进而更好地保证项目的顺利实施。

（四）严格预算管理执行机制 高校的预算方案一旦明确下来，各个部门就应该严格遵照相关规定进行严格执行。其中，预算的执行工作主要包括收入、支出以及预算平衡等方面的执行。在执行过程中，高校的财务管理部门要对预算进程进行牢固掌握，尤其是要注重收支以及效益的实现。作为高校预算的基础，收入预算逐渐变得复杂。市场经济环境中，收入来源多元化为高校带来了更多的发展机会，高校应该充分利用自身的学术优势以及国家的教育优惠制度，积极探索有效的创收途径。但是，值得牢记的是，在高校的预算管理中务必要包括所有的自筹资金，以便于有效保障收入预算的科学实现。支出方面，高校的财务管理者要严格坚持“一支笔”的审批管理制度，对预算中规定的工作任务、数量以及标准进行严格控制，有效保障所有项目支出都经过了严格的审定。资金使用单位在得到了资金以后，务必要做到“精打细算”，不断提高资金的使用效率，避免资金浪费问题发生。对超预算、无预算的开支，财务管理部门有权拒绝执行，确保支出预算不突破。要随时跟踪预算的执行情况，注重过程控制，定期将预算执行信息反馈给学校决策层及其他部门，为学校财务决策提供依据，确保预算任务圆满完成，以维护预算管理的严肃性。学校应围绕实现财务预算目标，落实财务决策，严格财务管理制度，提高财务的控制和约束能力。学校应结合实际建立一套以财务管理部门为中心，上通学校决策层，下联各学院、部门的上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈体系。

（五）加强高校预算事后分析 预算管理的真正价值不在于把预算变成现实，而在于发现两者的差异，分析差异产生的原因，在适当的时候调整管理或财务上的安排，以防止损害高校财务状况的事情发生，同时可以提高高校的财务管理质量。预算年度终了，学校财务管理部门除了须按上级主管部门的要求编制年度决算报告外，对预算执行结果进行分析总结也是高校财务管理工作的重要一环。对预算收支进行总结，分析预算数和执行结果存在的差异，并对预算管理过程中存在的问题进行总结，提出详细的意见，制定相应的方案，对其及时补救和处理。学校的各下属部门应主动参与，明确责任目标，把预算执行的进度和情况反映给一级预算单位，总结经验，对预算管理制度进行改进，把预算管理工作更好地落到实处，对资源进行科学合理的配置，实现价值的稳步增加。

总之，为了有效解决高校在全面预算管理中存在的一系列问题，应加强预算全面管理控制，贯彻落实“以人为本”的方针，以学校的长远战略目标为中心，以全员参与为保障，为高校组织各项财务活动提供依据，不断改善和调整管理机制，对资源进行科学合理的配置，充分肯定全面预算管理在高校财务管理中的地位和作用，重视预算管理编制，在管理过程中要注重个体差异并且执行严格的考核，只有通过一定的考核，才能确保预算管理机制在实施过程中运用到实处，激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断提高高校预算全面管理的水平，促进高校长期稳固的发展。

参考文献：

[1]陈秀芳：《加强高校预算管理提高资金使用效益》，《中央民族大学学报（哲学社会科学）》2003年第2期。

[2]张依群：《试论高校财务预算管理的理念创新》，《教育财会研究》2004年第1期。

[3]徐忠列：《改革预算编制方式，积极推行部门预算制度》，《行政事业财务》2001年第2期。

[4]徐安兴：《追潮――高校后勤管理探索》，汕头大学出版社2002年版。

[5]陈秀芳：《加强高校预算管理提高资金使用效益》，《中央民族大学报》2003年第2期。

[6]李小玲：《浅谈高校财务风险管理及财务预警系统的构建》，《教育财会研究》2006年第6期。

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关键词:高校 全面预算 管理体系

中图分类号：G647文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-109-02

高校财务预算是高校根据教育事业发展目标和任务编制的年度财务收支计划，也是学校组织收入、控制支出的依据。随着高等教育体制改革的不断深化，高校资金来源和支出日益多元化，如何提升高校预算管理水平已成为高校积极探索的重要课题。近年来，财政部门对高校实行了“部门预算”、“国库集中收付制度”等公共财政体制改革。2008年1月为深化预算管理制度改革，加强预算执行管理，实现预算管理的科学化、精细化，财政部《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》(财库[2008]1号);2010年6月21日通过的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》在“加强经费管理”这一章中强调:“建立科学化、精细化预算管理机制，科学编制预算，提高预算执行效率”。由此可见创新预算管理理念，构建科学的高等学校预算管理体系势在必行。

一、目前高校预算管理存在的主要问题

1.高校财务预算意识不强。目前大部分高校尚未建立健全财务预算管理制度。校内各学院、部门对预算管理工作认识不足,认为学校预算编制工作只是财务部门的事，没有积极主动地参与预算编制，只是被动地接受学校下达的预算指标，或是盲目的争资源、争预算。财务部门在编制预算时，也只是按照上级财政批准的拨款计划，力求维持年度收支平衡, 既没有考虑学校的中长期发展规划,也没有各学院、部门以及教务、科研、人事等职能部门共同参与，缺少一种自下而上，再自上而下的过程，使财务部门编制的预算缺乏细致可靠的依据和夯实的基础, 预算管理流于形式，无法适应财政部门预算管理改革的要求。

2.预算编制方法缺乏科学性。目前高校大都实行的是“统一领导，分级管理”的财务管理模式，财务部门根据上级财政批复的预算编制校内预算时，大多采用的是“基数+增长”的方法，即主要以上年（或往年）正常收支为基数，考虑当年可能发生的收支变动因素，来确定当年的预算收支数，这种方法容易操作。但是，由于预算编制时过于依赖上年度收支基数，缺少对基数合理性和绩效分析，有可能固化了高校资金在各部门之间的分配格局，致使各部门想方设法争项目，争预算，不合理支出长期存在。对专项资金的预算，未能实行专项项目滚动预算，也缺乏对专项资金使用的绩效评价，使专项资金预算未能与学校总体规划相适应，导致专项资金使用效益不高。

3.预算执行控制不严，预算监督机制不键全。“重预算编制，轻预算执行”是高校普遍存在的现象。按照现行部门预算管理的要求,财务预算一经确定，必须严格执行，未经法定程序不得随意变更或调整。但是，由于在高校预算管理中，没有建立科学有效的财务预算管理及监督机制，缺乏完整的预算控制系统，预算执行的约束力不强，许多高校执行时只将其作为一种“计划数据”来参考，在预算执行中不断调整、追加或补充预算，甚至有的项目是先施工、后立项，然后再追加预算,导致整个预算有名无实。另外预算指标下达时间滞后，无法进行事前、事中控制，致使预算成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。

二、构建全面预算管理体系

1.目的与意义。全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

与传统的管理模式相比，全面预算管理的主要思想和最大优势在于建立了一种权责利相结合的管理体系，明确各部门的责任分工，并赋予与其所承担的责任相适应的权力，对其工作业绩进行考核决定奖惩，真正建立权责相符、利益驱动的管理新模式。

学校财务预算管理体系应以实现二级单位的全面预算为核心，以有效的绩效评价及激励为基础，从而实现学校资源的优化配置，优化财务结构、提高财务绩效、提升学校财务运筹能力。

2.基本内容及方法。全面预算管理体系由学院预算体系、机关和教辅部门预算体系以及财务绩效评价体系三部分构成。

（1）学院预算的基本内容。{1}常规经费。预算收入由学校按生均定额和绩效下拨的经费和学院自筹经费两部分构成。按生均定额下拨的经费包括本科生教育经费、研究生教育经费和学生活动经费,绩效拨款包括教学绩效拨款、科研绩效拨款和人才培养绩效拨款三部分。自筹经费指的是各学院社会服务分配的收益。预算支出主要包括：教学支出、科研支出、师资队伍建设支出、学生事务支出、招待支出、社会服务成本支出、奖励和福利支出和其他支出。学院应根据经确定的预算收入总额，结合学院下年度的工作计划按以上支出明细编制预算。{2}专项经费。专项经费是指学校在预算安排中有特定用途的、按项目进行管理的预算经费。专项经费主要包括校外专项经费和校内专项经费。校外专项经费收支编制按照上级主管部门专项申报时要求编制；校内专项经费由各学院向职能部门申请，各职能部门按照项目的轻重缓急程度进行排序，提出预算方案报学校财经领导小组审批。学校各项拨款定额标准（包括绩效拨款）由学校财经领导小组根据学校不同时期的发展需要制定。

（2）机关和教辅部门预算的基本内容。预算由业务经费、行政经费和专项经费三部分组成。业务经费预算主要指部门常规业务所需经费，由各部门根据下年度工作事务需要，结合以前年度实际支出情况进行测算；行政经费预算主要指为保证部门日常事务所必须的支出，由财务处根据部门定编数及相应的定额标准确定；专项经费预算主要指部门用于特定的专项工作、创新工作等所需的经费，由各部门根据实际工作需要逐项进行详细测算。业务经费与专项经费预算方案报学校财经领导小组审批。

（3）财务绩效评价体系。为了保证预算管理改革取得预期成效，学校应建立相应的财务绩效评价体系，并建立良好的激励机制。财务绩效评价体系的核心是评价指标的确定，可采用多目标理论建立指标体系，指标体系建立后，评价工作的成败主要取决于工作流程设计和具体方式方法。通过绩效评价体系，对预算管理进行绩效评价和质量评估，为下年度预算编制提供调整依据。

3.预算编制时间与预算审定。各二级单位预算按公历年度编制，预算年度为每年的1月1日至12月31日。各二级单位应在每年7月底向财务处提交下一年度预算方案。由财务处进行初步审核，并和各二级单位交换意见；10月底财务处将预算草案提交校财经领导小组进行审议；12月底预算方案经党委常委会（校务会议）审定后下达各二级单位。

4.预算的执行。预算一经审定，各二级预算执行单位在年度内严格执行。除重大突发性事项外，原则上不随意进行调整。

各二级单位的负责人是各单位预算执行的第一责任人，经费负责人应按照事权与财权相结合的方法审批执行各项支出预算，严格按照预算中列明的项目和金额办理有关结算手续。

三、实现高校全面预算管理的保障措施

1.预算管理组织架构是做好预算管理工作的前提。学校应成立由校长挂帅，财务、人事、审计、设备、后勤等部门组成的学校财经领导小组，统一对学校各项预算制定、执行、分配等一系列事项进行监督管理和咨询、指导，领导小组下设办公室，办公室设在财务处，作为预算的常设机构，负责预算的日常工作。要充分发挥预算管理组织的作用,确保预算工作的开展和实施。通过各种途径宣传预算工作的重要性，以引起学校各级领导的高度重视，各二级单位的负责人是各单位预算执行的第一责任人，使预算管理工作做到责权利相统一，财权和事权相统一。

2.建立健全预算管理制度，提高预算执行的刚性。预算执行的刚性直接关系到高校预算管理的严肃性、有效性和权威性。高校要根据上级的有关规定，结合学校的实际，制定出适合本学校的预算管理制度，做到有法可依，有章可循，严格执行。校内各预算单位的经费支出必须在年度预算经费中列支，特殊情况下的超预算支出应按照规定申请调整预算，调整预算须经学校最高行政领导会议集体讨论；要建立大额资金审批制度，重大的财经决策和大额资金使用，必须组织科学论证，并经学校领导集体讨论，不能个人专断。应增加预算管理的透明度，实行财务公开制度，及时公布预算信息，接受审计、纪委、职代会的监督。

3.建立财务预算信息化平台，强化预算管理。财务信息化平台是强化预算管理的技术保障，高校应建立“财务核算与预算一体化”的预算管理信息系统，一方面，对各二级单位的预算计划及执行情况进行实时监控，严格控制资金流向，一旦发现超计划或无计划用款现象等，系统就发出预警,停止支付。另一方面, 各二级单位还可通过校园网及财务查询系统实时掌握各单位的预算执行进度和情况,及时做出相应决策，以保证预算计划的顺利完成。

注：[本文为江苏省教育厅2009年高校哲学社会科学基金项目“高校财务系统与国库支付系统对接的实现与应用”（编号09SJA630011）的基金项目]

参考文献：

1.《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》(财库[2008]1号)

2.《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》2010.6

3.孙磊.高校预算管理存在的问题与对策,吉林建筑工程学院学报,2009(10)

4.熊娜等，转变观念.强化预算管好.昆明医学院学报，2009（3）

5.俞春云.高等学校财务预算问题研究,经济研究导刊，2009(35)

6.王化成.全面预算管理,中国人民大学出版社,2003

篇5

一、不对称信息博弈论

不对称信息博弈论是博弈论在经济学上的应用，是博弈论研究的重要分支。它是以经济问题为导向，研究不对称信息条件下的最优契约设计问题。本文所提的不对称信息，主要指契约双方对信息发生的时间和内容了解和掌握程度不同步，导致双方既有利益一致的一面，又有矛盾或冲突的一面，双方不断进行博弈，最终形成相对最优的契约设计。

博弈论思想产生由来已久，我国古代的《孙子兵法》既是一部军事著作，又是最早的博弈论著。博弈论自20世纪初正式发展成为一门学科以来，众多学者进行了大量研究实践，并随着社会经济的不断发展，将其思想引入到了各个领域。

全面预算管理作为一种有效的资源配置管控工具，其设计、编制、执行、优化每一个流程都包含着预算各利益主体不对称信息的博弈，而通过博弈最终形成相对最优的契约设计，是全面预算管理最佳配置资源的基本要求。

二、高校财务特征及现行全面预算管理存在的主要问题

（一）高校财务的基本特征

高校以培养社会所需各类人才为主要任务，在经济运行过程中表现出与其他企事业单位及社会组织不同的财务特征。主要有：

1.非营利性

高校的经济活动不以营利为主要目的，通常是以收定支，收支基本持平。

2.经费渠道单一性

经费来源以财政拨款及教育事业收入为主，以科研事业收入、经营收入及其他收入为辅。

3.收入与支出的可预见性

由于其自身经济活动的特殊性，使得高校预计收支数与实际收支数非常接近。

4.收入与支出不同步性

在高校收入中占比最高的财政拨款和教育事业收入通常集中取得，而教育事业支出通常在教学年度中以比较均衡的速度支出。

5.不对称信息状况下资源获取的多方博弈性

高校财政资源的有限性与其部门单位发展愿望的相对无限性，以及全局利益与局部利益的矛盾，加之其间决策信息的不对称性导致了各方对获取资源的博弈。

（二）高校现行全面预算管理存在的主要问题

近年来，我国高等学校预算管理水平得到了很大程度的提高，预算意识得到强化，但在快速发展过程中，受体制、经济环境、人员及非营利属性等因素的影响，基本都未实行系统完整的全面预算管理，只有部分高校在资金管理、资本运作等方面实行了财务预算管理，且对不对称信息博弈对预算的影响度考虑甚少。这些高校在实施预算管理过程中存在或暴露出来的问题主要表现在以下几个方面：

1.对预算管理的认识存在误区

主要表现为对全面预算管理的内涵、作用及内容的认识不完整，认为财务预算就是全面预算，影响了全面预算管理的适用范围、系统性约束及执行效果。

2.编制预算方案方面存在问题

主要表现为预算编制决策机构和编制部门掌握信息的不对称，加之预算编制基础不够科学、编制方法过于简单，影响了预算的准确性，使得预算严格执行的基础不到位。

3.预算执行控制过程存在问题

主要表现为预算执行部门和综合管理部门信息不对称，预算执行控制不力，使得预算缺少对各部门经济行为的刚性约束，无法发挥指导和调节作用。

4.预算执行的考核评价存在问题

主要表现为执行过程中各部门出现偏差时不能及时纠正，考核评价制度和奖惩制度不完善，预算的激励约束作用不能真正发挥。

5.预算管理信息化程度低，信息传递滞后

主要表现为预算编制过程中大量信息靠人工处理，执行过程中的数据变动不能实时监控，导致不能及时对预算进行准确的技术分析，预算管控效果受到影响。

针对上述问题，笔者将不对称信息博弈论应用于样本高校的全面预算管理，通过改善预算环境，优化制度设计，强化信息对称，最终形成相对最优的契约设计，切实有效提升了该校全面预算管理水平，其财政资源配置效果及完成任务目标质量也得到显著提高。

三、高校全面预算管理的内容及主要流程

全面预算管理是指特定经济组织将决策目标同其拥有资源配置情况以预算方式加以量化，并使之得以实现的管控过程的总称。

高校全面预算管理是其提高综合管理水平、实现资源最佳配置的有效管理工具，是其特定期间对发展任务目标同拥有资源组合的量化，是对其业务预算、资本预算、资金预算等的系统性优化组合，是通过不对称信息博弈实现利益各方最优契约设计的过程。

（一）高校全面预算管理内容

高校全面预算涵盖了其各项事业活动，通常包括筹资预算、资本预算、业务预算和财务预算等类别。不同类别的预算包含不同的内容，由不同的部门编制，但最终由预算综合管理部门及决策机构统筹确定（详见表1）。

（二）高校全面预算管理主要流程

高校全面预算管理流程主要包括预算编制、执行、调整、分析评价和考核等主要环节，由于预算所配置资源的稀缺性，决定了它必须以达到最优契约设计为博弈目标，以信息对称的最大化为实现手段。

1.预算编制

高校决策层及相关部门根据上级下达预算控制数、内外部环境的变化趋势，按照自身发展战略目标，结合各部门单位的实际情况，按“两上两下”的程序编制预算方案并分解落实。“两上两下”强化了信息的对称性。

2.预算执行

在预算执行过程中，预算管理部门定期将预算执行进度和预算执行结果及预算偏离度提出阶段性评价意见，由决策层根据各部门的执行情况及预算管理部门意见下达纠偏指令。

3.预算调整

预算调整遵循严格的制度与流程，对不同项目，必须强化审批手续，严格按制度和流程办理，保持公开透明，各方信息对称，以确保预算最大限度刚性合理地实施。

4.预算分析评价和考核

针对年度预算执行情况，由执行主体根据预算考核办法形成预算执行分析和自考报告，最终由预算管理委员会做出考核评价，并作为来年年度预算确定的主要依据。同时考核评价情况在学校网站公开。

四、强化不对称信息博弈与全面预算管理的深度融合

（一）提高博弈信息的对称性，强化全面预算管理“全员”理念

对高校而言，全面预算管理触及财务资金管理和教育教学的方方面面，只有各级领导高度重视，各相关职能部门齐抓共管，基层教学单位密切配合，综合管控部门做好预算定额标准的确定和制度建设，全员预算职责到位，各利益主体博弈到位，才能真正成为先进有效的内控管理模式。

1.加强宣传引导，提高各层面对全面预算管理的认知程度

全面预算管理的实施对高校及其所属部门健康持续发展、经济关系的协调平衡、工作业绩的有效评价、教育教学水平和效益的大幅提升等方面的重要作用已成共识。全面预算管理作为一种“纵向到底、横向到边、全过程监控、全量化考核”的管理，需要各方共同参与，否则全面预算管理无法实施，即使实施了，效果也不会很好。提高全员的认知程度，是高校取得各层面对全面预算管理工作的有效融合，最终顺利实施全面预算管理的基础，也是通过有效博弈寻求最佳预算效果的基础。

2.加强培训和制度约束，夯实不对称信息博弈质量基础

高校全面预算管理包括业务预算、投资预算、筹资预算、资金预算等，是一种专业性技能管理，需要各专业层面协调配合，必须采取专业培训措施；全面预算管理包括预算的编制、执行、调整、分析评价、考核和奖惩，也是高校教育教学全过程的价值管理，对此需做好制度设计；全面预算管理涉及实物量指标的测算和价值量指标的确定，是一种全量化考核的管理，需要统计、管理会计及核算支撑，对此需强化信息化技术运用。高校各层面相关人员必须认真学习掌握各种预算的编制、执行、调整、考核和奖惩的方法和技能，真正为提高不对称信息博弈质量打下基础。

（二）优化不对称信息博弈制度设计，编制科学合理的预算方案

1.明确预算编制原则

预算编制必须坚持“服从战略、统筹兼顾、量入为出、收支平衡”的总原则，以收定支，收支平衡，不列赤字预算。

XX学校制定的原则是：

预算支出的编制必须贯彻“统筹兼顾、厉行节约、分清主次、确保重点”的原则，先保证基本支出，后安排专项支出；先安排人员支出，后安排公用支出；先安排重点、急需项目支出，后安排一般项目支出。

在预算编制时要兼顾刚性与弹性。在全面预算的编制和执行过程中，必须强调全面预算的刚性原则，但同时要考虑预算编制基础变化、业务支撑基础变化和外部市场变化对预算指标的影响，即预算要有必要的弹性，从而保证全面预算的可行性和预算控制的有效性。

2.科学合理选择预算编制方法

预算编制方法必须坚持因地制宜、与时俱进的原则，必须将预算项目业务活动规律和预算管理特点有机结合，通过与同类院校的对标管理、设置刚性定额管理和对不同预算项目的深入分析选择预算编制方法。一套完整的全面预算方案应具有足够的兼容性，同时兼顾不同预算项目的特点。此外，对一些部门和单位也可采用结合经验数据测算确定总体额度，确定全员任务预算总量倒逼法，以发挥预算主体自身的博弈主动性和积极性，有效实现预算控制目标。

预算核定的关键是定额标准的确定。为了缓解预算综合管理部门（财务处）及预算决策机构（预算管理委员会）与预算执行部门（各业务部门单位）对收入、支出信息掌握的不对称性所带来的矛盾，财务处必须在对各部门最近几年收支情况大量数据进行统计分析的基础上，反复测算、比较，最终确定各定额标准。

以XX高校部分业务预算为例。为便于预算编制和管理，将支出分为基本支出与专项支出两种类型，采用“定额+专项”的核算办法确定预算。

（1）基本支出预算。基本支出预算指校内各部门日常公用经费支出预算，主要包括办公费、差旅费、会议费、交通费和邮电费预算。按定额并适当考虑部门工作性质及任务量进行核定。

行政管理部门：

办公费=500元×单位职工人数×部门调解系数

差旅费=（2 000元×科级机构数+3 000元×处级领导数）×部门调解系数

会议费=1 000元×处级领导数×部门调解系数

交通费=2 000元×处级领导数×部门调解系数

邮电费=800元×单位电话总数×部门调解系数

教学部门：

办公费=300元×职工人数+10元×学生人数

差旅费=2 000元×教研室数+2 000元×处级领导数

会议费=500元×教研室数+1 000元×处级领导数

交通费=500元×教研室数+500元×处级领导数

邮电费=1 000元×单位电话总数

业务辅助部门办公费按每个职工300元核定，其他基本支出费用比照行政管理部门执行。

（2）专项支出预算。部门支出预算中除日常基本支出外的各项均列为专项支出，分别按标准、定额及项目要求具体进行预算核定。其中：人员经费由人事处按相关的标准并考虑适当增幅核定上报；公用经费中部分按定额进行核定（如学生活动经费、学生实习费等），部分按项目要求进行核定（如设备采购、维修等）。

3.精细化编制预算方案

财务处根据学校的战略目标及年度计划，依据预算编制原则，参照各部门的预算申报，按照“两上两下”的程序，编制出年度预算草案，提交学校预算管理委员会审议通过，形成由部门预算表、项目预算表、科目预算表、收支预算平衡表等综合而成的年度预算方案。

如：XX学校2014年度预算平衡表（表2）。

4.突出资金预算管控

由于高校收入与支出不同步及信息不对称的特点，使得资金（即现金流量）管理在高等学校的财务管理工作中居于非常重要的地位。一方面，高校在编制预算方案时必须同时编制资金计划即各部门收入计划和用款计划（包括年度、季度及月度计划）；另一方面，必须通过对预算主体预算资金余额集中管控，突出资金预算的带动和约束功能，实现资金预算与资本预算、业务预算的平衡。

（三）明确不对称信息博弈边界，强化预算约束及责任落实

1.强化预算刚性约束

高校预算“一上数”是部门和基层预算单位年内的基本预算需求，经决策平衡后的“一下数”成为预算主体的基础约束数，而二上后通过相对对称信息博弈后再次下达的“二下数”成为对预算执行主体的刚性约束。

2.严格预算调整事项

年度预算一旦获得批准，就成为“刚性约束”，不出现预算编制基础重大变动或不可抗力因素，不得调整预算。当预算编制基础发生重大变化等因素时，必须按照规定的程序结合实际变化情况对预算进行调整。

3.着力预算管理责任落实

全面预算管理是一项全方位全员工程。必须对预算指标进行逐层逐人认真分解，要将预算指标与年度工作任务指标相挂钩，要通过同责任主体签订责任书等方式落实责任，通过责任书签订进行不对称信息博弈，实现契约设计优化。

（四）推进预算信息平台建设，改善预算信息不对称性

由于全面预算管理涉及高校各方面的工作，预算编制、执行、调整、分析和考核的技术性、复杂性都很强，预算体系的建立、预算内容的确定等都十分繁杂。特别是在执行与控制过程中需要进行大量数据信息的采集、存储与处理。因此，要充分利用现代信息技术手段，依靠网络信息系统，实行全面预算管理信息化，从而为全面预算管理提供技术信息支持，真正把预算管理与高校的教育教学有机结合，改善预算信息不对称性，实现高校资源全方位优化配置。

（五）防范信息不对称博弈风险，完善预算监控和考核体系

高校建立全面预算管理监控和考核体系，必须从防范信息不对称博弈风险角度着力。要从预算控制数下达，预算编制、执行、调整、分析评价各环节着手，做到环环相扣、层层相连，实现监控全覆盖。考核措施上要做到灵活多样、严肃认真、易于操作、奖惩有力。年度预算执行结果必须实施必要的审计监督。由此，全面预算管理的管控作用才可持续，不对称信息博弈才有的放矢，最佳博弈效果出现才有保障。

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关键词：全面预算管理；高校；财务控制；优化；对策

新形势下，高校正面临着许多挑战，能不能确保高校资源获得最佳的收益就要积极采取全新的全面预算管理模式。在高校管理工具当中，全面预算管理有着非常重要的作用，它能够让高校更好地实施财务管理和财务控制，既能让学校的财务信息趋于公开化，又能对高校的经济效益进行大幅度提升。其中，财务控制涉及到高校的所有教育活动，它能够确保高校财务活动合理有序的展开，从而达到预算资金的健康运转。

一、 高校实施全面预算管理的重要意义

在高校财务管理中实施全面预算管理，首先，可以更好的有效整合高校的财务资源，对资金的使用率进行提高。其次，可以让目标更趋于具体和系统化，把高校的具体任务和发展方向进行明确。再次，有利于对学校发展方向的宏观控制进行加强。第四，可以对高校各个部门的工作业绩进行有效考核和全面评价，以此加强工作质量。最后，可以让高校避免财务风险。在高校财务管理中实施全面预算管理，可以让领导层对学校的战略目标所需要的科学方法进行认真考虑，做出的决策也更加具有一定的指导性，也环境的变化也可以很好的应变，以此来对财务风险进行降低。

二、全面预算管理下高校财务控制优化对策

（一）统一财务人员的思想认识

新形势下，高校要想优化财务控制，就必须对财务管理人员的思想水平和认识水平进行加强，让他们对财务控制优化的积极意义有一个深刻了解，对财务监督的重要性有一个具体的认识，统一财务管理人员的思想认识，争取让所有的财务人员都能主动对财务管理的法律制度进行遵守。因此，各个高校要重视新财务法律的颁布和对财务法律的各种修正，充分运用多种有效途径，对本校的财务人员进行宣传教育，同时，高校要注重用反面教材对财务人员进行警示，加大他们的综合培训力度，从根本上增强财务人员的判断力。

（二）加大领导层的业务素质

高校领导层的决策水平对财务控制的优化有着决定作用。许多高校的财务控制出现失灵的原因就是高校领导层的业务素质不高造成的。因此，高校要想对财务控制进行优化加大领导层的业务素质就显得非常重要。第一，高校的领导层要深刻学习和掌握国家的财务法规，对自身的权限以及工作程序等要有一个明确的认识，保证做出的决策、执行的能力以及监督的结果能够彼此分离，相互制衡。与此同时，在高校的一些重大决策当中领导层要根据自身的决定权限积极实行联签制度，任何人都不能擅自对决策的意见进行改变。除此之外，高校的领导层要发挥模范带头作用，以身示范、遵纪守法，正确履行好自身要承担的职责。

（三）明确高校财务经济责任审计制

高校要在相关法律基础上对需要的审计范围进行确定，在经济责任审计制中积极对决策者的职权义三者进行明确，最大化地激发决策者在活动中有树立责任心的意识，对财务监督工作严格服从并对管理的水平进行提高，以此把预期目标进行实现。同时，如果因为决策失误给高校造成损失的，要根据相关的法规和制度对其进行处分或者对其进行警示，严格遵循违章必究的要求，要有机结合奖罚制和责任审计制，并把这两种制度作为高校考核的重要内容，以此来对财务的控制水平进行优化。

（四）重视监控财务活动的动态控制

高校的财务活动不单单是一种制度形式，它更注重的是整个过程，在实施的过程中要重视监控财务活动的动态控制，它存在于高校发展的每一个环节当中，是高校教育事业发展和循环自我调节的内在机制。因此，如果外部环境和内部条件发生一些不同变化的时候，高校要迅速调整财务控制制度，对会计的监督机制进行随机修正并积极完善，唯有如此才能把高校的财务控制效能充分发挥出来，也才能确保财务控制的良性循环。与此同时，高校要运用网络管理的技术对监控范围进行加大，对反馈机制进行及时构建并予以完善，最大限度地确保高校财务控制在合法中顺利进行。

（五）完善高校财务会计控制的自我评价体系

在完善高校财务会计控制的自我评价体系当中，对财务控制标准的制定有着重点，财务控制标准有着统一、完整以及公认等的特征，这种特征有利于高校在实施财务活动时能够对财务控制进行调控、优化与整合。高校要从自身的情况出发，把财务控制的标准在基层进行落实，在制定标准的时候必须要与自身的财务控制体系相适合，注重财务控制有着一定的可操作性质，只有这样才能迅速做出会计的自评报告，也才能对评价对象以及评价范围进行明确，以此对相关责任人实施一定的奖罚措施。

（六）提高高校财务管理队伍的综合素质

高校要对财务人员的判断力、更新力以及创新力进行重视，尽可能让财务人员掌握比较全面的知识。要加强他们的思想认识，要积极对高校的财务控制制度进行遵守并认真执行，对会计工作的水平进行加强，以此对会计工作的整体质量进行提升，并从高校的实际状况出发，制定能满足需求的岗位责任制，以此来确保高校的财务控制优化能够合理、有效实施，并对其作用进行充分发挥。

结语：

社会经济的不断提升使得市场竞争日趋激烈，高校面对的挑战也会越来越多。作为全新的管理系统，全面预算管理可以约束和控制高校的整体运营情况，通过有效的指导，建立与高校实际情况相符合的财务控制措施，然后通过优化财务控制，对高校的财务管理水平进行全面提升，既对高校的竞争力进行了增强，又使高校教育事业向着可持续发展的道路前进。（作者单位：防化学院）

参考文献：

[1]曹淑萍.谈全面预算管理在企业中的重要性[J].内蒙古科技与经济，2013（01）

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Abstract： The presence of "education by tuition" of the private colleges in China calls for the building of a comprehensive budget management system， in order to improve the efficiency in the use of internal funds. The paper proposes the establishment of the scientific， reasonable and feasible and the overall budget management system， which make a detailed description of two angles from the building steps and the implementation process.

关键词： 民办高校；全面预算管理；西安翻译学院

Key words： private college；comprehensive budget management；Xi'an Fanyi University

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）33-0225-03

0 引言

作为高校教育的重要组成部分，民办高校呈现出数量增多、规模扩张的发展态势，承担起推动中国高校教育进步、提高国民综合素质的社会责任。然而，教学资金匮乏、教育资源利用率较低的问题一直困扰着中国民办高校的未来发展。如何构建全面预算管理体系、提高资金管理效率已经民办高校亟待解决的难题。

随着办学规模的日益扩大，西安翻译学院在财务预算管理的不足日益突出，严重制约着学院的资金分配。鉴于此，本文采用西安翻译学院为研究样本，分别从理论分析和经验验证的角度，全面而系统地分析西安翻译学院在财务预算管理体制上的不足，并提出实施全面预算管理的构想理念，以期为改善现存的财务预算管理局面、提高资金利用效率。

1 民办高校预算管理的现状、问题及根源分析

西安翻译学院已经在财务预算管理方面做出了很多尝试，但因其受到制度理念、执行效率和事后监督等因素的制约，未能收到应有的效果。本文将从认识、执行过程和监督机制三个方面分析西安翻译学院财务预算管理的现状、问题及其产生的原因。

1.1 管理理念落后

1.1.1 未能深入认识到财务预算管理的重要性 财务预算管理是财务管理的重要环节。然而，“重支出、轻预算”的现象十分严重，财务预算管理理念认识与其应有的重视程度不相对称。财务预算管理在重视程度上很低，需要提高学院对财务预算管理的思想认识。

1.1.2 财务预算编制的指导理念需要提升 由于传统预算编制理念存在短视性、时滞性、软性化的特征，西安翻译学院没有贯彻全面预算管理的指导思想，产生财务预算的控制能力弱化、调整灵活度不足等问题。因其缺乏长远的财务规划，西安翻译学院经常遇到预算编制与实际支出不相符合的问题。

1.2 执行效率低下 西安翻译学院财务预算执行效率低下的现象主要由以下三个方面引起的：

1.2.1 职能性财务预算部门的缺失 西安翻译学院尚未建立起专门性的职能财务部门，来承担财务预算管理的编制、控制、调整和监督工作。在这种情况下，财务预算面临着两大难题：一方面，财务预算工作无法提升专业质量；另一方面，其他部门无法充分参与财务预算编制工作，造成财务预算计划的形同虚设。

1.2.2 收入预算利用效率的低下 在办学资金结构单一的条件下，西安翻译学院并不存在大量资金体外循环的问题，但收入预算内的资金利用率仍然较低，与实际的资金支出并没有建立起相适应的绩效管理体系。据相关财务人员透漏，很多二级学院并没有针对有限的资金来源做出效率性分析，尚未将收入预算与支出结构联系在一起，进行全面而系统的财务分析。这样的后果直接导致了二级学院办学资金利用缺乏成本观念，资金支出结构得不到有效优化。

1.2.3 支出预算方法的落后 目前，西安翻译学院仍然采用支出预算按照上年的实际收支数及预计的增加数来确定。这种支出预算方法往往缺乏对所有支出预算的科学考证和量化分析，无法实现以收定支的目的，使预算经费额度和实际数发生偏差，达不到预算控制的目的，使得财务预算效果大打折扣。公用经费的预算编制仍然采用传统的粗线条估算方法，预算项目安排与会计科目设置存在脱节现象，影响了会计核算的工作效率。

1.3 监督机制的缺失 事后监督机制的缺失也是制约西安翻译学院财务预算效率提升的重要因素之一。西安翻译学院并没有建立起有效、科学而高效的预算管理监督体系，不能实现学校资金的统筹安排，没有把预算管理各个工作环节的责任落实到个人，存在很大的执行时效性。

综上所述，西安翻译学院现行的财务预算管理存在三大症状如图1。

要解决西安翻译学院财务预算管理面临的难题，本文认为，应该尽快地建立起全面预算管理体系，降低预算外资金执行比例，增强财务预算的实际控制能力，达到提高学院资金利用效率的目的。

2 民办高校全面预算管理体系的构建

全面预算管理体系是解决民办高校目前预算管理过程中存在的问题的最佳选择。全面预算管理是利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标[3]。

2.1 民办高校全面预算管理体系的特点 ①以提高高校整体资金利用效率为出发点。全面预算管理可以打破部门、学院之间的职能分割，实现部门之间、学院之间的资源整合，大大提高资金的财务效率。②责任清晰、权责明确。全面预算管理体系实现了民办高校内部权利、责任的明确界定，将资金分配与权责界定相结合，实现了预算管理的公平性。③财务管理是重要环节。全面预算管理体系需要借助民办高校的财务管理职能体系，得以充分施展和执行，通过财务部门实现全面预算的编制、执行、控制和考核。

2.2 民办高校全面预算管理体系的主要内容和程序

西安翻译学院全面预算管理体系的构建需要经过两大步骤来完成。第一步骤：预算收支项目的测度。西安翻译学院需要对预算收支项目做出细致的分类和安排，通过初步计算，了解学院预算年度的实际财力水平，推出系统完整地预算方案。第二步骤：预算方案的编制与执行。在对预算收支项目进行科学测度的基础上，西安翻译学院按照财务会计的基本要求和方法，根据各个二级学院的收支具体情况，制定出内容详细、实践性强的预算方案，并将其推行。

2.3 民办高校全面预算管理体系的设计 西安翻译学院全面预算管理体系主要从组织框架、目标定位、预算编制和预算执行、预算调整、预算考核和预算控制七大模块进行设计。请见图2所示。

2.3.1 组织框架 西安翻译学院全面预算管理体系可以建立三层组织体系，各司其职，相互配合。设计的组织框架如图3所示。

2.3.2 目标确认 目标确认是西安翻译学院全面预算管理实施的基础和先决性条件。全面预算管理的目标确认主要由财务预算的决策层根据学院的整体办学规模、资金来源渠道以及学科建设条件等因素来决定。而目标确认的成本控制则由财务预算职能层来承担，尽可能地降低全面预算管理的实施成本，提高全面预算管理各项工作的执行质量。

2.3.3 预算编制 西安翻译学院全面预算管理的预算编制可以按照部门预算编制方法进行，分为“两上两下”四个工作程序。具体的预算编制四个阶段如图4所示。

2.3.4 预算执行 预算执行是全面预算管理的核心环节，是影响整个财务管理效率的重要因素。在预算编制的基础上，预算执行需要根据部门预算的规定计划进行严格执行，在没有特殊情况下，不得擅自更改。

2.3.5 预算调整 预算调整是全面预算管理的必要组成部分，是对预算执行的补充。预算调整的主要程序为：①预算执行部门提出申请，说明需要调整预算的理由，并提出预算调整额度；②预算管理部门做出具体的预算调整方案，但若没有相应的资金来源不得追加支出预算；③通过预算管理委员会审核批准；最后，预算管理部门将调整后的预算下达到预算执行部门。

2.3.6 预算考核 本文建议引进绩效管理指标体系，对全面预算工作进行系统、全面而准确的评估考量，及时发现全面预算管理过程中存在的问题，并得以根本性解决。首先，西安翻译学院要根据具体的办学情况，建立起全面预算管理考核制度；其次，设计出适合自身的全面预算绩效管理指标体系，优化指标体系；再次，实施奖惩机制，积极调动预算绩效评估的积极性。

2.3.7 预算控制 预算控制是围绕确定的预算目标组织实施的。预算控制的主要作用在于严格监督全面预算管理的各个工作环节，纠正在财务预算执行过程中存在的偏差，以期实现预算目标。

3 民办高校全面预算管理体系的实施

在全面预算管理体系设计的基础上，本文认为，西安翻译学院需要在以下环节多做功夫：

3.1 重视预算组织建设的成本控制 全面预算管理体系的顺利实施需要强大的预算组织进行支持。全面预算管理的组织建设同样需要资金的支持。因此，在强调全面预算管理组织建设的同时，更需要注意组织建设的经济性，控制整个组织系统的运行成本，降低不必要的管理成本支出。

3.2 注重收入项目的经济性分析 收入项目是全面预算管理的基础和重要环节。在实施全面预算管理体制的基础之上，西安翻译学院可以增强收入项目的资金利用效率分析，优化资金收入分配结构。在“以学养学”的办学条件下，西安翻译学院只有通过有效“节流”，建立收入项目与实际支出之间的对比性分析体系，将资金分配到最需要的方向，才能压缩不必要的支出，优化支出结构。

3.3 规范支出项目的全面预算 支出预算的效率性直接影响到全面预算的执行效果。西安翻译学院的支出预算主要是指学院年度内用于教学、教务、科研及其他活动的支出资金。在全面预算编制的过程中，支出预算应该分门别类，全面反映学院的经营范围和发展方向，在满足各项支出需求的情况下，尽可能地减少不必要的开支，节约资金。

3.4 增强全面预算管理的监督力度 监督是提高全面预算管理执行效率的重要手段。西安翻译学院可以将预算工作二级学院的考核和奖惩制度结合在一起，制定出详细的考核制度，增强全面预算的权威性和执行力，鼓励下级院系及时反映收支预算信息，确保预算目标的实现，提高预算执行的效率。

参考文献：

[1]胡朝晖．民办高校全面预算管理及编制[J]．统计与决策，2005，（03）．

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（1）融资渠道单一

资金问题是我国民办高校发展面临的最大困难。我国民办高校融资渠道单一，融资方式上主要以学费为主，通过收取学费筹集办学经费，学费收入是其经济收入的最主要组成部分，占其全部收入的80%左右，这就导致民办高校经费随招生情况而波动，生源及学费收入的多少直接制约高校的运转与发展。

（2）预算管理滞后

民办高校推行预算管理有利于促进学校规划工作的开展和完善，很多民办高校的财务活动仅限于会计的核算与监督工作，只有在事后发挥作用。未建立起预算资金使用的计划、跟踪、分析和评价机制，无法衡量资金的使用效率，造成资金安排的不合理和资金的使用效率不高等问题。

（3）内部控制不健全

内控制度是一项有效的内部监督管理制度，能够确保资产的安全完整，有效防范风险。目前我国民办高校内控制度仍不完善，存在民办高校内部控制形同虚设的现象，在实际管理中董事长或校长直接管理财务，财务负责人承担日常业务执行职责，财务部门的职能弱化等。

2 全面预算管理体制构建

全面预算是由一系列预算组成的有机整体，包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，全面预算运行体制包括预算编制、预算执行、预算控制、预算调整和预算监督。

预算编制机构主要包括各职能部门和业务部门；预算组织机构实际上是学校财务处会同各学院财务人员共同负责实施；预算监控机构主要包括财务处、审计处和人事处；学校最高预算决策机构是学校董事会，主要负责将年度预算与学校战略规划相结合，提出预算方向，并最终确定和完善年度预算。

全面预算运行体制主要包括：（1）预算编制。预算的编制是整个全面预算运行的开始，预算目标的确定必须体现学校的战略导向，以学校总体年度目标为预算目标，以学校年度目标利润为预算目标利润，以目标利润为导向确定预算指标，构建预算指标体系并分解。预算编制方法最主要的是零基预算和滚动预算，通过滚动预算编制方法确定年度预算，通过零基预算编制方法确定费用预算。最后确定预算编制程序，首先下达预算目标，由各部门具体编制上报，进而审查平衡，由董事会审议批准。（2）预算执行。预算的执行是全面预算管理的重要环节，为更好的执行和落实全面预算各预算单位必须全面落实职责任务，将预算指标细化分解，将预算指标充分分解到各单位内部、各个环节、各个工作岗位，形成全面、全方位的预算执行体系和责任体系，确保预算目标的完成，同时还应将年度预算分期，细分为月预算和季度预算，以此作为所有业务活动的依据。（3）预算调整和监督。预算调整和监督是全面预算执行的有效保证和重要措施，当市场、政策、经营方针等因素出现变化导致结果与预期相差较大时，通过预算目标与实际执行结果的对比，评价执行情况对预算方案加以调整，以此保证预算的效率和效果。

3 全面预算管理体制的作用

（1）优化资源配置。全面预算可以优化资源配置。学校通过编制总体预算和部门预算实现各类资源在全校的二次配置；其次学校制定和执行预算的过程，就是学校不断使用量化工具配置资源、整合资源的过程，使自身多所拥有的资源发挥最大效益。

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[关键词] 全面预算管理；模式构建；应用价值

[中D分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）12（c）-0165-03

[Abstract] This article analyzes and summarizes the construction and meaningful effect regarding the current overall budget management of hospitals affiliated to universities. It introduces the significance and necessity of overall budget management， and clarifies the goal and principles of the budget management system. Deeply discussing the establishment of overall budget management model， including establishing the comprehensive budget policy and approval procedure， initializing perfect budget execution， analysis and feedback system， adjusting the budget system timely according to the actual conditions， establishing the budget assessment， rewards and penalties systems. It is provided the references for the popularization and application of overall budget management model in hospitals affiliated to universities.

[Key words] Comprehensive budget management； Model construction； Application value

全面预算管理能够通过预算管理对医院各项活动进行控制与指导；通过与绩效管理相结合，更好地帮助医院实现目标并提高市场竞争力。近年来，随着医疗体制的深入改革，各医院为增强自身竞争力，在医院管理中开始逐渐运用全面预算模式，并取得一定成效。但由于预算管理没有固定的模式，因此需根据机构自身发展情况选择管理的重点与核心，构建预算管理体系以满足医疗体制改革及市场竞争的需求[1]。本文就目前各高校附属医院全面预算管理模式的构建与意义进行分析总结，以期为日后更好地推广运用提供参考依据。

1 全面预算管理的意义及必要性

随着国家医改的进行，医疗卫生事业受到广泛关注，医院竞争日趋激烈，医院不仅要承担社会管理职能，还要通过合理经营谋求发展。预算管理就是通过加强约束和激励医院日常经营，对其未来经营规划总体安排；是结合筹集资金、使用并进行分配、控制、评价为一体的综合预算管理模式。该模式能够对医院内部各类资源进行有效整合，也是实施相关策略并进行资源配置、管理控制的重要手段。新《医院财务制度》对医院全面预算管理制度相关内容作出明确规定，包括所有支出与收入都纳入预算管理，明确预算编制、执行等各环节需要遵循的原则，确保其不流于形式，有实际作用。全面推广预算管理并对成本进行核算，能够使医院财务管理更加细致化、科学化，为实现医院战略目标和长远发展打下坚实基础。通过预算管理可显著提高医院经营管理水平，获得更多的经济效益与社会效益，有效改善未来发展过程中的经营情况；对发展过程中可能存在的问题进行预测并及时解决，达到降低医疗经营风险发生率的目的；根据外部环境改变与政策调整，及时提醒经营者在管理过程中产生的医疗成本与效益变化，并做好相应调整；进一步加强医院内部各层级与各部门之间的沟通与联系，提高员工责任感和工作效率。

医疗机构管理部门需要关注医院管理情况，重视医院资金的使用效益与回报。因此，医疗机构管理部门应提醒医院经营者对资金与资产的应用做好规划与控制，在完善预算编制的前提下不断优化运营成果。目前外部环境复杂，变化较多，医院自身还需面对各类突发事件，对应急经费需求额度较大。因此，要全面灵活做好预算管理工作，能够及时避免资金风险发生，更好适应卫生事业发展需求。全面预算管理能够有效帮助医院经营者对预算执行情况进行监督与控制，发现问题，及时调整；还能够促进医院优化配置各项资源，降低使用成本，提高资源利用率，获得更多经济利益和社会利益。

2 预算管理体系的目标及原则

预算管理以确保医院在自我生存与不断发展的前提下提高核心竞争力为主要目的。具体目标是通过逐步建立制度化、规范化、科学化的预算管理体系，不断提高医疗服务质量，最大程度节约成本，更好解决百姓看病难的问题，并为医院发展提供财务预算保障。全面预算主要包括业务、项目和财务预算三方面[2-3]。医院所有收支均被纳入预算编制中并进行细化。为促进预算管理工作落实到医院各层级及部门，医院需以责任中心为主体，将责任预算与全面预算管理充分结合，将长期预算与短期预算相结合；在预算管理实施过程中，发挥各层级各部门工作人员的积极性与主动性，使院内所有员工均参与到预算管理的过程中来[4]。

3 全面预算管理模式的建立

公立医院作为社会公益事业单位，不仅需要通过自身发展保证自身规模，购置医疗设备等各类软硬件设施，维持其正常运行；还需依赖政府支持，两者之间息息相关，政府的公共卫生政策需要通过医院有效落实，医院的一部分资金来源需要通过政府拨款[5-6]。因此，政府需要对医院进行合理评估与科学规划，正确监管及积极融资，突出公立医院的公益性特点。在医疗体制不断改革的今天，政府对公立医院和卫生事业的财政支持不断加强，怎样有效监督、考核其财政拨付与使用是关键，这就要求强化医院预算管理。医院本身要在预算管理的前提下，明确责任划分，有效配置医院资金、资源，通过刚性的预算管理维护其严肃性。医院各项收支都应纳入全面预算管理，包括预算编制、执行、审批、考核等各个环节程序、制度，都应有由预算管理委员会安排下规范管理。已上报的收支规模作为下年度预算基础，统一年度预算与中央部门预算收支口径，以免出现预算和执行不相符的情况。

3.1 建立健全的预算编制与审批程序

预算编制在预算管理中起到重要作用，直接影响其目标实现和执行率。对于预算经费，可根据其归属，划分给不同归口管理部门，以“三级目标统一、限额下达控制、预算归口管理”为原则，组成医院、二级归口职能部门、三级业务部门的三级财务预算管理体系[7-8]，以收支预算为主线，将各科室各项收入均纳入全面预算管理范围。预算管理人员应结合外部发展情况及医院内部调节与前一年预算执行完成情况相结合，制订既符合发展情况又与实际情况相符合的财务目标。另外，可根据预算项目的业务属性，选择不同方法对预算进行编制。在编制过程中既要考虑到医院的发展需求与资源情况及承受能力，又需考虑到长远发展与自身服务能力，根据政府补偿、补助政策统筹安排。卫生管理部门需根据医疗市场发展情况，对医院预算的合理性、真实性与科学性进行审核。

3.2 建立完善的预算执行、分析及反馈机制

预算的执行是预算管理的核心与关键环节，贯穿医院年度预算的始终[9]。预算编制审批后，下达到各科室的预算指标是管理遵循的基本原则，医院预算是衡量合理性的标准，是其经济活动和控制日常业务的依据。医院需不断完善预算审批权限，对各项经费的支付严格遵循三级审批制度，包括科室负责人、财务、分管院长，由各科室先书面申请，然后层层申报，最后审核评议作出决定[10-11]。另外，对医院执行情况定期对比分析，找出执行过程中存在的问题与不足并寻找原因，保证预算目标的实现。考察、分析执行情况的内容主要以收入是否与预算相符：若出现收入低于预算时，应分析原因并采取措施改变收入情况，将医院支出情况与预算情况相对比并对全年支出数量进行预测；若实际情况与预测存在较大差异，需分析原因并采取措施进行调整，避免差异进一步加大。医院能借助成本核算系统中的执行分析功能，依靠强有力的信息支持，监控预算目标执行过程，及时发现、解决问题并研究各季度收入和成本控制情况。预算管理部门定期向医院管理人员上交预算执行情况报告，对人才培养、学科建设、设备构建、计划完成情况进行总结汇报。对于未能顺利执行的项目，需从外部环境、政策调整、人员管理等各方面进行分析并提出针对性建议，尽量减少实际与预算之间的差异。

3.3 根据实际情况及时调整预算编制

医院在对预算执行的过程中会出现预测偏差，导致预算与实际情况不符的情况，此时需及时进行调整以减少差异。但在调整过程中，可能由于调整依据不足或方案不合理，造成调整过于随意或频繁，使预算失去严肃性与硬约束。因此，医院须建立明确的预算调整条件，即当计划发生重大变化或国家政策发生转变需增加或减少支出对预算执行造成影响时，需按程序进行申请报批并对预算调整原因及内容进行详细说明[12]。经管理者及预算工作人员讨论审核后进行调整。应根据医院运营目标及长期规划，提出预算总目标，符合医院年度目标与发展情况，对执行过程中出现的不符合常规的关键性差异应重点关注，确保预算的顺利完成。预算调整应具有客观性、合理性与可行性并能够确保医院在经济上实现最优化。

3.4 建立健全完善的预算考核及奖惩制度

预算考核就是医院对各科室执行情况的评价分析，是预算管理过程中的结束，也是新循环的开始，考核结果的好坏直接影响预算管理的进行，是其关键环节，它主要是由政府管理部门根据各项数据对医院运行和其内部工作人员的考核为主[13]。建立预算考核制度能够促进各层级及部门工作人员积极主动的参与到预算管理中来并不断提高自身服务质量与工作效率。没有考核，预算管理制度将失去效果，只有通过考核才能清除认识到自身不足，并提升自我，预算才不会失去应有的效力。医院预算考核要依据预算目标及发展计划制订，综合评价各项业务的收支预算执行情况和管理工作。统计并记录评价结果，制订有效、合理的管理指标，将管理成绩与年终奖相结合，实现奖优惩劣。这样不仅充分激发各部门工作人员的积极性，更能够挖掘增收节支的潜能；通过与收入挂钩的奖惩制度，更有助于员工以岗位责任为重心，有效提高服务质量，保证考评的公平性[14-15]。同时，预算实施过程中，需要定期修正、调整，评估各部门科室的预算差异及实际情况。区分预算执行中的可控因素和不可控因素，明确责任划分，引导管理者按照目标完成任务。关于政府考核方面，要以公众、社会需要的整体绩效为主。考核指标包括对社会的贡献、目标的达成、政策的执行、资源的配制情况等。把考核结果与财政安排相结合，使之成为财政支持与结算的重要依据，通过公正考核，对考核优秀的进行奖励，优先获批其申报的预算基金[16-17]。而对那些对于考核结果较差，执行能力较差的，对其进行经济处罚，适当调整其预算与项目数量，实行公平、公正的考评奖惩制度。

全面预算管理的重点是使医院经济管理具有参照性及可控性，而不是预算指标的准确性，它是一种整合医院人力、信息、物资、业务的管控方式。通过严格的管控制度能有效加医院预算约束力，对各环节执行情况和各项支出进行控制。医疗卫生管理部门可将预算执行和成本数据相结合，联系预算与实际工作，调动人员积极性，成为医院资源配制、评估、补偿的重要依据。建立并不断完善符合大众及社会需要的考核体系，加强对医院绩效管理的透明化与公开化；制订有效的奖惩制度，既给医院施加压力，也为其添加动力，促使其更好的发展，不断降低成本，控制费用，优化资源配置，实现经济利益与社会利益的最大化。

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全面预算管理顾名思义就是对高校财务进行统一日常管理。高校的发展离不开合理的财务管理工作，高校的管理部门应当认识到全面预算管理在高校财务管理中的重要性，积极的推动全面预算工作在高校财务管理中重要作用。良好的高校财务管理全面预算工作可以使高校的教学能力得到提升，培养出综合素质全面发展的学生，从而使高校的社会效益和经济效益的得到实现，使高校全面的发展。

一、全面预算在高校财务管理中的作用

1.促使学校资金使用率的提高

现今我国多数的高校在日常的运行过程中，资金的使用率并没有得到全面的提高。高校的资金在进行学校的建设工作的时候，出现了大量的资金流失现象和资金使用效益不高的现象。造成这些问题的主要原因就是因为在资金的管理方式上，采用的分散式管理。这种管理方式是存在着漏洞的，是不利于学校的建设的，高校应当认识到这一点，使用全面预算管理方式，将所有的资金整合，进行统一化的管理[1]。统一化的管理工作有利于资金使用率的提高，有利于教学任务的完成，最终实现高校的可持续发展。

2.促使教职工的工作积极性得到提高

高校的资金全面管理工作要落实完善，就应当先制定一个具体的全面预算管理目标。这个目标的存在意义，就是为了促进学校的各个部门积极的投入到自身的工作当中去。各个部门的教职工们明确自身的工作职责去实现这个目标，在实现这个目标的过程中，他们的工作热情就会得到激发，他们的工作积极性就能得到无限的提升[2]。高校的资金全面预算工作落实完善，对于高校的教职工们也是大有裨益的，学校的管理部门只要将宣传工作落实到位，使教职工们明确知道这第一点，他们的工作积极性也能得到提升。

3.促进高校管理模式的发展

高校的全面预算管理工作落实到位可以使高校的管理模式得到发展。传统的财务管理方式需要学校的管理部门的签字，然而现今的高校管理部门每天处理的工作量极大，难以及时的处理财务工作。倘若全面预算工作在高校的财务管理工作中落实完善，财务工作的发展决策可以显得简洁扼要、突出重点，这样高校的管理部门就可以极短的时间第一时间的审核签字，将决策迅速的落实下去，从而使工作效率得到提高。

二、现今高校财务全面预算所存在的问题

现今的高校财务全面预算工作面临着许许多多的问题，许多的高校在日常的高校管理的过程中依旧没有财务全面预算管理工作的意识。造成财务管理工作并没有帮助到高校的发展，财务管理的过程中大量的资金流失现象依旧的存在。许多的高校虽然有了财务全面预算的管理的意识，但是工作的落实存在着一些问题，首先就是没有建立一个合理的全面预算财务管机制，不合理的管理机制就会造成管理方法存在问题[3]。在具体的管理中造成高校各个部门之间财务分配不合理的现象发生，许多的高校在进行全面预算工作的时候，也没有建立一个合理的检察机制，这就会造成财务管理过程中出现假账、乱账现象，从而影响高校的发展。

三、现今高校财务全面预算中问题的解决方略

1.高校应当认识到全面预算工作在财务管理中的重要性

现今的高校在发展的过程中，应当认识到财务管理工作的重要性。要知道学校资金管理工作是学校一切建设工作和教学工作的基本，积极的推动全面预算工作的落实。在具体的推动落实工作中，首先要结合校情建立完善的全面预算工作方针和工作目标。其次建立一个完善的财务管理全面预算工作部门，聘请高学历、高能力的财务管理工作人员进行财务预算工作，保障他们在工作过程中不??受到其他部门的掣肘，使他们的工作效率提高。

2.建立一个完善全面预算工作制度和工作部门

财务管理的全面预算工作的最终目标是使学校资金的浪费现象得到控制，挖据学校内部的发展潜力，因此建立一个完善的全面预算工作制度是相当的重要的。只有完善的制度建立成功，才能使各种全面预算工作方法推行下去[4]。完善的工作制度建立之后也要及时的优化工作制度的弊端，使学校各个部门都能得到充分的资金运行他们的日常工作。高校财务管理部门要做好部门员工的培训工作，使他们拥有先进的全面预算工作手段，除了他们技术能力的培训工作之外，对于他们的职业道德培训工作也要落实到位，保证他们的工作的纯洁性。

3.建立一个合理的检察机制保障财务全面预算工作

高校应当认识到财务管理工作是相当的敏感的，财务管理工作关系着学校资金的控制，资金是学校发展的源泉，因此建立一个合理的检察机制是大有必要的。在具体检察机制建立的过程中，要注重检察机制促进全面预算工作的规范化作用。要使高校财务全面预算工作的暗箱操作现象的减少，要使财务报表条理清晰可以对高校管理部门的决策有帮助作用。

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关键词：高等院校；预算管理；加强

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0228-02

引言

在社会主义市场经济高速发展的大背景下，高等院校作为我国事业单位的重要组成部分，其预算管理也发展成为我国中央预算管理工作中的关键环节。但是，随着社会内外环境和客观条件的不断变化，特别是随着数字化和信息化时代的来临，我国高等院校的预算管理工作也随之发生着翻天覆地的变化。加之教育部对高等院校教育体制的改革，也给预算管理工作提出了更高的要求。但是，我国的高等院校普遍存在预算管理体制不健全、管理观念落后、编制方法陈旧等多方面问题。因此，加强高等院校的全面预算管理非常重要。文章通过对高等院校预算管理存在问题的分析，详细探讨了建设全面预算管理体系的具体方法和措施，希望能给同行业者以参考。

一、我国高等院校资金管理与控制过程中存在的问题

（一）预算编制方法缺乏科学性，影响高等院校的预算管理水平

目前，我国高等院校的预算编制方法通常是：上年度实际支出经费数额+预计增加经费数额=今年的预算经费数额。这样的编制方法多凭借高校财务人员的经验和主观判定，没有充分遵守公平、公正和效率的原则，既不能做到对高校的每个部门都公平对待，也欠缺客观性，导致估算的项目数额与实际偏差较大、收入和支出不符合。进而导致资金配置不合理，增加高等院校的经费执行难度，并对高等院校的正常运行产生严重影响，也造成了资金的不必要浪费。导致预算编制方法缺乏科学性的主要原因归根究底还是高等院校的预算管理模式存在缺陷。目前，我国大多数高等院校多采用“统一领导，分级管理”或者“统一领导，统一管理”的模式。在这种模式下，高等院校的预算编制内容不可避免地会出现缺漏，特别是对于校属各部门的指出和收入预算很难全部囊括在内。另一方面，部门高等院校对于数额较大的经费支出没有做好细化管理，也会对高等院校的预算管理水平产生影响。

（二）高等院校的预算执行力较弱，损害了经费预算的强制性和权威性

就目前的情况而言，我国高等院校的预算执行过程比较随意，是导致预算约束力不强的最主要原因。一旦预算约束力不强，就会引发高等院校的经费编制不合理、有效利用率低等问题，从而造成经费和资源的大量浪费。而且很多高等院校在预算执行、考核阶段没有制订规范的程序或制度，这样就没有办法对高校预算的实际执行情况进行监督、控制和跟踪调查，更不能对预算指标进行考核评估。另一方面，高等院校所属各部门负责人的预算管理意识也相当缺乏，对预算的重要性认识不足。普遍存在先用完预算编制的钱，不够再申请的心理。造成高等院校的预算执行过程中，不断有新的预算追加进来，编制预算数额一再调整调整，就会使编制预算失掉本身的约束作用。而且对于没有按照规定执行预算的负责人或执行人员，也缺少应该有惩罚措施，无疑是为经费预算流于形式增添助力，极大地损害了经费预算的强制性和权威性。

（三）缺乏规范的预算考核机制和明确的奖惩措施

预算考核的考核制度不健全，是导致高等院校预算考核不到位的重要原因。一方面，在预算考核过程中，执行考核的人员很可能因为掺杂了私人情感而影响考核结果的公平性；而作为被考核者也很可能因为自己的主观判断而没有意识到自身的错误，从而加剧了考核者与被考核者之间的矛盾，使得双方都各执一词，考核机制最终形同虚设。另一方面，对高等院校的预算考核还缺乏配套的奖惩措施作保障。这样既不能对将预算工作执行的好的部门给予有效的激励，也不能及时对执行不好的部门进行惩罚，员工的工作积极性得不到提高，从而导致高校资源的大量浪费，资金使用效率低下等。此外，由于没有明确的奖惩措施，还会导致高等院校的各部门只能通过向学校的财务部门或者学院领导申请更多教育、科研经费或者日常支出费用来增加本部门的经费预算，以致高校的预算编制根本无法进行。长此以往，矛盾不断激化，会造成高校经费和资金的效率严重下降。

二、我国高等院校加强全面预算管理的措施

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关键词：国家示范高职全面预算管理财务管理体系

1 全面预算管理的涵义及其在国家示范性高职院校建设项目的必要性

1.1 全面预算管理的涵义 所谓全面预算管理是指把整个高校的财务收支列为预算管理的对象，不仅不分资金的来源和性质，打破预算内外资金界限，而且将学院可自主安排和不可自主安排的所有收入均全部纳入预算管理，形成高校全方位的财务收支计划。

1.2 国家示范性高职院校建设项目实行全面预算管理的必要性 作为一套行之有效的管理控制工具，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中。在国家示范性高职院校项目建设中，为加强预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施，推行全面预算管理尤为必要。

2 构建以全面预算管理为核心的财务管理体系

财务管理体系就是构建有关资金的筹集、投放和分配的工作体系。按照单位战略发展目标和年度发展规划，实施全面预算管理，通过自上而下和自下而上的沟通协调，编制全面预算目标体系，形成以全面预算为核心的财务管理体系。

2.1 建立健全预算分级管理机制 健全组织，成立全面预算管理委员会、预算管理机构、预算执行单位的三级管理机构，保障以全面预算为核心的财务管理体系高效运行。

2.1.1 成立全面预算管理委员会。委员会下设办公室，具体制定全面预算管理办法及相关规定；组织全面预算编制工作；审核、汇总各子项目年度全面预算草案、编制项目年度草案；编制年度全面预算分析考核草案，进行全面预算的评价考核。

2.1.2 成立各子项目全面预算管理部门。具体组织各子项目年度全面预算草案，组织分解、落实、考核各子项目细分项目的年度全面预算执行等。

2.1.3 各子项目细分项目等负责人将全面预算分解到成本单元，细化到人，量化到材料和经营活动各环节，形成横向到边，纵向到底，人人有指标，事事有定额的精细化的全面预算管理分级管理机制。

2.2 建立项目考评体系 按照三级全面预算管理要求，把项目的各项经济活动纳入到财务管理体系之中，实行全过程动态控制，全面实施预算预警，增强预算控制的针对性，加强对项目的各项经济活动的分析，对大额费用深入剖析，对专项费用专题分析，对变动异常的费用进行跟踪分析，发现问题，解决问题。按照“谁使用谁控制，谁负责谁控制”的原则，明确重点，突出超支项目的预警机制，依靠资金控制等内控制度月度考核，确保预算均衡实施。通过上级对下级层层分解，考核预算控制的效果，动态跟踪分析，超前预测调控，不断提高财务管理效果。

按照预算要求，以月保季，以季保年，根据预算方案实施预算控制管理，重点围绕资金、成本，运用企业内控制度，贯穿执行预算的全过程，最终形成全员和全方位的预算管理格局。

3 我院构建国家示范性高职院校财务管理体系的实践

3.1 构建国家示范性高职院校项目资金预算体系 我院对国家示范性高职院校项目资金实行总预算，并按资金的来源（筹集渠道）分设中央财政投入资金预算、省市地方财政投入资金预算、学院自筹资金预算。严格按专项资金的用途预算支出，即：中央专项资金用于实验实训设备购置部分的经费一般不超过中央专项资金总额的50%；用于师资队伍建设部分的经费一般不超过中央专项资金总额的15%，其中1/3可用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师；其余的中央专项资金用于课程体系与教学内容改革。地方和项目院校必须安排一定经费用于师资队伍建设，其中用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师的经费原则上不低于中央专项资金。

3.2 完善资金使用监督体系 我院在项目建设执行、项目建设监督两个工作组的基础上，抽调责任心强、业务精干的财务人员组成专项资金保障小组，制定项目建设资金筹措、使用的具体实施方案，保障项目建设进度。我院六个重点专业及四个其他项目所在系（部）行政领导承担项目建设和资金使用的执行责任，我院财务处、审计科承担项目建设和资金使用的监督责任，形成统一管理、分级负责、逐层监控的资金使用监督体系。

3.3 实行子项目组长责任制 我院与示范校建设10个子项目组长签订了《国家示范性高职院校建设项目责任书》，做到项目资金使用范围权责清晰、责任到人，每笔资金严格按照项目建设方案和项目建设实施进度使用，调整和变更资金的使用计划详细论证，并经学院示范建设办公室复核，报院领导批准后方可执行。

3.4 严格审核项目资金支出 专项资金保障小组对每一个项目进行统一编号，并列出具体资金预算明细，建设期间发生的费用按项目对号入座。严格规范项目支出经费审批流程，规范资金使用范围，严格审核支出凭证，定期汇总、分析、公布，实时跟踪项目资金的投入进度和使用情况，确保专项资金使用和管理规范、科学、有效。设立单独账簿进行核算，保证专款专用，专账管理。

3.5 建立严密的会计账务处理体系 我院国家示范性高职院校项目专项资金投入通过“教育经费拨款”核算，下设“中央财政投入资金”、“省市地方财政投入资金”、“学院自筹资金”；专项资金支出使用五级科目明细进行核算：一级科目“教育事业支出”，二级明细科目“国家示范性支出”，三级明细科目“中央及地方财政支出”，四级明细科目“重点专业、专业群及其他项目”，五级明细科目“专业实验实训条件、师资队伍、课程体系与教学内容改革、职业指导体系建设、社会服务与能力建设、校园信息化建设、基础设施建设”。

目前，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中，随着理论和实践的不断总结完善，全面预算管理的方法将会和更多的管理方法集成融合。以全面预算管理为核心的财务管理体系，对于加强国家示范性高职院校项目资金预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施起到积极作用，也必将在实践运作中不断完善和改进。

参考文献：

[1]王廷国.全面预算管理在事业单位中的应用[J].交通财会，2010（11）：47-50.

[2]李丹凌.高校财务管理体系优化的思考[J].中国外资下半月，2010（8）：47-48.

[3]赵静.浅析企业如何构建现代财务管理体系[J].现代商业，2010（24）：76.

[4]仝金正.基于全面预算管理的大型煤炭企业内控体系，神华科技，2010（2）.

[5]教育部，财政部.关于国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法的通知（教高[2007]12号）[J].

[6]教育部，财政部.关于确定2007年度国家示范性高等职业院校建设计划立项建设单位的通知（教高函[2007]18号）[J].

[7]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设专项资金使用管理办法，2007年.

[8]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设方案，2007年.

[9]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设任务书，2007年.

[10]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设计划项目总结报告，2010年.

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【关键词】企业；全面预算管理；完善

企业全面预算管理与控制是一种科学化、现代化的企业管理模式，实施全面预算管理，有助于增强企业管理水平，激发员工工作积极性，提高企业经济效益，有利于促进企业的长久发展。当前，我国的绝大部分企业都将企业全面预算管理与控制这一模式运用到了企业管理过程中，在一定程度上为企业的发展创造了良好的条件。因此，研究探讨企业全面预算管理与控制的策略对于企业的可持续性发展具有重要的积极意义。

一、全面预算管理的目的及意义

目前，预算管理体系已经成为了企业有效的内部控制手段，集中整合了企业信息流与业务流，有助于企业战略目标的规划，有助于企业正常活动的控制，有助于企业资源的优化配置。所以企业推行全面预算管理，主要目的是实现经济效益最大化。在我国经济体制改革的进一步深化下，企业的产权结构出现了新的变化，涌现了各种分散的投资者群体，并且还将企业的所有权和经营权进行了分离。企业投资者在注重企业实际经营成果的同时，还积极的掌握企业今后的发展前景；在注重企业现阶段的利润的同时，还注了解企业今后发展中的盈利能力与发展能力；在注重企业总体利润额的同时，还注重企业的利润质量，在这些形势下，为了满足投资者的需求，经营者对企业规划与控制过程中，应加强利润预算、业务预灯，资金预算，资产负债预算、现金流量预算。可见，实施全面预算管理已经成为了企业投资者与经营者应对产权制度变革的最佳途径。预算管理是通过预算对企业各部门、各单位的所有财务与非财务资源进行科学分配、控制、考核，从而合理组织及协调企业整体生产经荇活动，实现预期的经营目标。全面预算由资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算共同组成。所以全面预算管理发挥着综合性、全面性的管理作用，是一套全面控制约束机制。

二、企业全面预算管理与控制中存在的问题

1.预算组织体系不健全。企业的预算组织体系不健全主要表现为两个方面的内容：第一，我国的企业并没有全面设置或者建立预算组织机构，同时邀请专门的预算机构进行预算决策的企业也仅仅为小部分。第二，我国企业设置的预算组织机构存在不合理的现象。预算组织机构一般由两个部分能组成，预算管理决策部门和行政事务部门，当前，我国大部分企业都没有设置预算管理决策部门，因此无法对企业的预算、资源配置进行合理有效的管理与控制。

2.预算目标与企业战略脱节。预算目标是企业战略中的重要计划，所以企业在全面预算管理与控制的过程中应当将预算目标与企业战略结合起来。然而，在实际情况中，企业的战略目标并没有明确指定，因此，预算目标就与战略目标存在一定的脱节现象，这就导致企业的预算无法充分发挥原有的作用。

3.预算结果缺乏完善的考核体系。对预算结果进行考核是企业全面预算管理与控制中的重要内容，但大部分企业并没有认知到这一重要性，因此导致预算结果缺乏完善的考核体系。另外企业的预算管理结果在考核完成后并没有实行一定的奖惩措施，因此无法充分调动员工的积极性。预算结果考核体系的不完善不仅会影响企业的战略计划，阻碍预算目标的实现，同时还使得预算工作丧失了其作用。

三、加强企业全面预算管理的对策

1.建立完善的预算管理体系。全面的预算管理与控制是企业优化资源配置，强化企业管理的重要举措。因此，要想实施全面的预算管理与控制首先需要从企业的战略计划出发，建立完善的预算管理体系。企业应当在企业内部设置相应的预算部门，成立预算小组，保证预算管理结果的有效性，通过合理的决策来加强对预算的控制。另外，企业可以积极呼吁员工加入到预算工作的过程中，在企业积极推进预算管理与控制工作，为预算管理与控制的实施打下坚实的群众基础，促进预算管理与控制的顺利进行，从而提高企业的经济效益。

2.增强全面预算管理与企业战略规划的协同性。全面预算管理对 企业战略目标的实现具有重要意义，而企业战略又是全面预算管理实施的基础，因此全面预算管理与企业战略规划密切相连，企业应充分认识这一点，增强两者间的协同性，预算体系的构建应全面实现企业发展战略需求，而为了达到企业战略性发展要求，预算体系应具备良好的扩展性。此外，企业还要加强长期战略与短期战略的相互沟通、相互衔接，促进企业发展战略的有效运行，实现企业战略规划与全面预算管理规划两者的协同一致。

4.构建完善的预算评估体系与激励约束机制。企业要想完成各项预算指标，就必须及时构建一套完善的分析评估体系，并全面贯彻落实预算编制――执行――调整――反馈――综合分析――激励考核――改进――编制的闭环运行模式，将预算的分析考核结果纳人预算管理部门中。其次，预算指标是构建业绩评价标准与激励约束机制的前提条件，企业应根据整体生产经营活动设定匹配的考核指标，做好定量与定性评价工作，定性指标主要涉及了顾客满意度、服务质量、经营发展战略等内容，预箅管理委员会应根据考核指标体系和内部各部门、各单位的特点及职责权限，遵循指标完成的可控性原则，针对责任预算主体设计相匹配的考评指标，有效防范了考核部门不清晰、考核内容不完善等问题。此外，应突出预算的监督约束及激励机制的作用，加强考核，落实奖罚机制。

参考文献：

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全面预算管理是现代化企业重要的管理工具，全面预算管理通过将企业内部的所有经济活动纳入到预算体系之中，以预算管理的形式对企业内部的资源在企业管理的更高层面进行合理分配，并对企业的各项经济活动以及资金使用进行规划安排，因而可以起到强化内部控制管理，促进企业内部沟通协调的作用，对于企业的战略目标的实现具有重要的保障作用。但是全面预算管理涵盖范围广、覆盖业务流程多、控制管理内容复杂，因而对企业的管理工作也提出了新的要求。完善企业全面预算管理体系建设，提高企业全面预算管理的有效性，不仅是企业管理水平提升的需要，对于优化企业的整个经营管理体系都是大有裨益。

二、全面预算管理职能分析

（1）经营管理的规划职能。在企业内部开展全面预算管理，是为了完成企业的经营管理目标，而对企业的人、财、物等相关资源的统筹调度安排，通过按照企业的短期经营目标以及长期战略发展目标，编制全面预算计划，并按照计划组织开展经营管理活动，进而形成对企业整体经营管理的规划指导功能，最终确保企业经营目标的实现。

（2）企业内部的沟通协调职能。企业的全面预算管理并不是仅仅针对企业内部的某一个部门或者是某一个环节的管理，而是涉及企业内部经营管理的各个环节，涉及企业的各个部门。因此，通过强化全面预算管理，能够加强企业内部之间的沟通联系，以企业的经营管理为目标，调动企业内部各个部门之间系统配合，提高企业各个部门的协调运转效率。

（3）强化控制管理职能。通过以全面预算管理指导企业的全面预算管理，可以对企业的经营管理形成事前预算、事中控制以及事后考核分析功能。即在全面预算的编制阶段，从有利于企业经营发展的宏观角度，对企业内部的各项资源进行合理的配置;在全面预算的执行阶段，通过及时地进行执行差异性分析，对各项管理活动的进展进行调度;在事后分析阶段，重点通过执行效果，总结各项措施的落实效果与成效，并指导企业经营管理工作的改进与完善。

（4）绩效评价职能。全面预算管理可以通过对预算管理中的各项数据作为评价企业内部各个部门工作业绩的客观标准，尤其是通过预算计划数据与实际数据的对比分析，准确地掌握企业内部各个职能部门的完成情况，进而为部门以及岗位绩效考核管理提供全面的参考，这对于完善企业的绩效考核体系建设非常有利。

三、制约企业全面预算管理有效性的问题分析

（1）全面预算管理的编制水平有待提高。当前企业在全面预算管理的编制上，编制方法较为单一，甚至是长期采用单一的增量预算编制方法，造成了全面预算计划的编制与实际情况之间出现了较大的差距，全面预算计划的可操作性较差，一些支出项目及支出额度非常不合理，并且有可能造成成本支出费用的极大浪费。

（2）全面预算管理执行控制管理不到位。当前在企业的全面预算管理方面，由于信息沟通渠道的不畅通。因此，在全面预算计划的具体执行过程中，一些部门甚至不了解全面预算计划执行的重点内容。其次，预算控制管理的措施还不够全面，未能真正的发挥事前、事中以及事后的全过程动态管理，一些预算计划流于形式，没有实效性。

（3）全面预算计划的分析和反馈不足。当前，在企业的全面预算管理方面，一些企业的预算管理部门忽视了对于全面预算计划的差异性分析，造成了在预算执行过程中出现的一些问题得不到及时的纠正。其次，现阶段在全面预算管理中没有相应的反馈机制，因而造成了预算的执行管理滞后，不利于全面预算管理工作的顺利实施。

四、提高企业全面预算管理有效性的措施分析

（1）提高企业全面预算编制水平。良好的预算计划是企业全面预算管理实施的基础，真正发挥企业的全面预算在企业经营管理中的指导约束作用，必须确保有着科学合理的预算计划。首先，在企业的预算计划编制上，应该进一步的细化预算的编制不同层级的项目，按照企业的整体战略发展目标，对企业的工作任务进行分解，进而结合企业内部部门设置以及岗位设置，细化预算编制项目。其次，应该根据企业的实际情况，综合选择销售净利润、成本利润法、资产报酬率、历史数据推算以及战略目标分解法等相应的方法确定全面预算管理的目标。第三，在全面预算的编制方法上，根据不同的预算内容采取不同的预算编制方法，生产预算费用可以采取弹性预算编制方式，销售预算可以采取增量预算方法，管理费用则可以采取零基预算编制方法，此外，还应该配合使用滚动预算以及概率预算等相应的方法进行预算编制，重点提高企业的全面预算计划的编制水平，以便于后期的顺利实施。第四，充分利用预算定额标准的方法，提高预算编制的科学性和准确性。

（2）强化全面预算的控制执行。首先，在全面预算的执行过程中，应该制定预算执行的实时监控管理制度，由企业的预算管理部门定期跟踪监控企业的预算执行情况，并及时向上级管理部门反馈预算的执行情况，同时进行预算计划的差异性分析，对于差异较大的预算管理项目应该进行原因分析，以便于及时地调整管理策略。其次，为了充分发挥全面预算对企业经营管理的约束指导作用，应该建立全面预算管理预警机制，重点针对一些预算支出项目超过实际发生额的预算项目以及额外的预算执行项目，通过预警第一时间掌握企业的全面预算执行情况，并督促全面预算计划的有力执行。第三，应该充分发挥企业管理层和归口管理部门的管理责任和监督责任，严肃预算执行。

（3）对全面预算管理实施和考核评价。对企业的全面预算管理实施考核评价，可以促进相关部门自觉地执行预算计划，提高全面预算计划的有效性。在全面预算考核关键指标的设置上，应该重点以预算绩效作为考核的重点，通过在财务类、内部运营类、客户类以及学习发展类等选择相应的考核评价指标进行评价。其次，在全面预算的考核方式上，应该实施差异化的考核方式，按照企业的行业特点以及实际情况等进行考核，并注重强化绩效考核结果的应用，与部门以及岗位的绩效相挂钩，充分发挥绩效考核的导向作用，提高企业的全面预算管理的执行效果。

五、结语