企业信息化历程精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业信息化历程，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】电力设计、信息化、生产经营、管理系统、资料链、业务流程、成品

中图分类号：F407文献标识码： A

1.引言

目前, 信息化产业革命已蔓延全球, 自上世纪90 年代初以来,计算机互联网的改革带来了新一轮经济革命, 世界正走进信息社会。各国也都深深感到信息化建设的必要性和紧迫性,电力企业也不例外。从企业规划或计划、生产、营销等整个过程中充分利用现代信息技术和信息资源, 逐步提高企业集约化经营管理程度, 彻底实现电力设计企业气息化设计与管理，使信息对企业的贡献达到较高水平的过程。

2.电力设计企业信息化建设的内涵

对于电力设计企业，信息化建设的内涵就是建设一体化的信息管理平台。一体化的信息管理平台就是将网络和信息，硬件和软件，管理和生产相融合，综合利用各种数据、信息、流程和技术，形成信息系统资料链，进而把企业的生产和管理提升为一种在企业战略目标和企业资源总体规划指导下的综合项目管理的理念和应用。

3.电力设计企业信息化建设的发展历程

电力设计企业信息化建设的发展历程追溯可达上世纪七八十年代，基本的特征形成在上世纪末，而进入21世纪以来，已经得到了长足的发展，特征日趋明显多样化。

3.1从无到有

在上世纪的七十年代，计算机技术开始出现，并且在企业之间引起了巨大的波动，电力设计企业也开始尝试将简单的编程应用与计算利用PC机操作，到了八十年代，电力设计企业就开始实行企业生产与管理的信息化建设，例如：利用CAD制图，实行财务电算化。

3.2从模块到系统

随着网络与信息技术快速发展，电力设计企业对实现信息化管理更加迫切，开始根据不同部门的实际情况建设该部门的业务管理应用系统，使电力设计企业的信息化发展由以往简单的功能应用模块渐渐向部门级的信息系统模式转变，使电力设计企业的管理水平得到一定程度上的提升。

3.3从分散到集中

前些年来，为大力推进电力企业的信息化建设，电力设计企业制定了“整合信息孤岛、提升管理效能”的目标，按照“统一应用、统一设计、统一组织”的目标思路，进行优化整合发展。

4.电力设计企业信息化的发展趋势

4.1管理流程与业务流程的融合

随着那经济的发展和市场的进一步开放，电力设计企业只有快速、合理地调配资源，提供优质核心服务，才能提高企业的运营效率，创造更多实际价值。一般来说，除财务系统因其特殊性需要独立外，综合办公系统、人力资源系统、经营管理系统、工程项目管理系统、质量管理系统、档案管理系统等系统应系统整合，统一信息化。企业员工对信息系统的掌握水平，也是影口向整个系统效率的最要因素之一，对于以应用为主的多数员工，掌握一个系统相对来说更容易。员工登录一个系统，即可完成所有工作，可以实现身兼多职、管理与生产兼顾、多个项目兼顾比较普遍的特点。

4.2信息化的标准化

电力企业信息化的标准化也是一大发展趋势，是因为在一定范围内要获得最佳秩序，实现问题制定共同使用和重复使用最佳方案的要求。标准化的进程要远远早于信息化建设，随着人类社会工业文明进程的开始，标准化活动就已经开始。

电力设计企业信息化中，信息流动是根本，信息要在各个环节之间流动必须要有统一的标准。无论是综合办公、人力资源、项目管理，所有的系统进行信息化的前提是标准化，只有用精确的编码定义事物，用准确的规则规范行为，才能充分发挥精确信息化工具的优势。标准化与信息化紧密相连，标准化应走在信息化建设的前面，或者保持同步发展，决不能滞后于信息化。对于电力设计企业，在保持设计产品标准化的同时，还要进行管理标准化建设，信息系统在内容标准化的同时，也要有程序标准化。标准化与信息化互相融合，互相促进。

4.3即时通讯作为信息系统的应用界面

据统计，90％以上的企业网内的电脑终端上都在运行QQ等个人即时通信软件，日常的沟通和联络除了实际接触外，大部分都在使用即时通讯。即时通讯方便快捷，更便于沟通、协同，在使用系统内共同的即时通讯信息、指导业务流程、协同操作方面，形成各个模块集成的通讯客户端，这样，便进一步节省时间，实现即时操作。

4.4业务对象数字化

电力设计企业的主要业务是电力工程设计，业务对象数字化包括设计过程的数字化和设计成品(图纸)的数字化，设计数字化是电力设计企业信息化的主要内容。

设计数字化不是简单的使用CAD绘图软件替代图板，而是建立设计对象的可视化信息模型，用此模型完成专业问协同配合并生成设计成品。在设计数字化方面，电力设计企业在国内的设计行业中是比较领先的，在上世纪九十年代，地区级电力设计院就率先引进了三维设计系统，本世纪初，省级电力设计院先后普及了三维设计系统。在一些技术力量比较雄厚的电力设计院，由项目定制、工艺设计、系统设计、布置设计、详图设计组成的发电工程设计新流程已经基本形成。三维设计也由发电工程三维设计拓展到变电站三维设计、送电线路三维可视化选线。

设计数字化的另一个方面是设计成品数字化，设计成品数字化又包括两部分内容，一部分就是设计成果的数字化移交，另一部分就是设计成品(图纸)的数字化。数字化移交在国内的一些发电工程项目中已经得到应用，在设计方或总包方向业主提供设计图纸或物理电厂的同时，提交包含所有设计信息的数字电厂。图纸的数字化现在并没有实际应用出现，但随着信息技术的发展，图纸的数字化必将是发展发向。现在数字出版领域，数字水印、数字版权证书技术已经成熟，随着业主及施工安装企业信息化建设的进步，数字化图纸必将取代纸介质图纸。

4.5云技术的应用

云的应用包括云计算和云存储，云可以说是当今信息技术最热的话题，据最新报道，澳大利亚已经有4O％多的企业将计算机应用转移到了云端。云是信息技术的发展方向，云技术的应用也是电力设计企业信息化的发展方向。云技术的特点对于用户来讲，就是随时获取，按需使用，随时扩展，按使用付费。云应用可以为其提供了强大的计算能力。当然，目前云技术只在商业应用领域应用比较广泛，但工程领域的应用也为期不远。

对于电力设计企业，每年投入信息系统软、硬件的资金有限，一些大型工程设计、计算软件(包括工厂三维设计系统)，工程应用频率较低，维持有效的应用节点数量并支付升级服务年费，是一笔不小的开支，如果这些软件从云端获取，按需要扩展，使用完释放。软件来自云计算和项目数据来自云存储，为异地分布式协同设计、现场设计、工地服务提供了极大的便利。

同时，云计算、云操作、云管理等云端业务也将进一步进入电力行业，推动整个行业的快速升级发展。

5结束语

信息化建设的推动必将扭转了信息化滞后制约电力设计企业发展和管理的被动局面，完成信息化应用从条块分割的部门级向横向集成、纵向贯通的企业级的转变，实现了电力设计企业的信息化跨越发展。信息化建设只有起点没有终点，我们只有通过不断地充实、完善、改进，再充实、再完善、再改进，才能把信息化建设工作做好做实，把信息管理平台推开推深。

参考文献：

【1】孙斌．电力设计信息化演进阶段及其战略规划路径分析[J] 电力工程技术，2011，(9)：72-76.

【2】何曦．电力设计企业基于SOA实施信息化探讨与应用[J]土木建筑工程信息技术，2009，(2).

【3】吴俊华．标准化为信息化奠定技术基础[J]经济研究导刊，2008，(14)237-238.

【4】洪颖.电力设计企业信息化建设的研究和实践[J].中国勘察设计,2011,(1):121-124.

篇2

一、建筑施工企业信息化建设现状

我国建筑施工企业信息化建设的现状具体包括两个方面：其一，信息化建设的基础管理意识不够。虽然信息化建设在各行业都迅猛发展，尤其是大型综合性企业、金融行业、计算机行业等，能够更好的对企业管理进行技术层面的支持，有效的把握企业的管理实施内容，遇到问题可以及时发现并分配到合适解决的对象，从而促进预期管理目标的完成。但信息化建设在传统建筑施工行业的发展却并不如意，主要是拘泥于传统的管理模式，对于新的信息化管理模式有一种骨子里的不安全感。

其二，对信息化建设的应用不够深入。通过技术层面对工作流程的支持，可以增强企业信息化管理的惯性发挥，在保证企业管理正常有效进行的同时，并进而优化企业的管理流程，更大程度的发挥出信息化管理的作用，促进建筑施工企业信息化管理应用的不断深入。在传统的建筑施工企业里，即使迫于外部环境的压力开始了信息化建设，却由于不够深入理解的应用，以及员工对信息化管理模式的理解不够，不但没有发挥出应有的高效率，有时反而将程序变得更加繁琐，对业务的开展有一定的桎梏。

二、业务流程管理的发展历程

在业务流程管理上，建筑施工企业的信息化经历了一定的发展阶段，具体发展历程如下：

（一）业务流程重组

这项业务是建筑施工企业信息化的基础，以业务流程为改造对象，对现有的业务流程进行分拆、诠释，再思考、再设计，利用先进的信息技术以及现代的管理手段，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、?|量、效率等方面的改善与突破。

（二）业务流程优化

业务流程优化需要明确改革思想，通过降低流程活动的非增值业务，优化流程活动的增值业务，对业务流程进行调整、修正，以达到改革目的，更好的促进业务流程的管理服务，在满足客户基本需求的前提下进行合理的资源分配，更好的建立增值业务，提升企业效益。

（三）业务流程管理

在具体的建筑施工企业信息化管理中，需要对各个管理模块系统进行优化，稳定业务中心，保证各组织的基本管理，从而达到稳定组织的目的。从纵向角度来看，这种管理具有一定的信息导向性，而且影响了建筑施工企业信息的传递速度。通过对企业的业务流程评价，对建筑施工企业的信息化管理的具体实施，对基本组织机构进行合理设置，充分让各个实施人员了解其组织设置、权责，将工作安排妥当，有效的跟上信息组织建设的步伐，从而避免业务流程管理的尴尬，达到大家工作方向的统一。

三、建筑施工企业信息化建设对流程管理的影响

信息化建设作为一种对企业全盘产生影响的管理模式，与传统建筑施工企业碰撞，产生独特的影响。我们从具体问题出发，进行合理的分析解释，针对建筑施工企业进行信息化建设对其流程管理产生的影响分析如下。

（一）促进高效系统团队的组建

对企业实施信息化管理首先需要一个高效的信息化建设与维护团队，在团队的组建过程中，一方面保证能满足企业原有的基本管理需求，另一方面保证新的信息化建设能有序开展。根据管理的需求，做好团队基本战略定位和组织定位，通过技术手段来加强管理，在人力资源管理和分配上，可以进行相关的技术手段的维护，通过组织模型的建设来达到系统设计，完善信息技术管理，维护了成员之间的团队建设。让信息技术模型组建更加具有协调性，保证了成员之间的专项管理工作，做好各自相关决策权，通过团队来形成优势互补的叠加效应，更好的达到系统建设的效果。

（二）帮助明晰实施路径

在对建筑施工企业进行信息化建设过程中，需要对原有企业各项管理流程进行系统的分析，认清企业现有的管理水平和企业的现有管理优势，然后再定位要建设的信息化管理。首先进行相关的组织调研工作，针对原来的管理流程权限做出理性的分析，从企业管理实际情况和个性化理念出发，结合企业的战略定位和企业文化，协调各组织之间关系，进行具体的流程管理权限分配。

然后对建筑施工企业信息化建设的需求进行详细的调研。把握好调研的范围，对调研对象进行详细的分析，细致到流程的每个环节，每个环节的处理对象，处理权限。帮助企业明确管理的实施路径，实施对象，实施权责。从信息化角度加大管理力度，做好管理权责的分配。进而加大信息量，考虑得更加周到细致，充分发挥出信息化建设的优势，用流程制度约束来代替原来的人工约束，即使面对人员的变动与业务的大幅增长也不用担心管理缺失。

（三）不断协同改革意识

建筑施工企业信息化建设需要明确改革意识，加强理念和执行两大支柱的力量。通过对思想层面的解放，可以促进执行理念的发展，在原有的执行范围内做好管理，将管理理念系统化之后，又能更好的促进下一步改革发展，两者相辅相成，互相促进，共同建设更好的管理目标。

（四）做好切实的标准体系

建筑施工企业信息化建设的标准体系建设也是关键。传统的建筑施工企业虽有自己既定的管理模式，由于涉及的内容相对广泛，一般没有稳定的制度约束，容易出现制度外的例外，对制度的执行不够彻底。通过对信息化流程标准的落实，可以对管理的深入程度进行分类，然后进行有效的技术分配。根据企业管理现状将管理系统进行前瞻性的分配，既完善了原有管理标准，又更好的推进了有层次化的信息化管理。在信息化管理的基础上，让制度得以有效执行，从而有效的推进信息化服务，促进信息化建设，更好的完善公司管理流程，提升公司效益。

篇3

目前，档案管理信息化能够显著提高企业档案管理水平已成为共识。通过对档案内容电子信息化采集形成数据库，不仅可以提高档案查阅效率，还可以通过数据库运算对相关档案信息进行归纳总结，丰富了档案利用的形式。燃气企业工程档案管理中引入信息化手段，实现工程档案信息化管理能够显著提高燃气企业管理水平，提高供气效率，降低供气安全风险。

一、燃气工程档案内容

燃气企业工程档案主要包含以下几方面内容：

①燃气建设所涉及到的各类业务合同，如监理合同、施工合同、市政工程开挖恢复合同、设计合同及无损性探伤检验合同等。②各类竣工资料，如施工蓝图、材料预算书、各类审批流程单、竣工资料及结算书等。③安全生产档案，如安全教育培训记录、安全管理设备台账、安全检查整改材料、安全管理相关资格证书。④与燃气工程相关的账册信息，如合同编号、开竣工时间、施工单位情况、工程价款、监理费用、设计费用、质保金。涉及到工商业用户要注明燃气计量表型号数量，小区工程需要注明总户数、合同户数，管网工程需要注明管道直径、管道长度、阀门类型数量等相关信息。⑤与燃气工程相关的技术资料，如燃气工程施工国家标准、相关技术书籍等。

二、实现工程档案信息化的具体办法

对于工程档案实现信息化，与一般文书档案相比既有相同的共性，又具有其自身的独特要求。实现档案管理电子信息化的基础是将各类档案信息转化为电脑能够识别存储的数据，要实现这一目的，需要完成两方面工作：其一，进行档案信息数据库录入，包括文件题目、文号、关键词、摘要等;其二，用扫描仪对档案原件进行扫描。工程档案与普通文书档案相比较，区别主要体现在于各类工程蓝图的数字化加工方面，一般文书档案以及工程档案中的诸如各类合同、合格证等文件档案，在扫描录入时只要使用一般扫描仪甚至数码相机拍照即可，而图纸档案对于细节要求严格，必须用专用的大幅面扫描仪进行扫描录入。

天燃气具有易燃易爆以及有毒等特殊属性，因此安全生产在燃气企业运营管理中地位非常突出，而天燃气管道又深埋于地表之下十分隐蔽，这就进一步要求燃气企业工程档案管理中，在将各类工程的施工图纸进行电子信息化扫描录入时必须保证电子档案与原始档案高度保真。为了达到这一目的，在进行图纸电子信息化扫描录入时必须注意以下几点：①必须使用专用的大幅面扫描仪，并匹配专用的扫描软件。②在扫描前对图纸档案进行整理，尽量保证图纸整洁，对于褶皱不平的图纸在录入前必须进行烫平处理，并拆除相应装订物。对于比较陈旧有破损的老图纸应先装入透明扫描套封进行扫描。③扫描参数设定关系到扫描图像的质量也关系到扫描的效率，必须根据具体情况具体设定，如扫描分辨率越高，理论上扫描所得的图像清晰度越高，与原始蓝图相比，更能保存原图所含信息，但随着分辨率的提高，扫描时间也大幅延长，降低扫描工作效率也增大数据量，加重数据库的负担，在实际工作中，一般选择分辨率在100至200dpi之间即可。

三、工程档案信息化促进燃气企业管理水平提升

实现档案信息化管理，依托网络、数据库等信息技术资源，可以有效的增大档案存储容量，提高档案查阅利用效率。对于工程档案，尤其是各类工程蓝图档案，信息化技术在其管理利用中的应用能够带来显著的效益。通过对各类工程相关的技术资料、合同、证书以及台账等信息化采集并形成数据库，既可以实现相关信息的联网检索提高效率，又可以减少因反复使用造成的档案原件损坏。各类蓝图档案作为燃气企业工程档案的主要内容，实现信息化管理能够为燃气企业生产经营活动带来显著变化。

第一，各类工程蓝图数量庞大，纸质蓝图存档数量巨大，保存以及查询都十分不方便，再加上一些年代久远的图纸磨损严重，更加大了图纸管理的难度，同时也给图纸的利用造成了困难。实现蓝图档案数字化管理后，相关部门再查阅图纸就不必翻阅原始图纸，可以直接通过档案管理系统直接在数据库中检索并调阅相关图纸。而且由于网络存在，相关部门在不同空间时间可以根据需要即时调阅图纸，而不必前往档案室。这在燃气管网抢修维护中显得格外重要。

第二，图纸档案数字化利用有利于蓝图原件的保护。传统的图纸管理，因原图被相关部门反复借阅使用，常在使用过程中造成原图的污损破坏，可能造成重要信息的丢失。实现信息化管理，可以在日常工作中不必查阅图纸原件，有利于图纸原件的长期保管。

第三，可以加快工程图纸设计速度。城市燃气管网以及各类室内管道在面临升级改造时，一般只需要在原有管道系统基础上进行修改，相关图纸仅需要进行局部修改。按照图纸档案传统管理办法，通常需要绘图员重新画一遍，工作量很大，而图纸档案实现数字化管理后，面临这一情况，只需要在原有图纸的电子版上进行修改，从而加快了出图速度，提高工作效率。

篇4

关键词：通信企业；财务信息；集成化

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-0-01

当今社会，信息已经成为继原料、资产、劳动力、资本之后的第五种生产力要素。企业管理必须依赖于及时有效的内外部信息。企业财务作为反映内部经营管理情况的一种信息系统，提供了以会计信息为主体的重要内容。目前，借助ERP等手段，已经可以使传统会计处理高度自动化。但是从实践来看，由于所处行业性质不同，各企业或多或少还面临着多个信息化板块并存的局面，财务信息与业务信息集成度依然不高，信息提取加工难度较大，信息数量膨胀与利用不足同在。

特别是对于通信企业而言，客户多、业务多、资产多的特点决定了管理复杂度。虽然引入ERP软件，但仍不能满足多方面的需求。因此企业建立了业务支撑系统、物流信息系统等诸多IT系统，分别面向各个领域承担信息化支撑任务，由此也造成信息孤岛现象依然存在。而且就财务信息而言，目前只能反映总体情况，难以进一步满足内部精细化分析从而支撑决策的需求。因此，迫切需要提供能与业务相集成的财务信息。

一、财务信息集成化管理内涵的拓展与重要意义

传统文献通常认为，引入ERP系统即可视作进行了财务信息集成化管理，因为ERP中比较典型的总账、应收、应付、资产等模块尽量把企业的各项业务有序集成在一起，很多会计处理可以自动进行。但在实践中，对以通信企业为代表的一些企业而言，ERP作为管理软件开发商所提供的套装软件，难以满足企业自身多方位的管理需求，仅仅是起到承担一个核心财务信息载体的作用。这些企业通常自身另建有各类专业化的业务系统。此时，ERP中反映的往往是汇总加工后的财务信息（甚至仍需手工处理），这些信息已经与前端业务系统相脱节。因此，需要拓展财务信息集成化管理的内涵，使其向业务系统延伸。

财务信息集成化管理是指在原有对以会计信息为主体的财务信息进行收集、加工、报告的基础上，完善信息管理制度，改造相关业务系统，使其内嵌财务管理流程并生成财务信息，将其与业务信息相关联，进行发掘、转化、积累与利用，从而提高财务信息处理效率，溯源其业务动因，服务企业内部经营决策的管理模式。这一模式突破了传统以货币计量为主的财务信息记录方式，更多地融入业务实际，更加强调财务与业务的融合，强调财务信息与业务信息的综合利用，从而更加有助于信息使用者透过财务信息追溯分析业务开展的适当性与合理性。

二、通信企业财务信息管理的难点问题

通信企业由于自身行业性质，在财务信息管理中存在较多难点问题，也迫切需要加强财务信息集成化管理，通过信息收集与分析，改进业务管理，提升运营效益。

（一）用户多，面临海量数据的分析处理。通信企业服务于众多个人客户与政企客户，业务运营需要专业IT系统支撑，所产生的运营信息每天都以TB计量。为此，必须通盘考虑，做好各个信息系统的数据规划，使所需财务信息能够在业务发生之时即得以规范化记录，才能在事后获取并较快处理。

（二）业务多，对于系统的复用程度高，导致资源耗用区分度低。由于各类信息业务大多由基础性IT系统及营业网点统一提供运营支撑服务，因而难以准确计量其资源耗用情况，也导致了一些资源投入的盲目性，与效益相关的财务信息不能有效获取。

（三）信息系统多，但信息孤岛现象依然较为突出。因业务发展与内部管理需要，通信企业IT系统众多。但是，这些系统常常服务于专门领域，其中的信息往往不能共享，或出现信息冗余。虽然在一些系统间建有接口，但也较为复杂。同时，面向ERP等财务系统传递的信息不足。

三、通信企业财务信息集成化管理的构想与实践

针对上述难点问题，中国移动安徽公司积极探索，在实践中初步构建起财务信息集成化管理体系，主要内容如下：

（一）开展企业级信息系统规划，在业务系统建设中融入财务信息处理需求。企业财务不是一个独立的系统，其信息来源于业务前端。因此，必须在业务处理同时按照财务处理与管控要求收集相关数据，并以财务信息为基础，着眼于后续管理视角扩展信息收集维度，以便于后续深入加工，实现业务、财务的一体化。这需要在系统建设时即安排财务人员参与，与业务人员一起打造一个既适应生产经营，又满足管理控制要求的信息系统。

（二）根据运营管理需要，制定数据生成规范。企业运营过程中会产生大量数据，应根据使用需求，对其分类管理，明确口径、出处、使用场景、存储时限等等。在具体工作中，可由财务部门牵头梳理，以强化与财务信息的联结度，防止数出多门。

（三）打通系统壁垒，提高财务信息处理自动化水平。通信企业信息系统众多，多数业务需要在专门化系统处理后，才传送至财务系统。因此，需要加强系统接口建设，使得各业务系统按照财务要求提供规范格式的信息，便于财务系统的再加工，提高信息处理效率。可采用面向服务的体系结构（SOA），以中立方式定义接口，以统一和通用的方式进行数据交互。

（四）建设综合财务信息管理系统，实现业财数据的有效统一管理。在传统财务系统基础上，建设综合财务信息管理系统，运用数据库、超文本、多媒体等现代信息技术，扩展传统会计信息维度，不仅包括价值信息，还包括诸如用户数、房屋面积、车辆数等多领域的数据，实现财务与业务信息的有机组合分析，计算效率效益指标，并进行形象直观展示和长期积累分析，提高决策支撑水平。

总之，随着通信企业的发展，必须拓宽原有财务信息来源，广泛引入业务数据，实现业财信息的集成与融合，才能更加有效地支撑企业运营。

参考文献：

[1]吉利.企业财务信息管理研究[M].成都：西南财经大学出版社，2011.

[2]黄敏莉.信息集成化趋势下财务与业务的有机结合[J].上海国资，2012（1）.

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【关键词】企业信息化；敏捷模式；管理；研发；系统

1引言

当下，企业用户对信息系统的需求日益迫切，通过信息化手段辅助企业进行运营管理、数据应用及决策分析，能够全面提高企业的生产运营效率，降低管理成本和运营风险，进而提升市场竞争力。因此，选择适用于企业信息化系统的研发方式，对于快速推进企业信息化建设有着至关重要的作用。传统的瀑布式研发方式，将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护6个基本活动[1]，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，且相邻阶段都以文档作为衔接的标志物，因此，瀑布式研发方式能够清晰有序地推进系统建设，但是周期冗长、拒绝变化、效率较低，一旦某个环节卡住，整个计划都会延期，同时也无法应对突发状况，导致最终成果与业务方需求偏离的风险较大。敏捷模式以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行研发[2]，通过不断交付用户可使用和验证的最小可行性产品，获取反馈后再迭代改进，能够应对研发过程中的不可预测性，关注用户的反馈，快速响应用户的变化，最终打磨出真正符合需求的系统产品。因此，面向企业信息化系统需求的多样性、逻辑的复杂性，为减少开发过程中的不确定性，基于企业信息化建设的实践，提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统管理流程与研发方法，用以提升系统交付和迭代速度，优化产品质量，从而帮助企业实现商业目的。

2敏捷企业信息化系统研发管理特点

2.1持续迭代

对于敏捷企业信息化系统研发管理，在企业信息化系统构建之初，首要步骤是将研发任务和可交付成果切分成多个迭代，各个迭代需要在较短的周期内完成，一般是1周至4周，同时各个迭代的成果都具备可、可集成和可运行使用的特征[3]。通过将每个迭代的成果交付至业务方，业务方基于产品的试用和反馈，尽早参与到产品设计和研发过程中。经过多个迭代的持续改进，最终完成整个系统的交付。

2.2拥抱变化

在敏捷企业信息化系统的全生命周期，都需要将业务方放在首要位置，以持续不断并尽早交付有价值的成果为原则，在每次迭代后收集业务方的反馈意见和当下最新的需求，以此为基础进行下一个迭代的改进。通过短时间内所完成的“成果交付、意见反馈、调整改善”这一系列的步骤，做到响应变化、拥抱变化，使交付成果更加符合业务方频繁变动的需求。

2.3激发潜能

敏捷企业信息化系统的研发管理团队，包含产品负责人、敏捷教练、设计人员、开发人员、测试人员的角色，团队在多个迭代之间以柔性组织的形式进行管理，使团队人力资源得以高效利用。同时，团队成员举行每日站会，以面对面的形式对当前研发进展进行汇报和交流，有效提高沟通效率，同时有利于团队成员对彼此进度的了解，并在必要时提供资源支持，充分提升团队效能。在各个迭代中，敏捷教练可以由团队成员兼任，在能力得到锻炼的同时，也能促使团队成员全面理解敏捷模式，进而推进产品快速上线，给予团队信心，激发团队更多潜能。

3敏捷企业信息化系统研发管理流程

企业信息化系统具有业务需求复杂且项目周期长的特点，因此提出了一种基于敏捷模式且适用于企业信息化系统的迭代与并行研发管理流程，有助于把产品开发过程的各种不确定性和风险进行降低，提高开发效率，实现尽早交付。将产品设计、产品开发、产品测试、产品4个阶段的工作内容组成一个迭代周期，把原来整个开发流程中周期较长的阶段分解到若干个相对较短的迭代周期，根据系统整体目标来规划功能模块和优先级，迭代时将根据优先级进行开发。每一次的迭代包含一系列的开发任务，在各迭代结束后，将成果交付至业务方来进行试用及验证，及时获得业务方反馈，并将反馈作为下一次迭代设计和开发的输入，多次重复，进而逐步完善整个系统。在单个迭代内或者多个迭代之间，均可采用并行研发流程，用以并行推进业务团队、设计团队、开发团队、测试团队相关的工作。通过组织各团队的负责人，共同对各个工作任务进行分析，规划安排可并行推进的工作，在不降低产品质量的情况下，尽可能使各个工作任务并行同步进行，从而充分提高人员的使用率，降低人员的等待率，有效提高产品的研发效率，降低产品研发进度延迟的风险。

4敏捷企业信息化系统过程管理方法

为实现研发过程的可管可控，充分发挥研发效能，结合企业信息化系统的特点，提出了适用于企业信息化系统的敏捷研发管理方法，包括需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法，贯穿了企业信息化系统的全生命周期。经过实践表明，该方法有助于推进企业信息化系统的快速开发、降本增效以及质量提升，更好地满足业务方的核心诉求，使系统在企业内部得以广泛应用，发挥更大的价值。

4.1敏捷业务需求分析方法

4.1.1业务方需求调研首先，选择调研对象。对于企业信息化系统而言，同一类业务方具有相似的组织目标和业务逻辑，因此，为了提升调研的敏捷性，无需对全部业务方进行调研，可选择5～8位代表性用户作为调研对象，这类用户作为系统的使用频率最高的业务方，同时也是该业务领域的专家用户，通过多次、深入的访谈，即可获得关于系统的核心诉求和痛点需求。其次，确认业务相关的干系人。根据调研对象在组织结构中所处的节点和作用，绘制相应的组织关系图谱，用以呈现业务方组织内部以及业务方与系统之间的完整关系，梳理出企业信息化系统中所涉及的业务方角色。最后，确认各角色的工作目标。根据组织关系图谱，梳理业务流程图谱,用以表示组织内部的业务运作方式、各角色之间的业务联系以及各个角色的业务目标，为企业信息化系统的业务流程、角色权限以及系统功能设计提供必要的输入。4.1.2复杂需求拆解分析企业信息化系统的需求具有业务流程长、覆盖场景多的特点，因此需要化繁为简，将复杂的需求拆解成多个简单的需求，通过不断深入细致分析，理解业务方真正的诉求和痛点。同时，对需求优先级进行排序，进行层层递进式的分步实施，通过多次迭代交付业务方，获得及时的反馈，降低风险。4.1.3全员参与需求分析由产品负责人牵头，带领敏捷团队全员参与需求分析，有助于团队保持对需求理解的一致性，有效规避开发过程中的由于需求理解不一致带来的风险。同时，全员从需求分析环节即加入产品的讨论中，能够帮团队统一目标，提升团队成员的参与感和责任感，激发团队潜能。此外，能够锻炼团队成员特别是研发、测试人员的需求分析能力，提升团队综合素质。4.1.4贯穿全生命周期的持续分析企业信息化系统全生命周期均以满足业务方的需求为目标，因此，需求分析应贯穿系统的全生命周期。基于敏捷模式，每个迭代完成后，都会进行反馈收集，作为后续迭代的输入。敏捷信息系统通过多次迭代和持续集成，获得逐步细化和深入的需求，不断完善和增强系统功能。

4.2敏捷产品设计方法

4.2.1产品原型设计产品原型设计是企业信息化系统产品设计的必要流程，通常在需求分析之后建立，用以呈现系统的设计理念、系统功能架构以及产品框架，是整个系统的雏形，也是开发实施的输入。基于敏捷模式的信息系统产品原型设计包括基础原型设计、交互设计以及视觉设计3个步骤。首先，由产品经理进行基础原型设计。基础原型是辅助产品经理梳理系统结构以及功能流程的重要工具。首先梳理出全部产品功能，然后提取出必备的核心功能，将核心功能的子功能模块进行归类分析，确定需要独立展示的页面，之后确定各页面内的元素和交互操作，最后输出原型草图。其次，由交互设计师进行交互原型设计。交互设计师根据功能需求和原型草图，对单个页面进行拆解、重组，综合考虑逻辑性与视觉感来确定页面结构及分块，梳理业务功能的交互层次，提升产品的可用性以及用户体验，最后输出交互原型。最后，由视觉设计师完成界面视觉设计。视觉设计师在交互原型的基础上，根据使用用户、使用环境、使用方式来确定符合用户的视觉效果，同时要遵循一致性、准确性、可读性原则，将产品的视觉形象传达至用户，完成视觉层面上的产品设计最后输出界面设计稿。4.2.2标准化设计采用标准化的设计，在设计过程中融入组件化和规范化的设计理念，既有助于设计层面和技术层面的双重复用，也有助于保证产品一致性。将通用的组件形成标准化的组件库，在设计和开发时均支持从组件库中进行调用，避免实施过程中的重复劳动，缩短设计和开发时间，进而实现企业信息化系统的敏捷研发。同时，标准化的组件库也将沉淀为公司的设计资产，从而为企业贡献更多的价值。

4.3敏捷开发实施方法

在企业信息化系统敏捷开发过程中，引入开源分布式版本控制系统Git，采用特征开发、主干集成、分支的策略，使研发过程更具敏捷性，保障各个迭代开发的高效性以及代码成果部署的灵活性。首先，在开发时采用特征开发的策略，对每一项功能创建相应的敏捷特征分支，开发人员可以集中到自己的特征分支进行开发，即使基于相同的代码库，也能保证各个特征分支的独立性，多分支之间可以并行开发，同时，未完成的特征分支也不会影响到主干分支，避免由于存在过多依赖关系而延迟开发进程。其次，敏捷特征分支需要以较短周期尽快集成至主干分支，完成主干集成，及时将各分支的变更知会其他开发人员，避免出现冲突。同时，能够尽快推进该分支的成果在未来的版本中发挥作用，快速获得反馈，减少需求积压。最后，通过新建分支的形式完成，保证每次版本的可追溯性，只需要少量开发人员对的版本进行缺陷回归和进一步优化，并持续，有效避免主干分支集成的干扰。同时，主干分支不会受到分支的影响，可以投入大部分的开发人员进行到下一次迭代的开发中，使人力资源得以高效利用。

4.4敏捷产品方法

4.4.1快速交付，重视反馈在敏捷企业信息化系统研发管理中，通过敏捷模式实现迭代成果的快速交付，一方面能够增强团队成员的信心，另一方面能够获得新的需求或者优化建议。研发过程中每个迭代周期最长为一个月，每次迭代完成后，研发团队获得了可的成果并快速看到效果，使团队的士气得到鼓舞，成员的信心得以增强。同时，业务方获得了可试用的产品，根据实际业务应用和系统的试用，能够提出更多的反馈建议，作为后续迭代中最有价值的输入，从而通过多个快速交付成果最终获得完整的系统产品。4.4.2及时复盘，不断修正在每一次迭代成果之后，整个团队需要对本次迭代中的需求分析质量、产品设计质量、开发过程质量以及业务方使用质量等方面进行总结，梳理出相关的质量问题，对问题进行定位分析，并提出解决措施或方案，进而完成质量问题的闭环。在此过程中，团队成员可以获得宝贵的经验，避免在后续工作中出现同样的失误。整个团队通过复盘可以获得成长，同时不断提升产品的质量。

5结语

本文结合企业信息化建设实践中的实际经验，分析了敏捷企业信息化系统的特点，并提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统的管理流程与研发方法，包括一套融合了迭代与并行机制的研发管理流程以及贯穿全生命周期的需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法。目前该方法已在企业信息化建设中得到了推广和应用，实际成果表明，该方法能够全面提升信息化系统的研发效率和质量，实现了企业降本增效的目标，为国内相同行业、同等规模企业的信息化建设提供一定的借鉴参考。

【参考文献】

【1】王琼.敏捷软件开发过程研究及应用[J].城市建设理论研究（电子版）,2015(8):3962-3964.

【2】高俊.Scrum敏捷开发在移动应用开发中的实践[J].信息技术与信息化,2019(12):80-81.

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[关键词]企业；信息化；信息管理；知识管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.027

[中图分类号]F270.7；F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02

信息是当今社会发展的重要因素，信息化的发展，使企业面临着极大的挑战和机遇。企业进行信息化建设，运用信息化技术，建立知识导向型组织，能提高企业的应变能力。知识是现在企业竞争和发展的核心战略资源，是提高企业核心竞争力的关键条件。

在信息化高速发展的今天，企业实际达到的信息化水平依然较低，管理依然存在一些问题。因此在企业信息化建设进程中，需注意并重点加强企业的信息管理和知识管理，将知识管理理论融入企业信息化进程当中，以此促进企业信息化发展。

1 企业知识管理与信息化的基本概述

1.1 知识管理

知识管理是以人为中心，以信息为基础，以知识创新作为目标，使企业人员在企业管理中能积极及时捕获和应用集体的知识和技能。知识管理一方面是对信息的管理，知识管理来自传统的信息管理学，是信息管理的进一步深化和发展，是信息深加工后发展后的产物。随着时代的发展，知识管理手段不断完善，充分利用网络信息化技术，在信息化发展过程中，使企业知识得以准确识别、处理和传播和有效应用。另外，知识管理也可以说是对人的管理，知识管理的任务是要促进知识的编码化，有利于使用者接受，促进人际交流，使知识得到发展和传播，以此提高企业竞争力。

1.2 企业信息化

企业信息化主要是指通过利用现代信息技术，对信息化资源进行充分开发、利用，促进企业生产过程、管理手段和营销方式等业务过程的改进，加强企业信息化基础建设，促进企业管理和生产过程的信息化，充分开发和利用企业信息资源。为了促进企业信息化发展，需要基于企业管理需要，使企业获得最佳的经济效益，提高企业管理水平和生产经营水平。企业信息化的目的是增强企业的核心竞争力，在促进企业信息化发展时，需准确运用计算机和网络技术。企业信息化涉及范围广，包括企业管理职能部门、知识层、基础业务层等，他们主要是收集、传输、处理信息，并对信息进行有效存储、更新和维护。

2 企业知识管理内容

企业知识管理属于一个系统过程，知识管理流程是指企业流动过程中知识的应用，知识管理流程确定了组织中知识的处理环节和途径，有效采集、加工、存储、积累、传播、共享、运用和创新知识，整个知识管理流程属于循环反复。

2.1 知识采集

企业知识管理是对企业已有知识资源的采集和加工，部分企业拥有资料室和档案室，能采集一定知识，但只是简单收集和分类知识，缺乏足够的独占性和创新，也缺乏可用性。企业进行知识采集时，需准确识别企业内部知识和企业外部知识。采集企业内部知识时，重点要采集企业内部隐性知识，采取适当激励措施和现代知识信息技术鼓励员工不断分享知识，这样有利于企业内部知识收集。采集企业外部知识时，主要对供应商知识、客户知识和专家知识等予以收集，尤其要注重企业客户知识的收集。

2.2 知识加工

对采集知识予以加工，使知识简洁、明确、易于理解，便于传播。在加工知识时，需先评估各种知识，明确各种知识资源对企业的价值，筛选出与企业核心能力相关知识，然后加工。对显性知识进行编码后输入数据库，对隐性知识以图形、案例、视像等形式存储到系统。

2.3 知识存储

知识存储是将企业收集整理的知识存储到企业知识库当中，便于使用者能进行知识检索，并对数据库知识予以更新。知识库是存储知识的数据库，结合了数据库技术和人工智能技术，便于知识共享和使用。而知识存储到数据库后，大量知识的积累会使数据库日渐拥挤，知识管理难度增加。因此，在对采集、加工后的知识进行存储时，应根据知识库的有效性，根据知识情况建立相应的知识库。一般外部知识库的知识包括竞争情报、市场动态等知识，结构化内部知识库包括调查报告、市场销售等知识，非结构内部知识库包括企业技术经验技巧、错误教训等。

2.4 知识积累

知识存储过程中，不断更新，面临的环境也不断变化。企业在积累知识时不断获得最新知识，此外，还需积极防止隐性知识的流失，留住企业自身宝贵的知识资源。

2.5 知识传播

企业知识传播多根据组织内部沟通的有效性，但企业发展过程中不合理因素会影响组织内部传播的有效性，使知识传播受到影响。因此，在知识传播时，需确保知识传播渠道无阻碍，选择多样化的知识传播手段，比如：学习、培训、座谈会、讨论会与聊天室等。

2.6 知识共享

知识共享，使个人、团体和组织能在最大程度上应有有利的思想、观念、经验和知识。在共享企业显性知识时，可利用企业网页报表、文件、数据库等方式，为每位员工创建一个Web网页，输入必要知识，使员工能找到自己所需要的知识，实现知识共享。在共享企业内隐性知识时，需放大和扩散组织内个体支持，有效开发和共享隐性知识。在组织内部共享时，可利用电话、电子邮件、传真、QQ、微信等方式。

2.7 知识运用

进行知识管理时，应根据企业及员工实际情况，合理运用数据库知识。根据组织结构、规则流程、企业文化加强组织对有益知识的记忆，反复运用有利知识，通过正确配置人力资源、合理配置知识，从企业角度出发，综合运用各种知识，使促企业更好发展。

2.8 知识创新

知识创新是促进企业发展的灵魂，企业知识创新分布在企业各方面。知识创新能力培养需要有企业知识创新的推动力，一方面是内动力，需创新主体自发产生，通过调动成员的积极性和主动性，激发成员的好奇心；另一方面是外动力，根据企业发展需要，建立科学的激励机制。企业知识创新时，需要保证企业内部有严格的知识创新机制，并采取促进企业知识创新的有效方法。另外，要增强企业的知识创新能力，将不同背景和知识偏好的人才聚集在一起，由他们自主发挥自身创新知识的能力，产生更具特色的知识项目。

3 企业信息化过程中知识管理与信息管理的关系

3.1 信息管理与知识管理相互辅助、相互促进

企业信息化进程中信息管理与知识管理对应的是企业信息和知识，企业信息管理是对企业信息进行有效收集、加工、检索和传播，具备显性特征；知识管理是指有效开发和利用隐性知识，知识管理的核心是知识创新。企业信息管理为企业知识管理奠定坚实的基础，知识管理也为信息管理提供了必要的参考依据。知识创新过程中，需给予企业快速发展的信息化方面的知识，积极改进传统产业的信息化技术，提高企业信息管理水平，完善企业的信息技术，提高信息管理水平。知识管理工作中所产生的大量知识，在最大程度上丰富了企业信息及信息管理内容，完善了企业信息管理理论，提高了企业信息管理技术水平。知识管理的实施，创新知识在生产实践中的应用，促进了企业信息产业的发展，提高了企业信息技术水平，有利于企业信息管理的更好发展。因此，企业信息管理与知识管理相互辅助、相互促进。

3.2 企业信息化发展过程中的重点是信息管理与知识管理

企业信息发展过程中多是运用现代信息技术使现代信息知识得以全面利用，通过知识转移、共享、利用和创新提高企业员工的综合素质，知识和信息的利用能促使知识进一步创新，并加强知识管理、企业产品和企业服务的创新能力。信息管理的目的是让人们在一定时间内获取必要的特定信息，加强技术人员的管理工作，促进企业各种技术资源的发展。而企业技术的发展是以信息为基点，加强企业信息化的技术性和操作性。知识管理是社会经济发展的基本动力，其基点是人，其管理理念是“以人为本”，合理运用人力资源，有效联合信息与信息、信息与知识、信息与人，使信息知识能最大程度地共享、交流、创新。企业信息化的不断发展是为了提高企业的核心竞争力，而信息管理与知识管理的相互结合，利用各自优势和作用能在最大程度上促企业信息化发展。企业信息化发展过程中，必然出现知识管理，其与信息管理相互融合，联系密切。信息管理与知识管理相互依赖、相互促进，在企业信息化进展过程中，知识管理不能取代信息管理，信息管理也不能取代知识管理。两者相互依存，相互促进，能进一步促进企业信息化发展。

4 企业信息化建设过程中知识管理的应用

4.1 有重点、分层次促进企业信息化进展

在促进企业信息化发展时，需重点评估企业发展的各个阶段，保证企业发展的有序性。企业在信息化发展过程中，应掌握发展过程中的主次，全面推广。

4.2 构建企业网络知识库

构建企业网络知识库时，需明确和评估自身现有的知识框架，利用自身的计算机网络信息化技术，在全面准确收集企业现有的信息知识后，对信息知识进行存储、分类、搜索、共享、使用，构建一个不断有效的知识信息库，充分发挥知识共享的作用。

4.3 明确信息化建设目标

企业在信息化发展过程中，需紧密联系信息管理和知识管理。企业在进行知识管理过程中，需根据企业发展战略目标制定规范有效的知识管理战略，明确信息化建设目标。同时要积极促进知识管理的实施，充分调动企业员工工作的积极性和主动性，促进企业信息化的知识管理和信息管理的进一步发展。

4.4 企业知识管理体系的构建

在构建企业知识管理体系时，需以企业信息共享作为内部资源。在企业现代信息化导入期，需为企业信息化建设提供必要的基础设施保障、技术知识，培养一批具有高技术、高素质的人才，重视信息和知识的学习，推动企业信息文化的发展。企业进入信息化建设加速成长期后，应注意开发企业信息资源，便于企业进行知识管理，不断加强信息管理和知识管理，积极进行知识创新，创造出难以替代的产品和服务，进而提高企业的核心竞争力。

4.5 加强企业信息文化建设

企业文化建设有利于企业信息化过程中知识管理水平的提高，因此，首先要提高企业员工信息文化水平，积极宣传和引导企业员工信息文化，加强信息技术知识的宣传和使用，使员工正确认识到信息管理和知识管理的重要性，引进信息化技术，增强企业的信息资源管理，使员工树立高度的信息价值观，促使企业信息化进展。

5 结 语

随着网络信息化技术的发展，企业为了促进自身发展，顺应时代的潮流，需立足于高速发展的信息化技术，准确运用企业信息与知识，加强企业信息管理和知识管理，进而促进企业更好地发展。

主要参考文献

[1]朱立新.企业信息化进程中的信息管理与知识管理[J].领导科学，2010（17）.

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一、大型制造业企业成本核算存在的问题

（一）成本核算管理思想上存在偏差

在很多大型制造业企业的成本核算管理过程中，比较重视的是对制造成本的控制，忽视了对研发成本和营销成本的控制。大型生产企业对在生产环节的事前、事中、事后都制定了一套较为严密的成本控制制度，但是随着制造企业与国际的接轨，制造企业中的研发和营销成本已经占据了生产成本很大的比例，很多制造企业都已经加大了对研发成本和营销成本的重视，但是依旧有很多大型制造业企业没有对研发成本和营销成本加以重视，依旧采用的是传统的经营方式，重视的是对制造成本的控制。

（二）产品数量确定不合理

正确的计算产品的成本是与确定产品的数量密切相关的，从实际情况来看我国很多大型制造业企业确定产品数量的方法是采用台账的方法，但是很多大型制造业企业由于缺乏对台账的有效管理，时常会出现对产品数量确定不准确的现象，直接影响到了企业产品成本核算的准确性。同时由于台账处理周期相对较长，信息传递、反馈较慢，不利于实时反映在制品或产品的数量和完工进度，进而影响到生产计划安排，因而降低生产环节在制品库存量难度较大。

（三）缺乏健全的定额管理等原始资料

大型制造业企业为了控制好生产成本，在各个车间都建立了台账，但是由于缺乏相应的监督机制，一些台账记录的形式化现象比较严重，导致定额管理等原始资料记录不健全，无法形成有效的定额成本控制与分析。

（四）成本精细管理难

大型制造业的成本管理没能考虑到其他非生产部门以及整个供应链环节对成本的影响，对成本的动态变化认识不足，由于销售、生产、采购、库存、财务等部门信息无法及时共享，无法满足企业全面成本管理的需要。同时，由于各部门统计数据记录不完整，计算方式落后，不能提供灵活多变的成本核算方式，很难满足企业成本的精细化管理要求，可能误导经营策略的制定，更无法为决策者战略管理提供有力的信息支撑。

二、大型制造业企业成本核算的信息化管理的优势

（一）有利于降低生产成本

大型制造业企业在成本核算方面引入了信息化管理模式后，各个生产部门可以及时了解到市场的需求，依据历史的数据，合理地利用好信息化技术，有利于对产品的数量和种类进行很好的定位，可以根据产品的价格来控制好产品的成本，有利于降低大型制造业企业的生产成本。科学的成本定额和市场定位是市场竞争的关键，成本定额是量本利分析的基础，通过信息化管理成本定额及其构成要素分析变得更快捷、方便，是认识与竞争对手差距、量化SWOT分析的基础。还能够消减无效劳动，在保证质量的前提下提高劳动效率，降低资源消耗，达到降低生产成本的目的。

（二）有利于提高应收账款回收率和速度

引入成本核算信息化管理模式后，大型制造业企业原来的客户订单的处理模式被打破，对于应收账款的订单信息会有专门的人员来负责，应收账款信息的收集和管理工作也有专门的负责人，以标记、时间节点等元素作为催收依据，这样就进一步优化了应收账款制度，提高了应收账款回收率和速度，保证了大型制造业企业资金运转的安全性。

（三）有利于降低库存成本

通过对成本的信息化管理，大型制造业企业可以根据客户的订单预测产品的数量、交货时间等，并可以以此为依据控制好生产的流程，最终于客户要求的时间进行交货。明晰公司产能，推行精益管理，通过信息管理的预警、调拨、盘点等操作，实时掌控和调剂库存，可以解决采购随意性、避免结构性库存积压等原材料和半成品在各个工序间的积压，有利于降低大型制造业企业的库存成本，降低库存占用资金。生产量变动会造成需求低时产能浪费，信息化管理能提供及时、准确的数据基础，有利于通过预测、计划等手段追求平准生产，消除浪费。

（四）案例分析

上海思乐得不锈钢制品有限公司从2011年开始提出降本增效计划。为使降本增效工作取得预期效果，并形成长效机制，结合生产经营实际，思乐得公司先后编制了一系列成本管理制度及流程文件，并且自主研发“数据中心”通过对各部门及车间人工定额、工时定额、材料定额、产品合格率、交课产量以及销售、ERP进销存管理等各方面内容归集、计算、统计和分析，以此来指导和规范全公司降本增效活动和今后的成本管理及核算工作，通过数据中心公司的降本增效工作有了计算、考核和分析的基础，有了工作的抓手，明确了目标，使降本增效工作有条不紊地开展。2012年225降本计划在上年基础上完成降本2.98%，增效481.36万元；2013年525降本计划又在2012年基础上完成降本2.11%，增效597.6万元；2014年625降本计划在2013年基础上再次完成降本3.06%，增效658.7万元。

三、提高大型制造业企业成本核算的信息化管理的建议

（一）设计科学的成本核算工作流程

提高大型制造业企业成本核算的信息化管理，要对成本核算的工作流程进行科学合理的设计，其中主要的成本核算工作流程可以按照以下步骤来设计。

（1）销售订单。大型制造业企业经营活动的起点是接受销售订单，因此在信息化管理当中，销售订单要对产品的价格、型号、产品代码、交货时间、单位、交货方式等信息进行注明。尤其在信息化管理中产品代码的唯一性最为重要，在产品生产的管理、成本的核算、质量的追溯中产品代码是环节中关联的最重要字段。

（2）设计产品的工艺。大型制造业企业的工艺生产部门对生产工艺线路和产品结构的详细信息予以明确。

（3）制定标准定额。大型制造业企业要根据产品的生产路线和结构，可以采用蒙特卡洛模拟的方法来制定材料的消耗定额，设置物料清单（BOM表）。

（4）编制生产计划。大型生产企业对生产计划可以根据库存情况和销售订单的汇总来制订，对人工的需求和物料的需求可以根据生产工艺、生产计划、标准定额和产品结构的情况来计算，对应预先设置的BOM表，生成物料采购和外协加工等生产计划。

（5）安排材料采购和人员。大型制造业企业度物料需求要根据生产部门的计划来制定，并制定合理、经济的采购计划，实现生产计划与采购关联，安排采购人员做好生产的准备工作。

（6）制订成本计划。通过生产、销售、采购、仓库等部门的信息共享，建立统一的生产计划体系，根据标准定额资料和生产计划来计算产品成本的需求，制订出科学合理的生产成本计划。在生产过程中，及时跟踪生产计划的执行情况，结合工艺线路、生产调度、质量检验等共享的大量信息进行有效共享和利用。

（二）保证成本核算信息化管理的安全性

大型制造业企业的成本核算信息的涉及面比较广，涉及了很多部门和个人的切身利益，因此在进行成本核算信息化管理的过程中要保证成本核算信息系统的安全性。首先要做好对成本核算信息系统的安全备份工作，当成本核算信息被恶意或误删除的时候，能保证成本核算信息系统信息的恢复，防止由于黑客的侵入，给企业成本核算工作带来不必要的损失。其次，大型制造业企业要做好对成本核算信息系统的监控工作，成本核算信息系统内部监控主要是对成本核算系统的内部组织开发、操作和文档资料、安全等环节实施的监控，通过监控来保证成本核算信息系统的安全完整性。最后，为了更好地提高成本核算信息系统的安全性，大型制造业企业要聘请专业的技术人员设计专业的防火墙，保证会计信息系统从研发控制到系统维护的安全性。

（三）培养成本核算信息化管理人才

会计人员为了适应会计信息化时代的要求，应该不断提高自身素质，这不仅要求会计人员要掌握扎实的专业理论知识和技能，还要及时地掌握丰富的计算机技术知识。大型制造业企业管理者应定期对现有的会计人员进行有关信息方面的培训，在培训过程中企业应将会计人员向集会计、计算机系统、财务管理于一身的方向培训，这样才能进一步帮助会计人员了解会计信息系统，与此同时也会使会计信息化在操作上的安全性加强。通过培训的方式提高财务人员的成本核算信息化管理水平，使财务人员在具备较强专业素质的同时，具备较强的成本信息化管理的能力，处理好企业的成本核算工作。此外，企业还要对会计人员进行安全及职业道德教育，加强会计人员的安全防范意识，在会计信息化运作中做到“有法可依”，避免因操作失误而造成的安全风险。

（四）加大对成本核算信息化管理的投入

为了提高成本信息化管理的水平，大型制造业企业要加大对成本信息管理的资金投入，对信息化建设的技术和项目进行深入的研究，各个部门要运用网络技术打造一个良好的查询和交流平台。大型制造业企业的领导层要认识到成本信息化建设并不是短时间内可以完成的工作，要踏踏实实地开始工作。大型制造业企业要在成本核算信息化管理建设中投入大量资金，要求内部财务部门做好财务预算和管理工作，保证大型制造业企业成本核算信息化管理工作的顺利进行。

同时，在后续ERP应用中，加强系统操作人员团队的稳定性，进一步健全ERP岗位责任制和激励考核机制，提升数据录入的准确性、及时性、完整性。

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服务成长型企业信息化11年之久的中企动力认为，在成长型企业信息化服务发展的道路上，不光要根据用户需求的调整不断调整服务方式和方向，也要帮助企业找准自己的定位，这才是产业长足发展的基础。而基于“云平台”的应用服务可能是最适合这种需要的信息化实现模式。

所谓“云平台”，是基于行业领先技术搭建的，集硬件、软件、网络基础设施、数据中心为一体的应用导向性的服务平台，它将企业的各类信息化需求按功能拆分成不同的模块，以标准化组件的形式集成在这一平台之上。

这里的“云”，即指互联网络。“云平台”所提供的应用服务均通过互联网提供给使用者，“云”中的资源对使用者来说可以随时获取、按需使用、随时扩展、按使用付费。因此，“云平台”具有开放性、可扩展性，支持无缝升级，其标准化接口能够灵活对接多种应用服务，使服务内容能够不断扩展延伸。而用户可以根据自身的需要灵活选用平台上的各类服务，按使用付费，如同使用水电一样，无需掌握信息技术，即可轻松应用。

在这其中，中企动力的“云平台”必须是落地的“云平台”，能够切实为用户提供信息化服务。而能否落地，依然要从用户的需求点出发。

用户需求决定服务模式

成长型企业的特点是数量庞大，分布广泛，但个体规模较小，缺乏人才、资金，资源有限，综合实力弱；同时，其外部竞争环境恶劣，自身发展方向经常调整，业务多变。在信息化方面，他们的认知有限，缺乏专业的IT人员，投资预算很少，但又非常渴望通过信息化手段提升竞争能力。因此这些企业在进行了初步的网站建设工作后，往往无意识或无力对网站进行维护，也就更谈不上进行有效的推广和营销。

网站建设是一个配套的过程，有了网站，如何推广上去，如何让网站真正给企业带来客户才是最根本的。正如中企动力CTO胡广斌所言：“客户需要清楚地知道我这个月花钱做的推广效果怎么样，哪一个渠道对我来说是最好的，需要持续追加投入。哪一个方面的效果，对于我的受众人群可能效果不太好，我可以减少这方面的投入。”在胡广斌看来，建完网站之后的营销和推广已变成成长型企业非常关键的部分。这个关键部分也正是成长型企业的需求所在。

为了适应客户的需求，中企动力十年来跟着客户规模不断成长，在云平台的基础上，提供的服务涵盖了建站、推广等在内的整体网络营销解决方案，产品功能完全基于企业客户的需求而设定。“举个例子，客户打开企业网站，浏览了基本信息之后，往往需要一些沟通、互动的内容，来加深对企业和产品的理解。针对这种情况，我们在展示的基础上推出在线客服、在线留言、在线咨询、4007号码服务等多种在线沟通工具，使客户在浏览企业网页的时候，可以随时跟客服人员沟通、互动。同时，这种配套的功能，不仅是企业和客户之间的沟通，同时也可以实现中企动力和企业的沟通。当企业使用我们系统有问题的时候，可以在线跟我们运营客服人员沟通，解决问题。”

当然，这种基于用户需求的服务，并不仅限于网站部分。“当你有了营销，有了推广，有了客户之后，除了在页面上的在线沟通以外，邮件系统也是非常重要的平台。越来越多的企业开始通过电子邮件来进行日常沟通，订单什么的都是通过邮件来发，所以我们就配套了企业的邮件系统，跟网站产品紧密的结合在一起，帮助企业解决后续企业沟通和通讯的问题。”胡广斌表示。在用户需求的不断改变中，中企动力经历了一次又一次的变革与创新，在成长型企业信息化发展中寻找着一条属于自己的道路。

“可以说，就目前的情况来看，国内信息化运营商的技术手段，可以为企业用户带来很多种不同的解决方法。但大多数的运营商只关注用户共性的问题，一套系统服务于几千、几万个用户。事实上，这种服务并不适用于中国成长型企业群体。每一个不同的行业甚至不同的企业网站要展示的元素，所要表达的信息肯定是不一样的。对于信息化，他们有着自己的个性化需求。”胡广斌一语道破我国成长型企业信息化现正面临的尖锐矛盾。

总而言之，成长型企业的需求，决定了成长型企业信息化服务的基本模式和发展方向，因此，中企动力基于成长型企业的需求打造了“云平台”，并致力于为企业提供能够“落地”的、切实为企业带来利益的“云平台”。然而，对于成长型企业信息化而言，单单这样是远远不够的，成长型企业信息化发展缓慢的最终症结，还在成长型企业自身，他们无法真正了解自身的需求是什么，信息化定位是什么，也就无法选择最适合自己的信息化方式。

找准定位方能长足发展

在成长型企业信息化发展的道路上，不光要看到个性化的趋势，企业也应找准自己的定位，这才是企业长足发展的基础。成长型企业在我国属于规模非常庞大的群体，实际上也是整个中国经济发展中贡献非常之大的群体。这个层次的发展水平是非常参差不齐的。而针对这种情况，有专业分析人士指出，企业要明确自身的核心业务，有了清晰的定位就更能选择与企业自身特点相适合的互联网产品，从而达到最好的宣传互动效果，达到最大收益。胡广斌在接受采访时说：“在中企动力与成长型企业打交道的11年时间里，发现一些常态性的问题，很多企业并不真正了解自己信息化的目的是什么，方向是什么，他在考虑自己的网站和整体系统的时候，觉得这个不错，那个也不错，这个其实是企业信息化的大忌。信息化必须结合企业、行业的特点来做，你的企业是什么规模，你网站设计的样品怎么样，怎么样展示，自己要有很明确的定位，不要看别人的网站特好，就想照着来做，这样的网站不一定实用。”

针对这种情况，中企动力一方面不断进行市场的培育，通过遍布全国的服务网络在各地进行培训，让成长型企业逐步了解信息化，也开始思考自己真正的需求是什么；另一方面，基于对市场的正确判断和对用户的了解，中企动力品不断改进自身的产品，使之更加适合成长型企业用户。

以数商Z+这一产品为例，它在整个网站的结构设计上特别针对一些搜索引擎和一些业内的专业论坛做了一些优化，以便于成长型企业网站能够很好地被搜索引擎收录，帮助一个企业知道自己适合何种推广方式，帮助其获得最大用户的访问量，给其带来客户。

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关键词：企业；信息化；冲突机理

中图分类号：F279.23　文献标识码：A　文章编号：1000－176X(2008)08－0124－06

一、企业信息化冲突相关文献回顾

组织冲突的研究始于20世纪60年代，Pondy于1967年发表了“组织冲突：概念与模型”一文，初步奠定了组织冲突理论基础。Thomas发展了冲突的过程模型和结构模型，两位学者的研究使组织冲突管理理论的基本框架初具雏形，并引导后来的学者在这一领域开展了大量的研究。Barker等认为，当不相容的行动出现时，冲突就存在了。在冲突中，一方的行动伤害、干扰、阻碍、反对或以某些方式使他方的行动和地位变得无效。冲突既可以出现在合作的情况下，也可以出现在竞争的情况下。Morrill认为，冲突可以是对抗性的或非对抗性的抱怨的沟通，对抗是当事方之间通过语言或行动直接表达的抱怨，而非对抗则是指抱怨不通过直接的语言行动表达。这样宽泛的定义允许人们对以抱怨为基础的现象进行广泛地分析，而当事方回避是典型的非对抗性冲突的解决方式，谈判则是对抗性冲突的解决方法。Darling和Walker研究认为，冲突源于各种因素，在目标、期望、价值、行动方式以及关于怎样把握环境的理解上存在差异是不可避免的，而且人们将难以预计的未来因素加入到这些差异中去的时候，冲突就更加激烈和无所不在了。冲突代表了面向未来的一种激动人心的可能性，冲突是组织活力的象征。Wall和Callister将冲突的成因归为三方面：第一是个人特质方面，如个性、价值观、目标、压力感、对自由的要求等。第二是人际因素，包括知觉因素，如误解、不信任等；交流因素，如敌对、不喜欢、侮辱等；行为因素，如权力斗争、阻碍别人的目标等；结构因素，如权力不平衡、地位的差异等；以往的互动因素，如过去合作的失败经历、以往的冲突经历等。第三是冲突的问题特性，如复杂的、多面的、模糊的问题往往引起冲突。

相对于管理学领域的其他研究相比，对管理冲突的研究比较少，拉巴隆巴拉对《哈佛商业评论》所做的文章统计分析，从1975－1999年中期发表的6500多篇文章中只有3篇的标题有“冲突”这个词汇。以往的冲突研究关注的是组织内部的人际冲突、团队冲突或部门冲突，采用的是微观视角。托马斯・谢林指出，冲突的第一种理解是将冲突看成是一种组织的不正常状态，要寻找冲突产生的根源和解决方法予以根除。这种观点被称为“冲突的传统观点”，盛行于20世纪30－40年代(罗宾斯，1997)。谢林的冲突第二种理解认为冲突的产生具有合理性，是一种正常的现象，并研究分析与冲突相关的各种行为。罗宾斯认为，抑制冲突的文化过去行得通，但是，在激烈竞争全球化经济中却是绝对不行的。那些不支持、不鼓励、不同意见的组织将无法生存下去。员工来源的多样化及适度的冲突，即可以保持组织的活力，又可以提高组织、生产率水平。这种结论得到了大量实证研究的支持。

冲突管理研究领域有代表性的研究框架主要有三个，即基于资源稀缺的冲突分析框架、基于利益矛盾的冲突分析框架和基于特质差异的冲突分析框架。这三个框架下的冲突也分别称为资源冲突、利益冲突和特质冲突。资源冲突分析框架认为，冲突主要来自于资源的稀缺性，为了争夺有限的资源，个人、团队或组织之间的冲突就产生了；利益冲突分析框架认为，冲突的根源在于利益的矛盾，不同的个人、团队或组织拥有不同的偏好和目标，也就有了不同的利益追求，正是因为利益的矛盾，冲突就产生了；特质冲突分析框架则认为，冲突是由个人、团队或组织的特质的认同和相互对抗引起的，也就是说，冲突的真正原因在于人的深层次需要，如尊严、承认、安全、控制、目的和功效等遭到了威胁和挫折。基于对冲突的不同理解，这三种框架分别为我们提供了三类不同的分析冲突的视角和管理冲突的技术。典型的冲突管理的“硬策略”如威胁、竞争， “软策略”如妥协、回避、迁就，“折中策略”如谈判、合作，“冲突激发策略”如沟通、引进新人、组织重构、任命吹毛求疵者等(Barker et al，1988，Thomas 1992，罗宾斯1997)。

国外企业信息化冲突的研究始于20世纪80年代，Halsey，John J.研究认为管理科学和信息系统领域之间的冲突已经被发展了，他建议人们认识两个领域的相似和区别并理解他们，信息系统与管理科学对公司的各种管理具有许多相似性，无论是长期的战略计划和短期的成本降低，两者都是有帮助的。两者的不同在于领域的界定和数据的处理，管理科学和信息服务都应投资，以利于提升两方面的技能。信息服务提供数据，管理科学提供各种数据如何应用的建议，帮助评估或建立合适的模块。Daniel Robey，Dana LFarrow，Charles R.Franz发表的论文《系统开发的组成过程和冲突》认为信息系统开发项目促成了组织的成员进入到一个具有潜在冲突的过程中，项目组的冲突管理是非常重要的，但往往被系统开发忽略了。建立了参与，影响，冲突，冲突结果的冲突模型。Smith，Mckeen研究认为，信息系统和用户部门之间关系通常被描绘为缺乏信任。四个冲突的根源被识别为：(1)关于计算机化控制的意见分歧；(2)区别在目标和经理时间表不一致；(3)缺乏可测量的益处；(4)在系统开发期间的角色和责任的分歧。信息化对企业的影响认为：(1)这些表现出的趋势影响是信息系统和企业管理的关系；(2)管理工作的程序化和标准化；(3)对工作内容和技能要求的改变；(4)管理控制和决策制定的侵蚀。美国南明尼苏达大学的Trimmer，Kenneth James在他的博士论文中讨论了跨职能团队的信息化冲突，他认为冲突是跨职能团队一个固有组成部分，并且包括两个类型，感性和实质。冲突的两个类型可能导致团队满意度水平降低，也可能导致团队生存能力和团队整体效率水平的降低。冲突，特别是实质或面向任务的冲突的决议，是功能良好和有发展团队的特征。Kumar，kuldeep；van Dissel，Han G研究了跨组织的系统引起的冲突问题，他们把跨组织的系统(10s)类型分为三种：合并资源的IOS，价值或

者供应链IOS和网络的IOS，将系统中潜在的冲突的性质分为经济的、技术的和社会一政治原因。

国内企业信息化冲突的研究起步较晚，丁祥海，唐任伸将信息化冲突分为技术冲突和利益冲突，技术冲突可以通过专家协商的和利用知识库解决，高诚毅从组织管理角度对信息化冲突产生的根源及对策进行了初步探讨，唐东平从ERP实施角度分析了信息化冲突特点，提出冲突管理模型及对策，屈丽萍，王雨晴从项目管理视角对企业信息化冲突进行了研究，提出了一些解决冲突的办法。

二、企业信息化过程中的冲突机理

要研究分析企业信息化冲突的机理，探索其对企业管理活动的种类影响效应，并确立有效的企业信息化冲突管理原则，必须首先明确信息化冲突的类型、不同类型信息化冲突的性质和表现形式，同时还要识别信息化冲突发展的内在过程和阶段特征。

1、企业信息化冲突类型

2、企业信息化冲突模式

信息化冲突会给组织带来不利情绪，如紧张、不安、烦燥、恼怒、怨恨、疑心，对组织来说，正面或负面的影响和效应都会是信息化冲突的结果。我们把给企业组织带来正面效应的信息化冲突称为良性信息化冲突，把给企业组织带来负面效应的信息化冲突称为恶性信息化冲突。要有效地激发和诱导良性的信息化冲突，规避或转化恶性信息化冲突，必须探究信息化冲突的发展过程。

Pondy把冲突的一般过程分成五个步骤，即潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、显现冲突和冲突结果。由于信息化冲突的主体异质性的特点，其过程包括产生、发展、转换、结果四个环节，如图l所示。在初始阶段，良性信息化冲突和恶性信息化冲突表现为信息化行为的碰撞。随着冲突的发展，冲突各方调整了自己的行为，产生多种冲突的结果，使冲突得以化解。

3、企业信息化冲突的层次结构

企业信息化冲突从时间和过程层次上，可以分为三个层次：第一层次是企业信息化实施前准备阶段的不足引起的冲突，如决策失误、系统分析不完善、技术不成熟等引起的，在企业信息化实施过程中呈现出来。第二层次是企业信息化实施过程中产生的问题引起的冲突，如流程变革、组织结构调整，等等，这些冲突是伴随着企业信息化项目的实施突显出来，企业的大部分人是在实施的过程中感受到的，领导者对其准备也不充分，冲突随着信息化的实施逐步化解。第三层次是企业信息化实施成功后，进入日常管理阶段产生的冲突，冲突的特点是局部的，小范围的。

从范围层次划分可以分为三个层面：企业间冲突、部门间冲突和个体间冲突。在企业信息化项目实施的过程中，冲突将贯穿于整个项目的始终。企业间冲突主要表现为客户企业、咨询公司和系统提供商之间的冲突。部门间冲突主要表现为业务部门和IT部门之间的冲突。个体间的冲突主要表现为对企业信息化的抵触，其中有工作和利益原因，也有个人的性格、背景原因。

从产生的原因层次划分，可以分为两类：一类是由于技术方面原因产生的冲突，如系统冲突、设计冲突、时间冲突、数据冲突等引起的技术冲突，另一类是实施中各个不同利益主体之间的冲突，如权限分配的冲突、组织角色的冲突等的利益冲突，也可称为管理冲突。

4、企业信息化冲突的表现形式

(1)知识经济时代管理理念与传统企业管理模式的冲突

企业信息化倡导的是企业的物流、资金流、信息流一体化、作业流的网络化和所有数据的透明实时的管理。这和传统企业原有的“背靠背”式的、各个部门间各自为政的管理方式是格格不入的。要改变原有的管理方式就牵涉到企业的内部流程管理费用和管理者思想上的转变，这种转变需要一个跃进的过程，冲突自然就产生了。

(2)企业信息化高起点管理方式和传统企业滞后的手工管理方式所产生的碰撞

企业信息化实施能带来利益回报有很重要的一点是要依靠系统的使用者能够准确详尽地采集基础数据录入系统，并且在使用过程中不断的对数据做维护和回馈。由于企业原有的手工操作不能及时准确地做好这项工作，因而在系统的实施和上线后相当长的一段时间内，都会要求企业的员工改变自己的日常工作习惯来配合系统的更好运行。这种改变自然会需要一段时间的适应和痛苦期。

(3)对未来的不确定性和对信息系统过高的期望值之间矛盾心情

信息化项目实施失败的报道时时出现，这使得企业的领导和项目的参与人员出现了这样一种心态：信息化是个好东西，可以帮我们解决很多问题，但我们到底能不能做成呢?其实，这就是一种缺乏信心的表现，这种冲突在决策阶段就表现出来，属于第一层次的冲突。

(4)企业信息化与企业文化的冲突

企业信息化将企业的物流、资金流、信息流、作业流的网络化、信息化，管理通过计算机网络进行，企业信息化从文化角度看主要是通过整合企业内部的采购、生产、物流的供应链，在企业外部则通过灵敏高效的反应机制最大化利用企业的外部资源，它所倡导的是建立学习型组织，强调的是创新的思维和开放的意识。企业信息化要求学习在企业文化中占有较大的比重，同时还要有改革旧文化的需求和欲望，实施信息化成功的关键就是激情加坚持不懈的毅力。企业文化本身更多地强调企业的使命和文化理念，体现的是企业的宗旨、目标和企业价值观，这些文化理念经过长久的培育，已经在人们头脑中形成了一定的思维定式，而且企业的全体成员都共同遵守。实施企业信息化不仅要变革企业的流程和模式，而且也是必然带来企业文化的变革，保持企业运行模式和文化的协调统一。这种变化无疑引起企业新旧文化的冲突。

(5)企业信息化中的速度冲突

对信息化企业来说，依托网络进行的信息化应用服务的需求主要集中在以下几个方面：实时上网企业信息，如企业介绍、产品介绍等；实时跟踪行业性的专业网站提供行业信息、行业动态等；不间断在网上了解有关的政策法规，为企业活动提供依据；实时在网上跟踪行业技术信息，为企业开发适合市场需求的新产品；全天不间断与用户进行网上信息的交流，及时反馈用户意见，组织网上用户的培训与产品使用问题的解决等；快速与协作生产企业进行网上的信息交流和商务活动，提高工作效率；开展网上的商务活动，如产品销售、产品的虚拟展示等。这种管理方式完全突破了传统的企业工作时间的概念，通过网络技术企业实现了经营速度的加快和时间的延长。这将引起企业管理层和操作层以及决策层相应的响应速度的加快，这种加快具有滞后性的特点，往往是滞后性问题出现才研究解决的办法，只有经过长时间的调整，才能实现组织与系统的协调一致。

(6)企业信息化中的人事管理冲突

企业信息化要求企业的人员具有较高的并且是专门的计算机技能，但是计算机软件系统包括操作系统每隔几年都在更新，要求人员原有的计

算机技能也要更新。也许这就是知识经济时代对人员和组织学习能力的要求，一些员工的能力会不适应这种更新的变化，从而产生对信息化的抵触情绪，进而影响其工作效率和工作质量。另一方面，随着信息化程度的提高，知识工人的比例大幅度提高，传统工人的比例缩小，对企业的人员裁剪会引起一定程度的冲突。

(7)企业信息化要求的扁平化组织结构和传统管理层次的冲突

企业信息化是企业引入先进的信息技术和管理思想来改造公司的流程和管理方式的过程，相应地要求减少管理的层级，大幅度的减少管理人员，导致权力重新分配。在传统的组织中，权力是按照等级分配，权力越大，掌握的信息就越多，信息与权力相匹配，成为等级的标志。由于等级性的传递，使信息产生迟滞和变形，因此，企业信息化要求信息传递同步性、同时性，这必然引来权力和利益的冲突，失去传统的信息控制能力。

(8)企业信息化与企业规模的冲突

企业在规模上有较大的差距，导致中小企业与大型企业在管理、业务发展上与大企业相比，都存在着较大的差距。在企业信息化的实施上也是一样，中小企业的信息化也很难像大公司那样通过企业文化和企业制度来推动。同时，由于企业规模的不同，企业的人才储备也不一样，大企业人才济济，实施信息化与中小企业相比具有突出的优势，无论从规划、实施、运营、维护、更新换代都有着天然的优势，而且，从财力上来说，大企业财力雄厚，中小企业资金有限，所以大企业会上更好的系统。但是企业信息化的动因都是一致的，这种规模上的不同必然导致企业信息化的理想与实际的冲突，以及决策中的利益权衡冲突。

三、化解企业信息化冲突方法

我们研究冲突的目的不应该是消弥冲突，而应该是有效地管理冲突。认为冲突都是好的和都是坏的看法显然并不恰当也不够成熟。冲突是好是坏取决于冲突的类型。管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。罗宾斯认为，冲突可以分成功能正常和功能失调两种类型。功能正常的冲突是具有建设性的、利于组织发展的冲突，功能失调的冲突是具有破坏性的、不利于组织的发展。因此，我们应该对企业信息化中的冲突重新进行审视，应该对冲突的类型、冲突的原因、冲突的作用、冲突的演变、冲突的管理等进行更加科学、更加系统的研究。

针对管理中冲突的研究主要集中在人际冲突方面，其中以托马斯(Thomas K.W.)提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯从满足自身利益和满足他人利益两个维度上来确定个体应采取的冲突处理策略。在此基础上，他提出了解决冲突的五种策略：回避，即置身事外、不作处理；强迫，只考虑自身的利益，为达到目标而不考虑他人的利益；迁就，只考虑他人的利益而牺牲自身利益，或者屈从于对方的意愿；合作，即通常所说的双赢方式；折衷，即双方各让一步。这五种人际冲突处理策略分别代表了武断性和合作性的不同的组合。

对企业信息化冲突管理过程包括诊断、处理和效果反馈三个主要过程。破解冲突首先要发现问题，对问题进行正确的诊断，分析问题产生的根源，对冲突的水平和影响做出正确的评价。这是企业信息化冲突管理的前提。

首先，明确企业信息化必须立足于企业的内在需要。信息技术是手段，不是目的，企业应用信息技术，必须是根据自身生存和发展的需要，不是为了“作秀”。企业应用信息技术宜适时、适度、适用，不要盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”。

其次，企业信息化要整体规划，逐步实现。由于实施信息化初期，一些企业对信息化的认识不够充分，导致现有的信息化项目很多不成功。其中大部分是因为规划失度，盲目求大求全，从而导致虎头蛇尾，最后草草了事。以上两项诊断是要解决决策阶段的信息化冲突问题。

破解信息化实施过程中产生冲突的方案：

1、维持现状

如果采用这个办法，企业继续在自己当前的信息系统架构内处理信息。维持现状可以让冲突自行解决，随着时间的延长有些冲突会逐渐缓解，直至消除。

2、采用优选信息系统

优选最佳信息系统加以整合实施企业信息化，可以解决存在的许多信息化冲突问题，并在所涉及的业务项目产生规模经济。

3、转用全新系统

新系统不仅容许兼并企业现有信息系统运作，而且为将来升级的运作留有余地。这种办法要求所有当前的信息系统运行必须转而适应新系统，所有人员必须同时接受培训以便使用新系统，推动了团队气氛，因为企业的所有员工都必须经历相同的学习过程。这是一个大刀阔斧消除冲突的办法。

4、实行全面信息化管理

从开始阶段就要求全员参与企业的信息化工程，保持大家对企业信息化的激情，调动大家的积极性。不能把信息化仅仅看成是企业信息化部门的事。信息化是管理上的一场管理革命，从以往的失败案例看，往往是错误的认为企业信息化只是上一个计算机系统，忽视了可能给企业管理带来的问题。所以，搞企业信息化一定要企业全员、全过程的动员起来。

5、实施在后培训先行

信息化成功要有一个好的基础，提高企业的基础工作水平和全员素质是信息化成功的至关重要的保证，同时也是消除冲突，增进理解和谅解最有效的办法。企业信息化的成功对企业的市场竞争地位至关重要，成功的企业信息化对企业会起到助推器的作用，失败的信息化项目会极大地损害企业的实力，因此，防止毁灭性冲突，化解常规性冲突，激发保健性和激励性冲突。这是破解企业信息化冲突的原则。

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近几十年来，尽管得益于国家大规模的基本建设，中国施工企业的成长很快，但企业的经济效益与行业产值增长幅度不同步，不仅前者远低于后者，且呈持续下滑的趋势。这种状况是哪些因素所致？主、客观因素有哪些？就施工企业的角度而言，应该从管理机制，主要是成本管理机制和方法上寻找原因，有针对性进行有效管理和控制。

2 施工企业产值利润比较

2012年沪深两市上市公司净利润、主营业务收入分别同比增长38.38%和28.55%，建筑业上市公司主营收入亦同比增长12%，但毛利率却持续下滑，净利润同比下降了57%。建筑业上市公司与沪深两市其他上市公司相比，毛利率水平不到其他上市公司平均水平的一半，净利率更是低得惊人，平均净利率只有3.07%，与我国股市上大多数行业板块的9%以上的净利率水平相比差距非常大。

2012年，全国施工企业完成建筑业总产值10097亿元，比2011年同期增长27.5%；完成竣工产值4200亿元，比上年同期增长28.3%；全国建筑业企业盈亏相抵后，实现利润总额121亿元，比上年同期增长38.7%，但产值利润率仅为2.88%。

3 成本管理必要性

施工企业目前面临的主要矛盾是粗放式管理与利润空间不断缩减的矛盾。众所周知，由于施工企业数量众多，“僧多粥少”，一直以来激烈竞争甚至恶性竞争的状况和态势还将持续下去，加之施工产品事实上缺乏“优质优价”的机制，施工企业要想生存下去，进而能够取得有质量的发展，取决于其成本管理水平能否适应市场的需要。改革开放以来的施工企业的生存和发展偏重于“开源”，过于依赖规模的扩张，这种发展模式难以为继。之所以难以为继，一是国家着力实行经济结构转型和经济增长方式的转变，倾力打造中国经济的升级版的政策，基本建设拉动经济增长的方法会逐步淡出，施工企业规模扩张式的生存和发展基础会逐步弱化；二是三十年来爆炸式增长的施工企业的数量使得施工市场的竞争更加激烈，如果成本管理水平不能够适应市场的要求，施工企业将无法生存；三是累积了三十年经验的投资者（不论是国有投资还是民营资本投资）日趋成熟，投资的效益意识日趋增强，剔除通货膨胀因素的施工产品“造价水平”日趋降低；四是基本建设的法律、法规逐步完善和规范，施工企业获取效益的传统渠道越来越少，越来越窄，以至于逐步丧失。与所有的企业一样，施工企业的生存和发展取决于是否有效益，效益的来源无非是开源与节流，综上的因素分析，施工企业今后的效益源泉应更偏重于节流，也就是成本管理，“低成本战略”将是施工企业的不二选择。

4 成本管理与信息化

中国绝大部分大中型施工企业脱胎于计划经济年代的国有企业，由于历史的、机制的原因，真正拥有基于整体利益最大化的成本管控机制和科学合理流程成本管理方法的企业并不多，成本管理往往仅仅体现在单一的工程项目层面。成本核算不系统，层次低，核算出的成本信息价值低。

成本核算的目的，是施工企业获取各个管理层级、各个管理系统对项目管理结果的信息，以此信息决定后续管理的机制、措施、方法。成本信息，本质上讲也是一种生产资源，同劳务、材料物资、施工机械设备等等一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。近几十年来，施工市场容量大，初期施工企业数量相对不多，由于“资质”准入制度的限制，施工市场一定程度上还存在“卖方市场”情况，以致施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略，不愿意也没有“必要”分配管理资源于成本核算工作。随着市场竞争程度的发展，施工企业现代公司制度改制的逐步完成，施工行业的发展也到了相对成熟期，战略重点转向了风险管控为核心的内部管控，以强化、规范、科学内部管控为抓手着力提高竞争力。

许多学者提出了成本战略管理的概念。美国学者John K.Shank和Vijay Govindarejin在《创造竞争优势的新工具战略成本管理》提到：战略成本管理是服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。还有两位美国会计界著名的教授库拍和斯拉莫特认为：战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。而成本管理就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本管理是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。因此，施工企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

5 成本管理思路

在施工企业，狭义的成本管理指的就是项目成本管理，是以施工合同法人主体组建的项目经理部为核算主体，以工程项目为核算对象的成本计划、控制、核算、分析和考核等的一系列行为。项目成本管理的基本目标是在施工合同工期内、在安全生产和工程质量符合国家强制性规范及合同要求的前提下，使实际成本支出低于成本计划。

5.1 成本计划

成本计划由工程项目的管理部门（项目部）编制，编制的依据是标准成本；标准成本是针对特定的实物工作量，按照成本要素基于生产要素的市场价格编制的定额。成本计划不仅是工程项目量化的支出标准，还包括各种施工组织、技术方案等，是施工企业开展成本管理的起点。

5.2 成本控制

成本控制是指项目部和各个管理层次、各个管理系统，基于成本管理中的职责定位对实际成本发生施加影响的行为，对人力、物力和各项支出等形成成本的要素进行监督、调节和限制的行为。提前预防、及时发现和迅速纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，是项目成本管理中不确定因素最多、最困难、最琐碎和繁杂、最基本，也是最为重要的管理内容。

5.3 成本核算

成本核算是项目部按照国家法规的相关规定和上级管理部门的要求，对实际发生的成本进行归类记录、计算、登记，并与成本计划、项目营业收入进行比对的成本管控行为。成本核算的目的：一是为了计算项目的盈亏；二是为了及时发现实际成本偏离成本计划的情况，为迅速纠偏和改善成本管理提供基础依据。

5.4 成本分析

成本分析是将项目实际成本与计划成本进行比对，以及对比对的结果查找原因、拟定对策的行为。成本分析目的就是全面检查与考核成本变动的情况，将计划成本与施工项目的实际成本进行比较，系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因，总结经验教训，寻找降低项目施工成本的途径，以进一步改进成本管理工作。同时，成本分析也为未来的成本预测与编制成本计划指明方向。

5.5 成本考核

成本考核是项目部的上级管理部门将其实际发生的成本与计划成本、营业收入进行对比的行为。在项目施工成本管理的过程中或结束后，都要定期或按时根据项目完成计划成本和盈亏的情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。只有奖罚有据、分明，才能有效地调动每一位职工完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

6 成本信息化管理

6.1 管理要求

有了成本管理思路，施工企业还需要有一套现实可行的成本管理工具。目前，国内部分建筑施工企业已经开始信息化管理系统的建设和应用。但大部分企业的问题都在于以ERP为代表的现有信息化工具主要适用对象为一般工商企业，其最基本功能在于满足企业购销存及相应财务核算的管理，对建筑施工企业最关心的工程成本和效益缺乏应有的关注和控制，不能为一线施工管理人员所掌握和使用，这极大限制了信息化在建筑施工企业内的生命力和创造力。因此，要让信息化管理真正在建筑施工企业落地实施，就必须因地制宜地根据成本计划、控制、核算、分析、考核的控制要求针对工程管理整合信息化管理系统。

6.2 系统构建

为了满足以上管理要求，广州市市政工程维修处结合施工行业特点，在现有信息化技术水平下形成以下成本信息化管理系统：

从上图可以看出，维修处成本信息化管理系统由三个子系统构成：业务管理子系统、财务会计子系统、经济核算子系统。其中，业务管理子系统通过OA审批实现成本的计划功能，在成本计划基础上通过成本预算分解为合同和按合同要求严格支付，实现成本控制功能；财务会计子系统通过NC模块实现成本归集分配等财务会计功能；经济核算子系统通过工程台账、利润、资金核算表实现分析、考核等经济核算功能。

业务管理子系统及财务会计子系统均可依托现有ERP系统予以实现，但经济核算子系统需根据需要单独开发，现就经济核算子系统做重点介绍。

6.3 经济核算子系统

6.3.1 部门利润核算表

按部门、按规定的预算项目每年初记录一个全年预算数，用于部门利润核算。

按部门、按规定的预算项目每会计期间记录一个调整数，用于调整部门利润的实际数。

按部门给出利润核算表，主要包括：预算数、账面数、调整数、实际数、完成率；分汇总表与明细表展示。

6.3.2 项目利润核算表

按工程项目、按规定的预算项目每会计期间给出工程的利润核算表。

项目利润核算表分：汇总表与明细表展示。

6.3.3 部门资金核算表

按部门、按规定的预算项目记录各费用项期初资金结余。

按部门、按规定的预算项目每年初记录一个全年预算数，用于部门资金核算。

按部门、按规定的预算项目每会计期间记录一个调整数，用于调整部门资金的实际数。

按部门给出资金核算表，主要包括：预算数、账面数、调整数、实际数、完成率；分汇总表与明细表展示。

6.3.4 以项目管理为目的项目管理台账

按工程项目展现其收入、成本、费用及收付款、应收应付等情况。

6.3.5 所有表的实际数部分能穿透联查数据来源情况。

6.4 管理作用

集预算管理、经济考核、工程项目全生命周期运营数据分析和管理于一体，多维度为集团决策层、企业管理层、项目实施层提供经济管理所需决策数据。通过强化预算控制管理，加强对经营管理过程的成本控制和经营管理成果的评估测算，建立了各类工程盈亏平衡控制反馈机制，为投标经营工作积累和提供参考决策信息。

从资金、利润两个侧面，近110个经济属性维度，对单项工程、项目群、基层单位、集团公司进行全方位经济运行情况的监控。110个经济属性基本涵盖了建筑施工企业经济管理的所有方面，并可根据管理需要进行灵活调整。其中，37个属性用于单项工程管理，结果反映项目直接毛利；65个属性用于企业管理，反映账面利润；此外，根据集团管控需要，设置了8个调整指标，用于对经营者进行绩效核算。

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1、如何理解建筑业成本管理？

建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。

“全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断的监督和完善，利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是业务管理的结果按方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。

“过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，决定了成本管理的“过程性”。

“实时性”。没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程各种具体做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。

2、如何理解信息化？

“信息化带动化”是国家重要的政策。把工业化和信息化结合起来，力图不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化阶段的模式，用信息技术改进提升传统产业，利用后发优势实现生产力的跨越式。在这一大背景下，传统建筑企业应该抓住机遇，应对扑面而来的信息化浪潮，利用“水泥+鼠标”的方式，实现跨越式的发展。

信息化从目标上应分三个层次：

1、提高效率。即是将常规的、固定的工作交信息系统处理，比如在极短的时间内从大量文件或记录中找到所需的对象。信息系统通过将日常处理工作自动化而支持高效率。

2、提高有效性。有效性是指做正确的事情或者做为获得重要的经营成果所应当做的事情。通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。

3、推动企业再造。也就是利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质，或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。

因此可以说企业的信息化就是利用先进的管理理念和机技术的结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，综合企业流程再造，实现效益最大化目标的过程。

二、建筑企业成本管理与信息化的关系

1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点

建筑施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。

工程项目是建筑企业信息基本管理单元，工程项目成本管理通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过反应出施工及管理工作中存在的问题，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。但是在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难，这些必定存在的各种变化决定成本一定是一个动态的过程，必须在施工过程中对成本进行动态控制。要做到动态控制，很重要的一个因素就在于信息的畅通性，成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本控制就无从谈起。如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此，项目成本管理是信息化最佳的切入点。

2、成本管理要求信息化的高性价比

的竞争力如何提升，简而言之，就是在与同行业相比中，成本降下去了，效益升上来了，这就是企业竞争力上升的表现。信息化的目的就是提升企业的竞争力，其关键就是为降低企业成本，增加效益。但是同时信息化也是一种工作手段的变化，必然带来工作的变化，对生产组织的变革和劳动者知识结构与能力的升级，也是一个成本的投入过程。因此，建筑企业成本管理需要正视企业信息化的代价，如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。

企业都期待信息化有双重功效：在短期内明显降低成本，同时还要获得长期竞争优势。要压缩成本，意味着必须减少系统功能、制定标准使得系统更加通用，还要削减人力开销；而增强竞争力则需要系统更贴近业务模式，并且加大在人力资源培训上的投入。显然，很多时候短期动作无法与长期目标进行妥协。所以准确的信息化定位将直接信息化的性价比。

企业信息化水平分5个层次：1、本地化、单项业务管理。2、集成化应用，理解各独立运行系统连接的必要性，逐步实现一体化。（是信息系统趋于成熟的标志）3、业务流程重新设计，转换企业工作方式。4、对企业的整个供应链的工作流程重新设计。5、业务领域的重新定义与扩展信息技术进入各业务范围。后三级属于高级阶段。信息化对企业是一场革命，是带动企业升级和各项工作创新的突破口，所以建筑企业需要针对自身行业方面的特点和管理现状定位信息化的层次，选择有利于提高自身生产效率、降低成本、具有良好性

价比的信息化方案，才能避免出现不解决企业、劳民伤财的现象。

如何做好性价比？需要做好“IS规划”和“汀规划”。所谓“IS规划”（1nformation System StrategicPlanning，简称ISSP）是：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。而“IT规划”（1nformation Technology Strategicnanning），是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。通过以上的统筹安排，才能保证信息化与成本管理相互促进，以最低的代价实现信息化，提高企业的经效益，真正达到提升企业竞争力目的。

三、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向

在发达国家的发展过程，企业最初主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而被称做“第一利润源泉”。当人工和材料价格降低到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终究有限，于是企业开始注意降低物流费用，面向市场的供应链管理被形象的称为 “第三利润源泉”。所以，“市场的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。

“供应链管理，信息先行”。对于供应链上的竞争，输赢在于谁的供应链运作更为快速、有效、更为经济。因此基于信息技术的供应链成本管理将成为企业获得竞争优势的新突破点，对于企业的发展和盈利起着决定性作用。

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Abstract: The state-owned enterprises have their unique attributes, so the reconstruction of the process in state-owned enterprises is a process of progressive integration, through the integration progressively realize the transition from functional management to routing management. Based on the study of management system of state-owned enterprises, this paper explores informatization-based Business Process Reengineering(BPR), tries to integrate the enterprise information management and BPR theory to achieve mutual complementarity.

关键词：信息化；企业管理；流程再造（BPR）

Key words: informatization；business management；Business Process Reengineering（BPR）

中图分类号：F273 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）35-0092-02

0引言

业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是随着信息时代的到来而产生的一场管理革命，美国麻省理工学院迈克尔・哈默教授，在《企业再造》中对“流程再造”定义为“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”流程再造对许多传统组织架构下的流程提出了挑战，处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。

企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程，很大程度上信息技术的商业应用价值也在于促进企业管理的科学化、规范化、精准化。随着信息技术在企业各个管理层面的应用和渗透，其影响必然波及企业的战略发展、组织结构、规划策划、管理制度、协调控制、企业文化等等。而现代化的企业管理应该是流程驱动的管理，但是如果客户的需求和市场发生了变化，企业的商业模式和管理模式就要进行变革，流程就必须要再造。流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。

1国有企业管理流程现状

目前大部分国有企业的管理模式采用的是职能型管理模式，其组织体系是金字塔型层级命令控制体系。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。在职能管理模式中多数部门职能是相对独立的，虽然有很多制度和流程，但这些流程也仅限于部门内部或与上一层级之间互动，部门间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调。这种组织结构优点明确，一是工作程序和职责规范明确；二是垂直型权责结构，便于实现很好的工作控制；但是同样也存在很多问题，比如企业业务流程较为分散，运行不规范，环节较多。部门职责较为模糊，不利于业务的整合，事务性工作占用大部分时间，整体表现为效率低下。另外，随着企业业务与地域的拓展，管理层级增多、成本高、管理信息在传递过程中容易失真，信息传递不顺畅。而在流程管理模式下，所有的部门或岗位，都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的最终节点，同时又是下一个阶段的开始节点，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，企业管理将更趋于扁平化。

2国有企业管理流程再造思考

由于国有企业无论在企业经营方式还是管理模式上都有其特殊性，对国有企业而言企业管理流程再造，确切讲应该是利用信息手段对管理方式的整合。而且很多有远见的国有企业已经在利用信息化为手段进行业务流程和管理流程整合、重塑。比如有些零售批发类企业业务模式经历了坐销、客户经理访销、电话访销及网上订货等多个阶段，实际上就是利用信息化手段对业务流程进行再造的过程，其结果就是由推动式营销模式转变为以市场为导向的拉动式的营销模式，企业应对市场变化的能力显著加强，企业核心竞争力得到显著提高。有些企业更是开展了全面提升基础管理工作，力求在企业管理的诸多方面进行管理流程再造。有些企业建设的诸如办公协调系统、权力监管系统就是比较典型的利用信息化对原有流程进行整合、重塑，通过流程再造实现信息资源汇集并在多个部门间共享，信息的传递及过程处理更加高效、规范且不失真，不同部门对流程的控制与协调更加方便快捷，节省了时间成本，提高了管理效率。

在企业管理信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。流程再造是企业管理信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计，管理信息化是企业成功实施流程再造的重要应用手段。首先，企业通过信息技术将分散在各部门的信息资源汇集起来，实现共享，为业务流程的重新组合提供了条件。第二，利用信息系统可以解决企业信息传递问题，可以使管理者与员工进行信息传递，避免了传统方式带来的信息失真、过滤问题。第三，通过网络技术，企业能同时对不同部门的各项业务活动进行控制与协调，及时对各项业务活动进行评价，节省了时间成本，提高了管理效率。第四，管理信息系统可以为企业提供决策辅助功能。第五，信息技术的应用，使企业的流程再造的范围应用于组织的任何一个业务部门。企业流程再造是发挥信息技术效用的有效途径。信息技术的成功应用只有从流程再造入手，分析和重新设计原有流程，将分散在各个部门的流程整合成单一流程，删除流程中不合理的环节，尽量缩短流程的运行环节，以最大程度地提高流程运行效率，最后将优化的流程固化在信息系统中。通过信息系统，以固化的流程将企业内部业务资源集成，使其协调发挥功能，从而实现整体的工作绩效提升。流程再造和管理信息化是相辅相成的，它们之间相互制约，又相互提高，如果没有流程再造，那么管理信息化系统水平就不会高；反之，管理信息化程度高，又能促进流程的改造，提升流程运行效率，从而降低成本。

根据乔・佩帕德和菲利普・罗兰的流程再造理论，流程再造可以分为如下五个部分，一是营造环境。在这一阶段要树立流程再造愿景并制订计划，开展相关培训，并对核心流程有最基本的认识，同时要建立项目团队，并就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。二是流程诊断。重新审视企业现有业务流程，从有无效率、是否合理、改造可行性等多个方面进行审视，找出没有效率且不合理的流程，逐一规范与调整。三是设计新流程。在流程设计时，注重整体流程优化，充分发挥企业内部资源在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理向业务流程管理转变。在设计全新流程时要遵循两个重要的原则。四是实施新流程。新的流程是否可靠、方便和完善，需要经过一定阶段的检验。在这一阶段，工作方式的改变容易产生困惑，需要企业领导层、项目组合部门及员工之间进行沟通来消除矛盾。五是流程评估与持续改进。业务流程再造结束后，可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。同时，需要结合新的业务流程的应用和使用者的建议逐步完善。

在流程再造过程中，要思索的一个重要问题就是如何将信息化与流程再造过程有效融合。用信息化支撑流程的精细化，用信息化提升流程的高效化，用信息化提高流程的规范化。在信息化与流程融合过程中需要关注几个问题，一是如何更好地将流程中的节点、标准固化到信息化系统中，使流程执行过程严格高效、规范有序。同时也需要信息化具有更强大的流程管理能力，做到流程的可监控、可优化、可配置和可评价。二是如何通过信息化使不同流程间更好相互衔接。在信息化过程中发现流程冲突，挖掘流程瓶颈，推进各流程之间的融合，实现整个管理体系的一体化。三是要在流程完全重塑后再与信息化融合。在没有对原有流程弊端进行改造之前，就简单地运用信息系统去描述企业原来的做法，不仅不能创造出新的高绩效流程来，反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中，那将是低效的、失败的管理信息化过程。

3结束语

信息技术的发展，对流程再造影响最为直接也最为巨大。同时，流程再造必须创造性地利用信息技术，通过再造转换管理模式，使先进的信息技术真正发挥管理效益。对国有企业而言管理流程再造虽然不会像其它企业对原有管理流程具有颠覆性，但是从长远来看利用信息化手段对原有无论是业务流程还是管理进行逐步变革和整合，是企业管理和信息化发展的必然趋势。

参考文献：

[1]Joe peppard．Philip RowLand．BUSINESS PR0CESS RE―ENGINEER―ING.中国人民大学出版社，1997.

[2]Michael Hammer. Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution.

[3]徐瑾，魏锋.基于信息化建设的流程再造.广东科技，2008.

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关键词：企业文化；诚信

中图分类号：F426.61文献标识码:A

历史经验证明，杰出而成功的企业大都有健全的企业文化，塑造有利于创新的价值观念与心理因素相匹配的整合文化，对企业常青和发展起着潜在却又至关重要的作用。这种整合而成的企业文化是企业在长期经营活动过程中积淀沉蕴所形成的、共同的、具有独特内涵的价值观念、行为准则、道德规范等内容的综合体系，体现为企业精神因素与物质因素集合，在企业长期经营中作用不可估量。

对于快速发展、竞争格局激烈、人才流动频繁的电力建筑施工行业而言，企业文化建设尚存观念认识和建设力度不足等突出问题。当前，在不断完善的建筑行业市场规范化运作环境下，我国电力建筑施工行业通过做大做强、行业内合并重组联合等方式得到长足发展。电力建筑施工企业迅速发展的同时，也带来了诸如合并重组企业文化融合、企业文化建设特色选择以及企业文化建设滞后等一系列问题，本文基于企业诚信文化建设以某电力建筑施工企业为例进行探析，以期为建筑施工企业诚信文化建设提供有益的启示。

一、企业诚信文化内涵与表现

（一）企业诚信内涵

诚信的基本含义是守诺、践约、无欺。诚信表现为一种品行、责任、道义、准则，更重要的是一种声誉资源。企业诚信资源通过高尚人格化力量，成为企业最宝贵的无形资产，为企业经营带来经济利益，即收益增加或降低交易成本。从社会经济角度看，一方面，诚信作为社会文化密不可分的一部分影响着企业的生存发展，构成企业文化建设体系不可或缺的重要组成部分。另一方面，市场经济首先是信用经济，本身需要诚信文化作为运行基础，企业作为市场参与基本单位，需要具备诚信的基本条件，方能长久经营成百年老店，因此，企业诚信文化建设是企业持久生存和发展的根本。追求诚信企业文化内涵应包括，首先，要以诚信的态度处理和对待企业各方面事务关系，包括对内处理企业各项事务诚信、以契约为基础对外的信守承诺以及社会责任承担；其次，要追求信息不对称条件下的诚信；第三，要追求双赢角度考虑当事者利益的诚信，即不仅从自身利益出发追求经济效益，而且还要充分考虑另一方当事者的利益诉求。

（二）企业失信原因

近年来，中国企业内外部出现大量失信事件，导致企业巨额损失的案例比比皆是，诚信问题突出，究其原因主要与社会政治经济变化与诚信文化匹配发展有关：

首先，中国市场信用国家管理环境建设有待加强。我国现行信用市场管理体系存在多头管理、信息不共享的孤岛现象，对外不公开等资源割据问题，导致失信人约束成本低，限制了信用市场的完善，不利于诚信经济的建立；同时，企业诚信建设缺乏统一引导，缺少在诚信管理方面的标准，我国企业诚信管理体系的建立还在探索之中。

其次，企业诚信管理与企业信用服务市场化程度低。我国企业信用管理意识薄弱，内部专业信用人才培养起步晚，信用管理人员严重不足，大部分企业缺少专业诚信管理人员甚至没有，更多的是对外信用调查人员，用于对外授信，更勿论企业诚信管理的组织结构、职责、程序和资源的落实，诚信管理体系根本无法形成。同时，信用服务市场既包括企业信用评级和为企业信用建设提供服务两个方面，我国信用服务市场供给严重不足，提供权威信用评级服务机构较少，同时在市场上也难觅提供企业信用服务建设产品机构，诚信管理服务相对滞后。

第三，经济社会发展导致诚信理念缺失。中国历史诚信文化内涵丰富，有“一诺千金”、“君子一言，驷马难追”、“一言九鼎”、“言而有信”、“言必信，行必果”等大量积淀深厚的诚信文化，但随着改革开放经济与信息技术的迅速发展，外来理性经济人观念冲击以及快速变化的信息技术手段提供便利条件，造成对原有文化观念体系的冲击，新主流文化观尚未得到认同，社会大众对快速变化观念出现应对失措，在利益诉求、技术防范不够以及法律规范不完善导致成本约束较低时，必然产生短时期失信增多现象。

（三）电力施工企业诚信文化建设需求

在我国电力事业蓬勃发展的环境下，电力建设市场已经发生了翻天覆地的变化。电力建设施工市场通过合并重组形成了以水利水电建设集团、葛洲坝集团等特大型电建单位为主、众多中小型电力建设企业共存的格局，并将进一步趋于集中，而特大型电建集团几乎包揽了电建市场大部份额。同时，行业内市场竞争白热化导致行业利润微利，企业经营由劳动技术密集型向资金技术密集型转变，尤其是大型火、水电站以及设计、施工与采购总承包模式建设项目，启动铺垫资金巨大。另外，电建市场具有“企随市场、人随项目”、经营项目遍布全国世界各地、地点较为偏僻条件艰苦等特点。电力建设施工企业迅速发展变化也带来一系列诚信问题，从企业经营理念与文化深层次角度看，是诸如企业重组诚信文化融合、诚信文化建设选择立足点以及诚信文化建设滞后造成的。

首先，企业合并重组诚信文化建设处于融合阶段。近年来，不仅大型电力建设施工企业进行联合重组，众多中小型电力建设公司为了生存也在走向地区强强联合，各企业联合重组前都形成了各自不同特点企业文化，对诚信理念的态度、认识、实现方式和诚信企业文化建设渠道等问题均有不同，需经较长一段时间的磨合方能融合出得到市场认可的诚信声誉；另外，由于企业文化的特殊性，往往造成合并重组企业对企业文化建设的重要性认识不足，在合并重组时并未制定企业文化建设战略和系统的企业文化建设体系，导致诚信文化认同与执行混乱，因此，在此阶段冲突造成失信以及诚信标准矛盾现象也属必然现象。

其次，工程质量信誉诚信要求立足点不同。电力建设施工主体由于技术经济实力不同，其自身对工程质量要求不同。大型电力施工企业技术力量强，施工技术手段先进，建设优质工程、样板工程愿望强烈，通过资金与技术实力缩短工期减低施工成本，具有强烈的企业诚信文化建设需要；而中小型企业由于资金技术实力限制，往往以工程质量合格为基准，尽量缩短工期减少成本，甚至部分电建施工企业出现短视行为，对诚信文化建设认识不足导致失败的案例屡见不鲜。

第三，企业诚信文化建设本质内涵缺失，人才流失严重。近年来建筑施工企业人才外流现象突出，表面看主要是因为：施工企业建设项目工作环境相对艰苦，与高福利待遇期望不一致造成；或者把企业作为培养跳板；或因施工企业管理存在种种弊端，发展前途渺茫；或工作地点流动频繁造成无法安家、耽搁婚姻等问题离职。但从深层次诚信角度看，则是社会与企业一系列诚信文化制度的缺失。劳资用工双方充分沟通，意思表达一致、诚信基础上达成的协议，企业获得员工贡献并支付薪酬，员工提供长期稳定劳务，获得满意（非最优）薪酬、被有计划培养、关心和爱护，获得自我价值实现和归属感。显然，双方良好互动效果需要在理解认同基础上付出不懈诚信努力方能达到。然而，当前电力施工企业，部分企业不仅对内诚信流于形式，诚信意识淡薄，相关承诺待遇条件不到位，对内失去诚信基础，最终导致骨干优秀人才流失、市场流失。

可见，对电力建筑施工行业而言，信誉可谓获得市场的基石，要想取得信誉，必须打造企业诚信文化。

二、电力施工企业诚信文化建设内容

从以上电力施工行业市场格局、企业失信原因分析可以看出，诚信文化建设已经成为企业当前一项紧迫而长远的战略性工作，笔者认为可以从对内和对外两个层面建设企业诚信文化。

一是对内建立以人为本诚信文化。企业员工只有对自己所在的团队诚信，团队才是一个诚信的团队，一个有战斗力的团队，施工行业尤其是电力施工企业，员工对工程项目部诚信，对自己的组织诚信，才能形成信任团结的具有凝聚力的建设团队，才能创造工程建设质量优、人才素质高、市场信誉好的企业生存环境。

二是对顾客建立质量责任诚信文化。树立“百年大计，质量第一”的意识，坚决杜绝豆腐渣工程，质量责任重于泰山，其重要性涉及很多潜在顾客内涵，修建各种电力设施不仅涉及投资方利益，更是涉及投资项目未来使用受益顾客群体，他们才是最终评价者，因此企业必须对工程讲质量，对顾客讲责任，树立对顾客诚信文化。

三是对业主建立密切合作诚信文化。电力施工企业要靠市场求生存、谋发展，必须与项目业主方密切合作，通过优质的品牌、高质量的工程、良好的沟通、密切的合作取得业主的信任，为获得业主后续投资项目建设打下基础。

四是对监理建立信任至上诚信文化。监理对业主负责，但监理通过施工单位工程完成情况来体现业绩，双方并不是矛盾的对立面，而是在严格规范施工上高度一致的统一，因此取得监理信任，利用好监理技术优势，对促进施工进度、质量和改善施工技术都是有利的。

五是对分包商建立合作共赢诚信文化。电力施工企业大都有长期合作的外协劳务组织，共同组成系统管理的施工产业链，作为链条上的重要一环，对其诚信文化建设值得注意，企业应在管理上内部化，内外队伍统一协调管理、关心保护，获得彼此之间的诚信，实现合作共赢。

总而言之，电建企业诚信文化建设应以利益相关者诚信服务为对象，最终目的都将体现在提高企业工程项目营销和履约的综合竞争力上，诚信文化建设应以“以人为本”的内部诚实守信为基础，以诚信守约的外部长期战略合作为手段，建立内外结合的诚信文化体系。

三、诚信文化建设案例简析

某电力建设施工有限责任公司（下简称电建公司）多年市场实践中，坚持走“诚信”之路，树“诚信”美名，不断地赢得市场，短短5年时间，市场中标份额从2006年的2亿元，发展到目前产值30亿元，项目70余个，多次获省、部、行业协会 “重合同、守信用”企业称号”，其中诚信文化建设作用可谓功不可没，我们总结其诚信经营内涵主要有以下两个方面：

（一）注重培育诚信意识与文化

电建公司在多年经营中清醒地认识到，经营既要靠企业综合硬实力，企业诚信软实力也不可少，在经营过程中注重诚信意识和诚信文化培育，主要做法：

一是加强全员法律法规教育。只有懂法才能守法，只有守法才谈得上诚信经营。多年来，企业坚持实施法律法规教育，提高员工法律观念和诚信意识，培养了一支专业管理队伍，为生产经营提供法律保障，为诚信文化建设工作奠定意识基础。

二是培育企业诚信文化。通过“诚架连心线，精创一流业”企业精神、“诚信第一”经营理念、“诚信守约，追求卓越”质量方针，始终将用户利益放在首位，建立“恪守诚信，依法经营”的企业道德观，将诚信意识升华到全员职业道德高度来恪守，总结出“优质铸精品，精诚创未来”的深刻诚信意识，形成一套以诚信为主题的企业文化理念。

（二）注重建立诚信制度与体系

电建公司以工程产品质量诚信为基点，展开对内部人、顾客、业主、监理、供应商等利益相关者诚信体系建设，保证了工程建设质量，胜赢得了市场和品牌形象。

一是落实诚信能力与动力基础。首先是每年制定培训计划，狠抓工程技术管理培训，严禁流于形式，提高工程建设的诚信能力。其次是完善并严格质量考核奖惩制度，质量管理奖罚分明，激励与约束相结合，落实诚信动力。第三是强化审核重点，定期认证质量体系，全项目经营内审，落实诚信动力的客观基础。

二是建立合同诚信管理制度。建立合同管理组织机构，明确职责和分工，制定完善了合同实施、评审、工程项目管理、法人委托书管理、证照管理、印章管理、档案管理办法等十多项保障合同履行制度，在合同洽谈、签订、项目实施、工程竣工验收以及保障服务的过程中都严格执行制度，保证里合同执行力度，确保诚信履行合同。

三是实施工程动态诚信控制。工程项目开工前按照项目法施工管理的要求选配项目管理班子；项目部组建后，确定项目管理班子各成员职责和质量、安全、工期、文明施工、效益等各项指标以及质量责任为主要内容的考核奖惩办法，明确责、权、利以确保工程质量有保证；施工过程中，坚持“预防为主，检查监督为辅”的方针，做到预防与把关相结合。

四是做好项目保障诚信服务。为建立良好服务保障体系，公司制定了《服务实施程序》，严格规定了服务实施程序和服务保证体系，其中详细周全的工程质量回访制度深受业主好评，甚至对部分项目实行工程质量终身负责制，扩大服务范围，得到用户良好评价。

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关键词:成本定额 运维成本 电信企业

一、电信企业建立运维成本定额的必要性

1.压缩运维成本需求与增加运维成本需求之间的突出矛盾，使得建立成本定额成为解决问题的重要手段

目前，电信企业处于竞争激烈的态势，为了提高企业竞争力，成本控制往往是有效手段之一。市场营销成本、客服成本、网络建设成本因其直接与公司盈利或客户感知有着密切关系，因此很难成为压缩的对象。而网络维护运行成本由于不直接转化成市场份额，在短时间内不会影响公司大局，属于后端支撑类成本，因此成为成本压缩的重点方向。然而，随着日益扩大的网络规模，新增设备越来越多，需要的维护运行的工作量越来越大，运维成本的需求和实际开支也必然越来越大。压缩运维成本需求与增加运维成本需求之间的矛盾导致如何保证适量的运维成本成为电信企业急需解决的问题。而成本定额可以对需要的运维成本进行合理估算，保证重点领域运维成本预算资金的到位，解决电信企业运维成本管理的难题。

2.电信企业运维成本精细化管理要求，使得建立成本定额成为有效手段

电信企业目前对运维成本大多处于粗线条管理阶段，普遍存在运维成本项目名词不统一，各项目支出无依据和标准等情况。运维成本的控制往往依附于公司利润空间，运维成本预算规模的确定一般是参考历史数据和受限于公司成本费用总额，因此多带有主观色彩。这种管理模式不能适应竞争压力下成本精细化管理的强烈需求。采用定额管理，建立成本与资源的关联关系，能够促使企业盘清家底，实施成本动态管理，使各种费用开支有章可循、有据可依，避免费用开支的盲目性、随意性，提高成本使用效率。

3.全面预算管理的要求，使得建立成本定额成为必要手段

2011年11月24日国资委发文《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》要求央企推进全面预算管理。目前，电信企业的成本预算管理通常的做法是与上年比较分析，结合下达的任务目标，分解下达当年的预算，忽略动态管理方面发生的变化。因缺乏对成本费用的动态分析，未取得有效信息资源，不能及时准确完整的反映企业的生产经营状况，不能实现真正意义上的全面预算管理。建立并执行成本定额，把它作为企业进行成本核算与成本控制的基础，能够深化全面预算管理。

二、电信企业运维成本定额制定的原则和内容

（一）电信企业运维成本定额制定的原则

为保证电信企业运维成本定额发挥最大的作用，成本定额标准的制定应该执行以下原则：

1.全面性

定额范围应该涵盖电信企业主要网络维护和运行成本，保证能够通过定额确定运维成本所需规模。

（1）国内三大电信运营商已经实现全业务经营，运维成本定额应该包括移动网络和固定网络。

（2）电信企业的运维成本包括维护成本和运行成本。因此定额应该涉及续保费、代维费、修理费、网优费、房租租赁费、能耗等用于网络维护运行的主要成本。

（3）电信企业的运维成本有若干驱动因素，因此定额应该根据驱动因素的主次级别设立一级定额、二级定额，如果需要可以继续细分，设立三级定额。对成本的三级定额测算结果进行汇总，形成成本的二级定额标准。制定二级定额资源驱动因素与一级定额资源驱动因素的折算公式，计算一级定额指导标准。通过对一级定额进行对标分析，验证调整二、三级定额标准。

2.科学性

电信企业资产规模庞大，部门数量繁多，为保证定额能在业务类型相同的部门、分公司合理运用，定额的制定要具有科学性。

（1）考虑地区差异，设定地区系数

国内各地地域情况、网络规模、物价水平存在一定的差异，制定定额标准时应该设定地区系数。

（2）考虑项目周期，设立调整系数

部分维护项目因有不同的维护周期，因此制定定额标准时要设立调整系数。比如代维费，在维护周期分别为3个月、2个月和1个月的情况下，需要支出的成本是不一样的；在维护站点类型分别为标准站、距市区100公里以外、高山海岛站等时，需要支出的成本也是不一样的，因此需要分别设立不同的调整系数以合理确定成本规模。

（3）考虑成本项目差别，设立定额级别

根据成本精细化管理程度的要求以及成本项目本身的特点，分别设定各项目的定额级别。如对容易混入其他费用的修理费，可以设立三级定额，第三级定额分别就修理费涵盖的日常修理、大修理及修理用耗材按具体修理的设备制定标准，第二级定额直接根据具体修理的设备制定修理费的定额标准，第一级定额根据设备划归的网络类型制定标准。

（4）考虑网络属性，设立差别定额体系

移动网络和固定网络承载的业务不同，支撑的设备不同，资源类别也不同，因此制定运维成本定额时必须分移动网络和固定网络分别设立定额体系。

3.统一性

（1）成本项目统一。定额是在企业集团范围内推广的标准，因此定额中涉及到的成本项目要统一。

（2）资源量核定标准统一.定额标准对应的资源量核定的标准要统一，要有统一的折算标准和统一的计量单位。

（二）电信企业运维成本定额制定的内容

在遵行上述原则的基础上，电信企业运维成本定额可以主要涵盖一下内容：

1.移动网络

（1）维护成本一级定额。按单等效物理站计算维护成本（万元/等效站•年）设立定额；