医疗器械市场定位精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇医疗器械市场定位，期待它们能激发您的灵感。

篇1

销售力是评判企业销售力量的综合指标，一般指企业在销售产品时体现的对市场的把握和控制能力。特别是在医疗器械领域，销售始终是最基本的营销活动，占据着企业营销工作的中心。因此，如何提高医疗器械企业的销售能力关系到医疗器械企业的生存和发展。医疗器械企业销售力指的是医疗器械生产企业运用自身和外部资源完成产品向商品过渡的综合能力。本文从宏观销售的角度，分析了影响医疗器械企业销售力的几个因素，并从这些角度出发，对医疗器械企业如何提高销售力提出了一些建议。

二、影响医疗器械企业销售力因素分析

本文认为，医疗器械企业的销售力主要受以下几个因素的影响:市场管理、销售政策、团队建设、渠道开拓和促销设计等几个指标。

1.市场管理能力构成企业销售力的50%,主要包括以下几个方面:

（1)市场调研和分析能力，占据20%的地位。医疗器械市场容量、市场潜力、竞争对手市场占有率、目标客户分析等，是制定企业销售政策的基本依据。一般而言，医疗器械的目标客户群比较明确。目前，全国县级以上医疗机构大约有18000家。进一步细分，可按医院等级分类如有三甲医院多少；按医院床位数分类如有百张床位以上医院多少；按医疗机构类型如综合医院、专科医院、保健机构等。也可以进一步结合产品类型及组合，做出更为精细的细分市场，并预测出市场容量、市场潜力和目标市场大小。细分变量的选择很关键，它直接导致以后所有市场调研和分析走向的正确与错误。企业可在初步预测的基础上，进行客观的实地调研获取数据，如几个代表性地区的总体市场占有率，各竞争产品市场占有率及使用情况，竞争对手销售政策，目标客户特点，客户意见和要求等等。根据这些调研数据，修正所建立的预测模型，特别是具体落实到每个省市地区，就可以对市场有个基本了解和掌握。在销售资源有限的情况下，这个预测对销售力合理布局安排具有重要意义。

（2)市场定位和USP（独特的销售主张）提炼能力。很多医疗器械企业提出的销售口号是非常随意的，没有建立在合理的市场调研和分析基础上。其实医疗器械也需要非常明确具体一目了然的定位口号，它可以立即抓住购买决策者的注意力，准确、简洁而有效传达有关产品的关键信息。这类能力应占10%。

（3)品牌的建立和应用，企业和产品公关形象的建立和维护，实际上也是属于市场定位范畴。市场信息收集和处理能力企业是否拥有健全的营销信息系统，是否能及时有效获取、掌握处理、传达市场变化的最新信息，对企业销售力十分重要。因为不能灵活变化的企业销售力是不可能有力的。这类能力占据10%。

（4)现有用户的管理能力。许多企业都知道售后服务、听取用户意见和反馈的重要，但从战略高度重视现有用户管理能力的企业很少。良好的用户管理不仅可以保证货款的及时回笼，还可以树立良好的企业和产品口碑，有力促进销售。明智的企业将客户服务做在销售前面，其服务网络甚至构成销售体系的一部分，起到市场开发先锋的作用。这类能力占据10%。

2.销售政策是整个企业销售力的枢纽，它是一种导向、一种指南。好的销售政策可以将整个销售局面向越来越好的方向引导，而错误的销售政策将逐渐把企业引向困境。销售政策正确与否导致的结果不是马上可以知道的，但可以从三个方面来判断：销售人员的反应；分销商的反应；客户的反应。销售政策是平衡厂家、渠道和客户利益的杠杆，任何重大偏差都会导致平衡局面的崩盘。销售政策涉及产品组合、价格体系、渠道设计、促销方针等关键层面，不可不慎重、不可不立信。总体而言，销售政策要符合市场规律，能够主动适应市场变化。

3.团队建设是销售力的保证。在医疗器械销售领域，政策只能起到10%的指导作用，更重要的是执行和应变能力。因此，销售组织建设更为重要，一支有战斗力的团队正确而灵活地掌握和运用好的销售政策，就可以战无不胜。在总的销售力中团队建设占据20%的重要分量。对医疗器械销售人员，其能力可分为三重境界：初级能力做业务中级能力做关系；高级能力做公关一般的业务员没有资源，没有关系没有财力，只能在政策支持下逐个开发新客户；熟练的销售人员已经有了一些经济基础，并建立了自己相对稳定的客户群和分销渠道；高级的销售人员仅仅为其中一小部分他们的大多数工作是在与购买决策者做公关活动，他们之间往往已经建立或能够建立起平等随意的个人关系。一支成熟有力的队伍，应该有60%以上的销售人员处于中级层次并至少有10%处于高级层次。大多数为初级销售人员的团队是一种冒险这样的团队通常需要2年～3年才能完成市场开发期，容易错过市场开发的最佳时机。销售团队的自我提升能力也是企业销售力的一个重要方面，如团队的管理水平、培训与学习能力、总结和交流能力等等。销售团队是否能够自我健全并完善提高，直接关系到销售力的增长。

4.分销渠道开拓能力是构成销售力的一个重要方面。绝大多数医疗器械企业，都没有能力建设一个完全属于自己的销售网络并依靠其完成主体销售任务。同时，市场上也不可能形成真正主流的、能够覆盖全国各类医疗器械的分销体系。开拓分销渠道首先取决于销售政策，其次是销售人员。

篇2

国际医疗器械设备展览会已经成功举办了16届，并在2004年通过UFI（国际展览联盟）认证，成为UFI会员，是中国医疗仪器业界唯一通过UFI展览会，在国内外医疗界中具有极大的影响力。

本届展会中的参展商及参展展品都被做了更专业细致的划分，并且展览只对专业观众开放。在参展商方面由医院、医疗单位、科研单位等专业单位、企业来构成展示自己包括医用电子设备；医用放射仪器；医用诊断、治疗仪器及设备；手术室设备等等多方面的设备和展品。全方位的展示了自己的先进的技术及设备，同时也同相同行业的企业、单位进行了更高层面的学术交流以及技术合作。

本次展会有分别来自中国、中国香港、中国台湾、日本、韩国、马来西亚、德国、法国、芬兰、瑞士、瑞典、意大利、荷兰、比利时、美国、加拿大和巴西等多个国家和地区的368家展商与会交流。并有来自50多个国家的约24000专业观众到场询问、洽谈和采购！无论观众与展商都对本届展会的专业性等各方面给予了相当高的评价。

新举措带来新惊喜

在2005年国际医疗器械设备展览会期间，主办方还举办了20多场的同期会议和研讨会，主题包括由中国人民医学检验学专业委员会组织的全军检验医学专业学术会议、卫生部政策法规司有关人士主讲的医疗仪器设备的投资、采购与管理等。全军进口医疗设备招标采购新闻会也在展会期间进行。

主办方邀请到更多的国内外贸易人士、专业人士。除了海内外的目标参观群体还对国内重点地区的地方医院、急救中心等相关部门做了直接邀请并提供相应参观便利。此外还在多家媒体上投放广告不断提升展会在全球的知名度和影响力。

切合行业和市场需求

中国仍然是全世界最具潜力和最重要的医疗器械市场。近年来世界最重要的医疗器械品牌纷纷在中国设立制造中心，甚至研发中心。目前中国的高端医疗器械市场基本为外来品牌所占有。与此同时，我国的医疗器械技术含量和产品质量也在逐步提高，不少科技含量较高的民族品牌也在迅速崛起，并迈入国际市场。

篇3

有些企业提到销售力时，主要强调销售团队管理及个人业务素质和技巧。本文所提销售力更多指企业宏观销售能力，是从市场管理、销售政策、团队建设、渠道开拓、促销设计等五个方面建立一套综合分析评判企业销售力的指标体系。初步定义为：医疗器械生产企业运用自身和外部资源完成产品向商品过渡的综合能力。

市场管理

兵法云：知己知彼，百战不殆。企业只有做到对市场心中有数，明确市场需求和目标客户所在，才能有销售力。市场管理能力构成企业销售力的50%，主要包括以下几个方面：

市场调研和分析能力，占据20%的地位

医疗器械市场容量、市场潜力、竞争对手市场占有率、目标客户分析等，是制定企业销售政策的基本依据。一般而言，医疗器械的目标客户群比较明确。目前，全国县级以上医疗机构大约有18000家。进一步细分，可按医院等级分类如有三甲医院多少；按医院床位数分类如有百张床位以上医院多少；按所在城市分布如城市规模、人口数量、GDP等参数划分；按所在地区如东部发达地区、中部发展地区、西部开发地区等；按医疗机构类型如综合医院、专科医院、保健机构等。也可以进一步结合产品类型及组合，做出更为精细的细分市场，并预测出市场容量、市场潜力和目标市场大小。细分变量的选择很关键，它直接导致以后所有市场调研和分析走向的正确与错误。企业可在初步预测的基础上，进行客观的实地调研获取数据，如几个代表性地区的总体市场占有率，各竞争产品市场占有率及使用情况，竞争对手销售政策，目标客户特点，客户意见和要求等等。根据这些调研数据，修正所建立的预测模型，特别是具体落实到每个省市地区，就可以对市场有个基本了解和掌握。比如预测某类医疗仪器的主要目标客户是50万―200万之间的中型城市，其中又以妇幼保健机构为主体，占了全国市场的60%以上。在销售资源有限的情况下，这个预测对销售力合理布局安排具有重要意义。

市场定位和USP（独特的销售主张）提炼能力

很多医疗器械企业提出的销售口号是非常随意的，没有建立在合理的市场调研和分析基础上。总的感觉是医疗器械行业营销策略相对比较粗，没有像大宗消费品或药品那样做到极至。其实医疗器械也需要非常明确具体一目了然的定位口号，它可以立即抓住购买决策者的注意力，准确、简洁而有效传达有关产品的关键信息。比如某型检验设备，采用的是高端技术，但其客户的需求主要为普通检测，因此应突出强调其普及应用的特性。这类能力应占10%。品牌的建立和应用，企业和产品公关形象的建立和维护，实际上也是属于市场定位范畴。

市场信息收集和处理能力

企业是否拥有健全的营销信息系统，是否能及时有效获取、掌握、处理、传达市场变化的最新信息，对企业销售力十分重要。因为不能灵活变化的企业销售力是不可能有力的。这类能力占据10%。

现有用户的管理能力。许多企业都知道售后服务、听取用户意见和反馈的重要，但从战略高度重视现有用户管理能力的企业很少。良好的用户管理不仅可以保证货款的及时回笼，还可以树立良好的企业和产品口碑，有力促进销售。明智的企业将客户服务做在销售前面，其服务网络甚至构成销售体系的一部分，起到市场开发先锋的作用。

概括起来，在市场主导型的企业中，上述能力的建设是非常重要的。一个有希望有前途的医疗器械企业，必然具有良好健全的市场管理能力。没有有效地掌握和影响市场手段的企业，只能被市场牵着鼻子跑，最终要被市场和竞争对手淘汰。

销售政策

销售政策是整个企业销售力的枢纽，它是一种导向、一种指南。好的销售政策可以将整个销售局面向越来越好的方向引导，而错误的销售政策将逐渐把企业引向困境。销售政策正确与否导致的结果不是马上可以知道的，但可以从三个方面来判断：销售人员的反应；分销商的反应；客户的反应。销售政策是平衡厂家、渠道和客户利益的杠杆，任何重大偏差都会导致平衡局面的崩盘。销售政策涉及产品组合、价格体系、渠道设计、促销方针等关键层面，不可不慎重、不可不立信。有些企业精明有余，诚信不足，把销售政策当作手心中随意把玩的面团，以自我为中心，随心所欲更改调整。有些企业试图设计一个天衣无缝、一劳永逸的所谓理想的好政策，这实际上只能是一种幻想。总体而言，销售政策要符合市场规律，能够主动适应市场变化。

制定销售政策一般要掌握以下五个基本规则：

成本核算

为达到预期的销售目标，如何分配有效的资源以发挥最大效能，这是制定政策的根本出发点。好的销售政策追求的是最大投资效益比，既要节省不该花的钱，也要保证花掉该花的钱。很多企业没有明确的成本核算意识，只知一味的节省，结果很多该做的大事经常申请不到资金，却在许多无谓的小开支上浪费了很多。好的销售政策不在于提出什么漂亮的口号，而在于是否有严密精细的收支预算以及如何保证实现的有效措施。

零效益运转

销售政策要保证在不产生直接效益的情况下，整个销售体系仍然能够有效运转。不能把预期的收入作为必要支出的主要来源，否则一旦出现零效益，销售体系必然陷入停顿，甚至崩溃。有些企业为了减轻销售支出，想方设法将本来应该由企业承担的固定成本转移到销售人员身上。比如差旅住宿费，如果由销售人员承担，销售人员就会尽量减少甚至干脆不出差，自然严重影响整体销售进展，表面上看是节省了，实际上却是人员和时间的巨大浪费，也是市场机遇的巨大浪费。

渠道第一

从提货结算价到终端销售价，每一次价格提升中，对渠道的回馈是否足以诱惑渠道成员（销售人员和分销商）舍弃其他选择，并做相应投入来推动渠道畅通。当销售人员和分销商利益冲突时，是否能够保证销售人员自愿支持分销商。销售政策设计首先要保证渠道通畅，保证不会因某个环节利益不当导致人为梗阻。总之一项好的销售政策应该有足够的利益空间保证渠道成员的积极性。

可实现的量化指标

销售政策一定要对每个成员设定具体的、可以考核测量的进度指标，这些指标应该是在努力的情况下可以实现的。不能笼统地提出一个大的目标和数量，既没有保证实现的措施，也没有事后赏罚分明的兑现。还有一个经常被企业忽略的问题是对管理者责任和义务的界定，多数企业对管理者没有指标和明确要求，管理者常常是对人马列主义，对己自由主义。最终因为管理者没有很好履行职责，导致全体销售人员业绩受到影响。这种结果将导致互相推诿埋怨，受损的是企业自身。

有效沟通

不少企业在制定销售政策过程中奉行神秘主义和高压政策，不与内外沟通。好的销售政策必然是企业内部资源的全面反映，涉及企业设计、制造、售后、财务、行政等各部门。同时，好的销售政策必然要得到绝大多数销售一线人员拥护，只有这样才能充分调动销售人员和分销商积极性。没有沟通，或者没有有效沟通，再好的销售政策也贯彻不下去。我国的市场非常不平衡，只有在沟通中针对不同情况甚至不同个体予以修正，才能有效实施政策。

团队建设

在医疗器械销售领域，政策只能起到10%的指导作用，更重要的是执行和应变能力。因此，销售组织建设更为重要，一支有战斗力的团队正确而灵活地掌握和运用好的销售政策，就可以战无不胜。在总的销售力中团队建设占据20%的重要分量。

对医疗器械销售人员，其能力可分为三重境界：初级能力做业务；中级能力做关系；高级能力做公关。一般的业务员没有资源，没有关系，没有财力，只能在政策支持下逐个开发新客户；熟练的销售人员已经有了一些经济基础，并建立了自己相对稳定的客户群和分销渠道；高级的销售人员仅仅为其中一小部分，他们的大多数工作是在与购买决策者做公关活动，他们之间往往已经建立或能够建立起平等随意的个人关系。

一支成熟有力的队伍，应该有60%以上的销售人员处于中级层次，并至少有10%处于高级层次。大多数为初级销售人员的团队是一种冒险，这样的团队通常需要2-3年才能完成市场开发期，容易错过市场开发的最佳时机。

销售团队的自我提升能力也是企业销售力的一个重要方面，如团队的管理水平、培训与学习能力、总结和交流能力等等。销售团队是否能够自我健全并完善提高，直接关系到销售力的增长。

医疗器械销售队伍并不特别需要一名销售高手来做管理者，而更需要一个销售政策的执行者和维护者。其基本职能是：建立队伍，执行政策，维护市场。过强的销售能力有时候反而限制其组织能力的应用和发挥，因为管理者对销售直接利益的看重，必然与其他业务人员发生冲突。因此，管理者的考核和利益兑现不能等同业务人员。尤其是在维护市场方面，管理者的公正无私、大局观念、协调能力、公关形象将发挥关键作用。

管理者对销售进展的监控和督促能力也是销售力中的重要部分。由于目标客户非常具体，使得管理者有可能对每一单进行动态跟踪，并对全国市场情况进行统计、分析和总结，从而了解掌握销售进展。管理者应以目标客户名单为基础，统计占有率、新客户开发数量和进度、重点目标客户数量和比率、成单率、分销比例、型号分布、再访率和历史情况、丢单情况和数量比率等等。各地区之间可以进行比较，从而得知哪些地区先进，哪些地区落后，哪些地区发展比较正常。在这些科学客观的具体数据基础上对各区域销售进行指导，比凭感觉靠经验要有效的多。

渠道开拓

分销渠道开拓能力是构成销售力的一个重要方面。绝大多数医疗器械企业，都没有能力建设一个完全属于自己的销售网络并依靠其完成主体销售任务。同时，市场上也不可能形成真正主流的、能够覆盖全国各类医疗器械的分销体系。因此，大部分情况下，医疗器械厂家面临的是众多的小地头蛇。开拓分销渠道首先取决于销售政策，其次是销售人员。政策是否有利于激励分销商？是鼓励还是抑制销售人员开发分销商的积极性？哪种销售模式更贴近客户需要？是否能有效管理分销商？这些都是医疗器械企业必须认真考虑的。

促销设计

篇4

【关键词】 医疗器械企业;市场;战略

一、国内医疗器械市场现状

在市场需求的刺激和中国经济持续稳定发展背景下,我国的医疗器械市场发展迅速。近5年来,我国医疗器械行业保持高速增长,销售收入增速保持在17%以上。2008年1～11月,我国医疗器械行业实现销售收入636.49亿元,同比增长28.48%,其中高端医疗器械销售额已达100亿元,平均每年保持20%左右的增长速度。同期,我医疗器械总产值677.35亿,同比增长32.53%。我国医疗器械企业虽然数量比较多,但多数都只能在中低端市场寻求生存或是为国外企业提供零配件,在高端市场的份额不足1/3,目前我国登记在册的各类医疗器械公司达1.2万多家,销售额过亿元的屈指可数,绝大多数医疗器械生产企业只能集中在低端市场血拼。

高端医疗器械市场的主要竞争者为五六家跨国企业,即便是北京万东医疗装备股份有限公司、深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司等国内知名的医疗器械企业,在高端市场占有率也还比较低。面对如此广阔的国内医疗器械市场,尽管国内有着如此众多的医疗器械生产厂家,却还要从国外进口大量的医疗设备,我国每年都要花费数亿美元的外汇从国外进口大量医疗设备,国内近70%的医疗器械市场也已经被国外公司瓜分。

二、我国医疗器械企业竞争力分析

1.机会分析。经济发展和科技信息化趋势加速,导致医疗服务需求升级,市场容量将不断扩大。国家政策变化带动医疗器械需求增长。药品集中招标制度使得提高医疗服务收入逐步取代医院对药品收入的依赖程度,由此产生的对中高档医疗设备的需求将成为持续动力。社区卫生服务的兴起和扩大,导致常规诊断器械和量大面广的医疗器材用品需求上升。国外医疗器械企业在华加大投资,为向国外大企业提供零配件的国内中小企业带来商机。2009年3月政府宣布在三年内投资8500亿,进行医疗卫生体制改革,这为医疗器械企业带来了空前的发展机会。

2.威胁分析。随着我国加入WTO和全球经济一体化,国内企业开始参与国际分工,企业竞争压力急剧增加,经济因素制约了医疗器械行业发展的速度,主要反映在消费能力低和产品研发能力差;国外医疗器械产品技术含量较高,不少关键技术仍被发达国家大公司垄断。我国技术总体水平和国外存在较大差距,医疗器械行业的发展和演变直接受制于价值链中“上、下游”行业的状况。从我国国情看,“上游”行业,如材料、电子、机械、能源等,对医疗器械行业的发展起到较大制约作用。

3.优势分析。与国外医疗器械相比,拥有本土化的人才,一方面更了解国情,更理解相关的政策法规,另一方面也更加了解中国市场。在与洋巨头的竞争中,本土化的直销成为优势,忠诚度低、网络脆弱的模式,将是进口产品的软肋。国内企业的中低端产品相对国外产品具有低成本优势。

4.劣势分析。国内相对国外医疗器械生产企业而言,规模小、技术含量低、新品开发滞后、行业分工合作不尽合理,在与国外产品竞争中处于明显的劣势。国内医疗器械品牌与世界医疗器械品牌存在巨大差距,市场占有率低下。现代医疗器械行业是知识、资金密集、多学科交叉、具有高附加值的高科技产业,我国缺乏既懂生物、医学、又懂光学、电子的多层次、复合型人才。

三、未来市场的发展趋势

1.医疗器械市场产品结构开始多元化。随着经济发展,人们生活水平提高,国民对自身健康素质的要求也在日益提高,医疗器械的需求日益多元化,这就促进了我国医疗器械产品向多功能方向延伸,产品结构不断调整,市场也随之扩大。我国的早期诊断产品市场不断扩大,家用保健器械市场也得到大幅增长,家庭医疗保健器械产品受到市场青睐,市场上将会大量出现家用化、便携式、网络化的家用医疗电子器械产品。

2.跨国公司进军国内市场步伐加快。为了进一步拓展潜力巨大的中国市场,充分利用我国的劳动力资源优势,跨国公司纷纷在中国设立了生产基地和研发机构,以期实现研发、生产、销售的本土一体化运作。G E在上海高科技园成立中国研究中心,在北京经济技术开发区建立了G E(中国医疗系统集团,在我国整个高端医疗设备领域中,G E的市场占有率已达到50%～60%,是该市场中的绝对领导者;西门子医疗集团于1999年开始就已经在上海投产CT机,西门子医疗系统集团又在上海浦东建成新的CT生产工厂。跨国集团除不断加大对中国高端医疗器械市场的争夺外,还试图向一部分颇有潜力的低端市场扩张,随着中国医疗器械市场的进一步发展,跨国公司将会进一步加大对中国市场的投资,将会通过兼并、直接建厂、扩大产品线等方式进一步争夺国内市场份额,我国的各类医疗器械企业都将面临巨大的挑战。

四、医疗器械企业如何应对未来的市场

1.推进高新技术,全方位、深层次提高企业技术创新能力。建立以企业投入为主体的创新体系,加大研发投入,重点攻克产业发展的关键技术,实现技术的跨越式发展。也有些大型医疗器械产品已经不再是一个单纯的设备概念了,而是医院网络系统的一个终端系统,其产生的结果将以数字信号的形式在网络中进行共享,提高设备的利用率和诊断的准确性。通过这些技术的应用,使产业结构转化升级,产业水平全面提高。用高新技术、前沿技术对传统产业进行渗透和带动。

2.重视常规实用技术的创新研究。医疗器械产业整体创新能力较弱,拥有自主知识产权的产品少,科研成果转化率低。大型高档高医疗器械产品多数要靠国外进口,是我国的薄弱环节。而中、低档产品虽然在技术性能上并不落后,在产品的稳定性和可靠性上差距较大,在技术创新和产品更新上不能只局限于前沿技术,应同时重视常规实用技术的换代性研究及可靠性研究,也包括工艺研究、过程管理、零件采用和质量控制。

3.按照市场需求进行产品创新与改造。国外公司很重视创新与市场的结合。如飞利浦看好了中国市场,就按中国特点改造产品,使产品本地化,制作全中文化的产品操作手册和操作界面等。西门子公司会从全球市场考虑,哪种型号在该国有竞争优势就在哪里生产这种型号,在中国不仅生产产品,每年还投入科技人员和大量资金在进行研发和技术创新。不但降低成本,还生产出符合中国市场需求的产品,这也是国内医疗器械企业在产品创新上应走的道路。

4.准确把握市场方向。首先,应牢固占领在国内市场。我国城镇、农村市场占了相当一部分,整体市场需求呈梯次分布,从最高端产品到最低档设备,每一个层次都有大量的消费需求。其次,要积极扩展国际市场。随着中国医疗器械产业的逐步发展,一些大企业在高端市场的竞争力逐步提升,少量的高精尖产品也开始出口。一些规模不大的中小企业在科技含量和产品附加值低的同时,能够准确分析市场,使部分小件医疗器械如按摩器、血压仪在全球市场中占有了一定优势。

5.完善管理体制,明确竞争战略。在激烈的市场竞争中,国内企业必须形成完善的管理体制,能够快速的感应市场的变化,并做出正确的决策。国内企业应充分发挥自身优势,明确自己的市场定位,培养核心竞争力。在产品领域上建立有所为、有所不为的战略理念,如品牌优势、低成本扩张战略、差异化战略、集中一点突破等。这些利用好了,可以使自己的竞争优势相对集中,形成企业发展的强大动力。

参考文献

[1]赵于前.我国医械产业发展现状及对策分析[J].高技术通讯.2003(9)

篇5

关键词：医疗器械企业；不当支付；内部控制制度

中图分类号：F27 文献标志码： A 文章编号：1673-291X（2011）07-0049-02

医疗器械企业的对外付款主要包括，对供应商的货款，日常企业运营的管理费用，以及为销售产品而发生的一系列推广的市场费用，前两项一般由市场价格决定，而市场费用一般包含的内容繁多而且由企业本身控制，这也滋生了医疗器械企业实施商业贿赂的土壤。医疗器械产品流通环节繁多，一般医疗器械产品从生产厂家到医院要经历几个环节：生产商、商、批发商、医院领导、相关科室主任、医生、患者。由于医疗器械具有很强的专业性，最终的买家患者并不了解他们买到的产品和服务，导致了医疗器械流通市场严重的信息不对称，所以往往是中间环节的商、批发商、医院等决定了医疗器械的销售状况，他们有权决定采购何种器械，向哪家生产商采购，生产商为了扩大销量，往往饮鸩止渴，对商、批发商、医院人员等实施商业贿赂，以求得其采购自身产品，这也就产生了医疗器械企业财务上的不当支付现象。不当支付是指医疗器械企业直接或间接给出的任何有价值的东西（现金、礼品、服务、旅游、捐赠、好处或产品优惠等），包括要约或承诺，对商业决策施加不当影响或为本企业取得不当利益。

一、中国医疗器械企业实施避免不当支付内部控制的必要性

1.中国医疗器械生产企业处于医疗体系产业的开端，在医疗体系环节中占据重要的位置。中国医疗器械购销活动中的商业贿赂行为是造成中国患者普遍反映的“看病难，看病贵”的重要原因之一，商业贿赂不但加剧了患者的经济负担，也损害了中国医疗器械企业的社会形象。

2.中国医疗器械企业需要融入全球通行的商业规则。目前联合国、世界经贸合作组织、美洲国家发展组织等国际组织越来越重视反贿赂和公平竞争的理念，越来越多的国家认为在跨国商业竞争中，不应采取贿赂作为赢得合同的手段，中国不断加大对外开放力度，医疗器械行业也逐渐融入国际竞争环境，加强财务支付内部控制制度，避免不当支付，能够为中国企业开阔更为广大的空间和市场。

3.严格控制医疗器械企业的财务支付制度就是直接控制企业的成本费用。企业的不当支付行为必然加剧企业的经济负担，贿赂行为并不是成功市场活动的要素，市场经济的内涵在于通过竞争提供最优价格和质量的产品或服务，商业贿赂恰恰导致资源配置的扭曲，破坏了市场的正常运行，企业靠实施商业贿赂获取利益，而非提高自身产品的质量，这样也会严重妨碍整个行业的发展。

4.政府部门开始出台有关措施，规范医疗器械购销领域的商业行为。实施医疗企业集中招标采购程序，确定医疗器械的阶梯配置标准，限制医院擅自引进设备，使医疗器械购销环节更加透明和规范，从根本上完善体制，杜绝商业贿赂的实施。这也是要求医疗器械企业加强关于避免不当支付内部控制的客观要求。

二、中国医疗器械企业目前关于采取不当支付实施商业贿赂的现状

1.医疗器械销售人员账外直接给付中间商及医疗机构工作人员现金，有价证券和实物。医疗器械企业销售人员往往借信息费、赞助费、宣传费、劳务费、介绍费、服务费等各种名义给中间商及医疗机构工作人员送上现金，有价证券和实物，如债券、股票及各种证、卡、券、提货单以及高级礼品等。这些支付在医疗器械生产企业一般都是以消费方式支出，并计入成本，而且这些消费金额很大，远远超出企业正常生产活动所必需的消费，也占了生产成本和销售费用的很大比率。

2.医疗器械企业巧立名目，假借各种名义入账。医疗器械企业销售人员以销售折扣、科研费、会议费、赞助费、优惠款、培训费、加班费等名义支付中间商及医疗机构款项。

3.医疗器械企业虚构事实，做假账。医疗器械生产给付中间商及医疗机构回扣后，以虚开的餐饮费、会务费、礼品费等票据顶账，还有的生产经营企业利用广告公司、旅游公司、会务公司等各种社会中介机构转手，在提交一定的税收和服务费用以后，套取现金，用这些现金在账外暗中给予医疗机构工作人员回扣。

三、对中国医疗器械企业实施避免不当支付的内部控制的建议

1.谨慎挑选合作者。（1）每个合作者的挑选应至少符合下列要求：拟达成的关系必须有助于商业目标的实现；相关个人或实体必须具有适当的法律地位，具有在客户国家适用的市场销售产品或能力；拟达成的关系必须符合适用的法律和法规的规定，并且是建立在平等基础上的；拟支付的佣金安排必须合理，应与提供的服务和履行服务一方的能力相符，并应建立在公平市场价值基础上；及必须明确确定该个人或实体的诚信和独立性。（2）审慎调查，为避免与合作者的行为可能承担的责任，企业必须对各商业合作者的背景和声誉进行调查，确保他们能够完成所要求的工作，并且其完成工作的方式符合适用法律和公司道德准则的要求，该审慎调查必须在商业合作者确定前进行，并且在延长或续展合同时予以更新。审慎调查包括收集有关商业合作者的重要信息，为获取该信息，应同商业合作者或其员工谈话、核查对商业合作者的证明、并审查可从公共渠道获得的信息，一旦发现某些领域需要关注，则应对该等领域进行充分调查，所有有关审慎调查过程收集或准备的文件均应予以保留。

2.提交报告和请求批准。销售部门在与合作者达成任何最终协议前，必须根据公司部门制度和办法提出书面请求并获得批准，并且同时提交反映各合作者的背景和业务关联的报告及请求批准报告。

3.签订书面合同。企业与合作者必须签订书面合同。如有例外，应获得公司部门法律顾问的事先同意。所有合同必须由适当的公司法律实体根据公司部门授权制度和办法签署。对合同的任何修订应按照对合同本身的要求获得批准，同时应立即告知公司法律顾问关于已签署的合同的任何作为或不作为的通知。

4.审核履约情况，决定续约或终止审核。评估合作者对协议或安排的履行情况是对合作者进行适当管理的一个组成部分，评估履行情况可以有助于在商业关系中尽可能使价值最大化，评估后应同间接渠道进行正式商讨或沟通。

对合作协议的续展应建立在已进行年度评估的基础上，并且应确定该商业行为对公司而言是适当的。该评估应包括对照事先确定的目标分析合作者履约情况。这些目标应包括销售、市场定位和中心、公司产品的推广和销售、组织结构和未付账目的支付情况。合作者必须表现为商业行为正当，并且没有延迟履行或违反合同的行为。

终止合作的前提应为：已进行年度评估，表明销售目标没有完成、市场关注不充分、没有对公司产品给予重视、组织薄弱、延迟付款、商业行为不当或违反任何其他重要义务。

5.处理与合作者协议有关的财务支付。在对合作者进行财务支付前，财务主管负责确保有充分的支持文件和证据证明服务或产品已提供，并且该服务或产品是适当的，例如：（1）报销费用的要求，有发票作为支持，表明不同类型费用的详细数额、谁发生的这些费用及这些费用的发生是为了正当和合法的商业目的。（2）涉及中间商的支付，必须有有效地合同支持，详细描述提供的服务、为该等服务和产品达成的合同金额，并表明该等服务是为了正当和合法的商业目的。（3）涉及支付给医疗机构，医生等医疗保健相关人士的市场费用，也必须有一定的协议作为支持，列明医生是否有本公司的产品进行宣传，宣传的费用必须在协议中明确表示。

四、结论

中国医疗器械企业应当严格按照《现金管理暂行条例》、《支付结算管理办法》的有关货币资金内部会计控制的规定办理付款交易；谨慎选择合作者，企业应对拟合作对象进行充分的调查，例如合作对象的信用等级；加强财务支付的审批环节控制，对应付的款项必须经有关授权人员批准后方可办理结算支付；明细化各项费用支出，尤其是对作为购销中间环节的商、经销商、医疗机构及医生的费用支出；对支付的款项与提供的服务或产品不符的情况，应及时查明原因并处理。

参考文献：

[1]卢建平，张旭辉.美国《反海外腐败法》解读[M].北京：中国方正出版社，2007.