工程项目的构成精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇工程项目的构成，期待它们能激发您的灵感。

篇1

1.1端正成本管理理念

从公路施工企业的角度分析，成本管理理念的树立，是做好成本管理工作的基本前提：

1.1.1将企业的成本管理和战略管理结合起来，树立战略成本管理意识，在分析企业竞争优势的同时，对企业竞争对手的情况进行详细分析，以便形成企业的战略依据，方便企业从价值链、战略和成本动因等角度，做好成本管理工作。

1.1.2“人性化”的成本管理意识，公路施工企业进行成本管理，必须以人为核心，通过培养全员的成本意识和调动员工成本管理的积极性，形成整体性成本管理的模式，以此发现和挖掘每个人的成本管理潜能，最大限度地为企业成本管理工作做贡献。

1.1.3系统环境的管理理念，成本管理需要摒弃传统经济观念的束缚，树立系统管理的理念，站在企业全局的角度，确定成本管理的对象、内容、方法等，并和生产经营的动态因素结合起来，实施成本的全程管理。

1.2选择合适的成本管理方法

公路工程施工成本管理的方法，常见的有作业成本法、目标成本管理法和价值工程管理法，主要内容如下：

1.2.1作业成本管理法。这种方法的基本原理在了解作业消耗资源的基础上，确定资源的具体需求，体现出战略成本管理的基本内涵，属于较为全面和系统的成本管理方法。作业成本管理需要建立作业中心和成本控制标准，以熟悉施工的流程和计算实际作业成本，从而展开成本方面的业绩评价。

1.2.2目标成本管理方法。这种管理方法基于施工成本经营活动，从企业的目标管理体系当中，抽出成本管理目标，以指导、规划和控制成本费用支出，提高施工企业的经济效益。目标成本管理需要确定和分解成本的目标，并通过对成本目标的控制，针对企业的经济实力、技术水平、人员因素、工程工期和质量要求等，展开全面的成本核算、成本分析和成本考核，全面降低工程成本和提高工程的效益。

1.2.3价值工程成本管理法。这种方法是利用工程价值、功能和成本三者之间的关系，从工程生产成本和使用成本的角度，对工程的核心价值功能展开分析，以提高工程的价值，有利于在实现工程功能的同时，节约投资。价值工程的运用，需要确定具体的价值分析对象，并对相关方案进行创新，在此基础上，计算施工方案的功能系数、成本系数和价值系数，最后确定价值分析的对象和制定改进的措施，在公路项目施工成本控制当中，一方面提高工程质量和保证工程工期，另一方面减少盲目的投入，避免成本费用的不必要浪费。

1.3建立科学的成本管理体系

成本管理体系的建立，要求一方面要建立完整的成本管理组织机构，另一方面要建立合理可行的成本管理制度，以及完善的信息沟通体系：2.3.1为了保障成本管理工作的顺利进行，需要建立完整的成本管理的组织机构，促使成本管理工作准确朝着目标开展，通过工作岗位的分工协作，形成职务、责任和权利为一体的结构体系。成本管理组织机构分为三个层次，一是决策层，作为成本管理工作的核心，掌握公路施工资源的调配权力。二是中级管理层，涵盖技术、财务、施工等职务，以便从不同的管理角度管理成本，提高成本管理工作在施工过程中的执行效应。三是劳务工作层，主要是施工队伍的管理人员和实操人员，通过施工细节的费用控制，全面落实成本管理工作。

1.3.2成本管理工作必须有合理可行的制度支撑，以体现出成本管理工作的规范性和指导性。成本管理制度编制的时候，要结合具体工程的实际成本管理内容，确定成本管理目标，并明确各个部门和岗位的具体职责，以及明确的成本管理工作程序，譬如材料采购、设备租赁、人员招聘和劳务分包等，最后通过考核制度和奖惩方法，对成本管理活动作出评价，目的是提高成本管理工作的积极性。

1.3.3信息沟通体系的建立。成本管理工作的涉及面广，需要在收集企业内部信息、市场信息、对手信息、客户信息、供应商信息等的基础上，方可为成本管理工作提供依据，因此需要建立完善的信息沟通体系，以准确、及时地收集、传递、利用各方信息资源，为成本管理工作提供有利条件。

2结束语

篇2

【关键词】建设项目投资构成；工程造价构成；分析

一、前言

建设项目投资含固定资产投资和流动资产投资两部分，建设项目总投资中的固定资产投资与建设项目的工程造价在量上相等。工程造价的构成按工程项目建设过程中各类费用支出或花费的性质、途径等来确定，是通过费用划分和汇集所形成的工程造价的费用分解结构。工程造价基本构成中包括用于购买工程项目所含各种设备的费用，用于建筑施工和安装施工所需支出的费用，用于委托工程勘察设计应支付的费用，用于购置土地所需的费用，也包括用于建设单位自身进行项目筹建和项目管理所花费的费用等。总之，工程造价是工程项目按照确定的建设内容、建设规模、建设标准、功能要求和使用要求等建成并验收合格交付使用所需的全部费用。

工程造价有两种含义，第一种含义：工程造价是指建设一项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用。也就是一项工程通过建设形成相应的固定资产、无形资产所需用一次性费用的总和。这一含义是从投资者—业主的角度来定义的。第二种含义是从市场的角度来定义的，工程造价就是指工程价格。即为建成一项工程，预计或实际在土地市场、设备市场、技术劳务市场，以及承包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程的价格和建设工程总价格。通常是把工程造价的第二种含义只认定为是工程承发包价格。它是在建筑市场通过招投标，由需求主体投资者和供给主体建筑商共同认可的价格。

二、建筑安装工程费用内容

1.各类房屋建筑工程和列入房屋建筑工程预算的供水、供暖、卫生、通风、煤气等设备费用及其装设、油饰工程的费用，列入建筑工程预算的各种管道、电力、电信和电缆导线敷设工程的费用。

2.设备基础、支柱、工作台、烟囱、水塔、水池、灰塔等建筑工程已经各种炉窖的砌筑工程和金属结构工程的费用。

3.为施工而进行的场地平整，工程和水文地质勘察，原有建筑物和障碍物的拆除以及施工临时用水、电、气、路和完工后的场地清理，环境绿化、美化等工作的费用。

4.矿井开凿、井巷延伸、露天矿剥离，石油、天然气钻井，修建铁路、公路、桥梁、水库、堤坝、灌渠及防洪等工程费用。

三、直接费

建筑安装工程直接费由直接工程费和措施费组成。

1.直接工程费

直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用。包括人工费、材料费、施工机械使用费。

（1）人工费：是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。构成人工费的基本要素有两个，即人工工日消耗量和人工日工资单价。

①人工工日消耗量。它是指在正常施工生产条件下，生产单位假定建筑安装产品（分部分项工程或结构构件）必须消耗的某种技术等级的人工工日数量。它由分项工程所综合的各个工序施工劳动定额包括的基本用工和其他用工；相应等级的日工资单价包括生产工人基本工资、工资性补贴、生产工人辅助工资、职工福利费及生产工人劳动保护费。

（2）材料费：是指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。内容包括：①材料原价（或供应价格）；②材料运杂费：是指材料自来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生的全部费用；③运输损耗费：是指材料在运输装卸过程中不可避免的损耗；④采购及保管费：是指为组织采购、供应和保管材料过程中所需要的各项费用。它包括采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗；⑤检验试验费：是指对建筑材料、构件和建筑安装物进行一般鉴定、检查所发生的费用，包括自设试验室进行试验所耗用的材料和化学药品等费用。不包括新结构、新材料的试验费和建设单位对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构件做破坏性试验及其他特殊要求检验试验的费用。

材料费的基本计算公式：材料费=Σ（材料消耗量×材料基价+检验试验费）

其中：材料基价=[(供应价+运杂费)×（1+运输损耗率（%）]×[1+采购保管率（%）]

检验试验费=Σ（单位材料检验试验费×材料消耗量）

（3）施工机械使用费：是指施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费。

①折旧费：指施工机械在规定的使用年限内，陆续收回其原值及购置资金的时间价值；②大修理费：指施工机械按规定的大修理间隔台班进行必要的大修理，以恢复其正常功能所需的费用；③经常修理费：指施工机械除大修理以外的各级保养和临时故障排除所需的费用。包括为保障机械正常运转所需替换设备与随机配备工具的摊销和维护费用，机械运转中日常保养所需与擦拭的材料费用及机械停滞期间的维护和保养费用等；④安拆费及场外运费：安拆费指施工机械在现场进行安装与拆卸所需的人工、材料、机械和试运转费用以及机械辅助设施的折旧、搭设、拆除等费用；场外运费指施工机械整体或分体自停放地点运至施工现场或由一施工地点运至另一施工地点的运输、装卸、辅助材料及架线等费用；⑤人工费：指机上司机（司炉）和其他操作人员的工作日人工费及上述人员在施工机械规定的年工作台班以外的人工费；⑥燃料动力费：指施工机械在运转作业中所消耗的固体燃料（煤、木柴）、液体燃料（汽油、柴油）及水、电等；⑦养路费及车船使用税：指施工机械按照国家规定和有关部门规定应缴纳的的费用。

2.措施费

措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。措施费包括如下内容：

（1）环境保护费：是指施工现场为达到环保部门要求所需要的各项费用。

环境保护费＝直接工程费×环境保护费费率（％）

环境保护费费率＝本项费用年度平均支出/[全年建安产值×直接工程费占总造价比例（％）]×100％

（2）文明施工费：是指施工现场文明施工所需要的各项费用。

文明施工费＝直接工程费×文明施工费费率（％）

文明施工费费率＝本项费用年度平均支出/[全年建安产值×直接工程费占总造价比例（％）]×100％

（3）临时设施费是指施工企业为进行建筑工程施工所必须搭设的生活和生产用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施费用等。临时设施包括：临时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物，仓库、办公室、加工厂以及规定范围内的道路、水、电、管线等临时设施和小型临时设施。临时设施费用包括：临时设施的搭设、维修、拆除费或摊销费。

篇3

关键词：工程项目；物资；采购成本

中图分类号：F407 文献标识码：A

目前，为了满足不断增长的电力需求，国家加大了电力项目的投入。工程项目中涉及的设备、材料较多，在工程成本中物资成本占到70—80%。对于一个工程项目来说，有效的控制采购成本是工程项目的价值链中重要一环，是工程项目运营成本的重要组成部分，对于工程项目的竞争价值具有重要意义。控制物资采购成本，能够帮助工程项目有条不紊的进行，保障工程项目顺利实施，降低工程成本，提高企业经济效益，提升企业管理水平，有效提高企业竞争实力。

一、工程项目物资采购成本的控制的意义

目前我国建设工程正在处于高速发展的时期，竞争较为激烈，有效控制工程项目物资采购成本，保障工程项目顺利开展，确保工程项目质量和工程工期，以及企业获得相应的盈利、做大做强和增强竞争实力等都具有实质性意义。

二、工程项目物资采购成本控制措施

1 建立、完善采购制度，明确采购及审批权限

工程项目中物资采购成本的控制必须应该要有相关的规章和制度作为保障，而建立健全完善的工程项目中物资采购成本控制的相关规章和制度同样是相关部门和工作人员所认真对待的。依据企业的性质，规范建立完善的采购框架及采购流程控制，采购流程分权运作、互相制约，合理分工、不相容职务分离、职责明确，严禁一人完成采购的全过程。

2 加强物资需求计划管理，严格控制采购数量

（1）按照图纸、根据工程网络工期计划安排认真提出物资需用计划，合理储备

物资成本计划的制定，必要前提是熟悉整个工程的合同材料费用构成，并事先做好物资策划。按照图纸、根据工程网络工期计划安排认真提出物资需用计划，同时还应对投标的成本总量参照施工进度进行分解，分解完毕后的数据，还要通过收集各方资料进行最终的调整，力求使成本分解的更加准确，这也为下一步制定成本考核目标、进行过程控制提供了依据。先进合理的物资储备及储存方式对于人力、物力和运力等资源的有效利用具有重要意义。计划量过大，不但增大资金占用成本，而且存在因存放保管、产品淘汰贬值等加大成本，对工程的协调平衡、物资有效期等也不利，因此需用计划必须科学、合理、具有预见性。

（2）优化设计，优化施工

在已经构建工程设计上，进行优化设计和优化施工，降低物资的使用数量及安装施工费用，从而降低采购成本。

（3）使用新材料、新工艺，进行性价比分析，做好材料替代

使用新材料、新工艺，不但能减少材料耗量，降低材料采购成本，而且能够方便施工，解决施工困难。如使用砼外加剂、粉煤灰、钢纤维、矿渣等，可以减少水泥用量，增加砼强度和活力性，延长或缩短砼凝固时间，降低施工难度。

（4）与库房、施工连队保持沟通和资源信息共享，充分利用库存

完善仓库、施工连队和采购人员的信息沟通接口，保证信息的畅通，及时了解仓库到货情况、库存情况和现场使用情况，便于采购人员做出正确的采购决策，也避免造成库存积压。

（5）采购人员汇总编制采购计划

在采购计划控制上，物资计划人员应该处于主动地位，对每一份物资需求计划单都必须严加审核，杜绝见计划单就买、有领导签名就算的习惯。在审核过程中需要考虑的因素包括：需求计划的依据；材料的库存及利用；采购周期与需求日期；材料的替代；市场行情；物资经营（合理储备）；材料批量采购优势；物资的配套采购；材料能否从其它工程调拨等。

（6）实行预算和定额管理，降低消耗量

企业根据经验、行规及标准，制定项目工程的定额，用于各个工程项目的控制管理，按照施工图预算，计算出单位工程或单项工程的材料消耗量，在此量范围内控制使用，避免盲目和浪费。

3 探索、创新物资采购方式，控制采购价格

（1）合理选择采购方式，严格招议标程序

通过有限竞争性招标采购、公开竞争性招标采购、定向谈判、询价采购等不同的采购方式，以及多种招标方式的合理组合使用，将有助于提高采购效率和质量，从而有利于降低采购成本。对一些规定采购方式之外的物资，可以积极创新采购方式，例如，国家电网公司物资采购中采用的“协议库存采购”、“超市化采购”等创新采购方式，通过谈判先确定协议供货商、明确物资品种、规格型号、价格、质量标准、配送及服务要求，形成企业内部的采购平台，使采购过程具有规范快捷、高效优质、操作性强等特点，极大地促进物资集约化发展，大大地提高了工作效率和降低了物资采购成本。对规定招议标采购物资，必须严格按照招议标采购程序执行，在事先提出的采购条件下，进行招标、开标、评标、定标，择优选择交易对象并签订协议。整个过程要求公开、公平、公正和择优。

（2）集中采购、统一配送

将各个工程的主要物资纳入公司集中采购，通过公司电子商务平台，及时反映物资采购计划申报、招标信息、各工程物资验收情况、使用和库存情况等信息，使采购物资产生规模效益。相关的采购人员应该掌握市场行情和区域价格优势；利用好政策，如国家层面的免税区、政策优惠，企业厂家的现款和数量折扣、区域优惠等等；选择最佳采购时点和采购批量，以及采购地点，确保物资能够以最低的成本、最好的服务、最低的物流费用和满足要求的物流时间，准确无误的到达。应该尽量向生产厂家直接采购，避免中间商环节，节省流通成本。

（3）择优选择供货商

通过调查评定建立合格供方候录库。建立合格供方考核制度，定期或不定期对供方进行评价对比，及时更新。与实力强、质优价廉、服务信誉好的供方建立长期合作的战略伙伴关系，同时应该加强对供方应急库存的考查，以应付突况。合理选择物资的供方，企业相关人员应该廉洁自好，不能出现贿赂等不良作风，应该秉持公平公正公开的原则。

（4）合同谈判艺术及技巧

谈判是达成彼此认同的协议过程，并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时。矛盾无所不在，任何事情都是由矛盾组成的，谈判也是这样，供需双方之间存在较大的矛盾，供货方希望争取较大的利润空间，需方希望能够付出最少的金钱得到最大的回报，谈判的过程即是平衡双方矛盾的过程，当供需双方达到各自的平衡，那合同谈判就将完成。

谈判过程也是供需双方互相摸底的过程，当某一方首先抓到对方的底牌时，那它在合同谈判中将占据主导地位。合同谈判中的底牌并不是只有一张，价格、工期、最终订货时间、付款条件、设备组成明细价格表等这些都是非常重要的条件，这些条件并不是独立的，他们在一定的条件下能够相互转换的，在关键时刻都能直接影响合同谈判的最终结果。

合同谈判是双方斗智斗勇的过程，供需双方都通过各种手段达到自己的目的。谈判过程中供货方最想知道的是我们能够接受的底价、合同的工期、付款的条件及我们签订合同的最后时间，在这些条件中往往感觉合同工期与签订合同的最后时间并不重要，不能影响合同的谈判，其实这种想法是非常错误的，往往因为我们的图纸到位比较滞后，留给我们的谈判时间并不非常充足，如果他们知道了我们准备的合同工期，在谈判出现僵持的时候，他们心中将非常有底气，知道我们没有充足的时间僵持，这时候往往最终让步的就是我们。

在谈判的初期供货方一般是通过与我们的接触熟悉对方的性格，谈判过程中经常询问我们的合同供货周期、最终签订合同的时间及我们要求的付款条件，在这个过程中千万不能急躁，不能随口回答，谈判过程中往往因为一句话就能改变整个谈判的走向。随着合同的进展，供应商在逐步的接触中将列举一系列的以前签订的对他们有利的合同，出示给我们这些合同的价格、付款条件及合同周期，让我们感觉他们提供的价格是合理价格，不存在暴利现象，然后观察我们的反应，判断有关信息。在这个过程中我们始终要保持冷静，不能因任何消息而影响自己的判断甚至表情的变化，这些看似简单的肢体语言往往成为泄露最重要消息的罪魁祸首。另外一个供货方经常使用的手段是送礼，打着提供回扣的名义给谈判人员下礼，如果有谈判人员接受，那供货方将能够在合同谈判中掌握非常有利的时机。

在商务谈判开始前我们要做详细的准备工作，要多方了解同类型、同型号或类似型号的设备等物资的销售价位，要了解各投标厂商的销售业绩及其在该行业中所处的地位，要提前把各投标文件进行比较，分析出各厂商在局部报价上的差异，作为我们谈判的重点，把没有技术含量的、能够计算出材料用量的部分认真计算出材料用量，根据市场上的材料价格及加工价格分析出他的真实成本价格，与他们的投标文件相比较，找出差异较大的部分作为价格谈判时的突破口。

合同谈判前还要组织谈判的人员一起进行讨论，分析谈判可能出现的各种情况，统一谈判思路，制定谈判路线，让投标厂商跟着我们的思路走，跟着我们的思路回答问题。在谈判过程中不能因为供货方的误导而改变既定的谈判方向，在一般的情况下供货方会给出我们设备的生产周期，但是设备的组成明细价格表他在谈判过程中不会提供，因为害怕我们针对他的明细价格表进行详细的分解谈判，但是关于这部分谈判我们必须与他们讲出来，作为我们压价的最有利的理由。

为了尽快摸清对方的底价，我们也需要一些欺骗的手段，比如通知他们谈判结束，由于价格原因他们被排除在外，这时候供货方往往会出现大幅度降价，我们根据得到的价格与其他厂家进行再次谈判，完成这一步后，我们再根据所得到的信息及市场的信息分析出一个比较合理的价格与供应商进行最终的谈判，这样得出的价格将不会偏离实际情况。付款条件应该在在确定下价格之后谈判，这样有利于取得谈判优势，供货商往往不因为这些小的条件而导致合同谈判失败。

合同条款中必须明确物资名称、规格型号、数量、价格、质量要求、付款方式、交货时间、违约责任及解决方式等，避免因条款不清给企业造成损失。

4 物资运输物流成本控制

在物资采购物流方式的制定中，有关工作人员应该以低物流费用、高效益的运输效率为参考基础。在运输过程中，一定要严格督促合理装配，避免物资损坏而造成不必要的损失。谈判可运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

5 做好仓储管理，节约费用

（1）加强物资验收入库管理，把好质量、数量关

物资到货验收入库，是物资采购实施的最后一个环节，是从文件资料到实物结果的过渡，对整个工作成绩的影响较大。以合同或订购采购单为依据，坚持2人以上人员参与验收，与施工连队一起验收，重要设备或材料还必须邀请工程技术人员共同参与，杜绝发生数量虚假和不合格品验收入库，给企业造成损失。

（2）严格发放制度，限制超额领用

出库要实行限额发料，实行包干使用，材料消耗和个人利益挂钩。过程控制就是随时掌握材料的节超，对计划外领料，要有依据和说明，要严格审批，管理过程中不但关注异常超耗，也要关注异常节余。从物资需用计划的提出、采购入库、保管到施工连队的领用等环节，都进行详细核对，相关信息及时层层上报，防止纰漏。

（3）科学规划，按物资性能合理存放保管

根据物资使用周期、性能，尽量一步到位，实行定置管理，合理布置，正确的储存能确保物资不受损坏和减少二次转运。

三、物资采购全流程成本理念

物资采购，从广义上讲，它包括采购需求的提出、到物资的使用全过程的活动，关系到了整个项目成本管理的成败。在工程项目物资管理时，必须树立物资采购全流程成本的理念。应该关注的是整个项目物资管理流程中的成本降低，是对总成本的控制，包括价格、质量、配套程度、服务、及时快速供货、可靠的货源保证、流转、保管、安装使用等等，而不是单一地针对采购货物的价格。如配套高的设备不但节约安装人工费用，而且减少消耗材料等材料的采购，从而比配套程度差的设备所需总成本还要低。所以，不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目的全过程来衡量成本上的效益，从项目的全过程来分析降低总成本。

四、重视从业人员的培训，不断提高从业人员的业务素质

想要做到有效控制工程项目目的，那么一个自身素质较高，业务能力较强专业团队则是必要的条件之一。企业必须从业人员的培训，通过对业务专业、优秀项目物资管理经验和实际而具体的操作流程及方法进行系统性的学习，明确指出工作中的不足，帮助从业人员较快的熟悉业务，满足在物资采购工作中的工作要求。采购人员具体应该做到以下几点：掌握工程项目的材控体系和采购方案，能够严格的控制采购物资的质量，了解国家相关政策法规、相应的供应商和所需物资市场，能够有效的运用自己所学专业和自身具有扎实的专业技术基础，有着相应的语言表达能力和与供应商的谈判能力，具有敏锐的洞察能力，廉洁勤勉，确保工程项目中物资采购成本的控制。

结语

在对于工程项目中物资采购成本控制的问题进行研究分析，总结归纳的过程中，可以明确对物资采购成本进行合理的控制，能确保工程项目的建设进度和质量，避免企业的资金出现周转不灵等问题，提高工程项目盈利。以上探讨的物资采购降低成本的一些措施和方案，应该是建立在物资采购管理的全过程中，在工程的建设中，获得低价的物资成本固然是非常重要，但是在这个过程中，能够得到优质的服务，质量有保证以及及时快捷的供货对工程项目中成本控制同样具有重要意义。

篇4

【关键词】工程项目管理；沟通管理；沟通管理对策

引言

工程项目管理是运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、和控制等专业化活动。工程项目实施的复杂性与利益相关者的多样性导致工程项目管理过程中大量沟通问题的存在。因此，工程项目管理中对沟通的管理是非常重要的，沟通管理对整个项目目标实现所体现的作用也是无法替代的。此外，项目的沟通管理离不开科学的沟通管理方法。由于项目干系人知识和技术水平的限制，现行的工程项目管理中的沟通管理存在着很多障碍，本文的主要创新点就是对工程项目管理中沟通管理面临的障碍提出科学的对策。

1 有效的沟通管理对工程项目管理的作用

系统是由若干个互相作用和互相依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。工程项目作为一个复杂的系统，是技术、物质、组织、行为和管理系统的综合体。在复杂的工程项目系统中，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导干预项目的实施过程。作为整个项目建设的神经中枢，有效的项目沟通管理直接关系整个工程项目的进度和最终效益，其主要目的是保证项目全过程中的各种信息及时准确的收集、整理、存储、分析、共享，并构建畅通的项目团队内外部信息交换和交流的机制，以确保工程项目的成功。有效的沟通管理主要有以下几个作用：

首先，组织的高层管理者的核心任务是沟通管理。实现对人的领导，就要与被领导者进行沟通，没有沟通活动，就无法传递领导者的意图，被领导者就不存在被管理的现象，组织的相关活动就处于无序状态。

其次，沟通管理的作用还表现在对变革的支持。管理的根本目的就是进行变革，受固有因素的影响，变革中会遇到各种障碍及阻力，而沟通管理的作用之一就是消除障碍，管理者必须要充分运用沟通管理这一手段进行消除工作。

2 实现有效工程项目管理的方法

项目中的沟通方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类。例如：按组织层次分为垂直沟通、横向沟通、网络状沟通；按有无信息的反馈分为双向沟通和单向沟通，等。本文介绍正式沟通和非正式沟通。

2.1 正式沟通

正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，有既定的目标和有计划的活动。它由项目的组织结构图、项目工作流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程。例如，会议纪要若要超过答复期不做反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。

2.2 非正式沟通

非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。非正式沟通主要有以下方式：

（1）通过聊天，一起喝茶等传播小道消息，了解信息，沟通感情。

（2）在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、用餐、或小组会议。

（3）现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、座谈和旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。

（4）通过大量的非正式横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解和协调。

有时，我们可以把正式沟通和非正式沟通两种方式结合使用。

3 项目沟通的主要障碍

由于工程项目管理的特殊性，导致现代工程项目中的沟通面临许多障碍，主要包括：

（1）现代工程项目规模大，项目相关单位多，各单位更多关注自身利益，给相互之间的沟通造成阻碍。

（2）由于现代工程项目技术复杂，要求高度专业化，但专业化会造成专业隔阂，会妨碍协调。

（3）由于项目是一次性的、暂时的，所以人们容易只考虑眼前利益，忽视长远利益。在项目开始阶段很长时间，人们互相不适应，不熟悉项目的运作，容易产生沟通障碍。

（4）人们的社会心理、文化、习惯、专业和语言对沟通产生影响，特别在国际工程项目中，参加者来自不同的国度，更加增加了沟通的障碍。

4 提高工程项目沟通管理效率的对策

沟通管理在工程项目管理中发挥着无可替代的作用，提高沟通管理的效率对工程项目目标的实现至关重要。要实现有效的沟通，可以从以下几个方面入手。

4.1 建立良好的心理契约

建立良好的心理契约是实现有效沟通的第一要则。著名的企业理论家EdgerSchein提出：“除非成员承认正在运行的权利系统，否则组织是无法运作的。而这种承认又是依靠组织和成员之间的心理契约来支撑的。”心理契约指的是组织和成员之间的良好的沟通关系，是组织成员达成的心理认同。

在工程项目管理过程中，心理契约能够在团队成员中产生心理认同，激发团队成员的工作积极性，有助于项目目标的高效实现。

4.2 正确对待组织争执

在项目中，由于项目各相关干系人的专业背景、文化水平、利益目标等的不同，在项目组织内部常常会有争执产生，争执的产生是正常的，一个组织适度的争执是有利的，没有争执，过于融洽，则没有生气和活力，可能导致没有竞争，没有优化。正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，让大家讲出心里话，暴露矛盾，获得新信息，通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。

篇5

【关键字】代建制；工程项目；沟通管理

一、引言

美国的建设经理制（CM制）是代建制的发源点。当代建制被引进到我国，其内涵根据我国的国情有稍许的变化，代建制主要指投资方或项目单位通过招投标的方式，筛选专业化水平高，项目管理水平高的代建单位，让其负责该项目的投资、建设等方面的任务，确保工程项目的投资资金到位、工程质量合格、工期准时。代建制具有非盈利的特性，具有一般项目不具有的特征，它是以满足社会公共服务需求为目的，追求的不是经济利润最大化，而是社会效益最大化。这也决定了代建制项目是社会公共服务项目，必定受到群众的广泛关注，社会影响大。

二、代建制工程项目沟通管理研究

（一）内部沟通管理

内部沟通主要包括代建管理单位的管理层、技术部门以及部门员工等之间的沟通，可分为内部正式沟通和内部非正式沟通，内外沟通相辅相成，构成了代建制项目沟通管理的重要内容。

1．内部正式沟通。正式沟通指组织内部按照等级和规定来进行信息的传达和沟通，包括上行沟通、下行沟通和平级沟通。上行沟通，指下级向上级沟通。在这种沟通形式下，信息通过下级向上级的口头汇报或者书面报告从底层向高层传输。上行沟通，可以使项目管理人员较为全面地了解项目进展状况，部门员工的工作情况以及管理层的决策执行情况和反馈信息。下行沟通与上行沟通相反，信息是从高等级向低等级传输。下行沟通可以有效地让员工了解掌握项目进行的方向和动态，了解项目经理的意图和思路，有助于明确工作分工和清晰工作步骤。但同时存在一定的弊端，过分运用会产生权力氛围，项目工作人员心理感受不佳，最终导致项目决策执行力度不足，信息交流不畅甚至失真。平级沟通指代建制项目中同层级人员之间的沟通方式。它能促进信息在代建制项目的各个不同部门之间有效的传输，达到资源共享，信息交流及时，并增加整个项目管理单位的内部凝聚力。

2．内部非正式沟通。非正式沟通是内部正式沟通的补充，可以丰富代建制管理单位内部的沟通方式。非正式沟通具有沟通自由开放、信息交流快速、程序简单明了，是项目成员表达自身真实的想法、思路和感情的有效途径，对整个代建制项目管理单位的团结、内部人际关系具有非常积极的作用。另一方面，非正式沟通也存在着一定的缺陷：沟通内容随意性高，信息的深度和广度欠佳，信息内容不全面或失真，有时候由于信息的先入为主而妨碍了正式沟通方式的运作。因此，对非正式沟通，代建单位要正视并加强监督管理及科学合理的引导，使之真正成为正式沟通的左右手，提高成员之间的团结。

经过上述对于内部沟通的分析，我们了解沟通的效果和代建内部的氛围、成员的专业背景和心理状态、环境的变化有这千丝万缕的联系。为提高沟通效果，减少部门之间的矛盾，成员之间的摩擦、保证代建单位内部的良好沟通氛围，可以从以下几个方面制定相关的沟通策略：首先，代建制工程项目管理团队要专业高效。在整个工程项目的前期要做好准备工作，按照项目的性质特点来科学合理地组建管理团队，分工明确，管理目标定位准确，专业搭配协调并有规范化的规章制度，这些都是代建制项目管理单位内部进行有效沟通的必要条件。其次，改变观念，在员工之间形成内部沟通是十分重要的意识。良好的沟通心态和沟通氛围，提高信息流通的有效性，可以改善员工之间的人际关系，提高工作积极性和工作效率。最后，完善内部沟通机制，避免信息传达的失真和扭曲。代建制项目单位内部信息的及时高效的流动要依靠健全的内部沟通机制，机制越完善信息传达越高效越真实。

（二）外部沟通管理

外部沟通指除代建单位内部以外的沟通，根据对外沟通对象的不同，主要有：投资单位和使用单位、政府管理部门、社区和媒体等等。

与投资单位和使用单位的沟通。投资单位和使用单位是代建制工程项目中的重要单位，它们对项目拥有特殊的权利，是项目的核心单位，代建制项目管理单位必须取得它们的支持才能顺利开展各项活动。代建单位要以投资单位和使用单位的利益为角度，履行规定的职能和义务，主动接受投资单位和使用单位的监督，并对它们负责。所以在和该两单位进行沟通时，代建单位要了解项目的任务，深入理解合同内容；在项目运作过程中积极向它们汇报，并按照他们的意愿和指令管理项目；在项目建设和管理方面要积极主动从专业角度来分析和计划，使投资单位和使用单位能够了解项目的进程，分析工程项目的重点难点，避免因为沟通不畅而导致的误会或冲突。

与政府管理部门的沟通。为实现和政府管理部门的有效沟通，要做好以下几点工作：首先，在和政府管理部门进行沟通时要充分了解该部门的地位和职能，弄清楚部门的规章制度和办事程序，避免唐突的沟通。针对政府管理部门重点关注的方面，要事先进行深入的调查研究，全面了解问题，做好充分的准备工作，有的放矢地进行沟通。其次，在与政府管理部门沟通时，要注意按照政府办事程序进行，措词得当，语言简单明了。最后，在与政府部门沟通后，针对遗漏的信息要及时补充，对沟通的成效做文字书面材料存档，并保持与政府管理部门的联系，保证沟通渠道的顺畅。

与社区和媒体的沟通。代建制项目以非经营性项目为主，具有公共服务的性质，因此代建制项目必将受到社会和媒体的广泛关注。在代建制工程项目建设过程中要处理好与社区媒体的沟通。第一，主动向社会各界和媒体公布代建项目的信息，把项目进程的关键点、项目主要内容以及项目进展及时地通过媒体向社会公布，做到信息公开透明，与社区和媒体保持良好的沟通关系。第二，有条件有必要邀请相关社会人士来参观项目的进展情况和建设成果，塑造良好的社会形象。

三、结论

代建制工程项目的沟通管理需要通过完善代建单位内部沟通机制和加强外部沟通来实现。内部沟通的有效性决定了代建制管理团队的工作质量和效率，要组建专业高效的团队，在员工之间形成内部沟通是十分重要的意识，完善内部沟通机制，避免信息传达的失真和扭曲。外部沟通决定了代建单位的社会形象和社会责任感，代建单位要积极主动地进行外部沟通，及时，准确地向外部公布工程项目的进展。总之，加强沟通管理对代建制工程项目顺利开展具有重要的意义。

参考文献：

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【关键词】水利工程 项目 协调与沟通

在水利工程项目中，项目管理会遇到越来越多的挑战，协调与沟通已成为创建和谐项目管理组织的最重要的手段。

一、水利工程项目管理中协调与沟通的作用

协调与沟通是管理活动中不可缺少的组成部分，也是管理者最重要的职责之一。协调是项目管理的一项重要工作，协调可使矛盾者的各个方面居于统一中，使系统结构均衡，使项目实施过程顺利。沟通是项目协调的手段，是解决组织之间成员之间障碍的前提和基本方法。组织协调的程度和效果常常依赖于各项目参加者之间沟通程度。协调与沟通不可分割，缺一不可。

著名管理大师彼得・德鲁克就明确把沟通作为管理的一项基本职能。美国著名未来学家奈斯比特指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部的组织的有效沟通上”。

对于工程项目管理来说，协调与沟通的作用有以下几个方面。

1.项目组织与外部联系的基本前提和重要手段

在社会中，由于信息技术的高速发展，任何组织都存在于一个开放的环境中。而水利工程施工项目由于其具有界面多，与环境接口复杂，各利益相关者多等特点，与外部的协调与沟通任务很重。及时有效地协调与沟通，为项目创造和谐的外部环境，将成为工程项目管理成功的重要因素。

2.项目组织实现内部有效管理的基本保证

协调与沟通与项目管理密不可分。协调与沟通是计划、组织、激励，领导和控制等管理职能有效性的重要保证。每一项基本工作的完成都离不开良好的协调与沟通。

3.项目管理组织创新的来源

由于工程项目具有一次性、不重复性以及现代水利工程项目新颖性的特点，技术创新、工艺创新以及管理创新是项目组织是否有生命力的主要体现。而项目管理中采取一些全方位、多层次的沟通活动，可以给项目组织带来无限的创意。因为越是低层的员工，对组织活动有着更深刻和更直接的理解，他们往往最先发现组织出现的问题。有效的沟通机制可以使组织高层及时了解组织出现的问题，并在相应的沟通与交流中提出创新的办法，并顺利得到实现，这是管理创新的重要来源之一。

二、水利工程项目协调与沟通管理的特点

水利工程项目规模大、参加单位多、接口复杂等特殊性，项目协调与沟通管理除具有一般沟通管理的特点外，还具有以下一些特征：

1.协调与沟通层次多、范围广

项目沟通的范围既包括项目团体内部的沟通，更包括与业主、监理、上级组织、单位职能部门、各分包商、质监安监部门以及当地有关政府部门、组织等众多项目干系人间的协调与沟通，协调与沟通范围广、层次多，是一般企业管理无法比拟的。

2.沟通内容多

项目沟通除必须保证有关项目实施的各类信息能够为相关人员获得外，必须高度重视和加强项目部内部成员间，项目部与公司上级及有关职能部门，项目部与业主、监理、地方等的情感沟通，创造出最有利于项目实施的环境。在项目协调与沟通中信息过程是表面的，而心理过程是内在的实质的，所以有人说管理是心灵的沟通。

3.协调与沟通的始终性

从项目周期来看，无论开工阶段、过程中还是收尾阶段，协调与沟通的任务都很重。从项目团队的内部管理来看，团队的建设也是一个具有阶段特征（组建、磨合、正规、实施、扫尾）的成长过程。随着工程的进展，工程项目组织也会发生变化，对职工的心理也会发生变化。这些都需要通过有效的沟通来解决。

4、沟通主体与客体的多变性

这是由每个工程项目地点不同、业主不同、监理单位不同等所决定的。一般情况下，对承包商来说，一个工程项目一个地点，一个工程项目一个业主和监理单位，承包商面对的是多变的外部环境（客体）。同时，对施工企业来说，一个工程组建一个项目部（主体），及乎没有人员、结构完全相同的两个项目组织，工程项目管理的主体也是易变的。

5、沟通管理比较困难

项目组织和项目组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的协调与沟通管理十分困难。同时，由于工程项目建设打破了原来系统的平衡，使项目管理者在各方沟通关系中通常处于被动地位和劣势。

6.协调与沟通管理对工程项目成败的决定性

在现有体制下，制约项目管理的因素比较多。工程项目的特殊性决定了项目沟通管理的广泛性、多变性、复杂性，协调与沟通管理成为工程项目管理的重要职能。同时，工程项目管理又受当今社会转型期的影响，需要面对的问题和矛盾很多。如征地拆迁问题，施工临时占地问题，工程所在地资源的利用问题等等，这些问题给项目管理带来了巨大的挑战。能否有效地协调与沟通成为工程项目成败的重要因素甚至是关键因素。

三、水利工程项目沟通对象

总体来说，水利工程面对的沟通对象有项目组织内部、近外层和远外层三个层面。

1、项目组织内部的沟通

从项目部组建开始，管理者面对的第一个沟通对象就是项目组的成员。在这个沟通范围内，项目经理起到核心作用。如何协调各职能工作，激励项目部成员，是项目经理的重要课题。

由于现代水利工程项目规模大，参加系统多，管理分工细，造成每个参加者沟通面大，各人都存在着复杂的关系，需要复杂的沟通。同时，现代水利工程项目技术越来越复杂，工艺越来越先进，施工管理中专业化和社会化的分工越来越细，增加了项目管理中交流和沟通的难度。更为主要的是，由于项目是一次性的，项目组织都是新成员，成员之间面对的是新的任务，必然造成项目组织摩檫大，沟通困难。

成员之间的沟通还不仅只是为了信息的沟通和交流，通过信息沟通这座桥梁而达到心灵的沟通，是打造良好团队关系的最有效途径。

2、与业主及监理等近外层关系的沟通

这是每个工程项目必须面对的沟通对象，当然也是最重要的沟通对象。业主代表项目的所有者，对项目有特殊的权利，是承包商的上帝；监理是受业主的委托，对工程实施进度、质量、投资、安全等监督，在我国目前现有工程监理体制下，对项目管理具有重要的影响。由于各方承担的任务、代表的利益不同，以及业主、监理的管理水平、业务水平、职业道德等因素和我国目前的项目管理机制不健全，承包商和业主、监理之间的沟通具有特殊性。

长期以来，由于认识和行为上的问题，人们只重视形式上的沟通，而不太顾及心理上的沟通从而使各方满意的问题。项目要取得百分之百的成功，仅仅完成业主的目标期望是不够的，还必须与业主及代表业主行使职权的监理建立坦城相待、互相信任的关系，以求得业主为施工方着想，为施工方排忧解难，变“治”为“帮”，达到双方的相互理解与支持。只有这样，项目施工才能克服困难，最终达到业主目标与施工方目标的高度一致，从而求得项目的一个圆满结果。而要达到与业主的和谐关系，经常沟通是最佳途径。

3、远外层关系的协调与沟通

以上两种沟通分类是由组织关系或合同关系建立起来的沟通关系，而除此以外，还有建筑企业经常遇到的关系，是由法律、法规和社会公德等决定的关系，而项目的社会性越强，这种关系就越多。如果项目组织只关注项目的近外层关系和项目团队，而无视其他项目干系人的存在，就有可能忽略那些能够影响到项目进程、能够对项目起制约作用的群体。

水利工程项目一般都是处于一个的开放的新系统中，它与所在地区有许多系统的接口配置，它与外部周边组织（政府机关，村民委员会，周边居民等）及其他相关者有着多多少少的联系，或需要地方有关部门协作配合，如施工场地租用问题，乡村道路的占用问题，水电等地方资源的利用问题等；或因施工对地方产生一定影响而改变其行为和习惯，造成地方群众生活不便，这必然对他们的行为、心理产生一定影响，从而产生对抗情绪，如施工造成的出行道路不便，施工噪音、污染问题等；或因地方资源问题而产生不同意见。所有这些，我们习惯上称为地方关系，或者称远外层关系。这类问题的解决目前还没有很好的法律依据，只能通过沟通与协商解决。由于没有直接的利益关系，很容易使其产生对抗情绪，因此，地方关系的协调与沟通是工程沟通管理中难度最大的，处理的好坏将直接影响工程项目的成败。在沟通方法上以情感打动为主，以达到双赢为目的，灵活运用各种沟通技能技巧。

工程项目管理所面临的地方关系协调难度越来越大，其协调与沟通成本越来越高，已到了不容忽视的程度，对某些项目来说，地方关系构成了项目管理的最大风险。

以上是项目管理中常见的三种类型的沟通，其沟通策略分析见下表：

工程项目常见沟通类型分析表

四、和谐理念指导下的一些沟通技巧方法

通过上面的分析，可知协调与沟通在项目管理中的起到非常重要的作用。由于各种因素的制约，在人们的沟通中本来就存在许多沟通障碍，而在项目管理中，由于水利工程项目的一次性、露天性、界面复杂性等特点，沟通管理要面对复杂的环境、繁杂的沟通任务、众多的沟通对象，项目管理者常常处于被动的沟通地位，项目沟通管理面临着更多的困难和障碍，需要一些特殊的方法技巧。

1．管理是心灵的沟通

有人说，管理是心灵的沟通，这一方面说明沟通在管理中的主要作用，更主要的说明沟通不只局限于信息方面的，更应是情感方面的沟通。要通过沟通，达到双方心灵的“默契”。

长期以来，由于认识和行为上的问题，谈起沟通往往看重的是信息本身的交流与沟通，常常忽略使各项目参加者满意，以及如何使之满意的问题。仅仅将沟通看作一个信息过程，而忽视了它又是心理的过程，忽视项目组织沟通的特殊性。在项目沟通协调中，信息过程是表面的，而心理过程是内在的实质的。从和谐管理的角度看，首先应在心理契约这个层面上认识管理，从构建心理契约入手，展开管理活动，以“心灵默契”为管理的最终目的，这反映了管理的实质。

2．重视非正式沟通

按沟通途径的不同，沟通分为正式沟通和非正式沟通。在项目管理中，应重视非正式沟通。

在信息技术迅速发展的今天，沟通渠道发生了很大变化，使沟通成本和时间大大减少。在信息技术给信息沟通与交流带来极大便利的同时，人们面对面的沟通方式发展很大变化，对情感的沟通与交流造成了一定影响，增加了人们心理的障碍。

由于现代水利工程项目的结构复杂性、社会性、露天性及界面开放性等特点，水利项目管理通常会面临很多边际模糊情况，无论哪种组织结构，也无论组织内、组织间、组织外都会出现这样的情况。对这些模糊两可、没有统一价值尺度的事情，通常是无法用正常的、公事公办的原则解决的。沟通双方关系处理的好坏对事情的结局会产生重大影响。对这些情况的协调与沟通，用非正式沟通的方法来解决无疑是最高效的。非正式沟通是建立良好人际关系、解决事情的很重要的方法。

3．诚信是项目沟通管理的基本原则

诚实守信，是构建和谐社会的基本要求，更是和谐项目管理对协调与沟通的基本要求。

俗话说，“众人拾柴火焰高”，但是让众人心甘情愿地为你“拾柴”并不是一件容易做到的事情。真正的成功者是以诚信为做人之道的，诚信是获得信任的基石。诚实守信是形成强大亲和力的基础，会使人产生与你交往的愿望，在某些情况下，会消除不利因素带来的障碍，变困境为坦途。在项目管理中，由于项目管理的特殊性，管理者在复杂多变的环境中面对各种各样的沟通对象，项目管理者往往处于被动，居于劣势，要在极短的时间内树立良好的形象，关键在诚信，只有诚信，才能尽快获得对方的理解和信任，从而得到对项目的支持。

自古以来，中华民族就讲究礼仪、诚信。《中庸》说：“惟天下至诚为能化”。意思是说，只要有至诚之德，万物都可感化，何况人呢？可见先哲对诚信的重视。

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关键词：沟通形式沟通对象沟通障碍

在现代项目管理学中，认为成功的沟通管理是提升和创造团队组织精神和文化，完成项目管理最终目标（项目价值最大化）的主要方式和工具。项目管理的最高境界是在项目团队内部营造一种独有的精神和文化，使管理的外在需求转化为员工自在的观念和自觉的行为模式，认同项目团队的核心价值观、目标及使命。而这种精神和文化的培育和塑造，其实质就是一种思想、情感、观点和知识的沟通，这种沟通管理是项目管理的核心和灵魂，更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。

下面就建设工程项目沟通管理涉及的一些实际问题进行探讨。

一、沟通的形式

1.正式沟通

正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。对于建设工程项目是指按照合同规定的程序或格式进行的具有一定合同约束效力的沟通，包括信函、传真、报告报表、备忘录、简报、会议等。会议包括按照合同规定召开正式例会和不定期的专项会议，并形成会议纪要备查。由于会议纪要具有相应的约束力，双方交流时都比较慎重，导致沟通过程中很多真实的信息不愿意透露，这也是正式沟通的一大缺陷。

2、非正式（开放式）沟通

正式沟通的形式虽然很重要，但非正式沟通同样不能忽视。很多正式交流沟通前都要先做大量的非正式交流，以增进双方的理解和共识，为正式沟通做好铺垫。非正式沟通指口头交流、电话联系、私人接触、自由讨论等，这种沟通方式更方便快捷、气氛融洽。由于沟通的信息或结果没有合同的约束力，所以交流时彼此没有戒备心理，表达时畅所欲言、各抒己见，任何人都可能被感染，不自觉的表达意见。所以在实际工作当中，项目团队要变传统的封闭式、防御性的沟通氛围为开放式、鼓励性的沟通文化，这种交流方式往往能够暴露出实际问题的症结所在。

二、沟通的对象

1、项目部内部的沟通

项目经理是项目部的领导核心，在沟通管理中的所处角色是十分重要的，一项研究表明，一位称职的项目经理其“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。虽然沟通并不能取代制定正确的计划和采用合适的项目管理技术，但能够与自己的项目部成员保持良好沟通的项目经理可以很容易地弥补在技能方面的缺陷，并且获得项目部成员的信任和支持，能够使自己的理念、计划、方案得到有效的贯彻和实施。

在项目团队内部应建立以项目经理为主导、项目成员间全通道式的沟通模式。使团队内部形成一个开放式的信息沟通系统，项目经理要给项目部各成员、各专业多创造联系的机会，让每个成员都相互沟通、彼此了解，这样大家才能充分交流，彼此信任，共享信息，相互支持。创造出轻松愉快的氛围才能让团队成员畅所欲言、集思广益，进而分析问题、解决问题。

虽然建筑工程项目的特点是一次性的，但项目部核心成员、技术骨干却应该保持相对稳定，这样有利于形成一个较为固定的管理团队。各成员间相互了解、彼此熟悉，可大大减少组合摩擦，减少沟通成本。

2、项目部外部的沟通

（1）项目部与业主（发包人）的沟通

业主是项目的所有者，对项目拥有主导权，要想取得项目的成功，必须取得业主的信任和支持。项目部首先要领会业主的总目标、决策背景和意图，使业主的要求能够迅速贯彻到工程实施中。工程开工后及时制定并上报分包计划及进场计划，以确保工程工期，根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作，协助业主规避和防范实施过程中的风险。项目竣工验收阶段，及时搜集整理好资料移交归档，提供保修服务，主动处理工程所出现的质量缺陷。总之项目部要以合同为基础，权衡自身利益的同时，积极主动的完成业主交予的各项任务。

（2）项目部与设计单位的沟通

设计单位通常与施工承包商不构成直接合同关系，虽然在合同关系上二者是独立并行的，但在工作关系上应密切的协同合作。项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、主体结构工程、隐蔽工程验收等环节与设计单位密切配合，对设计中存在的问题应主动与设计单位沟通，并进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实，积极建议可能与我方有力（发挥项目部的特长，降低成本）的设计方案。

（3）项目部与监理单位的沟通

监理方在建设单位授权下承担着对现场施工进行全面管理的任务，项目部应与监理通力合作，建立并完善完备可行的工作制度流程。项目部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等。施工过程中要支持监理的工作，尊重监理人员，维护监理的权威性，无条件接收和配合监理的各项监督检查。施工过程中发生质量问题及时向监理人员汇报并虚心听取其意见和建议，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，根据实际情况办理施工签证。定期向监理汇报工作量完成情况，便于业主对工程进度及时掌握，并根据实际工程量拨付工程进度款等。

（4）项目部与分包人的沟通

项目部应正确看待与分包人之间的关系，在互相尊重的基础上，本着平等互利、合作共赢的原则，以合同为根本，正确处理项目安全控制、进度控制、质量控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目部应主动了解分包人的现场施工情况并进行全程的跟踪控制，发现问题协助处理，避免问题的复杂化和扩大化。在积极沟通的同时，虚心的倾听分包人的一些意见和建议，采纳好的方案，使分包人体会到我们是为了一个共同的目标而努力。

（5）项目部与材料供应商的沟通

项目部与材料供应商应该建立长期的合作关系，特别是一些稀缺材料供应商，保证工程进度不会因为材料的问题而被拖后。项目部应认真做好材料需求计划，全面调查市场，在确保材料质量和供应及时的前提下选择供应人。为了降低采购风险，提高资源利用效率，供应合同应明确材料的数量、规格、质量、供应时间和配套服务等事项。

（6）项目部与其他单位的沟通

项目部应积极主动配合当地城管、公安、消防、交通、环保、市政、档案等监督监管部门的工作和例行检查，在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用业主和监理单位的职能从中进行协调。在向相关部门汇报工程建设情况的同时，详细了解相应部门的最新管理信息，按照其要求办理相关手续、制定相应的管理措施，以取得其信任和支持，保证工程建设的顺利开展。同时不能忽视对施工现场周围环境的调查研究，以增强工作的预见性和针对性，尽量减少诸多不利因素对施工造成的影响，减少不必要的成本。

三、沟通的障碍

有统计资料表明，如果一个信息在发送者那里的正确性是100%，到了信息接受者手里可能只剩下20%的正确性。沟通看似简单实则复杂，这种复杂性表现在很多方面，诸如发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍，具体表现在以下两种形式上：

1、组织的沟通障碍

在管理中，合理的组织结构有利于信息的沟通。但是，如果组织机构过于臃肿，中间层次太多，各部门之间职责不清、分工不明，容易形成多头领导，或因人设事、人浮于事，就会给沟通的双方造成一定的心理压力，信息从决策层传递至具体实施层不仅容易产生信息的失真，还会浪费大量的时间，影响信息的及时性，进而影响工作效率。

2、个人的沟通障碍

信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。但个体的知识结构、经验水平、文化背景、道德规范、风俗习惯、工作态度、行为方式、目的愿望等差异，使得对信息和指令的理解、评价不同，都可能导致沟通双方的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗。

鉴于以上沟通障碍，首先要建立在双方互相信任的基础上，消除心理障碍，拉近心灵距离。这对于沟通者的能力就提出了较高的要求，总之恰如其分和沟通效益是判断沟通能力的基本尺度。其次沟通过程中的反馈，构成了信息的双向沟通，使得信息发送者能够了解接受者对信息理解的程度，进而决定是否采取更深层次的交流，减少信息过滤，保证沟通到位没有偏差，并且定期检查沟通情况，不断加以动态调整。最后，要坚持尽早沟通、主动沟通的原则，在工程施工过程中，可以说承包人属于信息掌握的优势方。相对于业主，承包人更加了解工程的实际进行情况；相对于监理方，承包人更清楚工程的实施动向；相对于分包人，承包人更了解工程项目的整体状况。所以承包人要主动沟通、尽早沟通，消除由于信息不对称导致的各方不满与猜疑，有力于工作的顺利开展。

项目经理要在克服沟通障碍的措施上作出表率，首先要做一个“好听众”，其次应言行一致，以自己的行动支持自己的想法与观点，更重要的是行重于言。

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关键词：项目；采购管理；采购流程；全流程成本；供应商

采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。

对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的50%―60%。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的物质基础，是执行中的一个关键步骤。

项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。

一、搞清采购的基本流程

项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到最后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。

多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；最后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段；“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行；采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。

二、强化全流程成本意识

全流程成本意识，即成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。

（一）准确预算

采购预算是在采购之前对采购成本的一种估计和预测，是对资金使用的一个整体规划，是项目采购的基准。有了准确的预算，就能随时对资金的使用情况进行检测和控制，确保资金的使用在合理的范围内浮动，有效地控制资金的流向和流量，达到控制采购成本的目的。

（二）充分利用环境

充分利用采购环境主要包括两个方面：一是对外部环境的利用。建立健全市场信息机制，全面熟悉市场，深入分析行情，大胆合理预测，为科学决策提供有力参考；二是加强成本控制（内部环境），即通过对构成成本的一切费用进行科学的计算、控制和监督，将各项费用控制在预定的基准以内，并分析产生偏差的原因，采取相应的对策，最大程度的降低采购成本。

（三）增强对全过程和每一个细节的控制

在对设备、材料进行需求分析和项目设计时，就严格控制设备、材料的选型与核算；项目实施阶段，应当以主要精力把好工程的质量关（杜绝返工），同时也要注意防止材料的浪费和流失；在项目结束阶段，对设备及多余的原材料进行及时、合理的处置。

三、选好供应商

供货商的选择与管理是采购过程中至关重要的一环。供货商管理与选择水平的高低，直接影响到采购产品的质量、进度，对于减少采购成本，保障工程的顺利进行起着关键的作用。选择了好的供应商，并与之建立良好的合作关系就等于拥有了好的产品和服务。在供应商的选择上应当注意以下三点。

（一）规范选择的程序和标准

不同的公司在选择供应商时虽然有着不同的评审的内容和程序，但是作为一个成熟的团队，应该有自己固定的标准和程序。图2中的流程、表1中的标准可以作为选择时的参考。

（二）合理确定数量及方式

在选择供应商的数量时，既要避免单一货源带来的风险，又要保证所选的供应商能够享有充足的供应份额，以获取供应商的优惠政策，降低采购的成本。在选择供应商时，总数量通常为3―4家。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购。在项目采购中，多种招标方式可以组合使用，这样有利于提高采购效率和质量，更好地控制采购的成本。

（三）加强对供应商的管理

在合作过程中对供应商进行定期考核，建立量化指标，对供应商进行评级，并据此衡量与供应商的后续合作。这样就能持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低项目采购的总成本。

四、结语

项目采购工作，是关系项目成败的大事。项目采购部在采买、催交、检验、运输及交付的过程中，应当高度关注采购工作的进度、质量和费用目标，及时向项目经理报告，确保采购工作时刻处在正确的领导之下。

参考文献：

1、杜嘉伟等.哈佛模式・项目管理[M].人民日报出版社,线装书局,2001.

2、刘统龙.项目采购管理中降低成本的几点认识[J].山东煤炭科技,2006增刊.

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关键词：联合采购；工程项目供应链；激励机制，战略合作，三层规划

1.引言

项目公司、供应商与承包商构成了工程项目供应链中的主要参与者。时间、成本和质量是所有项目必须考虑的三个互相约束的基本目标。从供应链管理系统来说，其时间的约束主要体现在，由于激烈的市场竞争，企业总是希望在最短的时间内，完成供应链管理系统的构建，以尽快形成规范稳定的供应链管理系统来获取市场竞争优势。另外，成本始终是衡量工程项目供应链是否存在提升合作双方竞争优势的一个重要指标。据统计，工程项目中材料、设备采购在工程成本支出中占60%-75%左右，项目成本超支问题通常都与采购因素有关。想要降低采购成本，克服现行采购工作中存在的问题，需要从采购机制这一根本问题入手。

从整个工程项目全寿命周期来看，项目公司与供应商（如项目建设相关资源及安装设备等供应商）存在长期合作的利益动机。同时，现代供应链管理逐渐往以总成本最低的控制层面发展，“全面增值”便要求将供应商提升到一个战略合作的地位上来考虑，通过多个项目的联合采购以寻求降低工程成本的途径。

本文尝试采用工程项目供应链多层决策机制分析联合采购下各协作主体间的决策策略。

整个决策过程是一个包括项目公司为主导者（上层决策者）（Top-level Decision-Maker，TDM），并与具有战略合作地位的供应商的中层决策者（Middle-level Decision-Maker，MDM），以及子项目承包商的下层决策者（Lower-level Decision-Maker，LDM）的三层交互协商过程。

2.问题描述

在工程项目中，一般包括一个项目公司，多个分标段承包商，和多个类型的资源供应商。某个分标段涉及一个主体承包商和多个资源供应商，因此在每一个分标段需要项目公司从中协调众多资源供应商与承包商之间的关系。本文假设项目全寿命周期长度一定，项目前期策划与项目建设期越短，项目越早投产，运营期越长，运营收益越多。在项目建设管理中，通过项目计划技术，我们可以分析到影响项目整体工期的关键标段链，以成本最低为改善目标，对关键标段的局部优化，进而达到工程项目供应链的全局优化。在一定条件下，通过增加资源的投入可以缩短工程项目某标段建设时间长度。

为此，将项目公司、供应商及承包商之间的关系作为在项目建设期内的一个激励期，即，在项目建设期内，将供应商和承包商分别作为主体看待，其对应的激励强度相对固定。项目公司通过收益激励手段与关键标段承包商及对应资源供应商就工期目标优化问题进行协调决策。

3.三层决策模型

项目公司与供应商、承包商之间的承包合同类型为“固定总价+奖励”。合同在工程动工之前签订，工程款结算方式为分阶段定期月末结算，奖励收入在项目结束时结算。

对项目公司而言，从项目全寿命周期角度来看，项目提前完工会带来提前投产阶段的运营收益，这些收益除了一部分奖励供应商和承包商之外，还可以提前还贷来减少贷款利息；但压缩工期需要提前给供应商和承包商支付合同款，提前使用贷款自然也就增加了贷款利息。因为减少的贷款利息和增加的到款利息可以相互抵消一部分，所以在此不考虑工期压缩时间内贷款利息的变化。作为上层决策方，项目公司的决策问题是选择对供应商及承包商的激励强度，以最大化项目整体的净现值收益。

对于供应商而言，压缩资源交付周期除了能得到来自项目公司的收益奖励外，还能提高其生产组织及管理的应对能力，在能力范围内获得更多机会受益，但压缩交付周期会增加一定的压缩成本。供应商的决策问题是在项目公司给定的激励强度下，选择最优的资源供给长度以寻求自身收益最大。

最后考虑承包商，其收益与成本和供应商类似，除了来自项目公司的收益奖励外，还能及早承接其他工程获得机会受益，同样压缩工期会增加一定的设备和人员投入，增加其成本。

承包商的决策问题是在项目公司给定的激励强度和供应商选择的资源交付时间长度下，选择最优工期以寻求自身收益最大。

在涉及多个局中人或子系统之间具有利益冲突的情况下，单纯依据从全局出发得到的最优化结果，单纯采取局部服从全局的做法来解决这类问题，往往结果具有不可控性质，方案也得不到真正的贯彻。于是，一些学者提出了交互式优化方法。这种方法可以较好地适应系统环境的变化。它允许决策人多次改变目标和意图。该模型可以采用交互式多层规划法进行求解。

4.结语

在现行的项目承包模式下，项目公司与供应商的战略合作适合于项目中价值占比高或需要长期维护的工程项目需求品，低价值资源不存在合作的利益基础。因此，该模型适应范围在应用时存在一定的限制。

本文应用的交互式多层规划法虽然不能求得最优解，但对于供应链这种复杂系统，决策时获得完备的信息是不可能的，并且决策的制定通常是松散定义和开放的，因此一般不会出现单独的、唯一的决策方案，所以只要能求出使得各层都满意的妥协解，就可以为各层决策者提供决策支持。

参考文献：

[1]王忠伟，庞燕.供应链管理[M].中国物资出版社，2009.225-230

[2]Dissanayaka S.Kumaraswamy M.Evaluation of factors affecting time and cost performance in Hong Kong building projects[J]. Engineering Construction and Architectural Management， 1999.6（3）：287-298

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【关键词】总承包 材料采购 材料采购管理 项目化管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1 引言

材料不仅是建筑工程施工的基本要素，也是影响工程造价的决定性因素，材料投资在整个工程投资中占有相当大的比重，材料采购维持着正常的建筑施工状况。但受到各种因素的影响，在实际操作阶段材料采购都会出现不同程度的问题，如价格难预算，成本难控制，数量难明确等。因此材料采购管理成为项目管理的一个重要组成部分，不论是施工企业或是总承包单位在制定作业计划时要充分考虑材料因素。因为如果材料采购不当或管理不善，所采购的材料达不到项目建设的要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。

2 材料采购项目化管理的必要性及含义

2.1因为工程项目建设采购的物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；采购随机性大，即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；部分主要建材的价格如水泥、钢材等受市场波动的影响大，确定材料选购时间非常重要，而材料选购时间同时会受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响，因此对材料采购人员的专业水平、知识结构、工作能力要求高。针对材料采购管理的独特性及特殊性，实行材料采购项目化管理是非常必要的。

2.2项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，“按项目进行管理”是其核心内容，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。

2.3材料采购项目化管理就是基于企业战略视角下，以材料采购项目各目标的实现和各相关方的满意为着眼点，运用项目管理的方法和工具，对企业的材料采购管理工作所进行的系统地、动态地长期性组织管理活动。

3 材料采购项目化管理的内容

3.1明确项目总体目标和任务，确定并编制项目总体材料采购计划，确定材料采购目标和任务，制定材料采购的管理流程计划和控制措施，协调各种资源并实施。

3.2确定材料采购项目进度计划、编制步骤及进度影响因素，并对材料采购项目进度计划进行控制。

3.3确定材料采购项目成本构成，进行成本估算、成本预算，收集并分析成本控制的依据，确定成本控制方法，明确成本控制成果，掌握成本控制策略。

3.4明确所采购材料的质量要求，分析项目材料采购的特点，确定质量计划，明确质量控制依据，掌握质量控制方法，明确质量控制结果，并对其进行有效的管理。

3.5制定项目材料采购人力资源计划，选派与之相适应的人员，组建采购工作团队，分配任务，并扎实搞好采购人员的培训工作。

3.6明确材料采购项目风险类别并对其准确识别，掌握风险度量和评估方法，建立风险管理模型并对其进行分析，在风险分析的基础上制定风险应对的措施。

4 材料采购项目化管理系统构建注意事项

工程总承包模式下的材料采购管理过程，是一个动态过程，涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，因此，需要构建一种适应工程总承包的材料采购项目化管理系统。

4.1计划管理。确定采购目标和任务，编制采购计划，协调各种资源并实施。材料采购计划的编制是整个采购活动的准绳。编制材料采购计划时应注意：

4.1.1确定材料需用量。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，材料消耗定额是编制材料供应计划的重要依据，同时还应结合施工设计要求和施工进度，确定用多少进多少，从而达到最佳供给状态，并据此可科学地判断材料使用的节约或浪费。

4.1.2确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四项成本总和达到最低。根据施工项目的一般情况，最终得出一定期间的经济采购量。

4.1.3编制材料采购计划。根据材料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理，具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。

4.2目标管理。主要包括质量、成本和进度三大目标的管理。

4.2.1质量管理。分析材料采购项目的特点，制定采购规范、质量目标、质量控制措施等。在采购过程中，杜绝不合格品流入生产过程，把不合格品控制在最低限度，保证采购供应质量不断提高。

4.2.1.1采购规范。采购规范是说明采购原材料的资料，包括材料的类别、品种、规格、登记、技术标准、技术要求、图样、检验规程、生产工艺等内容，全面规定了采购的原材料的客观性质。材料采购规范的制定应按照科学、合理的原则进行。规定的材料质量特性既不能过高，也不能过低。过高会造成材料潜力未充分发挥，功能过剩，增加不必要的成本；过低会造成不能满足产品、工艺需要，无法实现产品的功能，满足不了产品质量要求。

4.2.1.2质量目标。质量目标是保证材料质量的行为与结果的规定，它是进行材料质量控制的依据，是衡量与反映材料质量管理的标准，是对采购供应活动进行考核的依据。

4.2.1.3质量控制。质量控制是为了满足质量要求的管理活动，其目的在于控制质量活动的过程和结果，使之达到质量目标的要求，通过预先控制、检验、验收等工作进行控制。

4.2.2成本管理。材料采购成本包括：买价、运杂费和采购保管费，它是材料部门的可控成本，所以材料部门是材料采购成本的责任中心。因此，要做好材料采购成本管理和原材料价格管理，对其相关费用做出计划、估算、预算和控制工作。

4.2.2.1编制材料采购预算。材料采购预算是在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，这是对整个采购资金的一种理性规划。主要是在预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。

4.2.2.2采购询价。就是通过询问价格的方式，从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务。这就需要做好采购询价管理，充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，确定供应商的范围，从而保障采购询价管理，得到询价结果的高效率。

4.2.2.3适当的采购方式。对于每个工程材料费用占到很大比重，材料采购是否经济直接较大影响项目成本，因此材料采购方案必须经济合理。根据采购材料的具体情况选择适当的采购方式，材料采购的主要方式有：询价比较采购、招标采购、竞争性谈判、电子商务网上采购、集中采购、联合采购等。

4.2.2.4合理的运输方式。材料运输应根据各运输工具的特点，结合工程项目所在地及购买材料的具体情况，在促进货物流通、充分利用各种运输方式的条件下，选择最合理经济的运输路线、运输方式和运输工具，准时、安全地完成运输工作。在科学的施工组织设计保质和安全的前提下，合理安排材料的装卸和运输，减少运输途中的损耗，减少或避免重复搬运。材料的运输方式主要有：铁路运输、公路运输、水路运输、集装箱运输。

4.2.2.5控制库存。当企业生产部门需要某种材料时，可以直接与对应的供货商联系，供货商将材料直接发送企业，这样就省去了中间环节的采购部门，节约订货时间，降低订货成本，增强原材料供应的及时性。在工作中适量的降低库存，控制库存，提高材料的质量和效率，减少库存积压。

4.2.3进度管理。识别企业所属项目的材料需求时间，确定采购工作各环节的顺序，测算各活动所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制。

4.3供应商管理

4.3.1供应商分级。可根据企业所采购材料的重要性不同，在对材料进行重要性分类的同时，也将供应商分为如战略性材料供应商、重要材料供应商、瓶颈材料供应商和一般材料供应商等，企业根据不同情况选择与供应商合适的合作伙伴关系。

4.3.2供应商评估。企业可按照系统全面、稳定可比及可操作性原则，采用定性和定量相结合的方法定期对供应商进行评估。由材料采购员对工程所需材料进行市场调查，确定三个以上可提供所需材料的供应商名单，项目经理组织人员对市场调查情况进行综合评估，确定出合格的供应商名录。

4.3.3供应商信息数据库。对供应商评估的原始信息的收集非常重要，主要包括供应商的基本信息、供货信息、资信信息和历史信息。其中，供应商基本信息主要用于内部工作人员维护和供应商动态维护；供货信息主要包括供货范围、供货批量、供货能力、价格、质量和交货期等；供应商的资信信息主要有准时交货率、到货质量等级、质量合格率、质量分数、资信等级等；供应商的历史信息主要有各种历史交易记录，如供货、退货、代用、质检、降价、应付款记录等。

4.4合同管理。常见的合同可分为成本加奖励费合同、固定价格加奖励费用合同、固定总价合同三种。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件。在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配：项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

4.5风险管理。在材料采购工作中，采购风险是客观存在的，采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商供货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商之间存在不诚实等。在风险管理系统中，关键是对材料采购有关环节上的外部和内部风险予以识别，并对风险给出定性或者定量的评估和衡量，在此基础上探讨和研究风险规避、防范及应对措施，实现材料采购项目化管理目标。

4.6人力资源管理。材料采购是一个动态的全过程活动，采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，对采购人员的素质提出了新的要求，需要重点抓好材料采购人员选聘与培训管理工作等方面的建设。主要从采购人员面试管理、招聘渠道选择、专业技能测试、采购及采购管理培训和职业素质培训入手，配合各项制度建设，形成一整套规范化的程序文件和表格，以此来共同推动材料采购人力资源管理的完善。

4.7信息管理。建立材料采购信息系统，材料采购信息系统应包括计划采购系统、目标（成本、质量、进度）分析系统、供应商管理信息系统、合同管理系统、风险管理系统、人力资源管理系统等。材料采购信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为材料管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。材料部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念。

5 结语

本文针对目前材料采购管理存在的问题，对材料采购项目化管理的必要性进行了分析，从计划管理、目标管理、供应商管理、合同管理、风险管理、人力资源管理、信息管理七个方面构建材料采购项目化管理体系，希望将材料采购项目化管理溶入与工程总承包项目管理中，达到提高材料采购管理质量，降低材料采购管理成本，最终提高投资效益的目的。

参考文献

[1] 龚国华．采购与供应链．上海：复旦大学出版社，2005；

[2] 邱小平，徐玖平．项目采购管理．北京：经济管理出版社，2007；

[3] 成虎．工程项目管理．北京：高等教育出版社，2004

[4] 刘靖，黄有亮．EPC总承包项目采购管理中信息沟通问题研究．建筑管理现代化，2007；

[5] 徐霆．施工型企业项目化管理的应用研究．上海：上海交通大学工程硕士学位论文，2007；

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关键词：水利工程项目; 可持续后评价体系; 构建

Abstract: The project of water conservancy project sustainable evaluation index system, is capable of large and medium-sized water conservancy construction project more accurate, objective, comprehensive evaluation of the new and practical evaluation index system, have great real significance. Therefore, in sustainable development under the guidance of the concept of construction project of water conservancy project post evaluation index system of sustainable.

Key words: water conservancy project; sustainable evaluation system construction;

中图分类号：F407.9 文献标识码A 文章编号：

1.可持续后评价指标体系建立的理论依据

1.1可持续发展观是构建水利工程项目可持续发展后评价的前提

可持续发展观是人们对以前各种行为的反省，同时还是针对现状和问题以及本着对后代负责的精神所做出的选择。具有深刻的内涵，我们只有深深领会到它的内涵，才能做到全面、准确地理解其含义，进而为构建研究指标体系打下坚实的理论基础。

1.2系统论是构建水利工程项目可持续发展后评价的指导思想

根据系统论我们知道，系统就是一个动态整体。它是由相互联系、相互作用的并且具有不同特征的若干部分构成的。每个系统都有它特定的结构和功能，系统是相对稳定并且可识别的。系统中的要素具有相干效应，非独立性，各个要素之间具有复杂的非线性关系，因此系统功能的实现不是依靠要素的简单叠加，而是要归功于系统的结构。水利项目可持续发展后评价是一个具有层次性、复杂性、动态性等特点的庞大的系统，它牵涉到社会、经济、环境等各个方面。所以，必须要以系统论的思想为指导来构建指标评价体系。

1.3实事求是是构建水利工程项目可持续发展后评价的必要条件

要想建立水利工程项目可持续发展后评价指标体系，首先，我们要把现有的各项统计数据和指标作为基础;其次，可持续发展指标是在原有指标基础上对各项指标的有机综合、提炼和升华从而达到一定程度的创新，因此，它并不是对原有指标的简单照搬、堆积和叠加。如果没有实事求是的科学态度，我们构建的可持续发展指标体系，必将失去其科学性和真实性，成为空中楼阁;创新精神的缺失，必将导致可持续发展指标体系将跟原有的统计指标没有什么区别，使得可持续发展的内在要求不能得到反映。

2.水利工程项目可持续后评价指标体系的构建原则

2.1科学性原则

指标体系的建立要科学，指标概念一定要清晰明确，同时还要根据水利工程项目的特点，选取的指标能够使水利项目可持续性系统的内涵得到客观、真实地反映，使水利工程项目可持续能力的基本特征得到较好地量度。

2.2全面系统性原则

作为一个系统，水利工程项目具体有多属性、复杂性的特点，它牵涉到社会、经济、自然生态环境等诸多方面，其可持续性由于受到这些方面的影响，选取的评价指标应该从系统的角度出发，使水利工程项目在评价时段的总体情况能够得到全面综合地反映。

2.3可操作性原则

要尽可能明确清晰指标的定义，对于数据的获取和赋值要尽可能方便，尽量保持指标统计口径与统计、计划以及会计核算口径相吻合;对于各项评价指标以及相应的计算方法和数据要做到规范化、标准化。

2.4动态开放性原则

水利工程项目的可持续性既是水利行业可持续发展的一个目标，同时还是一个发展过程，这就意味着指标体系不可能亘古不变，在总体稳定性得到保证的同时，对于指标的选取还应具有动态开放性，能够根据不同的运营阶段可以补充不同的指标，通过这些补充的指标来反映项目不同的发展阶段，同时，还应充分顾及到项目所处的外部环境是一个不断变化的自然和社会系统，因此，所构建的指标评价体系还要能够显示出这种随时间变化的趋势，指标的选取要遵循动态开放性原则。

3.水利工程项目后评价指标体系的构成

所有事物都具有质和量的规定性，事物的数量无时不刻不在发生变化，当量变积累到一定程度的时候就会发生质变。只要大自然的作用和人类的社会经济活动存在一天，社会、经济、环境这几个方面的量变和质变就仍然会发生，而可持续发展与这几个方面是分不开的。可持续发展指标能够反映出社会、经济、环境系统的变化，并且我们可以通过这些变化来评价项目是否朝着有利于可持续发展的道路前进。换言之，可持续发展指标可以提供给我们所需要的能够反映项目可持续发展状况的信息，它具有极强的信息功能。自然界的所有事物都是相互影响、相互依存的，因此，对于社会、经济、环境等可持续发展所牵涉到的这些方面之间同样也具有这些关系。因此，我们可以一方面研究分析社会、经济、环境等方面本身数量和质量的变化，另一方面通过分析研究三者之间的关系，进而得出可持续发展变化的趋势和规律。比如说在修建水库的过程中，必然涉及到库区移民，而库区移民必然会对社会、经济、环境产生影响，而这些又会导致资源、社会、环境等发生变化，资源、环境的变化又反过来对社会、经济产生影响，如此相互制约、互相影响。通过各种评价模型的构建，可以科学的预测未来的发展变化趋势。可持续发展是一个多方面协调综合发展的有机整体，它牵涉到社会、经济、环境等各个方面，只有整体的发展才能够算是真正的可持续发展。因此，要想比较全面、客观地评价可持续发展过程，就要针对被评价对象的特点，在顾及到时间变化的同时，站在各个角度、各个层次上进行评价，来构建指标体系。在可持续发展的思想指导下对像水利工程这种基础设施项目进行后评价，具有极强的现实意义。可持续发展指标能够反映出项目可持续发展的状态、水平和质量，它应当具备三方面的基本功能:首先，在任何一个时点上或时期内，对于社会、经济、环境等各方面可持续发展的情况要能够得到如实的描述和反映;其次，在一定时期内对于社会、经济、环境等各方面可持续发展的变化趋势和速率要能够得到描述和反映;再次，对项目要进行综合评价，以确定项目是否符合可持续发展的要求。但是我们也要清楚的认识到，要想形成一套统一普遍适用的能够全面反映项目可持续发展水平和质量的指标评价体系绝非易事。这主要因为:

(1)可持续发展过程的定量描述极为困难，就指标体系描述的对象来说，这主要是由于水利工程项目的建设具有动态性、开放性、复杂性、非线性等特点，它是经济发展、社会进步、环境改善等诸多因素相互影响、相互制约的过程的反映。

(2)要全方位考虑可持续发展过程的指标选取，从指标体系的构建过程来讲，这主要是由于水利工程项目后评价牵涉到多种学科知识的运用，本国及外国不同的国情，涉及项目的多种因素以及社会、经济、环境等各种关系。

(3)对可持续发展指标体系的探讨和研究是非常必要和有益的，但最终的结果是指标体系要应用到现实中来，即①各项指标的参数要较易获取;②决策者能够认同建立的指标体系及最后的评价结果;③对于定量评价，在评价过程中要具有实际可操作性。对于项目可持续发展的程度和状态的监测和评价，是开展可持续发展管理的实施依据。自从可持续发展的战略构想提出以来，各个国家和相关国际组织就把目光转移到对可持续发展指标体系的研究上来，对于相关指标及其定量评价方法的研究成也就成为各个国家和相关国际组织进行可持续发展研究的热点和前沿。但是对可持续发展如何进行度量，当前还是一个难点，这主要是由于人类没有形成一致的意见，国际上也没有形成一套统一普遍适用的评价体系和方法，因此水利工程项目后评价也只能在实践的同时，不断对前人的东西加以完善改进。

参考文献：

[1]张三力.项目后评价[M].北京:清华大学出版社，2001.

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关键词:工程项目;组织结构模式;矩阵化项目组织;混合组织系统

中图分类号:F279文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)06-0139-02

国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(Project Organization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。

一、工程项目组织结构模式

(一)职能化项目组织

与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(Functional Organization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。

在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。

(二)项目化项目组织

项目化项目组织(Projectized Organization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。

在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。

然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。

(三)矩阵化项目组织

为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(The Matrix Organization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong Matrix)和弱矩阵组织(Weak Matrix)两种形式。

在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。

在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。

在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。

矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。

(四)混合组织系统

纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。

二、项目组织结构模式的选择

(一)影响选择项目结构模式的因素

选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。

(二)选择项目组织结构模式的基本要求

1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。

2.如果公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目),项目化项目组织更适合。同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务,例如新产品生产工艺的开发。

3.当项目需要几个职能部门的支持且包括相对成熟的技术,但并不需要全体专家都整日地为项目工作时,矩阵组织应是较理想的选择,或当几个项目需要分享技术专家时,也是如此。但矩阵组织相对复杂且对项目经理构成较大挑战,所以当可以采用简单的组织形式时应避免使用矩阵组织。

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1.1钢结构的抗压力性较强

钢筋自身具备的良好抗压性，被钢结构体很好的继承下来，因此，更结构体体的抗压性也比较强，在具体的土木工程项目中，钢结构体的良好抗压性，有利于促进建筑的整体结构的稳定性。

1.2钢结构较强的便捷性

钢结构采用的材料相对比较简单，一般也都是成材，在进行加工的时候也比较便捷，在土木工程钢结构施工的过程中，一般会选择精确度相对很高的构件，这样在施工时，施工人员就可以在施工现场进行构件的拼装，使用螺丝进行安装就可以，不仅使施工更加的方便，又使施工的周期缩短，同时，钢结构在安装完成后，再重新进行改装的过程也是比较便捷的。

1.3钢结构的节能环保性较高

在建筑领域中，能源的消耗比较大，土木工程项目也不例外。但是钢结构在土木工程中的应用可以有效的控制这一点，钢结构的施工主要是以钢筋为主要材料，而钢筋具有可回收性，因此，在建筑物拆除之后，大部分的钢结构都是可以回收利用的，这就有效的降低了能源的消耗情况，也避免了对环境的再次污染。

2钢结构在土木工程中施工技术要点

2.1充分的做好钢结构施工前的准备工作

在土木工程进行钢结构施工前期，监理人员要充分的做好施工前的准备工作，不仅要对工程图纸进行仔细认真的了解，同时还要详细的了解工艺流程，充分的掌握施工过程中会遇到哪些技术难点。此外，还应该对图纸进行仔细、认真的研究，对图纸中可能出现的一些问题要及时的向上级报告，针对出现的问题，要及时的进行解决，确保钢结构施工过程中不会出现失误。

2.2塔吊在钢结构施工中的使用技术

在土木工程项目的整个施工过程中，塔吊对钢结构的施工有着重要的影响，在钢结构施工的过程中，对于存在一些不同程度的起重幅度、不同重量的物体，塔吊对其都有着很强的适应能力。一般情况下，钢结构施工都采用的是内爬式塔吊，可以从整体上降低钢结构的使用成本。

2.3焊接技术在土木工程钢结构施工中的应用

在进行土木工程钢结构施工时，具有工程总量大、形式复杂、质量要求较严格、施工周期相对较短等特点，焊接作业对土木工程钢结构的施工质量有着决定性作用，直接的影响了整个土木工程项目的安全性与稳定性。随着科学技术的不断变化发展，土木工程的高层钢结构的空间定位已经可以做到，高层焊接技术的误差值限制在9mm之内，施工效果比较明显。

2.4吊装技术在土木工程钢结构施工中的应用

吊装技术在土木工程钢结构施工的应用有着重要的影响。在进行吊装作业的时候，吊装质量的好坏、吊装速度的快慢对整个钢结构施工都有着决定性的影响。因此，在进行土木工程钢结构施工前期，要对吊装的分布区域与施工工艺有计划的制定出来，在进行吊装作业设计过程中，要全面的考虑整个土木工程结构施工的平面设计图、建筑物的立体构造、建筑内部的构造形式、塔吊的使用数量与位置分配、以及工程施工环境等等方面的因素，从而全面的展开综合性、系统性的设计分析。

3提高土木工程钢结构施工质量的分析

3.1加强钢结构施工的设计与技术指导

钢结构施工技术管理体系要不断的完善，要严格的保证钢结构施工的质量，要根据相关规定的标准对施工方案进行严格的审查，对于施工现象的工作人员是否是持证上岗的情况也要严格的审查，对于钢结构施工的整体过程进行有效的技术指导，对于钢结构的安装与连接过程也要进行有效的把控，避免偏差过大的现象出现，确保钢结构在施工的过程中能够正常、顺利的进行。另外，还要根据钢结构的建筑自身的特点提出合理的施工方案，有效的施工流程、以及精准的施工参数等。还要聘请一些比较专业的人员，对施工人员进行技术培训，从而使施工人员的技术水平不断的提高，保证钢结构施工能够有效的、高质量的完成。

3.2科学、合理的采用施工设备

施工单位要根据土木工程钢结构的施工特点，将质量较好的钢结构施工设备有效的在土木工程中应用，不仅要满足钢结构施工的技术要求，操作性较强，同时，还要满足工程施工成本节约的目的。对需要进入施工场地的设备要严格的检查，对于设备的质量证书与实际的功能都要进行严格的审查，决不能因为价格低就选择使用，要严格的确保工程配用设备的质量水平。

3.3确保钢结构构件质量检查工作的有效性

随着钢结构在土木工程施工中广泛应用，钢结构构件的加工过程也在也在不断的发展，但是，对于钢结构构件的质量确不能符合标准，这就要求土木工程施工企业在钢结构构件进入施工场地时，要对其质量进行严格的检查工作，对构件的尺寸大小、检验报告等等都要详细的检查，对于钢结构施工过程中构件质量要严格的把控，从而使钢结构施工质量可以有效的提高。

3.4对施工质量安全进行严格的监管

土木工程项目的有效施工，对人民群众的生命财产安全有着重要的保证，在土木工程钢结构施工的过程中，要确保施工的质量安全监管工作，一是，在钢结构施工中要特别注重施工的安全性，对施工人员进行不定期的安全教育与技术培训，并且，在施工的过程中设置防护网、安全带等一些安全的防护措施，施工的工作人员也必须每人都佩戴安全帽；二是，工程的施工质量安全，在整个施工过程中，要不间断的对施工质量与施工效果进行有效的检查，防止在施工的过程中出现问题，尽可能的避免施工质量安全事故的发生几率。

4结语

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施工单位要正确认识成本控制的重要性，逐渐优化施工项目成本管理体系，才能有效地降低施工项目的成本。本文主要介绍了施工项目成本管理体系的内容、问题以及优化措施。

关键字：施工项目 成本管理体系 问题 优化措施

中图分类号： F045.33文献标识码：A

近年来，我国的建筑工程事业发展十分迅猛，建筑工程市场愈来愈激烈的竞争态势，提高施工管理水平，节约施工成本，整合资源合理利用，统筹规划对经济利益最大化，成为施工企业共同需要实现的最终目标。因此，针对工程项目成本管理及控制进行研究，这对加强建筑工程成本管理工作对建筑企业的经营发展有重要的意义。

施工项目成本管理体系的作用

施工项目成本管理体系的完善与优化，对于建筑工程的施工项目具有重要的作用。施工项目成本管理体系的构建与优化，不仅能够很大程度上扩大企业的利润空间，还有利于企业的整体项目管理水平的提高。一个企业如果不重视施工项目成本管理体系的建立，将会致使施工过程无法严格进行成本的管理与控制，并且会使得施工过程中的管理监督弱化，更加增加了成本管理与控制，降低了时效性，最终会导致工程施工整体造价过高，企业利润得不到保障，从而严重影响企业在市场上的竞争力。其次，施工项目成本管理体系的建立，有利于控制整个施工的过程，从而保障工程施工的整体质量。另外，完善的施工项目成本管理体系，能够减少因管理不足产生的施工现场混乱等原因造成的延误工期的现象产生。因此，必须加强施工项目成本管理体系的构建与优化，运用科学、合理、高效的管理措施进行成本的管理与控制，力争合理控制成本管理，从而达到企业利润的最大化的目标。

施工项目成本管理体系的具体内容

所谓建筑工程施工项目成本管理指的是为保障工程实际发生的成本不超过工程预算而开展的工程资源计划、工程成本估算、工程预算编制和工程预算控制等方面的管理活动。建筑工程成本管理也是为确保工程在批准的预算内按时、保质、经济、高效地完成工程的既定目标而开展的一种工程管理过程。施工项目管理体系主要是由工程计划资源的编制、工程成本估算、工程成本预算计划的编制、工程成本预测与偏差控制等部分构成的。

1.工程计划资源的编制通过分析和识别，确定出工程需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）资源的多少和何时投入这些资源，从而确定出能够充分保证工程实施所需的各种资源的清单和计划安排。

2.工程成本估算是指根据工程的资源需求计划和各种工程所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出工程各种活动的成本和整个工程全部成本的工程成本管理工作。工程成本估算的方法有类比估算法、参数估计法、工料清单法和软件工具法等。

3.成本预算就是为了确定测量工程实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去的过程。工程成本预算计划是按照时间阶段给出的工程成本的预算计划，这也是工程成本控制的基线。

4.工程成本预测与偏差控制是指在工程的实施过程中，努力将工程的实际成本控制在工程成本预算范围之内，并且随着工程的进展，依据工程成本的实施发生情况，不断预测过程成本的发展变化趋势，不断修订原先的工程成本估算，并对工程的总成本进行合理预期的工程成本管理工作和过程。

施工项目成本管理体系存在的问题

1.施工项目成本管理机制不完善

目前，由于竞争的白热化，许多企业对于工程成本的控制与管理和投标时的成本不符合，造成工程的财务预算大量超支，使得后期施工困难度增加。其次，管理体系中的责权制落实不到位，使得成本管理体系的紊乱，造成成本的增加，这主要表现在现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将成本管理体系中项目经理、其他业务部门主管以及各部门管理人员三者的责任、权利和利益相结合。另外，现场施工和财务管理体系脱节现象严重。施工企业为了便于自身的管理以及获取最大的利益，往往会将所有的工程项目实行“一刀切”的管理模式，并且缺乏一定的柔性管理机制，对于工程项目中的财务管理，也采取统一的汇总形式进行管理，这就导致了某些项目财务的不合理性从而造成施工成本不合理等问题的出现。

2．项目管理人员经济观念不强

目前，建筑行业仍然存在由于管理人员的管理不善造成的经济损失。尤其是在项目部的各部门间的管理人员缺乏沟通，比如技术部门只负责技术和质量；预算造价部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场检验，忽视工程预算的因素等，造成了施工材料的浪费，并且使得成本大大的增加，企业的经济效益也无法达到预期目标。

3．忽视质量成本的管理和控制

质量成本指为了整个项目的质量合格而花费的所有经济费用，然而大多数施工企业对于成本与质量的认识不到位，将二者分离，注重工程质量的提高，而忽视了工程成本的影响，从而造成了由于增加了提高工程质量所付出的质量成本，使得经济效益仍然达不到理想目标，造成企业资本积累严重不足。或者出现施工单位只注重经济效益而忽视质量，表面上减少了工程成本，而在后期出现质量问题又会由于返工而造成额外成本的支出，最终也达不到经济效益还会给企业造成严重的经济损失等不良影响。

施工项目成本管理体系的优化

要建立一个完善的成本管理体系。主要是建立以项目经理为主的成本控制体系，严格控制投标与实际工程预算的统一，减少后期的施工中出现诸多问题而造成的成本问题。其次，要制订和完善成本管理责任制。实现项目经理与各部门负责人权力与职责的统一，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。另外，要不断提升监管职能。保证现场施工与财政成本相联系，从而达到工程成本的优化。因此，要加强对现场施工的管理体系建立，并且加强工程财务的管理力度，比如设立相应的监管部门，保障资金在监督管理中得到合理的使用。

要不断加强质量成本控制。施工单位需要在追求降低成本的同时，必须保证施工质量，质量有了保证，才能将施工成本降到最低。因此，要保证质量资本得到很好的控制与管理，要保证相关的监督部门和施工人员严格把握施工质量。合理的施工方案和良好的质量保证是减少质量成本的关键性方法，这样不仅能够保证质量还能减少工程成本的浪费。

加强项目施工管理人员的经济观念与管理观念。要加强各部门负责人的管理和经济观念，充分理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分了解工程的各道工序，前一道工程对后续工作造成的结果，以至于影响再下一道工序。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。

逐步建立和优化施工成本的资料库。这主要是在工程施工过程中，切实记录好每一个施工步骤中所耗费的工程成本，对比前期的预算报价分析节约成本的重要节点,在保质保量完成施工的前提下积极开展节约成本的举措,如合理利用脚手架、塔吊、大型机械等，减少租期降低施工成本，从而达到最后盈利的目的。

预见前期投标过程中的风险，为施工企业创造有利的理赔条件。前期投标时，分析造价中工程量和综合单价变动较大的分部分项工程，合理考虑一定的的风险因素，从而降低因客观原因变更而增加的成本，可以更好地控制工程成本在一定的范围之内，有助于后期发生理赔时进行更好的处理，也为理赔提供了理论材料和条件。

总之，建筑工程的成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，成本控制的直接表现是降低成本，增加利润，从而提升企业经济效益，增强企业核心竞争力。因此，做好施工项目成本管理是具有非常重要的意义。

参考文献：

[1]沈良峰,汤桂香,李启明. 施工项目成本管理体系的构建与优化[J]. 施工技术,2005,12:1-4.

[2]刘学海. 建筑施工项目成本管理体系及效应[J]. 水力发电,2001,05:12-14+71.