商业模式设计与创新精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇商业模式设计与创新，期待它们能激发您的灵感。

篇1

通过10余年的宣传和推广，Telematics在发达国家市场已经度过了起步期，并形成了相对成熟稳定的产业链合作及商业模式运营。

在中国Telematics正处于起步阶段，部分车载信息服务领域，如车载导航，已经形成了一定的市场规模。未来1-2年内，随着移动运营商3G网络的建成及完善以、国家对ITS重视程度的提高及汽车规模的不断增长，国内Telematics将迎来需求井喷的发展机遇期，Telematics业务也将从导航、交通信息、定位的基本功能走向资讯、安全、娱乐、咨询、远程救援、远程诊断全方位服务，业务提供方式也从单向业务转向互动业务。移动运营商、汽车制造商、汽车电子设备制造商、软件服务提供商、内容提供商都可能从Telematics产业发展中获益。

目前中国Telematics产业遇到的最大问题是产业链的不完善及可盈利且持续稳定商业模式还没有形成，归根到底还是没有找到该产业赖以生存发展的商业模式。商业模式是企业或对客户的实际需求或客户现在及未来面临的根本性问题，其意义在于整合现有资源或在现有资源基础上创造价值，通过能产生企业/行业合理利润的业务流程运作满足客户需求。

总结国外Telematics的发展经验，结合国内产业发展现状及具体国情，提出了5种现有和潜在的商业模式。这些模式的优劣及未来的发展是现有Telematics产业企业及潜在进入企业最为关心的问题，未来是其中一个或几个模式主导市场，还是有更好的模式取而代之是产业内厂商或潜在进入厂商最为关注的。

《Telematics系列报告-商业模式评估与创新设计报告2009》在结合产业专家意见对企业运作模式和用户需求的探索性研究的基础上，发现七大因素主导未来互动电视商业模式的成功，分别是价值链健康高效性、可赢利性、未来潜力、不易效仿性、对客户价值、资源整合性、不利因素克服能力，依据此研究提出了Telematics模式评估体系，对5种商业模式进行了评估，以期为Telematics相关企业发展以及产业发展提供参考。

第1章TELEMATICS的概念和定义7

1.1 TELEMATICS的概念7

1.2 TELEMATICS系统结构8

1.2.1按照硬件结构划分的子系统8

1.2.2按照功能划分的子系统8

1.3 TELEMATICS主要行业性组织与研究机构10

第2章TELEMATICS产业发展现状12

2.1全球TELEMATICS产业发展现状12

2.1.1 Telematics产业发展概况12

2.1.2 Telematics产业规模及发展趋势预测12

2.1.3 Telematics普及率及其趋势预测13

2.2全球主要国家和地区TELEMATICS产业发展概况14

2.2.1北美市场14

2.2.2欧洲市场15

2.2.3亚太地区16

2.2.4中国市场18

2.3全球TELEMATICS产业发展基本特点19

2.3.1产业生命周期19

2.3.2产业发展均衡度20

2.3.3商业模式的逐渐成熟21

2.3.4产品运作趋向以整合式平台提供多样化服务22

2.4中国TELEMATICS产业面临的机遇与挑战23

2.4.1中国前装市场机遇与挑战23

2.4.2中国后装市场的机遇与挑战24

第3章TELEMATICS发展中存的在问题26

3.1缺乏统一的TELEMATICS系统标准26

3.2缺乏有效的商业运营模式26

3.3缺乏成熟的产业链整合模式26

3.4汽车销售商态度问题27

第4章TELEMATICS产业链分析28

4.1产业链组成及各自责任28

4.1.1 TSP 28

4.1.2内容提供商29

4.1.3设备厂商29

4.1.4网络服务提供商30

4.2产业链代表企业分析31

4.2.1 TSP厂商31

4.2.2内容提供商34

4.2.3设备厂商36

4.2.4网络服务提供商41

第5章TELEMATICS商业模式分析45

5.1价值链及业务模式分析45

5.1.1移动运营商主导模式45

5.1.2汽车制造商主导模式47

5.1.3汽车制造商与移动运营商合作模式49

5.1.4独立TSP运营模式50

5.2业务内容分析52

5.3收费模式分析54

5.4盈利模式分析55

5.5客户价值分析56

5.6终端发展分析56

第6章TELEMATICS商业模式评估59

6.1 TELEMATICS商业模式评估体系59

6.2 TELEMATICS商业模式评估方法61

6.3 TELEMATICS商业模式分析62

6.4 TELEMATICS商业模式评估63

6.4.1价值链健康高效评测63

6.4.2可盈利能力评测64

6.4.3未来潜力评测65

6.4.4不易效仿性评测66

6.4.5对客户价值评测66

6.4.6资源有效整合评测67

6.4.7不利因素的克服评测68

6.4.8 Telematics商业模式等级评估69

第7章对TELEMATICS商业模式创新设计建议72

7.1业务模型设计72

7.1.1业务演进趋势72

7.1.2业务功能演进——安全、效率、便捷73

7.2价值链及合作模式74

7.3盈利模式76

7.4广告发展策略76

7.5终端发展策略77

7.6市场推广策略79

7.6.1产品策略79

7.6.2服务策略79

附件 81

关于我们81

服务内容82

价值与特色82

最新报告清单83

部分客户85

法律声明86

图表1 TELEMATICS综合服务示意图7

图表2 2006-2011年全球TELEMATICA产业规模及发展趋势13

图表3 2007-2012年北美TELEMATICS新车型设备前装率发展及预测13

图表4 2007-2011年全球新车TELEMATICS设备装备率发展及预测14

图表5 韩国政府推动国家信息化与车载信息服务相关政策17

图表6 2006-2010年TELEMATICS全球各区域发展规模比较21

图表7 TELEMATICS产业的商业运作模式22

图表8 TELEMATICS产业链结构图28

图表9 TELEMATICS服务提供商(WIRELESS为例)服务运作示意图29

图表10全球知名TELEMATICS内容提供商汇总36

图表11 开展TELEMATICS业务的部分知名硬件设备商37

图表12 开展TELEMATICS业务的部分知名软件企业39

图表13 开展TELEMATICS服务的部分知名电信运营商42

图表14 TELEMATICS移动运营商主导模式产业价值链45

图表15 移动运营商主导的TELEMATICS商业模式企业功能定位46

图表16 TELEMATICS汽车制造商主导模式产业价值链47

图表17 汽车制造商主导TELEMATICS商业模式企业功能定位48

图表18 TELEMATICS汽车制造商与移动运营商合作模式产业价值链49

图表19 TELEMATICS汽车制造商与移动运营商合作模式各方企业功能定位50

图表20 TELEMATICS独立TSP运营模式产业价值链51

图表21 第三方TSP主导TELEMATICS商业模式企业功能定位52

图表22 中国市场TELEMATICS各应用服务潜力评价54

图表23 TELEMATICS商业模式评估体系60

图表24 TELEMATICS商业模式评估方法61

图表25 TELEMATICS商业模式分析62

图表26 TELEMATICS商业模式价值链健康高效性评测63

图表27 TELEMATICS商业模式可盈利能力评测64

图表28 TELEMATICS商业模式未来潜力评测65

图表29 TELEMATICS商业模式不易效仿性评测66

图表30 TELEMATICS商业模式对客户价值评测67

图表31 TELEMATICS商业模式资源整合性评测68

图表32 TELEMATICS商业模式不利因素克服能力评测69

图表33 TELEMATICS商业模式综合评估70

图表34 TELEMATICS业务规划72

篇2

关键词：示范实训基地 校政合作

高等职业教育应围绕区域经济社会发展需求，服务经济结构调整、产业优化升级。昆明冶金高等专科学校抓住区域经济特点，以示范性高职院校实训基地建设为契机，在培养面向云南、面向东南亚，服务于中小企业，具有从事在网络环境中的商务运作、商务管理、网络营销、企业网站建设与维护等岗位实际工作的职业能力和综合素质的电子商务高等技术应用性专门人才中进行多方探索，发挥了示范、带动与辐射作用。

一、校政合作，共建实训基地

电子商务要求政府管理电子化、网络化， 而电子政务的开展又有利于政府对电子商务进行有效的监督；政府建立网上专业交易市场，可带动电子商务为经济建设和市场建设服务， 是电子政务的重要方面。二者相互促进、协同发展。

校外实训基地是高职学生与职业技术岗位“零距离”接触、巩固理论知识、训练职业技能、全面提高综合素质的实践性学习与训练的平台。笔者所在专业建设团队进行充分调研，与云南省信息产业办下属的与云南省电子政务网管中心（以下简称“省网管中心”）签订了校外实训基地协议，建立了良好的合作关系。网管中心的专家、工程师作为电子商务专业建设指导委员会的主要成员全程参与了专业建设，在人才培养方案的制定、课程教学、课程建设、师资培养、教材建设、电子政务技术考试、学生就业，特别在实践教学方面给予了全方位指导和帮助，推荐学生到在全省范围内的电子政务中心定岗实习。经过几年的合作与探索，电子商务专业已建成校级“特色专业”、荣获学校教育教研成果二等奖，我专业教师作为编委会副主任与网管中心专家共同编写并出版教材《电子政务技术与设计》，该实训基地被云南省教育厅确立为“云南省高职高专院校省级示范实习实训教学基地”。

二、基于三高人才培养目标的“3-2-2-2-1”创新模式

作为高等教育的新类型， 高职教育近年来有了跨越式的发展，与此同时，国家和教育部门对高等职业教育也提出了较高的期待。学校政府间建立了良好的合作关系，达成培养高素质、高技能、高适应型人才的共同理想和目标，在实践中总结出“32221”的创新模式：

1.三实：实际、实用、实效

实际：接触的是实际的政府项目应用，

实用：训练和实践了实用的职业技能，

实效：能在短时间内提升就业的能力。

2.两高：专家高层次，政府高层面

专家高层次：基地在编人员中，处级干部4人，聘任总工1人，主任助理1人，具备高级工程师资格人员11人，工程师13人；具有硕士学位人员6人，学生所接触这样高层次的专家，对他们的职业技能和自身职业素质都有很大提高，达到了提高就业质量、提升就业能力的目的。

政府高层面：学生跟随自己的指导教师进入电子政务应用的各个环节，比如进行政府工作信息化方案调研、电子政务网网络方案建设，使学生初步了解了政府的业务流程，提高了学生在就业中与单位员工、政府和业务厂商的事务处理、沟通协调能力。

3.两新：最新技术、最好设备

基地有最新的技术应用、最好的设备支持，云南省电子政务1-4期工程总投资2个亿，每年都有专项建设资金投入，学生在这样的环境下顶岗实习，开阔了眼界，这是其他实习实训基地所不能达到的。

4.双赢：学校基地双赢双收获

学校：在学生实习收获职业技能、提高就业能力的同时，我们的教师也通过参与基地科研项目提高了业务水平，开阔了眼界，拓展了思路，培养了一直稳固的“双师素质”教学团队。

基地：学生在实习培训后，被分派到各中心点顶岗，协助或独立承担工作，这使各中心工作效率提高，减轻了他们的工作任务。同时，作为专科学生，基地反映冶专学生比其他本科院校的学生更加踏实肯干，工作态度积极向上，也体现了较强的专业素质。

5.一个大平台

基地提供了以“云南省电子政务网络管理中心”为中心，辐射到省人大、商务厅、团省委、统战部等48个省级部门以及全省16个地州、129个县区，是一个政府层面的大平台。学生通过对政府业务流程的了解，锻炼了他们在其他实习环境中所涉及不到对政府决策的理解能力。有了这样的实习经历，使得学生在应聘其他单位时就容易许多，在毕业生调查走访时发现学生在上岗不久就成为单位的骨干，他们认为这与在云南省电子政务网络管理中心实习时得到的锻炼时分不开的。

三、校政合作基地建设成效

根据高职高专教育的特点，在人才培养方面注重职业岗位能力要求与专业教学计划的有机结合，以电子商务社会工作岗位技能为导向，构建工学结合、工学交替的电子商务人才培养模式初见成效。

1.校政产学研合作，教材建设凝结实践真知

我专业教师王庆春教授作为副主任委员与网管中心专家编写教材《电子政务技术与设计》，已由机械工业出版社于2007年10月1日出版。教材分为电子政务导论、面向公众的电子政务、跨部门的电子政务、政务信息资源管理、建立电子政务系统等五个部分。在总结和归纳国内外电子政务工程建设经验的基础上，结合云南省建设电子政务的经验，对电子政务的基础知识、总体设计、技术实践进行了全面而深入的阐述，对电子政务规划、基础设施建设、安全体系、标准、项目管理等一些关键问题进行了探讨。内容全面、丰富、严谨、详实、结构清晰，具有较强的实用性和可操作性，有很高的实践指导意义。

2.行业岗位标准引领，顶岗实习与职业资格认证有机结合

云南省电子政务建设发展速度非常快，云南省网管中心要求从事电子均持有“云南省电子政务技术证书”，学生通过实习实训，参加考试不仅取得了“云南省电子政务技术证书”。同时为学生进入电子政务工作打下了良好基础，这对本专业学生和今后专业建设来说都是一个很好的努力方向。.

3.基于工作流程的教学实践

教学过程的主导思想体现能力本位，以全面培养学生职业能力为主要教学内涵，以互动设计和实施来实现学生职业能力的培养目标。教学中建立工作流业务模型，根据政府实际的组织结构和组织角色信息，对政府业务通过一整套预定义的规则和描述术语进行过程定义，教学中学生实际参与文件、信息、任务的传递、执行，体验管理协同办公进程中的信息流与业务活动，按照电子政务岗位的实际工作流程来进行教学实践，形成理论与实践教材相配套、载体多元、内容丰富的教材体系，如图1所示为一个教学工作流举例：

4.采用一站式电子政务应用教学模式

电子商务应用中涉及到不同实体，同样在电子政务实训体系中，笔者团队也将电子政务模型分为5个实体：电子政务服务申请者、电子政务综合应用、电子政务服务实施方、电子政务认证机构和电子政务授权机构。应用流程图举例如图2所示学生在政务部门实践政府一站式信息门户、一站式网上审批平台、一站式协同办公平台，实际操作为本地区、本部门的政府人员、服务人员、媒体者、企业、公民提供的一个统一互联网访问入口和集中管理控制平台。在技术上实践跨公众网（互联网）与政府外网、并在两套门户系统上运行业务，在业务上熟练应用了公众项目咨询、申请表单下载、网上递交申请、审批结果、网上信息交流、身份认证、网上投诉等功能；以及在政府外网（办公网）上的管理审批流程，实现网上审批办理、联合审批、办理监督、证照打印、统计分析、资料查询、信息反馈等功能，以不同实体角度体验网上办事的“一站式”服务。

四、结语

在基于校政合作的实训基地建设中，无论是学生的学习视角、学生接触的环境层次或是本校教师的业务学习，都能体现出高素质、高技能、高适应以及广泛的拓展空间和良好的辐射作用。

参考文献：

[1]徐文苑.示范性高职院校实训基地建设与实践教学体系改革的探索.中国高职高专教育网，2009.5

[2]周建松.以“三低”谋“三高”高等职业教育发展政策和机制创新的研究与实践.中国高教研，2010.7

篇3

关键词：文化创意；商业模式

中图分类号：G114 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2011）04-0064-02

在这个商业模式日渐受到关注的时期，对商业模式的探讨应该偏向于应用性研究还是基础性的理论研究？如果偏向于应用性研究，注重解决具体问题的话，那有没有具有普适性的原则与方法指导？如果偏向于基础性研究的话，那会不会犯纸上谈兵的错误？某种意义上说市场实践是走在理论前面的。目前学界与业界，以业界为主，关于商业模式方面的文章大多注重解决实际问题，因为文化产业，商业模式的提出都不久，大概十年前开始被人重视，最近两三年才成为一个焦点，所以由于实践经验的局限，理论建设工作一直处于滞后状态。所谓“文化创意产业”，简而言之就是将文化通过创意变成产业。“文化经济”则是将文化借由某种商业机制，转化成经济效益。整理一下“文化创意产业”和“文化经济”两者之间的思路。在学界也有这样的理解：“真正最有价值的，是这种把创意转化成为财富的产业组织形态。”也就是把“创意”借籍某种机制“产业化”。“文化”与“创意”之间的差异比较，其实归结一下不过是创意不仅仅是对产品的设计，对概念的包装，更大范畴的创意还包括对商业模式，机制的创造创新，甚至是对经济制度，政治体制的创新。所以不要把创意局限于艺术的范畴，它其实等同于更广泛意义上的变革创新。

业界与学界都非常关注文化创意与商业模式的关系以及商业模式的研究探讨，主要是因为商业模式是企业的核心竞争力的模块化。“商业模式几乎决定了初创企业的成败”――马云。很明显，初创企业包含了各行各业，他的这句话暗示目前或者未来很长一段时间商界关注的焦点――对商业模式研究与探索，从移动互联网，到教育培训，到文化旅游，到传媒娱乐等各行各业。而这其中，对文化创意产业商业模式的探索更是如火如荼。因为我们可以清楚的看到下面这个箭头的意义：

也就是说，如果没有创新的商业模式就不会将文化资源与经济效益联系起来，仿佛没有桥梁。《史记》上的故事会永远尘封在博物馆中，巧夺天工的自然景观只会被当地人所知晓，画家的画也只是由他自己欣赏罢了。

拿平民美学来说――

创意产业的起点，当然是人的文化与创意，但是文化和创意本身不能够直接变成财富，它必须经过一个产业化的过程，它包括确定目标建立流程配置资源成本核算执行操作。也就是说：它必须是一个精明的投入产出过程，把各种价值量组合起来，获得最大的商业回报。同时，为了尽快获得规模化的优势，它还需要大量的商业投资，使暂时弱小的创意之苗，获得丰富的营养液，开放出灿烂的产业之花。

文化创意产业有明确的目的，那就是通过创意的产业化，以更大的差异性、更低的成本和更高的市场价格，把一套更新颖的大型游戏软件、一种更现代更实用的工业或者建筑设计，在国内或者国外市场上推销出去。套用深圳人的一句格言，那就是“创意与市场在这里对接，才华和财富在这里转换”。要注意区分精英文化与大众文化，文化创意产业是基于大众文化的氛围，是娱乐性的。

文化产业靠创新，而不是靠积淀，最好是在积淀的基础上进行创新。文化产业应该是一种工业化的生产，发展文化创意产业应该抱有一种产业观，大经济观，这也正是目前文化创意产业发展的瓶颈所在。文化创意产业是企业主导的产业行为，是从消费行为反向思考的商业行为，以做企业的态度做项目，将其市场化，所以企业家，具有工商管理学历背景的人才应该在其中发挥重要作用。

所谓商业模式是指产生经济、社会或其他形式价值的框架，或者指通俗意义上的盈利方法。商业模式这个词被广泛地用来描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、产品服务、战略、基础设施、组织结构、商业操作、及运营过程和政策。

商业模式是一个系统的架构

基础

设施 主要能力 实行公司商业模式所必需的能力和竞争力

合作伙伴网络 补充商业模式其它方面的商业联盟

价值构架 使公司和客户互相有利的原理

产品

服务 价值命题 公司提供的产品和服务。用Osterwalder(2004)里的话说，一个价值命题就是“对特定顾客区间有价值的产品和服务的……整体看法。它描述了公司怎样区别于竞争对手，也是顾客为什么从这个公司而不是其它公司购买的原因。”

顾客 目标顾客 公司产品和服务的目标受众

分销渠道 公司将铲平和服务递送给顾客的方式。

包括公司的营销和分销战略。

客户关系 公司建立的和不同顾客区间的关系。

管理客户关系的过程被称为客户关系管理。

财务 成本结构 商业模式采用的方式的金钱后果。公司的文档。

收入 公司通过一系列收入流挣钱的方式。公司的来源。

进化 创新力 不断实现变革与创新，基业长青。

商业模式的重要性已经一目了然，那接下来的问题就是如何给自己的企业设计商业模式了，如何选择有效的商业模式，经营策略，发掘盈利点。但这似乎很难，因为很难有一种模式是放之四海而皆准的万金油，对商业模式的探讨必须在一定的规律下结合企业的具体情况。商业模式是不断革新的，因为社会在发展，技术在革新，文化在变革。商业模式可以复制又不可以复制，可以复制是鉴于商业硬件资源的复制性，不可复制则鉴于商业软件资源的不确定性。

新的经济和技术环境下，各个国家和地区都在积极思考如何使用有限的资源创造更大的使用效率与价值。文化创意产业的实践表明,利用人的创造力、技能与传统文化艺术的结合不但能带动传统产业升级，更具有高度的经济效益，因而很多国家和地区都采取措施大力推动文化创意产业发展。

下面我用一种科学系统的方法来说明商业模式完全可以设计的更加科学合理与高效，可持续。商业模式创新的循环包含四个阶段：环境分析－商业模式创新－组织规划－商业模式执行－重新分析环境。

1.环境分析

商业模式创新的第一步是建立一个包含不同知识结构的商业模式创新团队，这个团队的成员应该来自业务、流程、技术、客户关系、设计、研发、人力资源等部门。让团队成员就商业模式的环境（社会、法律、竞争、技术水平等）达成共识，然后规划商业模式的框架。

特别是针对文化企业与文化创意产业项目更是如此，因为文化企业的生命力完全在创意。而多元的文化背景才是创意的源泉。

2.商业模式创新

在既定的商业模式框架下，设计团队可以开始设计商业模式的原型。这个过程并不是一蹴而就的，不是在办公室中就可以搞定的，必须到市场中，到顾客中，探索客户的需求，根据需求进行创意。

是什么：我的工具是不是为潜在的客户提供了真正的价值？它能够满足什么需求？是唯一的吗？谁提供了一样的东西？与其他工具的区别是什么？

为谁做：我想为谁创造价值？我的产品能让他们知道吗？如果他们知道了，怎么能让他们成为我的客户？

怎么做：我已经知道了我要做什么和为谁做，我应该认真地考虑一下怎么做。我需要什么基础？我要雇用多少人？我需要与谁合作？我需要哪些第三方资源？

做多少：解决了上述的问题之后，我需要对预期收入和预期成本进行计算，用以评估未来的收入。

这个团队和其他的执行者可以选择一个或几个商业模式原型进行测试（就是Web2.0中所谓的Beta）。我觉得像这样选择多个商业模式很像金融领域的投资组合（风险管理、投资和收益等），我称之为商业模式组合。

3.组织设计

完成了上面这些之后，在合适的商业模式组合的基础上，公司应该思考怎么能够将商业模式分解为业务单元和具体的流程，称之为组织设计。同时应该规划用于支持商业模式执行的基础信息系统（例如电子商务系统、平衡计分卡、数据挖掘等），然后选择合适的人来执行。

4.商业模式执行

最后是关键的将设计好的模式（商业模式、组织模型、流程、信息系统模型等）付诸实践的阶段。在有了外部（例如风险投资）和内部（预算）保证之后，商业模式就可以具体实施了。从我的经验来看，这是最具挑战性的阶段，也是经常被忽视的阶段。但是，这个流程远远没有结束！商业模式创新是个不断循环的过程，在对商业模式的评估阶段结束，然后在重新分析环境阶段再次开始，即使这个商业模式已经取得了成功。如果想从设计中获得更多收益，从事商业的人应该学习设计的方法和流程，而不是只看设计的结果。这种创新和整合的能力将成为21世纪成功的关键。创新并不仅仅是产品的商业化，更是建立新的实践、流程、关系和商业模式，还有开源等体制的创新――这些领域内都可以看到创造的影子。并且突破性的创新可以带来显著的经济价值，而维持这种价值需要持续不断的创新。

篇4

商业模式是利益相关者的交易结构。在工业时代，产品的原材料供应、生产及销售的结构比较简单，涉及的利益相关者不多，关系也不太复杂，因此商业模式相对简单，企业勿需面对持续的商业模式竞争。

进入互联网以及移动互联网时代，新技术层出不穷，创业型企业不断创新，利用自身资源能力与广泛的利益相关者建立合作，形成较为复杂的交易结构。商业模式的持续竞争就成为不容忽视的管理问题。

然而，大部分企业在商业模式设计、管理和创新方面缺乏清晰目标。企业家可以通过移动互联网实验室提出的商业模式三角形模型（图1），掌握移动互联网时代的竞争规则，在商业模式设计、管理和创新三个层面做出正确决策，在纷繁芜杂的竞争环境中把企业资源能力投入到能获得竞争优势的领域。

在商业模式设计阶段，以生态化视角考虑利益相关者的交易结构，可以为企业未来获取竞争优势奠定基础。企业应确定一个多方有利的合作政策，引导利益相关者提高总交易价值。开始落实商业模式，企业应注意管理体系与商业模式匹配的问题，加强商业模式的一致性管理，就显得尤为重要。竞争环境不断变化，企业还需围绕自身资源能力创新商业模式，保持与竞争对手的差异化优势。衡量商业模式创新效果的标杆是原生性。这也是避免山寨和模仿的最佳方法。

设计生态化商业模式

当企业计划进入新领域创造价值时，首要考虑的是商业模式设计。传统的商业模式设计大都围绕产品进行，而对利益相关者考虑不足，要么把利益相关者作为简单的供应商或渠道商，要么对利益相关者的利益考虑不够充分。生态化商业模式可以避免简单交易结构带来的不稳定性，为企业带来较为持续的竞争优势。这一点在移动互联网时代尤为突出。

一般来讲，企业设计生态化商业模式，需要考虑以下两点：

围绕生态系统核心价值设计商业模式，而不仅仅是自身单一产品的价值

通过设计生态化商业模式，强化自身资源能力在生态系统中的地位

迫于苹果超薄笔记本和平板电脑压力，电脑芯片制造商英特尔2010年推出超级本解决方案，负责解决方案中的CPU提供。不过CPU价格过高，跟进英特尔超级本解决方案的PC制造商并不多。从英特尔推出的超级本解决方案看，它确实考虑了合作伙伴的利益，但仅仅以供应商及OEM（代工）厂商的方式去看待合作伙伴，而没有考虑生态链全部合作伙伴的利益。据最新消息，英特尔正在调整，以期设计出更加符合PC制造商利益的生态化商业模式。

与此相反，苹果自2007年推出iPhone以来，精心设计生态化商业模式，在智能终端领域的竞争优势一直未受到挑战。苹果创始人乔布斯认为对于硬件产品，产品设计及体验是最重要的因素，消费者愿意为够“酷”的产品多付溢价；对于软件产品，丰富的产品才是成功之道，因此拥有大量软件开发者必不可少，建立软件开发社区就成为其商业模式关键一环。

于是苹果把供应商、渠道商及其他利益相关者都包含到生态系统价值创造中。一方面，苹果跟供应商签订长期合同，锁定供应商原料供应；另一方面，苹果加强对渠道商管理，特别是运营商渠道。苹果并没有牺牲长期利益与运营商妥协，而是有效维护所有渠道商的利益，而国内一些手机厂商（例如中兴通讯）通过低价增加运营商采购量，影响了自己的盈利能力，陷入价格战泥淖。

在微软软件的时代，开发软件并销售给用户是最基本的软件商业模式。开发者可以基于某种开发平台，例如微软的.NET平台或者ORACLE的JAVA平台等，开发用户所需的某种应用。开发平台提供者大都要求开发者购买其开发平台产品，但不关心开发者开发了什么产品。开发者开发了应用，还需找到营销渠道去销售。

在开发者价值链中，影响开发者利益的关键环节，是开发平台产品的价格以及销售收入。如果把开发平台产品以较低价格提供给开发者，降低开发成本，开发者就愿意在平台上进行开发；如果平台可以免费或者采用分成方式，销售开发者开发的应用产品，开发者就可能赚取更多利润。

苹果创始人乔布斯深谙此道，设计开放的开发、销售一条龙服务平台，推出App Store，帮助开发者实现最大价值。此前开发者还无一可靠的开发销售一条龙服务平台依靠。重要的是，苹果在App Store上的销售分成模式是3：7，苹果只拿30%的销售分成，这是此前任何平台都没有过的分成比例。调研数据显示，即便苹果竞争对手跟进推出类似平台，开发者也更愿意选择App Store作为自己的主要服务平台。

苹果的App Store是一个多方共赢的平台，也是一个具有生态化商业模式特征的平台。不过，一些模仿苹果App Store平台的企业，忘记生态化商业模式的要点――结合自己的资源能力，才可能是最佳的生态化商业模式――难免陷入东施效鼙的困境。

为了把握移动互联网发展机会，中国移动尝试推出OPhone和Mobile Market平台（现在改为“移动MM”），期望可以模仿苹果在移动互联网方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移动MM暂无作为。这主要是因为中国移动没有充分考虑自身资源能力的限制，设计出来的商业模式看似拥有生态化特征，但在实际运营中难以发挥优势。

移动MM商业模式，只是简单模仿苹果App Store的销售分成模式，但这样的分成比例是否符合自身的价值创造需要，并没有进行充分考虑。虽然中国移动与苹果考虑类似，都期望增加其移动互联网生态系统的价值，然而苹果是为了增加其终端产品（iPhone、iPad、Macbook等）的价值，而中国移动是为了增加什么价值呢？从移动MM运营情况看，它既没有帮助中国移动赢得更多智能手机用户，也没有明显提升移动通信网络（所谓智能管道）的流量，更谈不上提升中国移动核心产品移动通信网络的价值。

这种现象在商业模式模仿者中普遍存在。大部分模仿标杆企业商业模式的企业，只是简单“拷贝”标杆企业商业模式的显性内容，而对商业模式背后的自身资源能力或产品服务思考不足，导致模仿过来的商业模式跟自身价值创造目标南辕北辙，达不到借鉴商业模式的目标。

加强商业模式一致性管理

企业经营者设计好生态化商业模式，将面临如何把商业模式纳入到企业管理体系的挑战。仅仅设计生态化商业模式，而缺乏与企业现有管理体系的融合，商业模式难以落地。

大型企业一般对新技术带来的商业机会感兴趣，但对于如何把握这些商业机会大都缺乏有效手段。这也是保持领先地位的企业屈指可数的原因。据摩根士丹利在《移动互联网报告》统计，在数字时代的四个周期中，大部分IT企业没有成功跨越周期，只能成为周期内的赢家，不能成为真正的数字时代赢家。但IBM成为大部分IT企业中的例外，它是唯一跨越四个数字周期并获得成功的企业，目前看来它也有机会在数字时代第五周期移动互联网阶段获得成功。

其实在数字时代第四周期互联网阶段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC时代通过开放平台进入PC领域，成为全球最大的PC制造商，但由于惠普、联想和戴尔等新型竞争对手介入，持续的价格竞争导致PC行业利润锐减，IBM开始推动转型策略，期望实现新的利润增长点。

IBM看中一体化IT解决方案的机会，推出“智慧地球”解决方案，期望因此保持竞争优势，实现利润增长。IBM一方面为PC业务寻找买家，另一方面并购能够提供IT咨询服务的公司来补充能力，最后把PC业务出售给中国联想，通过收购普华永道咨询补充BCS（Business Consulting Services，商业咨询服务部）能力，为一体化IT解决方案的商业模式实现提供可能。

不少IT企业纷纷模仿IBM一体化解决方案商业模式，但一些模仿并遭遇失败的企业也许不知道，IBM为了落实其商业模式，保持商业模式与管理系统的一致性，多次进行组织重组和流程梳理。据移动互联网实验室观察，真正洞察IBM商业模式成功之道的企业并不多，其中华为介入IT一体化解决方案的做法值得称道。2008年，华为通过专业猎头寻找“商业模式管理专员”，期望通过专业的商业模式管理人士来整合内部资源能力，为客户提供一体化IT解决方案和价值。

其实一些创业企业也会面临类似挑战。企业经营者如果忽视商业模式与管理系统的一致性要求，只是重视商业模式的设计，充分考虑外部利益相关者的要求，而忽视内部利益相关者可能造成的阻碍，也可能使一个好的商业模式陷入困境。经验丰富的管理者会在企业管理体系中充分考虑商业模式要求，设计满足内部利益相关者的管理制度和流程。

小米手机是国内采用一体化商业模式的移动互联网企业。通过一年多低调准备，小米手机在推出一代之前就拥有手机操作系统MIUI和移动聊天工具米聊，雷军为小米手机设计类似苹果的商业模式。与苹果不同，小米手机是从软件应用开始，然后再介入硬件领域。

雷军为了使商业模式适应中国的竞争环境和自身资源能力，对管理体系进行精心设计。小米手机模仿苹果，只推出少数明星手机，把管理体系重心放到产品成本和质量控制上，避免庞大的管理体系。与大部分把重心放到营销渠道的企业不同，小米手机的营销渠道初期主要以互联网渠道为主，销售方式也是以电子商务方式为核心。与电子商务销售渠道匹配的是小米手机定位于手机发烧友，这是很容易接受电子商务渠道的用户，与一些主要以大众用户为核心的手机企业不同。这样渠道管理流程就变得比较简单，符合一个创业型企业的需要。

中国移动为了推动移动互联网业务发展，在全国各地建立一些创新基地，但真正成功的并不多。商业模式跟管理体系的分离，是其难以成功的根本原因。无线音乐基地是一个成功案例，根本原因是无线音乐的商业模式对管理体系要求不高，利益相关者也相对较少，这就避免中国移动复杂的组织架构和管理体系造成的影响。而物联网基地的业务，涉及较为复杂的业务管理流程，难以通过一个物联网基地来统一管理，导致各省市公司各自为政，重复投资建设大量M2M管理平台。不过这种情况正得到改善，中国移动已计划通过独立的集团客户公司来避免商业模式跟管理体系的不和谐。

推动商业模式原生性创新

一般来讲，企业设计生态化商业模式，并跟管理体系结合，可以形成较长周期的竞争优势，但这并不代表企业可以一劳永逸，任由竞争对手侵蚀自己的商业模式价值。企业经营者应根据竞争环境及自身资源能力的变化，不断优化改进自己的商业模式，保持商业模式的原生性。

通过大量案例研究，移动互联网实验室总结了三条关键要素：

已经确定基本商业模式的企业，应注意原生性创新在保持竞争优势中的重要性。不应该简单模仿竞争对手的创新，而应重视原生性要求

选择原生性创新点，企业应从洞察用户需求入手，通过整合生态系统各种资源满足消费者的潜在需求

移动互联网时代不应该满足于所谓微创新，而应该利用新技术推动自身商业模式原生性创新，避免同质化带来的负面影响

苹果是推动商业模式原生性创新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，苹果不是简单地升级产品，而是伴随产品推出软件平台。在其他核心产品中，苹果也是如此，比如借鉴iOS平台上的信息管理机制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也构建社交信息管理机制，实现与竞争对手不同的商业模式创新，因为这个信息管理机制跟原有平台结合很好，形成一个原生性创新。

小米手机2011年下半年推出第一代手机，销售渠道只有自有的电子商务渠道。随着手机放量销售，小米手机开始将其营销渠道扩展到电信运营商和独立的电子商务平台（例如京东商城等）。小米手机设计初，米聊在业务体系中占据重要地位。腾讯迅速介入该领域，为了避免直接跟腾讯竞争，小米手机显然在降低米聊在商业模式中的地位，采取逐渐培养寻找机会的策略。

如果一个企业在产业发展过程中不能洞悉消费者需求变化，及时进行商业模式原生性创新，保持其商业模式的竞争优势，就很容易陷入价格竞争的困境，最终也难以保持市场领先地位。

PC领域的戴尔，是商业模式创新的受益者，也是商业模式原生性丧失的受害者。在PC时代，戴尔通过直销模式颠覆美国PC市场，并在全球推行。戴尔缩减销售渠道在产品价格中占比，比传统销售具有更大价格空间，因此可以提供性价比较高的PC及笔记本。这迫使PC行业价格急剧下降，也成为IBM退出PC市场的重要原因之一。但随着PC领域企业纷纷采用直销模式来完善自己的商业模式，戴尔具有“原生性”的直销已经被弱化。一旦新的销售渠道（例如电子商务网站）出现，戴尔的直销模式就不再具有竞争优势，转型势在必行。

篇5

关键词：顾客价值增加；B2C；商业模式创新；产品创新；流程创新

基金项目：上海市科技发展基金软科学研究项目（10692104800）。

作者简介：王生金（1970-），男，山东人，河南工程学院讲师，东华大学企业管理博士研究生，主要从事商业经济研究。

中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商业模式创新（BMI）　作为管理学领域的一个新研究热点，日益引起学术界和企业界的广泛关注。当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker，1998）。国内一项针对创业企业的调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%归因于战略失误，28%归因于执行问题，而高达49%则归因于这些企业没有找到可行的商业模式。可见商业模式对企业经营的重要性。因此可以说，商业模式是企业竞争的最高形态（李振勇，2006）。于是，学者们对商业模式及其创新进行了多角度的研究和论证。其中，从顾客价值角度针对商业模式创新的研究和讨论是热点和难点之一，因为这不但对指导企业实施BMI很有现实意义，也对丰富BMI研究具有理论指导意义。新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，一个新的商业模式可以始于一个产品的创新，也可以始于一项流程的创新（Magretta　，2002）。Magrett的研究视角虽然新颖而独特，但他的研究进展仅此而已，并未提出从价值链出发的商业模式创新的具体实施路径，更不用说具体到某一行业（如B2C企业）了。因此，在今天竞争越来越激烈，以互联网为背景的B2C企业逐渐占据市场主导地位的商业环境下，研究和探索一条适合于B2C企业能够获取持续利润、持续保持竞争优势的商业模式创新之路，就显得非常有理论和现实意义。

一、企业目标：顾客价值增加

（一）企业目标是顾客价值增加，而不是企业价值最大化