跨界整合的商业模式精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇跨界整合的商业模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：互联网+商业模式创新趋势

一、“互联网+”商业模式创新发展历程

（一）“互联网+”1.0时代——“平台+免费”商业模式创新

所谓平台商业模式创新，即借助互联网平台，打造网络商务闭环，构建一体化的多边市场平台。平台价值在于通过互联网集合客户群体，通过各种客户群体的互动创造最大商业价值。例如百合网、世纪佳缘等相亲网站，就是通过相亲的男女方客户互动产生盈利；再比如淘宝网通过建立开放式的购物平台，为消费者提供了一站式、多元化的购物体验，并收取入驻商家的宣传费用。所谓免费商业模式创新，即在互联网上给予消费者免费的基础服务，其主要形式分为三种：一是基于双边或多边市场的免费服务或免费产品，借助第三方支付弥补产品与服务的成本；二是除了基础服务免费外，对高级服务进行溢价收费；三是利用免费服务培养忠实客户，养成良好使用习惯，进而采取后续收费模式。作为“平台+免费”商业模式创新的佼佼者，奇虎360在2007年异军突起，凭借着免费的杀毒服务，成功塑造了品牌形象，相继推出的安全卫士与软件管家等免费服务，为客户提供了优质的服务体验。2008年，“360安全浏览器”的推出，更是为奇虎360带来了大量现金流，免费的网站导航服务，广告费盈利模式弥补了其经营成本，随后的360游戏与360其他自主软件也吸引了大量用户，在用户优势下，平手其他品牌，形成了多边化的协同效应，促进了行业发展。

（二）“互联网+”2.0时代——“内容+社区”商业模式创新

在互联网商业模式中，产品、平台与社区分别是根本的三个层次，在“平台+免费”商业模式创新快速发展过程中，“内容+社区”商业模式创新优势逐渐展现，以小米为代表的商业模式创新引起了社会广泛关注。“内容+社区”商业模式核心在于媒体属性+商品与社交属性，通过媒体传播产品的内容将消费聚合，而后通过社区消费者的培养、沉淀，形成共同的价值观，进而开展商业活动。“互联网+”2.0时代的内容，即全媒体化内容，企业借助媒体网络，更有针对性地吸引客户、提高消费者的忠诚度与粘性。伴随着微博、微信等自媒体的出现与快速发展，使得全媒体化的社会关系网络逐渐完善，企业能够与消费者产生内容互动链接，随时调整发展战略，拓宽销售渠道，提高口碑与品牌价值。互联网的社区化发展，打破了时间与空间的局限性，让人们可以在任何时间与地点购买商品，在网络社区进行沟通与交流。以小米社区为例，在小米手机设计阶段，便积极吸纳手机发烧友，共同探讨手机的功能。从小米1到小米6历经六展历程，小米秉承“一切环节皆体验”的商业理念，通过小米社区持续不断的培养忠实客户，通过提高客户的参与感与忠诚度，扩大了市场份额。在及时有效的互动沟通中，小米公司不断提高服务水平，提高产品的使用体验，形成了良性发展循环。

（三）“互联网+”3.0时代——“互联网+O2O产业链”商业模式创新

随着移动4G网络的快速发展，“互联网”+3.0时代的到来，各行各业与互联网的融合与渗透率不断提高，互联网产业链外延不断拓宽，O2O线上线下商业模式成为了当前的关键词。相较于“平台+免费”与“内容+社区”商业模式创新而言，“互联网+O2O产业链”商业模式创新的优势在于“流量至上”商业逻辑，随着前期发展的流量积累，企业的竞争优势日趋明显，在大流量的堆积下，流量的变现功能凸显，例如视频网站、旅游网站与购物网站，纵向的产业链发展趋势明显。“互联网+O2O产业链”商业模式创新的本质是借助互联网开展O2O线上线下深度融合发展，一方面提高了传统产业链的物流、信息流、资金流效率，另一方面重塑传统产业链，打造了新型商业模式与供需程序，拓宽了市场空间。以京东商城为例，随着京东自营物流的布局日趋完善，其产业链的闭环逐渐形成，通过定制供货与自营销售等方式，塑造了京东物流的核心竞争力。与“互联网+”2.0时代相比，3.0时代的变现特征在于线上与线下共同变现。通过线上线下的融合，创新商业模式，遵循顾客导向，利用互联网技术解决传统供需矛盾，扩大供给与需求，提升产业资源利用率。例如，以现象级Uber、滴滴、快的为代表的打车、租车商业模式，就是借助互联网平台与技术，将传统产业与互联网相融合，开创了新型商业模式。

（四）“互联网+”4.0时代——“互联网+跨界生态网络”商业模式创新

基于互联网生产力工具理论视域下，近年来跨界商业生态网络组建形成。相较于“互联网+O2O产业链”商业模式创新，“互联网+”4.0时代真正开启了全社会的资源整合模式，除了传统产业链的“互联网+”发展之外，国内互联网巨头凭借着流量优势、资源优势与经验优势，推动了“连接一切，跨界融合”的全产业链生态发展。根据阿里研究院研究报告指出，“互联网+”的根本在于传统产业的数字化与在线化发展。在物联网、云计算与大数据等技术不断革新趋势下，移动终端设备与互联智能终端设备层出不穷，为“互联网+跨界生态网络”商业模式创新奠定了坚实基础，从后端数据支持到前端数据支持，再到基础设备支撑，多个方面协同发展共同缔造了“互联网+”的新型跨界生态网络。纵观BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三家企业，目前都在向着“互联网+跨界生态网络”商业模式发展，一方面是云计算和大数据技术的对外开放，例如百度医疗云与金融云、阿里巴巴政务云与电商云；另一方面是跨界与融合发展趋势明显，例如京东与国美、阿里巴巴与苏宁等，多家大型互联网巨头企业的联合，通过各种社会优质资源的整合，构建了更丰富、更健康也更庞大的新型跨界生态网络。除了互联网巨头之外，传统产业巨头也在积极转型升级，包括万达集团、联想集团与苏宁集团等，纷纷通过“互联网+生态网络”的方式，拓宽了产品线与服务体系，不断提高用户的消费体验与附加值。在多元化合作路径下，越来越多的跨界、跨产业生态网络不断发展壮大，引领着“互联网+”商业模式创新发展。

二、“互联网+”商业模式创新发展趋势

跨界融合新业态。自“互联网+”4.0时代以来，跨界融合成为商业模式创新的新趋势，通过培养行业新生态的方式，跨界融合取得了长足发展。苹果电脑跨界手机，颠覆手机行业龙头诺基亚；腾讯以微信平台跨界通信领域，颠覆传统运营商的短信与语音服务，开创“微时代”；特斯拉进入汽车产业，阿里巴巴携手上汽公司等，互联网的跨界发展取得了杰出成果。未来“互联网+”时代，企业的竞争绝不仅是产品与服务的竞争，更是跨界融合的竞争。随着科技不断发展、互联网渗透率不断提升，行业间边界越来越模糊，行业与企业的跨界竞争壁垒不断降低，使得跨界竞争成为了新常态。客观而言，跨界融合需要企业利用竞争优势打造新的生态，秉承共享、共赢与合作原则，完善商业生态系统，扬长避短强化企业核心竞争力。市场配置共享经济。经济全球化背景下，以WeWork、Airbnb与共享单车等为代表的共享经济商业模式大热，凭借着其独特的管理模式与商业模式，颠覆了传统商业模式。从资源配置角度而言，共享经济的价值在于提高资源配置率，激活闲置资源，让参与者获取共享红利，并实现多方共赢互利的目的。以Airbnb为例，从2008年成立以来，品牌已经在全球两百个国家拥有两百万套房源，全球范围内的客户量超过三千五百万户，品牌估值已经超过两百五十亿美元。国内方面，从短租平台到出行交通工具，再从物品分享到知识技能共享等，共享经济商业模式也取得了飞速发展。根据市场调查数据显示，我国2016年共享经济市场规模高达两万亿元，参与人数超过五亿人，涉及领域包括房屋短租、生活服务、生产能力以及金融、知识技能和交通出行等方面。在国内共享经济热潮下，诞生了小猪短租、神州租车、共享单车与滴滴出行等新兴知名企业。“三流”融合新闭环。信息流、资金流与物流是商业模型的基本要素。其中，物流是产品与服务的表现，资金流是支付与资金运转的表现，信息流是商业信息与产品信息的互动。在“互联网+”时代的未来，利用“三流”合一打造商业闭环，将有助于推动企业的可持续发展，京东、苏宁与阿里巴巴等企业，均是打造商业闭环的杰出代表。借鉴其成功的完整内部商业生态打造经验，现代企业可以从以下几个方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平台，充分发挥互联网工具的作用与价值，深入了解客户需求，及时、准确采用大数据分析，为商业模式创新与产品服务创新奠定坚实基础；其次是物流体系的构建，充分实现产品价值，提高产品附加值。在互联网时代，企业的产品信息与品牌的价值信息能够轻松通过互联网传递。为了打造商业闭环，现代企业需要秉承“线上线下结合”发展理念，通过与物流公司、互联网公司合作，打造线上线下无缝的服务体系；再次是资金流的保障，借助第三方支付渠道与金融管理部门，保障资金流的良好循环，打造商业模式的生态圈，实现对消费者行为数据的全方位了解；最后，通过“三流合一”的方式布局线上线下，构建闭环生态系统，其类型可包括以下三种：一是自上而下的商业闭环，其主要对象是互联网企业，通过向下整合资源，构建内部生态闭环，以BAT为代表，通过补充线下实体店，收购实体线下企业的方式，进行线下布局，打造闭环生态圈。以阿里巴巴为例，其不仅成立了菜鸟网络科技公司负责物流端，而且还投资和收购了苏宁、文化中国、海尔日日顺与快的打车等企业，补充了其信息流与资金流；二是自下而上的商业闭环，主要以传统企业为主，通过顺应互联网时展趋势，寻求线下向线上的商业延伸，构建O2O闭环生态。例如苏宁电器、银泰宝货与万达百货等，借助互联网平台与支付体系，推动了企业的可持续发展；三是垂直一体化打造闭环，例如已经构建生态圈的乐视与小米等，通过产业链上下游积极延伸，整合了内容、平台与终端资源，构建了完整生态圈。小众市场长尾模式。所谓长尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推动企业发展的模式。对于传统制造企业而言，借助互联网平台直接面对消费者，其优势在于降低消费者的购买成本，同时提高服务商的运作效率，有助于充分满足消费者的个性化需求。尤其是在物联网体系下、众筹模式下，通过及时了解消费者的真实需求，制造企业可以利用定制化或小众市场运作方式，降低库存成本，提高销售量。长尾模式下C2M、C2B、C2F最为常见，在近年来发展迅速。C2M模式核心在于按需生产，C2B直接连接品牌企业和消费者，C2F则是互联网平台与工厂连接定制个性化的网络产品。客观而言，在定制与按需生产的模式下，能够让消费者买到价格低而性价比高的产品，随着市场经济背景下消费者需求的多样化与个性化趋势，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市场规律，将成为未来发展的主流，现阶段国内外已经出现诸多类似网站，开启了全新的互联网商业定制时代。个性化、小批量、多样化的小众市场长尾模式，生产销售企业利用信息化技术充分掌握了分散客户的个性化需求，打破了传统商业流通环节的信息不对称瓶颈，能够按需生产、定向销售，通过创新与创意的融合，打造企业核心竞争力。

三、“互联网+”商业模式创新发展的启示

顺应互联网发展潮流。从“平台+免费”到“内容+社区”商业模式创新，再从“互联网+O2O产业链”到“互联网+跨界生态网络”商业模式创新，随着互联网技术的不断革新与广泛应用，“互联网+”商业模式创新发展过程中，呈现出了不同的结构特征与商业特质。从“线上流量变现”到“线下融合聚变创新”，“互联网+”商业模式创新发展历程的真实写照，其实就是互联网发展潮流、发展规律的映射。随着网络时代对生活与工作的影响越来越明显，消费者的需求愈加多元化，企业需要采用互联网思维，顺应时展的趋势与潮流，积极做出改变，遵循商业逻辑与价值逻辑，推动企业的可持续发展。注重商业模式创新价值。“互联网+”时代背景下，企业除了要注重技术创新以外，更要高度关注商业模式创新的价值，强调深度挖掘客户需求，把握客户的痛点。借助互联网工具，实现产业链整合或跨界融合，与互补性的社会资源合作，发挥优质资源的优势，打造合作共赢的商业生态网络。通过更高效的为客户提供全过程体验与解决方案，提高产品与服务附加值，创造更大商业价值。遵循商业模式创新的基本原则。保持商业模式的持续生命力，需要始终保持价值创造与价值获取动力，这就是商业模式创新的基本原则。价值创造是基础，价值获取是目的，前者是指创造顾客价值，后者是指获取企业价值，两者需要同时兼顾。通过创造附加值，让消费者感受其消费收益大于支付成本，则有助于为消费者带来最佳的购物体验，有助于企业培养忠实的客户。与此同时，企业通过营业收入补偿成本费用获取更多利润，才更有利于推动企业可持续发展。在商业模式创新基本原则下，价值创造与价值获取需要平衡兼顾，符合商业发展规律。反之在过度的“烧钱”发展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在产品创新与服务创新难以有所作为的形势下，必然不会产生最佳的商业效果，其商业模式难以符合市场与客户需求，不利于企业或商业模式的可持续发展。

参考文献：

1.丰晓芳.互联网商业模式创新研究[J].商业时代，2014（24）

2.刘建刚，钱玺娇.“互联网+”战略下企业技术创新与商业模式创新协同发展路径研究——以小米科技有限责任公司为案例[J].科技进步与对策，2016（1）

3.康俊.“互联网+”背景下商业模式创新与产业融合的互动机制分析[J].信阳师范学院学报（哲学社会科学版），2016（3）

篇2

在2013中国国际海事技术学术会议和展览会高级海事论坛上，中国海运（集团）总公司总经理助理、总船长张登辉作出上述表示。

张登辉指出，航运市场目前主要存在以下三方面的困境：一是市场的剧烈波动。特别是在金融危机前后，航运企业更是经历了冰火两重天的巨大冲击，企业追求的是稳健可持续发展，而目前市场波动剧烈，如果把主业的鸡蛋统统放到航运这一剧烈颠簸的篮子里是不可能实现平稳发展的。二是运力长期过剩。尽管市场供需关系严重失衡，但新造船舶依旧大幅投资，虽然交通部已限制非航运机构发展船队的规模，但是从实际情况看效果欠佳。市场运力过剩将是长期的、整体的，而运力的短缺则是短暂的、局部的。每次市场出现短暂复苏时，都会被大量迅速涌入的新运力抛回低谷。三是跨界竞争的冲击。以通讯业为例，中国移动不会想到真正的竞争对手竟然是腾讯。非航运企业开始跨界参与竞争，因此，即便自己不跨界也将会因其他产业的跨界冲击而遭受严重打击。

尽管航运市场复苏之路依旧漫长，但只要世界经济贸易存在，航运业就不会消失，走到尽头的不是航运这一产业，而是人们长期以来形成的思维定式，正所谓没有夕阳产业，只有夕阳企业。

面对当前的新形势，张登辉认为，航运企业应该坚持在市场逆境谋变创新。世情国情在变，航运形势在变，航运企业要善于把握经济形势与企业发展的变化规律，积极谋变，以变应变，以变治变，当前要主动适应并积极谋划三个转变，即从船与船的竞争转向链与链的竞争；从单个企业竞争转向企业群的竞争；从传统经营模式竞争转向产融结合模式竞争。处于后金融危机时代，如何在动荡的环境下实现平稳的发展是一道决定企业生死存亡的战略性问题，需要突破旧有的经营模式，需要坚持创新，积极创新，特别是要研究商业模式的创新。

张登辉指出，在航运业的新变革下，航运企业应当突破旧有的产业边界、市场边界、客户边界，拓展战略思维，花大力气探索商业模式的创新。

他认为，一是要加快从船与船的竞争向链与链的竞争转变。企业规避经营风险需要适度多元化，发展互补型产业，成为产业链的整合者，通过商业模式的创新，将企业拥有的资源发挥到最大效应。如马士基集团优化产业结构、完善产业链；巴西淡水河谷背靠产业链优势，建造超大型散货船，对中国航运企业带来冲击；日本邮船重构与整合供应链、成功开拓汽车物流业务等都是商业模式的创新。

二是加快从传统经营模式向产融结合模式转变。商业模式的创新是一系列创新的整合，商业模式设计紧靠单一的工具已经无法实现，因此应借助企业的融资工具，突破传统的经营模式。企业的生命力已不再是竞争力而是融合力，大型航运企业集团实施产融结合，不仅可以满足集团的融资需要，将资金外部循环内部化，降低交易成本，而且对提高企业的整体协同效应，提高资金使用与管理效率大有利，当企业发展到一定规模以后，必然面临解决规模收益递减、风险递增的问题，这就需要航运业务与金融结合，把金融视为航运业务系统的有机部分。

篇3

MediaCross公司CEO江兰和他的团队现在每天的工作，就是通过大量的技术手段，捕捉成千上万个“张平”，分析出年龄、职业、兴趣爱好等特征，最后为品牌商提供更为精准的广告投放服务。

数字营销的概念普及后，网络广告及移动广告已经实现了从“放在那儿”到“放到那个人面前”的升级。但江兰一手打造的MediaCross跨屏联动视频广告平台，则在此基础上更进一步，将手机、电脑、PAD以及电视等多个视频屏幕的资源整合在一起，以获得更多更为海量的用户资源，以及为品牌商提供更为多样化的广告投放选择。

这一模式已经获得了来自天使投资人薛蛮子、凌代鸿的注资。

模式创新

25岁的Zoe平时喜欢跟一帮朋友们一起研究护肤品，而27岁的Ken平日里喜欢自驾游，热衷于浏览汽车品牌的信息。“我们可以通过MediaCross平台，帮广告主找到600万个Zoe，或者300万个Ken。”江兰说，在锁定营销的目标人群后，他们可以帮广告主做到信息更为精准的投放。

但这只是江兰商业计划的第一步。数字营销的概念普及后，行业里涌现出大量类似的公司，通过研究用户在互联网以及移动终端上的使用轨迹，来判断其年龄、性别、职业、业余爱好等信息，再联络相应的品牌商对其进行精准广告投放。网络广告不再只是“放在那儿”，而开始主动选择“放到那个人面前”。

江兰是国内较早研究这一广告投放模式的商业弄潮儿，他曾创办的数字营销公司，专注于网络视频广告领域。他认为，在整个互联网广告行业，网络视频广告出现的时间虽然相对较短，但却是增长最为迅速的一个类别，未来的前景看好。此外，在国外，广告网络公司早已走上垂直化、专业化的道路，这也将是国内广告网络行业的趋势。

在营运公司的过程中，行业内一些新的趋势引起了江兰的关注。首先是智能手机的迅速普及，使得移动端的内容占据了用户越来越多的碎片时间。其次是即使经过了来自互联网的巨大冲击，电视广告依旧是广告主极为青睐的投放模式。

江兰开始思索另一种商业模式，即将上述这些平台的资源进行整合，为广告主提供一个整体的视频广告投放方案。他现在创办的MediaCross，就是在这种思考下产生的。

跨屏营销

“电视的屏、手机的屏、电脑的屏、PAD的屏，用户在媒体消费上花费的时间，90%属于跨屏。”江兰表示，而只有当产品被联合在一起使用时，它们才会发挥出真正的效力。

跨屏传播能更好地拓展目标到达率，其同时利用电视、视频及移动端，更好地拓展目标群的到达率，而单一媒体则比较窄。此外，跨屏能实现更宏观的跨屏幕媒体预算分配。品牌主或广告商不再需要像以往一样通过复杂的公式去计算，广告预算中有多少比例是给电视或者是网络、移动端，而只需要考虑如何将钱分配到不同形式的视频中，视野更为宏观。

该模式还实现了跨屏幕的营销活动。不同屏幕，无论是客厅里的电视机、书房里的电脑，还是手中的电话或PAD，单个目标用户手中的不同终端，他们的使用人群都可能被MediaCross的后台系统发掘出来，实现跨多屏幕营销。不仅让投放变得更加精准，也因重复到达而使得目标用户对广告内容的记忆更为深刻。

在此基础上，江兰和他的团队设计出三个方向的产品，其中在线视频联动网络，通过覆盖绝大多数网络视频用户，根据用户行为及与其他媒体相结合精准获取用户个人、家庭或社交群体信息，从而优化广告投放效果。而移动视频网络，则根据智能手机、平板电脑使用者的不同状态，精准地针对每个终端提供多种定制广告。

“未来我们还将把跨屏的范围扩大到户外及楼宇视频中，争取利用到用户更多的碎片时间。”江兰说，他的商业模式也获得了投资方的青睐。目前，已经有好多家VC对这一模式有兴趣，并开始和江兰团队商谈融资事宜。

对标

HitBliss解决了消费者无法受益的问题：将商家的广告针对用户的偏好、所属地特征、观看时间等分成不同类别的广告，用户可主动选择喜欢品牌的广告和想看的广告。这种模式使广告主知道自己的广告是否成功，准确地掌握用户喜欢什么类型的广告；而用户通过主动看广告的行为换得“货币”，在HitBliss商店中购买电影或电视节目；HitBliss赚取的是广告主的佣金和用户购买视频的利润。

析易国际商业模式研究院点评

MediaCross整合手机、电脑、PAD及电视等多个视频屏幕，打造的跨屏联动的视频广告平台，打破单一媒体的边界，使其商业模式实现了突破性创新。现在，无边界已经成为商业模式创新的重要途径。在传统的行业、企业或产品参与竞争时，若想突破一个市场格局，往往需要较漫长的时间；但若利用无边界创新，实现颠覆的可能性会大大提高。

MediaCross跨屏联动的项目，通过无边界创新，带来了海量的用户资源及多样化的广告投放，预示出本项目在未来发展性上有良好前景。

但本项目的不足之处也很明显，首先是几乎没有什么技术壁垒，在行业内有类似技术的公司比比皆是，有被“后发制人”的隐患。就像周鸿祎[微博]所言，大公司借助其用户群和市场力量，可以轻松杀掉很多小公司，所以，MediaCross还需要打造自己的核心能力。

篇4

【关键词】资源整合；资产管理；商业模式创新

2012年伊始，中国证监会明确表示，将以各种方式大力支持证券公司探索创新。无疑，证券公司创新业务的内涵将在今年得到进一步丰富，证券公司创新的途径与转型的方向也将进一步明确。作为证券公司四大主业之一的资产管理部门，虽然是国内理财市场中最早起步的市场参与者，但因长期受困于相对狭窄的投资范围、绝对强势的银行渠道以及异常激烈的市场竞争，目前不得不面对远远落后于公募基金的严峻局面。根据Wind资讯显示，2011年末证券公司资产管理的规模仅为一千多亿，而公募基金规模早已超过2万亿，为证券公司资产管理规模的近20倍。鉴于现阶段资本市场制度背景与竞争环境，证券公司资产管理业务如何健康快速地发展壮大是业内诸位管理者亟需思考与规划的。由此，笔者尝试从金融资源整合的角度探索我国证券公司资产管理业务的模式创新，提出可行方案以供业内参考。

一、我国金融集团的资源整合现状

所谓金融资源整合，就是以金融产品或服务创新为突破口，对分业金融资源进行战略性重组和结构性改造，以达到效率最大化。现有理论研究表明，实现金融的规模经济和范围经济效应，与资产规模、创新机制等要素的变化呈显著正相关关系，而整合金融资源是重要途径之一。有鉴于此，近年来我国金融控股集团不断涌现并迅速发展，成为银行业、证券业、保险业规避分业经营限制的桥梁。下表1列出了我国现有的主要金融控股集团结构。

二、基于资源整合的商业模式理论解析

1.商业模式创新

“商业模式”（Business Model）最早提出于20世纪50年代，但是直到20世纪90年代，随着互联网经济的蓬勃发展，这一概念才流行开来。相对于国外实业界的创新实践，目前国内实业界对商业模式的理解尚处于引进与尝试阶段。例如，埃森哲咨询公司的研究者王波、彭亚力（2002）认为商业模式有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，即一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，是对运营机制的扩展与利用。而商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。

2.基于资源整合的券商资管商业模式

在目前国内的金融市场结构中，虽然证券公司与商业银行分业经营，但是如上表1所示，我国许多大型商业银行已建立起银行控股公司或金融控股公司模式的混业经营雏形，而个别实业集团也初步搭建了金融控股平台。如工农中建交五家国有商业银行通过成立证券、保险、信托等控股子公司，内设投资银行部、金融市场部等与资本市场关联密切的业务部门，涉足证券、保险、信托等领域，试探性地开展混业经营；而平安、中信和光大集团通过金融控股公司模式，以银行、证券、保险、信托等领域的控股公司为平台，实现大规模、跨领域的综合化经营。

相较于大型商业银行的类混业经营模式，众多的城市商业银行在金融业务开展中却是孤军奋战的，亟需进行同业资源整合。一般而言，业务整合按整合对象的界限，可以分为内部整合和外部整合。外部整合是指企业对企业的业务、或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力，加强对产业控制力的目的。据此，证券公司的资管业务对商业银行的资管业务、或对资产管理产业上下游的关联业务、优势资源之间进行整合，以达到扩展资管规模，加强对产业控制力的目的。

三、基于资源整合的商业模式实战案例

（1）案例背景

券商A公开发行了一款增强型债券理财产品B，该产品的托管银行为国有大型商业银行C。而城市商业银行D一方面不具备券商理财产品的托管业务资格，另外一方面又希望借助券商A的资产管理业务实力拓展自身的理财能力。在此背景下，城市商业银行D向券商A提出：希望借助增强型债券理财产品B的平台，为其设计并打理一款固定收益型理财产品，实现两个目标：一是能够保证全部客户的本金安全，二是满足部分风险承受能力高的客户，其收益随着市场行情进行浮动。

（2）解决方案

券商A为城市商业银行D量身定制理财产品E，通过产品E再投资于增强型债券理财产品B，由此达到双方共赢的效果。此款产品E的设计要点为根据客户的风险承受能力进行结构分类，分为优先级和次级两种类型，优先级部分对客户的投资经验没有要求，次级部分仅适合有投资经验的投资者认购。由此可以估算不同情形下，优先客户与次级客户的投资收益率。

（3）模式点评

在传统的券商集合理财产品的销售模式中，券商资管与城市商业银行之间属于两条平行线的关系，并无交集可言。而在基于资源整合的商业模式中，券商资管与城市商业银行之间的关系改变为合作关系，券商利用自身强势的资产管理业务能力整合城市商业银行的资产管理业务平台。在此过程中，券商可以有效扩充自身的资产管理规模，获得管理收益；而城市商业银行则可以迅速提高自身的理财产品收益，既可拓展潜在理财客户与存款客户的范围，又可从中学习券商资管的先进经验。

参考文献

[1]庄毓敏.商业银行业务与经营[M].中国人民大学出版社,2011.

篇5

【关键词】异地开发区；商业模式；跨域合作

【中图分类号】F424.5　【文献标识码】A　【文章编号】1002-736X(2012)05-0131-04

开发区从20世纪80年代初是经济体制改革的先行“试验田”，十年后成为招商引资的最重要平台，目前各类开发区仍然是长三角区域产出最高、动力最强的组成部分。但随着土地空间减小及产业结构调整，长三角开发区原先以要素聚集和数量扩张为特征的发展方式已经面临瓶颈。按照全面、协调、可持续的科学发展观要求，加强区域战略合作，实现资源共享、优势互补、互利共赢，已成为区域相关经济主体提升自身经济实力和核心竞争力的重要措施。《国务院关于进一步推进长江三角洲地区改革开放和经济社会发展的指导意见》在其有关“继续推进重大改革试验”的众多表述中提出了“有序推动异地联合兴办开发区”。2010年6月，国家发改委正式下发《国务院关于长江三角洲地区区域规划的批复》，该区域规划再次强调“研究制定互利共赢的财政政策，有序推动异地联合兴办开发区”。异地联合兴办开发区的实践能否成功，很大程度上取决于政府间合作的商业模式能否保证双方的利益。

一、政府合作领域中商业模式的理念

商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。比如，马格利·杜波森(Dubossonet a1，2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。实际上，无论是否涉及商业领域，任何一个组织都存在着商业模式问题。长三角区域合作是特定区域内具有不同利益的子区域之间的合作。他们作为不同的利益主体在合作的过程中会表现出竞争和冲突的一面，但是在面临资源约束的环境中，又迫使他们不得不进行相互合作、相互依存，以便减少资源稀缺对经济发展的约束。异地开发区的探索与尝试，实际上是基于价值活动的商业创新。跨域合作中不同的利益主体在分析价值活动链的运作规律的基础上，把关注的焦点放在价值活动的定位、创造与实现上。

从价值链的角度来看，不同的合作主体都应在价值活动的链条上明确自己定位，让自己专注于价值链上的某些活动，而将其余活动外包给合作伙伴。商业模式的创新除了价值链的分工以外，还包括重组价值链和构造独特的价值活动体系的内容。构造独特价值活动体系的目的是使得合作联盟寻找到竞争优势，持续获得的价值。从资源利用的角度来看，长三角跨域合作需要从商业模式创新的角度，挖掘和利用新资源，或是创造性地利用现有资源的潜在价值，建立起具有竞争优势的联盟。由于价值链涵盖了相关利益主体能够涉及的所有价值活动，因此，这种基于价值链的商业模式创新能够直观、清晰、全面地进行理论解释。不同利益主体可以通过对价值链上价值活动进行细分，清晰地识别出自身价值活动的优劣势，然后对其内外部价值活动进行优化重组、整合及创新，最终实现有效的商业模式创新。

笔者在比较借鉴James Richardson(2005)对商业模式理解的基础上，提出同样适用于政府合作的商业模式框架。表－1分别从企业视角和政府视角诠释商业模式。

二、异地联合建设开发区商业模式的创新实践

(一)均衡发展型挂钩合作

江苏省为了转变发展方式，优化资源配置，实现苏南苏北的均衡发展，实施了南北挂钩合作战略。苏南在帮扶苏北发展的形式上不断探索创新，项目成群、集约发展的两地“园园挂钩”已被证明是比较成功的做法。在区域内异地联合共办开发区，可以打破行政区划疆界，以项目为纽带，创新异地联合体制，为长三角加快产业结构的重大调整和产业转移的空间布局起到重要的导向作用。江苏省在借鉴中国与新加坡合作开发苏州工业园区的成功模式的基础上，在沿江开发战略的指导下，于2003年首次试行开发区“异地联办”模式。江苏无锡的江阴和泰州的靖江按“优势互补、共同发展、市场运作、各得其实”原则，首度实现省内跨域合作共建“江阴开发区靖江园区”。该园区总规划60平方公里。双方合资成立开发区投资有限公司，首期注册资金1亿元，由江阴出资90％、靖江出资10％，在管理体制上他们实行了“行政混血”的办法，“投资、管理以江阴为主，土地、劳动力和环境配套以靖江为主”。这是一场被称之为“历史上没有，文件上没有，领导讲话中没有”的大胆探索，走出了促进区域协调发展的重要一步。作为先导区和示范区，园区在项目审批、财税扶持、用地政策和港口开放等八个方面给予了政策优惠，享有省辖市的项目管理权限。而且江阴市、靖江市在10年内都不从园区内分区投资收益，10年后投资收益两市对半分成，设立一级财政、一级金库、计划单立，收益上缴江苏省财政统一监管，全部用于园区滚动开发。这样的合作管理模式是在更高级政府的支持下的创新，具有一定强制性。

目前江苏在全省范围内试点，让苏南和苏北合作共建10个省级开发区。具体思路是，在苏北10个现有省级开发区内，单独划出一块土地，由苏南苏北的开发区合作共建。这块共建土地由南北双方共同出资成立开发公司来管理，实际运作中由苏南的开发区负责规划、招商等工作，共建土地的收益按照双方的股本构成分配。

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关键词：互联网+；大学生创新创业；商业模式；基本形态；基本内容；路径

在现代的经济发展中，商业模式已经成为一个企业的生命力、成为推动企业进行产品创新、运营方式创新、形成强大的竞争力、占有广阔市场空间的重要因素。因此，大学生进行创新创业、尤其是想要建立一个创新型企业，需要对于商业模式问题进行认真的研究，以便于更好地指导实践工作。我们可以毫不夸张的来讲，大学生在创业过程中对于企业进行运营的核心就是进行现代商业模式的运用与完善。这种现代的商业模式，有人称它为020商业模式。简而言之，020商业模式就是一种离线的商业模式，其基本的特点是利用现代的网路科技进行商业信息化平台的构建、在这个平台中可以实现线上营销、线上预定或购买，以此来带动线下的经营与消费，推动商业的发展。

一、在“互联网+”的环境下商业模式的基本形态

1.商业模式基本概念

商业模式是企业经营中企业与外部的相关利益者形成的一种交易结构，其基本有企业资源能力、客户价值、盈利方式、外部效应四方面的内容构成。在“互联网+”的大环境下，商业模式也进行了内容与方式的创新，形成了新的网络信息商业模式。比如：由淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等引领的现代网络物品交易平台的组建与发展，对我们的生活产生了巨大的影响，这就是这种商业模式的现代化应用。

2.网络环境下商业模式基本形态

网络环境下商业模式的基本形态主要有四种。第一种形态为入口模式，也就是通过现代的互联网技术将人与物品进行了有效的节点链接。第二种形态为“线”模式，将物品与网络入口进行有机的结合，实现了线上交易带动线下物品生产与消费的发展方式。第三种形态为平台模式，就是通过网络信息交易平台进行产品的营销、购买、预定的服务。第四种形态为生态圈模式，也就是对于网络信息交易平台、传统的营销方式与资源、其它类型的产品产业进行有机的资源整合，形成一个大的商业生态圈，实现产品产业的科学高效运行。

二、在“互联网+”的环境下商业模式的基本内容

1.价值主张

价值主张是一个企业对于客户进行问题价值提供的一种方式。它由两个方面的内容构成，第一个内容是目标市场、第二个内容是产品服务。而目标市场主要是由产品销售市场与产品的顾客群体构成。产品服务是一个企业对于产品客户提供的一种产品运行方式的延伸，优质的产品服务有利于企业树立良好的形象与信誉，提高市场的竞争力。

2.盈利模式

盈利模式是一个企业商业模式的基本核心内容，对于保障企业的经济效益与未来发展可以说是起到关键的作用。而优质的商业盈利模式的构建主要是从两个方面来完成的。第一个内容是降低企业的经营成本。第二个内容是扩大企业的收入来源。而降低经营成本主要可以采用网络化管理、减少人工的投入比例、对于企业实行科学高效的管理来完成。而扩大企业的收入来源，可以采用增强网络营销能力、树立品牌意识、提供优质服务等手段来完成。

3.企业资源能力

企业的资源能力是一个企业在市场竞争中运用价值主张与经营策略打败竞争对手的关键。它也有两个方面的内容来构成。第一，企业拥有关键的资源，比如：先进的科技、大量优秀的人才、雄厚的资金、先进的管理方式等等。第二，企业拥有核心的竞争能力，而这种核心的竞争能力是其它的企业不具有的、稀缺的、难以复制与模仿的一种能力。比如：产品的核心技术、独特的企业文化与价值观等等。

4.企业外部效应

外部效应指的是一个企业的商业模式具有持久发展的动力与因素，可以有效地维护企业的文化与发展方向，其由隔绝机制与伙伴价值两个方面的内容构成。伙伴价值指的是一个企业具有的产业链价值，对于保障企业的经济效益与未来发展具有重要意义。隔绝机制指的是一个企业建立的对于竞争对手的模仿与破坏而采用的一种保护制度，对于保障企业的核心机密具有重要作用。

三、在“互联网+”的环境下大学生进行创新创业的路径

1.跨界商业模式

跨界商业模式从本质上来讲是一种商业模式的新探索与新变革，是对于一个企业进行商业模式的创新与重塑，尤其是对于广大的创业大学生来讲具有对传统行业的颠覆性价值。但是，想要完成这种颠覆性，是需要有一些条件与因素的作用的。学生具有良好的个人综合素质、宽松的市场环境、有力的政策与措施等等。总之，在天时地利人和等综合性因素的作用下，才可能完成这种创新与变革。在进行这种跨界商业模式的探索中，大学生需要对于原来具有低效率的产业进行资源的整合，重构生产关系、提升资源运用的效率。比如：减少中间流通环节、降低生产成本、利用互联网进行产业信息资源的收集、分析、、扩大市场的影响力和增强本公司产品的信誉。众所周知，美国的苹果公司利用现代的网路科技与商业模式的重塑由软件行业跨界到手机制造行业，短短几年间就在国际市场中占有了广阔的市场空间、获得了巨大的经济效益。而国内的小米公司从风投行业跨界到手机制造业，获得了非常不错的发展。乐视公司从视频行业跨界到电视制造行业，也获得了不错的成绩。

2.边际收益商业模式

在“互联网+”环境下进行大学生创新创业的一个商业模式路径为建立边际收益商业模式。这种商业模式通过对用户注意力的吸引，去创造价值、实现良好的收益。比如：以百度为代表的搜索引擎的运营、以360杀毒软件、金山毒霸为代表的杀毒软件的运营、以优酷、乐视等为代表的网络视频网站的运营、都是通过这种边际收益商业模式的运用，依靠良好的服务与大量的广告收益来实现盈利的。所以，对于大学生创新创业来讲、这种商业模式的运用对于他们具有重要的启迪作用。他们需要从中领悟到，大学生创业应该扬长避短、充分发挥现代互联网的优势与特点，进行创业项目的网络化运行、扩大自己创业理念与行动的影响力，形成良好的市场效应，实现自己的人生价值。同时，对于许多刚走出大学校门的大学生来讲，他们应该深刻的认识到创业的道路是艰难与曲折的，他们要做好足够的心理准备、挨饿受冻、历经挫折、备受家人与朋友的不理解与嘲笑等等，这些很有可能是他们在创业的道路上经受的磨练。

3.平台商业模式

平台商业模式是一种新型的网络商品交易运行方式，从产生以来到现在已经展现出巨大的影响力。其突出的特点是运用现代的网络信息技术进行产品的线上营销与服务，带动线下的产品生产与消费。非常具有代表性的网络商业平台有淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等等。这种商业模式的出现，极大改变了传统的商业运行方式，使产品的生产、营销、服务有机的融合在一起，减少了产品的中间流通环节、降低了产品的成本、增强了产品的流通效率。同时，这种商业模式的发展也使电子货币与电子支付方式迅速发展。比如：微信、支付宝、余额宝等都可以进行电子货币支付，极大地方便了人们的生活。

4.企业创业商业模式

大学生进行创新创业还有一种模式，那就是进行企业创业。而绝大多数的大学生进行企业创业的方式是建立起微型企业。比如：020商业模式团队、进行一些小产品的网络市场营销、成立小型的产品研发公司对于一些产品进行技术上的探索、组建小型的广告公司通过现代的网络进行一些产品的现代化广告制作、还有一些大学生办起了各种动物的绿色环保饲养场等等，这些方式都是大学生进行企业创业的方式。

四、结论

在“互联网+”环境下，进行大学生创新创业商业模式的分析，有利于大学生在现代网络科技的指引与帮助下进行创业活动和进行企业发展的创新、实现他们自己的人生价值。

参考文献：

[1]姚瑶，赵艳敏，段美佳，唐璇，袁琳.“互联网+”环境下大学生创业商业模式研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2016，01：227-228.

[2]武文韬.“互联网+”环境下大学生创新创业的商业模式分析[J].创新科技，2016，01：49-52.

[3]赵军，杨克岩.“互联网+”环境下创新创业信息平台构建研究--以大学生创新创业教育为例[J].情报科学，2016，05：59-63.

[4]刘沁铄，黄炯亮，江楠，张芷莹，黄敏怡.基于互联网+视角的创业新模式研究――以广州大学城大学生为例[J].企业改革与管理，2016，13：52-54.

[5]周妙苗.互联网+创新创业决策竞赛平台的构建与应用研究[D].东华大学，2016.

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“十三五”以来，“能源+互联网”逐渐成为媒体和能源界关注的焦点。应该说，传统能源企业或多或少地都已开始打造具有“能源+互联网”概念的业务和板块，在企业年报和路演中与能源互联网相关的企业战略，你方唱罢我登场，很是热闹。

然而，仔细分析我们就会发现，很多能源企业的发展思路仍然受制于传统思维定式，对于如何打造“能源+互联网”的商业模式还缺乏明确的战略战术。

经过信息化变革20余年的改造，能源行业是否具备互联网思维了呢？答案显然是否定的。究其原因，这与能源行业所处的历史发展阶段有着必然的联系。

首先，传统能源行业是一个资本、知识和劳动密集型行业，这就决定了进入能源行业具有较高的门槛，小微企业或者是个人很难进入能源行业核心产业链的。其次，信息技术长期以来被用于解决传统能源行业的技术问题，重点在于提升系统的自动化水平而非信息化水平。最后，传统能源行业赖以生存的能源供给输配网络，从物理概念上看是一个不能轻易分离的系统，采用自上而下的运行管理模式实现全系统的管理，消费侧缺少活力。

阿里巴巴之所以成功，就是因为它使用了不同于传统产业的思维方式，摸清了用户的心理，以平等、开放、协作、分享为原则，制订了一套商业模式。

对于传统能源行业来说，各项技术已经趋于成熟。然而，技术仅仅是建设“能源+互联网”的必要硬件。在“互联网+”时代，比硬件更重要的是软件，能源企业的思维模式要基于互联网实践进行重新构建，打造能源消费侧新型业态。

互联网思维

互联网思维强调以用户为中心、极致的用户体验，注重入口与流量、免费营销、众筹模式、数据为王、平台生态、跨界颠覆等。这些基于互联网开放、平等、分享等理念衍生出来的思维模式，将颠覆更多的传统产业经营模式。互联网思维下的消费模式将利用平等、开放、协作、分享的互联网精神，以获取用户价值为导向，提供创新服务，从而颠覆和重构整个商业价值链。

思维模式是最重要的，思维决定了行动和方向。未来，能源企业实施“互联网+”，必须要在以下五个思维模式上有所变革。

第一、用户思维。用户思维是“能源+互联网”的核心。其他行业早就开始以用户为中心重构企业战略，但是能源企业习惯了“坐商”方式，即使在竞争激烈的燃气市场，以用户为中心也往往被异化成以价格为中心。而真正的用户思维，要求能源企业在价值链各个环节中真正“以用户为中心”去考虑问题，企业的商业价值必须要建立在用户价值之上。

第二、极致思维。极致思维就是把产品、服务以及用户体验都做到极致，并且不要忽视任何一个消费者，不要忽视任何一项不起眼的需求。我们不能用传统思路的二八定律（即很少量的重要用户能带来绝大部分的收入和利润）来做“能源+互联网”，而是要使用“长尾效应”。传统能源企业往往对大用户（工业、电厂）提供的服务较好，而对一般用户（居民、商业）的服务并不到位。但是，“能源+互联网”就能把数量庞大的普通用户聚集起来，大量的普通用户都可以在平台上找到他们中意的产品和服务，这样即使单笔销量不大，但总数相加，却是一个让人叹为观止的数量。比如在纽交所上市的Opower公司，通过互联网交互平台分析家庭电费账单，帮助家庭用户节省生活中不经意浪费的能源。同工商业的能耗相比，家庭节能省不了多少钱，但Opower公司极致服务肯定会成为吸引家庭用户购买其增值服务的重要手段。

第三、大数据思维。在互联网和大数据时代，用户所产生的庞大数据量使企业能够深入了解“每一个人”，而不是“目标人群”。因此，数据挖掘和分析能力至关重要，基于大数据分析，能源企业可以做到对消费者的深入洞察，提供精准的服务和营销，获得科学的管理决策能力，使资产的效能最大化。

第四、平台思维。互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。能源行业最大的平台其实就是网络，由于网络的公共属性所限，导致平台思维反而较弱。将来能源行业的竞争，一定是平台之间的竞争，甚至是生态圈之争，因为平台模式的精髓就在于打造一个多主体、共赢互利的生态圈。

第五、跨界思维。随着互联网技术的发展，物理与虚拟世界逐渐融合，不同行业之间的边界变得模糊。例如，华电正在从传统的火电企业转化为综合性能源供应和服务型企业，华为也正在从事光伏电站运维业务，新奥燃气和华润燃气正在进入售电领域。未来类似的跨界还会越来越多，能源企业如果不主动参与融合过程，就很有可能被其他行业的优势企业所整合。不仅如此，能源企业也不能局限于自己的圈子，有理想的企业家应该勇于跳出能源行业自身，基于客户或者基于产品实施跨界。

总的看来，互联网思维下的商I模式就是广泛的互联，以信息为纽带，把分散的大量实体在信息系统中聚集起来；其次，需要以用户为中心，切实的为用户创造价值；最后，需要重视数据中蕴含的信息并转变为价值。“能源+互联网”代表着一种新的经济形态，将充分发挥互联网在能源生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于能源系统中去，提升传统能源行业的创新力和生产力。

以用户为中心的价值创造

以用户为中心，一方面需要满足用户基本的多样化用能需求，以用户便利作为商业模式的核心；另一方面还可以诱导性地改变用户的消费习惯、提供创新性的商品和服务，从而为整个能源系统创造出新的价值。这种价值既可以传导到用户侧，也可以沉淀到系统运营商、服务提供商或者设备制造商。大体上所创造的价值可以归结为两类：促进用户节能增效，提高资产利用效率。

促进用户节能增效。例如：通过利益共享甚至众筹等商业模式，为用户的屋顶安装太阳能光伏板。在经济可行的前提下，该商业模式将有利于快速发现具有投资机会的“黄金”屋顶，并快速匹配资金、技术与专业的服务资源，如“滴滴清洗”、“I光伏”等新型的商业模式，从而促进了分布式、清洁化能源的随地采集、高效利用。

提高资产的利用效率。例如：充分整合电网、气网、热网等能源网络的生产设备与管网资源，构建相互协调、多能耦合的综合能源供应体系，可同时面向用户提供可调节、可转化的能源服务，充分利用不同能源系统在时段上的错峰效应与调节能力，提高能源体系的设备利用率与运行负荷率，其商业模式可以通过分布式能源运营商向用户提供“气、电、热、冷”多种形式能源互补搭配的“能量套餐”，既省却用户“多头购买”之苦，又充分挖掘了资产的利用效率。

以数据为核心的信息增值

“能源+互联网”时代，能源系统中每时每刻都在产生、收集、存储着海量的数据，大数据遵循新的摩尔定律，呈现指数级的大爆发增长。人们已经开始重视数据中包含的价值，而以数据为核心的商业模式也将在“能源+互联网”中扮演着重要的角色，可以通过信息的增值来提供创新性的服务。

就数据提供而言。首先，能源企业（如电网、燃气企业）或设备制造商（如气表或者电表制造商）可以通过为用户提供低价甚至免费服务的商业模式，以获取用户的各种用能数据（如用电功率、用气流量），以及与能源系统运行状态相关的数据（如管道运行压力、电网电压等）。这些数据虽然是未经处理的，但是通过挖掘，其内部可能蕴含着揭示用户消费习惯、生活方式等重要的信息，可以在其他“跨界”的商业领域产生巨大的商业价值。

其次，能源企业通过对用户用能等海量数据进行深入挖掘，并将其与用户的社会地位、工作状态等基本属性进行映射和与关联，可以精确的辨识用户对于气、电、热价的承受能力、参与需求响应的意愿、实施能效管理的潜力等，对用户作为一个市场营销对象的全方位属性进行“肖像描绘”，为相应商业活动的开展提供重要的分类标签与定位线索。

最后，能源企业还可以通过手机、邮件、社交平台等手段，为用户提供个性化的用能账单，让用户对自己的用能行为进行实时感知，并提供远程化、智能化、趣味化的智能用能控制手段，将智能用能变成一种社区化活动，让用户从中得到乐趣与实惠。

能源+互联网的新型商业模式

电力体制改革、油气体制改革已经相继拉开序幕，这成为“能源+互联网”蓬勃发展最大的改革红利。在更加宽松、竞争性的市场环境下，能源的生产、传输、转化、存储、消费等各个环节将被打通，其商品属性将被还原。能源销售业务的寡头垄断将被打破，能源体系的投资与运营将允许社会资本进入，能源的交易也将打破管制，回归以市场配置资源的本质。

以改革为契机，将催生出一批新的商业模式。此类商业模式大致上可以归结为三大类，能源零售竞争、能源系统运营与能源交易运营。

1、能源零售竞争。例如，电力体制改革提出了放开售电侧市场，在电力市场形成了“多买多卖”的竞争格局，使得售电成为了一个新的商业模式，售电商可以面向用户提供稳定优惠的用电价格、个性化的服务套餐或者附件相应的增值信息，吸引汇集用户资源，并用户在电力市场中购入电能。正在加快改革步伐的天然气行业也将逐步放开终端销售领域，同样会形成竞争性的天然气零售市场。

2、能源系统运营。电力体制改革提出了放开增量配电资产的运营权，从而将催生出配网、微网的能源系统运营商的新型商业模式，打破了传统电网企业唯一垄断的市场地位。应该说，这一新的商业模式可以实现发电、配电和售电等不同环节的纵向整合，以物理网络的运营为抓手，收取能量配送的“物流费”与“管理M”，并满足用户的多元化电能需求。

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这一切也将迫使未来所有的商业行为必须要考虑真正以人为本，以消费者需求为中心，去不断创新，用新的思维（如互联网+的思维）、新的技术（开发极致产品）、新的行为（注重消费体验与情感交流）方式去适应时展需要。

互联网+、移动互联与跨界对我们传统行业的影响是最为深刻的，目前的微信与微商其实就是互联网时代产物的最典型代表。微信在改变传统的沟通交流方式，给到用户简单、方便且|生价比高的超强体验感的同时，直接跨界打击了具有垄断性的通信行业，而且直接开辟了“微商”这种新的商业销售模式。

“互联网+“时代加剧了行业的洗牌，在经营中，目前无论是零售商、商还是厂家，已处于洗牌的阶段，如果企业不去拥抱、创新，即便过去是如日中天的企业，也许一夜间便轰然倒塌，也可能像思埠集团一样，曾今名不见经传，如今突然崛起，这就是“互联网+”开创的新的商业模式所带来的巨变。

互联网也改变了消费者的生活习惯和购物行为，同时也影响了他们对品牌的认知方式。对于愈加有主见的成熟的消费者而言，铺天盖地的广告强制进入眼球的宣传效果越来越弱，她们会更相信朋友的切身推荐，这种主动接受的传播方式效果更为凸显。品牌的粉丝，就是品牌最大的传播力。与此同时，消费者对品牌的认知，已不仅仅是产品本身，更重要的是品牌所传达的情感认知。

在未来，好的商业模式必须要有好的产品，好的产品要有一群真正的粉丝，而主力人群正是80后、90后。现在是年轻人为主导的新消费时代，我们要真正去了解她们需要的产品，在保证品质的前提下，需要有更多的趣味和灵魂，去迎合她们做相应的商业配套。

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1.静态业务层面——资源能力固守

在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。

2.动态业务层面——剧情线索发展

路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。

3.静态公司层面——路径依赖扩展

另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。

4.动态公司层面——市场架构扩展

在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。

二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色

1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色

目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。

（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。

网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。

（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。

生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。

（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。

大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。

2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征

对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。

三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节

1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重

横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。

（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。

网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。

（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。

支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。

（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。

利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。

2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节

通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。

（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。

处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。

（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。

处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。

（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。

处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。

（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。

处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。

四、结论和研究展望

篇10

有人说他是一个造局者。他用互联网模式重塑了传统电视行业。传统电视企业开始正视互联网给电视行业带来的冲击，不断向内容方靠拢。

也有人说他是一个搅局者。他带着自己的游戏规则，在智能电视行业里讲述着新鲜的故事，改变了智能电视传统的定价模式。

这一年，贾跃亭给自己定位的角色是：颠覆者。他甚至将乐视电视的几次产品会定义为“颠覆日”，他做了苹果门徒，要把乐视打造成“平台+内容+硬件+应用”的全产业链模式。

事实上，2013年以前，人们很难将安静内敛的贾跃亭和“颠覆者”三个字联系起来。他没有乔布斯那般偏执狂的气质，反而腼腆、礼貌。他的鲜少亮相令更多人确定他就是煤老板的出身。

2013年，贾跃亭变了。在成为新一季客厅争夺战杀出的意外主角后，他从幕后走向台前，他否认了关于煤老板的传言，频繁为乐视超级电视会站台，包括向全球电视行业老大三星下战书，他也高调参与进来。他始终在为乐视的垂直整合模式和“乐视生态”布道。

他的“乐视生态”曾在业内被视作笑柄，专家用微软的维纳斯计划、Google TV、苹果TV等例子来佐证乐视的做法是不受认可的。贾跃亭还被扣上了“大忽悠”的帽子，乐视股价也曾犀利狂跌。

贾跃亭的孤独或许一开始就注定了。他的“乐视生态”起初在内部的争议就很大，和过去疯狂购买版权的行为一样得到内部高层的反对票，但这似乎并没有影响贾跃亭继续带领乐视前行。这也是唯一能够体现他偏执的地方。

最终，传统电视厂商因他做出了改变，阿里巴巴、百度、小米等互联网企业也纷纷涉入电视领域，跨界合作成为这波大潮中的主流。而贾跃亭的“乐视生态”不同于跨界合作模式以及小米模式，这也注定了他在前行路上的孤独。贾跃亭希望乐视通过全产业链的垂直整合以及多元化的商业模式获利，但目前全世界还没有任何一家企业可以这样做。

篇11

简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。

改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

成功商业模式的主要特征

首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。

其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。

最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。

改革开放后十大成功商业模式

笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

腾讯

从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴

从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程

从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行

从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

苏宁电器

从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度

从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为

从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人

从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

比亚迪

从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

联想

从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现：

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

篇12

学术界对跨界一词说的不算多也不算少，跨界在任何领域任何行业都能崭露头角。大家说的往往比实际做的要多一些，说其实比做容易一些。在当今世界发展一日千里，一项技术刚刚问世，就有可能已经面临滞后。不是你行动的慢，而是你沉睡的时间太长。这就是活生生的现实，现实就是这样让你防不胜防。做企业不容易，做好企业更是难上加难。尤其，在企业从事营销工作的销售人员身兼重任。每一天都面临着巨大的压力，如何做好本职工作干好营销。或许，这也是营销人苦苦思索的问题。

活学活用善于变通

有时候不需要你弄明白一个做工业品的企业把一个不想干的终端企业整合，也许你会说做工业品的企业财大气粗，在战略上布局收购整合一些企业属于正常。那么当你经常光顾的快餐店突然赚了大钱，而且赚钱的渠道不是快餐而是化妆品。也许，你一时半会反应不过来这就是跨界思维。如果按照以前的套路钉是钉卯是卯干快餐的买化妆品，你想连想也不会想。瞬息万变的商界如同战场，反应慢的就要吃亏甚至全军覆没。朋友的朋友在某2线城市开了一家健康理疗馆，其商业模式是先免费三个月使用，如有效果体验者再掏钱买。在常人眼里每天白白体验三个月，这样不亏大了吗。可事实并未如此，朋友在给客户免费做体验的同时顺便给他们讲解养生知识经营保健类产品。日子久了朋友人缘好，口碑好。相信他的人品自然相信他的产品，在不刻意营销的过程中其实已经做足了营销。不到三个月他的医疗器械买的特火，这种连锁反应客户给引荐朋友朋友给引荐客户，这样形成了良性的生态链。朋友做的不仅仅如此，他又整合了家政服务公司、整合了旅行社、整合了银行。整合家政服务公司是让家政公司给老年人如何搞好服务，整合旅行社是让旅行社组织老年人旅游，整合银行是让银行给老年人存款理财。总之，无论做什么有一点朋友输出的是上述这些机构所需的客户信息。收获的不仅仅是获利机构反馈的金钱回报，更是广泛的人际网络圈。这个圈子有普通的市民、也有退休的官员、也有功成名就的商人。营销是不是也是如此，合理的跨界就是超强的商业模式。用不着动不动就谈高、大、上的模式，跨界思维就是最实用模式。活学活用善于变通，如何把人脉变成钱脉脑袋决定口袋，你帮我，我就会帮你。天上飘过的云彩，你知道那一块会下雨。

分享快乐，收获吉祥。

在企业里面经常会看到这样的情景，各部门各自为政各干各的协调事情表面上一套，背地里又一套。这种现象在许多企业或多或少都存在一些，在企业内部如此同事之间也是如此非正常竞争。同行是冤家，同事之间没有真诚可言。这就是网上经常看到的和传播的负能量，人与人之间没有情感相互妒忌相互攀比和拆台。到最后弄得双方都伤痕累累，部门之间a部门做的好，b部门就妒忌。这样的团队能打胜仗吗？显而易见肯定不会。营销工作更是如此，做为营销人员要眼观六路耳听八方，不能说是全才也是通才，不是精英中的精英也是人才中的人才。懂得处理各种关系，在公司内部是好好先生，在公司外部也是游刃有余。我的一个朋友是做保险的，他有一个嗜好特别喜欢和不同的人交流。比如说，他要和老年人交往自己就学广场舞。一有时间就到广场上和老年人一起学跳舞，时间久了日子长了。他和老年人成了朋友，他经常给老年人讲些养生方面的常识和戏曲幽默。自己却从来不向老年人推销保险，这样一天一天他成了大家的开心果。日久生情，他不厌其烦的分享获得了老人们的开心。知道朋友是做保险的，而从来不提保险的事情，老年说这样人最值得信赖于是一下子获得了好多保单。古人云：人找钱者难，钱找人者易。该是你的你就得，不是你的别强求。命里有的总归有。分享快乐，收获吉祥。微信;yidianchuanmei 289708910@qq.com

篇13

互联网虚拟经济通过平台融合实现“落地”

从行业趋势看，电子商务与搜索的界限越来越模糊。

如：阿里巴巴收购雅虎中国，获得其搜索引擎为电子商务平台的基础设施，淘宝虽然是电子商务平台，但其收入大部分来自搜索引擎收入(通过平台内竞价排名实现)。百度在2008年年底上线C2C电子商务平台，用意在于，他们意识到电子商务平台在汇聚价值信息方面的优势。Google虽然没有电子商务网站，但其支付工具checkout与adwords捆绑，为其后向客户提供支付解决方案，在最近上线的android market上，购买应用也必须使用该工具。

电子商务与信息搜索在信息的产生、组织、匹配上均存在一致性：电子商务平台和搜索引擎自身都不参与前向信息和后向信息的产生，但都产生交易和用户消费行为分析等增值信息；电子商务平台通过建立网站，垂直频道、排行榜等形式组织后向信息，搜索引擎通过“爬虫程序”结合竞价排名机制组织后向信息，但在前向信息的组织上，搜索文本框在两种模式下都得到广泛应用；搜索模式下的匹配是以竞价广告等形式显示前向用户关注的后向信息，电子商务模式下的匹配是以多种形式帮助电子商务网站的前向用户找到想要的信息，并提供支付乃至物流服务。因此，电子商务与搜索的界限出现模糊是由于背后是技术平台和信息平台的融合。

德瑞电信咨询认为，两者之所以能够无缝融合，在于商业模式背后的商业逻辑是高度一致的，即企业不提供满足需求的产品，仅提供买卖方需求的对接机会。通过将互联网虚拟经济落地，是新经济下优质商业模式的共同特征。搜索和电子商务的融合主要体现为：电子商务交易的起点往往是搜索行为的终点，因此搜索引擎成为电子商务网站的基础设施；搜索商业模式内嵌入电子商务网站，成为电子商务网站收入的主要来源。两者之所以能够无缝融合，在于商业模式背后的商业逻辑是高度一致的：企业不提供满足需求的产品，仅提供买卖方需求的对接机会。

电信运营商目前的搜索业务缺乏互联网商业思维

毫无疑问，在这种背景下，电信运营商应占据融合平台的制高点。电信运营商的平台愿景是网络接口开放，形成技术平台；信息资源聚合，形成信息平台。但电信运营商在信息平台方面存在战略缺位，虽然网络承载和传输大量信息、服务于大量用户但无法实现信息本身的增值。因此建立信息平台，一来将是电信运营商在平台竞争中的必由之路，二来电信运营商的搜索类业务的发展不可否认却又是低于运营商预期的。电信运营商的搜索类业务的两类支柱型业务——信息搜索和电子商务的商业模式理应是深度融合的，对企业(后向客户)而言都是营销手段，对客户(前向客户)而言都是信息来源，对运营商而言，都是买卖双方信息的搜集、提纯与匹配。

百度现已推出了语音搜索类产品。从某种角度来说，百度语音搜索是同质竞争，但由于百度后向信息来自其百度知道产品，因此很少出现查无情况，且后向信息的成本较低，同时，由于百度互联网企业的特性使其对信息的责任要弱于“号百”。在新模式的挑战下，互联网搜索巨头对传统语音搜索的威胁极大。电信运营商的搜索类业务的运营虽然复制了互联网的收费模式，却没有借鉴互联网的商业思维。埃里克·施密特认为，由于互联网的出现，在传统等级边界外的大众可以参与创新，生产新的内容、商品和服务，这是新经济给合作带来的最大变化。

信息运营不是信息自营，商业模式上需要有“开放的长尾”

电信运营商的搜索类业务要取得迅速发展，就要突破信息瓶颈，必须打破思维定势，开展基于平台的信息运营。在信息运营方面，不能忽略外强合作的轮子，信息运营不是信息自营，而是基于信息平台的运营，既有自营的“短头”，更应有“开放的长尾”，这是客户需求对电信运营商搜索类业务的要求。那么，如何做基于平台的信息运营？首先是运营中心的转移：由以信息为中心向以平台为中心转移，开放平台接口利用互联网、用户和合作伙伴的力量迅速聚集信源，专注平台运营，以我为中心向以商家和合作为中心转移。除此以外，工作重点也应发生转移：由以行业信息的搜集向平台的宣传、软硬件建设、规则的制定、合作伙伴的管理转移。

对于电信运营商级的信息平台发展，应经过探索期、发展期和成型期三个阶段，围绕着四个核心议题逐步完善：(1)打通前后向接口，确保平台信息畅通；(2)制定平台规则，维持平台运营秩序；(3)商业模式创新，促进前后向信息的循环增值；(4)整合多种媒介，为前向客户提供一站式服务，为后向客户提供全媒体营销解决方案。

其中平台规则制定的原则需紧紧围绕三个均衡展开：(1)用户体验与用户控制的均衡：平台规则的制定需遵循用户体验和用户控制均衡的原则，既要保证前后向用户的体验在较高水平，又要注重用户信息的获取、用户行为的分析和用户粘性的提高。(2)供需两旺与良性竞争的均衡：平台规则的制定需遵循供需两旺和良性竞争的原则，既要降低门槛来确保买卖双方进入的积极性，又要设立合适的游戏规则确保平台竞争的良性发展。(3)战略收益与经济收益的均衡：平台规则的制定需兼顾战略与经济收益，即要在平台促进“号百”收入增长(经济收益)与促进信息价值的良性增长(战略收益)之间保持均衡。惟有如此，才能实现平台设计的初衷。

在商业模式上，需要开放“长尾”，聚合后向信息，整合媒介，对接双向需求。与从前相比，这种商业模式并无本质变化，变的是思维方式，这可从后向与前向两端加以理解：后向聚合重“长尾”，合作和用户自助是主要手段。关键要有基于利益的合作模式，让合作者和用户愿意参与平台。

篇14

[关键词]协同培养模式；移动互联网；营销人才

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.062

随着3G技术的普及和4G技术的发展，我国移动互联网呈现井喷发展。目前，我国移动互联网用户已达8.75亿人，移动互联网接入流量达4.84亿G，同比增长85.5%。移动互联网在网络层次具有开放性、互动性、大数据三个特性，且在使用层次具有便捷性、便携性、即时性、定向性、精准性、感触性等特征。这些特性使得用户可以随时随地、跨时空，多渠道、全网、全生命周期消费，并且身份可识别、互动参与的社会网络化特征明显。另一方面，这些特性将对企业营销产生革命性影响，对营销人才提出了更高的要求。这就给高校营销人才的培养提出了更高的要求。而现有高校自有资源有限，仅仅依靠自身资源去培养高要求的营销人才难度很大，基于此，很多高校通过以资源整合方式协同培养营销人才。

1移动互联网时代营销人才的素质结构

在移动互联网时代，营销的本质并没有发生改变，依然是关于“如何发现、创造和交付价值以满足目标市场的需求，同时获取利润的学科”。传统经济模式下营销人才素质依然是移动互联网时代营销人才素质的重要组成部分。然而，移动互联网时代的经济形态、商业模式、消费者行为所表现出的新特征给营销人才提出新的素质要求。具体来说，移动互联网时代营销人才除需具备传统经济模式下的基本素质外，还需具备以下几种素质。

1.1移动互联网营销思维

移动互联网思维是互联网思维的一种具体进化。互联网思维，就是在“互联网+”、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。互联网思维下的营销强调“用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新”。移动互联网营销思维除具有互联网思维外，更需要针对“移动互联”、“随时随地”特征，突出强调“5F”思维：Fragment（碎片化思维），消费者如何在碎片时间如何整合碎片信息，得到有价值的东西；Fans（粉丝思维），忠诚的粉丝，如何让产品品牌价值吸引粉丝，提高粉丝的参与感；Focus（焦点思维），专注，极致，集中做好一个点的成就，需要明确正确的战略方向焦点；Fast（快一步思维），快，速度决定一切，抓住优势的同时，保证与消费者的协调性；First（第一思维），即人们只容易记住第一，就像更多的人记住了微信而忽视了来往。

1.2创新创业意识

移动互联网发展，使得经济互联互通，产业和企业边界日益模糊，企业经营风险放大，竞争加剧，产品生命周期缩短。在此背景下，企业营销活动更需要创新思维，需要营销人员用创新性眼光提出新产品开发的创意，用创新精神营销产品，用创新性沟通维护客户关系。目前，大学生就业形式日趋严峻。近几年，教育部公布的15大最难就业的专业中，“市场营销”就榜上有名。但我们的前期调查显示，移动互联网时代只是减少了传统营销人才（比如实体门店推销人才）的需求，而对具有创新创业意识的人才的需求却有大幅度的提升。可见，移动互联网时代需要营销人才具有高水平的创新创业意识。

1.3商业模式知识

当前，商业模式作为“元战略”（即战略的战略）对企业经营发展有重要意义，在工商管理、风险投资等实践领域非常热门。移动互联网时代，OTO模式日渐成为一种流行的商业模式，这就需要营销人才站在更高层面上去理解营销，运用营销，甚至能用商业模式来营销，以此更有力、有效地解决移动互联网时代下的用户需求。OTO营销之所以能大行其道，归根结底，来源于商业模式的营销力量。可见，移动互联网时代需要优秀的营销人才具有商业模式知识。

1.4大数据处理能力

移动互联网时代，也就是大数据时代，而“大数据时代”最关键的是如何处理数据。这就需要企业能从海量、复杂的移动数据中挖掘规律，发现有价值的信息。而发现有价值的信息的关键在于大数据处理能力。大数据处理能力，已成为移动互联网背景下企业成败的关键因素之一，需要企业能根据移动互联网数据，更好地发现消费者的偏好、兴趣，挖掘消费者的需求，从而更有针对性地开发产品、设计价格、安排渠道，搞好沟通，在激烈的竞争中获取竞争优势。可见，移动互联网时代需要企业营销人才具有大数据处理能力。

1.5微营销能力

在移动互联网时代，消费者的需求呈现出精细化和多样化的特点，“微营销”应运而生。微营销要求企业适应移动互联网时代需求，以营销战略转型为基础，广泛利用微博、微信、微网站、APP、微电影以及社会化媒体，执行好企业营销策划、品牌策划、运营策划、销售方法与策略，注重每一个细节来更好地满足消费者的需求，以此获得企业利润，从而支持企业发展。由此可见，微营销需要企业的营销人才既要掌握一般网络营销知识，更要掌握微博、微信等社交工具进行微营销的能力，最终达到像移动互联网一样无缝连接企业和消费者，实现对目标消费者线上与线下、虚拟与现实的全方位贴心服务和立体营销，更好地帮助企业实现其营销目标。

2移动互联网时代营销人才协同培养模式

移动互联网时代对营销人才培养提出了更高要求。而当今，高校很难仅通过自己的资源就能培养出优秀的移动互联网营销人才。这就要求高校更好地以协同论为指导，整合各方面资源，采取不同协同模式，培养移动互联网营销人才。

2.1“校企协同”模式

校企协同模式，是学校通过整合自己和企业的资源来共同培养社会所需人才，是我国高等教育面向社会、服务于社会、推动社会发展的重要改革方向与发展趋势。近年来，校企协同作为一种新型的教育模式，受到了高校、企业和政府乃至整个社会的重视。移动互联网时代，高校应以社会对移动互联网营销人才的需求为逻辑起点，从观念转变与文化融合的顶层设计入手，建立以学校为主体，企业参与，共同确立营销人才的培养目标、课程体系、改革教学模式、建立实践基地以及共同评价人才培养质量的人才培养体系来联合培养营销人才。

校企协同的关键是学校和企业资源的互补性和契合性。一般来说，学校不缺乏营销理论培养方面的专家、教育资源，而缺乏移动互联网实践方面的资源。学校在选择合作企业时应以移动互联网企业为主。合作方式可以多种多样：学校可以派专职教师到移动互联网企业挂职获得相关移动互联网知识后，再整合知识培养营销人才，也可以直接派高年级学生参与移动互联网企业的营销实践实习来培养人才，也可以企业派企业导师到学校任教来协同培养，可以通过双导师培养营销人才，还可以通过移动互联网营销比赛或者参与具体项目实施来推进协同培养。

2.2“校校协同”模式

校校协同模式，是指跨校整合教育资源来培养人才，一些教育发达地区正在广泛推动这种模式来提升人才质量。如中国香港地区高校的学生可以跨校修学分，武汉地区部分高校也可以相互跨校选修课程。实践证明，校校协同模式在节约高校资源的同时，还可以提升人才培养质量。在移动互联网时代，可以通过大力推行校校协同模式来培养营销人才。这就需要高校要有开放思维、超前远见、博怀、务实精神，放弃“本位主义”，认识到在移动互联网时代仅仅依靠自身教育资源很难提供营销学生全面的专业知识这一现实，积极主动展开校校协同来培养营销人才。

经管类高校的营销专业可以协同理工类院校的资源来学习移动互联网、云计算、大数据处理知识，既可以鼓励学校到同区域类的高校实地选修相关课程，也可以鼓励学生通过移动互联网教学、慕课教学等学习相关知识，并承认学分，还可以专门聘请外校移动互联网专家到学校设置相关课程。综合性学校的营销专业可以和其他学校结合成联谊营销系来联合培养营销人才。各个营销专业也可以通过交换生的形式来协同培养营销人才。普通高校也可以和高职院校协同来培养移动互联网营销人才。一般来说，普通高校的营销优势是理论功底较深厚，而实践能力相对要弱，而高职学校却正好相反，通过二者协同，能较全面地培养移动互联网营销人才。

2.3“校地协同”模式

校地协同模式，是指高校结合区域经济社会发展需要，与地方政府合作，共同培养人才。近年来，我国高校人才培养规格与地方发展人才需求之间的错位对接问题日益突出，致使高校出现大量大学毕业生的结构性失业。高校可以通过校地协同模式，准确掌握当地发展对人才的需求，以此提升学生的就业率。在移动互联网时代，校地协同对互联网营销人才培养更是具有重要意义。由于移动互联网技术的迅猛发展和特有的“摩尔定律”现象，普通高校不可能有完全的经费来购置最先进移动互联网人才培养的软硬件资源。这样，高校需要当地政府的支持来弥补资源的不足，因而要加强校地协同。

校地协同培养营销人才的关键是校地双方要本着“优势互补、资源共享、协同创新、共同发展”的原则，力求在高校人才培养营销实践教学平台建设、营销管理模式探索和营销创新等方面有新的突破。高校通过与地方协同拟定营销教学内容、共建营销实习实训实践基地、联合培养营销创新型人才、促进专业人员与营销教师交流互访四个方面，构建校地协同营销人才培养机制。从构建营销实践教学体系、培养学生营销能力、创新营销导师制三个方面，构建校地协同营销人才培养保障措施，最终通过与地方机构、组织等共同建设师资队伍、实习基地，修订人才培养方案与课程体系，重点培养营销专业技能，为移动互联网时代培养优秀的营销专业人才。在此过程中，高校要特别有针对性地加强和当地工信部门、商务局、中小企业局、国资委联系，以此协同它们的资源来培养营销人才。

参考文献：

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