保险公司绩效管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇保险公司绩效管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：保险公司；财务绩效管理；思考

1保险公司财务绩效管理的必要性

在我国现有保险公司中，以国企为主，它们规模庞大、业务覆盖面广，但存在诸多弊端，例如在国企工作的员工多年以来形成了诸如、人浮于事、不思进取等不良作风，不利于我国保险公司竞争能力的提升。随着我国保险业发展模式的转变，要求保险公司不能够仅仅满足产品和客户数量上的扩增，还应当注重朝着经营业务集约化、高绩效的方向发展。因此，国内保险业面临着越来越激烈的行业竞争，对于保险公司自身经营和财务绩效的管理越来越迫切。近年来，保险公司已经开始重视对自身经营绩效的管理，以此作为分析公司经营管理中存在的优势与不足的重要依据。因此，财务绩效的好坏直接关系到保险公司的生存与发展，有必要对保险公司的财务绩效管理现状进行研究，分析存在的主要问题，对其财务绩效水平进行评价和分析，据此构建出合适的、科学的、有效的保险公司财务绩效管理体系，为保险公司发展提供依据。

2保险公司财务绩效管理存在的问题

在财务绩效管理方面，保险公司暴露出了一些问题和弊端，主要表现在以下三个方面：2.1尚未建立起一套科学合理、有效的财务绩效评价体系。采用传统的绩效评价标准和方法，以关键业绩指标（KPI）为主要财务绩效管理体系，与先进的绩效管理体系存在一定的差距。不同财务绩效管理方法都有其适用性和弊端，而保险公司还没有建立起一套科学合理、有效的综合性财务绩效管理体系。2.2评价指标内容选取方面存在较大的主观性。保险公司绩效评价人员往往会依据领导的意愿，过于关注于那些领导关心的指标，并以此作为评价和分析公司财务绩效的依据。这些公司财务绩效评价指标的选择不能很好地与其他公司进行比较，只是为了满足公司内部特殊的目的。因此，最终的评价结论不具备较强的可比性，不能很好地帮助公司同其他公司进行竞争力对比，同样不利于监管部门和保险业投资者对公司财务绩效真实现状做出准确的、客观的、公正的分析。2.3财务绩效评价和分析上流于形式。保险公司不能做到持续改进公司的财务绩效手段，只是针对评价而评价，同时，内部对于财务绩效管理的支持和关注程度不够，进而无法将最终的公司财务绩效评价结果与公司绩效管理和改进工作相结合，最终致使财务绩效评价不具备应有的实用性。

3保险公司财务绩效管理体系构建的几点建议

财务绩效管理工作开展的好坏直接关系到保险公司发展问题，因此，有必要努力去实现保险公司现有财务绩效管理体系的标准化和规范化，在实际的财务绩效管理体系的构建过程中，对保险公司经营状况的好坏做出准确的、合理的评价和分析，应用新方法、新技术、新手段，逐步完善保险公司财务绩效管理体系。相关建议如下：3.1与公司的经营目标相一致。公司的财务管理目标应当是，在兼顾各利益相关者利益的前提下，实现股东财富最大化。投资者对于保险公司财务绩效管理的关心主要是想了解该公司财务状况的质量、生存与发展的前景与潜力，而这些要从多个角度来考察。所以，保险公司财务绩效管理体系在构建时应当考虑的首要任务就是要依据相关性，凭借专业知识与经验找出能够反映财务管理目标的指标。3.2能够全面地、科学地、系统地评价其财务绩效现状。一方面，所建立的财务绩效管理体系应包括影响公司财务战略目标和竞争优势形成的各个主要因素方面，便于从不同的主要侧面对公司财务绩效做出全面的评价；另一方面，所建立的财务绩效管理体系的不同层面之间还应具有因果关系，能系统地、相互关联地对信达财产保险股份有限公司财务绩效做出综合的评价。3.3全面性与重要性相结合。应当强调保险公司财务绩效管理体系的全面性，因为它有助于从不同侧面反映公司的财务绩效，然而过于全面的财务绩效管理会使对于公司财务绩效的评价变得模糊不清，无法做到紧密围绕核心问题展开评价与分析。所以，在构建保险公司财务绩效管理体系过程中应选择那些影响公司财务绩效的主要方面，突出侧重点，而非所有方面。3.4考虑行业特点、发展阶段等公司内外部实际情况。按照权变理论，构建保险公司财务绩效管理体系必须随机制宜，应当考虑不同的公司所属行业的特点、不同的发展阶段与环境、不同的公司战略目标等，针对保险公司实际状况构建科学、合理、有效的财务绩效管理体系。3.5具有可测性和可获得性。所谓可操作性指的是在构建保险公司财务绩效管理体系时，应当对其可测性、可获得性等进行重点考虑。可测性是指财务指标必须在量上能测度，可获得性就是指变量的数据资料要容易取得，获取该项指标数据所花费的成本不应大于其所能带来的利益。离开了可操作性，再科学、合理、系统的财务绩效管理体系也是枉然。

4结语

保险公司受国家的政策保护的时期已经一去不复返，在同等竞争条件下，保险公司要想与其他公司展开竞争并抢夺市场地位，就必须注重自身财务绩效水平的提升，不断适应性调整自身经营和发展战略，改变传统经营理念，提升自身综合竞争力。

作者:赵大伟 单位:建信财产保险有限公司财务会计部

篇2

关键词：保险公司 绩效 作用 方式

1、前言

近年来，随着经济的发展，保险行业的竞争也是日趋激烈，然而，高绩效永远是所有保险行业不变得使命和追求。绩效管理好与否，直接影响着保险公司的立足和发展，良好的绩效管理，不仅能提高组织和个人的绩效还可促进公司业务和管理流程的不断创新发展，最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的不断提高。反之，不合理的绩效管理可以让企业发展偏离正确的轨道，使组织和个人绩效低下，导致的严重后果是使经营失败乃至被市场淘汰。

2、绩效管理的概念

关于绩效管理，历史上人们对其持有三种观点，观点一是绩效管理是管理组织绩效的系统，观点二是绩效管理是管理雇员绩效的系统，观点三是绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。观点一强调通过对组织结构、业务流程以及生产工艺等方面的调整实施组织的战略目标[1]。观点二将绩效单纯的理解为了对员工方面的管理，强调以员工为核心。观点三不同于观点一和观点二，它是观点一和观点二的整合，即挖掘公司员工的潜力，并对其进行培养，以提高个人员工绩效来提高公司的一个整体绩效。保险公司的绩效管理就是近似观点三的理解，即采用合理科学的方法，通过对员工个人以及全体的绩效目标实施、组织绩效目标实施过程中对员工个人行为表现和业绩以及综合素质进行全面的监测，以达到组织发展战略和目标的实现。

3、有关绩效管理内部关系

绩效关系系统是一个循环的系统，包括绩效计划、绩效追踪、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用5个内容， 绩效管理流程的源头便是组织战略目标的分解，形成绩效计划；绩效计划的进行和调整需要绩效实施来保障；绩效目标的实现同样需要绩效实施来保障，实现的程度需要绩效考核来进行评定分析；以上流程又由个人或者组织向上级组织反馈其本身实际情况，并以此来发现问题和产生问题的原因，提出解决的方法；最后一步是，运用绩效考核结果来改善整体组织的管理水平及发展状况，为下一次的绩效计划奠定好基础[2]。

4、绩效管理作用

绩效考核即通过公平合理、科学、积极可靠的的方式对员工个人或集体进行评价，使员工个人正确的认识到自己弱点和缺点，是一种诊断的手段。绩效考核的作用主要体现在以下几点，①确定员工个人的薪资报酬。当代经济条件下，现代企业对薪资分配方面也做了相应的调整，即对每一位员工的工作成果进行评定、计量，按公平与效率的原则，按劳付薪，决定员工薪水高低是绩效考核的结果之一；②决定员工职位的升降调配。用人要扬长避短，每个员工都有属于自己的不足和优点，通过绩效考核可以让我们清楚掌握员工相关知识、技能等方面的信息，根据这些信息进行员工的晋升、轮换等；③加强企业和员工的沟通。现代企业绩效考核工作要求上下员工对考核信息、考核方式等方面进行充分的沟通，有助于组织成员之间感情的融合和信息的传递，使个人目标与企业整体目标达成一致，建立共同的愿景，增强企业的竞争力；④进行员工的培训开发。绩效考核、评价能查出各个员工在知识、素质或技能等方面的不足，针对这些不足开展培训开发工作。人员的培训开发工作是人力资源投资的重要方式之一，只有有的放矢的对员工进行培训，才会取得事半功倍的效果，使企业在激烈的市场环境中立于不败之地。

5、保险公司绩效管理常用的几种方法

5.1绩效管理中绩效目标管理

“目标管理”概念首先是由美国著名管理学家彼得.德鲁克在《管理实践》一书中提出[3]，彼得认为企业的任务和目的都应转化为阶段性目标，目标管理最大的好处就是，阶段性的目标能给人以自我控制力，这种自我控制力代替了他人的支配力，使员工具有更大积极性和主动性，从而激发个人的潜力，最终把任务完成。目标管理被广泛运用于管理组织各个层次的绩效管理，其主要内容是企业高级管理层先制定好最终目标和战略，再由基础管理层把战略分为多个目标，并由组织或个人激发自我控制力和潜力，不断对目标实行情况进行评价和调整，最终完成目标，最后通过多个目标的完成达到企业整体最终目标的完成，为激发员工个人或组织的积极性，给予个人或组织奖励，为下一个周期目标的完成做好准备。

5.2绩效管理中关键业绩指标管理

关键业绩指标是一种对个人完成工作表现的衡量方式，可用来衡量个人工作绩效表现，属于一种绩效的具体量化指标。其内容是，将企业最终战略目标经过基层管理层的层层分解形成可操作性战略目标，形成一套衡量、反应组织业务运作状况的、可量化的、最能有效反映影响企业价值创造的关键驱动因素的绩效开合的指标体系。关键业绩指标的精髓是组织绩效指标的设置必须与组织战略挂钩，并且能够反映宏观组织战略最重要的指标。关键业绩指标主要往纵向这样一个方向分解，将上级组织的整体战略目标层层分解至个人员工和部门层面，将业绩的考评建立在量化管理的基础之上。关键业绩指标管理的具有系统性、关键性、可控性、操作性以及认同性5个特点。

5.3绩效管理中平衡计分发

平衡计分卡的提出主要由哈佛商学院的教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略总裁大卫.P.诺顿提出的。平衡计分卡的精髓主要在于把战略放在组织管理过程的核心位置，通过顾客、内部运营、学习发展以及财务四个相互关联的四个方面来考核、平衡定位企业组织各层面的绩效水平，突破了其以往仅仅适用于财务的局限。这些指标的衡量可以驱动企业良好业绩的发展，为企业组织绩效管理水平提供立体、可靠、前赡的测评依据。

6、保险公司绩效管理方法的整合应用

保险企业应在自己所处不同环境下选择合适并有利于发展自己的绩效管理体系，选择绩效管理方法上应考虑以下几个方面，首先要考虑到绩效管理的适应性。最好的不一定是最合适的，以平衡积分卡作为例子，平衡积分卡是近年来使用较为流行的绩效管理方法，但是它对于正在进行或即将要进行改制的国有财产保险企业就不太合适，平衡计分卡对企业整体素质要求较高，它要求具备有一定战略领悟、一定绩效水平以及一定执行能力；其次是要考虑到绩效方法的可操作性。绩效管理体系的建立是根据绩效管理方法而设计的，而在指标的设定过程中，相关问题的可操作性也是影响绩效管理方法选择的重要因素，比如要考虑到，能否按照平衡记分卡以及关键业绩指标的价值树模型制定出企业的业绩指标等[5]；最后是要考虑到绩效管理所需的成本，无论哪种管理模式，一经采用都要付出成本，主要包括绩效管理体系建立开发的成本和系统使用的成本，成本较高的绩效体系建立后还要对员工进行培训开发，同样需要成本，所以在绩效管理的选择上也要充分考虑到资金的分配应用。

7、结束语

随着我国经济的发展，人们生活水平的提高，人们对于保险的需求也越来越多，使得各种保险企业应运而生，从而加大市场竞争力，在如此激烈竞争的环境下，想要使企业持续稳定向前发展，就要提高企业的绩效管理水平。绩效管理是一项系统工程，对加强公司管理有着十分重要的作用。

参考文献：

篇3

【关键词】 内部控制 基层保险 有效管理

基层保险公司作为寿险公司保费的主要来源，在整个组织结构中处于重要地位。如何在坚持上级保险公司整体战略前提下，灵活运用内部控制原则，结合基层实践，构建合理的内控管理体系，实现集权与分权的有效结合，充分发挥基层公司的整体优势和综合能力，从而达到降低企业经营成本、提高整体效益、实现企业战略的目的，将成为我们今后努力的方向与着力点。

企业内部控制应用应当遵循五项原则，即全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。笔者基于对内部控制的理解，站在寿险公司战略的角度，通过应用企业内控原则测试等手段对基层保险公司个别案例进行相应分析，并提出一些合理化建议，探索基层公司内部控制有效管理以供参考。

一、基层公司内部控制原则应用管理案例分析与探索

1、制衡性原则应用探索──以基层公司营销部门岗位职能设计为例

随着保险销售资格证的取消，保险销售人员队伍急剧扩大，全面提升基层营销部门的培训水平迫在眉睫，让基层营销部门专注于营销、培训职能就显得尤为重要了。此外保险员工制改革的推进，以及监管层对保险公司处罚力度的加大，保险销售人员对公司归属感不强等诸多因素，都要求我们将保险销售从业人员视同在职员工一样进行有效管理。而基层营销部门中“人管”岗位本身就是营销序列人员，既管理销售人员的考勤，又负责这部分人员佣金的发放，另外还负责其加扣款管理，“人管”与销售业务人员严格意义上是同属于营销部门的，以内控制衡性原则测试来看：内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。同时制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，当前基层营销部门“人管”岗位职能设计显然存在不合理性，属于不相容职务，因此由基层营销部门的“人管”岗管理销售业务人员不符合制衡性原则。除此之外，基层营销部门的“企划”岗位职能既负责激励方案的制定、业务达成追踪，又负责激励方案的兑现与报销，也是属于不相容职务，与内控原则中的制衡性原则有所冲突，需要进行改变职能设计，以达到制衡性原则要求。

2、成本效益性原则应用探索――以基层公司现行办公用品采购制度为例

成本效益原则，即内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。由于基层公司办公用品往往因为采购量小，无法实现大批量购买，如在当地采购的话，采购价格无法与供应商谈判降低很多，同时公司总部也无法在事前控制基层公司办公用品的采购量，从而达到降低成本的目的。从内部控制角度来看，基层公司目前的办公用品采购制度未实现集中化节约机制，与内控成本效益原则不能完全匹配，需要采取相应改变措施，以符合成本效益性原则要求。

3、适应性原则应用探索──以基层公司资产采购制度设计为例

适应性原则，即内部控制应与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平以及外部科学技术进步等因素相适应，并随着情况的变化加以调整。举例分析：某上级公司限定基层机构在当地可以新购标准5000元以下某品牌网络复印机，该品牌复印机后期耗材费用巨大，每张复印打印成本为0.16元左右。经过市场调研后发现，另一品牌京瓷某型号复印机单价超过6500元，虽然新购价格高于采购资产标准，但该款单支复印机鼓却可打印18000张纸，新鼓单价也仅为500元，在实行网络共享办公后，可完全替代基层中支公司各个部门所有普通激光打印机，将打印成本降至0.03元/张，全年下来，将大幅降低耗材支出，节省的费用甚至足够买好几台同款复印机。从上述举例我们可以看出：基层公司资产采购制度缺乏对资产后期耗材费用市场调研机制，缺少协调应变机制，未满足内控适应性原则要求，同时后期耗材费用支出较大，也不符合成本效益原则。

4、重要性原则应用探索――以基层公司内控合规岗位设置为例

重要性原则，即内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。保险公司内控体系建立健全应当需要具备相应专业资质的人员担任把关，合规岗位的专业胜任能力非常重要。从这一原则出发，我们对基层公司内控合规岗位设置进行测试后发现：目前大多数基层保险公司合规岗位，专业素养不足，无法及时发现内控缺陷，未能起到帮助企业在事前、事中做到筑牢堤坝、防范风险的作用，这需要我们从重要性原则出发，制定合理的岗位设置，以符合重要性原则的要求。

5、全面性原则应用探索――以基层公司与总部日常沟通机制为例

全面性原则，即内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业的各种业务和事项（对象），实现全过程、全员性控制（层次），不存在内部控制空白点。而目前基层公司与总部之间缺少有效快捷的日常沟通机制，基层营销人员对产品、服务等新需求、新想法缺乏可以集中汇总自下而上、下传上达的机制，总部无法及时获取前线的心声。好的建议与需求未及时反馈，造成总部战略措施调整滞后，需要我们创新举措，改革先试，全面实现全面性要求管理。

二、探索解决存在的问题，提出相应对策与建议

1、探索解决基层公司营销部门岗位职能设计的缺陷的方法

随着保险销售从业人员改革不断深化，监管层对保险销售人员违法案例的处罚力度也在不断加大，现在往往是保险公司作为处罚责任主体。而这种由基层营销部门来管理保险销售从业人员的模式已无法适应新要求、新形势。站在制衡性原则角度：笔者建议分离基层营销部门“人管”、“企划”岗位相应职能，可以由人事行政部“人事岗”兼管营销“人管”职能，按公司正式员工的要求标准规范保险销售从业人员行为，有利于提升保险销售人员素质，增强保险销售人员归属感。而基层营销“企划”岗职能设计，则可以由基层营销部门提出方案需求，交基层财务部门专设的“企划分析岗”制定具体方案，测算出合理的套利分析模型及预计投产比情况，财务部“企划分析岗”每月制作营销业务分析报告、投入产出比报告，分别汇总上报给营销部门、总经理室以及上级财务部门。以上职能的整合，将加快提升营销部门的运营效率，从而实现基层营销部门专人专岗，达到符合内控制衡性原则的要求，使其营销部门员工能够只专注于营销、培训职能的落实与执行，从而达到基层营销一体化的目的。

2、探索解决基层公司办公用品采购制度未实现集中化节约机制的方法

立足成本效益原则，即实行办公用品省级采购集中，专门跟淘宝或厂家洽谈大批量采购，由商家直接寄至基层公司，减少中间环节。每月一次，月底制作结算分摊表，对各中支公司采购办公用品费用进行分摊，实施条件好的公司，可以实行总公司集中制模式，这样的采购成本可以降至最低，同时也方便总公司随时了解基层公司用量，根据业务规模对办公用品消耗量进行事前控制调节，掌控基层公司办公用品费用预算，运作流程也更加规范和高效，更为符合成本效益原则的要求。

对于实行以总公司集中化采购的，可以实行采购奖励机制，如在网络出现促销打折季，在京东或淘宝等商城低于集中化采购价格的，对采购人员可以按节约金额给予相应小奖励，鼓励形成员工节约成本意识。同时设定价格管理机制，总公司内审部每月检查网络价格波动，如出现采购成本高估的现象，及时要与相关经办部门沟通，成本严重高估的，立即制止采购行为，并上报公司管理层处理，做好定期或不定期监督工作。这样的模式如能在行业内大规模推广应用的话，那将是一笔多么可观的经济效益啊！“互联网+采购”模式，对集约化成本管理应用，好处多多。

3、探索解决基层公司资产采购制度设计缺陷的方法

立足适应性原则，即实行基层公司新购资产后期耗材支出调研协调机制，应将财务管理理念融入每一位员工血液之中，让其以主人翁精神去经营我们的公司，灵活运用实质重于形式原则，从开源节流的角度去节省费用支出。从适应性原则出发，对于基层公司新购资产目录，在规定标准采购金额下，应当要有自下而上的市场调研建议机制，采购新资产，如果基层公司严格按照总公司制定的标准限额去执行，当然也没有问题，但后期将会给公司带来较重的耗材成本负担，得不偿失。而如果事前基层公司对资产后期耗材进行充分的市场调研，将实际情况上报给上级公司，经上级同意修改资产限额标准，实际上可以为公司大大节省成本，提高办公效率。因而公司资产采购价格协调机制很重要，一定要与当前资产设备的科学技术水平相适应，符合适应性要求，一味死搬硬套限额标准，只会增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到损害。这样采用京瓷复印机进行网络共享打印应用的模式，如能在行业内的三级机构中大规模推广应用的话，保守估计，将为全行业每年节约近千万元电子耗材支出，从而为中国政府2020年碳排放量目标的最终实现，贡献自身应有的力量。

4、探索解决基层公司内控合规岗位设置诟病的方法

从重要性原则出发，即在基层公司财务部中专设内审合规专员岗位（或兼职），毕竟在基层保险公司部门中对合规工作最为敏感、最能贯彻到位的就是财务部门，基层公司的其他人员，专业素养能够达到合规专员要求的很少。当然根据制衡性原则，基层财务岗与基层合规岗属于不相容岗位，应当相互分离，但考虑到一般三级机构基层公司人力编制有限的实际情况，从节约运营成本和促进企业经营效率最大化的角度出发，基层公司可指定财务人员从事合规工作，同时定期或不定期对上述人员的合规工作进行独立的内审监督检查，也就是所谓的采取补偿性控制措施，这样的安排，既满足了重要性原则，同时也遵循了制衡性、成本效益原则的要求，一举多得。

5、探索解决基层公司与总部日常沟通机制不畅问题的方法

根据全面性原则定义，全面建立建全基层公司与总部之间有效快捷、畅通的日常沟通机制。笔者建议在基层公司财务部增加保险营销统计分析职能，由财务企划分析岗兼任，平时收集营销渠道有效建议，月末与其他营销数据分析合并，最终形成基层公司战略分析报告，汇总上报至总、分公司，为上级公司及时决策提供重要参考依据，以求达到全面性原则的要求。

三、结语

以上所述，只是基层公司内部控制管理的一小方面，笔者希望通过这样的抛砖引玉，倡导更多企业管理层站在企业战略层面，重视内部控制管理，以达到提升内控管理水平、增加经营效益的目的。如果经常关注保监会网站的话，就会发现中国保监会下属财务部门除了主抓财务管理工作之外，重头戏是分管偿付能力体系健立健全，由此可见国家监管机关的高瞻远瞩。综上所述，结合基层寿险公司人员编制较少的特点，笔者大胆建议，对原有基层保险公司财务部赋予更多的管理职能，定位于财务战略与风险管控，这既符合公司战略管理的要求，又有利于提升寿险业基层公司的管理水平，为总公司管理层提供更为准确的决策依据，向管理要效益，提高基层公司内控管理水平与业务经营规模水平。

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股份公司作为现代企业制度的主体，其发展变化随经济的发展和制度的演变而动。与此相应的，股份公司的股权集中度也经历了一个不断发生变化的过程。公司规模大小、绩效高低、所有者的控制权偏好以及政治力量是影响股权集中度的主要因素。本文将以上市保险公司为切入点，研究股权集中度与保险公司规模的关系，力图通过本文的研究为保险行业处在不同发展阶段的保险公司提升公司治理效率提供借鉴意义。

【关键词】

股权集中度；相关度分析

0 引言

近年来，中国人保、中国人寿、中国平安、新华保险的成功上市为做大做强保险业提供了坚实的基础。但在新的形势下，如何完善公司治理结构、如何有效转换经营机制、如何提高保险公司防范风险能力，更加紧迫地提到中国保险业面前。

在我国，保险公司股权结构呈现股份制保险公司股权过度分散，国有保险公司以及受相关法律法规制约的合资保险公司股权集中度则过高的两极分化趋势。在我国，传统的国有保险公司治理结构限于我国特有政治经济体制制约具有所有权与经营权高度统一的特点。进入新世纪以来，国有企业进行了股份制改革，股权结构由单一股东向多元参股进行了转变，但国有股占据绝对控股导致股权结构仍然过于集中，由此造成产权结构的单一以及国家所有者的缺位和产权界限的模糊，并导致了一系列委托—问题。国有股东行使自己权力的积极性不高，股东大会表决流于形式，尚未成为对董事会强有力的制约机制。

良好的公司治理结构是保险公司健康发展的动力，股权结构是公司治理结构的重要组成部分，它对于公司的经营激励、收购兼并、权竞争、监督等诸多方面均有较大影响（孙永祥，2002）。

基于保险业的现状，研究股权集中度对上市保险公司的影响具有重要的现实意义。本文将以平安人寿这家最具代表性国内上市保险公司为例，研究平安的股权集中度与其公司保费规模之间的关系。

1 相关概念

1.1 股权集中度

股权集中度（concentration ratio of shares）是指全部股东因持股比例的不同所表现出来的股权集中还是分散的数理化指标，是衡量公司的股权分布状态的主要指标。

股权集中度常用的度量指标是：

（1）CR指数，用于衡量公司股权分布状态和集中程度，如CR5、CRl0分别代表了公司前5大股东和前lO大股东持股数占公司总股份的比重，其中CR1为第一大股东持股比例，即第一大股东持股份额在公司总股份中所占的比重。

（2）Z指数，用于反映公司股权结构的制衡度，即第一大股东与第二股东持股份额的比值（即CRl/（CR2-CR1））。Z比率越大，第一大股东的权力越大，主导公司经营管理的控制权也越大；Z比率越小，其他法人股东用手投票的效用越大，参与公司治理的积极性也越高。

（3）赫芬达尔指数（I-In），表示对公司前n位大股东持股比例进行平方和计算，将计算结果与CRn相比较，该指数的效用在于对持股比例进行平方后，会出现马太效应，即大持股比例的平方与小持股比例的平方之间的差距拉大，从而突出股东持股比例之间的差距。

1.2 股权集中度指标的选取

考虑上市公司股权较为分散，故选取CR10作为股权集中度指标。

原保险保费：

保险行业一般选取原保险保费收入来代表当年的保费规模，“原保险保费收入”为按《企业会计准则（2006）》设置的统计指标，指保险企业确认的原保险合同保费收入。

1.3 研究思路及数据的选取

（1）研究假设

假设随着保险公司规模的扩大，股权集中度与保费规模之间呈负相关关系。

（2）研究思路

本文将以平安保险为例研究中国上市保险公司保费规模与股权集中度之间的相关性。本文将对股权集中度指标CR10与原保费保费收入进行相关性分析，最后证明研究假设的正确性。

（3）数据选取

选取中国平安上交所上市以来，2005至2012各年的CR10数据。（表1）

（4）相关系数γ的计算（表2）

2 研究结论

通过对中国平安的CR10与寿险原保费收入进行的相关性分析可以看出，中国平安的股权集中度随着公司保费规模的增长而不断降低。由于保费规模是保险公司规模的重要体现，故可以推出中国平安股权集中度随公司规模的增大而不断降低。中国平安作为一家典型的中国上市保险公司，具有一定的代表性。但是，由于中国上市保险公司数量少且上市时间较短，以上结论能不能推而广之还需要更多的数据来验证。

【参考文献】

[1]许小年，王燕.《中国上市公司的所有制结构与公司治理》，中国人民大学出版社2000年版.

[2]张.中国上市公司股权结构与公司绩效的理论与实证分析.经济科学，2000（4）

[3]徐晓东，陈小悦.第一大股东对公司治理、企业业绩的影响分析.经济研究，2003（2）

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光明乳业股份有限公司，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。作为华南地区规模最大、最先进的乳制品工厂和乳品研发中心，广州光明乳业有限公司（以下简称“广州公司”）的企业文化在业内颇有口碑，特别关注团队及人才培养，建立了科学的选才用才机制。多年来，广州公司积极搭建校企合作平台，与广州城市职业学院、广州城市建设学院、广东省食品药品职业技术学校、广东岭南职业技术学校等院校合作，主要涉及食品、质检、机械维修等相关专业，每年共吸引60余人到企业就业。

道德是企业考评人才的重要因素

作为乳产品制造业的巨头之一，广州公司在与院校合作时，主要是接收合作院校的实习生，或者是直接从院校接收毕业生，合作形式比较单一。但是在人才选拔上，广州公司可谓是极其严格，更加注重对员工综合素质的考量。因为食品行业不同于其他行业，直接关乎老百姓的身体健康，马虎不得。例如，对于质检员这一工作岗位，员工不仅需要扎实的专业技能，还需要认真、一丝不苟，具有强烈的责任意识等素质。

广州公司要求合作院校在培养人才时注重对学生综合素质的培养。一方面公司提供专业性的技能大师到学校进行讲课，提高学生的专业水平；另一方面要求学校注重对学生德育方面的培养，只有道德提高了，学生才会对工作认真负责、全身心地投入到工作中去。采访中，主管特地提到这么一句话“我们在选拔人才时不是特别注重这个人技术是否过关，我们更在意的是这个人是否踏实肯干，是否有责任意识。因为我们公司可以提供各种培训来提高其技能，但是一个人的道德是不能通过短期培训换来的，这是一个长期的过程。”

赖世雄，广州公司一名发酵主管。只有初中学历的他成功从普通的一线工人到现在成为一名年薪15万的中层干部。从1998年进厂到现在，赖世雄始终踏踏实实干工作，不断学习提高自己的技能水平，不论什么样的工作岗位都能胜任。工作时他一丝不苟，有很强的责任意识。在不断提高自己的同时，他也热心帮助周围的人，不厌其烦地手把手带领刚入职的新员工，为他们答惑解疑，赢得了周围人的尊重。广州公司所需要的是千万个赖世雄，正因为有他们才使得企业能够长足发展。

加强沟通是实现校企合作的桥梁

广州公司正处在不断地发展过程中，需要有源源不断的技能人才的加入，公司也希望技能人才能够尽快适应新的工作，减少培训成本。为此，广州公司也在积极地探索新的合作模式，更好地实现校企合作。

在现有的校企合作模式中，有学徒制、校企双师制培养、订单班等等，无论哪一种模式都不是万能的，都需要根据校企双方的实际情况去制定，去完善。广州公司在与院校合作时，根据自身实际情况，要求学校制定企业要求的课程，培养企业需求的人才。但是，也面临着不少困惑。

最大的困惑是，通过学徒制、订单班等培养模式培养的合作院校学生就一定会留在企业吗？未毕业的学生处于不稳定的阶段，就业时可能会面临着诸多的选择，而企业在初期投入的比较多，这就会造成企业比较被动，这与企业的宗旨不一致。正因为与院校沟通不畅、缺乏相关信息，在与院校合作时困难重重。一方面企业找不到合适的人才，而另一方面学校却盲目地脱离市场需求扩大专业招生，导致校企双方合作的失败。

搭建平台是实现校企合作的关键

广州公司在与院校多年合作的实践中发现，搭建平台是实现校企合作的法宝，也是关键所在。公司正以开放包容的姿态，积极搭建校企合作的平台，加强校企双方的沟通，实现共赢。

一方面，公司建立完善的员工晋升机制。从一线工人到公司主管再到公司高层，员工的每一级晋升都会对其综合素质进行评判。公司还提供给员工可观的待遇，激励员工努力工作。积极组织开展各种文娱活动，让员工以饱满的精神状态投入工作，提高工作效率。

另一方面，广州公司在未来会尝试企业办学制度，或者与学校进行深度沟通。根据企业的实际情况,由企业制订教学计划，按照培训规划培养学生，例如可以在学校中进行技能学习与竞赛，设立奖学金奖励那些在技能上有突破的学生等。

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如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。

保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，2011年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。

绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy(1979)在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工(含管理人员)开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。

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关键词：保险公司；预算管理；绩效；措施

随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

（一）预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

（二）保险公司预算管理的重要性

1. 提高保险公司的经营效益

保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。

2. 优化保险公司的资源配置

在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。

3. 提高保险公司各部门之间协调的一致性

在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。

4. 提高保险公司的绩效管理水平

过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。

5. 有利于激励机制的实施

基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

（一）保险公司对预算管理的认识程度不高

目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。

（二）保费收入方面的预算管理不完善

保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。

（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节

在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。

（四）未能建立完善的考核体系

绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。

（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合

目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

（一）加强保险公司对预算管理的认识

想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。

（二）建立科学的保费收入预算体系

建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。

（三）优化预算调整机制

保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。

（四）改善考核体系

改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。

（五）加强预算执行力度

建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。

参考文献：

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[5]王芳婧，章一帆.保险公司全面预算管理中存在的问题及解决对策――基于中国人寿保险公司怀宁支公司的分析[J].营管理者，2015（07）.

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【关键词】保险公司 现状分析 问题 EVA EVA绩效评价体系

一、我国保险公司绩效评价的现状分析

（一）我国保险公司现行绩效评价方法

保险公司的企业性质决定了绩效评价的微观视角。我国保险公司微观绩效评价是针对保险的企业性质进行的评价，也就是其价值评价、风险评价、竞争力评价等。保险公司的投资者和相关利益人对其进行微观视角的评价主要考查三方面的经营状况，即财务效益状况、资产安全状况和流动状况、发展能力状况。这三方面的绩效都能够通过财务数据分析，运用一定的指标加以量化。所以，我国保险行业目前主要采用以下几种绩效评价的方法：

1.平衡计分卡。泰康人寿保险是较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的中国公司之一，中国人名财产保险公司也在着手运用平衡计分卡改善员工绩效评价体系。泰康人寿保险在管理企业的经营绩效的时候，通过平衡计分卡的理论，科学设计出了一套适合自己进行人力资源管理的体系，使之能够很好地协调了人力资源和其他各个部门之间的关系，鼓励各个部门之间积极的合作，促进了企业的发展。

2.战略平衡卡为主的绩效管理系统。新华人寿主营业务的收入来源主要有三个渠道：保险员营销渠道、银行保险渠道和财富管理渠道。要想提升企业的价值，这三个渠道是基础。以战略平衡卡为主的绩效管理系统可以从公司的财务和人力资源入手，通过公司的各项财务数据分析各种渠道的利润空间和发展趋势，指导制定企业发展的战略。同时，企业可以通过可衡量的绩效指标系统，发掘企业的人才，给企业的人才以鼓励和发展空间。

3.关键业绩指标。平安保险股份有限公司提出了“以效益为中心”的经营概念，在评估人力资源管理的核心问题的时候，采用了KPI（关键业绩指标）管理模式。比如平安保险在对财务部进行业绩评价的时候，主要指标为公司营业费用控制率、固定资产购置超计划率、资金管理这几个指标，总公司的核算部根据这些指标数值和权数，对总公司和各个分公司进行评分。这些评价指标可以在一定程度上指导财务部门制定计划，但是由于都是简单的会计指标，很容易被管理层操控，造成偏差，导致制定的计划不符合公司的实际情况。

4.传统财务指标。大部分的中小型保险公司都还在处于利用传统的财务指标来进行企业绩效评价。这些中小型的保险公司，由于规模的限制、管理的不完善、企业管理层和员工的水平等诸多原因，实行平衡计分卡、战略平衡卡、关键业绩指标等绩效评价体系存在困难。这些企业一般考虑的是传统指标中的主营业务收入、净利润等财务指标。利用传统财务指标对企业进行绩效评价的弊端明显，急需引入EVA绩效评价体系来改变企业的绩效评价现状。

（二）我国保险公司现行绩效评价的问题

我国保险公司虽然在绩效评价方面已经采取了上述几种方法，取得了一定的成果，但还存在以下几个方面的问题：

1.忽视企业的长远发展。对于一个企业来说，首要目标是盈利，但是仅仅能够盈利，是远远不够的。如何能让企业迅速良好的发展，始终是一个大问题。随着市场的开放程度越来越高，竞争环境越来越激烈，企业只要不进步，就会很快被其他的同行企业赶超，然后逐渐在该行业中被淘汰。在现代的企业文化中，服务理念、人文关怀和长远发展一直都是不可或缺的因素，而发展问题始终是重中之重。

在传统的企业绩效评价体系中，财务指标是评价体系的基础。企业的管理层往往过分重视短期的财务结果，不考虑市场开拓、产品研发等企业长期发展所要重视的问题，不愿意牺牲当期的业绩，来提升企业的发展空间。在如此绩效评价体系下的企业，从财务数据上看来，没有任何的问题，但是实际情况却和财务数据反映的情况有很大的差别。首先，企业没有考虑市场开拓的问题，在市场开拓的初期，企业需要花大量的人力、物力，而这些消耗会给企业短期的财务报表上的数据带来很大的影响。长期保持这样的状态，只维系原有的客户群，企业的利润在迎来一个高峰的时候，必然会逐渐下降；其次，企业没有考虑产品研发的问题，企业产品的多样化可以给客户多种选择的空间，在很大程度上提高企业的竞争力。不仅仅是保险行业，在任何行业，产品的更新换代都是企业提升竞争力一个很大的部分。

2.对非财务指标缺乏明确的评估方法。在企业进行绩效评价的时候，不仅仅要对企业的财务指标进行分析，非财务指标也是企业需要重点考虑的因素。对于保险行业来说，非财务指标大致有以下几种：客户保持率、客户满意度、新客户增长率、员工满意度、员工培训度。这些指标在表面上跟企业的财务指标没有任何的关系，但这些指，标是一个企业进行正常经营和发展的根本。长期忽视这些指标，会对企业造成严重的不良影响。

虽然一些大型的保险公司已经重点关注了企业的非财务指标的问题，但是在一些中型乃至小型的保险企业，企业的管理层只会盲目的追求利润的增长，而忽视企业的非财务指标。今年来，随着市场竞争的日趋激励，许多保险公司已经意识到了非财务指标的重要性，但是还是缺乏一套简单、易操作的评价体系来对企业的非财务指标进行绩效评价。

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旅行社和保险公司是现代服务业中的重典型的代表，通过对中国现代服务业中的旅行社和保险公司的人力资源开发模式进行比较分析，主要探讨这两种行业在人力资源开发上存在的共同问题并分析其原因，进而提出现代服务业人力资源开发的建议和意见。

关键词：

旅行社；保险公司；人力资源；开发

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）19-0098-03

在旅游业不断发展的趋势下，中国旅行社行业进入新的发展阶段，开始接受世界旅游对中国旅游的挑战，中国旅行社将经历外资旅行社入侵的痛苦后获得重生。这种重生对中国旅行社来说要付出的绝不仅仅是开放的态度和市场，而是要对中国旅行社这种先天发育不足，后天发育不良的行业体制进行彻底的掏心挖肉式颠覆和改革，其中最为重要的就是旅行社人才培养及人力资源开发模式的改革，笔者认为这是中国旅行社改革面临的最大的一次阵痛，是旅行社获得重生的必经之路。无独有偶，中国保险业也正经历高速发展的十年，业内人士称2006年至2016年是中国保险业的春天。中国人的保险意识的不断增强带来巨大的市场空间，通过二三十年的发展，保险公司对人力资源开发也一直在探索，但效果不甚理想。两个同样有着巨大发展潜力的行业，两个同样劳动力密集型和智力密集型的服务行业，他们在人力资源开发上有没有什么相似的地方呢？本文着重从旅行社与保险公司的人力资源管理模式进行比较分析，力求得出劳动密集型和智力密集型的现代服务行业在人力资源管理上的一般模式和规律。

为什么本文要选取旅行社和保险公司来进行比较分析呢，主要因为他们的产品都有如下特点：

第一，无形产品，这两者卖的都是无形产品，旅行社卖的是旅游过程中的经历和感受，而保险公司卖的是转嫁风险的安全感。

第二，不确定型的产品，旅行社卖的是在未来时间的旅游经历和感受，这种经历和感受因提供服务的人不同而不同，因旅游者不同而不同，因此具有不确定性。保险公司的保险产品卖的是转嫁未来风险的安全感，但风险会不会发生不确定。

第三，以合同为载体的产品，旅行社在旅游者购买旅游产品时以签订旅游合同的方式确定彼此的买卖关系，保险公司也是以保险合同的形式确定保险公司和客户的买卖关系。

第四，产品多样，旅行社产品和保险产品从低端到高端品种很多，价钱从低到高任消费者选择，每种产品都需要消费者自己去判断购买价值。

第五，先支付购买后消费的产品，这两种产品卖的都是未来的情感需求，与一手交钱一手交货的买卖不同，这两种产品没有帮助消费者判断价值的实质性的东西，只能从公司销售员的介绍中判断是否要购买，更多时候是靠感觉，而且要先付款很大程度上给客户带来不信任感。

1 中国旅行社和保险公司人力资源开发模式存在的问题比较分析

人力资源开发的主要内容有：人力资源规划、工作分析与设计、员工招聘与配置、沟通、绩效管理、激励、薪酬、福利、培训开发。本文主要从人力资源规划、沟通、绩效管理、激励、薪酬、福利、培训开发这些方面来谈谈旅行社和保险公司人力资源开发模式。

1.1 从人力资源规划方面谈旅行社和保险公司的人力资源开发模式

（1）旅行社人力资源总体分为三部分即旅行社内部管理人员、业务员（销售员）、导游员，其中较多也是重要的人力资源就是业务员和导游员，旅行社在人力资源规划几乎为零，旅行社对员工的管理基本沿用传统的管理—即业务员只是企业的员工，承担一个岗位的人，和企业的关系就是雇佣和被雇佣的关系。这种企业和员工分开的模式，使得员工不清楚自己在企业中的地位和作用，旅行社员工对企业目标不清晰，没有明确的任务指标体系，员工对企业文化也没有达到了解和认同的程度，更谈不上企业给每个员工设计晋升制度，员工在企业找不到归属感和责任感。以旅行社业务员为例：旅行社的业务员基本上是与旅行社脱离的，他们唯一要做的就是想尽一切办法拉到旅游团，很多时候考的是个人的人脉而不是企业的资源，甚至他们会在不同旅行社之间进行买团卖团，业务员更多的是考虑自己的利益，不会考虑到旅行社的利益。

（2）保险公司在人力资源规划方面做得比较完善，虽然由于保险的其他特性，保险公司人员流动也大，但保险公司对人员进入该行业后的发展路径做了相当完善的规划，从业务员到主任到高级主任到业务经理以及总监，都有严格的考核指标，而且公司会有很多帮助员工晋升的学习和培训。

1.2 从沟通方面谈旅行社和保险公司的人力资源开发模式

（1）旅行社在沟通方面基本上是简单的单向沟通方式，即上对下的沟通，通常只是接受上级的命令，上级很少会征求下级的意见，这种沟通模式源于旅行社是小企业的规模，即便现代社会旅游业竞争越来越激烈，旅行社惯性使然也没有发挥上下同心的优势。

（2）保险公司在沟通上也基本上是上对下的沟通，上层决定推什么险种，决定搞什么活动都是直接下达，虽然也说个人有什么好建议可以提出来，但也仅限于小范围，即本组内，很难做到上传。这种情况主要是从事保险的人员文化素质较低使然，保险销售更多依赖上层决策。

1.3 从绩效管理、激励、薪酬、福利方面谈旅行社和保险公司的人力资源开发模式

绩效管理、激励、薪酬、福利四个因素是相辅相成的，所以拿来一起分析。

（1）旅行社绩效管理基本上是空白的，就广东省来说，笔者了解到大多数旅行社没有明确的绩效考核体系，对导游员考核也只是导游上团时拿的那张导游服务评价表，但这张表反馈回来的信息，导游是可以自己操作的。业务员就更没有考核体系了，做得好还是不好只看拉团的数量，拉到团就是标准。没有考核体系和标准，激励就成了无本之末了，旅行社在激励方面还停留在人为阶段，到了年终，老板说给你多少就多少，导游，业务员根本就没有奖励，笔者了解到最多公司会开展一些集体旅游活动，但这几机会还是很少。至于薪酬、福利，大多数旅行社没有底薪，导游、业务员靠拿回扣，也就是说看个人本事，这样的薪酬制度，既不能给旅行社员工应有的社会地位，也不能满足员工的经济地位，因此，很多人尤其是年轻人选择旅行社都是权宜之计，有机会绝对改行，人员流动就变得平常了。

（2）保险公司的绩效考核标准很明确，就是看业绩，这种只看业绩不重品质的考核体系，虽说可以最大程度的推动员工工作，但也显示出不足，就是很难让员工从内心认同企业，员工对企业缺乏责任感，在销售时就会出现欺骗客户买保险的现象。只看业绩的绩效管理方式，使得在激励方面也是看业绩，有业绩佣金就多，奖励就多，晋升机会就大，大部分管理者都是从业绩高手提升的，并没有考虑到会做业绩的不一定能做管理者，导致保险公司管理水平不稳定。薪酬、福利方面，也都是靠佣金，福利很少，尤其是新人根本没有福利。比如平安保险公司要工作三年以上的业务主任才给买社保。这中绩效管理、激励、薪酬、福利式很难让员工找到归属感，员工流动性也非常大。

1.4 从培训方面谈旅行社和保险公司的人力资源开发模式

（1）旅行社培训方面总体来说有几个特点。

第一，企业没有认识到人力资源开发是一种可以获得丰厚回报的投资。有些旅行社因为人才流动大，害怕使企业培训变为“为他人作嫁衣裳”，而不愿给予足够重视。缺乏系统有效的培训，因此也难以在员工之间形成向心力与凝聚力。

第二，许多旅行社员工培训既无科学、系统的计划，培训方式和内容也缺乏针对性，难以取得理想的培训和开发成果。目前很多社采取的方式就是经理找到的资料让导游来背，背得滚瓜烂熟，然后抽查。这种方式往往让人觉得枯燥乏味，效率低下。不过由于它成本低廉，受到各个社的欢迎，在短期内也是比较有效果的。

第三，缺乏充足的培训经费。多数旅行社谈成本控制，往往首先砍掉员工培训和开发费用，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为旅行社创造效益。一切从节约出发的思想更是阻碍了培训的发展，不该节约的地方节约更是让员工没有归宿感。

（2）保险公司培训方面主要有几个特色。

第一，培训的内容和种类多，从事保险必须经过考前培训，岗前培训，还有介绍人实战带教培训，以及各种晋升培训、营销技巧培训、客户谈判培训、企业规章制度和文化礼仪学习等。以中国平安公司为例，每个进入该公司的保险人都须经过为期一周的考前培训，通过考试须参加为期三四天的岗前培训，公司业务部门组织的销售话术和技巧培训，礼仪培训，企业晨会制度培训，介绍人亲自实战演练培训，还有公司统一组织各种精英班、业务主任晋升班的培训，每组培训都必须通过考核方可参加相应的工作。

第二，由于从业人员的文化素质相对较低，培训的效果并不是特别理想，很多培训也是要求参训人员先背下来，而且，保险培训很大一部分要给这些保险人进行精神洗礼，要推动他们去做销售，这种心理层面的工作可能在短时内有效，但时间一长就没用了，所以要花费很多时间去做心理建设的培训。

第三，培训费用相对来说也比较欠缺，基本上是传帮带的方式进行培训，所以在保险业跟一个什么样的介绍人很重要，基本上都是这个人在给你培训，他的销售经验直接影响到一个新人的发展前途。

以上从几个方面分析旅行社和保险公司的人力资源开发模式，从分析中可以得出，不管是旅行社还是保险公司在人力资源开发上都存在相似性，在人力资源开发上都存在规划缺失、沟通不畅、绩效片面、激励不够、薪酬福利不高的问题。由此推出现代服务业存在这类问题的一般性和可能性。

2 中国旅行社和保险公司人力资源开发模式存在问题的原因分析

（1）资金不足，资金不足是旅行社和保险公司面临的一大难题，旅行社业和保险业都是在外商进入中国的推动下形成的，这种被动的参与竞争，在没有经过国内资本和发展的原始积累上发展起来的，在资金上就会短缺，也导致行业急需控制比较低的经营成本，那在人力开发上也就没法投入。

（2）管理落后，不管是旅行社还是保险业，在管理上都是落后的，管理者的挑选大多是从做得好的基层员工提起来的，但众所周知，这两个行业从业者的文化水平都是较低的，也就导致被提升的这些管理者本身对管理工作的不适应，以及在管理工作中更多的是发挥个性而不懂管理科学，最终导致整个行业管理落后和混乱，对人力的使用和发展也就落后了。

（3）社会原因，中国浓厚的官本位思想使中国人骨子里就不愿意从事所谓的“伺候人”的工作，但凡有学历，有背景的人很少愿意进入这种行业，旅游业和保险业恰恰就是这种行业，所以，这种行业只能放低门槛，所以，这样的行业很难招到高素质的人才，没有人才，人力资源开发就是空中楼阁。

（4）政府不鼓励，最近几年，国家也在大力提倡发展旅游业和保险业，但笔者认为只是喊口号而已，政府并没有或者还没有精力去扶持他们的发展，至今没有一部完善的《旅游法》、《保险法》，也没给这两个行业从业者明确的职称体系、薪酬制度，国家甚至都没有确定导游这个职业，旅游业和保险业变成没娘的孩子，都是自己在自由发展，这样的状况想谈人力资源开发谈何容易。

3 对现代服务业人力资源开发的意见和建议

（1）企业方面，可以借鉴国际先进经验并结合我国国情创造出符合中国特色的现代服务业人力资源开发体系，企业有责任和义务为现代服务行业的发展做出自己的努力。企业要树立“人才战略”的意识，改变传统的管理模式，聘请有现代企业管理经验的职业经理人，企业要拿出破釜沉舟的勇气进行改革，建立有效的人才引进制度、科学的晋升制度、完善的激励制度、合理的薪酬体系、畅通的沟通系统。具体来说：

①人才引进要学历和能力并重，当然，能力为首位。

②晋升制度要做到能者上、庸者下、平着让，不讲资格和关系，这点说着容易，做起来挺难，所以管理者要有勇气和魄力才能实现。

③激励制度要与绩效挂钩，合理的绩效考核体系是激励能否产生动力的根本，企业考核标准的制定非常重要，真正能反映员工实际工作能力和效果的标准才能让能者鼓舞，庸者努力。也只有科学的绩效管理才能带来真正有意义的激励力。员工不只在乎激励的内容，他们更在乎的是是否公平、真实。

④薪酬体系要体现能力和对企业的贡献，也是产生激励作用的重要方面，现代企业基本提倡底薪加提成加奖金的薪酬模式。

⑤沟通系统，企业要充分发挥员工的作用，因为员工是直接面对客人的工作员，他们更直观地了解客人的服务需求，要有制度鼓励员工提出对公司发展有益的建议，同时最高管理者要通过各种渠道和途径告诉员工企业要做什么，企业的目标是什么，企业需要员工，员工才能找到归属感，员工才能以企业为家。

（2）发挥行业协会的调控作用，国外的经验表明，行业协会是一个很好的调控器，对整个行业的发展、规划、利益获得都能发挥巨大作用，尤其在行业人力资源培训方面非常有优势，而且在与政府交往方面，行业协会更具说服力。

（3）政府积极制定行业发展法规制度，制定服务行业职称评定制度，职称与薪酬挂钩制度，政府坚决监督执行持证上岗制度，完善行业资格证考试体系，为行业发展选拨优秀的人力资源。

参考文献

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关键词：平衡计分卡 保险 绩效

0 引言

随着我国保险市场的改革与开放，我国保险业发展突飞猛进，取得了进一步的增长，保险深度和保险密度也进一步提升，保费的增长率远远超过了GDP的增长率，但是我国保险公司也面临诸多压力，这就要求我国保险公司加强自身管理，提高经营绩效。对保险公司的经营发展提出有针对性的建议，引入平衡计分卡探寻科学合理的经营绩效评价体系，具有一定的现实意义。

1 平衡计分卡（BSC）的原理及优势

平衡计分卡是20世纪90年代在美国兴起，全球范围得到推广使用的企业经营绩效评价方法。平衡计分卡的核心是“平衡”。体现在以下四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。

平衡计分卡是以战略为核心，通过进行战略思考和资源优化配置，把个人和企业积极性联系起来以实现一个共同的目标的体系。实践中通过财务指标与非财务指标并存，消除了单一财务指标考核的局限性，有利于企业通过财务非财务视角保持对企业短期业绩和长期的战略发展目标的关注，真正达到过程管理与目标管理并重，长期目标与短期目标的平衡。

2 我国保险公司绩效评价现状

保险业是特殊的行业。保险是一种无形产品；保险合同的解读需要消费者一定的金融与法律知识，容易导致信息劣势。其实在消费者心中，影响投保行为的主要因素还是保险公司的形象和服务，认为买保险就是买服务。这就要求保险公司要将无形的服务有形化，所以要提高我国保险业的核心竞争力，除了完善现有的市场体系外，还应从外部和内部进行调整和改革，加强监管、调整产品结构、提高管理服务水平，还必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价和反馈。

目前国内保险企业的绩效管理大多停留在以财务性指标为主的层面，主要由财务指标构成。非财务指标所占比重很小；也有一些公司强调以顾客为中心，建立了客户关系管理体系。但是大多数客户关系管理缺乏明确的考核依据，在管理过程中如果不将财务、顾客、核心能力等方面综合考虑，指标之间的关联度比较低，就不会产生持续优异的业绩，最终会妨碍公司战略目标的实现。

3 我国保险公司有效运用平衡计分卡的途径

3.1 制定明确的发展战略。无论平衡计分卡的意义如何，没有明确的公司发展战略，绩效评价就无从谈起。

3.2 运用平衡计分卡将发展战略分解为一系列衡量指标。

3.2.1 财务绩效与公司战略联系起来。提高财务绩效是保险公司生存与发展的基础，保险公司应采取各项措施提高收益、降低成本、增加收入、降低风险，将财务目标分解为各项财务指标，并与企业经营战略联系起来。

3.2.2 千方百计提高客户满意度。保险公司必须从改变经营观念，以顾客为导向，提高经济效益。保持和增加市场份额，必须要通过提高顾客满意度来实现，平衡计分卡运用这些指标就能够从客户方面对企业实力进行系统评价，从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。

3.2.3 内部流程方面注重创新和服务。保险公司，尤其是一些国有保险公司，组织结构、业务流程很复杂，无法有效面对需求变化，因此内部流程的改进应该主要集中于创新产品、对客户及时、有效地提供服务。另外要加强监管，例如在薪酬结构方面，应建立与绩效考核相对应的绩效工资和年终奖金。

学习与成长应作为企业文化的重要组成部分。平衡计分卡选择一些重要因素，例如员工贡献率、员工满意度调查、人业务资料、员工培训记录、员工问卷调查、人才发展、策略资讯科技可用率等对员工进行评价。

参考文献：

[1]余琪，杨志坚.浅论平衡计分卡在民办高校绩效评价中的应用[J].价值工程，2012（07）.

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关键词：中国人寿保险公司人力资源竞争力内部影响因素

近些年，我国寿险业发展较快，寿险业的增长快于GDP和人均可支配收入的增长，也快于非寿险业的增长，我国寿险市场蕴藏巨大的发展潜力。目前已有外国寿险公司以合资或独资的形式打入中国市场，它们所具有的雄厚资本实力、较高的专业化经营水平、丰富的业务经验、灵活的服务方式与保险商品，还有先进的信息管理手段等等，无疑将对我国民族寿险公司带来巨大冲击，在这种发展背景下中国人寿保险公司要想在未来市场获得发展并且在激烈的竞争中保持优势，必须提高人力资源竞争力。对于此部分不可能穷尽所有的问题提出建议。仅按个人的理解进行阐述。

一、进行战略性人力资源管理

（一）使公司的人力资源战略与经营战略整合起来

人力资源战略是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的共同努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。中国人寿保险公司通过人力资源战略与公司经营战略配合，可以帮助公司增加利用市场的机会，提升公司内部的组织优势，帮助公司实现其战略目标。中国人寿保险公司人力资源部的战略工作应该从人力资源规划到招聘与选拔，再到培训与开发以及绩效薪酬管理等各个环节都与公司的经营战略保持一致。

（二）正确发挥战略人力资源管理的职能

在人力资源规划上，应根据中国人寿保险公司发展战略及经营计划、评估公司的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息的基础上，科学合理地制定人力资源规划。不能单纯依靠上级的指令从事相关工作或缺乏规划；在招聘与选拔上，进行面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，还应关注应聘人员的价值观念是否符合中国人寿保险公司的核心价值观、应聘人员的发展期望公司是否可以满足等方面，确保招聘的人员能长期为公司服务；在培训与开发上，应根据中国人寿保险公司战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供完善的人力资源培训开发体系，在确保为公司输送所需的各种类型人才的同时，实现公司迅猛发展与员工职业生涯发展的双赢；在绩效管理上，应根据中国人寿保险公司战略需要，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等，特别关注绩效反馈与激励，从而实现公司绩效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中国人寿保险公司应根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他公司薪酬状况等因素，再结合本公司的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。而且还要注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，不断完善企业的薪酬管理体系。

（三）适当引用人力资源管理信息系统进行战略性人力资源管理

人力资源管理信息系统HRIS（Human resource information system），是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。实施战略性人力资源管理，人力资源管理信息系统是一个强有力的辅助工具。对于中国人寿保险公司这样的大企业来说，当各种各样的信息铺天盖地的向人力资源管理者涌来的时候，再优秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展。中国人寿保险公司早已拥有自己的内部网络，再借助于人力资源管理信息系统来实现数据的管理和共享，对于提高日常工作效率，促进公司整体业务水平提升具有非常重要的作用。

二、塑造人才，注重人力资源培训与开发

（一）将员工的职业生涯规划纳入到培训开发体系中

中国人寿保险公司在设计培训开发项目的时候既要考虑公司战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求，这样才能既赢得员工的认可、支持和参与，又不偏离公司发展的目标，才能真正发挥培训开发工作在公司人力资源管理以及经营活动中的作用。在公司的帮助和支持之下，通过职业生涯开发活动，员工可以更加清楚地了解公司内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标。从公司的角度来说，如果不能组织有效的员工职业生涯开发和管理活动，不仅在关键时刻难以寻觅合适的管理者继任人选，在日常经营过程中，尤其是在公司发生了兼并、重组或裁员之后，员工的情绪和士气受到的影响会很大。

（二）选择合适的培训内容和培训师资

通常来说，培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。中国人寿保险公司在组织培训活动的时候应该编制一套比较规范、适合本公司实际情况的培训教材。在具体讲授教材时应注意聘请了解并能吃透公司实际情况的教授人员，避免由于没有充分考虑公司实际情况以及受训群体的接受能力而使培训效果欠佳的情况发生。此外，公司内部培训应该尽可能多的运用本公司的实际案例和素材，切忌同讲公开课一样，举出和公司不相干的案例进行研讨。鼓励培训老师多挖掘公司自身的案例，进行讲解、剖析，这样不仅能引起受训者的共鸣，而且能提高他们学以致用的能力。

（三）加强各环节培训效果评估

中国人寿保险公司加强培训效果评估不应是传统意义上的在培训后才进行效果评估，而是应该涵盖前面各个环节。比如说，在确定培训需求之后，可以就培训的目的、培训的内容以及培训的对象进行评估，从而能够保证培训一开始就是有效的。一个完整、有效的培训效果评估应该从培训需求分析、培训课程开发、培训师资开发以及培训活动组织实施多个方面同时进行。只不过每个阶段评估的重点有所不同。

三、留住人才，实施合理的激励与约束措施

（一）实施有效的人才激励措施，激励人才

1、制定定性与定量相结合的绩效考核评估体系

中国人寿保险公司还一直沿续着传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的模糊管理。应该在定性考核的基础上对绩效考核进行量化以充分考虑员工对公司的贡献。这样不仅能不断改进员工的绩效，创造员工成长的空间，而且还能在一定程度上实现员工和公司的双赢。同时我们还应该注意到，建立科学适用的考核指标体系和考核标准，要避免个人主观意愿，不要用感情和偏见代替政策，应该本着实事求是的态度，进行考核，这样才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而使人力资源管理工作提供合理的依据。同时，坚持绩效考核公开的原则，有助于防止考核中由于主观偏见造成的误差，也有助于被考核人了解自己的优缺点，达到促进激励的目的。

2、建立兑现人才价值的薪酬激励方案

薪酬通常理解为劳动者付出劳动的薪金和报酬，激励则是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段。作为公司的经营者及员工，其积极性背后显然有一种经济动机，这也正是应该重视实施薪酬激励的原因所在。中国人寿保险公司在制定薪酬方案时，一定要充分发挥薪酬的激励作用，真正体现按贡献分配的原则，调动员工的工作积极性，提高其工作效率。比如说在恰当的时候可以实行员工持股计划。使公司高层管理者和那些为公司做出突出贡献的员工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。这种方式会使员工觉得自己是公司的所有者，使员工产生一种为了自己工作的积极性和主动性，使公司员工与公司形成一种更为紧密的关系，同时也会为公司的发展筹集资本，防止公司被恶意购并等。再者，可以建立以团队业绩为基础的激励型工资体系。使个人的薪酬水平与团队业绩相联系，这样一方面使员工间注重团队合作精神乐于融入团队促进团队的发展，另一方面团队的发展又可以促使员工实现自身价值。

（二）实施有效的人才约束措施，留住人才

人才流失不仅造成行业内部的恶性竞争并造成人才流失的保险公司客户资源减少，甚至会由于商业秘密的泄露使原公司在市场竞争中处于不利的地位。针对这一情况，中国人寿保险公司在引进人才的同时就要做好各种防范工作，采取切实有效的措施对人才的流动加以制约，但也不能阻止人才的流动自由。根据保险行业特点，可行的约束措施包括：运用递延报酬计划进行约束；运用股票期权进行约束；运用公司章程与劳动合同进行约束。

综上所述，中国人寿保险公司要想提高人力资源竞争力，就要在实施战略性人力资源管理的前提下对员工进行适时而正确的培训，还要根据公司的实际情况设计出切实有效的激励和约束措施，以此尽可能地留住并吸引优秀的人才加入到公司中来，最终实现公司的可持续发展。

参考文献：

[1]赵臻．论我国保险业人力资源管理[J]．科技情报开发与经济，2009，（08）．

[2]邓丽君．国有保险公司人力资源管理分析[J]．市场论坛，2010，（02）．

[3]张太生．强和改进人力资源管理 促进公司业务发展――论保险公司人力资源管理方法[J]．经济师，2011，（04）．

[4]庄超．保险公司人力资源管理的对策研究[J]．出国与就业（就业版），2011，（05）．

[5]周健，董清波，郑铁明．保险公司人力资源管理中的薪酬激励问题――基于竞赛理论的视角[J]．安阳师范学院学报，2011，（06）．

[6]陈瑜，曹惠飘．我国国有保险公司人力资源管理中的问题及对策[J]．邢台学院学报，2009（03）．

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【关键词】保险公司，绩效评价体系，尝试

自改革开放以来，我国的保险行业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主、中外保险公司并存的竞争新格局。在提高我国保险业核心竞争力的各种要素考虑中，绩效考核始终是一个关键议题。要真实反映保险公司的实际经营能力和管理水平，必须采用科学的评价体系对保险公司的绩效水平进行全面的考核。因此，构建适用我国国情的保险公司绩效评价体系显得尤为重要。

一、基于杜邦分析法的我国保险公司绩效评价体系构建

杜邦分析体系最初是由美国杜邦公司在20世纪20年代创立。该体系是以权益净利率为核心指标，并利用反映公司盈利能力的资产净利率、反映资产管理能力的总资产周转率以及反映财务政策的权益乘数之间的内在联系构建起来的综合分析体系，能够帮助管理者全面、直观地了解公司经营状况。但将杜邦分析体系应用于我国保险公司存在以下障碍：首先，杜邦分析体系是为分析制造业设计提出的，金融保险业与制造业的差别较大；其次，我国财政部于2007年针对保险行业颁布的《企业会计准则第25号——原保险合同》和《企业会计准则第26号——再保险合同》两个新会计准则对我国保险公司的核算产生重大影响。由于以上两个原因，使得杜邦分析体系无法直接应用于我国保险公司。

基于我国新保险准则的特点和我国的实际情况，可结合“已赚保费”指标，对杜邦分析体系可作进一步改进。用“已赚保费”项目代替“保费收入”项目，能使分析结果更加注重承保业务质量而非保险业务规模。同时，考虑到保险公司本质上是负债经营的机构，在保证稳定的偿付能力前提下，要通过增加负债来获得最大限度的财务杠杆利益，因此，新体系还需要引入“负债经营率”来反映负债经营对保险公司的重要性。

二、基于EVA方法的我国保险公司绩效评价体系构建

经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是由美国斯特恩斯图尔特咨询公司于1991年首创的度量企业业绩的指标，并以此为核心形成了一整套管理评价体系。EVA是指企业在现有资产上取得的收益与资本成本之间的差额。EVA的基本原理是：将资本的机会成本纳入投资成本的范畴，投资收益超过资本成本则获得增量受益；否则，投入的资本就应当转移到其他方面去。所以EVA是企业资本收益与资本成本之间的差额，更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本（债务资本和权益资本之和）成本之间的差额。

当前，运用EVA体系加强保险企业业绩考核体系建设已经成为业内公认的有效途径，但是在实施过程中，要确保其执行效果，必须把握好几大要点：首先，要将EVA体系作为保险企业的战略规划和经营管理的核心评价体系，按照EVA体系的标准建立一套全面的绩效考核指标体系，并将其与其他经营指标相融合，建立起真正的以股东价值最大化为经营理念的价值评价体系。其次，保险企业运用EVA体系应遵循扁平化原则。再次，借助其他分析工具全面完善企业绩效管理机制。

三、基于BSC方法的我国保险公司绩效评价体系构建

平衡计分卡（BSC）由美国著名管理会计学家罗伯特·卡普兰教授（Robert S. Kaplan）和波士顿的顾问戴维·诺顿（David P. Norton）在一项研究计划中首次提出。目前，平衡计分卡已经在大中型公司中得到了较广泛的应用。BSC是一种具有战略思维的公司绩效评价方法，是一个把公司远景目标和战略转化为具体行动，并予以量化指标测评反馈，将绩效评价与企业战略紧密结合的战略性绩效评价系统。

一般地，BSC所具有的四个维度可以涵盖一个公司的主要关键指标或因素，但鉴于外部监管对保险公司的重要影响，有必要将保险监管纳入到BSC的设计体系之中，从而成为其第五个关键维度。按照这一设计思路，结合保险公司经营的特点，可将保险公司BSC构造为：财务、客户、内部流程、学习与成长、保险监管等五个维度，而保险监管方面对应的具体指标主要为偿付能力、内涵价值、风险控制、资金运用等。

四、结束语

彼得·德鲁克曾在《公司绩效测评》一书中说过：“如果你不能评价它，你就无法管理它。”可见绩效评价的重要性。通过结合我国保险业的政策特点或保险公司的经营特点来科学地构建我国保险公司的绩效评价体系，不但在实际运用中能够发现保险公司在经营过程中存在的弊端，进而改善管理水平，同时对我国金融业内其他行业绩效评价体系的构建也将具有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]王楠.基于EVA 的某保险公司绩效评价指标体系浅析[J].商品与质量，2010（06）.

[2]王艳.EVA 业绩考核在保险企业的运用探讨[J].《财会通讯》，2011（12）.

[3]张峰.保险公司经营绩效评价指标体系的构建[D].湘潭：湘潭大学，2009.

[4]时传辉.基于杜邦分析体系改进的我国保险公司绩效评价研究[D].哈尔滨：黑龙江大学，2012.

[5]彼得·德鲁克.公司绩效测评[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

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关键词：EVA；绩效评价；保险公司

1 EVA的概念和原理

EVA是Economic Value Added的缩写，中文翻译为经济增加值或经济利润，EVA的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。

EVA的计算公式为：

EVA=投入资本×（投入资本收益率-加权平均资本成本）

或者：EVA=税后净营业利润-（投入资本×加权平均资本成本）

EVA计算关系式看似很简单，但其组成要素需要经过一系列的调整过程才能达到EVA计算的要求，以更准确的反映企业的经济价值。EVA不仅仅是一种有效的公司业绩度量指标，而且把市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划等有机结合在一起，把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来。

2 EVA与传统业绩评价指标体系相比的优势

2.1 EVA考虑了权益资本成本，避免高估企业利润，能够真实反映股东财富的增加。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也计入了成本，反映了企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量，从而能够更准确地评价企业经营绩效。

2.2 EVA能有效协调经营者与股东的关系，使两者利益最大化趋同。EVA由于将股东投入资本成本作为考核经营者经营绩效的重要因素，使得经营者必须站在股东的角度去衡量重大项目投资，必须使每一项重要经营决策符合股东利益，必须以股东的思考方式去行动。比如，公司需要新建一栋办公楼，在原有以利润为导向的评价系统下，公司经营层决策时肯定会倾向于使用“免费”的股东投入资金，而不会去负债投资。而采用EVA考核后，股东投入资金的成本要考虑在经营者的绩效评定中，不再“免费”。

这就迫使经营者要在负债资金成本与股东资金成本间进行比较，选择成本较低方案。这不仅保证了股东资金的最低回报，进而保证了股东权益，同时也会在一定程度上遏制公司经营者的盲目投资冲动。

2.3 注重企业的可持续发展。EVA的计算过程中对部分会计报表科目的处理方法进行调整，把费用化的科目进行了资本化的调整，避免企业管理人员采取短期化行为，注重企业的可持续发展。

3 在保险公司绩效评价中应用EVA时应注意的问题

3.1 培养价值至上的公司文化和经营理念。国内保险行业在近几年的高速发展中，大部分公司已习惯于将市场份额、保费规模等传统目标作为公司经营的重点，但随着粗放经营所带来的风险扩大以及保险公司公开上市后面临股东对公司价值增长的关注，调整业务结构、增加公司效益正成为整个保险行业的共识。这就为公司采取EVA绩效考核，进而真实客观的反映经营成果和公司价值变化等提供了良好的外部环境。但也同时对保险公司内部提出了更高的要求，管理者要在公司中实施有效的宣导培训计划，使价值创造的观念深入每个员工的内心，并努力形成一种价值导向的企业文化和经营理念。

3.2 计算EVA时调整的项目需要结合保险公司的业务特点。由于各企业所涉及的经济业务不同，以及某项会计事项所表现的重要程度不同，所以每个企业在实际调整时可能涉及的项目是不同的。一般需要进行调整的项目为：研发费用、市场营销费用、培训支出等资本化费用，坏帐准备和投资风险准备等会计准备，营业外支出，经营租赁费、战略性投资（投资项目、在建工程、收购）等等。对于保险公司而言，产品和系统的研究开发费用、趸交产品的首期销售费用以及培训费用等重要费用开支项目在EVA计算时，要由费用化调整为资本化处理，一方面有效避免了会计利润考核指标中的缺陷，合理反映经营者的经营绩效，另一方面，从制度上、考核上鼓励保险公司经营者采取长期稳健的经营举措。

3.3 EVA评价体系要和其他业绩评价指标相结合。EVA虽然弥补了单纯利润考核的缺陷，但作为财务考核指标，其同样具有一定的局限性。即无法对对企业价值创造过程中的商誉、无形资产、人力资本等非财务因素予以充分的确认，计量和报告，也无法兼顾到有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标。在技术、市场和竞争环境存在巨大不确定性的情况下，公司为了能够了解那些会对公司产生影响的因素，更应该倾向于采用多样化的指标，而非采用单一的评价机制。尤其对于保险公司，其经营业务的长期性、内部流程优化的关键性以及客户服务水平的重要性等都要求EVA评价指标和其他绩效评价指标结合在一起，尽可能从多方位、更加完善地考核保险公司业绩。

总之，在保险公司实施基于EVA的新的绩效评价体系，有利于我国保险业将价值创造作为首要目标，有利于保险公司加强经营绩效管理，使资源配置更加有效，有利于对经营者正确激励，真正提高股东利益。但在具体应用过程中，必须考虑到保险公司的特点，并且要和其他非财务指标结合使用。

参考文献

[1]刘红，麦勇.论保险公司组织绩效评价指标体系及评价方法[J].中央财经大学学报，2007（1）.

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关键词：EVA；绩效评价；保险公司

        1  EVA的概念和原理

        EVA是Economic Value Added的缩写，中文翻译为经济增加值或经济利润，EVA的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。

        EVA的计算公式为：

        EVA=投入资本×（投入资本收益率-加权平均资本成本）

        或者：EVA=税后净营业利润-（投入资本×加权平均资本成本）

        EVA计算关系式看似很简单，但其组成要素需要经过一系列的调整过程才能达到EVA计算的要求，以更准确的反映企业的经济价值。EVA不仅仅是一种有效的公司业绩度量指标，而且把市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划等有机结合在一起，把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来。

        2  EVA与传统业绩评价指标体系相比的优势

        2.1 EVA考虑了权益资本成本，避免高估企业利润，能够真实反映股东财富的增加。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也计入了成本，反映了企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量，从而能够更准确地评价企业经营绩效。

        2.2 EVA能有效协调经营者与股东的关系，使两者利益最大化趋同。EVA由于将股东投入资本成本作为考核经营者经营绩效的重要因素，使得经营者必须站在股东的角度去衡量重大项目投资，必须使每一项重要经营决策符合股东利益，必须以股东的思考方式去行动。比如，公司需要新建一栋办公楼,在原有以利润为导向的评价系统下，公司经营层决策时肯定会倾向于使用“免费”的股东投入资金，而不会去负债投资。而采用EVA考核后，股东投入资金的成本要考虑在经营者的绩效评定中，不再“免费”。 

这就迫使经营者要在负债资金成本与股东资金成本间进行比较，选择成本较低方案。这不仅保证了股东资金的最低回报，进而保证了股东权益，同时也会在一定程度上遏制公司经营者的盲目投资冲动。

2.3 注重企业的可持续发展。EVA的计算过程中对部分会计报表科目的处理方法进行调整，把费用化的科目进行了资本化的调整，避免企业管理人员采取短期化行为，注重企业的可持续发展。

        3  在保险公司绩效评价中应用EVA时应注意的问题

        3.1 培养价值至上的公司文化和经营理念。国内保险行业在近几年的高速发展中，大部分公司已习惯于将市场份额、保费规模等传统目标作为公司经营的重点，但随着粗放经营所带来的风险扩大以及保险公司公开上市后面临股东对公司价值增长的关注，调整业务结构、增加公司效益正成为整个保险行业的共识。这就为公司采取EVA绩效考核，进而真实客观的反映经营成果和公司价值变化等提供了良好的外部环境。但也同时对保险公司内部提出了更高的要求，管理者要在公司中实施有效的宣导培训计划，使价值创造的观念深入每个员工的内心，并努力形成一种价值导向的企业文化和经营理念。

        3.2 计算EVA时调整的项目需要结合保险公司的业务特点。由于各企业所涉及的经济业务不同，以及某项会计事项所表现的重要程度不同，所以每个企业在实际调整时可能涉及的项目是不同的。一般需要进行调整的项目为：研发费用、市场营销费用、培训支出等资本化费用，坏帐准备和投资风险准备等会计准备，营业外支出，经营租赁费、战略性投资（投资项目、在建工程、收购）等等。对于保险公司而言，产品和系统的研究开发费用、趸交产品的首期销售费用以及培训费用等重要费用开支项目在EVA计算时，要由费用化调整为资本化处理，一方面有效避免了会计利润考核指标中的缺陷，合理反映经营者的经营绩效，另一方面，从制度上、考核上鼓励保险公司经营者采取长期稳健的经营举措。

        3.3 EVA评价体系要和其他业绩评价指标相结合。EVA虽然弥补了单纯利润考核的缺陷，但作为财务考核指标，其同样具有一定的局限性。即无法对对企业价值创造过程中的商誉、无形资产、人力资本等非财务因素予以充分的确认，计量和报告，也无法兼顾到有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标。在技术、市场和竞争环境存在巨大不确定性的情况下，公司为了能够了解那些会对公司产生影响的因素，更应该倾向于采用多样化的指标，而非采用单一的评价机制。尤其对于保险公司，其经营业务的长期性、内部流程优化的关键性以及客户服务水平的重要性等都要求EVA评价指标和其他绩效评价指标结合在一起，尽可能从多方位、更加完善地考核保险公司业绩。

        总之，在保险公司实施基于EVA的新的绩效评价体系，有利于我国保险业将价值创造作为首要目标，有利于保险公司加强经营绩效管理，使资源配置更加有效，有利于对经营者正确激励，真正提高股东利益。但在具体应用过程中，必须考虑到保险公司的特点，并且要和其他非财务指标结合使用。

参考文献：