商业模式优势精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇商业模式优势，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：小米；商业模式；创新；运营方式

北京小米科技有限公司于2010年4月成立，主要从事智能手机自主研发业务。“为发烧而生”是小米的产品理念，小米首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2015年1月，北京小米科技有限公司公布了小米的成绩单：2014年全年小米公司销售手机总计6112万台，较上一年度增长227%；含税销售额为743亿元人民币，较上一年增长135%，成为中国手机市场份额第一名，在世界市场份额排名中仅次于苹果和三星，位居第三位。小米公司的商业模式何以在短时间内获得如此巨大的成功？这非常值得探讨和研究，同时也很值得广大企业学习和借鉴。因此，对小米商业模式的优势源泉进行分析具有重要的理论意义和现实意义。

一、小米商业模式优势源泉之一――好的商业模式

1.低成本战略

小米通过网上直销的方式销售手机，不依靠线下销售渠道和实体店，也没有库存，因此可以有效降低销售成本。同时，小米不依靠媒体广告来宣传自己的产品，而是通过用户的体验和口碑来推广产品，节省了一大笔广告费用。在小米公司内部，整体运作成本控制在5%以内，2012年是4.1%，2013年是4.3%，通过严格控制运作成本，提高运作效率，小米得以进一步降低产品成本。最后，小米采用低毛利策略，接近成本定价，倒逼公司提高运作效率，降低产品售价，真正为顾客创造价值。对于小米而言，降低产品成本并不代表降低产品的质量标准。小米的每一款手机都是用全世界最顶尖的供应商，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装找富士康和英华达。只有用全球最好的供应链、最好的原材料、最好的工厂，才有机会做出最好的手机，才能给顾客超出心理预期的产品。

2.差异化战略

小米依靠网上直销的方式利用互联网渠道将组织成本降到最低，并让广大用户参与产品的开发改进，为不同的顾客提供差异化的产品和服务。截止到2014年年底，小米一共了6款手机，其中既有适合中学生的红米手机，也有适合商务人士的小米4，小米依靠差异化战略为不同阶层的顾客提供不同的手机产品，在市场上收到了非常好的效果。

3.利基战略

小米对目标客户定位异常明确，专门为广大18岁-35岁的年轻人提品和服务，这部分人群大都拥有长期的网上购物习惯，因此，为这些人提品就不需要必须有销售渠道和实体店，小米网上直销模式的成功离不开其对目标顾客的精准定位和以顾客为中心的营销服务理念。同时，这些人异常关注产品品质、服务和体验，小米通过以较低的价格专门为这部分人群提供极致的产品、服务和体验，最终牢牢抓住这些顾客，使他们和身边的人成为小米的铁杆粉丝。

综上所述，小米公司的产品既是低成本的，又是差异化的，同时还是利基的，可以说是一种好的商业模式，这是小米公司商业模式优势源泉之一。

二、小米商业模式优势源泉之二――创新

1.产品创新

小米通过销售大量的手机，形成一个拥有7千万用户群的MIUI用户系统，这个MIUI用户系统就是小米最大的创新点。广大小米用户对手机有什么意见或建议，都可以告诉小米公司，如果小米觉得可行或者有道理，小米就将立刻进行改进，在一周之内就可以一个新的操作系统。MIUI系统通过在网上号召上百万人提出意见或建议，然后通过各种机制筛选出有价值的建议，把这些建议做到产品里，如果用户觉得不好可以继续修改，直到用户满意为止。小米最重要的优势就是和用户做朋友，倾听用户的声音，按照用户的要求对产品进行改善。这就是小米在产品方面最大的创新。

2.营销创新

小米通过网上直销的方式销售手机，不依靠销售渠道和实体零售店，不但有效地降低了销售成本，而且开创了新的营销模式。最重要的是，小米不依靠媒体广告来宣传自己的产品，小米相信，好的产品，价格低廉的产品，超出顾客心里预期的产品不需要做广告，小米倡导和用户做朋友，充分倾听顾客的声音，按照顾客所提出的要求对产品进行改善，小米采用的营销方式就是口碑营销。小米依靠优质的产品、真诚的服务和强大的功能体验创造出良好的口碑，超出广大用户的心里预期，用口碑营销代替广告营销，获得巨大的成功。

由此可以得出结论，小米公司的创新主要包含产品创新和营销创新两个方面，创新是小米商业模式的另一种优势源泉。

三、小米商业模式优势源泉之三――先进的运营方式

1.流程再造

流程再造的运营方式就是以顾客需求为中心，快速反应客户的需要，对完成工作的流程进行根本的再思考，从目的出发，通过简化、外包等一系列的手段，把业务流程彻底改造。流程再造就是从最根本的目的开始思考，往下再造达到目的的工作流程，为了达到目的越简单越好。以顾客需求为中心，为顾客提供优质的产品和精准的服务，根据顾客的需求来指导产品的研发和生产，甚至从顾客需求的角度来倒推产品的研发和生产，小米公司就是通过流程再造的方式，使其商业模式具有强大的竞争力。

流程再造使工作变得简单、快速，更加具有目的性，以最高的渡让价值为顾客服务。这样就能把工作做到极致，才真正有更多的精力把工作做好，这是最好的经营策略。小米公司2012年全年销售额为126亿元人民币，2013年全年销售额为330亿元人民币，2014年全年销售额更是高达743亿人民币。小米通过流程再造的方式让顾客参与到研发和生产中来，使顾客获得前所未有的参与感，让顾客成为消费制造者，因此顾客的满意度大大提高。顾客将需求信息传给小米，小米按照顾客需求将产品信息提供给生产商，生产完成后生产商直接将产品快递给顾客。小米让顾客参与研发和生产的流程示意图如下：

2.顾客价值再造

顾客价值再造的运营方式是以精准顾客为中心，对顾客进一步细分，针对不同的顾客，为其量身定制产品和服务，只为顾客提供他所想要的产品和服务，为顾客精准提供价值，这样顾客价值就会实现最大化。企业一旦流程化以顾客为中心，也就知道了顾客的准确需求，就可以采用顾客价值再造的运营方式来运营企业。小米凭借其独有的MIUI用户系统可以获得大量用户的需求信息，因此可以为顾客精准提供价值，以顾客价值再造的运营方式来运营企业。例如，当有一个陌生电话打进来，系统会告诉你这个电话是送货员还是中介机构，是推销还是骚扰电话，这样用户就可以选择接还是不接，如果是送货员的电话，甚至可以知道送货员的名字和相貌，这个功能最早就出现在小米手机上。

小米通过流程再造和顾客价值再造的运营方式，真正做到了与顾客交朋友，倾听顾客的心声，以顾客需求为中心，为顾客提供精准价值，使顾客价值实现最大化，这就是小米商业模式的优势源泉，而且是其商业模式最大的优势源泉。

四、结语

今天，小米注定是无法回避的话题，因为从来没有一家企业像小米这样，引起硬件、软件乃至整个互联网的广泛关注。本文从好的商业模式、创新性和先进的运营方式三个方面详细分析了小米商业模式的优势源泉。从另一个角度来看，小米商业模式的优势源泉也可以说是货真价实、超预期的口碑和高效率的运营方式，这也就是小米商业模式的核心竞争力。

参考文献：

[1]任旭东.小米市场营销模式研究[J].消费导刊，2013，（10）.

篇2

关键词：商业模式 创新 持续竞争优势

管 理学 大师、 现代 管理之父彼得•德鲁克曾经指出：“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式（business model）的竞争”。本文在对商业模式、持续竞争优势理论、创新理论等文献梳理的基础上，论证了商业模式创新包含了产品创新、市场创新、管理创新、制度创新等多种传统创新，属于系统化创新，并进一步运用系统论的观点探讨了商业模式创新对提升企业持续竞争优势的作用。

创新理论的 发展

经济 学家熊彼特在其名著《经济发展理论—对于利润、资本、信贷和经济周期的考察》中首先提出“创新理论”。他认为，资本主义的本质特征是创新、 新组合和经济发展，离开了创新也就没有资本主义，更没有资本主义的发展。他把资本主义理解为一个在破坏中创新、在创新中发展、在创造中毁灭的生命变化过程，强调生产技术的革新和生产方法的变革在资本主义经济发展过程中的至高无上的地位与作用，把创新和生产要素的新组合看成是资本主义最本质的特征，是联结 科学 技术进步与经济增长、经济发展的一个转换媒介。

熊彼特指出“创新”的五种情况：采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的新特性；采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法不需要建立在科学新发现的基础之上，并且，也可以存在于商业里处理一种产品的新方式之中；开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在过；掠夺或控制原材料或半制成品的一种新供应来源，无论这种来源是已经存在，还是第一次创造出来的；实现任何一种 工业 的新组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。前两项可以看作是技术创新，中间两项可以视为市场创新，最后一种是管理创新，即企业家在企业的经营活动中通过新管理方式，不断调动劳动者的积极性、加强对资本的有效利用，从而提高经济效率的过程。

美国经济学家戴维斯和诺斯在1971年出版的《制度变革和美国经济增长》一书中继承了熊彼特的创新理论，研究了制度变革的原因和过程，并提出了制度创新模型，从而补充和发展了熊彼特的制度创新学说。制度创新是指企业家引入一种新的制度安排。在市场经济中，除了价格制度外，政府的 法律 制度、企业的组织制度以及社会和企业的文化制度等都属于生产的制度结构内容，对市场经济的运行具有重要作用。而生产的制度结构的核心是界定和保障产权。

综上所述，随着创新理论的不断发展，其内涵也不断地丰富，它包含了技术创新、市场创新、管理创新、制度创新等。

商业模式创新的本质

“商业模式”兴起于上个世纪末本世纪初，即互联网兴起的时代，是企业家、风险投资家、经理人关注的焦点。从学术界来看， “商业模式”一词最早出现在accounting review（jones，1960）。目前，商业模式又称“新商业模式”、“ 电子 商业模式”、“互联网商业模式”，并经常与电子商务、新兴创业公司以及高科技公司联系在一起。

amit & zott从价值链、价值 网络 的角度提出，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性源泉。marietta.j.从顾客价值创造的角度提出商业模式描述了企业是如何运作的。她指出，一个成功的商业模式创新意味着比现有商业模式更好的选择，它将为顾客创造更多的价值。或者说它将完全取代原有做生意的方式，并成为下一代企业家在竞争中获胜的标准。

gray hamel则比较完整地提出的商业模式构成的四个维度内容要素，即客户界面（回应处理与支持、信息处理与洞察力、 企业 与顾客的互动关系、定价等） 、核心战略（包括经营宗旨、产品/ 市场范围、差异化基础） 、战略资源（核心能力、战略资产、核心流程） 、价值 网络 （供应商、合伙人、联合） 四大要素，详见图1。

翁君奕认为，随着商业模式概念的提出，商业模式创新将成为与技术创新同等重要的活动。而商业模式创新就是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及它们关联中所存在的价值潜力并以新的平台界面、顶板界面、客户界面、伙伴界面和内部构造的要素组合来最大限度地加以挖掘，取得能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。商业模式创新可以是商业模式内不同维度和不同界面及价值流动的任何创新。

罗珉（2005）认为，企业的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；第二，企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

综上所述，本文认为，商业模式是一个由客户界面、企业核心战略、战略资源、价值网络等四维度要素组成的系统结构，这四个维度之间密切联系，互相支持，共同作用，最终形成一个良性的商业循环系统。相应地，商业模式创新包括客户界面创新、企业核心战略变革、战略资源的新获与重组、价值网络的优化等，其每个维度及要素内容的创新又从属于技术创新、管理创新、市场创新、制度创新。但是，单独的一个维度或者某一个要素内容的创新可能都无法构成商业模式创新。企业家只有将各种要素相结合，建立起一个新的盈利系统以及在竞争中获胜的新标准，才能被称为商业模式创新，因此它是多种传统创新相融合的系统化创新（详见表1所示）。

商业模式创新既基于传统创新又超越传统创新，从而建立起一种新的生产函数，将企业各种资源重新进行组合，把各项生产要素和资源引向新用途，将生产引向新的方向，从而创造了熊彼特主张的新商业、新技术、新供应源和新的组织模式以获取企业 经济 租金，即“熊彼特租金”。它源于企业家在不确定性很高的复杂环境中承担风险的创新活动，要求企业家的创新精神，有意识地通过“创造性破坏”过程，重构企业的资源和能力，并以此为企业带来持续的竞争优势。

篇3

记者在采访中了解到，这样的在线监测平台不仅能如实反映单位实时用能情况，还能对企业用能情况资金对比分析，自动绘制成用能报表，对水、点、煤、油、气、热、冷、温度等数据进行在线监测，提供能耗统计，节能诊断，能效管理，分析决策的综合性系统运营平台。

这套系统的开发者是北京诚信能环科技有限公司，和系统相比，这个公司显得沉默许多，就是这家沉默的公司这些年来每年都能够自主开发出新技术，使得他们在节能领域的步伐比对手迈得更快。节能环保展上，抽空接受记者采访的该公司副总经理牛红日表示，在节能服务领域，诚信能环提供的是一套整体解决方案，他们形成的是一个综合的产业链，这是一个重要的竞争优势。这可以看作是对节能服务领域商业模式变革的一种表态。

牛红日介绍，这套在线监测体系的研发完全基于一个偶然：由于公司非常注重客户维护，他们在进行客户调查时发现，很多用户对能源管理比较差，尤其是能源计量技术。以水电来说，有些单位的用水和用电量只有一个收费表而没有计量表，更不用说分类计量表了。在进一步调查的过程中他们发现，这些单位在照明和空调使用上也是如此，到底哪一方面用能、耗能更多对企业来说都是一笔糊涂账，节能环节就别提了。由于这些企业对各个环节能耗都无法检测，往往最后只有一个总数，不仅用能数据统计比较落后，管理手段也不先进――这个现象引起了公司的高度重视并进行调研，调研发现：如果有一种细分的在线用能监测系统，不仅能详细、全面反映单位用能情况，还能对超出标准的环节进行改进，也能大大减少人力，解放劳动力，还能提高能源管理水平。

“从2004年开始，我们投入了大量的人力财力进行研发，2006年3月系统测试通过。从2007年开始，已经有越来越多的用户使用我们的在线监测平台。投入市场后市场反应良好，市发改委、北京节能环保中心等节能主管部门也积极推广应用该项技术，先后应用在54家政府机构和100家重点用能企业。监测平台不仅对各单位的照明、动力、空调、重点耗能设备的用电量等实现了分类在线监测，同时还可以自动生成图表，在线监测到电压偏高、负载率偏低、功率因素不合理、供热调节不规范等不合理的用能问题。”采访中牛红日也提到，一些企业的用能问题一旦被诊断出，公司是可以根据企业的不同要求作出各种节能改造方案并进行执行的。经过这几年的积淀，他们已经成为集能源信息管理、能源设计咨询、节能工程、电气工程、售后服务五大业务板块为一体的综合性能源环保公司，不仅具备对单一系统进行节能改造的专业实力，更具备了对整体耗能系统进行综合能源管理的能力。

牛红日并没有对这套系统的商业模式变化做评价，但当记者问及：为何北京多家节能服务提供商难以发展壮大这个问题时，牛红日提到：“节能产业在中国的发展客观地说还处于初级阶段，我们作为节能服务企业首先要提高技术水平，着力技术创新，因为技术是一个产业发展的基础。此外从服务模式上来讲也要从客户需要出发，从单一模式走向综合性系统服务。”他继而表示，诚信能环愿与行业同仁共促中国节能产业的发展。

牛红日同时指出，诚信能环从上世纪九十年代至今一直保持持续增长地位的另一个原因是拥有一套科学有效的研发机制，能够从非常多的技术可能和技术创新中筛选出对本公司未来有用的技术。他们经常针对一个具体的项目组织专门的人调研，然后再做开发。多年来他们公司在技术研发的投入上一直比较大，平均每年在营业额的5%。这样的研发机制与综合管理系统相得益彰，保证了诚信能环总是有经费能适时开发出新的技术。“我们现在的综合能源管理服务不仅涵盖各个能源领域，而且涉及产业链的各个环节，现在已经形成了标准化，具有可复制的功能。”

篇4

但是，企业家朋友们应该更为全面地把握战略的含义。我们通常所说的战略，准确的理解应该指的是“发展战略”。企业的发展战略，首先当然关注的是“持续发展”，然后才是“竞争战略”，最后才是“战略实施”。商业模式，正是聚焦于企业持续发展，而开展的一系列创造性构思，其中蕴涵一系列经过有效整合的制度设计。所以，一套完整的企业发展战略规划，第一层面是“商业模式设计”，第二层面是“竞争战略规划”，第三层面是“战略实施计划”。

上述理解的核心要点是“先有商业模式、后有竞争战略”。这就好比发动或者参加一场战争，首先得搞清楚是“为谁而战、为什么而战”，只有对象正确、立场正义的一方，才被视为“正义之师”且“师出有名”，才有机会赢得战争的最后胜利。同样，企业在谋划和参与市场竞争之前，也必须首先彻底的搞清楚，企业存在和发展是“为了谁”和“为什么”，才有机会成为商战中的“正义之师”，才有机会实现“得人心者得天下”，赢得市场竞争的胜利，获得持续发展的机会。

商业模式设计的核心要领，是秉承客户导向，聚焦于价值创新。也就是说，在考虑对手之前，必须首先关注客户。最为朴实的一句俗话，客户是我们的衣食父母，其实也正合符现代企业的基本价值观。只有具备清晰的客户定位，才有可能准确把握客户需求；坚持客户需求导向，才有可能向客户提供适合的产品与服务；坚持以实现客户价值为己任，才有可能超越产品和服务而致力于价值创造；坚持持续响应客户的期望，才有可能不断地进行价值创新；基于价值创新，才有可能形成差异化特色；而差异化特色，往往正是企业获得竞争优势的基本前提。所以，商业模式设计，构建了企业经营的基本立场、价值主张和核心灵魂；规划了企业行为的基本逻辑、行动纲领和发展趋势。每一套商业模式，都有一定的适应条件和生命周期，一旦条件发生变化，原有商业模式的价值创造和价值实现能力将逐步衰退。随着信息化的不断普及与深化，社会变化加速，市场变化加剧，商业模式的生命周期日趋短暂，正所谓“你方唱罢我登场、各领三五年”。于是，商业模式的持续创新，就成为企业持续发展的基本策略。现实中，不少的企业，往往在市场上一登场一露脸，完全没弄清自己是“为了谁、为什么”之前，便闷头闭眼直愣愣扑向竞争的漩涡，既没有清晰的商业模式设计，更谈不上商业模式创新，盲目的投入竞争，往往无法摆脱“价格战”这种粗放和初级的竞争手段，生存尚且不易，发展就更勉为其难，至于可持续发展，那就更不靠谱。

篇5

彼得?德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”伴随着经济全球化的浪潮，商业模式的重要作用已得到各界的高度认可与重视。众多企业在有效利用商业模式的情况下，获得了巨大的收益。但对于商业模式的定义还没有统一的概念，目前关于商业模式的含义主要有四个角度：经济角度、运营角度、战略角度、整合角度。

经济角度认为商业模式是企业的经济模式，其本质内涵是企业获取利润的逻辑，此类定义说明了企业目前的利润获取方式、未来的长期获利规划，以及能够持续优于竞争对手和获得竞争优势的途径。

运营角度认为商业模式是企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值，此类定义主要是描述公司、供应商和客户组成的网络运作方式。

战略角度认为商业模式是对不同企业战略方向的总体考察与选择，涉及市场主张、增长机会、利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。

整合角度认为商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面进行的一系列内部关联性的变量的定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。

本文主要采取整合角度的含义对商业模式进行分析，从整合角度能够看出，商业模式主要涉及三个方面的内容：第一，商业模式涉及到战略目标的选择，根据企业现有资源确定能够提供的客户价值。第二，商业模式描述的是构成要素之间的网络架构，涉及企业之间的资源整合，企业内部的管控、资源分配方式。第三，商业模式涉及到一系列的运营活动，涉及交易的方式、定价等内容。

二、国有企业商业模式创新途径

国有企业作为国民经济的重要支柱，是中国经济转型升级的关键，为促进国有企业的发展，在制度层面上，不断改革国有企业，完善现代企业制度，有效促进了国有企业的发展。而在具体的企业层面上，商业模式的变革与创新则是提升国有企业效益，增强国有企业竞争力的关键。

根据整合角度的商业模式含义及主要内容，国有企业商业模式创新可以从三个方面进行探索。

第一，价值主张。商业模式创新首先要创造客户价值，创造客户价值是创造企业价值的基础，必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位， 由占领市场转向占领客户。为此，企业必须识别自身的核心能力和资源，加强资产经营，匹配好客户需求，同时，不断对企业现有的客户群进行重新定义，细分和挖掘客户需求，创新客户价值，发现新的盈利增长点，研发和提供差异化、专业化、高附加值的产品和服务。

第二，价值网络。通过合作等形式聚合企业价值网上的核心力量，优化供应链管理，形成战略联盟，外包非核心业务，以创造更大的价值，形成更强的集群竞争力。在企业内部，为了将企业的价值主张高效地传递给客户，需不断优化企业提品和服务的路径与方式。比如改变分销渠道，提高价值传递效率，使顾客更便捷地得到产品和服务，创造更多的顾客价值。

第三，盈利模式。盈利模式决定了企业的商业模式如何取得收入，盈利模式创新要考虑盈利的媒介、交易的方式，以及产品和服务的定价策略等因素，盈利模式创新要结合企业的价值主张，选择合适的产品和服务，同时，结合价值传递来选择合适的方法和渠道，以共赢为导向来选择合适的定价方法和合作方式。

三、以F集团为例，创新国有企业商业模式

F集团是当地政府出资设立的国有独资公司，集团紧抓经济技术开发区开发建设的历史性机遇，充分利用区域资源和发展平台优势，经过几年的快速发展，已成为拥有物流、科技、水务、现代服务、置业、热电、能源等20余家子公司，人员超过600人，资产总额突破300亿元的大型综合性企业集团。

近期由于集团业务调整，经营状况出现了新的挑战。首先，集团的部分核心资产调整，主营业务之一港口物流资产被剥离，由于该部分重要资产的剥离，直接造成集团整体信用评级降低，融资规模减小；其次，由于土地市场暂缓拍卖，依靠土地一级开发获得收益在减少，融资规模进一步降低，融资压力进一步加大。

集团虽面临着一系列的挑战，但是也存在着较多的机遇。F集团仍然是所在园区的开发、建设和运营主体，开发区现阶段还存在着以下几方面巨大的需求：一是区内的基础设施和生态环境建设需求依然较高；二是公用事业项目建设和运营需求强劲；三是商业和生活配套服务需求依然较大；四是大型产业项目招商引资需求强烈。这些需求为集团下一步发展提供了重要的机遇。

面对着这些挑战与机遇，集团借鉴标杆企业的做法，创新商业模式，主要从以下三个方面进行突破，努力开创集团发展的新局面：

第一，在价值主张方面，重新梳理确立核心业务。集团所面对的客户主要包括委托方及管理方―开发区行政管理部门、区内入驻的企业及园区内的工作人员、产业工人等。针对这些客户，明确集团提供的服务内容，即集团现阶段的核心业务，具体包括：园区内的生态环境建设和基础设施建设，这是开发区开发建设的基础服务；公用事业建设和运营，这是入驻园区的企业重要的基础服务；商业及生活配套服务建设运营，这是企业及园区工作人员基本的生活保障服务；高新技术产业项目的引入及投资服务，是园区开发建设的关键，也是园区建设的最终目标。

为有效提供好这些服务，集团不断增强自身的资产能力、资金实力。针对园区开发建设前期资金需求量大，收入增长缓慢的情况，集团不断拓宽融资渠道，对于集团内部的盈利稳定的优质资产，率先考虑进行上市融资，充实企业资金水平，利用偏好稳定收益的社会资本，助推企业进一步发展。针对部分高风险、高收益的技术产业项目，尝试与风险资本成立合资公司，共同进行优质项目的开发，较好地缓解了此类企业的资金需求压力。

第二，在企业价值网络方面，优化合作方式。对于入驻开发区的企业，集团公司努力对接各类型企业的具体需求情况，不断优化服务的方式和形式。比如，针对园区内的各大型石化类、钢铁类企业，不断优化现有的供应链管理，从物资采购平台建设、仓储地点布置及运输渠道安排等，都能够最大化地节约成本，努力降低客户的物流成本，高效输送各项产品和服务，从整个生产流程搭建高效的合作网络，最大化地提升产业链上各企业的竞争力水平。

在集团内部，不断完善母子公司间的管控体系，最大程度地发挥集团整体的优势，规避目前部分子公司经营管理人才配置不到位的情况，集团对于全资的子公司基本采取运营型管控模式，各子公司的战略规划、日常运营管理等基本都由集团公司统一管理，合资的子公司基本采取财务管控型模式，充分发挥各自的经营自主性，发挥好作为利润中心的作用。后期，集团将根据整体的发展情况，优化管控模式，充分调动各子公司的积极性，提升各子公司的经济效益情况，增强集团的总体盈利水平。