薪酬绩效管理工作内容精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇薪酬绩效管理工作内容，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：创新理念；企业绩效管理；薪酬管理

在经济全球化发展的过程中，企业竞争逐渐激烈，同时由于市场环境复杂多变，劳动不可预测、薪酬工具多元化发展以及企业内外资源的竞争性，给企业人力资源管理工作提出了更高的要求。为了不断提升企业的竞争力，促进企业可持续健康发展，必须树立全新的人力资源管理理念，强化企业绩效管理以及薪酬管理工作。基于此，在创新理念下加强对企业绩效管理与薪酬管理的研究具有十分现实的意义。

一、企业绩效管理与薪酬管理概述

1.绩效管理

绩效管理工作在企业人力资源管理中不可忽视，是保证企业任务与目标实现的基础，也是企业人力资源管理决策的重要依据和前提。在实际工作中，一些企业绩效管理没有发挥作用，简单地采用绩效考核替代管理工作。实际上，绩效考核工作仅仅是绩效管理的一个部分。除了绩效考核外，企业绩效管理工作还需要将员工的日常工作以及企业的发展目标有机结合起来，为企业人力资源管理提供有力的依据。

2.薪酬管理

企业薪酬管理就是在企业发展规划背景下，对企业内外发展环境、影响因素等进行综合分析，根据自身的薪酬水平、结构以及形式等，对企业的薪酬过程实施有效的控制。通过有效的薪酬管理，能够提升员工工作的热情，挖掘员工的潜能，是实现企业发展经营目标的重要保障。

二、现阶段企业绩效管理与薪酬管理中存在的问题

1.企业绩效管理工作中存在的问题

目前，企业绩效管理工作中存在的问题体现在以下几个方面：一方面，企业绩效考核体系与企业长远的经营目标存在矛盾，不能有效结合起来，导致企业绩效管理的作用无法体现。一些企业实施绩效考核目的性不强，仅仅是为了考核而考核，绩效考核工作无法发挥应有的效果。同时，绩效考核指标不够明确，不能够实现量化，使实际的绩效管理过程中，由于不能够实行定量分析，导致很多工作岗位的工作脱离了岗位要求，与企业预想的结果存在较大的偏差。另一方面，经验依赖现象严重。很多企业绩效管理工作开展过程中，往往依赖习惯性的思维以及经验，导致绩效考核工作与实际问题脱节。同时绩效考核的结果不能有效进行反馈，导致绩效考核工作流于形式，也让很多企业员工对绩效考核失去信心，甚至产生了抵触的情绪。

2.企业薪酬管理工作中存在的问题

在企业薪酬管理方面，目前存在的问题主要集中在薪酬制度的设计方面。第一，企业制定的薪酬制度缺少激励性以及公平性，或者是在两者之间无法找到平衡点，容易出现极端化的现象；第二，一些企业在制定企业薪酬制度中，完美结合了企业的绩效管理，但是在具体的执行方面还存在较大的问题，导致制度无法落到实处；第三，由于缺少必要的企业宣传与教育，导致一些员工对企业的薪酬制度产生抵触情绪，影响薪酬制度在企业中的开展。

三、加强企业绩效管理与薪酬管理的有效措施

1.加强企业绩效管理的有效措施

第一，必须保证企业绩效评价的准确性。在实施绩效评价的过程中，只有保证绩效评价的准确性，才能为企业人力资源决策提供有力的依据，同时才能发挥激励员工、鼓舞士气的作用；如果绩效评价不够准确，不仅会导致企业人事管理决策的失误，同时也影响员工工作的积极性，甚至会导致企业人员流失，给企业发展造成重要的影响。第二，保证绩效考评的公平公正性。如果在企业绩效考评过程中，不能保证公平与公正，长期以往，员工就会对企业的考评产生看法，也会滋生出一系列不良的情绪。不仅对实施企业绩效管理的干部工作造成极大的影响，同时也会严重影响企业的正常运转，损害企业的生产效益。第三，保证企业绩效考评结果能够及时的反馈。及时的反馈，能够促进企业绩效的提升，也能够帮助改进企业的绩效管理制度以及行为方式。通过面谈等方式，及时了解员工内心的真实需求，了解企业在绩效管理工作中还有哪些地方存在不足，以便于及时进行改进。第四，企业采用的考评方法可以有很多种选择.各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围.企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低.而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用.需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。

2.企业薪酬制度设计的原则与要求

企业薪酬管理关系重大，必须坚持以下几个方面的原则：第一，坚持公平性的原则。在确定企业整体薪酬水平、职位薪酬以及工种薪酬过程中，必须参考市场劳动力需求，保证薪酬待遇的公平性；同时，在制定企业内部薪酬等级中，也必须保证公平。第二，坚持接受性原则。只有被广大员工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企业的薪酬制度得不到大多数员工的认可，就无法发挥薪酬制度的激励作用。第三，多元化的原则。在时代不断发展的过程中，企业薪酬管理工作也应该加强创新，应该深入基层调查，了解员工的真实需要。采用多元化的激励方式，制定多元化的薪酬管理办法，也可以采用弹性薪酬管理，满足广大员工的需求，实现对员工工作积极性的激励，保证薪酬管理作用的发挥。

四、总结

通过上述分析可知，企业绩效管理与薪酬管理工作是企业管理中重要的内容，对企业的发展具有深远的意义。针对现阶段我国企业绩效与薪酬管理中存在的些许问题，必须加强创新、深化改革，不断探索新的管理模式，坚持公平公正、多元化的原则，保证企业绩效管理以及薪酬管理作用的发挥，为促进企业健康发展提供助力。

参考文献

[1]孙俪.创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].中国管理信息化，2014，10（8）：125-126.

[2]王淑清.浅论企业绩效管理与薪酬管理[J].考试周刊，2015，20（2）：155-156.

[3]盛李.初探创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].管理观察，2014，10（2）：74-75.

篇2

[关键词]公立医院；绩效管理模式；创新策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.38.028

随着现代社会不断发展，新医改也不断深入开展，在当前新医改背景下，公立医院绩效管理要得到更好发展，公立医院绩效管理模式创新已经成为一项必要内容，同时也是一种重要手段，对医院稳定良好发展有着十分重要的作用，因而在当前大形势下公立医院绩效管理相关工作人员应当积极探索，通过有效措施及相关策略真正实现公立医院绩效管理模式创新，促进医院进一步发展。

1 在公立医院内绩效管理有效实施原则分析

1.1 绩效管理制度的建立

绩效管理在管理学中属于一种重要的管理方式，其所注重的内容主要包括两方面，即绩效与管理。就管理过程而言，绩效管理要真正实现相对而言比较困难，这主要是由于对于不同人而言，其发展目标以及人生理想均存在一定差异。在当前公立医院绩效管理中，相关管理人员应当使员工意愿及医院实际发展情况之间实现有效结合，将优质、科学且合理绩效管理制度制定出来，从而使不同层次医护人员需求均能够得到满足，从而创造有利条件使医院内员工能够实现自我，从而激励员工能够更好进行工作。

1.2 提升员工积极性

对于绩效管理而言，其属于社会组织目标及员工个人目标之间相互结合而得到的一种管理模式。在近几年新医改过程中，公立医院改革属于一项重要内容，相关机构及单位应当对公立医院进行积极的鼓励使其不断进行探索，实行义务人员不纳入编制管理方式，在用人方面建立可上可下、可进可出机制。所以，在当前新医改过程中，公立医院应当尽可能多地出台相关措施，使医护人员在工作过程中能够实现自我价值，并且使医护人员合法权益能够得到有效保证，使医务人员劳动获得感及职业尊严均得到有效提升。在实际工作过程中，应当将合理绩效计划制订出来，使员工工作积极性能够被充分调动起来，使医院员工对医院发展目标能够准确理解，并在医院发展过程中积极地发挥自身作用。

1.3 合理绩效激励程度

为能够实现绩效目标员工而努力工作主要包括两个方面的原因：其一，医院认同医院发展目标，可使自身发展目标有效结合医院发展目标，在自身发展过程中将医院发展目标作为终生事业，这一点在绩效工作开展过程中属于员工积极工作内在因素；其二，员工可得到一定绩效激励，对于这种绩效激励而言，其可以通过各种形式表现出来，可以表现为金钱，也可表现为表彰以及提升职位等，然而这些形式之间也有共同点存在，即均为外在内容，因此这些均属于员工能够积极进行工作的外在因素[1]。

2 新医改背景下当前公立医院绩效管理模式中存在的问题

2.1 绩效管理缺乏较稳定系统

在医院绩效管理方面，若能够具有完善系统则在理论以及技术两个方面均能够给予医院较大支持，并且能够为医院绩效管理提供加强支持。但从当前实际情况来看，我国很多公立医院在绩效管理方面其系统稳定性相对而言比较差，并且现代化绩效管理技术相对而言比较缺乏，其所导致结果就是在绩效管理系统中未能够得到全面准确的相关数据以及信息，从而无法有效应对后续绩效管理方案以及规划，绩效管理也就无法得到较理想效果。

2.2 管理人员对绩效管理缺乏正确认识

对于公立医院绩效管理而言，相关管理人员还未能够充分认识，其理解程度比较低，未能够清楚分析管理及考核两者之间存在的关系，往往混淆两者概念，在实际工作过程中往往有误区出现，侧重于绩效考核，但对绩效管理往往忽略，认为通过绩效考核才能够加强绩效管理，然而就本质而言，两者之间并非为等同关系，其存在一定差异，在实际工作过程中若单纯认为绩效考核等同于绩效管理，则将会很容易忽略绩效管理，无法充分正确认识绩效管理，也就会对绩效管理整体性产生影响，其管理水平比较低，将会导致医院改革方面运行出现恶性循环。

2.3 绩效管理缺乏有效激励机制

从当前实际情况而言，很多医院在绩效管理方面均缺乏有效激励机制，虽然制定相关绩效管理制度以及系统，然而未详细规划绩效管理机制，因此有些公立医院绩效管理工作缺乏一定规范性，并且缺乏科学管理理论进行引导，导致资源出现过剩及过度消耗情况，未能够从根本上落实绩效分配及绩效激励等具体相关工作，这样不但对医院绩效管理整体效率产生影响，并且导致医院工作人员积极性整体降低，对医院可持续发展十分不利。

2.4 绩效管理与公立医院性质存在矛盾

对于绩效管理模式而言，其以经营目标的实现为根本前提，通过合理组织医院员工，使其正常进行相关工作活动，并且制定相关绩效目标。然而当前新医改规定，在当前公立医院实际发展过程中，应当对良好社会效益更加重视，而为能够使较好社会效益得以实现，则在医院经营过程中必须要将一些经济效益放弃，所以，在当前公立医院绩效管理过程中，绩效管理目标和新医改要求之间存在矛盾情况[2][3]。

3 新医改背景下公立医院绩效管理模式创新策略分析

3.1 积极增强绩效管理系统稳定性

在公立医院绩效管理过程中，应当对其管理系统加强建设，在建设过程中应当保证与其他领域内全部主体目标相同。在当前公立医院发展过程中，为能够推动各个方面活动能够得以顺利开展，有效提升医院知名度，并且使医院整体效益能够得以有效提升，应当对绩效管理系统进一步进行优化，从而使管理工作效率能够得到进一步提高。另外，对于涉及绩效管理相关因素，医院均应当进行有效整合，将统一集中绩效管理系统建立起来，利用管理链条使全部绩效环节能够实现有效整合，使其形成一体，从而在医院绩效管理过程中能够有效控制项目质量、时间以及相关范围。

3.2 加强对医院绩效管理工作认识

在公立医院绩效管理工作过程中，绩效管理工作人员属于主体，在管理内部属于带头人员，在管理工作实行过程中应当积极发挥其模范作用以及引导作用。在绩效管理工作过程中，相关管理人员应当对有关知识率先进行学习，然后将相关管理知识在医院每个员工中传输渗透，从而帮助员工将工作过程中存在的疑惑有效解决，将实际工作过程中存在问题有效解决，消除工作过程中存在的障碍，加强对绩效管理工作重要性的充分认识，并且应当对在绩效管理工作中自身应当履行职责进行充分的考虑，认清自身所处位置。另外，在对绩效管理知识进行学习过程中，应当将正确管理理念建立起来，积极提高员工工作过程中的积极性，使医院内部各项工作均能够得到良好稳定的运行。

3.3 建立并健全绩效激励机制

在医院绩效管理过程中，为能够取得更好效果，必须要建立合理绩效激励机制，并且应当进一步健全。在建立并健全绩效激励机制方面，应当注意将更多人文关怀融入其中，从而激发医务人员在实际工作过程中能够更加具有动力。在对医院内部相关工作人员实施绩效管理以及绩效激励过程中，在任用工作人员时应当做到不拘一格，同时应当选择适当时间对相关工作人员在专业技能方面进行测试以及评估。另外，在建立及健全激励机制方面，应当将医护人员根本利益作为出发点，对于每个个体主体地位均应当加强重视，使利益和绩效指标两者之间实现联系，这种绩效考核方式能够在很大程度上提高医务人员积极性，使其在实际工作过程中能够更好地发挥自己的作用。

3.4 不断提高管理效率

对于公立医院而言，其日常工作所涉及范围比较大，在正常运行过程中，每个部门均应当密切进行配合，将自身工作过程中应当完成的任务积极实现，从而使医院整体工作质量均能够得到有效提高。在绩效管理实施过程中，应当将绩效计划、绩效考评以及绩效反馈三个方面作为入手点，在绩效管理过程中将严密计划流程制订出来，要求医务人员必须要将计划工作目标完成，并且应当从工作质量、工作态度以及工作方法等有关方面作为入手点，对工作人员实施绩效考评，并且使考评结果联系实际薪酬，从而使员工积极性能够得以有效提高，在绩效反馈方面，应当对员工对于绩效管理模式反应加强重视，实现双向沟通，对员工在实际工作过程中存在地的困难进行了解，并且适当进行调整，应当对员工进行积极的鼓励，从而使绩效管理效率能够得到不断提高。

3.5 构建科学合理薪酬体系

为能够使公立医院绩效管理有效性得到提升，应当建立合理薪酬体系，从而使员工工作积极性能够得到有效提高，并且能够正确认识有效绩效。新医改规定，在绩效管理过程中应当进一步突出员工有效薪酬等级，对薪酬绩效管理应当更加重视，因此，薪酬管理方面，应当在公正、平等基础上积极构建合理薪酬体系，从而使员工在实际工作过程中均能够保证积极梯度，比如，有关专业医务人员通过不断学习以及创新，进一步提升医院整体专业水平，对于这一方面可设制技能工资，另外，医务人员优秀工作方法以及治疗方案均可纳入整体薪酬体系内，将其作为独立的一个环节，从而将人性化、全方位薪酬管理体系制定出来，进而更好地进行绩效管理[3][4]。

4 结 论

在当前新医改背景下，医院绩效管理已经成为公立医院发展过程中的一项重要内容及手段，对医院发展有着十分重要的作用。为能够使医院绩效管理水平得到有效提升，相关管理人员必须要积极对医院绩效管理模式进行创新，在掌握绩效管理原则基础上，积极分析当前绩效管理模式中存在的问题，从而通过有效策略积极创新绩效管理模式，使医院绩效管理能够发挥出更好的作用。

参考文献：

[1]陈婷婷.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].财经界：学术版，2016（5）.

[2]李丽琼.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].新经济，2016（15）.

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关键词：企业；绩效管理；体系构建

中图分类号：C29 文献标识码： A

一、专业管理的的目标描述

1．专业管理的理念和策略

绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。

2．专业管理的范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、专业管理的主要做法

S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。

1．专业管理工作的流程图

2．主要流程说明

2.1积极实践探索，明确工作思路

一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。

二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。

三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。

2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系

根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。

2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系

长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系

从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系

全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。

2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制

一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。

3．确保流程正常运行的保证体系

3.1建章立制，强化组织与制度保障

要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

3.2文化引领，营造良好工作氛围

职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1．专业管理的成效

通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：

（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

2．今后的改进方向

绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。

参考文献：

[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.

[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.

[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.

[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.

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关键词：高校档案；管理体系；绩效管理；应用策略

高校档案管理一直以来都是高校管理工作中重要组成部分。当前我国高校档案管理体系存在一些不足和弊端，无法适应信息社会的发展需求。应用汇总绩效管理理论，有利于构建更加合理的档案管理体系，提高档案管理工作效率，促进档案管理人才队伍的建设。

一、汇总绩效管理理论

汇总绩效管理即PerformanceManagement（PM），是一种以提升个人及团队组织的管理绩效为根本目的，实现组织单位的管理战略及目标的实用性极强的科学管理模式。这是以提升单位组织成员的工作效率及相关业绩为直接管理目标，以此开发个人和单位组织的工作潜能。实质上汇总绩效管理是一个系统性管理流程，其具备极强的逻辑性和目标控制性等特点。汇总绩效管理理论应用的实践过程包括多方面内容，首先是绩效管理计划的和管理目标的制定，在此基础上确定绩效汇总管理的具体实施步骤和详实过程，在相关绩效考核信息已集中汇总之后，进入科学化标准评估阶段，同时在绩效评估结果完成之后进行有效的反馈，将绩效评估结果应用至单位组织的团队建设之中，以此总结工作实效方面的弊端和不足，为组织经营目标的优化提供重要参考依据。在整个汇总绩效管理过程中，需要注意的是，在绩效管理考核之前要明确考核的意义，针对考核指标、考核要素以及评分标准等关键点进行科学设置，保障绩效管理的科学合理性和客观公正性。这样才能真正保证绩效汇总考核的实效价值，同时也能提高系统单位的运行效率。

二、当前高校档案管理体系的建设现状

针对高校系统的综合管理能力评估方面，高校档案管理的效率和水平一直以来都是重要的评估部分。高校档案是指高校系统在教学科学、运行管理工作过程中形成的具备一定凭证参考价值的文字、图表、实物以及影像等多类型历史信息记录，能真实反映高校在长期教学实践中形成的经验总结，记录了高校教育事业发展信息，为高校未来的教学工作和管理运行提供了重要参考依据，能促进高校整体管理工作的科学发展。经历了几十年以来的漫长发展历程，我国的高校档案管理工作取得了相当程度的进展，规范管理档案的相关基本机制已经建立，针对档案管理的硬件设施和软件建设都已相应的改善和发展，但就当前高校档案管理体系的建设现状而言，还是存在一定不足，同时也具备很大的优化空间。

（一）高校档案管理专业意识不强

高校档案管理往往集中于科研成果信息资料的收集部分，对于高校系统的档案管理范围和管理工作意义缺乏全面的认识。传统档案管理观念单纯集中于针对纸质档案的收集和整理分类的简单功能，因此对于档案管理工作的人力物力支持相对比较匮乏。同时高校档案管理工作重保管轻使用，偏重于档案的保密性管理，缺乏现代化的服务理念，这从长远来说不利于档案工作科学系统的发展。

（二）高校档案工作绩效管理缺乏科学性

当前我国高校档案管理工作中的绩效管理主要注重绩效评估职能，其评估标准遵从于上级部门所涉及的相应考核表，一般情况下是从德能勤绩等方面入手，根据打分情况区分优秀、合格和不合格等方面，将评估结果汇总至人事部门。这样单纯注重绩效评估的绩效管理模式往往会流于表面，忽视了绩效管理工作的多方面系统层次内容。高校系统中绩效管理应包括三个层次：高校层面绩效管理目标、档案管理部门绩效目标、档案管理人员绩效目标。绩效管理的目标计划设置应遵循自上而下的原则，结合工作实际，以发挥档案管理工作人员的自主能动性为主要目标，提高高校档案管理工作的实效性。

（三）高校档案管理方式缺乏创新

当前高校档案管理过程中，对于档案管理工作意义的认识不够清晰，认为档案管理工作仅仅是针对纸质资料的收集、装订和整理保存，忽视了高校档案对于高校本身运行管理、教学改革、科研创新等方面的积极促进作用，因此对于高校档案工作的投入支持较少。高校档案管理方式依旧停留于传统管理模式上。随着信息时代的不断发展，档案信息化管理进程的发展也是必然趋势。在当前高校档案管理工作中，相应的数字化目录检索系统已得到初步建立，但当前高校档案管理的信息化应用程度并不高。

三、应用汇总绩效管理理论的建设目标

我国高校档案管理体系在建设过程中，因传统管理模式的不足，很难适应现代化信息社会的发展，因此应用科学的汇总绩效管理理论，有利于促进档案管理工作的效率提升，更好发挥档案管理工作的职能同时，确保档案管理体系的科学性和合理性。绩效管理理论作为学科管理模式，应用至档案管理体系中，其建设目标为改善档案管理工作人员的业绩表现，优化开发工作人员与单位组织的双向潜能，从而实现高校组织的管理战略目标。应用汇总绩效管理理论，构建科学化的档案管理体系，需要注重档案工作的系统性，同时还需要坚持公正客观的管理原则，选择量化的统一绩效管理指标，定量与定性原则有效结合，让高校档案为高校运行管理和科研创新进行服务的同时，高校档案管理工作也能成为高校建设过程中的重要组成部分。

四、汇总绩效管理理论在高校档案管理体系中的应用策略

（一）高校档案绩效管理目标的科学化设置

就高校档案管理体系构建而言，应用汇总绩效管理理论需要从管理目标的科学化设置角度出发，根据高校层面的绩效管理整体目标，档案管理部门的管理目标和档案工作人员的绩效目标等不同层面，自上而下进行相应设置。高校档案管理工作的绩效管理目标应包括管理体制建设目标、基础业务建设目标、档案管理人才建设目标、档案服务利用效率建设目标等。在这些基础绩效目标设置基础之上，还要考虑高校档案管理职能的深层次拓展目标，只有应用汇总绩效管理理论，对于高校档案管理工作进行科学化的目标设置，才能明确管理工作的发展方向，为管理模式的建设指明相应指导性方向。

（二）高校档案绩效管理指标的明确制定

如果说高校档案绩效管理目标是宏观调控范畴，高校档案绩效管理指标则是更为详实的考核标准构建。绩效指标的制定要考虑管理工作的层级性，首先是一级绩效管理指标的制定，这包括组织管理、档案保管、基础业务建设、档案开发利用这四个层面的指标设置。在此基础上是二级绩效管理指标的制定，这包括更加具体的管理机制、人才建设、档案管理硬件和软件设施的构建、档案开发和利用相关制度的完善等多方面内容。需要注意的是，随着信息时代的不断发展，档案管理的硬件和软件设施构建要适应新形势的发展需求，完善硬件设施，同时优化软件条件的储备。

（三）高校档案绩效管理的激励目标设置应用

汇总绩效管理理论至高校档案管理体系之中，可极大发挥绩效管理的激励职能。这同样需要设置科学化的激励目标。例如在绩效管理与薪酬管理进行有效结合的过程中，可以适当设置相应的激励空间，给予档案管理工作人员相应的自主能动发挥空间。当前我国档案管理人员的薪酬组成体系中，基本薪酬采用全国统一标准，但绩效部分的薪酬管理体系则可以根据绩效评估结果来进行相应的激励和奖惩，这与档案管理工作人员的晋升和降级直接相关，坚持优劳优酬的绩效管理原则。这样的应用策略不仅能够激发档案工作人员的工作热情，促进其工作的效率提升，还有利于整体档案管理人才队伍的科学建设。

（四）应用汇总绩效管理促进高校档案管理信息化进程

随着社会信息化程度的不断加深，档案利用的信息化进程也亟待得到相应的重视。我国当前高校档案管理工作中，信息化应用程度并不完善，主要应用于信息化检索等方面，在档案开发和利用服务等方面的信息化开发程度并不高。在新形势下，档案管理工作的核心不再是传统的注重保管及收藏职能，档案管理将更加注重开发和服务功能。这就需要建立更加科学的档案利用信息平台，应用现代化管理理念，提高档案检索、档案利用以及档案开发的效率，利用现代化信息工具更好地进行查档工作，增强档案绩效管理的功能发挥，以能更加满足广大师生的档案利用需求，实现推送式档案服务的创新职能。

五、结束语

高校档案管理是高校事务管理工作中的重要组成部分，同时也是一个实效性极强的系统工程。高校档案管理的水平对高校管理起着极大的影响作用。应用汇总绩效管理理论有利于提升高校档案管理的工作效率，促进档案工作向更加科学化和系统化的方向发展，从而促进高校管理工作的顺利进行。在应用绩效汇总理论的过程中，需要注重管理目标及相应指标的科学设置，同时有效地将绩效管理与薪酬管理进行科学结合，为档案管理人才队伍的建设提供相应的激励和竞争机制，另外还能促进档案信息化进程的科学发展。

参考文献：

[1]王雅新.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用研讨[J].中国管理信息化，2016，（12）：191-192.

[2]张晓娴.试论绩效考核体系在高校档案管理工作中的应用——以昆明医科大学为例[J].山西档案，2014，（05）：94-96.

[3]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案，2014，（03）：80-82.

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在企业发展的过程中，员工为企业投入了青春和精力，薪酬作为企业为员工的劳动支付的报酬，其是员工价值的重要体现。总的来说，在现代企业的报酬概念中，其报酬主要分为经济类报酬与非经济类报酬两种。经济类报酬主要是指其中具有经济性的内容部分，包括了基本工资、绩效、补贴、保险、福利、带薪假期以及股权等。非经济类报酬主要指一些非物质类的学习培训机会、工作环境、职业发展机会等。绩效管理是现代企业的新的管理概念和体系，是对于员工日常工作的行为、表现进行评定的行为。绩效考核结果受到员工自身水平、环境以及激励政策等多方面因素的影响。绩效考核工作的开展，需要采取科学的评判方法，对于员工在岗位上的工作成效与行为进行评价。对于企业管理者来说，绩效考核工作开展的最终目的是提高员工的积极性，让员工更好地为企业创造价值，这也是企业管理者与员工沟通的重要方法之一。绩效考核工作的开展，可以更好地提高企业的整体员工工作效率和工作质量，并且为员工的晋升、降职、聘用等提供科学合理的依据，提高企业的整体人才队伍水平。薪酬管理工作与绩效管理工作的开展，需要以公平为基本原则，保持透明性与民主性，最大限度地降低主观因素的影响。

2 当前企业薪酬与绩效管理工作中存在的不足

第一，考核主客观因素的影响。在考核工作开展的过程中，考核结果会受到主观因素与客观因素的影响。考核的过程中，一些被考核者会受到外在因素和自身心理因素的影响与干扰，这会对绩效管理工作的质量造成严重的影响。造成这种问题的主要原因在于考核的相关依据不科学，并且客观上也存在一定的问题。例如，如果相关绩效考核的标准不够合理与清晰，就会让被考核者难以判断自身工作是否达标。

第二，考核方式不合理。现阶段一部分企业其考核方式设置不合理，并且考核周期设定不科学。这种考核方式上的不合理，会严重增加组织者的工作压力，并且降低考核质量和考核效果。一部分企业单位的考核工作开展中，日常不重视考核工作，大多都等到年底再进行统一的考核。这种不合理的考核方式和考核周期的设定，难以对员工日常工作情况和表现进行客观的评价，考核过程会受到更多的主观因素的影响。由于一部分企业管理者自身考核意识、经验和专业能力方面的不足，也造成了考核评价工作开展不理想等相关问题，进而影响了整个薪酬体系的完善和发展。

第三，沟通反馈不及时。薪酬管理工作与绩效考核工作的开展，都是以提高员工劳动积极性为基本目的。一部分企业对于绩效考核工作的重要性缺乏深刻的认识，考核过程浮于形式，缺乏行之有效的信息反馈与沟通。这种反馈与沟通上的缺失，会导致考核工作开展过于形式化，难以对员工产生有效的激励和奖惩，不利于企业的长效发展。与此同时，被考核员工由于缺乏沟通，导致了其对自身存在的不足认识不到位，难以给与员工自我改进与补充身边的机会。这种问题的出现，也会造成员工对考核工作产生抵触情绪，从而与相关工作的目标背道而驰。

3 企业的薪酬如何与绩效管理有效挂钩

3.1 制定科学的考核标准 科学的考核标准，是提高绩效管理工作成果，完善薪酬管理体系的关键。企业的相关绩效考核人员，要对于企业的实际特点和业务类型进行深入的研究，并且制定量化的考核指标，提高考核指标的客观性与简洁性。科学地制定考核目标，可以更好地提高考核操作的效率和效果，并且对于管理者的工作压力进行最大限度的降低。相关考核内容的制定上，也要围绕企业实际工作的需求来考虑。在考核工作开展过程中，要将素质考核与业绩考核进行有机的结合，并且做好区分与界定，保证考核工作开展的全面性。

3.2 完善考核申诉制度 对于考核工作中存在的失误，要给与充分的申诉机会和妥善的处理，提高考核工作落实效果。考核人员要以严肃的态度来面对考核工作，并且对于考核结果进行有效的复查。在出现员工辞退时，要对于相关考核材料进行重新整理，通过出具正式的书面材料来对于辞退行为进行合理的证明，并且做好相关的处理操作。绩效考核工作难以保证完美无缺，但是其开展过程中要对于相关考核的管理制度进行不断完善，充分的考虑各方面的情况和问题，进而更好地提高企业的薪酬管理体系科学性，让员工在企业中发挥自身最大潜力，并且获得其应有的薪酬待遇。

3.3 面谈办法的应用 绩效考核的目的是实现提升与改进，薪酬管理工作的开展是更好地留住人才，并且实现自身的发展，其两者从长远意义上来说具有相同的发展方向。在进行相关考核工作中，可以通过采取面谈的方式，让企业的员工发现自身存在的不足和缺点，并且对于工作中存在的问题进行有效的积极，进而达到改善员工工作态度和工作能力的目的。面谈办法的应用，是提高考核沟通反馈效率的重要途径。通过上下级之间进行合理的沟通，可以更好地拉近员工与管理者之间的距离，让上级直接了解下级的工作状态和具体需求，从而更好地提高日常管理水平和开展相关工作。

3.4 加强考核人员的培训 考核人员自身素质水平和职业道德决定了考核工作的开展效果，在对考核人员筛选和培养的过程中，要重视考核能力与思想意识的同步培养。对于一些具有重要考核权利与责任的人员，要提高其考核过程中的公正性与客观性，并且针对实际考核内容进行相关的专项培训。在对考核人员的培训过程中，要提高其对企业薪酬管理情况的认识，并且提高对绩效考核工作重要性的认知，肯定考核工作的积极作用。在培训过程中，要对于相关的考核内容、标准与流程进行科学的梳理，提高考核者对考核工作的掌握能力。另外，在培训中也要对于相关考核指标的具体含义进行细致的讲解，并且结合有效地训练手段，提高考核者的判断能力与观察能力。

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关键词：银行；员工；绩效管理

一、前言

自美国“科学管理之父”泰勒（Taylor）1891年创立科学管理理论后，关于企业绩效管理的相关研究就成为了管理学中的一个热点。伴随着我国经济的高速发展和现代企业间竞争的持续加深，人力资源管理工作作为企业的重要环节，正发挥着越来越重要的作用。近年来，随着全球经济一体化程度的加深，我国商业银行间的竞争早已升级为人才的竞争。绩效管理工作是企业人力管理制度制定的基础，其评价结果的应用为员工培训、晋升等人事调动工作及薪酬制定等提供了客观的依据。通过将绩效评价的结果应用于管理工作，可以很好地分析员工的特点和个性，为各个员工安排适宜自身能力的工作岗位，从而最大限度地发挥他们的潜力，切实提高工作效率。

二、我国商业银行绩效管理工作现状

1.指标现状

在绩效管理工作中，常用的绩效考评方法主要包括量表考评法、360度绩效考评法、关键业绩指标法及目标管理绩效考评法等。实际中，企业应根据自身特色来选取适宜的绩效考评方法。现阶段，我国多数商业银行都制定了适宜自身的绩效管理科学办法，并针对不同岗位的工作制定了各具特色的考核指标。由于银行内部包括了管理、销售等多个岗位，因此考核指标也应结合不同岗位工作来设置。一般来说，管理岗位员工的考核应以组织绩效为主、个人行为能力为辅。专业岗位员工的考核应以个人绩效及能力为主，并与其部门绩效挂钩。销售岗位员工的考核应以销售业绩为主、行为能力为辅。

2.体系现状

目前，我国商业银行普遍建立了完善的绩效管理体系。以笔者所在的大连银行为例，银行内部成立了由人力资源部及其他各部门负责人组成的绩效管理委员会，对不同部门的绩效管理工作进行指导，并对绩效日常事务进行管理。在确定各岗位考核指标后，由绩效管理委员会统一组织工作，并将评价结果应用到各类日常管理工作当中。基于绩效评价结果建立的绩效管理体系充分发挥了绩效的考核与激励作用，并综合考虑了经济学、管理学、心理学等多项因素，从而最大限度地提升企业员工的工作满意度和工作积极性，并实现企业自身竞争力的加强。3.应用现状绩效评价结果的应用是绩效管理工作的最后一个环节，也是实际操作中往往容易忽略的一个环节。将绩效评价结果及时地反馈给员工，可帮助员工分析和总结日常工作中存在的各类问题，更好地落实绩效考评工作的激励作用，并为银行绩效管理工作提供依据。现阶段，大连银行制定了绩效评价结果沟通机制，通过银行管理者与员工之间的面谈，来引导员工关注自身工作中存在的不足之处，并真实听取员工对工作的看法和意见。通过将绩效评价结果应用于员工岗位调动、晋升等人事管理工作，可进一步增强员工对于绩效工作重要性的认识。

三、我国商业银行绩效管理工作存在的问题

1.技术问题

互联网+技术在金融行业的逐渐渗透，也为新形势下的银行员工绩效管理工作提供了发展机遇。绩效管理工作涉及到多方面的基础数据，如采用手工统计的方法势必影响效率与准确度。随着全球经济一体化进程的逐步加深，一些国际知名商业银行也纷纷加入我国市场，并带来了先进的绩效考评制度与方法。国外商业银行拥有先进化的网络数据信息库，并可借助先进的数据处理技术等完善自身绩效管理工作。其工作效率、专业程度等都要优于国内的商业银行。

2.制度问题

目前，我国商业银行绩效管理工作制度还不够完善，绩效考核的前期培训工作存在不足，员工对考核工作的内容、环节、方法和流程缺乏足够的了解。个别管理者没有充分认识到绩效管理工作的重要性，一些员工甚至将绩效考核看作企业监督自身的工具，对相关工作存在抵触心理。多数商业银行的考核周期为一年一次。这种年度考核一定程度上会给员工带来“例行公事”的感觉，从而影响考核工作的客观性和科学性。随着商业银行的不断发展，原有的绩效管理制度必须得到创新与突破。3.机制问题现阶段，评价指标的适宜性、考核工作的公平性、反馈制度的完善性、数据处理的专业性等因素还应进一步增强。对于一些难以详细的定性描述和定量评价的指标因子，应加强其评价工作的可操作性；此外，还应进一步搭建评价结果的应用——反馈机制。将考评结果全面应用于岗位设置、薪酬管理等人力资源管理工作当中，从而发挥考评工作的激励效能。

四、新形势下绩效管理工作的发展方向

1.先进的技术保障

伴随着计算机技术等的不断发展，我国商业银行应尽快建立数字化的考核信息录入、处理、存储平台，并借助先进技术构建绩效管理系统。通过为每位员工建立单独的绩效考核档案，来及时调整各个岗位的绩效目标。运用互联网技术建立动态的绩效访问系统，让每个人都能够通过绩效评分来查询到自身工作中存在的问题。此外，还应学习国外银行绩效考评的先进方法、流程，从而提升我国商业银行绩效管理工作的技术水平。

2.规范的管理制度

在实施绩效管理工作中，应建立包括绩效考核指标、绩效沟通和监控措施、绩效考核与反馈激励机制的完整管理制度，并通过网络办公系统抄送至各部门。为了提升员工对绩效管理工作的环节等的认知，应制定各部门各职位的职务说明书，并适当地开展绩效管理工作介绍会。通过明确各个部门、岗位的责任与权力，使绩效考评中的指标设定、任务分配等工作有据可依。对一些需要合作进行的工作任务进行合理分配，还应在工作和组织设计方面明确权责、工作关系以及工作流程。此外，还应结合各部门工作计划，灵活调整绩效管理的周期，从而使绩效管理制度最大限度地发挥作用。

3.完善的应用机制

应建立完善的考评结果应用机制，将绩效考评的结果与招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项人力资源管理工作有效结合。将绩效考核结果与人力资源管理中的其他工作挂钩，克服绩效考核工作中存在的走形式、讲人情等不良倾向，提升绩效考核工作的严肃性和公平性。通过制定《绩效考核工作标准》、《绩效考核方法与考核程序》、《绩效考核结果应用方法》等规章制度，进一步明确各个岗位的实际职能，并对考核工作的方法、标准、程序等进行规范，从而实现商业银行绩效考核工作的制度化、程序化、规范化。借助上述工作，能够更好地保障自身绩效管理工作的开展。

五、结束语

近年来，我国经济的高速发展带动了国内商业银行数量及规模的增长，同时也引发了不同银行之间的剧烈竞争。为了满足资本市场发展的需求，同时追求自身利润的最大化，我国商业银行开始探寻先进的管理模式。绩效管理是银行人力资源管理的一个核心内容，对于提升员工工作积极性、增强部门凝聚力和竞争力、促进企业和员工自身发展等方面发挥着重要的作用。随着互联网+模式在金融机构中的不断深入，我国商业银行的员工绩效管理工作也迎来了崭新的局面。本次研究从指标现状、体系现状、绩效结果应用现状等三个方面出发，对我国商业银行绩效管理工作的现状进行了描述，并结合自身工作经验总结出相关工作中技术、制度、机制等方面的存在问题，以及新形势下绩效管理工作的发展方向。研究认为：商业银行应借助先进的技术保障、规范的管理制度、完善的应用机制，来加强自身员工对于绩效管理工作重要性的认知，让企业和员工在共同受益的基础上形成高效的工作氛围，并实现商业银行的可持续良性发展。未来，广大管理人员应进一步提升对银行员工绩效管理工作重要性的认识，并加大绩效考评与薪酬体系的内在联系研究。

作者:徐艳辉 单位:大连银行股份有限公司天津分行

参考文献:

[1]郑善彪.基层央行绩效考核与员工素质提升的辩证关系[J].经济师，2011，（11）：192-193.

[2]冯莉.论国有商业银行人力资源管理创新[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2011，（4）：25-26.

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关键词：供电企业；绩效管理；激励和约束等

中图分类号：F407 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01

引言

绩效管理是以企业发展战略目标为导向，通过对部门和岗位的关键绩效指标的设定与分解、绩效评估与考核、绩效沟通与反馈等环节，建立科学的绩效管理指标体系。因此，电力企业在绩效管理过程中，需要在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。

一、充分认识到开展全员绩效管理工作的重要性和紧迫性

1.近年来，为适应企业发展的需要，国家电网公司做出了深化全员绩效管理工作的部署。电力企业如何在绩效管理过程中，加快解放思想，转变观念，充分认识绩效管理对于加速企业发展的重要意义。

2.绩效管理要坚持公开、公平、公正和责、权、利对等的原则，通过建立目标明确、沟通顺畅、评价科学的管理体系，更为客观、更为全面地对员工进行考核评价，并将评价结果运用在薪酬分配、教育培训、人才使用等各个管理环节。

3.绩效管理必须以最大限度地体现了以人为本。开展绩效管理工作，通过坚持以企业发展为导向，合理分解目标和完善考核评价，能够准确、客观、科学地评价员工绩效，有效发挥干部员工的工作积极性、主动性和创造性，持续提高各专业、各工种员工的工作能力和绩效，全面提升企业整体经营业绩。

4.开展全员绩效管理工作，实现人力资源集约化管理、全面提升企业管理水平的必然要求。实施企业负责人业绩考核为主线，建立健全考核办法，完善细化管理制度，不断加大奖惩力度，企业管理初步实现规范有序，取得了一定的经营业绩。

5.当前，电力企业绩效管理工作仍存有许多突出的问题：一是考核指标体系不够细化，考核仅停留在对部门（或单位）的考核层面上，距离全员绩效管理要求还有较大差距；二是考核评价办法仍需改进，薪酬分配上还存在平均现象，尚不能有效的奖优罚劣、奖勤罚懒；三是考核结果应用方面仍存不足，考核管理闭环机制有待完善。

二、全力推进确保全员绩效管理工作落到实处

1.开展全员绩效管理工作，电力企业应当在宣传发动、加强培训、试点先行等方面做工作，深入开展构建绩效管理体系课题研究。全局上下务必高度重视，要紧紧围绕开展全员绩效管理工作，转变管理观念，完善管理制度，健全管理体系，推动企业管理水平的新提升。

2.要严格按照绩效管理实施办法要求，建立健全绩效管理工作责任制，制定工作方案，明确职责分工，强化监督，狠抓落实。各部门、各单位的主要负责人要承担起绩效管理的领导责任，从战略高度把握绩效管理工作的目标和任务，切实抓好本部门、本单位的绩效管理工作。

3.电力企业要成立相应绩效管理领导小组，负责本单位绩效管理实施细则的制定、完善、执行，以及员工绩效的评价、审核、信息反馈等工作。全面分析本单位的核心业务和不同人员的工作特点，按照岗位职责的要求，合理设置和逐步完善绩效管理指标，不断健全全员绩效管理指标体系。

4.电力企业基层部门要相互配合、相互支持，团结协作、形成合力，共同构建“纵向到底、横向到边、不留死角、无缝连接”的绩效考核体系。

三、细化培训工作确保绩效管理扎实开展

1.电力企业在实施绩效管理过程中，要通过局域网络、报纸、电视台等媒介，加大绩效管理重要意义和管理制度的宣传力度，加深全员对绩效管理的熟知和理解，使全体干部员工正确认识和积极参与绩效管理，营造全员大力支持、积极参与绩效管理的和谐氛围。

2.开展分层次、分岗位的绩效管理知识系统培训，加大对各级管理者在绩效管理理论、方法和沟通技巧方面的培训，增强他们的责任意识和沟通意识，使其真正成为绩效管理的专家。

3.管理者要深化对所属员工在绩效管理理念、内容、程序和方法方面的培训，消除员工的疑惑，激发员工实施自我绩效管理的热情，为推行绩效管理奠定坚实的思想基础。绩效管理的过程，就是绩效经理人全程跟踪绩效目标执行情况，及时与员工沟通和面谈，提出绩效评价意见，制定完善改进措施的过程。

4.高度重视绩效管理过程中的沟通和辅导，全面提高绩效经理人的沟通意识和沟通技巧，确保绩效管理取得实效。要坚持以深化应用为基础，健全绩效管理应用体系，提高绩效评价结果的有效性。要完善绩效评价结果应用制度，评价结果不仅用于员工的薪酬分配和工资调整，还应逐步应用于员工岗位和职级的调整、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。

四、统筹兼顾确保全员绩效管理工作取得实效

1.电力企业全员绩效管理工作是一项综合性、长期性的任务，电力企业的广大干部员工要充分认识到这项工作的长期性和艰巨性，不断总结经验，完善制度，健全体系，推动全员绩效管理逐步走上规范化和精益化的轨道。要结合“SG186”工程，将全员绩效管理纳入日常工作流程，逐步开发完善与管理流程适应的绩效管理信息模块，进行绩效合同订、绩效进程监控、绩效评价、档案保存等工作。

2.要切实将绩效管理工作和年终总结收尾工作紧密结合，以确保圆满完成全年各项生产经营任务为目标，结合实际，统筹安排，通过平稳推进绩效管理工作，充分调动和发挥干部员工的工作积极性，提高企业精益化管理水平，确保全年各项生产经营指标的顺利完成。

3.要成立绩效考核领导小组，建立健全了各项规章制度，对各项指标系进行了修改完善，在局网站开通绩效管理专栏，定期召开绩效考核责任部门负责人和基层单位负责人会议，进一步明确了各项考核指标。

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一、国有企业绩效管理存在的困境

（一）片面认为绩效管理即是绩效考核。

绩效管理的实施从计划的制定开始着手，其中涵盖了绩效辅导、绩效考核、结果应用、绩效反馈的闭环过程，每个环节都不可缺少。但是国有企业在实行绩效管理的过程中，多数管理层片面地将绩效管理理解为绩效考核，简单地认为只要通过绩效考核即能够起到激励员工、提升绩效的目的。管理层之所有片面地将绩效管理理解为绩效考核，是因为绩效考核与绩效奖金、薪酬、晋升、评优等利益有直接关系，认为拥有了对员工的考核评价权也就有了对员工利益的话语权，从而使得员工不得不改善绩效。但是这种情况下的提升仅仅是一种被动的提升，使管理层站到了员工的对立面，使效果有待讨论。

（二）重视绩效管理结果忽视过程。

在我国国有企业绩效管理的实施过程中，不少企业直接将考核指标与员工的薪酬待遇等挂上钩，且考核指标都属于结果型指标，如销售额、利润额、合格率、单位成本等财务相关指标。企业重视考核指标结果，而忽视了考核指标是以何种方式实现、员工考核指标实现的过程是否与企业规范相符合、长期实行这种考核方式会给企业经营带来什么后果等问题。对于国有企业这种重视绩效管理结果而忽略了过程、品质的考核方式，势必会导致企业经营管理者及员工行为的严重短期化，为国有企业整体竞争优势的提升造成了阻碍[1]。

（三）员工绩效管理的参与度不够。

目前，不少员工对自己所在企业的绩效管理制度知之甚少，大多数员工并不了解企业的绩效管理，比如考核指标、标准如何制定，考核如何进行，考核结果对员工有哪些影响，甚至员工对自己工作中的问题、存在问题的原因、如何改进问题等都无从知晓，这样便失去了绩效管理的意义。绩效管理本应作为评价员工工作的主要方式，但是现在很多企业管理层却认为这是一件比较麻烦的工作，将考核标准、方式、考核过程都不予公开，使考核工作仅仅掌握在少数管理者手中，如何运用也仅仅是企业管理层少部分人决定的。他们认为如果将考核的评价方法、处理结果进行公开，极有可能造成企业管理者与被管理者之间的的冲突，为工作的正常开展造成阻碍。正是因为企业管理层的这种错误认识而导致了企业绩效管理工作无法进一步实施，同时企业也不能够有效利用绩效管理正确引导员工，使绩效管理止于书面、流于形式。

二、国有企业绩效管理存在困境的改善措施

（一）正确定位绩效管理。

绩效管理成功与否并不是由绩效考核所决定的，很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，因此切记将绩效管理作为人力资源部门的工作任务，应该将其作为整个管理过程的有效工具。国有企业在实行绩效管理的过程中，应正确引导员工对绩效管理形成正确的认识。比如：加大宣传力度，进一步明确绩效考核的意识；倡导绩效观念，树立竞争与提升意识；围绕排位找差距，根据差距来制定科学合理的目标；打破奖金平均分配的原则，建立以岗取酬的奖金分配方法，使员工收入的差距进一步拉大，不断增强员工高起点定位工作、高标准谋划工作、高质量完成工作的意识。

（二）绩效管理的过程与结果并重。

考核不仅要注重结果还应注重过程。在具体绩效考核的过程中，不管是制定绩效管理计划，还是反馈考核结果、改进后期绩效都需要良好地沟通来进行。如果不让员工将自身真实的想法、意见反映出来，极易导致员工在面对不理想的考核结果时产生愤懑，因此国有企业应建立起绩效考核双向考核机制，确保能够达到绩效管理预期的效果。与此同时，企业应将绩效考核以制度的形式予以规范，通过不定期抽查、改进绩效、纵向对照等方式进行检查，确保绩效反馈、绩效改进能够得到落实，确保绩效管理的作用能够真正得到实现。通过绩效考核的及时沟通、反馈，明确目标，查找差距，解决绩效考核之中存在的问题，从而提升工作绩效与生产能力。

（三）提升员工绩效管理的参与度。

绩效管理工作价值主要体现在员工绩效提高上。员工作为企业绩效管理的重要角色，企业管理层应予以鼓励，并积极引导，确保员工参与到绩效管理计划制定、评价、反馈、辅导过程之中。绩效管理作为一种管理工作，是企业管理层与员工共同提高绩效的行之有效的方法。因此，管理层应主动承担起引导员工发展与提高的责任，鼓励员工积极参与到绩效管理过程中来。管理者与被管理者之间的有效沟通是保证整个绩效管理顺利进行的前提。在整个绩效管理过程之中，考核者与被考核者应保持持续沟通，让被考核者明白考核的意义，了解考核的过程、过程中的评价以及结果的应用等绩效管理相关内容，保证绩效管理工作公开、公正、公平地开展。这样不仅能够提高员工对绩效管理工作的参与度和信任度，还能够促使个人、部门、团队的考核齐头并进[2]。

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关键词 企业 人力资源 管理 薪酬与绩效 探究分析

一、绩效与薪酬管理的概念

薪酬指的是企业内部员工对自己所付出的社会必要劳动依法享有的基本社会生活保障，而绩效可以作为发放薪酬的依据，根据绩效制定薪酬。一般情况下，大家都会将绩效与薪酬混为一谈，可以它们却不是一样的概念，需要加以辨别区分，只有这样，才能明白绩效的意思。薪酬与绩效二者相互结合就构成了企业内部员工所谓的“工资”，薪酬与绩效是对员工过去工作行为和已经取得成就的认可与奖励，通常来说，薪酬往往是比较稳定的，而绩效相对薪酬来说是依据员工的整体工作能力而决定的，因此绩效具有相对差异性与波动性。如果大家都对绩效的概念以及薪酬管理的概念有了很好的理解与把握，那样就可以站在双方的立场上来思考问题以及解决问题。

二、薪酬与绩效管理在企业人力资源管理中重要作用

薪酬和绩效管理在企业的人力资源管理中重要管理内容，并分别作了以下的举例陈述：

第一，给予员工一定的资金奖励，可以提高其日常生活水平和幸福指数，有利于激励员工努力奋斗工作，实现自己的人生价值，在有良好的企业文化和增加了总体经济收入的前提之下，企业的员工会自觉好好工作。第二，在企业经济实力不断增强情况下，在充分激发员工能动性的基础上，薪酬与绩效工作的实施有利于促进企业内部管理水平的提高，从而最大化的取得企业利益。第三，有利于维持企业与内部员工的动态平衡，薪酬与绩效激励水平合理能吸引同行业更优秀的人才到企业中来，提升企业经营、科学技术、综合管理水平，从而增强企业核心竞争力。总的来说，薪酬和绩效管理在企业的人力资源管理中扮演着难以比拟的重要角色，通过一系列的阐述及对其的详细陈述，希望企业管理者重视薪酬、绩效管理工作。

三、如何做好人力资源管理中薪酬与绩效管理

企业合理定制人员编制，以处级单位举例陈述：

首先核定企业机关人员机构、编制，包括企业领导班子编制、各职能部门机构设制、各职能部门岗位、人员编制；项目部领导班子编制、部门机构设制、部门岗位及人员编制，做好定员定编工作必须根据公司中长期发展规划和项目工程量大小、施工进度快慢、项目总体经济成本核算等因素，合理确定企业机关、项目部机构设制、人员编制，做到因地适宜、统筹部署、精干高效，有效压缩管理费用、期间费用，为企业健康发展和持续盈利打下良好的基础。

其次制定岗位绩效工资总体原则是根据企业效益、市场行情、岗位贡献三个变量拟定薪酬绩效方案，具体做以下几方面工作。

一是准确核定企业、项目部各类管理、技术人员、技能人员等成员，确定岗位类别和级次要科学细化、职级要明晰准确，有助于划清公司管理岗位职责，顺利开展各项工作，减少各类岗位薪酬矛盾，做到薪酬制度公平、正公、公开，满足生产经营需要。二是准确核算企业、项目部效益，这项工作是制定薪酬绩效方案的根基，只有持续盈利的企业才能制定出合理有效薪酬绩效管理体系，因项目部是企业的效益源泉，只有把项目管理好盈利了，才能谈得上企业整体利润收益。建筑企业人工成本占项目工程总成本15%左右，企业准确核算出项目工程总成本，包括物资材料、机械设备、人工成本、期间费用、财务费用等，其中人工成本包括员工薪酬绩效、津补贴、社保费用、福利费用等，财务准确计算企业年度收益是否达到预期要求，人工成本是否控制在工程总本成15%之内，并核算出员工工资总额，根据工资总额对公司各职级人员进行薪酬绩效方案订制，订制薪酬绩效方案做到预留增长、以丰补歉、激励有序、公平公正、减少矛盾，让员工直观感受到企业效益增长与员工薪酬挂钩。三是准确执行薪酬绩效制度，企业的健康快速发展，制度体系建设是不可缺少重要环节，以制度管理，以制度办事，以制度管人是一个企业文化的综合体现，准确执行企业各职级薪酬绩效标准，有利企业内部管理公平，减少各岗位矛盾，提高员工工作积极性，使薪酬激励进入一种良性轨道。

四、针对薪酬和绩效管理的问题，提出有效的解决措施

（一）深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识

之所以深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识，就是在这一实际操作中有一些问题，即不重视企业职员所付出的劳动成果，这样做不利于企业职员对自身所在企业的认可与肯定，重点就在于对薪酬与绩效工作的认识不深刻。深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识，就内部员工而言，企业的内部员工应该对薪酬与绩效管理有正确的认识，充分调动自身对工作的积极性与创造性，发挥出价值，为企业的发展做贡献。这样对企业的未来发展提供保证，必须认识到薪酬与绩效管理的作用。

（二）建立健全严格的薪酬与绩效管理制度

近年来，我国企业人力资源管理中的薪酬与绩效管理中普遍存在的问题就是没有确立严格的薪酬与绩效管理制度，这会在相当程度上使得薪酬与绩效管理名存实亡，不利于企业经济利润的赚取与正常的运营。确立严格的薪酬与绩效管理政策即对职员的薪酬工作依照规则章程严格实施，避免将薪酬与绩效管理的实施 “束之高阁”。企业的人力资源管理部门应该明确划分内部员工的工作岗位及各自负责的任务，对薪酬与绩效的分配有严格的依据标准，这样做不仅可以使得员工的整体工资水平得以提高，还可以改革完善企业的人力资源管理工作，把二者间的关系维持在良好的范围内。

（三）制定明确的薪酬与绩效评审标准

制定明确的薪酬与绩效评审标准是针对薪酬和绩效管理的问题中提出有效的解决措施之一，之所以制定明确的薪酬与绩效评审标准是因为我国当前的大部分企业对内部员工实施的薪酬的绩效奖励缺乏强力有的规范标准，难以确保内部员工依法享有薪酬与绩效奖励的权益。当前大多数的企业对员工的薪酬与绩效奖励太过随意，缺乏科学合理的评审规范标准，企业的高层人员应当采取相应的措施改善这一现状。制定明确的薪酬与绩效评审标准就是定期对员工的职业能力与综合素质依据合理的标准予以评审，一般要把标准放在首位。

五、结语

在一定情况下，企业的人力资源管理人员对企业内部员工进行适当的奖励政策有很多的好处，不仅可以提高员工的工作效率，也可以从整体上提升企业的综合素质，促进企业的快速健康运营，实现经济利益的优化升级。我国的企业越来越重视人力资源管理中薪酬和绩效工作的有效开展，只有不断地进行薪酬与绩效奖励，在保障企业内部员工各项基本权益的基础上才能维持企业的整体稳定，因此，实薪酬和绩效管理要坚定不移的进行下去。要切实加强薪酬和绩效管理工作，确保薪酬和绩效管理工作的实行，避免再出现薪酬与绩效管理工作不当的现象，从而发挥薪酬与绩效管理在企业人力资源管理中的作用。

（作者单位为中铁建昆仑投资集团有限公司）

[作者简介：白朝勇（1975―），男，本科，经济师，主要从事人力资源管理工作。]

参考文献

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关键词：绩效管理；问题；对策

中图分类号：F253.9文献标识码:A

文章编号:1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力资源管理现状

金程物流有限公司是面向生产制造型企业和商品流通企业提供物流服务为核心的运输服务企业。公司设董事会等十二个部门。人力资源部门负责公司的员工招聘、培训、考核、劳动关系管理工作。在招聘、培训等方面，人力资源部与其他部门有决策权（招聘高层管理、技术、营销人员除外），公司总经理事后审核，但在岗位设计、考核方案或考核指标的设计、薪酬设计方面人力资源部仅仅有建议权，上述方案通常是总经理直接下达行政命令，由人力资源部门传达并与相关部门一同直接执行。

金程物流定期对一线员工开展培训工作，每周一由公司的内设培训讲师会对员工进行思想教育与工作技能培训，一线员工的薪水基本上是按员工工作时间、行车里程、客服工作来设计，在推行绩效考核前，薪酬水平处略高于市场平均水平，中层管理人员的考核基本上是公司总理根据印象加以评价。

2006年年底公司经济效益下滑，为摆脱公司困境，人力资源部推出了新的绩效管理方案。第一，加强对一线员工的培训工作，对一线员工培训由每周一次，改为一周两次，培训内容多是教育员工与公司同呼吸共命运；第二，将原来对中层主管的“面对面”考核、固定工资改为由总经理拟定考核方案发放薪水；第三，设立了员工申诉系统，允许对考核方案、结果提出异议；第四，每个月的最后一个周末对公司绩效管理进展情况进行总结。

公司从实施绩效管理工作，推行近一年多时间，效果十分不理想，不但没有取得相应的效果，反而导致员工大量流失。

二、绩效管理中存在的问题

1.对经济指标的考核等同于绩效管理工作，忽视了整个管理过程

绩效管理是人力资源管理的重心，绩效管理在人力资源管理中不是孤立的，绩效管理实施后是否能产生绩效，不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，而且与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理有四个阶段，分别是准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用开发阶段，考核只是其中重要的环节。但公司将绩效管理视同为绩效考核，只重视最后的考核结果，不重视过程。考核缺乏必要的培训与沟通。只重视对以往员工表现的评价，忽略了对将来绩效改进的引导，更多的是将绩效当做一种兑现奖惩的手段。金程物流的一线员工经常将货交叉发错地点。主管除了按考核方案扣分（扣钱）外，并没有指导员工如何避免发错。

2.企业人力资源管理体系的其他模块存在弊端

对企业而言，人力资源管理中的绩效管理本身并不是孤立存在的，岗位设计、薪酬设计直接影响到绩效管理工作，公司岗位设计、薪酬设计不合理，所以考核结果不理 想。

表现一：中层管理人员的岗位设计不合理，岗位职责重叠，导致多头领导，难以统一考核标准。

公司招聘了一名总经理助理，但工作内容实质上仍是与行政经理一样从事行政管理工作，权限仅相当于行政主管，两者的岗位职责基本重叠。同样一个员工的行为，经两个上级考核出两种结果，使员工无所适从。设置这样的岗位，不但考核无法顺利进行，而且人为制造两者的矛盾，导致“总经理助理”跳槽走人。

表现二：一线员工的薪酬设计不科学、不合理，经过考核后，一线员工平均薪酬中公司当月产值指标占工资的比例过高。

公司将一线员工的考核指标定为基本工资与公司效益相结合，明显存在不合理、不科学的地方。公司的产值多少要影响公司一线员工的收入，占到员工收入的30%，不符合公平公正的原则。公司效益不好时，使一线员工的薪酬远低于市场薪酬，导致驾驶员集体跳槽。

3.对中层管理人员的考核流于形式

公司对中层管理人员进行的绩效考核，由公司总经理直接设计考核指标，打破原来的固定工资制，体现以绩效为导向的薪酬结构，但执行过程中，总经理经常忙于处理事务，不重视考评。考评不能坚持原则，打分随心所欲。以绩效为导向的薪酬结构未能执行。对中层的考核流于形式，仍然回到仅靠老板一时主观臆断评定中层管理人员的情况。这样做丧失了考核本身的公信力，人为破坏考核体系的权威性和有效性，制造员工间的矛盾。

4.绩效考核评审、申诉系统形同虚设

公司对员工的考核虽设立了评审、申诉系统，员工对考核方案及考核结果有意见，可以越级直接找总经理反映。但当一线员工提出公司产值的多少，对员工基本工资影响太大，希望相应减少时，该意见未被采纳，评审、申诉系统形同虚设。

三、存在这些问题的深层次的原因

1.企业的经营理念决定了绩效管理等同于绩效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企业形成了以“结果”为中心的企业文化与经营理念。随着企业的不断发展，这种只重视结果不重视过程的弊端会逐渐显露出来。公司高层有这样的认识，在这种文化的影响下，推行绩效管理自然不会重视过程了。

2.公司高层过多干预人力资源管理

公司受外部大环境的影响，如油价上涨、同行竞争企业过多等原因，造成企业效益下滑，企业给员工提供的薪酬对外没有竞争力，公司在招聘行政主管时，经过几次招聘，均未成功。最后公司高层将这个岗位名称提升为总经理助理，目的是通过在不提高员工待遇的情况下，通过“封官”来笼络人才。人才引进后，岗位职责、薪酬、考核等全部是按照基层主管来对待，所以就出现了上文所述的行政部多头领导，考核无法进行的情况。

公司将产值作为考核一线员工的主要指标，表面上是将员工与组织结合成利益共同体，实现组织与员工共同发展。真实目的是分担经营风险，降低人工成本。这必然会扭曲股东利益最大化，只顾眼前利益，看不到绩效管理给企业带来的好处。

3.公司中层管理者的薪酬低于市场水平，存在骨干流失的风险

公司的中层人员由三类人员组成，一类是随老板共同打天下的，是公司的核心成员，如各级主管等。对其考核同样与公司的产值相结合。公司效益下滑，其薪酬将远低于往年水平，甚至低于市场平均水平，导致公司骨干流失。老板通过暗中的补贴来平衡。另一类是家族成员，考核结果对他们基本上没有影响。最后一类是新进公司的人员，考核基本上是只考核他们。出现了对中层的考核基本上是流于形式。

4.绩效管理评审、申诉系统只是为了改进一线员工的操作流程

绩效管理的考评阶段有两个系统，分别是“员工绩效评审系统”和“员工绩效申诉系统”，主要功能是监督部门领导考核员工，研究并解决绩效管理中的问题，保证考评的公正性，允许员工提出异议，减少矛盾。公司设置的上述两个系统，并没有考虑到上述系统的功能，设计这两系统只是为了改进操作流程中存在的不足，公司高层对员工提出的改进工作流程的建议通常会接受，但是，对涉及“动钱”这一敏感事项时，基本上没有商量的余地，不论公司董事会，还是公司高层，对此态度十分坚决，这不属于与员工讨论的范围。造成这两个系统形同虚设。

四、改进金程物流绩效管理的方案

1.重视管理过程

改变高层管理人员“重结果，不重过程”的经营观念，认清绩效管理的目的是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心力，只有改变高层管理人员的经营理念，才有可能获得绩效管理的成功。中层管理人员要加强培训，加强主管和员工的沟通。加强对员工的思想培训，让员工融入到整个绩效管理体系中来。参与绩效管理制度和系统的规划与设计全过程，使他们对绩效管理制度有更加深入的理解和认同。针对经常出现交叉发错货的现象，应先分析原因，然后教会员工如何避免错误。发错货的关键原因是一线员工知识水平不高，不认识货物包装上印刷的外文单词。如果是有两票进仓发向国外不同城市的货，外包装如果很相近，员工通常就会犯错误，避免错误的方法很简单，贴上不同颜色的标签，并用中文注明发货地点，此外，凡是有此类货物，均由外语水平较好的员工在发货前做最后一次检查。

2.建立完善的人力资源管理体系，设计合理公平的考核指标

绩效管理并不是孤立存在的，绩效管理需要有完善的人力资源管理的其他模块的支持。事实证明公司人为打乱原有的人力资源体系，改变薪酬结构、用考核来降低员工薪酬、用“封官”来笼络人才，这些“非常规方法”都不可行。这就要求企业高层在推行绩效管理时，一步一个脚印，按照现代企业的人力资源管理的理念，脚踏实地做好每一个工作，建立并完善岗位设计、薪酬等相关模块。重新整合绩效考核和薪酬管理，提高绩效考核的效果。

要重点培训公司高层管理人员。让高层管理人员接受必要的培训，转变管理理念。只有这样才能使绩效管理顺利进行。

在设计一线员工关键考核指标时，剔除考核中不合理的指标（产值等），同时还考虑金程物流中存在许多高风险岗位，按行驶里程、货物运送量、油耗、安全记录及差错率等考核指标，并设一定的权重来执行。

3.打破家族企业的管理模式，对中层员工的考核一视同仁

金程物流是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，影响公司发展或有要调动资源的岗位基本上由股东的亲戚控制，未能做到人尽其才。在推行绩效管理时，应打破家族式经营管理模式，做到人尽其才。可以采取以下方法：①将经营权与所有权分离，股东按股权享有利益，若参与公司经营管理，应按公司对外招聘方案执行；②为了避免掌握核心业务的员工难于管理，考核后员工离职，岗位空缺，可采取关键岗位“轮岗”的方式来让更多员工管理人员掌握公司的核心业务；③制定切实有效的考核标准，对公司员工一视同仁地考核。将金程物流的考核指标加以书面化，由人力资源部结合公司不同岗位的实际情况，按照定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要的原则设计中层人员的考核指标。

4.利用绩效考核的申诉与评审两个系统，提升企业核心力

通过外聘培训讲师对管理层进行强化培训，树立“以人为本”的理念，实施人性化的管理制度。从公司长远的利益来看，将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们；改革绩效考核存在的弊端，调动职工积极性；真正采纳员工合理意见，增加企业的核心力。只有这样，才可以推行绩效管理体系，摆脱公司目前的困境。

作者单位：常州机电职业技术学院

参考文献：

[1]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效考核指标的确定[J].经济师,2002,(5):15-19.

[2]李明辉.民营企业薪酬管理探讨[J],湖南工业职业技术学院学报,2002,(12):41-42.

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关键词：公立医院；绩效工资；绩效管理；分析

引言

公立医院在全面的推动医疗事业发展过程中有着非常重要的作用，同时公立医院内医疗工作人员作为医疗改革的主体在医疗事业发展中占据有举足轻重的位置，只有提升医疗工作人员工作积极性，才能更好的保证医疗事业的不断进步，因此，全面的实现公立医院绩效工资与绩效管理分析有着非常重要的理论与医疗事业改革实际意义。

一、绩效工资与绩效管理的概念

1.绩效工资

公立医院属于事业单位，其内部的医疗工作人员实行的为岗位绩效工资制度。所谓的岗位绩效工资包含四个部分，分别为：岗位基本工资、绩效工资、薪级工资及津贴补贴。其中绩效工资是按照医疗人员的贡献与成绩进行发放，是拉开医疗人员工资的主要部分。

2.绩效管理

所谓的绩效管理为公立医院管理者为了实现最终的组织管理目标，在公立医院全部人员参与下形成的一种绩效计划，绩效考核、绩效目标提升等方面的规章制度。公立医院内进行绩效管理的目标为实现医疗人员绩效的持续性提升。

二、公立医院工资分配现状

当前公立医院工资分配主要按照级别进行，分为：基本工资+奖金，此外，具有副高职称的医疗人员还具有挂号费提成。其中基本工资主要与医疗人员的级别和职务有关系，奖金主要为公立医院内部的资金分配的方式，随着公立医院的不同，其内部实际的奖金设置的方式有着较大的不同，虽然当前在很多的公立医院中均大力的支持采用不同级别进行不同薪酬分配的方式，但是当前多数医院仍旧沿用的为传统的“大锅饭”式薪酬分配方式。同时，虽然不同科室奖金的数额有着较大的不同，但在同一个科室中，奖金的发放往往采用的是按照人头进行平均分配，对于科室中成绩较为突出的人员、业务骨干、关键岗位人员虽然在奖金分配方面有着一定的倾斜，但是总体的倾斜力度较小。此外，由于多数医院在实际的工作中所需的资金投入较大，而政府给公立医院的财政支持较为有限，导致了公立医院奖金的发放标准过多的考虑科室的经济效益，这必然导致部分重要科室由于经济效益等方面的原因而没有受到应有的重视。

三、公立医院绩效考核和绩效管理的难点

1.绩效管理认识不够到位，绩效管理改革较难实行

因为绩效管理工作直接的关系到很多人的切身利益，这就导致在进行公立医院绩效改革过程中受到了多方面的限制。这在很大程度上与公立医院医疗工作人员绩效管理认识不够到位有着直接的关系。对于一般的医疗工作人员而言，由于在进行绩效管理改革的过程中不能准确的预见进行改革之后工资的变化情况，对绩效管理工作所制定的相关规章制度参与性较低，导致了绩效管理制度流于形式，并没有起到应有的作用。

2.绩效指标分层较为困难

在进行公立医院绩效考核的过程中，选取出合适的指标、确立出合适的指标权重是非常关键的。所以，在进行考核指标选取与细分时，应当从各个科室的实际情况出发，构建出不同的绩效考核体系，同时对绩效指标赋予不同权重。但是，由于该项工作所含的操作需要进行细分，所含的工作量非常大，也不能保证绩效考核的公平性，例如，公立医院医疗工作人员之间协作的效果较难表现出来。导致公立医院绩效指标出现分层困难。

3.各个科室间公平性较难掌握

因为公立医院所设置的岗位具有较大的复杂性，行为指标较难量化，再加上绩效具有较强的群体性，导致了公立医院各个科室之间的公平性较难进行掌握。例如，公立医院中内科与外科收入的差别就较大，若按照统一的比例进行核算，各个科室的实际绩效将出现较大的差距，因此，如何在各个科室之间掌控公平性是非常棘手的。

4.考核过程往往有始无终

考核结果能不能得到有效的反馈在很大程度上决定了绩效考核的效果，但是在实际的运行过程中，考核结果反馈通常是一个非常薄弱的环节，甚至有很多公立医院的考核结果反馈存在缺失的情况，同时，在进行考核结果反馈的过程中，不仅仅为信息的简单传递，更需要根据结果对绩效的实际情况进行评估，但是很多公立医院在进行绩效考核时往往仅仅传递具体的考核结果，长期以往下去，导致了绩效考核成为了一种形式主义，敷衍了事。

四、公立医院绩效工资改革与绩效管理原则

在公立医院进行绩效工资改革与绩效管理的过程中必须根据相关的原则出发，才能保证绩效工资改革与绩效管理工作的合理性与科学性。需要根据的原则为：首先应向公立医院一线的科室进行倾斜，同时也应当向技术含量较高、劳动强度较大、责任风险较大的科室与岗位进行针对性的倾斜。其次，应当以实绩与贡献为根据，将效益作为前提，全面的考量工作效率与工作量。第三，在进行管理质量控制过程中应当充分的体现质量奖惩原则，从而更好的促进公立医院中各个科室医疗服务水平的提升，具体的工作质量应当与绩效工资分配相适应。并对二次考核的指标进行细化，对岗位的具体人员工作业绩、工作质量、工作效率、工作量进行量化考核，全面的体现“兼顾公平、效率优先、按劳分配”的绩效激励原则。

五、公立医院绩效工资改革与绩效管理的建议

1.构建科学工资考核体系，完善岗位设置构建

科学工资考核体系，完善岗位设置对于公立医院推动绩效工资改革，增强绩效管理工作有着非常重要的作用。在具体的实施过程中，公立医院应当从自身实际情况出发，对定岗定编进行合理设计，进行充分的岗位分析，按照实际责任与工作内容进行岗位绩效工资等级的划分，将岗位定薪酬作为主要采用的方式，并将技能定薪酬作为绩效工资的辅助，构建出完善的公立医院薪酬考核机制。例如，公立医院中所含的工人岗位、管理岗位、技术岗位应当按照岗位的不同对职级进行划分。在全面强化薪级工资与岗位工资的前提下，全面的增强绩效工资的激励作用，例如，可以将绩效工资中所含的一些福利性薪酬，进行针对性的考核之后再进行分配。绩效工资在进行量化考核时对具体的考核结果进行针对性的浮动。

2.提升对绩效管理的认识

在公立医院中全面的推行绩效工资改革与绩效管理对于公立医院的发展有着非常重要的意义。因此，全面的提升对绩效管理的认识是非常重要的。在具体实施工作中，应当将公立医院中制定的绩效管理的科学性、合理性通过喜闻乐见的方式宣传给医疗工作人员。从而帮助医疗人员认识到绩效管理工作对于自身的好处，同时也对于完善公立医院中实行的绩效工资改革制度与绩效管理工作有着非常重要的作用。

3.绩效指标的选择应当合理

绩效指标选择是否合理直接的影响到公立医院绩效管理工作的有效展开。在具体的实施中，绩效指标的分解与制定，应当从各个岗位、各个科室特点出发，实事求是、客观、公正的进行设置，尽可能的采取可以量化的指标进行。这就需要公立医院中相关的职能部门应做好前期的调研工作，既保证绩效管理指标的科学性，还需保证绩效管理指标的可操作性。

4.做好绩效指标的分层工作

将公立医院中绩效管理的体系与流程通过层层落实的方式实现有效的结合，在具体实施中，绩效指标的落实与考评和对应的具体医护人员分别进行设立，在进行全面交流沟通的基础上，通过考核的主体确定，并将最终的考核成绩在对应的绩效考核总结大会上进行公布，保证绩效考核的阳光性。5.转变考核方式为了更好的促进绩效管理工作的效果，应当从传统的单向考核转变成为双向沟通。沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。因此，在具体的实施过程中公立医院绩效管理人员应将绩效管理的重点工作放到和具体的科室及工作人员进行全面深入沟通上，而不是仅仅的信息的传达。

六、结束语

综上分析，当前公立医院中绩效工资分配与绩效管理工作还存在较多的难点，在很大程度上限制了我国医疗事业更为全面的发展。因此，公立医院应从自身实际情况出发，采取针对性的措施进行绩效工资改革，深入绩效管理工作，最大限度的调动医疗人员的工作热情，推动公立医院医疗改革工作不断进步。

参考文献：

[1]肖琦.公立医院绩效管理发展及现状问题分析——以某公立医院为例[J].当代经济,2012,06:78-81.

[2]陈亚光,黄二丹,程江,张甄,黄湘雯.公立医院绩效工资分配公平性认识与检测方法研究[J].中国医院管理,2012,09:17-20.

[3]李泓.新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题及对策分析[J].山西医药杂志(下半月刊),2012,08:861-863.

[4]刘贝贝,柴云,赵军,孙琪临,姚为付.三级公立医院临床医生绩效工资指标体系研究——基于平衡计分卡和层次分析法视角[J].中国医院管理,2015,12:56-58.

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关键词：事业单位；绩效管理；对策

一、引言

绩效管理是指在一定的战略目标指导下，以既定的标准对组织内员工的工作业绩进行评估与分析，并根据绩效考核的结果，为员工的未来工作提供反馈与指引。绩效管理与绩效考核、薪酬激励相结合，来提高员工的工作能力，增加员工的满意度、积极性，最终达到组织绩效提高的目的。行政事业单位是非营利社会组织，以更好的提供公共服务为目标，在绩效管理过程中与企业绩效管理存在很大的区别。企业的绩效考核标准通常与利润相关，而行政事业单位绩效管理的指标一般取决于其提供的服务所带来的社会价值以及社会福利，与利润指标相比这些更难量化和考核。目前，人事改革制度正不断深入，“大锅饭”的传统人事管理方式正向人力资源管理转变，绩效考核向绩效管理转变正是其中重要一环。但是我国行政事业单位绩效管理工作仍存在一些不足，对提高员工积极性、衡量和选拔人才造成不良影响，就此我们必须强调客观公正、公开公平的原则，采取有效的措施，认真对待绩效管理工作，加强绩效管理的约束与激励作用，促进事业单位管理水平的提高。

二、行政事业单位绩效管理工作存在的问题

1.绩效管理基础薄弱

事业单位对绩效管理的重要性认识不足，仅仅把绩效管理当作传统的人事工作的一部分执行，没有设立正确、科学的绩效管理目标，执行工作时又由于缺乏压力，管理松懈，不能实现统一协调，这导致绩效管理工作职能通常流于形式，不能保证绩效考评的质量，上级也难以掌握员工的具体情况，无法对人力资源状况进行清晰的判断。这又会使领导运用绩效管理的积极性受挫，如果不打破绩效管理基础薄弱的恶性循环，将严重打压工作人员的工作热情，绩效管理将无法顺利运行，对事业单位的长远发展产生不利影响。

2.绩效管理体系不完善

绩效管理有效运行必须以完善的绩效管理体系为平台，但是目前事业单位绩效管理并没有形成完备的系统，缺乏可操作性，考核过程中公平公正性、客观性难以得到保证，无法达到“奖优罚劣”的绩效管理目标。有的事业单位将绩效管理视作绩效考评，而忽视了绩效计划、实施、反馈、改善等等环节，与绩效管理最终目标相背离。具体实施时，又往往缺乏上下沟通，基层员工无法有效了解绩效管理制度，不能很好的参与其中，上级也无法了解员工在完成绩效过程中遇到的困难。没有明确目标，缺乏可操作性，缺乏反馈机制，正是事业单位绩效管理屡屡受挫的主要原因。

3.绩效考核指标设置缺乏科学性

绩效管理中运用的指标与方法较单一，容易导致用人决策失误。考核标准缺乏区分度，考核等级过少，一般事业单位考核结果仅仅分为优秀、称职与不称职，且考核结果一般都集中在“称职”，难以体现员工的实际绩效水平。行政事业单位更重视定性指标，有些指标与员工的岗位职责不相关，对员工基本素质的考核占很大部分，不同层级不同岗位的员工，采用类似的绩效考核指标，无法衡量员工的实际能力与素质，无法保证考核结果的效度与信度，实际操作时难度也较大。绩效指标缺乏科学性将增加员工的薪酬制定，岗位调整的模糊性。

4.反馈机制不健全

一方面，绩效管理与薪酬管理脱节，对考核结果的物质反馈不足。绩效管理的体系不健全、过程不透明，使得绩效管理的激励作用大打折扣。事业单位考核奖惩通常是凭上级的好恶，使得一些做出创造性工作或是较大贡献的员工不能获得好的绩效评价与薪酬激励。另一方面。信息反馈不足，员工不能从考核中获取改进工作、提升工作能力的机会与建议，无法明确自身努力方向。

三、行政事业单位改善绩效管理工作的对策

1.深化对绩效管理工作的认识

绩效管理在事业单位管理中具有很重要的作用，应在事业单位内部加强宣传，鼓励管理者和员工充分认识绩效管理工作的重要性与要求。主要领导应该做好表率作用，加强自身建设，提高管理能力，将绩效管理工作提到日常议事日程中，通过检查和督促，推动绩效管理工作的顺利开展。员工与领导者需要认识到绩效管理的真正目的是为了找出员工与组织的差距以及工作中存在的问题，是为了获得有助于改进、提高绩效的信息。在事业单位确立正确的绩效管理理念，需要在单位内部营造良性竞争、透明、公正的氛围，强化员工竞争与风险意识，不断发挥员工工作积极性、创造性与能动性。只有在事业单位内部形成互动参与的良好局面，才能令绩效管理发挥作用，推动事业单位自身的改革与发展。

2.完善与健全绩效管理体系

合理有效的绩效管理能够优化岗位配置，实现人岗优化配置，职责明确，关键岗位重点考核，另一方面能实现“奖优惩劣”，奖励优秀员工，鞭策落后员工，增强竞争意识，切实培养员工的工作能力，提高事业单位整体工作绩效，提升单位经营管理水平。事业单位应该建立新型人才管理观念与机制，要不断完善绩效管理的激励作用与机制，将人才发展战略融入绩效管理之中，以市场为导向，鼓励竞争上岗，实现优胜劣汰，不断激发员工的工作积极性，优化事业单位内部人力资源的优化配置。良好的绩效管理体系应该制定绩效计划，为绩效管理工作提供指导。管理者应该从事业单位整体目标，评估其期望，然后不断分解到各个业务科室与各个员工，经过与员工双向沟通后，制定出切合实际但又富有挑战性的绩效计划。

3.设置科学可行的考核指标

绩效考核的指标是对员工的工作绩效进行全面评估与科学衡量的重要标准，应该根据整体绩效管理的目标层层分解制定，明确考核的内容。应尽量量化考核指标，增强绩效评估费的可操作性与客观性。对不同岗位不同层次的员工应采用不同的考核指标，并不断细化，实现个体指标与组织指标、定量与定性相结合、工作指标与业绩指标相结合、个性指标与共性指标相结合。绩效考核指标还应该保持一定的灵活性，避免僵硬与死板，促进绩效管理有效进行。科学的考核指标的运用还需要有公平有序的考核制度、科学的绩效考核方法来保证。如，某科研院，对于研究人员的绩效设定了相对合理的考核指标，不但实现了定性，而且实现了定量，其主要做法为：对于发明创造批准数、认定数的数量，转化为产品的科研项目数量，受国家级、省级评奖认定者，通过一定的分数权重进行考察，并于年度进行综合打分，兑现奖惩。

4.重视反馈工作

绩效考核工作不应该止于得到考核结果，事业单位应该重视绩效考核结果的处理与反馈。要对考核结果进行分析，找出工作中的不足，提出建设性的综合意见，并加强反馈环节，以此来指导以后的工作。对于领导，通过分析，可以提高自身对单位人力资源的认识，更好得实现单位内部资源优化配置；绩效考核管理人员，通过分析是为了能更好运用绩效管理的方法，提高管理能力，更重视绩效考核的流程与制度；对于员工，则是通过结果，了解自身与组织的差距，知道自己在哪些方面有所提升，哪些方面有所欠缺，激励员工自我警醒与提升。绩效考核的结果还应与有效的薪酬激励计划相联系，绩效结果应作为薪资调整、岗位调整的重要参考依据，这能让绩效管理真正具有动力与激励作用，提高员工和组织整体的效率与效益。

四、结论

事业单位绩效管理水平对其社会服务的效率与效果有着重大影响，在行政事业单位转型的新时期，加强事业单位绩效管理应受到广泛的重视，只有做好绩效考核这项人力资源管理的基础工作，提高绩效管理的效率，实现绩效管理过程中的公平与透明，不断完善绩效结果的反馈机制，才能让绩效管理真正发挥作用，调动广大员工的工作积极性，提高事业单位整体效益，更好的发挥事业单位公共服务的作用。事业单位应该不断完善绩效管理的计划与规划，不断提高绩效管理的意识，以绩效管理为保障，通过考核推动组织发展，通过监督体系督促管理水平的提高，从而帮助员工挖掘自身潜力，实现事业单位战略目标，为创建可持续发展的事业单位贡献新的实践。

参考文献：

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关键词：绩效管理；人力资源；重要意义；创新途径

现本研究以下将绩效管理创新对于人力资源竞争的重要意义进行叙述，并且结合当下企业绩效管理现状及存在的不足之处而提出若干创新途径建议，以期帮助企业尽快摆脱过去陈旧的绩效管理方式与内容，从而以进一步推动该企业走向可持续发展道路。

一、在人力资源系统中绩效管理的重要作用及对其创新意义

1.在人力资源系统中绩效管理的重要作用

在介绍人力资源系统中的绩效管理重要价值之前，有必要简单地概述其基本定义。绩效管理指的是企业（单位）管理人员与基层员工之间基于实现共同目标，管理人员通过多种途径以帮助与激励基层员工取得优异绩效，由此进一步促进共同目标的实现进程，这整个过程即为绩效管理方法。通过对绩效管理基本定义的概述即可了解到，绩效管理是企业（单位）内部人力资源管理系统中的一部分，并且也占据着极其重要的位置，可以说，绩效管理的有效性及实效性决定着基层员工与企业之间保持着良好的发展关系，在很大程度上能够促进企业稳定、和谐发展，与此同时，也有益于企业总体战略目标尽快实现。总而言之，绩效管理是针对企业内部所有员工展开的一种考核兼监督其工作绩效的工具，其鞭策着员工不断地提升自身自身专业综合素质水平而提高自身工作能力，由此为自己未来发展做出合理的规划，可见绩效管理是推动员工自主发展的重要方式。

在企业经营运行过程中，绩效管理发挥着极其重要的作用，并且与企业各方面息息相关，通过分析与总结，笔者认为在人力资源系统中绩效管理的重要作用有以下几点：

（1）在招聘^程中起到一定导向作用

绩效管理工作的开展在一定程度上能够为企业人员分配方面做出指导意义，比如说在招聘员工的时候可以根据企业的实际情况及需求来进行选用，与此同时，还可以根据员工的实际专业能力及个人强项来对其进行配置，即该员工更适合哪个岗位上工作。另外，在后期管理过程中还可以根据员工的个人表现及绩效成绩来对其进行岗位调整，总之，绩效管理工作的开展在一定程度上也为人力资源系统管理活动提供了一定依据，即可以依据岗位工作人员所在岗位的评价标准，作出科学的用人、选人决定，从而帮助企业提高整体经营运行效率。

（2）可作为员工工资薪酬分配标准

绩效管理可以针对不同岗位工作人员的工作绩效展开评价活动。随着当前社会经济的发展及企业的改革进程的加快，很多企业均采用了工资薪酬分配按照绩效考核结果来进行，由此可见，绩效管理对于企业工资体系而言是一种可见的薪酬标准，这样在一定程度上提高了企业薪酬分配的科学性，与此同时，也使得企业与之相关的内部系统得以推进。

（3）有助于提升企业的综合竞争能力

对于企业而言，绩效管理活动的开展主要是为了帮助与激励员工而实施的一种通过分配报酬形式的管理方法，其实质目的是为了激发员工的工作积极性与热情，使其能够积极参与到自身所在岗位的工作，由此进一步提高企业整体经营运行效率，帮助其尽快实现发展战略目标。另外，绩效管理活动的开展还能够为企业赢得一定的经济效益，这是因为内部员工是企业在竞争潮流中行驶的主要助推力量，如果员工的绩效得到了提升，那么企业在竞争潮流中得以快速发展，因此，企业想要获得良好的综合竞争能力，获得经济市场影响力，则有必要做好绩效管理工作。

2.对绩效管理进行创新的重要意义

随着社会经济的发展及各行各业之间竞争局势日益激烈化，使得各企业逐渐重视对内部各方面管理工作的创新，以期应对外部讯息万变的激烈竞争环境。对于企业而言，绩效管理工作是企业管理体系中的重要一部分，因此，有必要对绩效管理创新活动引起高度重视。事实上，对绩效管理进行创新有着以下几点意义：

首先，对绩效管理进行创新是当下企业发展的需求。由于对于企业而言，绩效管理是企业的整体经营管理过程中的重要组成部分，因此，其管理质量决定着企业整个管理水平与效率，尤其绩效管理关乎着企业与员工之间的关系，如果管理得当，则有益于企业及员工个人的发展，若管理不当，那么就会破坏企业与员工的关系，对于企业发展而言是十分不利的，因此，绩效管理必须做好，并且还需要与时俱进，不断地对其进行创新，使其符合企业不同时期发展需要，帮助企业解决一些管理问题，尤其是对企业实际运行过程中一些变化、发展中问题的解决，这样则在很大程度上推动了企业进一步发展，由此可见，对绩效管理进行创新是当下处在激烈竞争潮流中每一个企业均有必要思考的问题。

其次，帮助企业做出更科学的发展战略规划。绩效管理与企业整体经营发展战略目标之间有着千丝万缕的关系，可以说，对绩效管理实施创新，也是企业对自身经营发展战略目标进行调整与规划的重要时期，而企业整体经营发展战略规划需要借助一支良好的组织团队来支持，依靠其力量来实现提升综合竞争能力的目的，因此，在这个过程中，绩效管理其可以做到帮助企业更好地分配人员岗位、资金资源，使得企业所制定的发展战略目标具备有一定的科学性，更何况发展战略目标的制定离不开绩效管理中的绩效标准。由此可见，在企业实际经营运行过程中，绩效管理发挥着极其重要的作用，对此进行创新，也是为了促进企业发展战略目标更好地实现，因此，其所产生的作用价值是不容小觑的。

二、目前绩效管理现状及存在的不足之处

合理科学的绩效管理过程可以为企业营造良好的组织文化氛围，并且还可以通过绩效管理拉近员工与企业之间的关系，使得二者之间的利益相持之以恒，激发员工积极参与到工作岗位中，并且指导员工如何通过自己的方式提升自身能力而进一步发展，总之，有效地绩效管理活动的开展在很大程度上为企业积累了不少竞争力量，有助于其在竞争激烈的潮流中稳步前行。笔者通过观察若干企业目前绩效管理现状后发现，其绩效管理过程中存在着一些不足之处，亟需对其进行创新与改革，否则会限制企业进一步发展，甚至还削弱企业原本拥有的综合竞争能力而使其很快淘汰于激烈竞争潮流边缘。为了更好地改变这些企业的绩效管理现状，则有必要对当下的绩效管理过程中存在的不足之处展开分析，现以下将这些问题进行逐一呈现、介绍：

1.人力资源绩效管理目标不明确

尽管不少企业高层领导者认识到绩效管理的重要性，并且对其价值与作用也有一定的认识，然而其因缺乏危机意识而没有对此引起高度重视，而是一味地将精力投放于生产与经营方面，造成人力资源管理系统绩效管理水平持续低下。追究其中原因了解到，由于企业人力资源系统绩效管理缺乏明确目标，归根结底是企业因管理不善而导致整个组织目标缺乏，使得绩效管理无明确目标，这样接着影响到与之相关的绩效考核体制不能执行与贯彻，造成员工与企业之间的关系越走越远，丧失了参与工作活动的积极性，由此降低了企业整体经营组织效率。

2.绩效管理人员缺乏足够的执行力度

通常情况下，作为企业人力资源绩效管理工作人员，其在执行工作的过程中应秉持公正、公平的态度，严格客观的对内部员工展开业绩考核工作，然而不少绩效管理工作人员并不能做到这一点，尤其对于我国中小企业而言，由于裙带关系较为严重，使得一些绩效管理工作人员因考虑到考核对象是自己亲戚、朋友而没有秉公考核，由此造成出现厚此薄彼的情况，这样在一定程度上激化员工与企业之间的矛盾，因此，对于企业整体经营运行效率而言是十分不利的。

3.绩效工作缺乏有效沟通与反馈

为了使得绩效工作得到高效、顺利开展，以及提升绩效管理效率与质量，则绩效管理工作人员需要加强与内部员工之间的沟通，在了解其需求的同时，还需要了解其对现在所实施的绩效管理工作的相关信息反馈情况，从而以更好地调整与创新绩效管理工作，然而不少绩效管理人员认为只要绩效管理工作满足企业经营发展战略目标就可以，不需要考虑到员工的利益与需求，这样则在一定程度上易造成员工需求与企业发展之间出现矛盾的情况，继而不利于企业的稳定发展。

4.绩效考核结果不够客观

科W合理的绩效考核方式是综合员工平时工作业绩、思想政治素质、能力水平等方向进行评价的，然而目前很多企业绩效考核工作做不到这一点，往往就是依据同事关系的主观因素来进行评价，这样则导致绩效考核结果缺乏科学性，且不够客观，无法激发员工的工作积极性。

三、绩效管理的有效创新途径

企业整体经营运行管理过程中，人力资源管理活动占据着核心地位，而其中的绩效管理是一种可以拉近企业与员工之间关系的重要管理工具，将员工的利益与企业利益相互挂钩起来，激发员工积极投入岗位工作的积极性，也鞭策着员工自主通过多种途径来提升自身综合素质专业水平而实现进一步发展，因此，对绩效管理进行创新，也是为企业现有的绩效管理体系提供新的发展方式、思考方式，在提高企业人力资源系统竞争能力水平的同时，也是推动企业进一步发展的重要一重保障。基于此，笔者认为在当今竞争局势日益激烈的今天，绩效管理创新十分有必要，对此，也相应提出若干条可以有效对绩效管理进行创新的建议与途径，以期为相关企业管理人员及有关研究学者带来指导与借鉴意义。

1.构建明确的绩效管理目标

企业高层领导者必须具备有较高的绩效管理意识水平，并且对此引起高度重视，只有这样才能够影响到绩效管理工作人员的思想意识水平，使其认识到绩效管理工作开展的重要性。另一方面，科学的绩效管理工作开展需要有明确的管理目标，如果没有管理目标，则绩效管理工作将会无法进行，若管理目标明确，则能够为绩效管理工作提供指导方向，依据绩效考核机制而对内部员工展开评价工作，从而确保绩效管理工作的可靠性、有效性。

2.绩效工作人员应加强提升自身执行力

想要获得良好的绩效管理质量，则应注重对绩效工作人员展开思想政治素质教育工作，以帮助其纠正错误的管理行为与方式，即秉持公正、公平的态度来开展绩效管理工作，杜绝因裙带关系而，严格客观、秉公考核内部员工综合绩效，以防止出现厚此薄彼的情况，从而确保员工与企业之间的关系更加亲密，激发员工从事工作岗位的积极性与热情，由此为企业整体经营运行效率提升而提供有力保障。

3.加强绩效管理沟通、反馈工作

良好的绩效管理沟通与反馈工作有助于进一步提升绩效管理水平与质量，对于企业整体发展而言是十分有益的，因此，在当下竞争局势日益激烈的今天，各企业应需要注重此方面工作的加强，对现有的绩效管理现状加以改革与创新，使得企业内部绩效管理工作能够高效开展，加强绩效工作人员与内部员工之间的沟通，了解其实际需求，并且对日常是实施的绩效管理工作所产生的意见与看法进行搜集，从而结合这些信息不断地对绩效管理进行创新，由此使得创新后的绩效管理工作符合企业发展实际需求，为企业的稳定发展提供有力保障。

4.创新绩效考核方式

为了使得绩效考核结果具备有一定的客观性，则有必要对现有的绩效考核方式进行创新，严禁依据主观因素来对内部员工展开绩效考核工作，应该综合员工的各方面能力、素质等来进行考核，使得考核结果公平、公正，使得员工对所展示的考核结果表示认可，消除其与企业之间的矛盾而积极参与到工作岗位中，力求正确良好业绩而求得发展，这对于企业整体经营运行而言是十分有益的。

四、结语

综上所述，本研究以上将人力资源系统中绩效管理的重要作用及对其创新意义进行了综合阐述，并且结合目前企业绩效考核现状而提出了若干创新、调整建议与途径，希望能够帮助企业尽快摆脱落后的绩效管理手段，积极对现在的绩效管理活动进行创新，从而企业赢得更高的综合竞争能力，以推动企业进一步发展。

参考文献：

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1.我国勘察设计行业的发展现状随着我国社会进步和经济体制的不断完善，我国勘察设计行业的规模不断扩大。目前，我国现有勘察设计单位遍布全国各地，形式也不再局限于事业单位，集体、私营、合资等勘察企业也发展起来。但是在新的市场经济体制下，纵观这些勘察企业，会发现大多数企业使用的管理体制都沿袭以前的管理体制，绩效管理体制落后，对企业的绩效管理带来很大的负面影响。2.我国勘察设计行业绩效管理存在问题目前，我国大多数勘察设计企业在绩效管理方面存在很大的问题，主要表现在以下几方面：一是对绩效管理的系统性认识过低，绩效管理是一项复杂的工程，其包括目标的制度、计划制度、绩效评估、绩效分析以及反馈等多个环节，但是大多数公司对其认识不足，往往将绩效管理简单化；二是绩效管理的制定不符合企业的发展，出现脱节现象；三是大多数企业认为绩效管理仅仅是人力部门的工作，忽略了全员参与配合，而实际上绩效管理涉及每个部门，全员参与十分必要；四是员工对绩效管理的重视程度太低，在进行绩效考评的环节时常常出现一些非客观评分，使绩效管理起不到实质性的作用；五是大多数绩效管理针对的对象是员工个人，常常忽略团队绩效的管理，这对培养员工的团结力和责任心很不利；六是绩效管理制度的考核内容不全面，标准不够明确，随意性大，缺乏量化指标；七是绩效管理的形式太过于单一，很多情况下都是与奖金挂钩的，这样一来，会有很多员工为了得到奖金而采取一些不当的手段来提高绩效，影响企业的和谐发展。

二、加强绩效管理工作的相关对策

1.对发展战略进行完善加强企业绩效管理，首先要对企业的发展战略进行完善。企业的发展战略是企业未来发展的方向，也是绩效管理工作中绩效目标制定的主要依据，因此，对企业的发展战略进行计划，制定发展方向和目标是十分重要的。同时，企业发展战略的制度和企业绩效管理的是相互影响的，企业发展目标的实现需要企业绩效管理的支持，一个企业的绩效管理做得越好，那么它的战略目标就更容易实现。2.培养企业的绩效管理文化培养企业的绩效管理文化，提高企业员工对绩效管理工作的重视程度。企业文化的最大魅力在于可以在无形中影响着每个员工的行为，通过培养企业的绩效管理文化，加强员工与企业之间的沟通，让员工认识到绩效管理的积极性，促使员工在绩效管理的过程中追求上进。3.对员工进行相关知识培训从上文我们得知，绩效管理是一个复杂的工程，也需要企业全体员工的参与，但是目前企业的很多员工对绩效管理的认识以及观念是非常落后的，不利于新的形势下的绩效管理。对此，企业应该对全体员工进行相关知识培训，更新他们的观念，以便绩效管理的实施。此外，还有使员工认识到与高层领导沟通的重要性，在不断对话的过程中，企业的绩效管理将会进行的更加顺利。4.建立完整的管理机制绩效管理是人力资源管理的核心问题，它和人力资源规划、薪酬管理、招聘管理、职务晋升、培训开发等组成人力资源管理。加强绩效管理，必须要建立完整的人力资源管理机制，将人力资源规划、薪酬制度、人事任免、员工培训、奖惩制度等方面都考虑进去，才能确保管理工作的顺利实施。5.加强绩效反馈工作反馈对于绩效管理工作的持续进行具有重要意义，对绩效进行反馈，对过去的情况进行总结以促进未来的发展。通过反馈，员工可以对自己的行为进行更加深入的了解，对于不适当的行为进行改进。在这个过程中，管理人员应当客观处理，当员工取得出色业绩时，应当给予肯定，而当员工面临困难处境时，应给予员工适当的帮助和建议。6.加强计算机在绩效管理中的应用绩效管理涉及范围广泛，为了保证管理有序进行，需要对各种相关文件进行收集、分析、管理和规划。目前该行业规模壮大，文件数量也是很巨大的，处理这些文件仅仅依靠手工操作是不可取的，这种情况下通过计算机技术的应用来提高工作效率。此外，绩效的考核也离不开计算机技术的支持，因此在绩效管理方面加强计算机技术的投入具有重要的意义。

三、结语