财务预算及全面预算管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇财务预算及全面预算管理，期待它们能激发您的灵感。

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【关键词】 高校； 财务预算； 优化； 全面预算管理

经过“十一五”阶段的逐步调整，我国高等教育事业呈现出前所未有的发展，以政府拨款为主要经费来源的格局正在被开放、多元的筹资办学形式所替代，特别在扩招、新设专业、新校区建设等方面，财政拨款已不能满足高校逐年增长的资金需求。怎样为学校合理地筹措和分配办学资金，尽可能地提高资金使用效益，有效配置资源，是当前各高校财务预算亟需解决的问题。

预算是传统而使用最广泛的管理控制手段，而全面预算管理是对传统预算模式及过程的创新。基于全面预算管理的重要性，许多中外学者对其进行了深入探讨，既包括对以往全面预算管理实践的总结和评价，又包括理论上的创新探讨。美国学者德克斯塔（Decosta，1976）认为预算就是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书。卡普兰德（Copland，1974）将预算定义为将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，表示企业目的及其达成手段。我国学者孟卫东、黄波（2009）从全面预算管理的角度将高校资源分配过程划分为宏观、中观及微观三个层面的分配。辛晏（2005）基于目前公办高等学校产权主体人格虚置、委托效率低下及内部控制等问题，提出构建高校全面预算管理体系的设想。这些成果对完善全面预算管理理论，促进高校财务预算规范化、合理化具有重要的意义，但受外部竞争环境的剧烈变化及内部控制等因素影响，高校现有的预算模式常缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制，造成预算资金浪费，影响资源的合理配置，迫切需要在理论和实践上进行创新。本文基于全面预算管理理论，对高校财务预算优化进行合理分析，以期对高校财务预算研究提供有益借鉴。

一、全面预算管理的内涵与意义

全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，通过业务、资金、信息的整合，以实现资源的合理配置和战略目标的有效实现。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义，全面预算管理是一种系统的方法，用来分配财务、实物及人力等资源，以实现预算单位既定的战略目标（沙莎，2007）。全面预算管理是企事业单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动或过程的总称，反映企事业单位在未来期间的财务状况和经营成果。

高校的全面预算反映高等学校未来某一特定期间的事业收支活动的财务计划，以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的（辛晏，2005）。全面预算管理作为一种管理机制，通过战略、预算和绩效三者的高效互动，促进资源整合，实现信息沟通，优化绩效考核，对高校风险控制及战略目标的实现具有重要的意义。

二、高校财务预算的现状

全面预算管理是一套系统、精细的管理方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。高校实现全面预算管理，需以全面预算为基础构建“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理新体制，处理好集权与分权的关系。

（一）预算管理方面

当前高校预算管理方面的问题主要集中在两个方面，其一表现在预算管理的认识上。普遍存在预算管理概念模糊的情况，常常将规划和预算混为一谈，忽略了预算作为业绩评价方式及目标管理的本质。其二预算管理机构缺失。目前大部分高校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，该财务管理体制在增强高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分调动校内各部门的积极性和创造性（全晓红，2007），同时预算管理机构的不健全、部门间缺乏有机的配合与协调，常造成预算部门缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析。

随着教学研究型、研究型大学建设的发展，传统的以教学为主体的管理架构应逐步调整，以面对日益激烈的学院与科研院所在资源配置与管理上的矛盾，而具有资源分配与管理权的行政部门，应加强沟通与衔接，避免资源配置的重复与低效。

（二）预算编制方面

预算编制不科学、不完整，只重视眼前，对各院系部门工作指导性差，缺乏对长期发展目标的支撑，此外，高校内部的预算编制较晚。目前在部分高校中，预算的编制一般以年度预算编列，主要表现为力求年度的收支平衡和年度资金预算的分配上，编制过程中方法单一，缺乏综合考虑，使得预算下达与实际需求差异较大，不利于高校的发展。

（三）预算执行方面

部分高校在预算执行过程中常缺乏有效的监督管理机制，造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位，如项目经费不按规定使用，挪用、占用等现象时有发生。甚至有的项目忽略了预算的必要性，常存在“先施工、后立项”的现象。预算管理制度的不健全，将直接导致预算执行的偏差，以致与预算目标相差甚远，从而失去编制预算的意义。

三、高校财务预算优化的具体方式——全面预算管理

根据全面预算管理的内涵，学校应在保留统一制定学校财务方针政策、财务规章制度和制定经费分配政策的权利下，通过适度分权和授权，将人事、教学和科研等方面的权利下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。利用全面预算管理作为学校管理的主线，加强对全校财务工作的统一组织领导，以引导各学院按照学校发展目标来安排使用好经费，从而建立多层次、职责明确的预算组织结构。

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一、企业实行全面预算财务管理存在的问题

在企业实行全面预算财务管理是一项制约性和综合性都很强的系统工程，对于化解、防范财务风险以及提高企业经营效率均具有十分重要的意义。因而，我国企业正在积极地不断推进全面预算管理，但由于我国经营观念落后、相关制度不完善、企业员工意识薄弱等原因，在其发展的道理上依然存在许多阻碍。

（一）预算管理制度不健全

目前，我国大多数企业没有建立专门负责预算管理的机构，通常是由财务部对企业预算的编制、实施及管理工作负责。并且，因缺乏专业的管理机构和完善的制度，使得企业的预算管理工作面临巨大的难题。这就导致了在实际财务管理工作中，财务部门的财务预算执行力大大降低。

（二）全面预算管理观念落后

全面预算管理的实施过程中，观念的先进程度起到十分重要的作用，企业对全面预算的认识程度将对预算管理的实际实施效果产生重要影响。在我国实行全面预算管理的进程中，部分企业仍就存在观念落后的现象，其落后的观念已严重阻碍了财务管理健康发展的道路。企业存在以下两个方面认识上的误区：预算管理只是财务管理部门的任务，与其他部门无直接关系；相关部门如：生产部门、运输部门、采购部门以及检验部门间相互推卸责任。以上错误认识导致部门间预算管理工作配合度低，全面预算管理效果差。

（三）预算指标体系涵盖面窄

企业进行财务编制的过程必须对企业未来生产经营状况和未来企业市场的走势进行科学且准确的判断。因为企业的财务预算是以历史为指标值进行参考并通过季度、年的方式体现，其时间跨度非常大。据相关调查显示，我国部分企业财务预算指标涵盖范围较小以及包含项目较少，这导致对未来企业发展状况预测不科学，以及企业的发展方向判断不准确。

二、企业优化全面预算管理的建议

（一）完善预算管理制度

建立完善的预算管理制度是实施预算管理的重要保证和有效手段。建立科学完善的全面预算规则制度，可参考以下建议：制定具体的、切合实际的全面预算管理办法。根据我国预算编制情况、各个企业的发展状况以及企业面临的市场风险情况制定切合实际的全面预算管理编制、执行和考核制度。企业建立系统化的全面预算管理的基本制度，包括：预算管理的基本原则、预算内容、管理的组织体系、考核制度等。只有在建立了完善的预算管理制度，才能最大程度地提高企业的经营效率。成立专门预算管理机构，确定管理第一责任人。做到明确责任，落实措施。把全面预算管理做为企业内部基础管理的首要任务。

（二）基于市场的变化调整企业的财务预算

企业财务编制对于企业来说具有较强的约束力和执行力，在正常情况下，不能随意的改变或是调整。但是当企业面对的市场经济环境发生巨大变化时，例如：企业市场需求、原材料价格、工业技术手段等发生重要变化时，相应地企业也要及时地对此作出预算方面的调整，以便作出更准确的预算，最大程度地降低企业的市场风险。能够基于市场变化来调整企业的财务预算，是每个企业都应具备的基本能力。

（三）增强全体员工的预算管理意识

企业员工具备全面预算管理意识是企业贯彻执行预算管理的关键前提，是发挥财务预算管理的重要条件。因此，增强企业全体员工的预算管理意识有助于营造良好的全面预算管理执行的舆论氛围，有利于落实全面预算管理的相关规章制度。同时，预算管理的内容涉及到企业的每个部门，企业应加强各部门间的沟通与协作，以便更好地发挥预算管理的作用。企业全体员工具有全面的预算管理意识，有利于企业未来的进一步发展。

（四）针对预算管理的执行情况设定奖惩

为了更好地落实预算管理制度，可将预算管理的执行情况与企业员工的绩效评价挂钩，或是直接作为员工奖惩的依据。并且，当企业对各部门预算管理的执行情况进行考核时，可实行预考核，季度兑现年度清算的办法，必须以企业正式下达的相关预算方案作为执行依据进行考核。同时，在考核落实情况后及时的对成绩实行一定的奖罚措施，奖罚坚决到位，起到激起员工自觉执行预算管理制度意识的作用。针对预算管理的执行情况来设定惩罚措施，是激励企业员工进步的必然之路。极大地调动了经营者和企业员工的积极性。

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1.1全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算通常是以销售为起点开始预测，再延伸到对生产、成本及资金流等其他环节，并通过预计的资产负债表或损益表的编制，反映未来期间内企业的财务状况和经营成果。全面预算具体包括：特种决策预算、日常业务预算、财务预算。在特种决策预算中主要由经营决策与投资决策预算为主要类型，通常是一次性的、不经常发生的临时编制的预算。日常业务预算则不同，它与日常的生产经营活动息息相关的各种业务的预算。主要有：销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、成本预算等。财务预算是全面预算的最后的环节，它是以价值的角度对前两个预算的总括信息的反映，也是编制决算的依据，也常被称为“总预算”它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和资产负债表等内容，它在全在预算中占有举足轻重的地位。

1.2全面预算管理是现代企业管理中的重要的行为模式，它具有信息系统化，目标战略化，管理人本化等特点的理念，做到“三位一体”的经营管理模式，它通过业务、资金及信息上的调整与分配，通过责任与权利的划分，来更有效地实现企业的经济目标、战略规划。

全面预算管理是根据企业已经制定好的经营目标、实施方案开展落实工作，首先要具体的实施规划层层分解，传达给各个经济活动部门，运用预算与控制、协调与考核等一系列的方法来搭建一整套完整的指标管理控制框架结构，其主要的目的将企业各项职能部门。经济责任部门与企业的经营目标与规划相结合起来，通过管理与控制来实现绩效的考核与激励的管理系统。这种管理的思想理念也是哲学思想，是“以分散权责，集中监督”的方式对资源进行合理的配置，加强管理确保企业经营目标的实现。

2.在全面预算管理基础上开展财务控制优化的现实意义

2.1财务管理的基础保障是以财务控制优化为前提条件

在当前企业的经营管理的理念中，每个企业都以财务管理为重点开展财务上的控制工作。通过财务控制工作不仅为企业间相关利益起到平衡与协调的作用，还能够最大限度在缓解和避免它们之间由于矛盾引发的不和谐事态。在企业的经营活动与发展中，财务控制是企业能免自我约束、自我调节与调控的表现形式。通过财务控制实现企业内部间的沟通与协调、分散与整合的活动，为企业的财务目标的实现起倒保障作用。因此，一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合的基础上，也提高了经营管理者对企业的监督制约的力度。

2.2财务控制的优化是市场经济发展下的必然产物

当前，随着经济的发展，市场经济的逐渐完善，企业面临着竞争的压力越来越大。如何确定自己的竞争地位，立于不败之地，唯一可行的是在经营过程中不断地完善与建立财务内控制度，结合自身的情况做出相应的措施，使得经营活动与发展有章可循，有法可依。但是能够从思想上转变和意识到财务控制优化的重要性的企业还只是一部分。结合当前的我国经济发展的现状与财务制度体系，我们不难看出，拥有一套健全财务控制系统，不仅能为企业的生产管理的提高搭建平台，而且对企业的未来可持续性发展创造更多机遇，同时为企业实现经济价值与效益起到重要的作用。

2.3财务控制的优化是信息化发展的必然结果

当今社会是一个日新月异的科技的变革与应用的时代，由于网络的普及与应用，使得信息不再变得遥远，由于财务管理系统有了信息化的运用，彻底改变了会计环境，变得更加开放、迅速、复杂。传统的财务控制制度显然已无法适应新的时代的变革，再一味地墨守成规，保守经营即会随时带给企业财务风险与危机。因此，建立健全适合当前信息化发展科技下的财务控制制度成为当务之急。财务控制的优化不仅利于企业提高其竞争能力，而且对企业现代化的财务管理的实现起着保证作用。

3.全面预算管理基础上的财务控制优化措施

3.1建立健全全面预算系统

在全面预算管理基础上分析财务控制的优化，首先，就必须做好全面预算管理的完善准备工作，要建立与健全全面预算管理体系，从领导的重视到具体的实施，完备组织结构及成员，分工明确，通过科学规范的预算管理，来随时开展监督工作，避免内部管理中的重大问题的出现。其次，规范财务预算的操作程序，明确相关人员的权责，保证财务资料的真实与完整，为预算的编制工作提供准确有效的信息资料，保证编制的预算项目真实、合理、有效。

3.2统一思想，提高企业财务控制优化的意识

首先，必须统一思想，积极地开展对财务活动的参与者培训与学习活动，使其充分地意识到财务控制优化管理的重要性、必要性。认识到财务的监督与控制是提高企业的竞争力，实现企业价值目标的最有效手段，财务控制与监督是财务人员必需依法履行的职权，也是每一个财务人员必须自觉遵守的规章制度。其次，要充分利用各种教育途径，加强财务上的法律法规的宣传和教育，通过加强职业道德、业务与技能的培训来提升财务人员的业务素质。

3.3健全财务控制工作中的监督与评价体系

首先，财务控制优化不单单是以一种形式存在，它是对企业的财务管理工作的动态控制，也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制，通过自我的调节，实现财务工作的管理目标。它始终贯穿于企业的生产经营活动的全过程，对企业的经营活动随时都会产生重大影响。因此，面对环境上的变化，企业要敏锐地做出反映，企业应及时做出财务控制系统的调整，并予以优化，监督财务控制优化工作的执行情况，使企业在市场变化中始终处于不败之地。

其次，企业都应当有一套适应自身情况的财务控制的评价标准，通过完善的评价体系的建立，才能开展自我评价与自我反省的工作，才能及时地对财务控制优化工作做出准确的调整。完善的评价标准体系应当具备合理性、科学性、完整性和可操作性。在执行过程中分析是否存在偏差，应予以及时的调整与修正，以保证与财务控制优化始终处于相互吻合，相互配套的状态。

3.4加强财务风险管理的预警机制建设

该机制的建立是优化财务控制的有效手段之一，它可以有效地预防与监测财务风险的存在。首先进行财务信息的收集与传递，数据的分析和评价以寻求企业潜在的财务风险。其次，建立预警组织机构，使预警分析工作经常化、持续化。再次，提高企业全体人员的风险防范意识，让员工共同承担风险责任，使责、权、利三者相结合，减少不必要的损失，使企业处于良性的循环发展中。

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关键词：全面预算管理 供电局 内部财务控制 探讨分析

全面预算管理是指通过预算对各个部门的所有资源进行考核、分配、管理，以达到协调各部门与组织企业的生产与经营的目的。全面预算管理囊括了企业内部所有的预算管理，是企业内部控制的主要手段。其主要的作用在于：能够有效的促进企业达到指定的经营目标。对企业的预算编制以及预算执行过程起到规范、管理作用。为企业的各项财务变动提供依据，加强企业内部管理。

一、基于全面预算管理为中心的供电局内部财务控制措施

随着全面预算理念在内部财务管理工作中重要性的不断提升，供电局工作者应该围绕全面预算概念制定有效的财务管理措施，以下是几种具有很强可行性的内部财务控制措施：

（一）树立正确的全面预算管理理念

随着供电局体制改革步伐的持续深入，《供电局财务制度》重新定义了全面预算的基本概念与内涵，具体施行原则与方式都得到统一编制，供电局日常运营过程中出现的所有费用支出及收入都纳入全面预算管理范围。在全新的管理机制下，供电局必须重点突出全面预算在管理工作的核心地位，尽最大努力避免财务失衡，另外还要积极提高资金使用效益。为了切合新形势的发展需求，供电局财务工作人员必须首先树立正确的全面预算管理理念，强化自身理论知识体系及业务技能，为内部财务控制工作奠定坚实基础。

（二）提升全面预算编制水平

供电局内部财务管理工作涉及所有部门及人员，是开展各项运营活动的前提条件，而全面预算编制水平则会对整体工作顺利开展产生深远影响。因此研究并制定科学的全面预算编制方法是非常有必要的，编制人员应高综合所有可能的影响因素及供电局实际情况，充分发挥全面预算机制的先导作用，使其满足“决策未来、监控实际、注重结果”等要求。近几年时间以来，由于全面预算所处环境已经发生改变，其涉及范围与内容都有所增加，在编制时应在传统基础上首先调查所有部门未来一整年的经费使用计划，然后灵活综合使用各种编制方法，迅速提升全面预算编制的科学性、合理性、准确性及规范性。最后在编制过程中应该积极听取各部门人员的意见及建议，逐渐构成上下联合编制形式。另外各部门在上报未来经费预算时，要保障数据资料真实有效，这样才能够减少全面预算编制中的不稳定性因素。

（三）组建内部财务管理机制

围绕全面预算理念进行的内部财务控制工作应通过组建完善的管理机制来实现，完善科学管理机制不仅能够促进各项工作井井有条开展，而且也是供电局获得理想管控效果的前提保障。内部财务管理机制应该按照“统一领导，分层管理”的基本原则进行岗位设置与职责划分，一般包括及决策层、管理层、执行层等几个等级。首先成立内部财务管理委员会负责所有资金使用问题，审议每个阶段的资金预算、使用报表等，并对各项管理执行工作进行实时监督，协调预算编制在执行过程中出现的各种问题。管理层可以由财务部门核心人员构成，主要负责指导完成决策层的各项财务管理控制措施，并且作为供电局日常财务办事机构。执行层由供电局各部门及人员构成，即具体施行财务策略的层级。供电局内部财务管理机制中各层级在实际操作中应做好衔接工作，避免出现遗漏环节。

（四）完善内部财务审计体系

供电局管理者应该给予内部财务审计体系的组建及完善工作足够重视，要求审计监察人员参与全面预算制定编制过程，全面掌握供电局未来发展方向及资金分配情况，在全面预算基础上有效落实各项资金审计工作，特别是强化实际资金使用情况的监督。如果发现存在没有按照预算计划施行、超出预算资金、或者编造名目获取预算资金等违法行为，必须立刻展开调查，并将调查结果进行公示并作出相应惩处，若造成恶劣影响的行为则应交由检查部门进行处理。另外审计部门应该严格把好审计关，对于各项招投标以及基建等工程项目、重大机械设备采购行为进行监督审查，保证全面预算措施获得顺利施行，促进供电局迅速走上可持续健康发展道路。

二、结束语

供电局在落实内部财务控制工作时，应着重突出全面预算管理理念的引导作用，组建并持续完善的控制管理机制，确保资金得到合理使用，逐渐形成规范的运行机制。相信在未来发展道路中，供电局相关人员积极采用基于全面预算理念的内部财务控制措施对日常资金情况进行监督管理，就一定能够逐渐形成完善的监控机制，提升财务会计活动的科学性、合理性、合法性，确保会计信息及资料的完整真实性。

参考文献：

[1]任献华.实行全面预算管理提高企业经营水平[J].中国农业会计，2008，23（06）：747-748（06）：747-748

[2]李喜英.如何推行集团公司全面预算管理[J].决策探索（下半月），2007，35

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[3]陈留平，刘通，黄娇娇.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].会计之友，2011，14（08）：647-648

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[关键词]全面预算；施工企业；财务管理

企业全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。财务预算、资本预算、筹资预算等共同构成企业的全面预算。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。

一、施工企业全面预算管理的意义

随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理己成为企业重要管理手段之一。施工企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。

1.在市场份额一定、投标报价相差无几的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在扩大承揽任务的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。

2.全面预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上、上下结合的讨价还价过程，人人参与，将预算指标层层分解，最后落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处为提高企业经济效益提供可靠的保证。

3.企业预算管理的重心从经营结果、目标利润延伸到经营过程、业务预算和资金预算，并进而扩展到经营质量、资产负债预算和现金流量预算为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、施工企业全面预算管理中存在的一些问题

1.对全面预算管理认识不到位。全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

2.施工企业传统管理干扰全面预算的执行。对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，虽然分(子)公司经理或项目部经理有一定的自，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分(子)公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

3.对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励。实行了全面预算管理的施工企业预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

三、搞好施工预算管理工作的有效措施

1.先算后干、干中再算、增创效益。工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。

2.建立施工企业自身的工程预算数据库。建立由市场形成价格的新机制，引导施工企业根据统一的办法编制自主的定额，自主投标报价，逐步形成承发包双方通过市场竞争、价值规律以及市场供求的作用，协商确定工程造价。

3.以合同为依据计算工程造价。工程预算价格除了一些与构成产品实物有直接关系的人工、机械、材料以及管理费用外，一些看起来与产品实物无直接关系的费用(实质上是流通过程费用和服务费用)，在讨论工程造价时沿着“工程合同――工程量计算办法――造价计算办法”这样的思路来进行。

四、加强施工项目财务管理的对策建议

1.建立财务集中核算系统，提高财务管理的信息化水平。通过财务集中核算系统的运用，实现多维管控目标：(1)同一会计核算单位各会计要素数据信息相互关联、全面共享；(2)单一业务模块信息数据自动汇总分析；(3)不同会计期间和业务期间数据可对比分析；(4)同时对不同单位间的数据也可进行比较分析。通过财务集中核算系统地运用实现会计数据与业务数据的集中、统一与规范，实现业务流程和会计处理流程的统一控制，最终实现全面提高企业的财务管理水平和企业管理水平。

2.加强资金管理，发挥资金效益。项目资金管理的目标是提高资金使用效益，降低应收款项，保证资金的支付能力，要养成“用业主的钱干业主的活”的习惯，加大工程进度款的催收力度，及时办理验工计价和财务拨款项目部要承担起管好在建项目和通过追加索赔增收节支、创誉增效的双重责任，狠抓追加索赔和工程收尾结算，明确人员，落实责任。对分包单位及劳务作业层应严格验工计价和拨款的审批手续，不以任何借口推迟或提前计价。根据项目需要控制成本投入，是项目实现效益有效保证。

3.加强内部会计监督，防范项目差错和舞弊。内部控制贯穿与项目生产经营活动的各个方面，建立实物资产管理制度、资金使用审批制度、差旅费管理办法、员工借款管理规定、实物资产台账管理、主要材料辅助核算、合同的分类管理等。健全的内控制度是保证会计资料真实、合法、完整，提高会计工作质量的必要条件，也是加强会计人员相互制约和监督，避免和防止会计处理中发生差错及营私舞弊行为保证。

4.完善项目会计委派制，强化财务的监督与控制。当前，施工企业为加强财务控制大多实行了项目委派会计制度。实行会计委派制度，确定了会计相对独立的法律地位，避免了行政干预、有利于更好地发挥会计人员的工作积极性。同时会计委派制进一步强化对项目财务监督和管理，将事后监督变为事前预防、事中控制，从而提高了资金的使用效益，促进了廉政建设。施工企业同时存在所有权结构单一，所有者缺位，企业法人治理结构不完善，内部人控制现象严重等问题。强化施工企业对其所属核算单位的财务监督与控制，客观上需要寻找一种所有者对经营者的监督机制，以保证资金的集中管理和会计信息的真实性。要结合本企业实际情况和特点，实行财务总监、财务部长下管一级和直接委派财务会计人员等形式多样的会计委派制，强化事前、事中的及时监督，确保企业内统一的财务管理软件的有效运行，切实维护所有者利益，有效地防止信息不对称和内部人控制问题的发生。

最后，施工项目还要建立健全项目内部切实可行、又行之有效的内部控制制度，使得人人遵守制度、执行制度，掌握好工作标准，把施工项目的财务管理和全面预算工作做好。

参考文献