财务预算及全面预算管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇财务预算及全面预算管理，期待它们能激发您的灵感。

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【关键词】 高校； 财务预算； 优化； 全面预算管理

经过“十一五”阶段的逐步调整，我国高等教育事业呈现出前所未有的发展，以政府拨款为主要经费来源的格局正在被开放、多元的筹资办学形式所替代，特别在扩招、新设专业、新校区建设等方面，财政拨款已不能满足高校逐年增长的资金需求。怎样为学校合理地筹措和分配办学资金，尽可能地提高资金使用效益，有效配置资源，是当前各高校财务预算亟需解决的问题。

预算是传统而使用最广泛的管理控制手段，而全面预算管理是对传统预算模式及过程的创新。基于全面预算管理的重要性，许多中外学者对其进行了深入探讨，既包括对以往全面预算管理实践的总结和评价，又包括理论上的创新探讨。美国学者德克斯塔（Decosta，1976）认为预算就是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书。卡普兰德（Copland，1974）将预算定义为将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，表示企业目的及其达成手段。我国学者孟卫东、黄波（2009）从全面预算管理的角度将高校资源分配过程划分为宏观、中观及微观三个层面的分配。辛晏（2005）基于目前公办高等学校产权主体人格虚置、委托效率低下及内部控制等问题，提出构建高校全面预算管理体系的设想。这些成果对完善全面预算管理理论，促进高校财务预算规范化、合理化具有重要的意义，但受外部竞争环境的剧烈变化及内部控制等因素影响，高校现有的预算模式常缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制，造成预算资金浪费，影响资源的合理配置，迫切需要在理论和实践上进行创新。本文基于全面预算管理理论，对高校财务预算优化进行合理分析，以期对高校财务预算研究提供有益借鉴。

一、全面预算管理的内涵与意义

全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，通过业务、资金、信息的整合，以实现资源的合理配置和战略目标的有效实现。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义，全面预算管理是一种系统的方法，用来分配财务、实物及人力等资源，以实现预算单位既定的战略目标（沙莎，2007）。全面预算管理是企事业单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动或过程的总称，反映企事业单位在未来期间的财务状况和经营成果。

高校的全面预算反映高等学校未来某一特定期间的事业收支活动的财务计划，以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的（辛晏，2005）。全面预算管理作为一种管理机制，通过战略、预算和绩效三者的高效互动，促进资源整合，实现信息沟通，优化绩效考核，对高校风险控制及战略目标的实现具有重要的意义。

二、高校财务预算的现状

全面预算管理是一套系统、精细的管理方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。高校实现全面预算管理，需以全面预算为基础构建“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理新体制，处理好集权与分权的关系。

（一）预算管理方面

当前高校预算管理方面的问题主要集中在两个方面，其一表现在预算管理的认识上。普遍存在预算管理概念模糊的情况，常常将规划和预算混为一谈，忽略了预算作为业绩评价方式及目标管理的本质。其二预算管理机构缺失。目前大部分高校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，该财务管理体制在增强高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分调动校内各部门的积极性和创造性（全晓红，2007），同时预算管理机构的不健全、部门间缺乏有机的配合与协调，常造成预算部门缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析。

随着教学研究型、研究型大学建设的发展，传统的以教学为主体的管理架构应逐步调整，以面对日益激烈的学院与科研院所在资源配置与管理上的矛盾，而具有资源分配与管理权的行政部门，应加强沟通与衔接，避免资源配置的重复与低效。

（二）预算编制方面

预算编制不科学、不完整，只重视眼前，对各院系部门工作指导性差，缺乏对长期发展目标的支撑，此外，高校内部的预算编制较晚。目前在部分高校中，预算的编制一般以年度预算编列，主要表现为力求年度的收支平衡和年度资金预算的分配上，编制过程中方法单一，缺乏综合考虑，使得预算下达与实际需求差异较大，不利于高校的发展。

（三）预算执行方面

部分高校在预算执行过程中常缺乏有效的监督管理机制，造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位，如项目经费不按规定使用，挪用、占用等现象时有发生。甚至有的项目忽略了预算的必要性，常存在“先施工、后立项”的现象。预算管理制度的不健全，将直接导致预算执行的偏差，以致与预算目标相差甚远，从而失去编制预算的意义。

三、高校财务预算优化的具体方式——全面预算管理

根据全面预算管理的内涵，学校应在保留统一制定学校财务方针政策、财务规章制度和制定经费分配政策的权利下，通过适度分权和授权，将人事、教学和科研等方面的权利下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。利用全面预算管理作为学校管理的主线，加强对全校财务工作的统一组织领导，以引导各学院按照学校发展目标来安排使用好经费，从而建立多层次、职责明确的预算组织结构。

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一、企业实行全面预算财务管理存在的问题

在企业实行全面预算财务管理是一项制约性和综合性都很强的系统工程，对于化解、防范财务风险以及提高企业经营效率均具有十分重要的意义。因而，我国企业正在积极地不断推进全面预算管理，但由于我国经营观念落后、相关制度不完善、企业员工意识薄弱等原因，在其发展的道理上依然存在许多阻碍。

（一）预算管理制度不健全

目前，我国大多数企业没有建立专门负责预算管理的机构，通常是由财务部对企业预算的编制、实施及管理工作负责。并且，因缺乏专业的管理机构和完善的制度，使得企业的预算管理工作面临巨大的难题。这就导致了在实际财务管理工作中，财务部门的财务预算执行力大大降低。

（二）全面预算管理观念落后

全面预算管理的实施过程中，观念的先进程度起到十分重要的作用，企业对全面预算的认识程度将对预算管理的实际实施效果产生重要影响。在我国实行全面预算管理的进程中，部分企业仍就存在观念落后的现象，其落后的观念已严重阻碍了财务管理健康发展的道路。企业存在以下两个方面认识上的误区：预算管理只是财务管理部门的任务，与其他部门无直接关系；相关部门如：生产部门、运输部门、采购部门以及检验部门间相互推卸责任。以上错误认识导致部门间预算管理工作配合度低，全面预算管理效果差。

（三）预算指标体系涵盖面窄

企业进行财务编制的过程必须对企业未来生产经营状况和未来企业市场的走势进行科学且准确的判断。因为企业的财务预算是以历史为指标值进行参考并通过季度、年的方式体现，其时间跨度非常大。据相关调查显示，我国部分企业财务预算指标涵盖范围较小以及包含项目较少，这导致对未来企业发展状况预测不科学，以及企业的发展方向判断不准确。

二、企业优化全面预算管理的建议

（一）完善预算管理制度

建立完善的预算管理制度是实施预算管理的重要保证和有效手段。建立科学完善的全面预算规则制度，可参考以下建议：制定具体的、切合实际的全面预算管理办法。根据我国预算编制情况、各个企业的发展状况以及企业面临的市场风险情况制定切合实际的全面预算管理编制、执行和考核制度。企业建立系统化的全面预算管理的基本制度，包括：预算管理的基本原则、预算内容、管理的组织体系、考核制度等。只有在建立了完善的预算管理制度，才能最大程度地提高企业的经营效率。成立专门预算管理机构，确定管理第一责任人。做到明确责任，落实措施。把全面预算管理做为企业内部基础管理的首要任务。

（二）基于市场的变化调整企业的财务预算

企业财务编制对于企业来说具有较强的约束力和执行力，在正常情况下，不能随意的改变或是调整。但是当企业面对的市场经济环境发生巨大变化时，例如：企业市场需求、原材料价格、工业技术手段等发生重要变化时，相应地企业也要及时地对此作出预算方面的调整，以便作出更准确的预算，最大程度地降低企业的市场风险。能够基于市场变化来调整企业的财务预算，是每个企业都应具备的基本能力。

（三）增强全体员工的预算管理意识

企业员工具备全面预算管理意识是企业贯彻执行预算管理的关键前提，是发挥财务预算管理的重要条件。因此，增强企业全体员工的预算管理意识有助于营造良好的全面预算管理执行的舆论氛围，有利于落实全面预算管理的相关规章制度。同时，预算管理的内容涉及到企业的每个部门，企业应加强各部门间的沟通与协作，以便更好地发挥预算管理的作用。企业全体员工具有全面的预算管理意识，有利于企业未来的进一步发展。

（四）针对预算管理的执行情况设定奖惩

为了更好地落实预算管理制度，可将预算管理的执行情况与企业员工的绩效评价挂钩，或是直接作为员工奖惩的依据。并且，当企业对各部门预算管理的执行情况进行考核时，可实行预考核，季度兑现年度清算的办法，必须以企业正式下达的相关预算方案作为执行依据进行考核。同时，在考核落实情况后及时的对成绩实行一定的奖罚措施，奖罚坚决到位，起到激起员工自觉执行预算管理制度意识的作用。针对预算管理的执行情况来设定惩罚措施，是激励企业员工进步的必然之路。极大地调动了经营者和企业员工的积极性。

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1.1全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算通常是以销售为起点开始预测，再延伸到对生产、成本及资金流等其他环节，并通过预计的资产负债表或损益表的编制，反映未来期间内企业的财务状况和经营成果。全面预算具体包括：特种决策预算、日常业务预算、财务预算。在特种决策预算中主要由经营决策与投资决策预算为主要类型，通常是一次性的、不经常发生的临时编制的预算。日常业务预算则不同，它与日常的生产经营活动息息相关的各种业务的预算。主要有：销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、成本预算等。财务预算是全面预算的最后的环节，它是以价值的角度对前两个预算的总括信息的反映，也是编制决算的依据，也常被称为“总预算”它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和资产负债表等内容，它在全在预算中占有举足轻重的地位。

1.2全面预算管理是现代企业管理中的重要的行为模式，它具有信息系统化，目标战略化，管理人本化等特点的理念，做到“三位一体”的经营管理模式，它通过业务、资金及信息上的调整与分配，通过责任与权利的划分，来更有效地实现企业的经济目标、战略规划。

全面预算管理是根据企业已经制定好的经营目标、实施方案开展落实工作，首先要具体的实施规划层层分解，传达给各个经济活动部门，运用预算与控制、协调与考核等一系列的方法来搭建一整套完整的指标管理控制框架结构，其主要的目的将企业各项职能部门。经济责任部门与企业的经营目标与规划相结合起来，通过管理与控制来实现绩效的考核与激励的管理系统。这种管理的思想理念也是哲学思想，是“以分散权责，集中监督”的方式对资源进行合理的配置，加强管理确保企业经营目标的实现。

2.在全面预算管理基础上开展财务控制优化的现实意义

2.1财务管理的基础保障是以财务控制优化为前提条件

在当前企业的经营管理的理念中，每个企业都以财务管理为重点开展财务上的控制工作。通过财务控制工作不仅为企业间相关利益起到平衡与协调的作用，还能够最大限度在缓解和避免它们之间由于矛盾引发的不和谐事态。在企业的经营活动与发展中，财务控制是企业能免自我约束、自我调节与调控的表现形式。通过财务控制实现企业内部间的沟通与协调、分散与整合的活动，为企业的财务目标的实现起倒保障作用。因此，一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合的基础上，也提高了经营管理者对企业的监督制约的力度。

2.2财务控制的优化是市场经济发展下的必然产物

当前，随着经济的发展，市场经济的逐渐完善，企业面临着竞争的压力越来越大。如何确定自己的竞争地位，立于不败之地，唯一可行的是在经营过程中不断地完善与建立财务内控制度，结合自身的情况做出相应的措施，使得经营活动与发展有章可循，有法可依。但是能够从思想上转变和意识到财务控制优化的重要性的企业还只是一部分。结合当前的我国经济发展的现状与财务制度体系，我们不难看出，拥有一套健全财务控制系统，不仅能为企业的生产管理的提高搭建平台，而且对企业的未来可持续性发展创造更多机遇，同时为企业实现经济价值与效益起到重要的作用。

2.3财务控制的优化是信息化发展的必然结果

当今社会是一个日新月异的科技的变革与应用的时代，由于网络的普及与应用，使得信息不再变得遥远，由于财务管理系统有了信息化的运用，彻底改变了会计环境，变得更加开放、迅速、复杂。传统的财务控制制度显然已无法适应新的时代的变革，再一味地墨守成规，保守经营即会随时带给企业财务风险与危机。因此，建立健全适合当前信息化发展科技下的财务控制制度成为当务之急。财务控制的优化不仅利于企业提高其竞争能力，而且对企业现代化的财务管理的实现起着保证作用。

3.全面预算管理基础上的财务控制优化措施

3.1建立健全全面预算系统

在全面预算管理基础上分析财务控制的优化，首先，就必须做好全面预算管理的完善准备工作，要建立与健全全面预算管理体系，从领导的重视到具体的实施，完备组织结构及成员，分工明确，通过科学规范的预算管理，来随时开展监督工作，避免内部管理中的重大问题的出现。其次，规范财务预算的操作程序，明确相关人员的权责，保证财务资料的真实与完整，为预算的编制工作提供准确有效的信息资料，保证编制的预算项目真实、合理、有效。

3.2统一思想，提高企业财务控制优化的意识

首先，必须统一思想，积极地开展对财务活动的参与者培训与学习活动，使其充分地意识到财务控制优化管理的重要性、必要性。认识到财务的监督与控制是提高企业的竞争力，实现企业价值目标的最有效手段，财务控制与监督是财务人员必需依法履行的职权，也是每一个财务人员必须自觉遵守的规章制度。其次，要充分利用各种教育途径，加强财务上的法律法规的宣传和教育，通过加强职业道德、业务与技能的培训来提升财务人员的业务素质。

3.3健全财务控制工作中的监督与评价体系

首先，财务控制优化不单单是以一种形式存在，它是对企业的财务管理工作的动态控制，也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制，通过自我的调节，实现财务工作的管理目标。它始终贯穿于企业的生产经营活动的全过程，对企业的经营活动随时都会产生重大影响。因此，面对环境上的变化，企业要敏锐地做出反映，企业应及时做出财务控制系统的调整，并予以优化，监督财务控制优化工作的执行情况，使企业在市场变化中始终处于不败之地。

其次，企业都应当有一套适应自身情况的财务控制的评价标准，通过完善的评价体系的建立，才能开展自我评价与自我反省的工作，才能及时地对财务控制优化工作做出准确的调整。完善的评价标准体系应当具备合理性、科学性、完整性和可操作性。在执行过程中分析是否存在偏差，应予以及时的调整与修正，以保证与财务控制优化始终处于相互吻合，相互配套的状态。

3.4加强财务风险管理的预警机制建设

该机制的建立是优化财务控制的有效手段之一，它可以有效地预防与监测财务风险的存在。首先进行财务信息的收集与传递，数据的分析和评价以寻求企业潜在的财务风险。其次，建立预警组织机构，使预警分析工作经常化、持续化。再次，提高企业全体人员的风险防范意识，让员工共同承担风险责任，使责、权、利三者相结合，减少不必要的损失，使企业处于良性的循环发展中。

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关键词：全面预算管理 供电局 内部财务控制 探讨分析

全面预算管理是指通过预算对各个部门的所有资源进行考核、分配、管理，以达到协调各部门与组织企业的生产与经营的目的。全面预算管理囊括了企业内部所有的预算管理，是企业内部控制的主要手段。其主要的作用在于：能够有效的促进企业达到指定的经营目标。对企业的预算编制以及预算执行过程起到规范、管理作用。为企业的各项财务变动提供依据，加强企业内部管理。

一、基于全面预算管理为中心的供电局内部财务控制措施

随着全面预算理念在内部财务管理工作中重要性的不断提升，供电局工作者应该围绕全面预算概念制定有效的财务管理措施，以下是几种具有很强可行性的内部财务控制措施：

（一）树立正确的全面预算管理理念

随着供电局体制改革步伐的持续深入，《供电局财务制度》重新定义了全面预算的基本概念与内涵，具体施行原则与方式都得到统一编制，供电局日常运营过程中出现的所有费用支出及收入都纳入全面预算管理范围。在全新的管理机制下，供电局必须重点突出全面预算在管理工作的核心地位，尽最大努力避免财务失衡，另外还要积极提高资金使用效益。为了切合新形势的发展需求，供电局财务工作人员必须首先树立正确的全面预算管理理念，强化自身理论知识体系及业务技能，为内部财务控制工作奠定坚实基础。

（二）提升全面预算编制水平

供电局内部财务管理工作涉及所有部门及人员，是开展各项运营活动的前提条件，而全面预算编制水平则会对整体工作顺利开展产生深远影响。因此研究并制定科学的全面预算编制方法是非常有必要的，编制人员应高综合所有可能的影响因素及供电局实际情况，充分发挥全面预算机制的先导作用，使其满足“决策未来、监控实际、注重结果”等要求。近几年时间以来，由于全面预算所处环境已经发生改变，其涉及范围与内容都有所增加，在编制时应在传统基础上首先调查所有部门未来一整年的经费使用计划，然后灵活综合使用各种编制方法，迅速提升全面预算编制的科学性、合理性、准确性及规范性。最后在编制过程中应该积极听取各部门人员的意见及建议，逐渐构成上下联合编制形式。另外各部门在上报未来经费预算时，要保障数据资料真实有效，这样才能够减少全面预算编制中的不稳定性因素。

（三）组建内部财务管理机制

围绕全面预算理念进行的内部财务控制工作应通过组建完善的管理机制来实现，完善科学管理机制不仅能够促进各项工作井井有条开展，而且也是供电局获得理想管控效果的前提保障。内部财务管理机制应该按照“统一领导，分层管理”的基本原则进行岗位设置与职责划分，一般包括及决策层、管理层、执行层等几个等级。首先成立内部财务管理委员会负责所有资金使用问题，审议每个阶段的资金预算、使用报表等，并对各项管理执行工作进行实时监督，协调预算编制在执行过程中出现的各种问题。管理层可以由财务部门核心人员构成，主要负责指导完成决策层的各项财务管理控制措施，并且作为供电局日常财务办事机构。执行层由供电局各部门及人员构成，即具体施行财务策略的层级。供电局内部财务管理机制中各层级在实际操作中应做好衔接工作，避免出现遗漏环节。

（四）完善内部财务审计体系

供电局管理者应该给予内部财务审计体系的组建及完善工作足够重视，要求审计监察人员参与全面预算制定编制过程，全面掌握供电局未来发展方向及资金分配情况，在全面预算基础上有效落实各项资金审计工作，特别是强化实际资金使用情况的监督。如果发现存在没有按照预算计划施行、超出预算资金、或者编造名目获取预算资金等违法行为，必须立刻展开调查，并将调查结果进行公示并作出相应惩处，若造成恶劣影响的行为则应交由检查部门进行处理。另外审计部门应该严格把好审计关，对于各项招投标以及基建等工程项目、重大机械设备采购行为进行监督审查，保证全面预算措施获得顺利施行，促进供电局迅速走上可持续健康发展道路。

二、结束语

供电局在落实内部财务控制工作时，应着重突出全面预算管理理念的引导作用，组建并持续完善的控制管理机制，确保资金得到合理使用，逐渐形成规范的运行机制。相信在未来发展道路中，供电局相关人员积极采用基于全面预算理念的内部财务控制措施对日常资金情况进行监督管理，就一定能够逐渐形成完善的监控机制，提升财务会计活动的科学性、合理性、合法性，确保会计信息及资料的完整真实性。

参考文献：

[1]任献华.实行全面预算管理提高企业经营水平[J].中国农业会计，2008，23（06）：747-748（06）：747-748

[2]李喜英.如何推行集团公司全面预算管理[J].决策探索（下半月），2007，35

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[3]陈留平，刘通，黄娇娇.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].会计之友，2011，14（08）：647-648

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[关键词]全面预算；施工企业；财务管理

企业全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。财务预算、资本预算、筹资预算等共同构成企业的全面预算。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。

一、施工企业全面预算管理的意义

随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理己成为企业重要管理手段之一。施工企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。

1.在市场份额一定、投标报价相差无几的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在扩大承揽任务的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。

2.全面预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上、上下结合的讨价还价过程，人人参与，将预算指标层层分解，最后落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处为提高企业经济效益提供可靠的保证。

3.企业预算管理的重心从经营结果、目标利润延伸到经营过程、业务预算和资金预算，并进而扩展到经营质量、资产负债预算和现金流量预算为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、施工企业全面预算管理中存在的一些问题

1.对全面预算管理认识不到位。全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

2.施工企业传统管理干扰全面预算的执行。对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，虽然分(子)公司经理或项目部经理有一定的自，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分(子)公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

3.对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励。实行了全面预算管理的施工企业预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

三、搞好施工预算管理工作的有效措施

1.先算后干、干中再算、增创效益。工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。

2.建立施工企业自身的工程预算数据库。建立由市场形成价格的新机制，引导施工企业根据统一的办法编制自主的定额，自主投标报价，逐步形成承发包双方通过市场竞争、价值规律以及市场供求的作用，协商确定工程造价。

3.以合同为依据计算工程造价。工程预算价格除了一些与构成产品实物有直接关系的人工、机械、材料以及管理费用外，一些看起来与产品实物无直接关系的费用(实质上是流通过程费用和服务费用)，在讨论工程造价时沿着“工程合同――工程量计算办法――造价计算办法”这样的思路来进行。

四、加强施工项目财务管理的对策建议

1.建立财务集中核算系统，提高财务管理的信息化水平。通过财务集中核算系统的运用，实现多维管控目标：(1)同一会计核算单位各会计要素数据信息相互关联、全面共享；(2)单一业务模块信息数据自动汇总分析；(3)不同会计期间和业务期间数据可对比分析；(4)同时对不同单位间的数据也可进行比较分析。通过财务集中核算系统地运用实现会计数据与业务数据的集中、统一与规范，实现业务流程和会计处理流程的统一控制，最终实现全面提高企业的财务管理水平和企业管理水平。

2.加强资金管理，发挥资金效益。项目资金管理的目标是提高资金使用效益，降低应收款项，保证资金的支付能力，要养成“用业主的钱干业主的活”的习惯，加大工程进度款的催收力度，及时办理验工计价和财务拨款项目部要承担起管好在建项目和通过追加索赔增收节支、创誉增效的双重责任，狠抓追加索赔和工程收尾结算，明确人员，落实责任。对分包单位及劳务作业层应严格验工计价和拨款的审批手续，不以任何借口推迟或提前计价。根据项目需要控制成本投入，是项目实现效益有效保证。

3.加强内部会计监督，防范项目差错和舞弊。内部控制贯穿与项目生产经营活动的各个方面，建立实物资产管理制度、资金使用审批制度、差旅费管理办法、员工借款管理规定、实物资产台账管理、主要材料辅助核算、合同的分类管理等。健全的内控制度是保证会计资料真实、合法、完整，提高会计工作质量的必要条件，也是加强会计人员相互制约和监督，避免和防止会计处理中发生差错及营私舞弊行为保证。

4.完善项目会计委派制，强化财务的监督与控制。当前，施工企业为加强财务控制大多实行了项目委派会计制度。实行会计委派制度，确定了会计相对独立的法律地位，避免了行政干预、有利于更好地发挥会计人员的工作积极性。同时会计委派制进一步强化对项目财务监督和管理，将事后监督变为事前预防、事中控制，从而提高了资金的使用效益，促进了廉政建设。施工企业同时存在所有权结构单一，所有者缺位，企业法人治理结构不完善，内部人控制现象严重等问题。强化施工企业对其所属核算单位的财务监督与控制，客观上需要寻找一种所有者对经营者的监督机制，以保证资金的集中管理和会计信息的真实性。要结合本企业实际情况和特点，实行财务总监、财务部长下管一级和直接委派财务会计人员等形式多样的会计委派制，强化事前、事中的及时监督，确保企业内统一的财务管理软件的有效运行，切实维护所有者利益，有效地防止信息不对称和内部人控制问题的发生。

最后，施工项目还要建立健全项目内部切实可行、又行之有效的内部控制制度，使得人人遵守制度、执行制度，掌握好工作标准，把施工项目的财务管理和全面预算工作做好。

参考文献

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【关键词】企业财务管理，全面预算管理

一、财务管理

财务管理体系承担着融通、调度、使用、分配企业运作资金和处理各种财务关系的职能，起着企业中枢神经的作用，因而对促使企业承担社会责任而言是不可或缺的。企业为承担社会责任，开展治理环境、改善劳动条件、提高产品质量、照章纳税缴费等，都需要付出财务成本，离不开财务支持。企业财务要处理各种经济关系必然成为企业各种利益关系的焦点，其所有的财务决策与财务行为，都会直接影响各相关者的利益。然而，长期以来，企业财务管理目标从“公司利润最大化”到“股东权益最大化”，所关注的是企业自身的经济利益，考虑的是企业本身的经济责任，遵循的是“股东至上”的逻辑，锁定的是“股东财富最大化” 的财务目标，并要求企业的所有财务行为都以服从这一财务目标而开展财务活动。在尚未完全形成完善的市场和制度环境的今天，一旦发生股东与其他利益相关者之间的利益冲突，企业为维护自身的利益，往往会作出损害了其他相关者利益的决策。随着全球化企业社会责任运动的不断推进，这种基于“股东至上”的企业财务理论，必将受到“颠覆性”的挑战，企业的财务目标、财务治理、财务政策和财务评价等内容，都将发生“革命性”的变化。

利益相关者理论认为，企业是各利益相关者缔结的一组契约的综合体。企业的生存与发展，不仅需要股东投入的股权资本，也同样需要债权人投入的债务资本、客户和供应商投入的市场资本、政府投入的公共环境资本、职工投入的人力资本等。由这些不可或缺的重要资源共同组合，才能造就真正的现代企业。因此，这些利益相关者都应该参与企业所有权的分配，而不应当仅仅是股东。企业的利益是各利益相关者的共同利益，企业应当平等地对待各利益相关者，依靠与各利益相关者的长期合作的发展模式，取得企业价值的最大化而不是股东价值最大化。这些与“股东至上”逻辑截然不同的观点就是利益相关者理论的基本思想。

从企业财务管理角度来看，现代公司财务关系的实质是公司与其承担社会责任的全部利益相关者基于共同决策的价值创造和价值分配。在内嵌于企业社会责任的财务管理模式下，财务管理的主体、客体以及目标必定呈现出多样化和多层次性特征。财务管理的主体包括了企业的股东、债权人、管理层、员工、顾客、政府和社会公众等所有与企业负有社会责任的全部利益关系人，每个利益关系人及其群体组合均可以根据其具体利益参与谈判、进行交流、提出建议；财务管理的客体则包括了企业的财务收益权、决策权和监督权在不同利益关系人之间的配置，其实质体现为公司财权（剩余控制权）安排；财务管理的目标是“公司价值最大化和利益相关者分配公平化”，这跟传统的“公司利润最大化”或“股东财富最大化”治理目标有着质的区别。

二、全面预算管理

全面预算管理是以企业利润最大化为目标，将企业的所有经济运营活动都纳入预算管理，即对企业经济业务全部过程实施预算控制和管理。实施企业全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道客观、科学、合理地运行，为企业的稳定发展保驾护航。

（一）全面预算管理的特点。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是企业最高管理层作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用自上而下的预算编制模式，科学、合理制定运算；三是重点审核各部门及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位控制与监督；四是加强对各部门及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的沟通共享、及时反馈和严格控制预算调整。

（二）全面预算的编制。全面预算的编制主要采取以下几个步骤：（1）各部门根据上年度实际完成数，结合本部门的需求填报自己部门的各项预算数。（2）全面预算管理办公室根据各部门上报资料进行分析、筛选、汇总。（3）对于需要修改的预算数据与该部门进行充分的沟通协调。（4）将最终的预算结果上报预算委员会讨论，报单位领导批准。（5）全面预算管理办公室将批复后的当年预算计划下达各部门。

在全面预算的编制过程中，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价”过程，将预算指标层层分解，落实到各部门，将经济效益预算目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。应注意：企业编制年度全面预算的基本编制依据、所采用的基本依据；企业编制年度预算所选用的会计制度与政策；年度预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。对于金额比较大或比较重要的预算目标必须列出每月的预算目标，以利于在今后的预算执行过程中进行有力、及时的调控；而对于金额比较小或重要性比较低的预算目标既可以按全年预算计划统一考核。

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关键词：医院；财务会计；全面预算管理；流程再造

一、全面预算考评

1.设计思路。时间维度上设计全面考评指标体系分为季度和年度两个维度进行考评，主要采用财务指标，兼用非财务指标。季度考评为了检查、督促预算正常执行，而年度考评内容比较全面，考评全面预算的完成情况，用于奖励先进者，惩罚落后者。从空间维度上分为三个空间，即医院、医技部门和其他部门，按不同部门分别进行考评，对医院来讲，是投资中心，主要采用财务指标，业务指标起辅助作用，医技部门为成本费用中心，以财务指标考评为主，兼用业务指标。其他部门作为费用中心，则以业务指标考评为主，财务指标起辅助作用。医院将平衡计分卡运用到当中来，综合利用财务指标和非财务指标达到有效管理的效果，分别从财务维度、患者维度、内部业务过程方面对做出贡献的部门进行奖励。为使职工提高对预算的重视程度，必须制定奖罚分明的制度，这样可以调动全院职工的预算积极性、创造性。对员工的奖惩贯彻到预算管理的全过程，从预算编制、成本控制、预算执行等一系列过程中都应制定详细的制度。

2.考核预算的执行情况和工作完成情况。医院每年度进行一次综合考评，总结和考核各责任部门整体的完成情况，考核的结果与职工的薪酬直接挂钩。综合考评在整个预算过程中起着至关重要的作用，处于承上启下的地位，预算目标的完成受许多因素的影响，如其差异分析的正确与否、利益分配的公平与否。既注重物质利益的实现，还要追求精神需求的充分满足；要善于利用工资、奖金等物质奖励手段来调动员工的积极性，还要重视精神奖励的作用，形成更加强大的激励作用。

二、对全面预算管理进行监督控制

在预算执行过程中对预算情况所进行的监督和控制是预算监督。对预算目标定期的跟踪和控制能够实时掌握企业内部全面预算管理实施的情况，控制经营活动的运行情况，避免再出现脱离预算的情况。

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摘 要 全面预算管理在我国已经得到广泛的认可，它是一种维持企业正常经营的有效管理手段，也是支撑企业管理的重要支持手段。然而，在管理实践中，全面预算管理体系还有诸多不足，有待管理者在实践中不断地探索和完善。如何有效发挥全面预算管理在我国企业中的积极作用，提高企业经营管理水平，这是一个函待解决的问题。

关键词 全面预算管理 财务控制

当前，国内企业集团化趋势日益明显，大型集团不断涌现，极大改变了我国国民经济和经济发展模式，深远地影响着企业的经营方式和财务决策。但是，由于体制、制度和环境等方面的因素，企业集团在管理控制上十分复杂，需要在不断创新的理念下，进一步审视财务管理的方方面面。鉴于企业集团当前的发展阶段、内部组织结构形式、企业成员外部环境和集团整体发展战略等综合因素，财务控制在财务管理系统中发挥着举足轻重的作用。因此，建立全面预算管理模式下的财务控制，攸关我国企业集团的长远发展，有很重要的理论研究价值和现实意义。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是涉及多方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，该系统以企业战略为向导，通过预算管理制度来保证全面预算的实施，它对企业内部各经营活动进行统一协调、控制和考核，可以最大限度地运用资源，发挥最佳的管理效果。如果有效地推行全面预算管理，就可以使企业的管理层通过指挥财务运作来管理企业，从而控制和管理企业生产经营活动的全过程。如果所参照的经济规律正确，又能及时地调整企业的长期战略目标和短期规划，就能有效提高企业的市场竞争能力，抵御存在的风险。

二、我国企业集团实行全面预算管理的问题

（一）认识上的误区

虽然在改革开放之后，国内很多企业的观念逐渐改变，十分注重向国外先进企业学习管理理念。可是，由于国内预算管理实施的时间不长，欠缺实战经验，大多数企业对于预算管理的认识还存在诸多误区。比如说，很多人将全面预算管理等同于财务预算管理来看待，把财务管理仅仅视作财务部门的专属工作。其实，全面预算管理是针对企业管理的有效工具，它不仅是由财务管理部门来从事的工作。如果要实现对企业全面有效的管理，离不开销售、采购以及生产部门的通力合作。只有这样才能使集团公司的决策更加有事实依据和说服力。

（二）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验

集团公司在编制财务预算时，容易只注重企业短期活动，忽视企业长期的战略目标，使得短期的预算指标与集团公司的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性很差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难易取得预期的效果。因此，公司编制的财务预算往往缺乏弹性，无法对市场有效应变，这也也说明了我国企业的战略管理仍然处于起步阶段，没有采取计划管理模式，对于企业的内外部竞争缺乏充分的认知，无法对企业的发展战略进行准确的定位。

（三）财务预算的执行过程缺乏监督控制

国内集团公司目前建立的财务预算管理制度，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或者只编制了一些财务预算报表，企业的财务预算无法严格执行，集团公司自身对预算执行缺乏监督控制，也谈不上对预算执行的差异及其原因进行及时的分析，这样一些做法在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。

三、集团公司财务控制的主要对策

（一）领导重视并亲自抓财务预算管理工作

不言而喻，领导在管理中起着举足轻重的作用，他们往往是集团公司的决策者。公司领导重视并亲自抓财务预算管理工作，能够在人力、财力和物力上给予足够的支持，非常有利于部门之间、上下级之间和同层级员工之间的沟通与协调，便于调动集团公司各部门参与财务预算管理的积极性，十分利于公司实行全员性的预算管理。

（二）集团公司应规范全面预算管理的编制程序

集团公司应设立预算管理委员会专门负责公司预算的编制、执行和考核工作，统一预算管理的口径，科学合理的编制全面的预算管理。比如，根据公司的自身特点，对生产周期长的产品编制滚动预算，而对于那些成本费用预算就采取零基预算，动员所有相关人员参与预算的编制，更加合理地分配资金。

（三）集团公司应对全面预算的执行过程进行实时监控，建立预算预警机制

针对在预算执行中发现的各种差异，集团公司应及时查明原因，同时结合集团内部外部环境的变化对预算进行调整，增加预算的灵活性和实用性，进而可以得到使全面预算处于可控状态的保障体制。可见，建立一个完善的考核体系与公司的预算结果和绩效相挂钩十分必要，考核过程中应当酌情增加定量的指标，使得考核指标体系全面、客观。这也说明只有根据预算的执行结果来优化绩效考核体系，才能真正全面发挥全面预算管理的激励约束机制。

参考文献：

[1]沈国英.企业全面预算管理应用探讨.会计师.2011（08）.

[2]佟成生.企业预算管理的功能：决策、抑或控制.会计研究.2011（5）.

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关键词：全面预算；高校；管理水平

中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02

无论执行哪种预算管理方式，学校都应设立预算管理委员会，该委员会由学校的最高领导机构直接领导，负责与学校预算管理相关工作的决策权。高校全面预算的流程大体可以分为三个部分，预算编制阶段、预算控制与执行阶段、预算分析与考评阶段。下面我们以这三个阶段为主线进行了研究。

一、预算编制阶段

(一)收入预算编制

按照校内收入分配的方式不同，高校的收入分为纳入统一分配的预算收入和单独进行成本费用核算的教学科研服务收入。

纳入统一分配的预算收入包括根据生均定额和在校生人数测算的财政拨款收入，根据历年财政下拨专项经费情况和国家专款投资方向预计的年度的专款收入指标，根据收费标准和在校生人数测算事业收入，根据历年数据及下属企业的收支计划确定高校的附属单位上缴收入、其他收入等，这是高校收入预算的基础工作。这些收入来源确定，预算编制的重点放在预算分配即支出预算的编制上。

学校的教学科研服务收入不是以营利为目的，但为社会提供这种服务能提高高校的知名度和社会关注度，有利于实现高校的发展目标。这种收入主要用来弥补成本，可以采用“谁取得谁支配”为主要原则，这类收入预算的编制是收入预算编制的重点。应实行自下而上的原则由学院上报。

(二)支出预算的编制

在探讨收入预算编制时，我们已经知道了纳入统一分配的预算收入的组成，并说明其是支出预算编制的重点。按支出的管理方式不同，这种经费可分为两类，一类是专项经费，一类是可由学校自主支配的经费。在编制支出预算时，学校应首先对必保的人员和维持学校正常运转的公用经费(含管理后勤部门的运行经费)进行分配，其余的经费分配到院级，由学院掌握预算分配、执行的权利。学院应根据学院的组织机构、分工的不同，将支出预算指标分配到具体项目责任人的名下，经济责任人对学院院长负责，院长对校长负责。这样以经济责任制为基础的、层层负责的高校的预算管理体系就基本形成了。

教学科研服务类收入，在收入编制中已经明确了分配原则和方法，这里不再赘述，在支出预算编制中我们重点分析了用财政拨款、事业收入等安排的支出预算的编制，应注意以下问题：

1.调整预算的编制时间，真正发挥预算管理的作用。经研究我们发现，现在高校大部分是在年度结束后才开始进行校内预算，当经过几上几下的程序，真正确定的预算要等到新年度的四五月份，甚至已经半年过去了，才有预算控制指标数，由于前半年没有控制，可能已经支出了大部分预算，到后半年必须要安排的工作可能就没钱执行了。要么由学校来追加预算，要么这些工作就不做了，影响了学院教育教学和科研目标的实现。其实比较理想的办法是把学校的校内预算工作提前到十月份，高校基本上都是九月开学，新生和毕业生人数已经确定，学年度工作计划也都已完成，经过九月份的过渡，教育教学也都进入常态，财政的专款投资指导方向也出台了，这时正好是进行第二年预算的最好时间。

2.以实现学校发展规划为原则，确定科学合理的预算分配标准。如何科学合理的将预算分配给各个学院、如何在保证重点学科的基础上使基础学科可以平衡发展，是支出预算分配的重点。经过调研我们认为基本经费的分配一般应以学生人数为基础，参考缴费情况为基数并分析不同专业的特点给予一定的增减系数，辅以根据考核结果给予的奖励预算是比较理想的预算分配方式。专项经费是应根据学院发展阶段的特点和学校发展规划支持的需要为原则进行分配，学院应根据年度工作计划和项目的轻重缓急进行排序，按时申报、认真执行。这两类经费指标均应按学院分块，由学院根据发展需要进行分配是比较科学合理的预算分配办法。

3.完善预算编制流程，细化以经济责任制为基础的支出预算。支出预算应认真执行“两上两下”的预算管理程序。九月份学院根据细化后的学年度计划提出支出预算申请，学校预算管理委员会在保证必保的人员和公用经费分配后，参考历史数据并综合学院预算申报情况，遵循三重一大的原则执行集体决策，科学合理的设定各学院分配的指标数。各学院根据学院发展的规划，随时把符合专款申请条件的大额支出项目纳入学校的专款项目库，并根据项目的轻重缓急与学院发展规划进行排序，各学院根据下达的专款指标，按优先顺序上报专款预算。在这一阶段学院还应根据支出进度安排作好月度资金用款计划。学校预算管理委员会对预算进行初步审查、汇总后形成学校年度预算的初稿，上报学校党政联席会议，并最终由学校教代会审议后批复下达各学院，这时历时两个月的预算编制工作就算基本告一段落了。

(三)现金流量预算的编制

一般的高校并不单独进行现金流量预算，随着高校扩招之后大量的资金需求，部分高校提前贷款形成大量闲置资金，增加了高校的资金成本。部分高校总是面临资金不足，提高了高校的财务风险。我们认为年初进行现金流量预算，月末根据实际需要进行调整是有效控制高校财务风险、降低资金成本和提高财务管理水平的有效手段。

在编制现金流量预算时不能简单的把收入支出预算进行汇总后就形成了高校的现金流量预算，在编制现金流量预算时应注意以下几点：

1.前面在收入、支出预算的编制过程中已经为现金流量预算打下了良好的基础，又由于高校是以收付实现制为核算基础的，因此汇总月度收支可以看出高校在运转过程中的资金供求的基本状况。但由于目前高校财政拨款是以零余额账户的方式进行的，因此预算管理委员会将月度收入和支出计划汇总后扣除涉及零余额账户收支的现金流量；

2.除了保证高校日常运转的经费收支外，假设高校没有投资计划并应收应付现金流量平衡的前提下，初步的现金流量表就形成了。最后要汇总加入基建月度资金需求数，除财政拨款外，自筹基建的经费多通过贷款方式解决，有了现金流量表我们就对预算年度的资金供需状况有了一个基本了解，加上当年需偿还贷款本息等因素，就达到更好的安排贷款的规模和时间，有效降低资金成本、控制财务风险的目的了。

二、预算控制与执行阶段

预算管理首要的任务是预算编制，但再好的预算如果得不到过程中的控制和执行都无法发挥其提高财务管理水平的作用。

1.充分利用现代化的计算机控制手段，在年初预算批复后，用财务系统的预算管理控制功能，实现对无预算的项目一律不能执行。

2.预算是刚性的，一旦下达就具有严肃性，要求各部门严格按照预算的时间和内容执行。但预算并不是不允许调整的，当根据预算执行过程中的实际情况和不可抗力等因素造成预算无法按计划执行时，经济责任人应及时按照规定程序申报调整预算。经批准的调整预算，可以作为绩效考评的标准。

3.现金流量预算，应执行动态滚动预算，每月末预计后三个月现金流量的变动情况，并对现金流量预算进行调整。在保证满足资金需求的前提下，对暂时的闲置资金根据情况安排短期定期、几天通知等存款方式，或适当延缓贷款，以节约资金成本、弥补教育经费的不足。

三、预算分析与考评阶段

对于高校来说全面预算管理的过程是将学校的发展规划目标分解、实施、控制和实现的过程。这一过程应以经济责任制为基础，做好预算分析执行情况的分析和结果考核，并用考评的结果指导第二年预算的下达，实现预算闭环管理，才能真正发挥全面预算管理的作用。

在综合考评时应注意以下几点：

1.进行综合考评的部门不是财务，而是预算管理委员会，该委员会由学校党政联席会直接领导。高校的全部收支必须由财务统收统支。

2.为什么从分配预算到考评，我们一直在强调以学院作为考核对象呢？学院可以独立核算其收入、支出，并通过学生招生、就业、老师科研成果等指标可以独立的考评其实现的经济和社会效益，学院更容易在管理过程中及时发现预算执行中存在的问题。

3.不通过职能部门对预算进行二次分配，让每个学院都了解预算分配的原则和标准，可以更好的保证预算分配的公开、透明，激发学院参与全面预算管理的积极性。

4.绩效考评的结果必须与下一年度的预算挂钩，学院应分析绩效考评的结果，并层层分解落实到最终的责任人，为以后年度的预算分配提供依据，这样才能真正实现全面预算管理的作用。

综上所述，建立以校院两级预算管理模式为框架、以经济责任制为基础的全面预算管理体制，运用现代化的控制分析手段，结合完善的绩效考评作保证，是高校提高财务管理水平的一个重要途径。

参考文献：

[1]王炳通.浅谈推行全面预算管理的意义.

[2]张明凤.浅谈高校预算管理.

[3]常建军.多渠道筹资背景下的高校预算管理创新.

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推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对建立现代化企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

关键词：

财务预算；财务管理；运行机制

一、构建以财务预算为中心的财务管理运行机制的客观必要性

从市场经济的客观要求来谈，企业进入市场势必要参与竞争，求得生存与发展。而想要实现这一目的，企业就必须把握市场经济信息，提前提出来适合企业发展的财务预算，有计划、有步骤地展开财务活动，并利用财务管理对财务活动进行实时监控，尽量超前完成财务活动的目标。由此可见，财务管理是企业控制资金运动和价值形态的有效手段，其与财务预算良好配合，对于提高企业竞争实力有很大作用。

二、推行和实施全面预算管理过程中存在的问题

（一）为预算而预算，忽视预算的目的与作用。

很多企业在规划和实施全面预算管理中，并没有真正理解什么是预算，如何安排和实施预算。在没有明白预算目的、预算作用下，就盲目地实施全面预算管理，必然会使预算管理方面出现偏差。

（二）过于看重短期利益，忽视企业的长远发展。

但事实上，很多企业过分重视企业的短期利益，导致企业未制定明确的长期发展目标，在编制财务预算上也存在衔接差错、预算指标与企业长期发展战略目标不符等，使得企业全面预算管理只能在执行的初期起到良好的作用，为企业谋求短期利益。但在之后的执行中出现各种问题。难以辅助企业创造更多经济效益。

（三）单由财务部门负责，忽视预算管理组织机构的完善。

目前国内一些企业的全面预算管理工作由财务部门负责，财务部门工作人员本就负责较为繁琐的财务工作，再加之预算管理工作的执行。使得财务人员工作量增加，在具体处理和落实预算管理事宜的过程中，容易出现这样或那样的错误，导致预算管理部分失效，无法充分发挥作用。

（四）过于重视资金运行管理，忽视资金成本管理。

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的预算支出安排，而忽视资金占有成本。这种情况的存在，不仅会加剧企业财务风险，还严重影响企业长远发展。

三、构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制的有效对策

（一）加强预算管理，建立财务预算制度。

在市场竞争日益激烈的背景下，企业能否把握信息、抓住机遇直接决定企业能否良好发展。这就需要企业加强预算管理，建立财务预算制度，根据企业特点及市场信息，超前提出适合企业发展的财务预算，有计划、有步骤地展开财务活动，并实施全面预算管理，对财务活动进行全方位的监督和控制，提高企业财务活动效果。企业应当根据内部实际情况，构建财务管理组织机构，负责财务管理、全面预算管理等工作。参考企业财务活动状态及存在的财务风险，加之市场经济特点的分析，制定适合的财务预算管理制度，对财务管理予以约束，使财务管理预算化程度加强。

（二）以财务预算为轴心，构建财务管理运行机制。

（1）编制适合企业的财务预算。编制财务预算是全面实施预算管理的基础工作。财务预算的编制应以目标利润为中心，综合市场信息及企业内部情况，由财务部门审查和协调各部门的预算，及时、有效地解决财务预算方面的矛盾，从而修订财务预算，保证损益预算、资产负债预算、现金流量预算等方面合理、适用。

（2）编制适合企业的财务制度。企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要围绕财务预算开展经济活动。基于此，企业应当围绕财务预算，编制适合的企业财务制度，对各项财务管理予以约束，以便财务部门按照预算方案，有步骤地执行财务控制工作，及时反映和监督预算的执行情况，工作人员也能够合理优化财务预算，提高财务预算应用效果；对财务管理进行深化和拓展，将财务管理与企业生产、营销等工作相结合，使财务预算渗透到企业各个方面，对各个方面资金运用情况进行监督和控制，提高企业资金利用率。

（三）推行预算管理，强化财务基础工作。

之所以在推行以财务预算为核心的财务管理工作中，强化财务基础工作，主要是希望在财务基础工作中更多的收集财务信息，对财务信息予以详细分析，了解企业在财务方面存在的缺陷与不足，从而建立灵敏的财务反应机制，保证企业财务预算有效实施，财务计划有序落实。社会主义市场经济条件下，企业既要面对挑战，又要寻求发展机会，这使得企业需要具有较强的竞争实力。而借鉴发达国家成功企业的全面预算管理经验，构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制，合理、有效地落实预算化财务管理，可以助力企业，提高企业竞争实力，推动企业在竞争激烈的市场经济环境中生存与发展。

作者：严艳 单位：江苏联合职业技术学院徐州财经分院

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关键词：畜牧养殖企业；全面预算管理；策略

随着我国经济体制与市场体制改革的不断深入，畜牧养殖企业已经呈现出了“超常规，跨越式”发展的趋势，企业的资金的收支也开始从单一的财务形式逐步的发展到多渠道、多形式的财务收支情况。在畜牧养殖企业的财务资金来源呈现出多元化的同时，畜牧养殖企业的财务工作也面临着前所未有的新任务和新挑战，更是对畜牧养殖企业的财务预算管理提出了更高的要求。加强企业的财务全面预算管理已经成为当前畜牧养殖企业财务管理中的急需解决的问题。

一、更新畜牧养殖企业财务预算管理观念

近几年，我国的畜牧养殖行业发展迅速，而在其发展历程中也进一步增强了畜牧养殖企业对财务全面预算管理的依赖度。畜牧养殖企业若要实现有效的财务全面预算管理，其决定因素就在于畜牧养殖企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。

当前，大部分的畜牧养殖企业都对财务全面预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。因此，要在畜牧养殖企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高畜牧养殖企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务全面预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务全面预算管理机制。

二、建立健全企业财务全面预算管理机制

随着我国畜牧养殖企业的不断扩大经营规模和范围，全面预算管理在畜牧养殖企业的财务管理中将起到举足轻重的作用。加强畜牧养殖企业全面预算管理不仅仅是企业发展的需要，也是内部管理机制建设、加强畜牧养殖企业领导班子建设的需要，这更是国家发展畜牧养殖产业的要求。因此，必须将财务全面预算管理工作为年度工作开始的重点，进一步明确企业财务全面预算管理的导向作用，不断提高对财务全面预算管理的重视程度，只有这样才能够保证企业实现快速、稳定、和谐发展。

由于企业的财务全面预算管理在日常工作中占有无可替代的作用，应当建立完善的内部财务组织机构，强化企业财务管理机制，并且应设置专人专事领导对财务预算进行编制和管理。首先，强化企业管理者对财务全面预算管理职责，因为其的职位因素可以决定企业如何更好的规划财务全面预算管理和企业长期目标的协调发展，从而为企业实现有效的全面预算管理制度奠定基础；其次，由于财务全面预算管理涉及畜牧养殖企业整个产业链工作的各个方面，需要综合考虑各方面因素，必须制定专门的管理制度，安排专人负责预算编制，以期企业的年度财务预算能够真实全面的反映在接下来一年的工作的重心。

三、实行财务预算绩效管理及严格的内部控制制度

随着时代的发展以及畜牧养殖企业产业的不断扩展，为了保障企业财务全面预算管理的执行力，必须在企业内部推行财务全面预算绩效管理，通过这样的方式来改善目前畜牧养殖企业各预算执行部门缺乏管理、监督和约束的现状进行改善，同时还可以将各部门自己预算与企业预算执行相结合，将各部门的责任和绩效进行结合，从而达到奖优罚劣的目的。

畜牧养殖企业的每一个部门在执行财务预算的过程中，都必须尽可能地考虑到以后工作中有可能会遇到的问题，并建立有效的财务应对机制，避免在的杜绝在执行财务全面预算过程中出现财务预算指标使用不规范、挪用财务预算经费指标等情况；同时为了改善畜牧养殖企业对财务预算管理执行控制约束力度不够的情况，当畜牧养殖企业财务预算确定下来后，就不允许进行随意的追加、追减。在支出时要坚持“一支笔”的审批制度，严格的按照财务预算规定的标准进行控制支出，对于各项支出款项则必须经过审定。对于超出预算或者无预算的开支，企业财务部门有权利进行拒绝，从而达到强化财务预算的执行力度。

四、结束语

在全国预算改革大背景下，各畜牧养殖企业必须正确认识财务预算管理存在的问题。加强企业的财务预算管理工作需要从多个方面出发，及时更新畜牧养殖企业财务预算管理观念，建立健全企业财务全面预算管理机制，同时实行严格的财务预算绩效管理与内部控制制度，本文所提及的只是其中的一部问题与一部分改革措施。为了适应新的发展形势，畜牧养殖企业还需要创新财务全面预算管理模式，进一步提高畜牧养殖企业的财务预算管理水平，使企业的财务预算管理工作在国家宏观经济的调控指导下，尽快适应国家对畜牧养殖企业的财务预算管理制度改革的需要，促进我国畜牧养殖行业实现稳定、快速、和谐的可持续发展。

参考文献：

[1]张长胜：企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007.

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[关键词]财务预算管理；电力工程企业；应用

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0043-02

全面财务预算管理是一种新型的管理系统，在企业的整合与治理工作中发挥着非常重要的作用，我国电力企业在发展过程中，受到传统管理方式的影响比较大，这使得其在财务预算管理工作中具有比较明显的计划经济的时代特征，在日趋激烈的市场竞争环境中，采取有效的措施，提升电力工程企业的财务预算管理水平非常的必要，本文结合全面预算管理的特点及电力工程企业的发展现状，对全面预算管理在电力工程企业中的应用进行简单分析研究。

1 全面财务预算管理的简单介绍

在探讨全面财务预算管理在电力工程企业中的应用之前，先对全面财务预算管理做一个简单的介绍，其主要指的是：相关企业在对市场进行科学的预测之后，对企业发展过程中所制定的长期的战略目标予以量化与细化，并对其进行层层的分解，将其下达于企业内部的各个经济单位中，通过一系列的预算、控制、协调与考核手段，对企业的生产、销售、分配等经营活动实施预测决策及相关的目标控制，通过人文化、战略化、系统化的现代企业管理模式，对企业中的信息、资金、业务等进行整合，并通过合理的战略驱动业绩评价、授权、分权等实现战略的有效贯彻、作业的高度协同、资源的合理配置、持续改善经营等，以便于电力工程企业价值稳步增长的目标得以实现。

2 电力工程企业全面财务预算管理工作中存在的主要问题

财务预算管理工作在企业的发展过程中占有非常重要地位，电力工程企业在长期的发展过程中已经形成了具有自身发展特点的财务预算管理体制，这对于企业的财务管理水平及经济效益的提升都起到了积极的促进作用，但是在实际的电力工程企业全面财务预算管理工作中，还存在一些有待解决的问题，下面就对其中存在的主要问题予以分析总结。

2.1 缺乏全面财务预算管理工作的正确认识

战略性是电力工程企业财务预算管理工作中的一个重要特点，但是很多电力工程企业在思想上没有对全面财务预算管理工作形成一个正确的认识，在实际的管理工作中，只关注企业的短期活动，而不重视企业长期的发展目标，导致在实施企业预算管理工作的过程中，没有充分考虑企业的战略环境，忽略了企业的整体利益，只重视企业的局部利益，这直接会导致企业短期内的采取预算目标难以满足企业的长期发展战略的相关要求，导致企业的长期经济利益受损。另外，电力工程企业预算管理在工作中较为缺乏客观性，企业实际编制年度预算时，主要的依据是年度财务计划，结合上一年度的实际指标完成情况来进行制订的，这种粗放型的管理方式，很难适应目前的市场发展需求。

2.2 预算编制及修订中存在的问题

全面财务预算管理在我国电力工程企业中的应用与发展起步较晚，目前还处于应用初期，很多企业在进行预算编制的过程中，主要采用的是固定预算、定期预算及增量预算的编制方法，在基年的基础上，综合预算年度的变量因素，来对实际的预算进行权衡，这种预算的编制方法过于单一，在新的预算编制过程中，受到历史预算及执行结果的影响比较大，过于机械呆板，可比性非常的差，并且容易导致预算管理工作中存在的某些问题长期得不到纠正。在全面财务预算管理的预算编制过程中，由于电力工程企业中的各个部门之间的协同配合度有待提升，导致相关财务部门的工作人员，难以及时地了解其他各个部门的实际情况，这就会导致财务部门在信息数据的汇总与分析的过程中，不能保证其真实性与准确性，所制定出的财务预算的真实价值往往也不高，加强各个部门之间的交流沟通就显得尤为必要。

2.3 全面财务预算管理及执行中存在的问题

在实际财务预算管理工作中，要保证所有工作顺利开展，强化财务预算管理力度是非常必要的，通常需要设置专门的预算管理委员会，以便于对全面财务预算管理工作的编制、控制、协调及指导工作实施有效的管理，目前很多的电力工程企业在财务预算管理工作中，没有设置专门的管理机构，这使得在实际的工作中，难以保证财务预算的执行力，对于财务预算执行的控制主要是集中于事后控制，这种控制模式往往使得财务预算管理工作难以发挥良好的作用。另一方面，在财务预算指标的执行过程中，受到各种不确定性因素的影响比较大，这使得其在实际执行过程中难以取得较好的执行效果。

2.4 缺乏有效的激励与约束制度

企业实施财务预算目标之一就是通过实施财务预算管理，来提升员工的能动性、主动性与积极性，以便相关的预算任务能够顺利完成，从而有效地实现企业的经营目标与发展目标，但是在实际的电力工程企业财务预算管理工作中，对于电力工程企业自身及相关工作人员的激励力度是比较小的，对导致这种现象的主要原因进行分析，与我国电力市场的市场化程度较低有直接的关系，由于电力行业的特殊性，使得电力工程企业的竞争压力相对于其他行业比较低，导致在其财务预算管理工作中，没有与约束机制及激励机制进行良好的结合。

3 提升电力工程企业全面财务管理水平的相关措施

3.1 在思想上对全面预算管理工作予以足够的重视

将全面财务预算管理应用于电力工程企业的预算管理工作中，对于企业财务管理水平的提升具有非常重要的作用，而这一活动的开展，需要电力工程企业中所有部门、所有工作人员的共同参与，这就需要积极组织所有工作人员参与到预算编制与控制工作中，在思想上对全面预算管理工作予以足够的重视，在全体工作人员的共同努力下，才能保证全面财务预算管理水平的提升。财务预算管理是一种以财务管理为中心的企业管理方法，不能仅仅将其看作是一种财务管理方法，这将很难实现真正意义上的全面预算管理，由于受到传统经营模式的影响，一些电力工程企业没有认识到预算管理工作对于企业发展的重要作用，企业运行过程中，各个方面都涉及预算管理，不仅需要企业中的最高领导直接介入预算管理的授权、运算审批等具体的环节中，还需要其整个落实过程都有权威性的领导阶层来加以推动，所以在实际工作中，想要有效、持续地开展企业全面预算管理工作，必须在现有基础上强化引导，电力工程企业的管理层要从自身做起，转变传统的经营管理理念，在企业中积极开展全面预算管理。

3.2 应用有效的全面财务预算编制方法

积极改善传统的单一的财务预算编制方法，积极应用滚动预算、零基预算、弹性预算等预算编制方法，积极提升预算管理工作的科学合理性，对于业务比较稳定、对于生产经营及市场的变化反应比较滞后、灵活性不强的企业，适宜应用固定预算方法，而滚动预算能够很好地克服固定预算的缺点，不仅能够有效地保持预算的连续性及完整性，还能够依据实际需求不断地进行预算的调整与修订，以便于预算能够与实际情况保持良好的适应性，更有利于全面预算的控制与指导作用得到有效的发挥。在难以对预期业务量进行准确预测的情况下，应该综合考虑成本形态、业务量、成本与利润之间的依存关系等，依据业务期内可能发生的业务编制开展弹性预算，为了保证财务预算与实际工作相符，应该在不影响运行质量的前提下，对各项可控费用进行有力的压缩，保证各项资金的合理使用，对于企业管理费用等一些可控费用预算的编制，应该采用零基预算的编制方法。

3.3 强化全面财务预算的管理与控制

积极采用各种现代化管理手段，建立起预算执行信息及时化反馈制度，将内部会计报告制度作为预算控制确定保障基础，企业必须设置专门的预算管理委员会，并制定出完善的预算执行信息反馈制度，对预算指标进行层次性的分解，并对其落实情况进行严格考核，预算管理控制委员会中的工作人员在实际工作中各司其职，保证全面财务预算管理工作的顺利进行，并要积极协调好各个部门之间的利益冲突与经济活动，并要积极做好预算执行结果的统计分析工作，一旦发现问题，要积极采取有效的措施进行调整。

3.4 建立财务预算执行的考核制度

在实际的全面财务预算管理工作中，为了能充分地调动员工的积极性，电力工程企业内部应该建立起完善的激励机制，对各个部门的业绩进行量化考核，并制定出完善的考核制度，保证其能够在实际工作中严格执行，通过对实际业绩与预算之间的偏差进行分析，可以发现企业财务管理工作中存在的问题，并能够及时采取有效的措施予以解决。

3.5 积极加强全面预算管理的信息化建设

在电力工程企业开展全面财务预算管理工作的过程中，积极应用各种信息化的手段，对于企业经营管理效率的提升具有积极的作用，同时能够有效地提升企业的管理水平，能够为决策者的相关决策提供有力依据。应用一体化的信息处理手段，能够有效地提升预算管理工作的准确性、合理性与科学性，使得其数据收集及趋势分析工作更加可靠，能够促使全面预算管理工作提升到一个新的高度。在实际的工作中，还需要积极开展预算差异分析，预算执行过程中实施的差异分析，从而能够依据相关条件及周围环境的变化来促进调控预算合理、顺利的执行。而预算工作完成之后的差异分析能够对预算的完成情况进行有效的总结，对于预算期间的工作好坏具有很好的评价作用，这对于电力工程企业各项工作的开展具有积极的作用。

4 结 论

全面财务预算管理工作是一种新型的现代化预算管理模式，在企业的预算管理工作中发挥着非常重要的作用，本文对电力工程企业全面财务管理工作中存在的主要问题进行了简单分析，并提出了相关的提升全面财务预算管理水平的相关措施，对于电力工程企业的财务预算管理工作具有一定的现实意义。

参考文献：

[1]李晓燕.关于电力企业全面财务预算管理的研究[J].东方企业文化，2012（7）.

[2]冉渝.全面预算管理在电力企业经营管理中的应用[J].财会研究，2011（12）.

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关键词 地勘单位管理 全面预算 预算管理 内部控制

随着现代企业制度的推行以及现阶段地勘单位产业经济的发展，地勘单位财务管理的作用越来越重要。地勘单位财务预算管理作为一种有效的管理手段已经被越来越多的管理者认同，地勘单位领导和管理人员只有树立预算管理的理念，结合本单位实际情况，将财务预算管理运用到地勘单位管理中，才能为地勘单位的经营更好服务。

一、财务预算管理的含义

财务预算管理是地勘单位利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对地勘单位未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。它是市场背景下地勘单位内部的财务管理，是计划与市场两种机制在地勘单位层面上结合的体系。

二、目前地勘单位财务预算管理的现状

1.思想认识不到位

地勘单位中有的领导和管理者认为全面预算只不过是财务和计划部门的事，与其他岗位的人员关系不大，对于有些完不成的指标，不去查找完不成的原因，而是认为财务计划部门定得过高，不切合实际，甚至认为财务计划人员和自己过不去。其实，财务计划部门在地勘单位的整个预算体系中只不过是一个服务性部门。全面预算关键在于全面二字，它包括地勘单位的全方位、全员的控制与执行，要求每一个员工都深刻地领会全面预算的内涵，要求每一个员工都有高度的责任感。

2.对如何编制财务预算和实施财务预算管理了解不深

地勘单位由于对编制财务预算和实施财务预算管理了解不深，所以做法比较简单：首先，由财务部或其他相关部门出面组织各部门申报下年度的支出情况，然后，把一些财务报表相关的数据汇总，最后出一个报告和预算进行简单比较，事情就做完了。

3.全面预算执行效果不佳

在已经实施财务预算管理的少数地勘单位中，因为财务预算管理流于形式，未取得应有的效果。究其原因是地勘单位预算只注重地勘单位短期活动，忽视地勘单位长期战略目标，使短期的预算指标与地勘单位的长期战略目标不相适应，预算与市场相脱离，整个预算指标体系难以被市场接受，在预算管理中重编制、轻执行、轻管理，缺乏有效的考核和激励措施等等。

4.地勘单位预算管理组织机构不健全

已实行预算管理的地勘单位，普遍没有设立专门的财务预算管理机构，有的地勘单位由财务部门兼任，有的地勘单位由计划部门兼任。由于财务预算管理工作没有组织保障，致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突，没有一个权威机构来进行协调和仲裁，对于预算管理各个环节的工作，也没有一个具体机构来办理，从而造成预算管理出现断层和漏洞。

5.地勘单位预算管理制度不完善

已实行财务预算管理的地勘单位普遍没有一个完整的预算管理制度，只是在每年编制财务预算时，以财务部门或计划部门的名义下发一个预算编制工作通知，以此作为编制预算的依据。这样，就使得财务预算这项系统管理工程，没有一个具有权威性的科学规章制度来加以规范，使得预算管理人员没有一个可供遵循的章程，从而影响预算管理机制的有效运行。

三、地勘单位在实行财务预算管理中的思考

针对目前地勘单位财务预算管理的现状和存在的问题，地勘单位在实行财务预算管理时，必须注意解决好以下几方面问题。

1.树立地勘单位全面财务预算的管理理念

树立全面财务预算的管理理念，就是要建立全员、全额、全程的管理理念。全员是指预算过程的全员发动，层层分解，让每一个参与者学会算账，建立成本、效益意识。全额是指预算金额的总体性，不仅包括财务核算，还包括业务预算和资本预算；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工等资源间的协调和配置。全程是指财务预算管理流程的全程化，即预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对地勘单位经营活动的指导作用。

2.全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合

预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥地勘单位内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证地勘单位生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

3.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合

全面预算管理直接涉及到地勘单位的中心目标利润，因此，必须深化地勘单位目标成本管理。从实际情况出发，找出影响地勘单位经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、提高效率的规划、目标和措施，并积极利用科技手段降低成本。要充分依靠地勘单位职工，加强成本、费用指标的控制，确保地勘单位利润目标的完成。

4.全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合

全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕地勘单位目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化地勘单位管理。因此，必须围绕实现地勘单位预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在地勘单位内部即具有法律效力，地勘单位各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。地勘单位的执行机构应按照预算的具体要求，按以月保季，以季保年的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并实施必要的制约手段，把地勘单位管理的方法策略全部融会贯通于预算执行的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

5.建立健全财务预算管理制度

建立和完善财务预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。预算管理制度是预算管理行为必须遵守的规范，是地勘单位实行预算管理的方法和依据。地勘单位在实行财务预算管理时，首先必须根据财政部制定的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，结合地勘单位的实际，制定地勘单位的《财务预算管理制度》，明确规定预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算指标、预算编制方法等。然后，根据《财务预算管理制度》的要求，分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程，将整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，从而保证财务预算机制的有效运行。

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一、科学事业单位财务预算管理问题

（一）缺乏对预算编制的重视

单位管理人员对于预算编制认识不足，以应付态度完成预算编制，对于预算编制不够重视。当遇到超预算的情况时，财务管理人员往往束手无策。一些单位虽然按照要求进行了预算编制，但并没有对预算资金进行动态跟踪，导致预算资金流向不明，使用效率大大降低。缺乏效益考核制度，没有对成本进行严格考核，导致资金社会效益降低。

（二）预算控制力度不够

由于财务预算管理不到位，在财务预算管理过程中，未能严格控制预算，因此，常出现预算超支的情况。考核制度不健全，没有明确奖罚制度。这些问题对科学事业单位的长远发展造成了不利影响。

（三）财务预算缺乏完整性

很多科学事业单位没有根据实际发展情况来进行财务预算编制，也没有逐步制定编制计划，未能严格按照财务支出的轻重缓急程度进行财务测算，导致预算编制缺乏科学性和合理性。财务预算内容不够完整，仅停留在财务成本支出、单位收入及科研支出等方面，没有涉及现金流量计资本性支出等预算内容。

（四）财务预算程序不够规范

单位没有建立科学的财务预算管理制度，缺乏完善的管理机制，财务预算审批程序不够严格，缺乏规范性。缺乏专业的预算编制人员，由他人兼职预算编制，对于预算编制不够重视，预算编制不规范，程序不标准，审批时也不够严格。

（五）财务预算职能削弱

由于单位领导对于财务预算管理工作存在误解，没有认识到这对于单位发展的作用，或对财务预算管理缺乏重视，没有严格控制财务流向，导致单位财务预算管理工作存在缺陷。

二、加强科学事业单位财务预算管理工作的措施

（一）严格执行财务预算管理

分解财务预算指标，编制财务预算，这些工作都是财务预算管理的前提，做好财务预算管理工作的关键在于预算管理的执行。必须做好事前控制工作，在财务预算管理过程中，主要职能部门为财务部，预算管理工作应按照财务预算管理原则执行，充分发挥财务部的职能。财务预算经过相关程序批准后，必须严格按照审批结果执行，并根据审批权限进行事前控制，降低财务风险。如果支出项目的预算审批程序不合格，或与财务管理制度要求不符，则财务部门有权利拒绝任何形式的报销及付款。事中控制也是财务预算管理中的重要工作，各个相关部门应做好财务预算的执行和实施，尤其是基层部门，应不定期追踪预算实施情况，充分了解预算执行状况，对于超预算或与预算存在差异的项目，应进行深入分析，找出原因，并进行预算调整，没有经过相关部门的批准，任何人不得随意调整预算。另外，还应进行事后分析，建立健全的考核制度。根据年终财务结算执行年度财务预算，做好预算分析工作。

（二）加大资金流量管理力度

科学事业单位资金流量指的是单位持有的具有较强流动性、且期限较短的短期投资，包括银行存款及库存现金等。加强单位资金流量管理，有利于提高财务预算管理水平。资金流量预算管理工作是财务管理工作中的重要组成部分，应对资金流量相关数据和信息进行研究对比，预算单位自现金流转实际情况，掌握单位财务情况，并以此作为单位现金支付能力评价标准，为单位重要决策提供可靠性依据。通过分析单位的资金流量，可以预测单位本金偿还金额，并对有可能存在的财务风险进行准确评估，从而为单位的筹资、投资及经营等决策工作和预测提供可靠依据。做好资金流量管理工作，可实现单位资金的全面控制，掌握资金流向动态，从而提高资金的效益，因此，加强资金流量管理控制力度十分必要。财务结算中心是负责资金流量管理的重要部门，为了适应市场发展，满足单位发展需求，实现资金流量的有效控制，避免过多资金沉淀，充分发挥资金效益，减少单位财务支出，需在单位内成立一个独立的财务结算中心。这样一来，不仅可以优化配置单位内部资金，还可以实现资金的统计调度和集中管理。

（三）加强财务预算内部控制

财务预算的编制关系到科研目标的实现及各部门的财务支出、收入及利润等，因此，在编制财务预算时，应根据项目合同内容，由科研项目主要负责人进行预算编制，各个职能部门负责财务预算管理的审核工作，分析财务收支，然后向财务部提报，根据财务预算的具体内容进行分类，做好财务预算汇总工作。为财务预算管理人员制定明确的管理任务和控制目标，针对存在的问题采取解决措施，为预算目标的实现提供保障。这不仅可以提高财务预算管理的民主性，也可以让单位职工在预算管理工作中，了解单位的发展概况，从而增加职工与科学事业单位的交流，激发职工的工作积极性。应对财务预算管理工作进行全程的控制管理，全面落实预算管理工作任务。以科学事业单位的实际情况为依据，对财务资金进行全面控制、统一分配、集中筹集，全面执行财务预算管理控制，确保单位各项经济活动的正常开展，避免预算超支现象。加强财务预算管理的综合控制，财务预算管理工作不仅与需要财务管理部门的通力配合，还需要单位领导的支持，以及后勤管理部门级课题管理部门的通力合作，各相关部门必须密切配合，才能实现高效的财务预算管理。例如，当财务预算管理工作处于预算期，那么物资部门应负责物资供应预算工作，提供材料采购预算，而人工成本预算、社保支出及工资支出预算等应由劳动人事部门负责，并根据各部门的工作安排和职能，负责相关的支出预算工作。综合管理财务预算，全方位落实预算管理工作，可使各个相关部门和相关人员明确自身职责，有利于提高绩效考核的公平性。

（四）建立完善的财务预算管理制度