公司运营成本控制精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇公司运营成本控制，期待它们能激发您的灵感。

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摘要：近年来，为进一步改善我国交通运输状况，国家对高速公路的投入始终保持着高速增长的趋势，高速公路的里程建成数也在不断提高。但随之而来的是车流量大幅度提升，也带动了高速公路运营成本的提升。由于运营成本的高低直接关系到高速公路公司的盈利状况，因此，在此背景下，研究运营成本控制问题对高速公路公司提高经营效率具有十分重要的作用。

关键词 ：高速公路公司；运营成本；控制

一、高速公路公司运营成本的现状分析

在高速公路网日益完善的格局下，高速公路运营的管理与维护便成为高速公路公司不得不面对的一个较大问题。可以说，在今后相当长的一段时间内，高速公路管理的重心将必然转向到运营管理与维护上来。为了分析我国高速公路公司运营成本的现状，笔者以楚天高速、山东高速、四川成渝三家高速公司为研究对象，分别参考了上述三家单位2013年的年度审计报告。

笔者对三家高速公路公司成本费用进行了列举，因销售费用与各单位的运营成本关联度不高，对此，笔者将重点分析了三家单位的营业成本、营业税金、管理费用与财务费用。营业成本在上文中已支出所包含的内容，管理费用主要包括折旧摊销、人工成本、日常办公成本等，财务费用主要包括利息支出、利息收入、汇兑损益以及部分手续费。

（1）从上述表格分析来看，三家高速公路公司中就有两家营业成本出现增长，尤其是四川成渝高速公路公司。从年度审计报告披露信息来看，山东高速与四川成渝两家高速公路公司营业成本中的养护成本、征收成本等是促使营业成本增长较大的主要原因。（2）营业成本及附加、管理费用与财务费用均出现不同程度的增长也是引起三家高速公路公司运营成本增长的重要因素。仅楚天高速公路公司财务费用在2013 年出现了较大金额的减少，但出现这一减少的原因是该公司在2013 年偿还了大量借款所致。

公路作为一种市场经济条件下的商品，需要获得一定的经济成效，为了实现这一目标，有效的成本控制体系是非常有必要的。而且在成本控制过程中必须有的放矢，针对具体的成本项目必须要分项分析并采取相应的控制措施。比如，营业税金及附加，因其税率是固定的，企业不能设法降低成本，而管理费用中的折旧和摊销，是根据会计准则所确定的，一旦确定下来，则也是不能改变的。从这方面来说，营业税金和附加、折旧和摊销都属于高速公路公司的固定成本。高速公路公司的成本控制，只能从养护成本、征收成本、其他管理费用以及财务费用中可控成本出发来采取具有针对性的措施以降低企业运营成本。

二、我国高速公路公司运营成本控制中存在的问题

1.目标成本管理效果较差

从2013 年年报审计情况来看，四川成渝高速公司实际成本控制效率远远低于其预期目标，甚至有些部门的成本控制效率仅为预期目标的45.64%，尤其是一些成本压缩空间较大的管理部门，其成本管控目标仅实现20%。这直接导致2013 四川成渝公司的管理费用较2012同比上涨94.33%

2.运营成本控制内容单一

上述表中数据反映，2013 年山东高速公路公司营业收入增加71,497,832.00 元，但管理费用和财务费用增加131,340,105.00 元，同比增长近45.2%，远高于营业收入的增幅。因此，高速公路公司不仅要大力控制营业成本，同时还应把成本控制的重点逐步转移到期间费用上来。

3.成本控制的经济效益偏低

笔者专门收集了部分楚天高速公路公司有关信息和数据，根据综合收集的信息反映，楚天高速公路公司在每年的成本控制过程中支付了巨大的成本代价以检测本企业内部成本控制情况。但是，事实上，过多地成本控制费用并不能为更高层次的成本带来削减作用，不能带来较好的经济效益。

三、优化我国高速公路公司运营成本控制的建议

1.养护成本的优化控制

管理和维护相分离，对养护工程实施招标承包责任制，建立养护工程的竞争机制，可以有效降低运营成本。在这种分离模式下，高速公路公司不直接从事公路养护工作，可以从人工成本上节约大量成本。同时，因养护工作外包给承包商，其机械养护成本也可一并节约下来。由于机械维修技术结构复杂，购买成本大，折旧成本也较高，但使用效率并没有达到最大程度。因此，实行管理和维护分离制度，可以为高速公路公司节省大量的养护成本和折旧成本。

2.人工成本的优化控制

经过十多年快速的发展，高速路网基本成型，车流量稳中攀升，高速公路公司已进入较成熟阶段，目前大多数高速公路运营公司采用平均的薪酬制度，在绩效及福利上与成本控制挂钩。薪酬政策与成本控制挂钩，关键是确定年度薪酬预算总额。笔者认为，在目标成本控制法下，采用劳动分配率基准法较为合理，因为劳动分配率基准法是基于一定的目标收入，进而推算人工成本的可能支出及薪酬总额的变动幅度。

3.期间费用的优化控制

管理费用方面，应积极响应中央节俭政策的号召，建立严格的派车制度，尽量减少车辆使用频率。减少差旅费用，应尽量取消不必要的差旅安排；提倡乘坐火车，长途汽车等交通工具，尽量不派公车；降低住宿、餐饮、交通等出差标准。对于会议费和招待费用的控制，本着从简的原则召开会议，尽量减少会议费用；对外接待原则上安排在内部食堂或服务区。

财务费用方面，应注重优化贷款结构，拓宽融资渠道。同时，多利用灵活的理财方式，比如通过贷款置换方式降低财务费用，利用在建设工程承包合同中所规定的质保金条款，充分利用质保金带来的收益。

参考文献：

篇2

关键词：地铁运营 成本管理 成本控制

中图分类号:P23文献标识码:A文章编号:1672-3791(2012)03(a)-0000-00

成本管理是企业管理体系中的一项核心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。由于企业的各项工作都以企业的生存发展的战略目标为中心，而降低成本增加赢利是直接影响企业生存的保障和发展的基础。因此，成本管理就成为企业管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才会提高企业的经济效益。

地铁运营的成本费用是指地铁在为旅客提供运营服务过程中所发生的各种直接费用和间接费用的总和。是制定地铁票价、政府投资决策的重要依据。

1 地铁运营成本费用归口管理责任制

（1）生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。

（2）技术安全部门：负责设施设备、消防设施和器材的管理及劳动防护用品、工器具的发放范围及配置标准，提出年度、季度生产计划、安全生产、生产维修等计划。

（3）人资部门：负责制定劳动定额、培训计划，控制工资总额。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及培训计划。

（4）物资部门：负责制定库存限额及库存资金占用定额，协助生产部门制定生产材料消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作，提出年度、季度各类物资采购计划。

（5）综合部门：负责办公用品、印刷品、电话电信等的管理及办公类物资、后勤保障用物资配置标准的制定工作。提出年度、季度各类办公类物资购置计划及电信电话等费用计划。

（6）财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。

2 地铁运营成本费用分类及开支范围

2.1 成本费用按其经济用途可分为期间费用、运营生产成本两大类。

（1）期间费用：包含管理费用、营销费用和财务费用。

（2）管理费用：是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。包括管理人员工资、福利费、工会经费、教育经费、社会养老统筹、工伤生育保险、失业保险、办公费、水电费、劳动保护费、差旅费、业务招待费、咨询费、公务车使用费及印花税等国家规定缴纳的各类税金。

（3）财务费用：是指企业为筹集资金而发生的各项费用。包括企业营运期间发生的利息支出、金融机构手续费等。

（4）营销费用：是指企业实施营销管理与实践活动而发生的各种费用，包括运营广告宣传费、展览费等费用。

（5）运营生产成本：是在经营生产、维护维修地铁车辆及设备过程中实际耗用的各种修理用备件、消耗材料、燃润料、水电能耗等其他直接材料；直接从事运营生产活动的人员工资、福利费、奖金、补贴等；生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，如折旧、劳动保护费等。

2.2 运营生产成本的开支范围

（1）在运营生产过程中实际消耗的能源（电力、水耗）、材料、燃润料。

（2）从事运营生产而发生的人工成本，如生产人员工资及附加。

（3）为管理和组织运营生产而发生的办公费、劳动保护费和生产用车费等。

（4）为生产而发生的修理维护费，主要包括材料费、委外修理费、车票印制费等，为运营车辆及设备完好和正常使用而发生的大、中、小修各级保养、检修、材料费用。

（5）按规定提取的固定资产折旧费用。

（6）为运营生产所发生的间接费用，如计量检测费、无线频率使用费、保安服务费、保洁服务费等。

（7）运营生产中发生的安全事故费，向保险公司交纳的乘客人身保险费。

（8）经财政部门或上级有关部门审查批准的列入成本的其他费用。

3 运营成本费用管理的基础工作

3.1编制生产消耗定额和费用定额；由生产、技术安全、财务、物资、综合等相关部门制定材料消耗定额、设备及能耗定额；各职能部门的费用开支定额和资金占用定额及库存限额。

3.2制定各项费用管理办法、公司薪酬管理制度等成本费用开支标准；并采取分级归口管理办法，各部门负责其预算内的可控费用，不可控费用由财务部统一控制。

3.3健全分公司原始记录和规范计量管理。对分公司所有物资的购进、领用、耗费、入库、出库转移等都必须有准确的计量和原始记录，并定期检查、及时传递。

3.4实行定额领料制度；按照维修修程定额领用消耗材料。

3.5健全考勤和统计制度；制定分公司考勤和统计管理办法并严格执行和报送相关统计报表，真实反映公司各项经济指标。

3.6建立相应的成本核算体系，从班组到部门要配备必要的成本控制和核算人员，对日常生产消耗、成本进行过程控制，认真做好原始数据的积累与核算工作，实行成本核算责任制。建立、健全各级原始台帐，为成本核算、预算及控制提供可靠的依据。

3.7下列各项开支不得列入成本

（1）应在基建项目中列支的各项费用，工会经费及营业外支出中开支的费用。

（2）各项赔偿金、违约金、滞纳金和罚款。

（3）基建项目借款利息和专项借款利息。

（4）与本单位生产经营活动无关的其他费用。

（5）超出国家规定开支标准部分的各项费用支出。

4 运营成本费用预算管理

4.1预算费用是在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容对企业未来的收入、运营、成本、现金流入与流出等方面以计划的形式具体的系统反映。

4.2成本费用预算管理。遵循“事前预算、事中控制、事后分析、考核”的原则。

4.3建立完善的运营成本费用预算、控制分析、考核管理体系。

（1）每年根据各项生产经营目标、经营预算及成本降低率，编制成本费用预算。

（2）根据运营成本预算内容，制定分公司年度成本费用预算方法，编制年度预算并上报总公司审定后，分解运营成本费用指标，实行层级管理，落实成本费用主体，考核成本费用指标的完成情况，制定奖罚措施。

（3）强化定额管理，制定切实可行的运营成本费用预算定额。

1）合理的确定设备检修作业预算，建立健全基础台账，科学合理修订和完善各项支出消耗定额，提高养护维修质量，延长设备使用周期，使资产运营状况和费用支出水平最优化。

2）注重劳动生产率的提高，根据生产任务需要，科学安排单位劳力结构，避免劳动力的闲置和浪费，严格控制外购劳务。

3）以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩。

5 成本费用审批制度

5.1建立运营成本授权批准制度，审批人应当根据运营成本授权批准制度规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

5.2下列项目进行授权审批：成本费用定额、成本费用计划、成本费用支出、成本费用分析。

5.3授权批准实行“一审一批制”为主，其他授权批准为辅的批准方式。

5.4财务部负责审核各部门的成本费用预算和计划并编制分公司成本费用预算和计划，定期编制成本费用相关财务报表，报总公司审批。

5.5各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划，对超出本部门的成本费用支出事项提出申请并上报审批；对成本费用执行情况进行分析汇总并定期编制本部门成本费用相关财务报表。

5.6编制相关申请报告或报表

（1）运营成本费用预算和计划及执行情况分析报告。

（2）各部门的成本费用预算和计划及执行情况分析报告。

（3）超出成本费用支出事项申请。

（4）其他成本费用在工作开展过程中须申报审批的事项。

6 运营成本核算方法

6.1成本核算方法有直接计入成本的费用和不直接计入成本需分配的费用。

6.2遵循权责发生制、配比原则、按实际成本计价原则、划分收益性支出和资本性支出原则，及谨慎原则。

6.3凡能直接计入的费用均直接汇集。如人员工资及福利、生产维修费、车站保安、保洁费、车票印制费、安全事故费等。

6.4凡不能直接计入成本的，按线路运行里程比例分配（多条线路情况下）。如办公费用、差旅费、修理费、消耗材料费、劳动保护费、印刷费、保安服务费、计量费和折旧等。

6.5水电能耗按实际消耗直接计入成本。

6.6维修材料费按实际消耗直接计入成本。

（1）材料成本包括材料购买价格、运杂费、装卸费、定额内的合理损耗、入库前的加工、整理及挑选费用等。

（2）材料采用实际成本核算，采用先进先出法计算材料成本。

6.7委外维修费按权责发生制原则，按已履行合同进度计入成本。

6.8工程改造费按工程完工验收计入成本费用。

6.9成本核算必须划清下列界线，不得相互混淆：

（1）应分清本期成本与下期成本的界线；分清库存材料与消耗材料界线；分清维修材料与工程材料界线；分清一次性消耗件与可维修件和呆滞件的界线；分清接管材料与自购材料界线；分清预算费用与实际成本消耗之间的界线。

（2）本期成本与下期成本：凡是当期已经实现的应按实际成本计量，不论款项是否收付，都应作为当期成本、费用；凡是属于下期的成本、费用，即使款项已在当期收付，也不应作为当期成本、费用。

（3）库存材料与消耗材料：库存材料是指企业在日常生产经营过程中持有的备用的各类材料，包括储存在仓库的各类材料、备件、辅料，或者仍然处在生产过程中将要消耗的物料；消耗材料是指为用于生产设备、运营车辆的维修、保养而实际领用的物料，包括各类材料、修理用备件、辅料等。

（4）维修材料与工程材料：维修材料是指为运营生产设备、车辆的完好和正常使用所发生维修、保养用料，即按计划修程或故障修、临时修用料等。工程材料是指为完善原有设备的功能或缺陷，对其进行改造所领用消耗的材料，或企业的自营工程、在建工程领用的材料，不计入生产成本中。

（5）一次性消耗件与可维修件及呆滞件：一次性消耗件是指直接用于生产消耗，不可重复使用的备件；可维修件是指计划修程更换下来的各种可继续使用的配件，或经修复后仍具有使用功能的配件。呆滞、废弃的物料是指已过期且无转让价值的，生产中已不再需要且已无使用价值和转让价值的，已霉烂变质的，已遭毁损不具有修复使用功能的其他已无使用和转让价值的物料，企业将作为当期损失减少存货账面价值。

（6）接管材料与自购材料：接管材料是指由总公司移交的各类材料和备件等，已在基建期工程费用中列支，不再列入运营生产成本。自购材料是指由运营分公司自行采购的各类材料和备件，领用时计入运营生产成本中。

7 运营成本控制

7.1 运营成本控制管理

（1）制定成本控制方法。公司根据各类消耗定额，确定运营目标成本，并将其层层分解，落实到各责任主体。对目标成本的实现进行全过程控制，按时编制成本、费用计划并采取具体措施，保证目标的完成。

（2）材料成本控制。建立健全验收制度，制定存货管理办法，控制材料的采购成本和储存成本。制定完善领料制度，加强库存物料管理，督促检查物料的收发、领退、调拨、盘点、保管和报废等制度的贯彻执行，切实防止物料的短缺毁损；要加强财产物资的稽核工作，对材料（含行政劳保、维修材料等）每月一次进行清查盘点，保证帐帐相符，帐物相符。

（3）人工成本控制。合理设置工作岗位，按照线路规划、人员配置定岗定员，降低人工成本。

（4）运营费用控制。制定各类生产、管理用品配置标准，归口管理部门按照职能审核并严格执行，努力降低运营费用。

（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并纳入分公司绩效考核中。

7.2 运营成本控制措施

（1）加强运营成本的事前控制。从运营生产到运营服务全过程进行成本预测、决策，确定目标成本，制定费用预算和运营成本计划，进行运营成本的事前控制。首先，制定行之有效的运营成本控制标准；其次，建立运营成本控制的归口、分级责任制度；再次，制定切实可行的目标责任成本。按分工职责实行层级管理，按时编制成本、费用计划，并采取具体措施，保证目标的完成。

（2）强化运营成本的事中控制。在日常工作中，实行定额成本核算，分析和控制生产成本差异，将生产成本指标分解落实，进行运营成本的事中控制。一是对费用的控制；二是对成本的控制；三是对特别项目的控制。

（3）运营成本费用的发生和付款要严格执行公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。应严格遵守规定的成本开支范围和开支标准，任何人无权修改扩大成本开支范围和提高开支标准，并坚持勤俭节约的原则，努力压缩成本支出。

（4）发挥成本事后控制的作用。分析影响运营成本升、降的因素，寻求进一步降低运营成本的方向和途径，拟定进一步降低运营成本的要求和措施，制定更加合理的定额标准和运营责任成本。

1）定期召开成本控制报告分析会。主要是在公司内部要定期进行生产成本分析，利用生产成本核算资料与定额成本进行比较分析。

2）分析成本差异，提出措施并纠正偏差。要经常检查定额和预算的执行情况，发现实际成本脱离定额成本发生偏差，要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，采取积极措施纠正偏差，保证运营成本计划指标的实现。

3）建立奖惩制度。以定额成本为目标，建立公司成本考核制度，以责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的运营成本信息，把运营成本考核与效益工资、奖金结合起来，有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。

参考文献

[1] 易颜新.成本管理会计,经济科学出版社,2011,8.

[2] 冯正权.非制造业企业的成本管理,上海财经大学出版社,2008(10),1.

[3] 何静.城市轨道交通运营管理,中国铁道出版社,2007(9),1.

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关键词：道路运输企业； 运营成本；成本控制

中图分类号： C29 文献标识码： A

目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。

因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是临沂至青岛，说明书上给定最低的油耗是22升/车百公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据临沂往还青岛线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

参考文献：

[1]李殿富；会计制度设计与内部控制制度.中央广播电视大学出版社，2002，5

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关键词：垃圾焚烧；运营成本；控制；发电

一般的成本构成包括产品投产前的成本、生产过程中的成本和流通过程中的成本。垃圾焚烧发电厂的运营具有其特殊性，它不包含产品流通过程中产生的成本，因此本文在介绍运营成本及成本控制的各种要点时，仅针对垃圾焚烧发电厂运营过程中有关成本控制的内容进行讨论。

一、运营成本控制概述

（一）运营成本的概念

生产垃圾焚烧发电厂处理成本是指生活垃圾焚烧发电厂在实现垃圾无害化处理过程中产生的费用，包括直接材料费、维修费、渗滤液处理费、水费、检测费、临时工程、大修费、财务费用、员工费用、管理费、折旧费等。

生活垃圾焚烧发电厂的成本控制除对各项材料成本、部门成本、环境成本、管理成本、处理成本等采用以上科学成本控制外，还就不断提高发电厂作业的运行管理水平，采取发电作业方式的优化、提高吨垃圾发电量、降低厂用电率等有效措施控制成本。

（二）成本控制的目的

开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已经降低的成本水平。垃圾焚烧发电厂成本控制的目的是通过成本控制的各种方法，在垃圾焚烧发电作业、渗滤液处理和环境保护等各个环节中使成本降到尽可能低的水平，并保持这个水平。

二、运营成本的构成

运营成本也称经营成本，指企业进行生产经营活动而必须发生的成本。生活垃圾焚烧发电厂运营成本指生活垃圾通过焚烧处理、并利用余热发电发生的成本费用。其主要成本包括以下几项：

（一）直接材料费：生活垃圾焚烧发电厂在生产经营过程中实际消耗的直接用于处理垃圾、环境治理耗用的各种材料。包括：氢氧化钙、活性炭、氨水、水泥、螯合剂、化学药品等。

（二）备品备件：指生产设备在正常运行的情况下，为保证安全生产必须储备的设备、部件、材料和配件。

（三）日常维护费：指对建（构）筑物、设备、设施等日常检修维护实际发生的费用。

（四）大修费：是指为恢复固定资产的性能，对其进行大部分或全部的修理。

（五）飞灰处理费：指生活垃圾焚烧处理后，形成的飞灰发生的处理费用，包括飞灰运输费等。

（六）炉渣处理费：指生活垃圾焚烧处理后，产生炉渣发生的处理费用，包括炉渣运输费等。

（七）渗滤液处理费：指生活垃圾中产生的废水，即渗滤液，对其进行处理并达到国家规定的标准所产生的处理费用。

（八）水费：指生活垃圾焚烧发电厂运行过程中耗用的水资源费用。

（九）环境保护费：指生活垃圾焚烧发电厂在生产过程中产生的废水、废气等发生的外部监测费用。

（十）安全生产费：是专门用于完善和改进企业安全生产条件的费用。

（十一）远动通讯维护费：指生活垃圾焚烧发电厂的电网电力调度、继电保护、安全自动装置、远动、负控、负荷管理、计算机通信等接入供电公司的线路接网系统的维护费用。

（十二）折旧费：指企业提取的固定资产折旧额，折旧年限根据财务有关规定。

（十三）员工费用：生活垃圾焚烧发电厂生产一线职工、管理人员的工资、福利费、社保等。

（十四）管理费用：职工培训费、办公费、差旅费等。

（十五）财务费用：生活垃圾焚烧发电厂长期借款、短期借款的利息支出。

三、运营成本控制的内容、方法、措施

（一）运营成本控制的内容

成本控制不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。低成本优势战略是企业保持竞争力的有力保障，也是每个企业所追求的理想目标。降低成本，实现企业成本的有效控制，有各种各样的方法和途径，所涉及的内容非常广泛，各行各业不同企业有不同的控制重点。垃圾焚烧发电厂运营成本控制主要是运营过程中的成本控制，包括直接材料费成本控制、工资费用控制、维修费用控制、飞灰、渗滤液、炉渣处理费用控制、管理费用控制等，上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。通过运营成本核算进行成本控制，就是以成本费用构成划分成本的。

（二）运营成本控制的措施

通过前面的介绍，不同规模、不同地区的垃圾焚烧发电厂运营成本构成有一定的区别，垃圾焚烧发电厂常用的运营成本控制措施有：

1.原材料成本的控制措施

（1）确定原材料的消耗定额。生产运行部根据生产任务单中的内容确定需要消耗的原材料，生技部根据工艺流程、设备的性能、原材料消耗的历史记录等确定原材料的消耗定额。

（2）原材料的采购控制。采购部应选择、确定合格的原材料供应商以确保所购的材料质量上乘、价格低廉；建立供应商选择制度；同时根据各项材料的消耗定额及生产计划制订科学的采购计划，确定合理的材料采购品种、数量及批次，禁止无计划地采购与超量采购，增加原材料采购成本。对于用量大的原材料应进行集中采购，取得规模效益和大批采购优惠。对大宗、新物资或特殊物资采购的，还应进行专业测试，实行集体决策和审批。出现市场变化必须及时向决策部门反馈信息，以便及时采取应对措施。

（3）原材料仓储控制。仓管员对原材料的仓储位置进行合理规划，根据各种原材料的特性安排储存，避免因材料在仓储过程中发生锈蚀、变质等现象，造成原材料的重购或维修，加大成本。

2.人员费用的控制措施

（1）人力资源使用成本的控制。薪酬的控制是人力资源使用成本控制的重点。企业需要把奖励系统与绩效挂钩，使提薪、晋升和奖金的决策支持公司长期目标的实现，使工作绩效的优劣能在收入中得到体现。此外，薪酬设计还要注意体现公平。

（2）人力资源开发成本控制。企业必须做好需要调查，确定企业必须进行哪些培训，哪些工作需要培训，以及哪些员工需要培训。为此企业需要进行组织分析、工作分析和人员分析。不同的开发方法有不同的成本效果，企业要权衡使用。最后，企业要对人力资源开发的效果进行评价。

3.维修费用的控制措施

（1）完善保养制度及日常设备巡检制度。制定严格的保养制度及保养规定，促使生产运营操作人员严格按照规定的要求去做，发现故障隐患及时进行处理。同时维修人员加强对设备的点检和巡视。特别要通过询问生产运营操作人员，了解设备运转情况，并作好记录。操作者和维修者共同配合，可把设备故障消灭在萌芽状态，尤其是对于焚烧炉排炉、锅炉等重点设备，可减少因设备非正常停机而产生的重大损失。同时可以延长设备备件的使用寿命，从而降低设备维修费用。

（2）加强对损坏备件的维修。维修人员要具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯发扬修旧利废的传统，对换下的备件，很多经过维修后还可以再利用，尤其是单价较高的配件。许多机械类备件，通过电刷镀、喷涂等新工艺完全能够修复后再使用。

（3）执行大修理费用计划，控制大修理费用。年初制定年度大修理计划费用，为大修理费用规定一个目标值。人力资源部应把降低设备修理费用与生产技术部及设备维护保养人员的经济利益挂钩，建立健全设备大修理质量、进度、费用目标的考核与奖励。

4.管理费用的控制措施

（1）做好预算控制。想要强化管理费用的控制，必须完善预算管理工作。管理费用往往会受企业的生产规模和业务量影响，垃圾焚烧发电企业生产规模和业务量一般都比较固定，一般年初做出当年预算及各月预算，日后按预算控制支出即可。

（2）审批控制。编制预算后，控制的执行则要依靠各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额和定额，即各项费用开支在单项上不能超过定额，在总量上不能超过预算，如超过应事先报上级主管部门单独审批。

一般来讲，垃圾焚烧发电厂需要达到的排放标准越高，运营成本也越高。但是，垃圾焚烧发电厂毕竟是环保项目，不仅要考虑经济效益，更要注重环境效益和社会效益。如果以牺牲环境效益和社会效益为代价，那成本控制得再好也没有任何意义。因此，垃圾焚烧发电厂的成本控制应该是在满足环境效益和社会效益的前提下，使运营成本达到最低。

参考文献：

[1]陈玉洁.企业成本核算与费用控制全书[M].北京：经济科学出版社，2013.

[2]聂兴凯.如何进行成本管理[M].北京：北京大学出版社，2014.

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关键词：高速套路；运营成本；成本控制：问题：措施

随着我国社会经济的不断发展与进步，高速路网对于国民经济增长所起的拉动作用日益凸显。在高速公路建设取得巨大成就的同时，居高不下的运营成本制约着高速公路的发展，也受到了各方面的高度重视。成本控制贯穿于整个运营的循环过程中，因此对高速公路的成本管理的控制已成为重中之重，通过了解高速公路运营的成本结构、成本行为的全面了解分析，建立起合理有效的成本控制管理体系，就能更好的提升高速公路的管理效率，强化高速公路的社会服务功能，保证高速公路产业的健康发展。为了更好的做好高速公路运营成本的控制，本文将从影响高速公路管理的成本因素，成本管理中存在的问题以及解决问题的措施等进行阐述。

一、高速公路经营企业成本控制的特点

目前高速公路正处于集中建设阶段、加速成网的关键阶段，收支缺口巨大，通行费收入无法满足巨额的开支，需不断的举借新的债务进行弥补。而在高速公路的运营阶段，却也存在着管理混乱、费用成本失控、管理成本居高不下、管理效能不高的现象。公众质疑也不断增加，在这样严峻的形式下，降低运营成本，加强对经营成本的控制，提高管理效能势在必行。

而新环境下高速公路运营成本控制又有了新特点。

1.目的以及观念的转变。运营成本的控制已经由单纯的降低成本演变到增强企业的竞争优势，要求建立现代企业制度，因此成本观念的更新与变革也成为必然。

2.范围的扩展。高速公路的成本控制已经由初期的建设领域扩展到运营养护等全周期，所以必须在各个环节制定相应的成本控制措施。

3.人员的扩充。由专门会计人员核算拓展到全体人员，从会计人员到管理决策层、技术阶段、采购供应阶段、一线收费员工等这一集合当中。

二、高速公路运营成本控制的现状及存在的问题

1.成本管理观念陈旧，方法老化，未形成与时俱进的系统的成本管理新理念。对高速公路运营成本管理的理解仍停留在片面的降低成本水平，只强调节约和节省。事实上随着整个社会物价水平的飞涨，面对人工成本依赖程度较高的征收环节和设备材料成本的养护环节，单纯的靠节约和节省已经不能适应，必须在观念上有所转变。在运营成本管理中缺乏全局观念只注重单纯财务方面的成本核算，忽视有可能影响到成本的其他方面的因素进行分析和研究。高速公路是实行的收支两条线的管理模式，收入上缴，支出由上级下拨，在这种管理模式下，成本观念容易缺失，缺乏全局性和综合性的布局，无法调动各路各单位关心成本降低成本的主动性。这种狭隘的成本管理观念不会提供有效的成本信息。

2.控制制度不完善，没有形成有效的成本管理指导体系。目前在整个高速公路成本管理控制过程中把纵向即上级对下级的成本控制管理作为侧重点，而横向管理则被忽略，在这种模式体系下，由于缺乏横向链条的控制，未根据成本属性赋予对各平行单位养护部门、路政部门等对成本费用的相应支配权限，未明确职责，所以往往达不到预期的整体效果，即各责任主体只追求纵线上的责任目标而无视履行横向上各项责任，只需达到上级下达的目标即可，而忽视实际操作过程中可实现可操作有效的成本控制方法，这样容易影响公司整体管理效率的实现。所以横向控制意义重大。

3.成本预算和成本分析形式大于实质，未形成有效的目标成本指标体系高速公路在运营管理过程中未形成有效的目标成本指标体系，未将成本管理目标与预算目标有效结合，对比基础不是管理目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。而高速公路的运营管理不可控因素多，变化系数大，只分析内部的成本控制而很少分析外部社会环境经济形势的变化，使得成本管理内外脱节，缺乏应变性。比如在制定年度成本计划时，是否充分考虑第二年车流量的增减、物价水平等的变化对征收成本、设施维护成本、养护成本的影响。

三、高速公路成本控制的影响因素分析

1.控制思想。要用发展的眼光、全局的观念来对待成本控制，必须从意识上观念上对成本管理有一个全新的认识，把成本管理新观念落实贯彻到运营管理的各个环节，才能形成一个有机整体，跟上高速公路日新月异的发展。否则，成本控制的效率和效果都得不到有效的保证。

2.控制制度。要形成一套完整的预测、记录、考核、奖惩责任成本制度，完善成本目标体系，建立健全成本控制管理部门，减少管理层级，加强决策层和执行层的联动和交流，通过系统的思考，统筹的安排，细化量化成本指标，才能从根本上加强成本控制工作的实际效果。

3.人员设置。要认识到不仅仅由财务专职人员进行成本控制分析，而是要将成本管理的权限落实到各管理处、各办公室职能部门、各收费站点、各养护清障单位等责任部门，让管理人员和普通工作人员都能参与到成本管理中来，这样才能形成全员参与到成本控制中来的有效机制。通过横向纵向相结合的方式达到成本控制管理的效率最大化。

综上所述，只有从这几个方面人手，更新成本管理意识、完善成本控制制度并加大对执行力、革新落后的成本管理手段、创建一支专业化高能力的财务管理人员队伍等，才能做好高速公路运营中的成本管理，否则，成本控制中存在的种种现状和问题都无法得到有效的改善和解决。

四、改善高速公路经营企业成本控制的对策

1.注重事前工作，加强成本预测和计划，确定科学、可行的目标成本。

（1）高速公路经营公司目标成本与公司的管理效率有这密切的联系，在制定目标成本时、制定计划时要以下几个因素作为参考：一是通过对外部社会环境包括经济、科技、社会需求、社会文化方面的分析来预测对高速公路产业整体经营发展的影响。二是要充分考虑物价水平的波动变化、国家货币政策及利率水平的变化对征收成本、设施维护成本、养护工程成本、贷款利息成本等的影响。三是在目前还是人工收费为主、大量依赖人工成本的情况下，充分考虑国家有关职工劳动保险制度，职工医疗制度及住房制度改革还有单位福利等政策变化对人员费用成本的影响。

（2）通过进行成本预测分析确定总目标成本后，可根据切得组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法分解目标成本，即使准确的将成本费用标准和实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用的控制情况反馈到决策层，以便适时的采取措施，组织协调企业财务活动。同时也将总目标成本分解到各部门、各环节的成本、费用定额指标。定额指标要细化、量化，要根据国家政策、经济环境等变化情况结合高速公路现有的运营情况来制定。最后将这些定额指标下放到各管理处、各级科室、各收费站、养护单位等进行落实。

2.注重全过程监管，事中从严控制，通过对互联网等技术的运用科学有效的降低成本。高速公路经营公司在运营过程中为了实现既定的目标成本，需要制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系，使成本指标根据标准达到预先所确定的目标：同时建立成本控制信息反馈系统，将成本发生过程中的信息及时有效的反馈到决策层。这样一整套的成本管理体系将成本控制规范引向深入，通过规范流程、统筹运作、量化责任、细化目标、监督控制、缋效考核来进行。在实施过程中要通过分析现阶段成本计划的完成情况，考虑下一阶段可能出现的新情况新问题，预测可能出现的成本差异，及时采取措施，加强成本控制。让整个运营成本生态圈发挥最大效能和效率。

（1）以下将结合高速公路成本的几块内容来具体分析：制定成本管理规范，用精细化的工作来进行成本控制管理，对材料及配件的采购及管理、设备、车辆的利用和管理、劳动定员定额管理、工程招投标及预结算审批管理等制定科学、有效、可操作性强的控制体系。为了保证控制体系的实施，需将成本控制工作进一步做深、做细、做实，用精细化工作的理念来对待成本控制管理。

（2）征收成本控制要着重加强征收人工成本和征收设备设施折旧及其保养维护成本的控制。通过对新技术、新设备的使用和推广，提高征收的自动化、信息化水平，以替代人工来降低征收成本。成本管理的要从“任务型、控制型”向“效率性”和“管理型”转变。随着信息化的发展和推行，互联网技术将成为高速公路成本控制的全新手段和平台，比如建立完整统一的联网时ETC高速收费网络，广泛的使用自助发卡机等等。有资料显示，一条ETC车道相当于5条人工收费车道，与传统的人工收费模式相比，ETC可以节约近87%的收费站扩建费用，降低20%的人工与服务成本。这将极大的促进高速公路产业的转型升级。

（3）养护成本要根据情况的不同分为日常保养、大中小修、专项和突发灾害预抢修等类别，统计各种状况发生的数量、周期频率、概率，在此预测数据的基础上合理确定养护成本，并提出养护成本控制措施和方案。另一方面要进一步完善路面设计理论，降低路面设施的耗损：每年根据对高速公路的路况评定检测情况和日常养护工作的调查情况，制定科学的预防性养护方案，投入少量矫正型养护资金，节约养护成本。并且积极探索养护市场化机制，推进高速公路养护工程向社会公开招投标，多种渠道防止招标过程中的腐败，能有效地降低养护成本。

3.细化成本考核、加强成本分析，寻求进一步更优化的降低成本的途径和方法。成本活动进行之时，应适时将实际发生的成本费用和目标成本进行比对，确定两者之间的差量，并对差量进行归纳分析总结。要在事前、事中、事后的各环节寻找差异产生的原因，并且对责任主体进行考核问责，还要提出具体的改进措施反馈到每一个环节之中，以便及时解决成本控制中存在的问题，以达到预期的目标。成本考核应坚持纵向和横向两个链条相结合的方式、建立权、责、利相结合的考核奖惩制度。

建立目标成本责任制，把成本费用指标的管理与经济效益和经济责任结合起来，将成本管理目标与预算目标有效结合，改革对比前提或基础，找差距，增强正常的引导力度。按责任控制制度来层层分解层次成本，达到组合成本水平的优化及接近目标成本，确定各管理处为成本中心，以该中心为点，以各管理科室、收费站、服务区、养护单位为线扩散开来，建立成本费用控制的组织体系和责任体系。在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，进行成本控制的缋效考核。

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【关键词】高速公路；运营成本；存在的问题；成本控制

伴随着我国经济建设的不断发展，高速公路已成为我国交通设施中重要的组成部分，推动了国家交通事业的发展。但高速公路的不断铺设，致使运营成本直线上升，而公路经营的企业为尽早实现盈利，主动分析运营过程中成本存在的问题并加大对运营成本的管理控制研究，进而使高速公路运营成本支出更加合理化。

一、高速公路运营成本

高速公路在建设完成后，投入使用的这段时间内，管理者为提高高速公路的价值，充分发挥高速公路的作用而采取的一些管理措施，便是高速公路的运营。高速公路运营管理主要是指在竣工通车后，对高速公路进行收费、养护等各项服务，为高速公路的使用者提供更便利、安全的服务，从而提升高速公路企业的经济效益。依据国家的法律法规，高速公路企业在公路通行期间产生的一切与运营有关的支出，都须算入运营成本之中。所以高速公路运营成本包括行政管理成本、高速公路养护成本、财物费用、质量以及环境成本等。行政管理成本即高速公路运营企业在日常运营过程中产生的一切费用，行政管理成本由两部分组成，一是公用经费；二是人员费用。影响行政管理成本的主要因素在于人员的数量。

高速公路养护成本是公路运营企业为保证车辆、人员的安全定期对高速公路进行养护，养护过程中用于工程建设所需的费用，包括工人的费用、所用的材料费以及使用机械产生的各项费用的总和。而依据高速公路养护工程的规模大小，又可分为改建工程成本、大中修成本以及小修保养成本三类。财务费用的多少取决于公路企业对项目的投资与贷款的比例。质量成本即公路企业为达到质量标准的要求和未达标而支出的费用。环境成本则是公路运营企业为保护生态环境，促进可持续发展而产生的费用。

二、高速公路运营成本存在的问题

首先，体制因素导致的问题，我国高速公路在建设过程中的投资是十分多的，导致其所属产权也是不唯一的。因此，致使我国高速公路的运营管理难以统一，并且国有资产的高速公路经营法人权、利分配不均，使得国家对高速公路运营的监督管理工作落实不到位。经营的企业管理者对员工以及工作的监管力度不足，缺乏激励政策，并且高速公路企业管理者缺乏更高的追求，导致高速公路运营成本很难被调控，这是问题的主要原因。

其次，经营方法导致的高速公路运营成本出现问题，这些问题是由负责公路运营的企业的经营活动产生的。当今，我国某些高速公路运营公司缺乏长远的经营理念，对出现的成本问题缺乏关注，单纯的按照一般单位的管理运营模式在执行。

最后，技术因素产生的问题。高速公路的顺畅运行自然离不开雄厚的科学技术作为支撑，同样我国高速公路的安全运营需要利用高科技。例如，在各收费站、服务站等地方，专门安排检修服务站，将问题消灭在萌芽状态，保障人员安全，切实降低高速公路的运营成本，提高企业自身经济利益。

三、高速公路运营成本控制对策

针对以上出现的问题，高速公路运营企业必须采取措施彻底解决问题，保障高速公路的顺畅运营。

首先，公路运营企业需进行体制改革，必须按照我国现代企业的规章制度对自身体制进行调整和完善，分工明确，各司其职。经营的企业需树立一定的奋斗目标以此鼓励员工，同时指引着企业向着更高、更好、更远的方向发展。在体制改革方案中，管理者需要充分调动员工的积极性，以竞选或评优的方式晋升，以综合发展的原则培养工作人员，并根据高速公路的运营发展方向制定相应的策略。另外，高速公路运营企业还需完善自身的机制和职能，提高工作质量。同时公路运营企业的管理者更应提高自身的综合素质，提升自己的工作能力能够引领企业健康、稳步地发展。

其次，建立正规化、标准化、公司化的高速公路运营企业。公路运营企业与其他性质的企业有所不同，高速公路运营企业需要考虑运营成本和效率等问题，所以必须建立专业的运营管理企业，专业的运营管理是企业以专业化的角度对高速公路进行运营管理，再以有意义、高效的专业化管理知识获取市场利益，使企业以低成本、高回报的趋势不断发展，真正实现高效率的运作，利于我国高速公路运行系统的良性发展。

再者，高速公路运营企业需要积极采取措施把控成本，包括公路养护费用、财务费用、各项管理费用等，重点把控对象是高速公路日常的养护费用和各项管理支出。我国的高速公路运营企业有必要采取一切有效措施把控运营成本。

高速公路运营成本问题的有效把控是提升我国公路运营网络系统畅通、安全的重要手段。为有效把控运营成本，公路运营企业创新体制改革，建立公司化运营企业，采取一切措施把控成本，促使我国高速公路运营系统更好、更快地发展。

参考文献：

[1] 陈永平.高速公路公司运营成本控制的有关问题研究[J].中国乡镇企业会计，2014，（8）：35-36.

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【关键词】高速公路；成本控制

近年来，福建省高速公路迅猛发展，截止2013年6月，全省高速公路已通车总里程达3169公里，高速公路网路越发密集。高速公路投资巨大，成本昂高，需要以运营后的通行费收入来抵补相应的投资与运营成本，以实现赢利，然而高速公路运营企业因其行业特点，通行费收入的多少与运营成本支出相关性不大，收入与费用之间的不配比性，使运管成本控制缺乏直观的客观依据，且随着运营年限的增加和车流量的增长，高速公路运营成本将逐年加大。在此背景下，分析运营成本构成，探讨科学的高速公路运管经费成本控制方式方法，采取有效措施，建立高速公路运营成本控制体系对于高速公路健康发展、构建节约型社会具有重要的现实意义。

1.预算管理控制。预算管理是现代企业管理的重要组成部分，如何科学制定成本费用预算管理目标，关系到企业成本控制的有效性，实施预算管理，难度在于如何确定公司本身及所属基层单位各项预算支出指标，定高了，使预算管理失去应有的约束作用；定低了，难以保证基层单位的正常运转。福州管理分公司在组建初期，采取“两上两下”编制原则和“略为宽松”的编制方法来编制预算计划，同时按省公司制定的成本节约45%的分成奖励规定，引导基层单位自动控制成本，努力节约成本，争取获得节约分成。在此基础上，每季度都对基层单位预算执行情况进行检查，及时发现与预定目标成本之间的差异，采取一定措施加以控制。经过几年时间，摸清底数，不断缩小预算余地，使预算逐渐贴近实际，逐步形成科学合理的预算方案。同时，在预算执行中，根据实际情况，适时修订财务预算定额，据实调整基层单位财务预算，使成本预算管理制度既保证了运营管理的需要，又达到了节支的目的。

2.优化管理体制降低人员经费成本。根据福建省高速公路“一市一公司”运营管理体制精神，福州管理分公司于2006年底组建成立。“一市一公司”体制整合了资源，减少了人员经费成本，由于管理费用中的人员经费是以机关定员所需实际经费单列测算，再按养护里程比例在各路段之间进行分摊，在机关人数基本不变的情况下，由于管辖路段的增加使得各路段公司分摊到的人员经费成本就降低了，如：福州管理分公司由管辖的三个路段公司到2011年的增加到五个路段公司，单就2011年管理费中的人员经费就比2010年节约了150多万元。2010年底又推行大所带小所“一拖二”管理模式，取得了较大的成效，2012年底以来继续对京福路段公司、罗长路段公司、机一路段公司的征管所实行大所带小所管理模式，同时撤销稽查班，将剩余的人员分流到新开通的收费所，这种管理模式预计使2013年征收业务成本中的人员经费可节约近180万元左右。

加强人员编制及工资费用定额管理，公司对各岗位用工合理定员，对用工人数、工作时间精确测算，科学编制岗位定员计划。员工薪资实行岗位工资制，根据不同岗位职责与要求，拟定不同标准的薪资，合理拉开差距，力求做到同工同酬、劳酬相符同时公司还在内部推行一岗多能和兼岗兼职。通过多渠道管理体制上的优化，全公司2011年比2010年节约人力成本230多万元，2013年预计又可节约210万元左右。

3.重视成本细节管理降低办公及业务成本开支。公司实行办公自动化管理，利用电脑传阅文件，不仅提高了工作效率，节省纸张油墨开销，而且还降低了打印机复印机维修费用。提倡无纸化办公和双面打印，打印机墨盒一律灌装反复使用等，最大限度减少能源和用品的使用量。办公用品及低耗品实行比价采购、尽量实行集中采购、批量采购，来降低采购用品的单价，节约费用。公司还利用控制外线电话数量，实行内部程控交换管理方式来节约通讯开支。

在车辆使用管理上，公司按车型核定百公里油耗，机关及各基层单位一律实行IC卡充值加油制度，驾驶员每月底必须将里程表数据及IC卡剩余数报送车管人员，以便按月对油耗情况进行统计分析。所有车辆保险由公司统一招标投保，使保费比市场投保价下浮30%，每年可节约保费40多万元。同时机关车辆实行定点厂家保养制度，车辆维修实行申报制度、鉴定制度、审批制度等来加强车辆管理，节约车辆使用费。

在业务招待费用标准控制上，坚持来客对口接待，从严控制参陪人数，严格执行接待标准。公司领导下基层检查工作时原则上安排在基层单位食堂就餐。公务接待原则上安排在公司食堂。

4.优化养护管理加强养护成本控制。高速公路完全暴露于自然环境中，受自然侵蚀严重，每天往来车辆行驶又对路面损害较大，这就决定了高速公路的养护成本高，通行养护成本占高速公路主营业务成本的1/2左右、是成本的重要组成部份，所以说控制好养护成本，运营成本也会得到很好的控制。

养护成本主要包括：土建日常养护成本、机电日常养护成本、土建专项成本、机电专项支出四大项。公司土建日常养护成本主要以省高速公路公司有关文件及省高速公路公司《路段基础数据表》为编制依据，再结合各路段建成通车年限进行测算，按照“管养分离”管理模式承包给福建省高速公路养护公司。公司机电日常养护主要由两个监控分中心维护，既所谓的“自维化”管理，日常性和较为常见的维护由高速公路自己的机电人员进行，不但加快排查故障，解决问题的速度，还可以降低维护维修成本，在减少运营成本的开支，节约机电维护费用同时，真正做到预防为主，维修为辅。公司还采取有效措施，如：物防方案、技防方案、人防方案等，在加强机电设备防盗安全工作同时，也节约了成本支出。2010年公司本着“量化管理、总量控制、所队负责、责任到人”的原则，制定了基层单位办公及生活区用电管理办法，如对收费站照明用高杆灯，在保证正常需要前提下根据季节变换，科学合理确定开启时间。对片区单位实行分户用电，共公部分由牵头单位作为第一责任人，明确管理责任和用电指标。办公区实行计量用电，杜绝“长明灯“和“无人房间开空调”。职工宿舍一律实行定额用电，按每人每月用电不超过70度用电定额标准，引导职工节约用电。通过这些管理措施在电价上涨情况下公司站所动力费却呈现逐年下降，2011年比2010年节约了40多万元，2012年又比2011年节约了30多万元。加强养护专项工程监管，专项工程不论项目大小，均采用公开招投标或邀请招标的方式进行，充分利用投标单位之间的竞争，降低项目成本，并对专项工程进行现场工程量计量，并实行施工方、监理方、业主内部监理三方签字确认制度，严把成本关、质量关。

5.调整债务结构降低财务成本。由于高速公路一次投入资金量大，建设周期长，资金回收慢，因此作为高速公路运营企业，财务费用是一个大的成本项。2008年前在国家信贷政策较为宽松条件上，福州公司充分发挥本公司优势与贷款银行协商，取得贷款利率在央行规定的相应档次基准利率基础上下浮的优惠政策，节约了财务费用。随着通车时间的增长，福州管理分公司所属路段公司陆续进入还贷高峰期，每年还贷压力逐渐加大，且伴随着国家信贷政策趋紧，为降低财务费用，公司积极研究筹融资方案，充分利用运营项目统贷统还管理模式，调整债务结构，降低融资成本。首先利用运营维护项目资金需求特点，2012年成功申请了华夏银行流动资金贷款0.75亿元，确保运营管理资金需求同时降低了财务成本。创新使用结构化融资产品，2012年9月获批罗长、京福公司各5亿元的结构化融资贷款，优化了公司债务结构。同时利用企业债券融资成本相对较低特点，选择发行公司债券，2012年10月份成功发行京福公司企业债券。积极探索融资租赁模式，2012年12月份罗长公司融资租赁提款10亿元，国际机场公司提款2亿元。这些资金在统筹归还结欠省公司结算中心及银行借款本息，京福段南连接线工程进度款同时，将剩余的资金交由省公司资金结算中心统筹调剂，在优化公司债务结构的基础上，充分发挥运营公司融资能力。然而企业在调整贷款结构同时也会增加企业的财务风险，因此企业应关注资本市场变化，了解资本市场的信息，在瞬息万变的资本市场寻找适合企业自身的低成本融资方式，降低财务成本，避免发生高贷高存。

高速公路运营成本控制是一项系统的工程，贯穿于高速公路营运管理全过程。运营企业应根据自身条件和实际经营状况，制定出一套科学的、符合市场实际的最低成本战略。建立成本经济责任制，把高速公路运营全部投入按相关标准划分成经济责任，层层落实到各路段、部门，班组和个人，增强员工责任感，树立全员成本意识，使企业形成一种“自下而上”自觉节约的成本管理格局，以恰当的成本消耗，达到有效的管理目标。

参考文献：

篇8

关键词：铁路企业；财务管理；会计成本管理；实效性

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02

一、前言

从目前铁路企业的经营管理实际来看，要想提高企业的整体效益，就要注重财务管理质量的提高。而在财务管理中，会计成本管理是重要内容。基于这一认识，我们应在铁路企业的财务管理中，积极推动会计成本管理，使会计成本管理能够符合铁路企业实际，能够最大程度地满足铁路企业的财务管理需求，达到促进铁路企业财务管理质量提高的目的。为此，我们应认真分析铁路企业会计成本管理实际，从建立健全的经营管理制度、强化成本管理意识、加强资金管理及控制和加强铁路运营成本控制入手，保证铁路企业会计成本管理取得实效。

二、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要建立健全的经营管理制度

铁路企业由于各种因素的影响，各项基础工作制度比较陈旧，当前，必须加强财务会计的各项基础工作，使企业制度进一步逐步建立和完善。原始记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。基于这一认识，我们应从以下几个方面入手，建立健全的经营管理制度：

1.根据铁路企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度

为了满足铁路企业的经营管理需要，我们应根据企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度，使会计管理制度能够有效满足企业经营需要，达到提高企业经营管理质量的目的。

2.根据铁路企业的财务管理实际，建立健全的成本管理制度

在铁路企业的财务管理过程中，要对成本管理引起足够的重视，应从铁路企业经营管理实际出发，建立健全的成本管理制度，使铁路企业的经营管理成本能够得到有效的控制和管理。

3.根据铁路企业的运行实际，建立健全的过程控制管理制度

考虑到铁路企业的运行实际，在铁路企业的运行过程中，应建立健全的过程控制管理制度，满足企业运行需要，实现对企业运行过程的有效管理，促进企业会计成本管理取得实效。

三、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识

对于铁路企业而言，要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识，重点推行全员的成本控制：企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。在铁路企业中要想达到强化成本管理意识的目的，就要重点做好以下几个方面工作：

1.技术运营部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。在铁路企业中，会计成本管理不应是财务管理部门自己的事情，而是企业整个经营管理链条中的重要任务。基于这一考虑，应在铁路企业中重点宣传会计成本管理的重要性，并不断强化成本管理意识，提高各个部门的参与热情。

2.领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。对于铁路企业而言，领导是会计成本工作的重要推动力量，要想提高会计成本管理实效，必须获得领导的支持。为此，应在企业中积极发挥领导作用，提高企业领导的会计成本管理意识，推动企业会计成本管理取得实效。

3.一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。从铁路企业的实际经营来看，普通职工是具体经营行为的执行者，要想提高会计成本管理实效，就要重视一般职工的作用，在一般职工中强化成本管理意识，提高一般职工对会计成本管理的认识，积极推动会计成本管理取得实效。

四、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强资金管理及控制

鉴于铁路企业的规模较大，涉及的资金量也较大，要想提高会计成本管理实效，就要从资金管理入手，只有制定合理的资金管理制度，并采取积极的资金管理手段，才能保证铁路企业的资金实现有效控制，发挥资金的积极作用，提高资金的利用率。目前来看，铁路企业在会计成本管理中要想加强资金管理及控制，应从以下几个方面入手：

1.根据铁路企业实际，建立健全的资金管理制度

目前来看在，在铁路企业的会计成本管理中，应根据铁路企业的经营管理特点，将资金进行归类，并积极建立健全的资金管理制度，实现对资金的全面有效管理，满足铁路企业的经营管理需要，提高资金管理的整体效果，使铁路企业的资金能够发挥重要作用，实现会计成本管理的有效性，促进会计成本管理发展。

2.根据铁路企业的资金组成，优化资金管理手段

从目前铁路企业的经营管理来看，资金来源渠道较多，要想做好会计成本管理工作，就要加强对资金的有效管理，主要应采取优化资金管理手段，提高资金管理效益，发挥资金管理制度的作用，以此来满足铁路企业的经营管理需要。为此，我们应认真分析铁路企业资金管理特点，做好资金管理工作。

3.根据铁路企业的实际需求，制定资金使用计划，积极推进资金收支两条线的管理模式

考虑到铁路企业的经营管理实际，在铁路企业的会计成本管理中，应制定具体的资金使用计划，并实行预算制度，对资金使用进行合理规划。在此基础上，应积极推进资金收支两条线的管理模式，使铁路企业的资金管理取得积极效果，满足企业经营管理需求，达到促进企业发展和推动会计成本管理发展的目的。

五、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强铁路运营成本控制

通过对铁路企业经营管理过程分析可知，铁路企业的运营成本是会计成本管理的主要内容，为了保证企业会计成本管理取得实效，就要在企业经营管理过程中，努力加强铁路运营成本控制，为企业会计成本管理提供有力支持。目前来看，铁路企业的会计成本管理应从加强铁路运营成本控制入手，具体应做好以下几个方面工作：

1.根据铁路企业的经营状况，分析铁路运营成本情况

在铁路企业经营管理过程中，应认真分析铁路运营成本情况，全面掌握铁路企业会计成本管理现状，并做到根据铁路企业的经营管理实际，制定具体的会计成本管理措施，保证会计成本管理能够满足铁路企业需要，达到促进铁路企业财务管理发展的目的。为此，在铁路企业的会计成本管理过程中，应对铁路运营成本情况进行分析。

2.按照铁路企业的经营管理需求，研究铁路运营成本管理模式

为了保证铁路企业会计成本管理能够取得积极效果，我们应按照铁路企业的经营管理需求，重点研究铁路运营成本管理模式，探索出适合铁路企业发展需要的会计成本管理制度，满足企业财务管理需要。为此，我们应从铁路企业的经营管理实际入手，研究铁路运营成本管理模式，提升会计成本管理的实效性。

3.根据铁路企业的经营实际，优化铁路运营成本管理手段

从铁路企业运行管理实际来看，要想保证会计成本管理取得积极效果，就要根据铁路企业的经营管理状况，积极应用新的铁路运营成本管理模式，并优化铁路运营成本管理手段，满足铁路企业会计成本管理需要。

六、结论

通过本文的分析可知，在铁路企业经营管理过程中，应对会计成本管理工作引起足够的重视，应从铁路企业经营管理实际出发，从从建立健全的经营管理制度、强化成本管理意识、加强资金管理及控制和加强铁路运营成本控制入手，保证铁路企业会计成本管理取得实效。

参考文献：

[1]冯书飞.谈铁路施工成本管理的现状及对策[J].魅力中国，2009（34）.

[2]张莉莉.基于投影寻踪模型的上市公司财务绩效评价[D].黑龙江八一农垦大学，2011.

[3]郭栋.论加强铁路施工企业工程项目成本管理的有效途径[J].价值工程，2011（36）.

[4]张晋.施工企业工程项目成本管理研究[D].山西财经大学，2010.

篇9

摘要：成本是企业生产经营过程中的耗费，需要企业取得的销售收入进行补偿，成本的降低意味着企业利润的增加，效益的提高。成本的经济实质决定了成本在企业经营管理中具有重要的作用，成本决定着企业兴衰。文章以北京BJLC有限公司为例进行了成本运营与控制的相关分析，说明企业在生产经营中加强成本控制与管理对提高企业经济效益和市场竞争力的重要性。

关键词：成本控制；成本管理；经济效益

一、现代企业成本管理概述

市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。

企业竞争求生存以成本控制为基础。企业通过降低成本进而降低产品销售价格，提高企业在市场上的竞争力，从而获得更多的利润。当企业经营处于困境时，降低成本对企业的继续生存尤为重要。

企业的经营决策以降低成本为依据。市场经济条件下企业的目标是提高市场竞争力和经济效益。要实现这一目标企业必须进行正确的生产经营决策。企业的生产经营决策建立在以成本为核心的科学分析和计算基础上。

企业经营的持续发展以成本控制为前提。当售价不变，降低生产和经营成本，企业利润才能增加，企业才有能力寻求新的发展。可见，一个企业盈利、生存、发展与成本控制和管理密切相关。

企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。

二、成本控制与管理在北京BJLC公司中的应用

北京BJLC公司是北京发展新能源项目的一个重要平台，主要以投资经营风力发电为主。随着近几年国内风电项目的迅猛发展，发电市场竞争日趋激烈，公司发展面临着极大的挑战。如何节省资源，降低运营成本，提升公司的成本管理水平，进一步提高公司的核心竞争力，成为现阶段公司财务管理的核心内容。其中一个重要的方面，就是如何运用现代企业成本管理理论对公司运营成本加强控制与管理，促进成本管理的科学化，提高企业管理水平和企业经济效益。

由于风力发电在我国近几年才得到大力发展，风电项目运行过程中成本的控制和管理，对于国内的发电企业来说是一个新的成本探讨课题。风电项目在投入正式运行之后，加强运营成本控制与管理是风电企业能否盈利的关键因素。

（一）公司风电项目运行成本分析

1.风电项目运行成本构成分析

风电运营企业的成本主要由项目投资形成的固定资产折旧、项目运营期间的贷款利息、管理费用、生产运行人员费用、运行维护费、材料费（备品备件等）及税金构成，其中：折旧费用和财务费用占整个运行成本的84%，其他成本占16%。随着运行时间的延长，成本的内部构成比例会发生动态的变化：第一，风电项目贷款的逐年偿还递减，财务费用所占比例会逐步递减；第二，随着设备使用年限的延长和老化，运行维护费用和材料费（备品备件）所占比例会逐年增加；第三，折旧费用所占比例随着财务费用所占比例递减会反向增加。

2.风电项目运行成本特点分析

根据成本性态原理，成本按其与业务量的依存关系分变动成本和固定成本，变动成本随着产品产量（业务量）的增减呈线性变动；固定成本一般在一定产量（业务量）水平上保持相对固定不变。

公司风电项目在运行过程中，生产的产品是电，消耗的原料主要是风能，由于风能是不计价的，因此风电项目成本中的变动成本为零；其成本主要由固定成本构成：包括折旧、管理费用、财务费用、运行维护费用、材料费（备品备件）等项目。可见，公司成本管理和控制的重点是固定成本。

3.风电项目固定成本的管理控制分析

公司风电项目运营中，其成本中的固定资产折旧是和项目投资中设备、房屋建筑物等固定资产投资相关的，对其控制主要是在项目建设阶段对造价的合理控制来实现的，一旦投资中固定资产金额确定，折旧年限及残值确定，固定资产折旧在未来运营期间是相对不变的；风电建设项目投资70%～80%的资金需求需要融资来解决，并通过未来生产运营产生的现金流来偿还本金及利息，一旦偿还方案确定，财务费用在未来运营期间也是相对不变的；以上两种费用对风电项目运营成本来说，是相对不可控的，属于不可控的成本；管理费用、人工费用、运行维护费、材料费（备品备件）等费用支出属于可控费用，可以通过公司各种制度、加强管理措施及人力资源统一规划进行合理控制，以达到降低成本的目的。

（二）公司风电项目运行成本管理措施

北京BJLC公司的主要业务是风电业务，公司管理部门通过深入分析风电业务成本构成及其特性，认识到在项目运营期间，加强管理费用、人工费用、运行维护费、材料费（备品备件）等可控费用的管理是运行成本控制的关键，采取了以下五个方面措施针对上述成本费用进行重点控制和管理：

1.建立全面预算管理制度，提高企业综合经济效益

为了加强成本控制管理，北京BJLC总公司实施两项举措：第一，对各风电项目分公司下达年度费用控制指标，通过预算管理，明确风电项目是公司运行成本的责任中心，对项目可控成本负责，并和各风电项目分公司签订责任状，年度进行考核并奖惩。同时责成各风电项目公司将各项成本费用控制指标分解到月度，逐月落实支出。财务部对各项费用的支出情况及时进行分析，提出超支预警，要求在以后月度注意节约。第二，建立“全员、全过程”预算管理，每月末编制下月预算时，各风电项目公司需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划，并据此编制精细的费用需求预算，将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平，提高企业员工的成本节约意识，从而实现提高企业综合经济效益的目标。

2.实行精细化核算管理，建立有效成本控制体系

成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用财务管理技术实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。

北京BJLC公司在进行财务成本核算上，结合生产技术经济指标及财务预算，依据成本习性逐项进行科目设置，按照部门及成本费用用途核算，以便分清各部门成本责任，并且每月对细化的成本要素逐项进行对比分析（与预算成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比），查找不足，分析原因，制定措施，改善各项管理，狠挖降本增效潜力；同时建立与技术、设备、生产等专业部门对成本影响的分析机制，突出专业管理对成本的贡献能力，充分发挥运行部门对成本分析的作用，形成纵横交叉的成本分析体系。通过分析，具体量化各项技术经济指标对成本的贡献能力，建立起全员全过程量化的成本控制体系。

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3.加强人力资源规划管理，降低人工运营成本

从国内外情况看，风电项目与火电项目相比，最大特点是规模普遍较小，因此节约人工成本，做到人员的统筹规划管理，对节约运行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有：第一，根据风电项目规模的大小，统一进行定员定编；根据岗位的不同，统一定薪及各项福利制度。第二，建立人员的统一调配与共享机制，既避免了条块分割，人力资源浪费的现象，发挥了人力资源规模化的效应，同时又节约了人力成本。

4.加强设备运行维护管理，降低设备运营成本

公司风电项目在运营中，由于修理费及材料消耗所占可控成本比重较大，对产品成本有较大影响，北京BJLC公司建立了明确的运行维护体系：一方面明确要求将维护体系延伸到风电项目的建设期，了解各项设备的安装、试运行等情况，充分掌握设备的性能；另一方面做到对设备巡视、半年检修、全年检修、远程监控；对风电机组、变电站设备进行精心维护，按照设备的管理标准进行定期检查，保证风电机组健康运行。通过以上措施，公司降低了设备维修费用。

5.加强制度化、规范化管理，降低行政管理成本

为了全面有效地控制成本费用，公司关注日常发生的行政管理费用，所属分公司领导明确要求按照北京BJLC公司的规章制度进行规范化管理，使各部门所发生的各项成本费用始终处于受控状态。公司采取的主要措施有：职工出差执行出差审批流程，接待工作执行招待费审批流程，公务用车执行用车审批流程。通过以上措施，有效控制了公司日常行政费用的开支，降低了行政管理成本。

市场经济环境下，企业经营与管理追求的首要目标是经济效益，企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

篇10

    在本文中,笔者首先介绍了电商成本的构成,然后介绍控制营销方面的经验,并提出关于成本控制的两条建议供读者借鉴。

    成本构成

    电商成本主要分成以下四个方面:平台固定成本、运营成本、货品成本和人员成本。

    平台固定成本指的是电商运营的基建成本,例如保证金、技术服务年费、实时划扣技术服务费等。

    运营成本是指属于电商运营的扩展建设成本,它分为硬运营成本和软运营成本。

    所谓的硬运营成本指的是电商运营中所需要的一次性或稳定固定额度的硬件或后端软件的成本。如CRM(客户关系管理)系统、ERP(企业资源计划)系统等软件或打印机、扫码枪等硬件购置成本。

    所谓的软运营成本指的是电商运营所需要做的推广投入。现今主流的推广模式有四种:CPC (按点击效果付费)、CPM(按展现付费)、CPT(单位时长付费)、CPS(按效果付费)。

    货品成本属于电商运营的核心元素成本,主要包含货品净成本、库存积压成本、仓库管理成本、货品残损成本等。

    人员成本属于电商运营的支撑元素成本,主要包含员工成本、场地成本、管理成本、办公设备成本等。

    成本核算的意义不只是让企业知道自身要花多少钱,还能让企业知道怎么合理地增加投入而产生更好的运营效果。平台成本一般很难由商家控制,但货品成本、人力成本和运营成本都可以按照相应公式推算出来。

    营销成本控制及案例

    电商企业成本控制中比较重要一块是如何控制营销推广费用。对于如何用较少的运营推广费用取得不错的销售业绩,笔者认为,第一要爱惜品牌,第二要接地气。

    有多爱自己的品牌,电商企业的成本就能节省多少。一般大集团内部是跨部门合作的,电商渠道属于电商部、传统渠道属于督导部、广告属于策划部。大多数企业对于P4P(P2P技术的升级版)和CPM(每千人成本)广告需求很强烈,P4P与他们相关的关键词必须摆在“前三位”,不管单次的CPC(每次点击付费广告)是多少;CPM广告要求每天必须要有,不管是首页焦点还是一屏通栏。

    长此以往,企业的结果可想而知,就是硬亏损。每个月200万元左右的广告费甚至不能换来200万元的销售额。虽然这个例子比较极端,但是确实是很多大集团的问题:员工们其实没有很爱他们的品牌,只是为了完成自己部门的KPI(关键绩效指标)。

    第二是要“接地气”。举个例子,很多小企业抱怨小品牌在天猫运营,运营成本、人工成本日趋上升,品牌商的毛利越来越低,赚不到钱。目前很多品牌所做的模式都不能顺应成本日趋提升的大环境,因此生存情况不如预期。

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关键词：化工企业；成本控制；生产；措施

随着市场经济的不断发展，企业优化内部管理，降低运营成本，提高生产技术等已成为当务之急。在化工企业中，实施成本控制可有效降低企业运营成本，提高市场竞争力。但由于成本控制在我国运用的时间较短，导致实际中还存在很多问题。明确化工企业成本控制的重要性，分析化工企业成本控制存在的问题，研究其具体的应对措施，对促进化工企业的发展有着重要意义。

一、化工企业成本控制的重要性

（一）优化化工企业内部管理[1]

化工企业实施成本控制从而优化内部管理。具体通过以下几点实现：（1）进行成本控制首先要对企业运营进行科学有效的成本预测。通过分析企业各部门真实的运营情况，合理制定符合企业发展目标的成本决策。（2）通过成本控制来达成成本决策和计划。在成本控制过程中，会对企业各个部门进行实时监控和管理。从生产到销售，从机械到员工，进行全过程的控制。（3）企业通过分析成本控制及核算反映的数据信息，制定出更加科学的发展策略，从而优化企业内部管理。

（二）提高企业竞争力

随着市场经济的不断发展，化工企业面对的市场竞争压力逐渐强烈。运营过程是否符合国家相关法律规定，是否符合社会经济的发展趋势及人民群众的普遍需求等，这些是当前形势下化工企业需要着重思考的问题。化工企业进行成本控制可有效提高企业的竞争力，通过不断优化企业内部管理，从而提高化工企业的经营效益。并且通过成本控制降低企业运营成本，防范财务风险的发生，为企业平稳发展提供良好的保障。

（三）进行有效的环境成本控制

现阶段在化工企业市场竞争中，想要赢得更大的市场竞争力，必须要做好相关的环境保护工作。化工企业对环境的影响是比较严重的，而我国比较重视降低企业环境造成的破坏。近些年来，各种环境保护的相关法律法规相继出台，而相关的环境成本日益增加，化工企业进行环境成本控制已成为必然的趋势。

二、化工企业成本控制存在的突出问题

（一）成本控制意识不足

现阶段我国化工企业对成本控制的认识程度普遍不是很高，具体体现在以下几个方面：（1）化工企业在制定成本控制制度时，没有搞清楚进行成本控制的意义。认为成本控制只是为了降低企业运营成本，而忽略了以成本控制为手段帮助企业实现发展目标及策略。化工企业在进行成本控制时，没能把成本控制和企业发展目标相结合，一昧的降低运营成本从而导致企业发展受到限制。（2）有些企业不仅对成本控制的意义认识不足，而且还不了解成本控制的具体内容。比如，只是针对化工产品的生产过程进行成本控制，虽然一步步降低了流水线上的成本，但远远不及成本控制的实际作用。比如，材料的采购、产品的销售等内容均可以纳入成本控制中，从而全方位的减少经营成本[2]。

（二）欠缺科学有效的控制方法

欠缺科学有效的控制方法也是化工企业成本控制存在的突出问题之一。在化工企业成本控制过程中，需要考虑的内容有许多。如，在生产材料的选择上，要结合行业市场详情，购买前要对价格变化进行科学合理的分析，从而控制生产材料的购买成本。控制化工企业设备成本需要从设备的购买、安装、维修、退役等多个层面出发，已做到设备的全寿命管理[3]。产品的成本控制不仅仅是从生产的角度出发，还需要从库存、运输等方面着手。总之，大多数化工企业还缺乏科学有效的成本控制方法，具体表现在以下几点：（1）产品的生产成本控制还只是形式上的，忽略了对生产技术的改进。优化生产技术从而减少成本是产品生产成本控制的核心思想。（2）库存管理方法落后，导致化工产品储存成本加重。（3）企业的资源配置不合理，甚至一些企业重复建设多个属性相同的生产设施，提高了运营成本。

（三）成本控制人员素质不高

成本控制工作人员素质不重制约了成本控制制度作用的全面发挥。具体原因有以下几点：（1）化工企业领导对成本控制工作人员的培养力度不强，一些企业只是把财务人员分配到成本控制工作中，这些财务人员虽然拥有比较专业的财务会计知识，但对于成本控制工作内容和具体操作却一知半解。（2）企业工作人员对成本控制的重要性认识不足，表现出消极的工作态度，甚至工作行为没有达到相应规范，降低成本控制信息的准确性。总之，成本控制不仅需要一个完善的制度和方法，还需要优秀的工作人员。素质不高的工作人员势必会降低成本控制的作用，甚至会导致企业运营出现问题。只有高素质的成工作人员，才能积极落实企业制定的总体成本控制策略，才能把成本控制的作用发挥到最大化。

三、化工企业成本控制存在问题的应对措施

（一）提高化工企业成本控制意识

提高化工企业成本控制意识需要从以下两点方面出发：（1）提高企业领导对成本控制目标的认识。企业实行成本控制制度不仅仅是控制运营成本，还会促进化工企业目标的实现。（2）企业管理层还要加强对成本控制内容的了解。在制定成本控制制度时，要细化到企业运营的各个环节，从原材料的购买、产品的生产一直到产品的销售等[4]。总之，企业要不断加强对成本控制全方位的了解，明确成本控制目标及意义，掌握其相关方法，从而把成本控制的作用发挥到最大化。

（二）创新和完善成本控制方法

创新完善成本控制方法，提高成本控制的效率和质量，以便发挥成本控制的作用。具体可参考以下几点：（1）成本控制标准应该结合企业实际情况，不仅要满足自身发展的需要，还要符合市场变化的规律。成本控制的决策要参考企业未来的财务活动，要考虑到这些因素[5]。（2）成本控制方法要从多个层面出发。如优化企业生产结构，创新企业生产技术，而并非一昧的降低成产流水线上的成本。在原材料的采购中，还要细分各个供应商的产品数据，分析不同供应商原材料的价格、质量、服务等信息，科学合理的选择符合企业需要的原材料。优化产品库存管理模式，建立生产、销售、库存一体化的信息网络，以方便库存的整理和规划。（3）化工企业还要积极进行成本控制的创新和完善，要及时发现成本控制中存在的问题，并及时给与改进。通过成本控制反馈的信息来分析企业运营现状，了解企业运营中存在的不足，为企业制定发展决策提供有力的依据。

（三）提高工作人员素质

提高工作人员的素质是落实成本控制的重要途径。在企业运营中，人才对于企业发展是至关重要的。一个优秀的人才团队，不仅可以提高企业生产效率和质量，还能优化企业管理，做到至上而下统一协调工作，从而降低企业成本。提高工作人员素质可以从以下几点出发：（1）企业领导加强对工作人员成本控制专业的培训，加强工作人员对成本控制的了解和认识，要求掌握其中的相关操作技能。[6]（2）加强对人才的引进，通过引进外部优秀的人才来提高内部竞争力，从而加强企业整体工作氛围。总之，只有不断提高成本控制工作人员的专业素质，才能提高成本控制的工作质量和效率，从而减少一起运营成本，实现企业发展目标。

四、总结

化工企业进行成本控制是经济发展必然的趋势。现阶段，我国已有不少化工企业实施成本控制制度，通过优化内部管理从而提高企业竞争力。但由于企业领导层对成本控制的意识不足，并且没有掌握科学有效的控制方法，相关专业人才的缺乏严重制约了成本控制作用的发挥。化工企业只有不断加强成本控制意识，创新和完善成本控制方法，加强工作人员素质，才能提高成本控制的效率，从而促进企业发展。

参考文献：

[1]杨哲.化工企业成本统计核算与控制探讨[J].中国外资，2013（13）.

[2]潘春平.化工企业基于ERP系统的高效成本管理分析[J].企业研究，2013（14）.

[3]王水红.对化工企业成本控制措施的探讨[J].中国乡镇企业会计，2013（08）.

[4]林伟雄.企业成本管理中存在的问题及对策浅析[J].现代商业，2012（03）.

[5]艾杰.浅析化工企业转制后成本管理的途径[J].科技咨询导报，2007（17）.

篇12

（一）现代物流企业的运营成本构成

从当前物流企业的生产运营模式来看，其成本的构成主要有四个部分，分别是管理成本、运输成本、存货成本以及仓储作业成本。所谓的管理成本，指的是在物流企业的生产运营过程当中，用于企业管理的成本费用开支，例如采购方面的处理；运输成本是运输企业的一项主要成本开支，它指的是物流企业在实现货物运输过程当中，所产生的一系列运输费用；存货成本主要包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来；仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本等。

（二）现代物流企业的运营成本特点

每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。

二、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析

（一）对成本控制管理的重要性认识不足

当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样才能使企业在市场竞争中制胜。

（二）成本控制管理措施有效性不高

目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多，既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。

三、物流企业成本控制的有效途径

要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。

（一）树立先进的成本控制管理理念

物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。

（二）改进物流企业成本控制管理机制

1.要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。

所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各个方面，不论巨细都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。

2.建立有效的采购成本控制体系。

企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。

3.建立物流成本综合管理框架。

物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。

（三）提高成本控制管理措施的综合性、联动性

1.以物流合理化为途径，降低成本开支。

物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。

2.以物流速度提升为途径，降低成本开支。

通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。

3.以优化物流服务为途径，降低成本开支。

从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

（四）做好企业自身的预算编制工作

一套科学、合理且具有操作性的预算编制，是企业实现有效成本控制的关键，所以物流企业应当做好自身的预算编制工作。

1.要保证企业预算编制的科学性与合理性。

物流企业在进行自身的全面预算编制的时候，必须要有专门的工作人员与技术团队来执行相关的工作内容，要提高企业全面预算编制的科学性。同时，还要严格基于企业的自身运营、生产特征，保证制定出来的预算符合企业的切实需要，能够保证企业各个工作环节的正常运转，确保全面预算的操作性。

2.细化预算编制要求。

企业预算编制过程中要将每项工作都做到细化和规范化，制定出企业预算每一个业务和活动的计划，针对企业不同阶段工作、不同业务内容和不同财务环节而制定出企业预算编制的要点，通过对企业预算编制的整理形成企业预算编制的细则和参考，以利于查询和及时修改。

3.提高对非财务资源的重视力度。

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每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。

2、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析

2.1对成本控制管理的重要性认识不足

当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样企业使企业在市场竞争中制胜。

2.2成本控制管理措施有效性不高

目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多。既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。

3、物流企业成本控制的有效途径

要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。

3.1树立先进的成本控制管理理念

物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，对于投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。

3.2改进物流企业成本控制管理机制

第一，要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各方各面，不论巨细的都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。第二，建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。第三，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。

3.3提高成本控制管理措施的综合性、联动性

第一，以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。第二，以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。第三，以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

3.4做好企业自身的预算编制工作

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1.1完善运营成本管理的基础工作

1.1.1健全生产消耗及费用的定额编制，完善地铁运营企业的各项规章制度

为了加强地铁运营期间的成本管理，地铁运营企业的管理者首先要充分结合生产、财务、技术安全和物资等各部门的实践经验及建议，努力健全好生产消耗及费用的定额编制。其中，生产消耗的定额编制参考范围主要包括材料消耗、设备与能耗三方面；生产费用的定额编制，则主要根据地铁运营企业的各职能部门在实际运营期间所产生的各项费用开支、资金占用情况以及库存限额来确定。其次，还应该完善地铁运营企业的各项规章制度，例如定额领料制度、考勤和统计制度、薪酬管理制度等。在加强对地铁运营所需生产耗材及费用管理的同时，采取分级归口的办法对地铁运营期间的各项费用进行管理，并不断完善地铁运营企业各项经济指标的管理，进而更好地促进地铁的有序运营和运营企业经济效益的提高。

1.1.2不断建立和健全地铁运营成本的核算管理体系

在对地铁运营期间的成本费用进行管理时，还必须要建立健全地铁运营的成本核算体系。小到地铁车辆或设备的各生产班组，大到地铁运营企业的各职能部门，都应该配备专业的生产成本控制及核算人员，以加强对日常生产过程中产生的消耗和成本进行过程控制。积极地在企业内部实行成本核算责任制，强化对各级原始台账的建立和健全，并认真做好生产成本的各项原始数据的积累工作和核算工作，以便后期作为地铁运营成本核算及控制时的强有力依据。此外，地铁运营企业还必须要加强对分公司生产成本的原始记录的管理，并进一步完善对其规范计量。对分公司购进、领用、耗费等所有过程中所涉及的物资情况都必须要及时、准确地进行计量管理并做好原始记录，以便上属总公司定期对分公司的生产成本管理情况进行检查，进而促进成本核算体系的顺利实行。

1.2强化运营成本的预算管理

1.2.1推进全面预算管理体系的实行

费用的预算，是指根据前期的预测和决策，按照既定的目标及内容以计划的形式对企业将来的各方面内容都给出一个具体的系统性结果。这些内容主要包括企业的运营成本、收入、现金流流向等等。在对地铁运营成本的预算管理中，必须要遵循事前预算、事中控制、事后分析的基本原则，建立起包括预算决策、管理和执行三级机构的全面预算管理体系。即使面对没有历史参考数据、没有预算管理经验以及筹备期的业务稳定性差等种种困境，仍然要在地铁运营的筹备初期便坚持推行全面的运营成本预算管理体系。进而逐渐使对成本预算编制的规范日益精细化和准确化，对预算执行的控制更加得当和及时，对事后预算的分析能够更贴近生产实际。此外还应该将地铁运营成本的预算管理体系的实行与企业员工的绩效结合起来，提升员工主动遵行和践行这一管理体系的积极性与主动性。最终达到促进地铁运营企业成本目标规划、成本控制及绩效评估体系建立等目的。

1.2.2建立标准成本指标体系

为了加强对地铁运营期间的成本管理与控制，提高运营成本管理的精细化水平，必须要基于地铁运营企业的标准化管理，建立与全面预算管理体系相对应的标准成本指标体系。标准成本指标体系的确立依据主要来自两方面，其一是地铁运营成本的固定成本率很高，其二是成本的波动性是有规律可循的。而且标准成本指标体系的建立，还应该与成本动因充分结合起来，严格遵循企业的责任体系原则，有效地将运营成本进行细分，并进一步明确地铁运营成本的标准，将运营成本的责任真正落到实处。此外，作为分公司，则应该在标准成本指标体系的指导下，及时完成对年度成本指标、能耗定额、计划修消耗定额及工时定额等标准运营成本的汇编工作。

1.3进一步深化地铁运营技术和管理的节能工作

就目前情况来看，地铁运营的能耗成本在运营总成本中所占的比例大大超过20％。因此，能耗成本的管理对降低地铁运营成本至关重要。在运营期间，地铁运营企业应该要在充分明确节能目标的基础上，周密地进行计划部署，并设立节能办大力开展地铁运营期间的节能减排工作。首先，要加强地铁运营企业全体员工的节能减排意识，激发他们参与节能的积极性和热情。其次，要在企业内部建立起完善的节能管理体系和规章制度。明确节能的责任部门及责任区，最终落实到具体的责任人。组建一支节能稽查小组，通过定期和突击相结合的方式，对各职能部门的节能工作进行检查，对于检查过程中发现的问题要及时通报并督促整改，对于没有及时整改或者屡次发现问题的责任单位还必须予以严惩。此外，还必须要深入地分析各分公司的牵引、低压用电以及用水能耗的原始数据，力求从中及时发现问题，并为地铁运营企业的能耗控制提供良策。

2结论