成本控制机制精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇成本控制机制，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词:成本计量模式;成本控制机制;健康成本结构;可持续竞争力

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1001-6260(2009)04-0133-05

成本控制的终极目标不是简单的企业所有环节成本耗费的绝对降低,而是追求一定成本水平(约束条件)下的综合效益最大,体现着一种均衡观念。将这种均衡观念延伸开来,就是基于成本的竞争模式不能仅拘泥于低成本策略。实际上传统观念的低成本策略与差异化经营都只是极端的竞争策略安排或选择,现实则是两种策略在某种程度上的组合。然而,均衡观念却包含着不同层面的成本效益对称情形,它们之间不是简单的替代关系而是层次间的演进。也就是说,不同成本效益对称情形代表着不同成本计量模式,它们之间有着层级划分,体现着对成本形态认识上的深化及可持续性程度。成本计量模式可从制造环节、价值链与商业模式三个视角透视。

一、传统成本控制特征:基于制造环节的视角

传统制造视角的成本控制是与会计核算及其相关规范所构造的语境相对应的,这种语境下企业真实成本体现着新企业会计准则中资产要素核算的全面性原则,但显然不涉及那些没有被纳入的会计核算事项,而即使纳入也仅表现为基于真实反映的会计记录,并未进行效率分析,比如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。另外,变更会计核算方法也会导致成本数据变化,但这种变化并不必然意味着成本控制水平的变化,比如企业成本核算由品种法转为作业成本法而出现的成本数据变化,是由成本耗费在不同受益对象间的配置方式出现差异而导致的,但两种核算方法的总耗费却还是一样的。因此,传统制造视角的成本是一种特定真实耗费的描述。

传统会计核算语境的特点是企业投入资源按照显性资产确认入账而产出结果表达为基于货币计量的财务报表综合数据,其信息含量又是简单围绕产品或服务的创利展开的。从理论上讲,资产是一个被财务会计理论与实践约束下的中间概念,所谓中间概念是指它仅仅是实物层面基于管理视角的不充分经济关系的物质载体,其上一层面是制度性资本及其关系,下一层面是生产性可单独辨认的能够计量的单一资产或资产组。随着资产概念越来越表现出经济学特征,诸如时间、风险等影响因素都开始通过资产计价而进入到成本范畴。

偏重于会计资产的工厂式商业模式没有充分利用利益相关者关系来优化企业资产负债结构,而过分依赖规模、生产线等重资产,制造体系单一,完全由企业自身来承担成本耗费风险。实际上,制造的真实内涵也是极其丰富的,不能简单地囿于有形产品的加工,比如拉佐尼克(2007)阐述了英国制造业让位于美国大规模制造体系而日本柔性制造体系又异军突起的变迁过程中,车间并不是简单的生产单元,而是企业竞争的一个关键环节,体现着社会文化对企业制度演化的影响,车间里的劳资关系以及由此相关的技术路径构成了企业战略与管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一种工艺和流程,其实是一种具有文化内涵的制造之道,像日本汽车的低返修率就是日本人注重生活细节的自然体现,这也就说明了美国福特公司不可能学习到丰田精益制造之“精神”。

概言之,传统成本控制观念还是企业内部分工创造效率,并通过内部组织过程挖掘生产率潜力,企业内部行为定位于追求产品价值链上特定加工生产环节的增值,成本作为企业内部行为的后果,对其控制体现了如下特征:(1)分耗费环节并呈现出与利润额的简单线性负相关关系,短期利益导向明显;(2)面临良好资产负债表或利润表的两难选择,成本耗费资本化或费用化实质上是在进行未来对现在影响的预期安排;(3)强化数字游戏而弱化数字管理的趋势,这主要表现为将成本控制手段建立在脱离具体而真实情境的会计账户核算上,没有实现基于能力提升的现场化;(4)不具嵌入性的结构化方法论,且各种方法之间呈现出“零和”博弈状态。

二、传统成本控制特征的演进:基于价值链的视角

从演进角度看,成本控制范畴开始由生产环节延伸至企业产品或服务的价值实现的全过程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想来直面中国制造的困境,这里的所谓6,包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售,它们创造了90%的价值,而加工制造创造的价值为10%。全球化使产品价值链上最具价值部分正逐渐向产业链条的品牌与技术集中,优秀跨国公司几乎在每一个产业链条上都是依靠品牌与技术优势占据最高位置,进而控制产业链条的各个环节。

苹果第五代iPod播放器在美国市场总价值为299美元,共有451个部件,其生产价值在全球的分割如下:美国批发渠道商和零售商分享75美元,苹果公司分享80美元;提供存储硬盘的日本东芝公司分享73美元,东芝公司实际得19美元,因为硬盘的生产并不在日本境内完成;显示器由日本东芝的合资公司提供,分享生产价值20美元,但其生产也不在日本境内;芯片由美国公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韩国公司提供,分得1美元;最终产品的组装在中国大陆(通过台湾商)完成,分得的生产价值不到4美元,剩余的33美元则由其余的零部件生产商分割。

显然,iPod产品在全球范围内形成了完整的产品内生产分工体系,这种产品内的生产分工体系使得以往在一个地方完成的产品,按照生产要素的全球生产成本不同而分成若干不同的模块,每个生产模块在全球范围选择在其生产成本最低的地方进行生产,然后将这些零部件出口集中到一个地方进行组装,组装完成的最终产品再向世界各地的消费市场出口。这种基于产品生产要素全球生产成本不同而选择在全球不同地区进行生产的新型产品内生产分工模式,使国际贸易从原来最终消费品的生产与交换,转变为产品内的国际生产与产品零部件的国际交换。目前,美国苹果公司已经卖掉了自己的制造工厂,将产品零部件的生产分包给全球各地的制造商,从而使苹果公司成为“没有工厂的制造企业”。这表明产品在很大程度上是通过市场交易出来的。

偏重于会计资产的工厂式商业模式开始向价值链的商业模式转变,发生该转变的重要原因是生产的社会分工的变化,即从产业间分工向产业内分工、产品内分工、产品生产环节或工序分工的演化,产品完全由自我组织生产的传统模式被打破,互利交换思想的企业间行为成为企业生产组织选择的基本动因,企业价值链的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企业把注意力从内部控制、流程再造转移到企业联盟,以发挥其借助信任来降低交易成本的优势,管理也由关注显著生产成本转向被忽视的不显著交易成本,而实际上企业自身生产成本原本就包含着上游间接交易成本。可以说,交易成本就是为生产分工而支付的价格。

企业间交易成本水平取决于企业价值链上各利益共同体间的定价机制,价值链管理的核心思想在于追求整体价值增值过程中通过定价机制而实现各利益相关者间的价值共享,企业价值链贯穿于自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,任何企业都只是整个价值创造作业全部链节中的部分。在价值链的定价机制中,除了基于信任的沟通外,还需要建立科学的绩效计量与激励机制,就是要由系列相关企业集体创造一类市场秩序。这表明现代企业不能局限于自身内部单纯自我协同化的成长,而应置身于整个价值链上的协作。从价值链的视角看,集体适应环境是先进做法。

传统成本控制开始转向产品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步与企业价值链相融合,尽管在融合形态上存在着纵向一体化、横向一体化与两者综合的三类模式,但核心理念还是产品视角的一体化问题,由此基于价值链的成本管理基本程序包括了事前的预测、决策,事中的计划、控制与核算,以及事后的分析与考核三个阶段。三阶段成本管理极大地拓展了基于制造环节的成本控制,尤其是事前的预测与决策初步引入市场定价机制(或称市场定位),比如目标成本的确定,但市场组织与企业组织简单两分法的传统观念使得市场定价机制并不能够完整地体现在企业内部定价机制上。

三、现代成本控制机制:基于商业模式的视角

将企业定位于市场经济活动主体并作为复杂价值链上分工与合作的研究对象仍然属于传统产业管理范式,价值链最为核心的特征仍停留在传统以产品生产与交付为核心的供应链上,所有元素都是标准化或者说用途明确,企业组织结构也着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置,人的价值实现也是在配合物的价值实现过程中体现出来的,没有实现专业人才自由移动并像零部件一样可以被自由组合,以形成市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者在较大程度上的“共赢”局面。随着网络性组织等更具创新性的管理理念和方式的出现,市场经济活动主体演变为非纯粹企业内部或企业间关系,企业与网络交互作用成为企业发展的动力源泉,集决策与执行为一体的新企业基本单元便被提及,比如海尔的战略业务单元(SBU);IBM公司全球整合生产和价值支付理念中的专业市场配置及相应的“人才供应链”;等等。

不恰当的成本对象选取是低效率成本控制的开始。企业表面层次是生产要素的集合体,深层次在于企业是一种管理性组织,而最根本之处则在于特定所有权结构下的契约安排,即企业本质,通常被描述为一系列使资本最大化的增值机制(或契约组合),体现为不完备要素使用权资本化交易合约的履行过程,从价值角度就是指财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的不完全契约组合,其中由最有权威地位的资本主体决定着企业所有权制度安排,传统上是假设财务资本具有绝对权威性进而决定了企业所有权制度安排(王仲兵,2004)。

四类资本纳入会计核算体系的程度取决于企业会计准则所定义的资产概念的范畴,进而是成本范畴,显然,现阶段财务资本是成本范畴的绝对核心。人力资本成本并不是全部纳入了成本范畴,而即使纳入部分也因为人力资本与财务资本之间权利的不完全平等而得不到充分反映,组织资本与社会资本更是由于其存在的无实体性而被传统财务会计理论所舍弃。这也就意味着传统财务会计尚没有完全实现“合理损耗”的真实反映,未建立起资源生产率框架下的成本控制。也就是说,企业本质从根本上决定了企业成本应有水平及控制方向。

描述企业本质的资本结构及其关系体现着所有权安排,而商业模式则是企业管理层独有市场价值与核心竞争力的具体体现。资本结构及其关系构成了企业所有权结构并以董事会来行使资本意志,企业资产结构及其运营形成了企业经营权结构并以企业经理层来实现总体运行效率。可见,企业商业模式是两者的联结,其向上的导向为资本逐利性,向下的依托就是企业经营语系,商业模式是一个联结资本结构及其关系与企业经营语系的中间概念。

商业模式展现了一个企业赖以创造和出售价值的关系和要素。比如区别于单纯企业外包活动中外包业务承接者仅仅是与作为第二方的企业发生的交易,可以通过发现作为第一方的顾客与作为第三方的外包业务承接者之间的战略利益关系,以形成第一方的顾客、第二方的企业与第三方的外包承接者的关联关系,最终实现顾客成本下降、产品与服务质量上升与企业成本下降的多赢结果。企业成本会随着企业商业模式的转变而在成本结构及成本水平上发生相应的变化。

真正意义的制造水平衡量涉及到两个方面:其一是投入角度的全要素生产率问题,其二是单位资本所创造的产出。企业效益状况就是要在创造的增加值与投入成本间的均衡分析,这种均衡体现着成本控制与企业资本价值创造间的内在关系。从这个角度看,现代成本控制机制是依托于企业商业模式构建的,是突破企业成本与市场价格之间界限的新机制,其功能表现在成本控制与企业市场价值间有效的线性关系,能够与企业市场价值建立最为直接的线性关系的管理行为具有市场溢价功效。

成本一定是开放的系统,企业内部资源不是自我假象化的配置过程,而是以市场化标准来确定企业内部成本控制标准并由此形成新企业内部成本流程,新企业内部成本流程要构筑在企业可持续盈利的行为范式上,这样才能满足业务随市场变化而变化的新型商业竞争。海尔集团2009年初提出从制造型企业转型为制造服务型企业直至营销型企业,这意味着海尔将逐步摆脱从家电研发、生产到渠道销售品牌的垂直整合的旧的价值链模式,而将专注于研发、品牌经营和渠道服务的营销型商业模式。从“日事日毕,日清日高”的OEC,到1998年开始的SST机制,至2008年集团全面推行SBU,及至“人单合一,速决速胜”的提出和今天正在建立的“人、单、酬”账户机制,都是力求每位员工的行为受强烈内在需求驱使,控制方式由技术观念上升到制度观念直至形成企业全员的自然行为习惯,最终实现自我控制。

构建企业本质、企业商业模式与企业经营语系三者之间的内在逻辑关系就是在表明,成本决定机制的起点在于构成企业组织的要素资本的有机构成、运营及激励与约束等整体过程,完整的成本水平判断就应该是一个沿着这三个层面逐渐深化的过程,成本控制也就是与这一深化过程相匹配的动态机制,该动态机制应包括的基本构成要素为:(1)以生产方式再造与企业价值创造的关系确定成本控制导向;(2)以企业健康成本结构来界定成本控制边界;(3)以支持企业可持续的盈利实现为成本控制目标;(4)以控制与核算相对称的账户机制作为成本控制基础;(5)以基于人的组织创新的管理创新来支撑成本控制创新;(6)以基于能力提升的现场化作为成本控制评价基准;(7)以成本控制信息化来提升成本控制能力。

四、企业成本控制机制研究

如果企业仅仅具有单纯的加工制造职能,则工厂化的成本控制就足够了,而一旦将制造环节置于价值链之下,则成本目标就是利益相关者各方的总成本减少而不是成本的再分摊与转嫁,若将企业商业模式与企业本质进行融合,体现资本意志的公司战略对商业模式所设定的资产运营方式施加影响,公司治理效率与资产运营效率就具有了高度相关性,由此成本控制便具有了机制设计的涵义,激励与约束的制度性更强。

成本计量模式反映了企业特定基因,不同企业存在着差异的价值形成与成本耗费的对称状态,而企业成本控制机制就是要对称地权衡与描述企业价值增值过程。企业价值增值过程的变化通常意味着价值创造模式的转型,成本控制机制很可能面临着重构问题。以联想为例,从历史角度看其将“贸工技”作为战略起点是正确的,随之构建了以渠道为核心的交易型业务模式,2003年左右在中国市场又开展了关系型业务模式,双模式运营在中国成为了现实。2005年耗资12.5亿美元实现对IBM个人电脑业务并购而拥有了国际化品牌、渠道与高管。

从中国市场的双模式来看,关系型业务模式通常需要企业组建团队和客户直接沟通并通过相对高成本的单元生产方式来满足商用客户在灵活性上的要求;交易型业务模式则是要面对需求高标准化而价格敏感的消费类客户,企业通常以低成本的大规模生产运营来应对。显然,商用市场和消费市场的运行规则截然不同。联想在确立双模式前全面致力于消费型业务,以低成本生产、渠道耕耘来领先个人和中小企业用户市场。利用既定资源将两类市场同时做到PC行业边界线上几乎是不可能完成的,而联想将其变成了现实(陈宏 等,2009)。从文化整合角度看,联想并购IBM个人电脑业务后,IBM文化很快就被戴尔加联想的结合推到了边缘,而联想文化与戴尔文化间的分歧却似乎又没有结束的迹象,联想在IBM、戴尔和自身文化中挣扎。这是联想成为全球企业面对全球市场的最大挑战。

中国市场双模式的成功坚定了联想深化该模式并在全球拓展交易型业务战略的思路,然而,从中国市场到全球市场所引发的文化冲突表明,企业“向上”延伸意味着不同消费环境下不同消费者有着不同的消费(认同)理念,最终决定因素又是消费者所在国家的独特文化、独特阶层结构乃至消费习惯,它们共同构成了消费者生活方式。也就是说,消费群体(顾客资本)发生变化后,必须以此为起点进行“倒算”直至产品最初起点,依此过程进行总体最优化制度安排才可能满足消费群体的需求。

具有竞争优势企业的成本要素是与市场战略定位准确配称的,即企业成本结构与市场竞争结构间存在较小程度的差别或没有背离。辩证地看待成本与利润的关系,可以认为企业内部就是成本计量,而利润则是市场角度的成本补偿计量,企业内部成本耗费并不必然带来外部市场的良好表现,只有与外部市场匹配的内部成本耗费才是应该的,也可以说,能让资源得到有效利用的成本必然是市场竞争的结果。从这个角度可以说设计企业机制就是在有意义的领域做出独特或某种与众不同的贡献而进行的成本流程安排。

匹配的成本耗费与市场反应通常被描述为企业的盈利模式,包括了收益模式、成本结构、利润模式与资源利用能力四部分。这四部分内容又有各自的组成要素,比如收益模式的核心内容是营业收入的取得,其中价格描述了企业产品满足客户价值的程度,而数量又是重要的影响因素,该因素则包括了市场规模、交易规模、购买频率、附加性产品销量等;资源利用能力则应该从企业关键资源及关键流程角度进行分析(约翰逊 等,2008)。企业健康成本结构应该是一个开放的接纳先进价值观的信息综合体。成本控制涉及生产过程的技术层面、消费流程的艺术层面及企业整体文化体系的文化层面的评判。

“只要中国人做了,其他人就不要做了!”是先前中国制造业的生动写照,而“生产快死,停产等死”却是当今制造业的窘状,越来越多的中国企业陷入了“低成本”魔咒,中国制造业“过冬”策略也被从多角度提出,成本控制便是其中之一,但总体上还是囿于成本费用额与利润额两者间简单线性负相关性传统理念,即不惜一切代价绝对地削减成本以保持一定的利润水平。据太和顾问最新的调查数据显示,公司采用的成本控制途径主要是:优化业务流程(75%);减少日常营运开支(75%);强化采购成本控制(64.8%);减少固定资产投资规模(35.2%);削减与人力资源相关的投入(27.3%);减少销售中的费用(27.3%);采用外包(13.6%)及推迟或减少研发投入(6.8%)(吴晓燕,2008)。显然,这些成本控制措施有立竿见影的实施效果。但不能忽视要实现成本控制的短期效应与长期效率的均衡,比如不能以成本控制为借口而削减必要的甚至是决定企业未来战略的必然支出。

“过冬”要顾及企业从机遇性增长方式向机制性增长方式转变,企业应构建完整的发展链,要在对原先被我们认为具有竞争力的先进生产方式的重新认识上,实现从生产要素红利向机制红利的转变。这就需要改变三十年中国商业史所遵循的“路径依赖”,而消除那部分内生性“冬天”就是在开辟“蓝海”。在下一个三十年里,中国企业要获得可持续竞争力就必须树立科学的成本控制观念,将构建于工厂逻辑的成本控制改造为基于企业本质基础上的商业模式下的成本控制机制,以谋求在更高级次上取得更大价值。

参考文献:

陈宏,童春阳,白立新. 2009. 联想的双模式之道[J]. 哈佛商业评论(1):126-139.

拉佐尼克. 2007. 车间的竞争优势[M]. 北京:中国人民大学出版社:1-3.

郎咸平. 2008. 郎咸平建言中国制造:以6+1整合直面困境[N]. 中国经营报,-09-04(9).

王仲兵. 2004. 企业本质新认识:基于资本裂变的视角[J]. 财贸研究(5):41-48.

吴晓燕. 2008. 面对经济危机时的企业选择单[N]. 中国经营报. -12-22(10).

约翰逊,克里斯滕森,孔翰宁. 2008. 如何重塑商业模式[J]. 哈佛商业评论(12):109-120.

The Research on Cost Measurement Model

and Corporate Cost Control Mechanism

WANG Zhongbing

(Business School, Beijing Technology and Business University, Beijing 100048)

篇2

关键词:成本控制;成本控制机制;支撑条件

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0164-01

1 企业成本控制的运行现状分析

成本控制是适应大工业革命的出现而产生和发展起来的。近几年来,我国企业开始重视企业成本的控制,但还存在很多不足,结合我国企业实际,本文认为主要存在以下几个主要问题:

1.1 企业成本控制缺乏市场观念

我国许多企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念,导致成本信息在管理上出现误区。

1.2 成本管理模式过于陈旧

成本管理模式没有随时代的变化而改进,随着企业建成投产,企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定,在企业的后续生产过程中,许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循,完全视成本管理为一潭静水,导致与企业经营环境不相适应的成本管理模式不仅不能提供正确的反映企业业绩的成本管理信息,反而干扰决策者进行决策。有时甚至会误导企业的管理决策者,从而制约企业获得竞争优势。

1.3 视成本管理为单个人或是某个机构行为而非全员行为

企业为了加强成本管理,在每个工序都设置了相应的成本责任制,基于这样的一种成本管理格局,以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责,视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本控制是企业每个员工都应该注意的问题,它不是单个人的行为。

1.4 视成本管理为“孤立点”的概念而非“整体面”的概念

企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链。企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各环节成本的最小化,这样才能达到整个价值链成本的最小化,即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中,各环节之间存在着相互依存性,下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的,但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化,更不意味着整个价值链的成本最小化。

1.5 企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要

目前,我国许多企业只注重生产过程中的成本控制,忽视供应和销售过程的成本控制。只注意投产后的成本控制,而忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。对企业来说,成本的控制贯穿于企业的每个环节。

2 企业成本控制机制的构建

通过借鉴成本控制系统理论,并结合我国大多数生产企业自身的生产特点以及成本管理需求,以企业可持续性健康发展为目标,根据企业的长期战略,从事前控制、事中控制、事后控制对企业成本控制工作进行改善,构筑长效机制体系,实现企业成本控制工作的有效健康运行。企业成本控制机制如图1所示。

2.1 前馈控制

成本的前馈控制是对成本进行的源头控制。根据企业长期战略发展的需要,借助计算机辅助成本管理系统,核算并收集各种成本信息,建立信息完备的成本数据库。前馈控制的机制如图2所示。

该运行阶段的确定标准是根据企业的经营目标和实际条件及有关历史资料,用科学的方法对可能降低成本的项目、内容和力度以及投入项目的成本水平进行预测、确定,确定标准的运行如图3所示:

2.2 同期控制

现在企业存在的浪费往往发生在生产的整个过程中,如采料、配料、下料浪费等,如果忽视生产运行过程中对发生的成本实行严格控制,目标成本的实现就是一句空话。为有效进行同期控制,首先,要将根据预算、项目和作业的不同特性确定的成本控制的标准分解到各部门、各岗位和各阶段、各环节,让各部门领导和全体员工都明确其意义,并使成本控制与他们的利益挂钩,从而激励大家自觉采取措施,积极主动地去控制成本。其次,要通过有效的监督体系和信息沟通渠道,及时准确地发现和了解各阶段生产成本运行过程中的偏差,进行差异分析。再次,在差异分析的基础上要进行偏差的纠正。成本同期控制流程如下图4所示。

2.3 反馈控制

成本反馈控制是通过成本分析总结经验、发现问题,并找出成本升高或降低背后的动因,为以后的成本控制提供信息,并采取有力措施去调整未来行为。如果发现执行结果与计划有偏差,应根据偏差的大小和控制能力,制定纠正偏差的方案。最后要将企业成本信息向管理层反应,为管理者做计划、决策等提供依据。反馈控制的流程如下图5所示:

3 企业成本控制机制运行的支撑条件

企业成本控制机制有效运行的支撑条件是保障整个成本控制机制运行结果的必要条件,它主要包括以下几方面:

3.1 思想观念的创新

(1)树立战略成本管理的观念。战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划,是指导全局的计划和策略。战略一经确定,将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。

(2)培养全体员工的成本意识。企业员工的成本意识和主动参与降低成本的管理活动的积极性,对企业成本影响最大。树立员工的成本意识,就是要使企业员工树立这样一种思想:成本是可以控制的,成本控制需要大家的共同参与。成本意识的普遍建立更依赖于企业管理人的倡导,强有力的制度约束及管理人员的以身作则。

3.2 企业法人治理结构的完善

要完善企业的法人治理结构,主要是从权力设置上规范企业法人治理结构的制衡关系。在明确划分董事长、经理、各部门负责人权利、责任的基础上,建立起一种明确有效的制衡关系,既相互制约又相互配合,以实现对企业科学、有效的管理。要解决企业管理者不重视成本管理问题,企业可以借鉴现代企业制度的有益经验,对企业各级管理者的工资收入与其成本控制的绩效相挂钩。

篇3

关键词: 土建工程 成本控制 施工成本 控制机制

Abstract: the development of economy promotes the prosperity of the construction industry, but at the same time of the construction industry has become intense competition, how to strengthen the cost management, maximum limit to improve the economic benefit and the construction enterprise in become numerous new market competition mechanism to improve under the root of the enterprise competition ability. Combining with the civil engineering cost control experience, and how to construct the civil engineering cost control mechanism, improving engineering cost control level of shallow discussed.

Keywords: civil engineering cost control of construction cost control mechanism

中图分类号：V552+.4 文献标识码：A文章编号：

1 引言

自改革开放以来，我国很多建筑企业所实行的管理模式，都是以目标利润作为导向，以事后核算作为重点，以完全成本法作为内容的报账性传统成本管理模式，这种传统的成本管理模式未考虑到企业长期发展规划，主要从企业内部进行考虑，而未考虑到竞争对手成本情况，仅只是依赖于传统的会计核算系统进行财务方面信息的核算。经济的发展促进了建筑行业的兴旺，与此同时建筑行业的竞争也日益激烈起来，这种基于内部财务核算的成本核算系统，已经完全不能满足企业发展的需要，如何加强成本管理，最大限度的提高经济效益，成为众多建筑企业在新的市场竞争机制下提高企业竞争能力的根本。为此，有必要改善传统成本管理方法，建立新的成本管理体系。下面，本文以土建工程为例，在分析我国土建工程成本控制存在的问题的基础上，就如何构建土建工程成本控制机制进行一番浅要的研讨。

2 我国土建工程成本控制存在的问题

由于受传统成本核算管理观念的影响，我国土建工程成本控制存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：

2.1 成本控制意识不强

目前，我国很多建筑企业在成本控制中，严重缺乏科学的成本控制管理意识，使得各部门、各层级所负责的范围不明确，虽然很多企业也是实行先算后做的方法进行成本管理，但预算往往不能严格执行，经常出现边干边算，干后再算的现象，很多项目虽然配备了预算人员，但预算也往往同财务、材料、施工计划等相脱节，预算完全不能发挥应有的作用。这种成本管理意识薄弱的现象，更造成合同观念、经济意识薄弱的结果，最终造成干完活甚至多干活却无法收回工程款的现象。

2.2 成本管理人员素质不高

目前，我国很多土建工程所采用的成本管理人员，往往是具有施工管理和组织经验的施工管理人员，虽然具有丰富的施工经验，但在成本管理方面能力却极为有限，缺乏相应的知识文化水平。而部分项目虽然也配备了具有相应知识的大学生，但又存在经验不足现象。成本管理需要的是成本管理知识与成本管理实践经验同步拥有的复合型人才，人员素质不高直接影响了成本控制水平。

2.3 成本核算缺乏实际意义

目前很多土建工程项目预结算人员，往往只是按照施工图和现场进行数量上的计算，以作为结算的依据，这种预结算方法未能对项目进行阶段性成本分析，也没有进行分项成本分析，更缺乏对实际成本同预算成本、计划成本之间的对比分析，对于项目成本控制的意义不大，不少成本管理人员甚至根本不知道所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本执行情况，只是关注于工程进度，等到结算时才发现项目亏损。

3 土建工程如何构建成本控制机制

要更好的进行成本控制，除了相应的成本控制方法外，还应当建立起完善的成本控制机制，土建工程构建成本控制机制应当从以下几个方面入手：

3.1 建立和完善成本核算管理机制

完善的成本核算管理机制是有效实行成本控制的关键，土建工程项目应当构建项目经理责任制和项目成本核算制两大成本核算管理机制，使工程项目成本控制有一个完善的基础，这两者在整个项目成本控制体系中是必不可少的，成本核算是项目成本管理的依据，是成本分析、成本计划等工作的基础。因此，核算部门应当充分发挥其作为成本管理和成本核算职能部分的职能，全面调动项目管理人员的工作积极性，将施工成本管理意识提升到应有的高度。在工程项目管理抓质量、抓进度的同时，严格执行成本核算管理。此外，基于当前很多成本核算管理人员多依附于项目部，缺少工作独立性的情况，应当将成本核算管理人员从项目部独立出来，强化其成本管理职能，充分发挥成本核算管理人员在项目成本控制中的作用。

3.2 建立和完善成本核算监督机制

目前，很多企业在工程项目成本管理上，多流于形式，而对成本管理工作成效缺乏实质性的考核，难以调动成本管理人员工作积极性，建立和完善成本核算监督机制，可以有效的解决这一问题。只有通过建立相应的监督机制，成本管理人员才会自觉认真的学习并严格执行企业相关成本控制与核算管理制度，认真进行成本核算管理工作中，将成本控制工作落到实处。以此督促成本管理人员对工程变更项及时收集及并签证，定期进行整理上报审核，以便于成本管理部门和公司经营部门能及时准确的掌握工程预算实施情况。此外，还应当建立相应的激励机制，鼓励成本管理人员积极工作，激发成本管理人员的工作能力。

3.3 提高成本管理人员业务素质

成本管理人员的业务素质，直接影响了其能够在成本控制上发挥多大的效能，企业在加强成本管理人员的监督和激励机制的同时，还应当建立和完善相应的培训体制，尤其是很多企业所采用的成本管理人员并未经过专业学习和培训，更应当加强其技术业务素质的提高工作，以避免因成本管理人员因能力不足而影响项目成本控制效果。

3.4 建立和完善合同、预算管理机制

合同是预结算时最具有法律效力的文件，预算则是成本管理的依据，企业应当建立和完善合同管理机制和预算管理机制。在工程签订合同之后，企业应当严格展开预算编制工作、成本计划工作，并制定相应的施工任务单和机械台班，与施工预算和成本计划进行对比、校正，最终结合当前人工、材料、设备等相关施工所需的市场价格，对工程实际发生成本进行测算。在签订合同时，一定要注意合同相应条款的审核，明确相应的责、权、利，避免出现缺陷和漏洞，尤其是一些隐形条款，更应当严格审核，以免出现纠纷。

3.5 建立相应的材料管理机制

在土建工程中，材料一般占整个工程项目成本的60%以上，因此加强材料管理对成本控制有着极为重要的意义，材料管理并不只是材料的保管和发放，而是全方位、全过程的管理。包括中标后编制施工预算时的材料需求计划，材料采购计划、企业资金现状等，在实际施工过程中，还需要通过相应的材料管理机制，监督是否出现超额用料等现象，一旦出现超额用料现象需要立即查明原因。为了降低材料成本，可以采用招标采购方法，也可采用“总量订货，分批采购”方法等，在降低价格的同时减少积压和浪费。

4 结束语

总之，加强土建工程项目成本管理，对于提升企业经营管理水平，创造更大的社会效益和经济效益，提高企业市场竞争能力，保证企业可持续性发展都有着重要的意义。企业应当改变传统成本管理方法，建立新型成本控制机制，以提高企业成本管理能力。

【参考文献】

[1] 金波.房地产项目的成本控制分析[J].山西高等学校社会科学报，2007（08）

[2] 赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011（25）

篇4

基于作业管理的成本控制系统(执行子系统)具体分为计量子系统、运行子系统和评价子系统。这三个子系统有机结合构建了成本控制系统，该系统分别对成本计量方法，成本控制的运行过程和成本控制结果的评价进行了讨论。

(一)计量子系统

1.计量子系统的功能要进行成本控制，首先就要进行成本核算。计量子系统介绍了成本核算方法，为成本控制提供成本信息，是运行子系统和评价子系统的基础，其功能是建立并实施作业成本核算制度。

2.作业成本核算制度作业成本核算制度提供关于资源、作业、产品的成本信息。在计算产品成本时，将重点放在作业上，即以作业为成本核算对象，通过对作业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程而得出产品的成本。

(1)建立作业中心及成本库。作业中心是一系列相互联系、能够完成某一特定功能的作业集合。作业中心是成本归集中心，也是责任考核中心。一般来讲，作业中心是基于管理目的而不是专门以成本核算为目的而划分的。划分后的作业往往数以百计，因此，通常把相关的多个作业进行合并建立作业中心。成本库是指作业所消耗资源的归集中心，作业成本法中将每一个作业中心所耗资源归集在一起作为一个成本库。

(2)识别作业与战略成本动因。在建立作业中心，将同质作业成本归入成本库后，要从成本库多个作业动因中选出恰当的作业动因作为该成本库的代表成本动因，即识别作业成本动因。确定作业成本动因的关键在于要为每个成本库选择一个能够反映作业消耗量与实际消耗量高度相关的成本动因。首先，作业成本动因应该与作业类型相匹配；其次，作业成本动因应该和实际消耗作业的情况具有高度相关性；最后，作业成本动因应该有助于提高绩效。成本控制并不是一味地降低成本而忽略企业的经营战略决策，在选择作业成本动因的同时要考虑企业的战略成本动因。战略成本动因是指对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素，将成本控制与企业战略相结合，从战略高度来控制成本，实现在保持企业竞争优势前提下的成本控制。

(3)计算成本动因率。作业动因量是正确分配成本库费用的基础，是指产品消耗的“成本动因”的数量。例如，当生产批次作为成本动因时，作业动因量就是次数。作业动因量一般是对有关原始记录进行分类、汇总得到，有时也可以根据工人或技术人员的工作经验数据分析得到。

(4)计算实际作业成本，进行作业成本差异分析。产品包含的所有作业的作业成本之和，即为产品的制造费用。作业成本差异分析主要是对实际发生的各项作业成本与预先制定的成本标准进行对比分析，计算出各类差异，并在此基础上全面分析差异形成的原因，落实责任，为成本责任的考核和新标准、新措施的制订提供依据。

(二)运行子系统

运行子系统分别从战略层面和作业层面进行成本控制，并对成本控制运行子系统进行了整体优化。战略层控制指导作业层控制，作业层控制体现战略层控制，战略层控制和作业层控制共同完善进而促进整体优化。

1.战略层成本控制战略层成本控制就是将企业成本控制与战略成本管理结合，从企业竞争战略角度进行的成本控制。在竞争环境中，成本控制目标因竞争战略而异。成本领先战略下成本控制目标是保证产品质量和服务的前提下，追求成本水平的绝对降低，表现为对生产成本和经营费用的控制。差异化战略下成本控制目标则是在企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节约，表现为对产品生命周期中不同阶段成本的控制，如对研发成本、制造成本和消费成本的控制。

2.作业层成本控制作业层成本控制是从成本发生的根源(作业)进行的成本控制。作业层成本控制以作业分析为基础，包括增值作业与非增值作业分析，关键增值作业的重点分析、比较作业成本与先进成本水平并进行差异分析、分析作业之间的相互关系等内容。作业与作业之间有效衔接对于企业最终价值的创造至关重要。所以分析作业与作业是否能够有效衔接，并找出存在的问题，可以为优化作业链提出相应对策。

3.整体优化

从价值链角度分析成本，是客观全面的分析，不仅对企业内部的成本进行分析，而且重视企业自身所处的整个价值链活动中供应商和顾客对企业利润的影响以及竞争对手价值链的分析。所以，从价值链角度来进行成本控制，可以让管理层站在战略的高度考虑企业的整体竞争优势，以价值链理论为指导，运用价值链分析方法从战略的角度去挖掘降低成本的潜力，提高产品及其企业的价值，增强企业的竞争能力，作业分析为流程再造、作业链和价值链的整体提升提供了前提。

(三)评价子系统

评价子系统是对成本控制的效果进行评价，动态衡量成本控制目标的完成情况和过程的执行情况，并提供反馈信息的过程。评价子系统是基于作业管理的成本控制系统的最后一环，是本次循环的终点也是下一次循环的起点。它对过去的业绩进行总结，更对未来成本控制系统的改进与提升提供了有力的信息支持。评价指标以统性、科学性、可操作性与战略导向性为原则，将财务指标与非财务指标结合起来进行成本控制的综合评价，全面、系统地分析成本控制的绩效水平。

基于作业管理的成本控制系统在企业中运行的保障

(一)变革固有的生产管理模式

变革固有的生产管理模式，要求以提升顾客价值为导向来组织生产，落实成本责任，进行业绩考核，强化成本意识，企业的管理工作必须向程序化、标准化方向迈进。

(二)实施适时生产系统和全面质量管理体系

适时生产系统是一种“需求拉动型”系统，即根据顾客需求通过作业链决定生产，实现零库存以控制库存成本，但要求良好的供应商及客户关系。全面质量管理以顾客需求为起点而设计产品，其终点是保证产品质量。改进产品质量，降低质量成本，可以提升企业竞争优势、保持市场占有率，带来企业的长期发展。

(三)建立完善的成本控制评价制度

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【关键词】 煤矿企业； 安全成本； 成本控制； 安全绩效； 验证性因子分析

一、煤矿企业安全成本控制

煤炭产品是我国国民经济的主要能源，煤矿企业的产品生产为我国国民经济的发展输送了源源不断的动力，因此，煤矿企业生产的安全运转决定着我国国民经济的命脉。然而，由于各种不利因素的影响，我国煤矿企业的安全事故成为阻碍煤炭生产的一个突出性的影响因素。煤矿行业本身是一个高风险的行业，我国煤矿产业的事故频率与损失是发达国家的百倍以上，这个血的现实使各种辩解疲弱乏力，安全管理已成为我国煤矿企业安全生产的中心任务之一。

姚庆国首先于2001年提出了煤矿企业安全成本的概念，将安全成本分为安全工程费用、安全预防费用、内部损失和外部损失四个要素，认为安全工作经济优化的原则是实现安全成本的合理水平，并论述了不同生产技术条件下的水平优化和条件优化策略。一般而言，安全成本是指在煤炭生产过程中伴随着煤炭产品的生产而发生的“附加性”成本。煤炭业是一种特殊的行业，安全与生产并重，安全与生产交织在一起，不可顾此失彼。在煤炭生产中，必须确保一定的安全水平，这是正常生产的前提。为此，煤矿企业既要配置安全工程设施、购置安全设备和仪器、进行安全检测、制定安全管理措施、实施安全培训等，又要支付不可避免的安全事故损失。对于煤矿企业而言，不管安全程度如何，总会存在这样或那样的安全事故，必然带来或多或少的安全损失。

根据国家能源局对国有煤矿的调查，在煤矿生产过程中，安全费用已超过煤炭成本20%。随着社会进步和科技的发展，这个比例将逐渐升高。安全投入过大，导致煤炭成本不断上升，同时，安全投入的过高，并不意味着安全生产的效果越好。在我国煤矿产业中，安全工作的成本耗费与受益合理性相脱节的现象普遍存在，使安全工作得不偿失。所以，安全成本控制成为煤矿企业安全成本管理的一个重要研究方向，其研究目标是如何以最小化的安全成本投入来取得最大的安全绩效。

二、我国煤矿企业安全成本体系解析

煤矿企业的安全成本是安全管理过程中耗费的成本，而安全管理是煤矿企业生产运营的基础性前提。安全管理不是事故管理，而是在具体的生产活动中针对生产的特点，对生产要素所采取的合理的管理措施，从而有效地控制不安全因素的扩大，消除潜在的事故威胁。在安全管理活动中，需要贯彻预防为主的原则，适当投入预防成本，使安全控制活动有序进行。安全管理不应该是少数安全管理人员和安全机构的事情，而是全员参与，否则将很难出现较好的管理效果。在实施安全管理活动中，要注意安全控制和特殊控制相结合、日常控制和定期检查相结合。

根据相关的研究成果，我国企业的安全成本一般包括四种类型：预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。

预防成本是指用于确保安全生产顺利进行、防止生产事故发生而产生的各种费用。预防成本一般包括安全设施费用、职业健康费用、安全措施费用、安全管理人员的人工费用、安全培训费用和应急费用等。

鉴定成本是指用于安全设施与安全用品的试验和检验，以评定产品是否符合规定的安全质量标准所支出的费用。鉴定成本一定包括安全用具试运费、空车安全试运费、安全设备检查费、报警装置检验费、检测设备维护费等。

内部失败成本是指在生产过程中因安全事故的发生所产生的人员伤亡、设备损坏损失和应急抢修损失等。内部失败成本一般包括应急费用、人员抢救和救治费用、安全设施抢修费用、安全设备复检费用和安全事故停产损失等。

外部失败成本是指在产品投入使用后因运营过程中的事故或故障而对顾客或相关消费者造成的损失。外部失败成本一般包括应急和响应费用、人员救治费用、责任赔偿费、诉讼费、安全设备抢修费和设备复检费等。

内部失败成本和外部失败成本在形式上都相近，但在性质上存在着根本性的区别。前者是发生在产品生产过程中的损失，后者是发生在产品生产完成之后的损失。

从安全成本的结构来看，预防成本和鉴定成本是可以控制的成本，而内部失败成本和外部失败成本是不可控制的成本。如果发生生产事故，内部失败成本和外部失败成本甚至是不可估量的。企业安全总成本的高低，取决于安全成本要素之间的匹配关系。当安全工作质量弱化时，预防成本和鉴定成本支出较少，但内部失败成本和外部失败成本会升高，安全总成本可能上升。当安全工作质量提高时，预防成本和鉴定成本增加，但内部失败成本和外部失败成本会相对下降，总安全成本可能会保持在预期的水平。

根据以上分析，可以构建我国煤矿企业安全成本控制结构体系如表1所示。

三、实证检验

本研究拟采用验证性因子分析方法对我国煤矿企业的安全成本结构体系进行检验，以检验指标体系的有效性、功能性和现实性。先根据指标体系的内容进行问卷设计，然后以7点量表方法对我国煤矿企业进行样本数据收集。数据调查自2012年8月1日起，至2012年10月1日止，历时60天，收取有效样本80份。样本数对指标数的比值为5，满足验证性因子分析的数据要求。

基于样本数据，借助SPSS11.5和LISREL8.7软件对指标体系进行验证性因子分析，得因子负荷参数列表如表2所示。

四、结论

根据拟合指数列表可知，模型拟合效果较好，因此，本研究设计的我国煤矿企业安全成本体系具有一定的合理性，能够有效地反映煤矿企业安全成本耗费的结构，对于企业的成本估算、投入和控制具有一定的借鉴作用。

根据因子负荷列表可知，指标X4和X8的负荷值较高，且具有显著性。因此，在煤矿企业的成本控制过程中，安全培训费用控制和安全视察招待费用控制的成效较为显著。由于受到僵化体制的影响，在很长一段时期，我国煤矿企业的安全控制工作等同于安全知识培训和应付领导安全检查。大部分安全投入局限于这两个方向，特别是国有煤矿企业更是如此。久而久之，成为一种应付差事的模式，很难再产生安全防护效果。如今，这种不良现象已得到显著的改变。

根据因子负荷参数列表可知，指标X3、X11和X14的负荷值较低，且缺乏显著性。因此，在煤矿企业的成本控制过程中，安全应急费用控制、设备抢修费用控制和排污处理费用控制的效果较差。首先，大多数煤矿企业根本没有配备合理的安全应急费用，待到事故发生时，病急乱投医，应急费用的投入无底线，导致应急费用支出很不合理，难以产生理想的应急效果。其次，在事故发生后，设备抢修费的投入是必须的，但是，前提条件是对事故原因和设备故障进行深入细致的分析，然后有针对性投入资金进行设备抢修，才能产生事半功倍的效果，不可动辄将昂贵的设备更换或报废，更不能偷工减料、敷衍了事。最后，在低碳经济下，煤矿企业需要负担对矿区周围环境污染进行治理的责任，需要合理筹集和投入一定的治理费用。这类费用的支出额度需要进行合理的估算，才能实现治污收益的最大化。然而，我国大多数煤炭企业目前处于头疼医头、脚疼医脚的状态，缺乏系统性、成熟性、稳健性的应对策略。

【参考文献】

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[4] 董晓波，梅强，张同建.基于重大安全事故LPM预测模型的中小煤矿安全生产限额研究[J].矿业研究与开发，2011（4）：71-72，78.

篇6

1.培训机构建设成本控制。在培训机构建设成本控制模型建立的过程中，主要是对一次性硬件设施支出项目进行投资，成本类型不会受到结构管理者增减人数，以及改变成本要求等操作的影响，成本支出数量较为固定，相关成本支出金额直接计为基本建设成本管理的范围。其实际建立水品直接关系到培训机构的市场竞争力和市场定位，因此，管理人员要结合自身发展趋势和市场需求，建立健全动态化管理模型，保证阶段性管理工作的实效性。另外，由于建设成本是培训机构战略性支出项目，管理人员需要建立健全阶段性管理机制，确保项目管理控制手段符合实际发展要求，从而建立更加有效的作业成本管理形式，一定程度上提高整体管理效果[1]。2.培训机构运营成本控制。对于培训机构来说，运营成本控制项目至关重要，且整体管理体系较为复杂，需要管理人员结合实际需求和阶段性目标进行统筹分析。第一，培训机构要想提高自身的市场知名度，就要用招生活动以及外宣活动提高市场影响力，因此，活动成本是固定的运营成本，是对活动消耗资源的支出费用，其实际成本数量较为多样化，根据活动项目的实际规模和影响力而定。第二，培训机构的后勤成本以及常规化运营成本，是保障培训机构正常运行的基本资金投入项目，例如，在培训场所支出的水费、电费、燃油费、车费以及设备维修等费用。第三，培训机构内部行政费用，主要是人力资源的成本以及日常行政办公支出，这部分成本费用和教师成员、教师素质等因素都有关。

二、培训机构成本控制过程中存在的问题

1.培训机构成本控制的意识缺失。在培训机构成本控制体系中，若是管理人员缺乏管理意识，就会导致整体成本管理效果失去实际效果。目前，多数培训机构内部成员将成本管理项目完全归咎在财务管理人员和培训机构直接负责人身上，缺乏自主管理意识。然而，培训机构内部财务人员的常规化工作重心都集中在企业成本核算方面，以及对培训机构内学员学习费用的管理方面，已经很难再抽身对成本成本控制问题进行面面俱到的管理。因此，认为成本管理是财务人员专属工作的思想意识本身就存在问题，是一种极不合理且不负责任的行为，整体管理机制汇总，成员的控制意识明显不足，也就会严重制约整体项目的优化发展。成本控制工作的开展应贯彻到全员当中，若是不能得到有效的落实，就会导致整体管理效果失去实效性。2.培训机构成本控制的方法滞后。在实际管理机制建立过程中，由于管理措施和方法滞后，也会导致整体管理模型受到影响，成本管控结构合控制方法比较陈旧，会对成本预算项目产生影响。其中，内部管理人员的薪资以及行政费用若是没有计入到成本管理结构中，就会导致实际预算得出的利润高于实际利润，造成培训机构亏损的假象。另外，相关管理部门和管理人员缺乏新兴管理机制，没有先进且有效的成本核算方式，就会导致整体核算模型和实际分析数值出现严重的偏差[2]。3.培训机构成本控制的过程混乱。在培训机构成本管理体系中，管理过程混乱也是非常关键的问题，需要相关部门结合实际需求和控制措施对其给予高度重视。在教育机构内部，成本管理项目的实施过程较为混乱，没有有效的约束力，整体管理系统得不到系统化落实，缺乏相应的管理制度，也会严重成本管控工作的实际效率。另外，一部分培训机构尽管建立了相应的管理制度，但是缺乏有效的监督机制，出现了严重的权责不明问题。其中，岗位责任不清晰，会导致工作结构和工作责任分工严重缺失；行政费用缺乏预算，行政管理系统得不到有效的重视，出现大量闲置物品或者是重复购买的问题；办公物资随意使用，没有建立相应的物资管理机制，物资严重浪费；教材资料采购价格折扣过高，甚至出现中间回扣的问题，严重影响培训机构的长效发展进程。值得一提的是，物资采购以及管理验收入库机制得不到有效落实，也会导致整体管理体系失去实效性[3]。

三、培训机构成本控制的优化对策

1.培训机构要优化成本控制理念。在管理机制建立过程中，相关部门要结合实际管理需求，积极建构更加系统化的处理机制，建立健全控制理念，提高管理模型的有效性，进一步提高管理层级的稳定性。在培训机构日常管理体系建立过程中，要积极落实更加有效的处理机制和管控措施，提高全员的管理理念。结合实际情况和发展战略目标，积极转化培训机构内部成员的成本管理理念，并借助有效的管理机制和控制措施对成本管理的质量水平加以重视。在培训机构建立之处就要树立良好的管理理念和成本管控机制，要求教育培训机构充分重视资源消耗的管理工作，管理人员要以身作则提高整体管理效果，树立节约意识[4]。另外，在控制资源消耗的同时，积极落实更加动态化的管理价值，对培训效果及质量提高重视。要将成本管理效果、教育培训效果以及绩效评价融合在一起，形成三位一体的管理机制，确保整体管控措施和管理模型得以有效落实，从根本上提高管理人员的综合素质。应当充分重视培训机构自身的支出费用，建立健全学员培训的规模线性规划，从根本上提高预算管理水平。除此之外，管理人员需要借助培训以及常规化会议提高全员节约意识，建立更加和谐化的办公氛围。2.培训机构要升级成本控制方法。在实际管理体系建立过程中，要积极创设更加有效的管理模型，升级管控措施的基础上，保证管理办法符合实际需求，也为培训机构的可持续发展提供动力。在管理办法建立后，要保证控制机制符合培训机构的发展趋势和市场需求。在成本控制模型和管理体系建立过程中，要对成本控制计划进行精细化分析，需要结合资源消耗成本的主体管理方式，落实科学化管理措施和管理体系。其中，采用成本管理技术方式，并在此基础上建立更加有效的成本控制标准，建立动态化的人员绩效管理机制，提高控制措施的实效性[5]。一方面，要提高培训机构自身运营成本管理水平，利用现代化管理理念升级管理措施，并对管控工作进行系统化分析，升级成本管理措施的有效性。要开拓思维，借助更加经济性的招生手段以及常规化管理模型，减少成本支出。另一方面，要对培训功能的能源消耗进行集中处理，结合不同层次的学员以及附加值不同的教育培训活动，建立健全更加匹配的管理模型，提高成本管理效果，升级管控层级的有效性，为成本费用的分摊以及优化提供更加有效的发展路径[6]。在实际管理机制建立过程中，培训机构也要建构更加有效的管理模型，将高价值的资源分配给高层次学员，提高整体培训体系的完整性。若是从间接成本管理的角度对培训学校成本控制方法，需要对成本管理给予高度重视，并且尽可能地增加高层次学员，提高资金的流动性和收益的稳定性，从而提高附加值的培训活动的综合质量。3.培训机构要完善成本控制体系。只有积极建构更加有效的成本控制体系，对成本管理路程给予高度重视，才能真正建构更加系统化的管理模型，升级成本控制体系的完整度，为项目升级奠定坚实基础。将教育培训机构的常规化管理工作和成本体系结合在一起，积极落实相关管理原则和成本控制体系，保证监督考核项目得以有效落实。在管理部门业务水平全面升级的基础上，对管理职能进行细化分析和综合控制，建构一套贴合培训机构实际需求的管理措施和控制模型。只有提高管理体系的完整度，才能在优化成本控制责任的同时，建立健全更加有效的处理机制，将成本控制模块落实到整个控制体系中，实现全方位成本管理模型，建构更加有效的责任管理模型，为培训机构的可持续发展奠定坚实基础，也为成本管理模型的综合性升级提供有价值的发展路径[7]。

四、结语

总而言之，教育培训机构要想实现可持续发展的战略目标，就要积极建构更加系统化的处理机制和控制措施，对内部成本管理给予高度关注，对成本控制问题以及意识管理模型进行系统化处理，完善成本管理体系的同时，发挥全员成本控制“合力”，一定程度上升级成本管理效果，优化成本控制体系的有效性，为培训机构的可持续发展奠定坚实基础。

参考文献：

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[4]杨劲松，凌培亮，张蔷，等.民办继续教育培训机构教学质量动态评估方法研究[J].成人教育，2013，(3)：77-79.

[5]肖尧.苏州农干院培训项目成本管理研究———以学院会计职称培训项目为例[D].南京：南京理工大学，2013.

[6]焦荷蓉.中小学教师远程培训内部质量监控研究———以西南大学远程培训项目为例[D].成都：西南大学，2014.

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随着我国社会经济的进一步发展，建筑行业的市场竞争日益激烈，建筑企业要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，应该控制好建筑工程项目的经济成本。此外，对建筑事业而言，有效控制建筑工程项目经济成本也是十分重要的，直接影响到了该建筑工程项目的盈利情况，也关系着企业经济效益最大化的实现。所以建筑工程项目经济成本管理和控制受到建筑企业高层管理人员的高度重视。笔者针对建筑工程项目经济成本预算与控制进行研究，为建筑企业工程项目经济成本的有效控制提供科学依据。

1.建筑工程经济成本控制要点

建筑工程项目施工的单传性。在建筑项目工程的施工过程中，所有建筑产品都具备了单传性特征，建筑产品有着各自的主要用途，按照不同建筑结构、整体外观造型与施工工艺进行施工，所使用的原材料与机械设备也会不一样。按照不同的使用性质、使用时间与抗震要求，所划分的抗震级别与耐用级别也会不一样。在科技高速发展的新时代，各种新型建筑原材料、建筑结构逐渐被人研发出来，建筑物的艺术模式也在不断被更新，即使是相同用途的建筑产品，但是因为建筑时代的不同，所使用的原材料、结构等也会不相同。

建筑项目施工的动态性。因为建筑施工的严谨施工工序与产品的固定性特征，直接决定了建筑工程施工应该具备动态性与流动性特征。在建筑施工过程中施工人员和施工所需机械设备不定期的流动，从这个施工环节流动到另一个施工环节；在建筑项目竣工后，从这个施工场地流窜到另一个施工场地。因为机械设备与施工原材料会随着施工人员的流动而不断搬迁，所以会增加一定的经济费用；如果需要搬迁到偏远的施工场地，还需要一笔经济费用。

建筑施工的综合性。因为建筑企业在施工过程中，需要和业主、相关银行、原材料供应厂家与分包商等进行交流沟通，而这些交流沟通环节具备了较强的复杂性与特殊性，因此，直接决定了建筑是施工过程具备较强的综合性。

建筑项目的施工过程要求具备一定的延续性。建筑项目从前期的准备到现场施工再到项目工程的完工，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第526期2013年第43期-----转载须注名来源是一个较为复杂、漫长而又不间断的施工过程，只有建筑项目完工才能算是一个有经济价值的建筑。因此，这要求工程项目不能间断，所有流程都要衔接好，项目管理不能脱节，从而保障建筑工程的圆满完成。

气候环境对建筑工程施工的影响。建筑施工会受到多种因素的影响，例如：建筑施工中设计图纸的变更，建筑项目资金与施工原材料的投入，城市交通运输情况等。建筑施工的重要影响因素是气候环境，寒冷的气候与炎热的天气对整个建筑施工有着重要的影响。

2.建筑工程项目的经济成本预算

整个建筑工程项目的中标价作为该项目造价的上限，通常情况下，不能超出该限。 确定施工人员经费：施工人员经费=实际的日施工单价×实际耗费。 明确施工原材料费用：原材料的价格随着市场的实际供求情况而上下波动，施工单位应该全面掌握原材料的实际市场价格，制定合理的原材料价格方案。原材料费用=原材料的实际市场价格×原材料的实际消耗量。 明确机械设备的经费。其一，按照施工单位的施工工艺特征，向上级有关部门申请施工所需要的机械设备。其二，严格机械设备的台数与油料消耗费用。其三，强化对机械设备的日常管理，做好机械设备的维修、保养等工作。 施工现场的管理经费：施工现场管理经费的确定和建筑施工的具体情况相关，例如：施工现场环境、气候环境、施工工艺、施工管理工作人员的素质与技术水平等。通常情况下，施工现场管理经费是人工、原材料、机械设备等费用总和的7%左右。 建筑项目管理成本：项目管理成本主要按照整个建筑工程项目的大小以及项目管理组成人员等实际情况来综合考虑。现阶段，项目成本管理采用“按照实际计算，总价管理”的计算原则。 工程项目税金：税金根据整个建筑工程的造价为基数来计算。建筑工程项目的经济成本预算作为项目成本的重要考核指标，应该尽可能地保证其的准确性与合理性。

3.建筑工程经济成本控制的有效措施

建筑工程项目经济投资决策环节。在建筑工程施工到竣工的整个环节中，建筑工程项目的施工规模、建筑物的选址、建筑施工所需原材料预计建筑施工过程中的施工工艺方案的制定等方面对整个建筑工程的成本造价都是有一定要求的，每项经济决策有需要一定的企业成本投入。因此，在建筑工程项目决策前期，决策人员应该充分考虑这些因素对建筑项目的影响；明确建筑的施工规模与建设范围，按照施工单位的具体情况来明确建筑的具体方位，确保项目工程建筑的可实施性。此外，决策人员还应该合理编制详细的目标成本预算方案，保证项目工程实施的所有环节的经济成本均在目标成本预算的范围内。

建筑工程项目经济设计环节。建筑工程项目经济设计环节作为对项目投资前期准备环节的二次审查，其目的在于对经济成本的有效管理。在实际的设计过程中，及时纠正和改进在经济投资决策环节中出现的问题，并进一步有效控制建筑工程项目的成本造价。对建筑工程的经济成本与工程的全面评价，在充分研究的前提下，提出具体的优化措施，将建筑工程项目经济设计环节的成本费用控制在目标成本的范围内。

建筑工程项目经济招标和合同签署阶段。在工程项目的招标过程中，建筑单位应该合理地选择信誉度高的承包合作伙伴，保证承办商能够按时、保质量的完成建筑工程项目，并能够为建筑企业带来经济效益。此外，在选择好承包合作伙伴后，还需要加强对签署合同的科学化管理，最大限度地减少由于合同存在的漏洞而引起不必要的经济纠纷。

建筑工程项目的施工阶段。在建筑工程项目的施工过程中对经济陈成本的控制主要依靠控制承包商的经济行来实现。按照对建筑工程项目总造价的控制与管理方式来明确整个项目的经济成本造价。对建筑施工环节中不必要的经济成本进行有效地控制，对各个施工环节进行监督、跟踪，从而有效方式由于疏忽而导致经济陈根本的浪费。

建筑过程项目的维护和运行环节。在建筑工程项目竣工后，建筑产品投入使用时，需要建立完整的运营网络控制机制，控制水资源与能源资源的使用，检测项目的运营状况，其目的在于保证建筑产品在稳定的运行条件下投入使用，强化对建筑产品的物业管理质量，建立健全的建筑材料成本费用控制体系；此外，施工单位应该尽可能地引进和使用绿色建筑原材料，以此避免产生更多的建筑垃圾；进一步扩大绿色建筑原材料的使用范围，降低落后原材料的使用率。

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关键词：制造业；成本控制；全过程

一、制造业成本控制现状

(一)缺乏规范化的预算管理，预算编制、执行流于形式

目前，我国制造业由于受到传统经济的影响，大部分的企业及员工对于预算管理不够重视，甚至有些人认为预算是可以根据实际情况的变动而改变的，只是一个短时间的工作计划而已，而事实上，预算管理作为实现成本管理的重要手段，对企业实现有效控制成本发挥着很大的作用。制造业企业对于预算管理的忽视，导致预算编制时出现很大的偏差，所编制的预算非常不科学，也得不到有效的执行，从而使得预算管理流于形式，最终使得企业无法建立起完善的内部控制体系，无法实现有效的成本控制。

(二)缺乏先进的成本控制思想和理念，无法实现全过程成本控制

与国外发达国家相比，我国制造业企业现今成本控制的思想和理念相对落后，尚未形成与时俱进的成本控制理念，甚至有一些企业认为成本管理就是简单的降低企业生产成本，而事实上，企业生产经营的全过程都需要进行成本管理，所以成本控制应该是全过程的，而不是片面的，而正是由于企业无法从全面的角度来看待成本控制，使得企业只注意到了企业发展中的显性成本，而忽视了隐性成本，从而给企业的发展带来了很大的影响，无法实现全方面的成本控制。

(三)成本控制意识淡薄，无法建立健全成本控制机制

目前，很多制造业企业都没有建立起健全的成本控制机制，由于员工对成本控制的不重视和对自身利益的过分关注，导致成本控制缺乏事前控制和过程控制，而领导层和财务部门只能做到事后控制和末端控制，从而导致成本控制机制的片面性，企业没有通过相关考核体系激发出员工参与成本控制的积极性，无法推进成本控制的实施。

(四)缺乏创新意识，成本控制水平较低

很多制造业企业都缺乏创新意识，认为新技术的研发会增加企业成本，而一旦研发失败，只会造成更大的负担，从而导致一些企业的目光只停留在短期利益上，而事实上，新技术的研发可以帮助企业提高订单量，增加盈利，并且节约大量的人力、物力等，企业的保守只会企业无法大幅度提高成本控制水平，市场竞争力也较弱，无法实现企业战略目标。

二、基于全过程下的制造业成本控制的对策

(一)加强企业各人员的成本控制意识，提高成本控制水平

制造业企业要想实现规范化的成本控制，首先必须加强企业领导者、管理者和员工的成本控制意识，为企业成本控制的有效实施营造良好的氛围，并且对相关人员进行培训，使其能够学习到先进的成本控制思想、理念、知识、方法等，从而不断提高相关人员的专业素养，科学、合理的利用成本控制方法不断提高企业的成本控制水平，最终实现有效的成本控制。

(二)加强预算管理，保障预算编制的科学性并有效执行

预算是实现有效成本控制必不可少的组成部分，制造业企业必须加强预算管理。在编制预算时，企业财务部门需要在各部门的协助下，对生产经营中的各个环节进行精细化的预算管理，从而编制出科学、合理的预算，并通过制定相应的管理制度，构建相应的监督管理部门，对预算的执行进行严格的监督，保障预算的有效执行，最终实现规范化的成本控制。

(三)明确价值链中的每一个节点，实现全过程成本控制

制造业企业必须明确价值链中的每一个节点，在每一个节点上实现规范化的成本控制，从而实现全过程的成本控制。制造业企业的价值链节点指企业所有的竞争活动，例如生产销售、设计、售后服务等，而不同的企业的价值链也是不同的，所以企业必须把握好价值链中的每一个节点的成本控制，有效避免某一个节点出现问题对整体成本控制带来不利影响。

(四)明确显性和隐性成本动因，实现成本控制目的成本动因是影响制造业企业成本控制的因素，包含显性成本动因和隐性成本动因，而随着市场经济的飞速发展，市场竞争愈演愈烈，产品更新换代的速度也越来越快，而影响企业成本控制的动因也越来越多，而每个动因都会对企业的成本控制产生不同的影响，所以企业必须对成本动因进行深入的分析，除了数量计算这类显性成本动因，还需对企业自身的经营情况进行分析，并通过市场调研，明确影响企业成本控制的隐性动因，从而减少成本动因影响成本控制的程度，实现高效的成本控制。

(五)明确价值流生产过程，进行有效的成本控制

制造业企业必须规范化价值流的成本控制，价值流指的是原材料通过生产、加工、包装等变为产品的全部经营活动，而对于不同的产品来说，其价值流都是不同的，再加上市场、政策等对价值流的影响，所以企业在进行成本控制时需要明确不同产品生产过程的价值流，对其进行深入分析，明确价值流变动的因素，使企业成本控制制度和核算随价值流的变动而变动，从而掌控好价值流的生产过程，进行有效的成本控制。

作者:陈峰涛 单位:郑州天时海洋石油装备有限公司

参考文献：

[1]唐丹姝.K制药企业生产成本控制研究[D].河南大学，2014.

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关键词：建筑工程；成本控制；现状；对策

Abstract: along with the market economy system of the reform of the construction, promote the development of national economy as a pillar industry, and its development degree, the quality stand or fall directly affects the development of national economy and people's life. As construction enterprises, the construction project cost control and management has become the enterprise management an important part of the behavior, strengthen the project cost control and management can not only enhance the economic efficiency of enterprises, but also can improve the core competitiveness of the enterprise. For improving the construction of the whole management level and efficiency has a very important significance. This paper first analyzes the construction project cost control concept, the construction project cost control present situation were summarized, pointed out the existing problems, at last illustrates construction engineering cost control should follow the principles and countermeasures, hope to provide reference for the industry workers.

Keywords: building engineering; Cost control; Present situation; countermeasures

中图分类号：TU761文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

前言

现今我国建筑行业的蓬勃发展，使得建筑施工企业之间的竞争也越来越激烈。为了保障企业的持续稳定的发展，应在确保工程质量和经济效益的基础上，加强对建筑工程项目的成本控制，减少资源浪费。本文通过建筑工程项目成本控制的概念和存在问题的原因及对策方面探讨，对提高企业管理水平和核心竞争力提出相关建议。

一、建筑工程项目成本控制概念

建筑工程成本是成本的一种具体形式，有狭义和广义之分。狭义建筑工程项目成本是指完成该工程任务所耗费的所有费用的总和，包括材料费、人工费、机械设备租赁费等。广义的成本控制就是运用合理适当的技术和手段对整个项目施工过程中的所有费用进行有计划的实施、监督、调节和指导，进而保证此项目成本得以实现的过程。控制成本的最主要关键在于监督和调整。狭义的建筑工程成本定义仅局限于施工阶段的工程成本，有一定的片面性。

二、建筑工程成本控制的现状

（一）成本核算流于形式

许多施工企业的领导、项目经理及企业员工都认为：成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究。使得成本核算流于形式，缺乏可操控的核算依据。虽然大多数的建筑工程项目都配备有预结算员，但核算员只是根据设计图纸按施工现场指令进行成本的核算。在施工的过程中，项目管理没有按照施工阶段、施工工序、实际成本进行成本比较和修正，致使成本超支现象发生。由于没有跟个人的收入直接挂钩，导致奖惩办法无法落实实施，管理人员对成本的不够重视，也导致成本核算流于形式，对成本管理的指导意义不大。

（二）成本控制机制有待完善

完善的成本控制机制是各个企业有效实施成本管理控制的前提条件和基础，建筑工程的成本管理主要分三个部分：成本预测和成本计划部分、成本控制、成本核算。第一部分由企业经营预算部门负责；第二部分由是施工项目部和供应、劳资、设备等部门共同负责；第三部分归财务部门负责。但是就目前来看，不少建筑企业虽然逐渐建立了企业成本控制的相关制度。但是只是局限于在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本控制的无序性。其主要表现在：一成本控制责任不到位，权责不对等，项目施工人员虽然能够各司其职，项目管理人员没有将成本控制的责任下放到个人，相关施工人员缺少对成本控制的主观能动性；二缺乏有效的奖罚机制，没有制定明确的奖罚机制，无法调动施工人员的主动和积极性。

（三）项目管理人员的成本管理意识淡薄

项目施工和管理人员没有认识到项目成本控制需要全员的参与，成本控制意识薄弱。在项目的管理过程中，会出现技术人员只负责工程技术和建筑质量，材料员只负责材料采购及进场点验的情况。从表面上看，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本控制的责任，违背了项目成本控制的全员性原则。并且各部门之间由于没有有机的协同，形成整体。技术人员只负责建筑质量，势必采用较高的施工工艺和最优化的施工方案，设计采用更多的材料，进而导致更多的材料和人员以及工时的投入。这种在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动成本控制意识，从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本控制失效。

篇10

中图分类号F407.9；文献标识码：A ；文章编号：

建筑工程项目成本控制与管理是指项目在施工过程中,在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,对影响建筑项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结经验,通过成本控制与管理,最终实现甚至超过预期的成本目标。它是尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,实现盈利的目的。成本控制与管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本控制与管理工作。

一、工程项目成本控制与管理的对象和内容 工程项目成本控制与管理,分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。 成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评,也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个构造物。

二、建筑工程项目成本控制与管理存在的问题

1.从成本控制与管理意识角度分析 从意识角度来看,建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化,盲目地赶工期要进度,就会造成工程成本的额外增加,效益向生产低头的典型表现。

2.从成本控制机制角度分析 从控制机制角度来看,很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。

3.从成本控制手段角度分析 从控制的手段来看,建筑企业在进行成本管理的时候,还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题,建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。

三、建筑工程项目成本控制的方法

1.充分理解和整合全过程施工项目管理业务链 对于一个施工项目,管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始,这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果,同时此项工作又产生哪些结果,产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。

2.选择合适的管理理念和管理方法 目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题,管理理论和管理方法也在不断发生变化,因此,选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

3.优化项目施工组织设计和资源配置 工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约,因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程,因此项目必须在工程上场后,要对标书施工组织设计进行优化,要采取先进的劳动组织形式,合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源,要采取先进的施工技术。

4.分解预算成本,确定目标成本 工程项目中标后,项目以审定的施工图预算为依据,确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。在预算成本的基础上确定计划成本,如在确定分解材料费成本时,可根据预算材料减去材料计划降低额求得,材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行,人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算,还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。

5.加强质量管理,控制工程质量成本 质量是企业的生命,对于建筑施工企业来说,一个企业只有保证工程质量,才可以在市场竞争中立于不败之地。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中,要采取措施,不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理,严把各道工序质量关,提高工程质量一次合格率,提高经济效益。

6.建立完善的管理机制和制约机制 施工项目管理要建立一套完善的管理机制和制约机制。一个企业是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制,并严格地加以执行,对于能否管好项目成本也是至关重要的。所以我们应该做到.要对整个项目的寿命周期进行控制管理。承接项目之前,可采取风险预测技术,利用价值工程,分析工程的功能要求,在保证工程质量的前提下,提出各种施工方案,并从技术和经济上进行对比评价。另外,应尽量提高投标工程量估算的可靠性,对工程进行功能分析,对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料,运用统筹法,做好各生产要素配置。做好事中控制,切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面流水、立体交叉的作业原则,合理确定工程施工网络设计。无论在工程进展到何种程度,管理及施工人员均应根据事前的目标成本,做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐,建立完整的成本财务系统,以项目部为独立核算单位,所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果,查明成本节约和超支的原因及其影响因素,寻求进一步降低成本的途径和方法,并编写出成本分析报告和盈亏预测报告,防止工程竣工时成本超支。

7.加强安全管理,控制安全事故对工程成本的影响 确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全,是施工现场管理的重要内容。在项目施工中,要加强现场安全管理,防止安全事故的发生,从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此,在项目施工中,必须制订安全责任目标,重视安全管理工作,切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

8.合理的奖惩政策并真正兑现落实 惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险,同时,相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益,建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。 四、结语 建筑工程项目成本的控制与管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程,成本控制关系到企业的经济效益,最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。实施成本控制,对降低工程成本,增加经济效益,提高职工的主人翁意识和劳动积极性,都有着极其重要的作用,特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。所以我们应该重视项目成本管理在施工企业发展中的所起的重要作用,努力对项目成本进行可行性控制,积极发现并解决企业在施工过程中成本控制方面所作的不足之处,尽力是我们的损失降到最小,最大限度的发挥人员优势,把企业利润最大化,把成本控制在一定的范围内。我们应强化成本意识,不断地自我完善,使企业在激烈的市场竞争中充满活力,持续发展我们立志于在今后的工作中从我做起,努力做好成本控制与管理工作。为社会、为国家、为企业、为个人创造出更多价值。

参考文献:

[1]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(2): 34-37.

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[关键词]建筑工程 成本控制 对策

建筑工程项目成本控制与管理是尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，实现盈利的目的。成本控制与管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本控制与管理工作。

一、工程项目成本控制与管理的对象和内容

工程项目成本控制与管理，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。

成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个构造物。

二、建筑工程项目成本控制与管理存在的问题

1.从成本控制与管理意识角度分析

从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。

2.从成本控制机制角度分析

从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。

3.从成本控制手段角度分析

从控制的手段来看，建筑企业在进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。

三、建筑工程项目成本控制的方法

1.充分理解和整合全过程施工项目管理业务链

对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。

2.选择合适的管理理念和管理方法

目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

3.优化项目施工组织设计和资源配置

工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，因此项目必须在工程上场后，要对标书施工组织设计进行优化，要采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，要采取先进的施工技术。

4.分解预算成本，确定目标成本

工程项目中标后，项目以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。

5.加强质量管理，控制工程质量成本

质量是企业的生命，对于建筑施工企业来说，一个企业只有保证工程质量，才可以在市场竞争中立于不败之地。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，提高经济效益。

6.建立完善的管理机制和制约机制

施工项目管理要建立一套完善的管理机制和制约机制。一个企业是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制，并严格地加以执行，对于能否管好项目成本也是至关重要的。所以我们应该做到.要对整个项目的寿命周期进行控制管理。承接项目之前，可采取风险预测技术，利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，运用统筹法，做好各生产要素配置。做好事中控制，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计。无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，防止工程竣工时成本超支。

7.加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

8.合理的奖惩政策并真正兑现落实

惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。

篇12

从会计学的角度出发,企业财务管理的主要对象是资金,它是对发生费用实施过程控制,而会计成本控制则是对已发生费用的核算,具有一定的事后性。这种控制对于企业的内部质量控制毫无效果。因此,结合财务管理与会计成本控制就能够有效地实现过程控制与售后控制的统一。会计成本项目大致由原材料成本、人工成本以及其他类型的成本构成,它作为对企业各种支出费用的事后核算,就使得财务管理与成本控制的连接成为可能。

二、财务管理与成本控制的融合效果

企业的财务管理与成本控制所面对的对象:资金与实物,两者都属于“资本”范畴,具有共同的属性,这就为财务管理与成本控制的融合创造了有利的条件。此外在财务管理中,通过对资金的监管,再结合原始凭证的审批制度,可以使员工的成本控制意识不断增强,从而提升成本控制的效果,为企业建立起有效的成本控制机制。

三、财务管理与成本控制融合的目标定位

目前来讲化纤行业生产具有一定的下滑,一方面,原料价格的上涨,已经凸显化纤行业的成本比较优势明显下降;另一方面,作为纺织原料行业而言,下游纺织行业需求的下降,使得化纤行业的产品库存增加,成本上升,而上游的石油成品油价格的动荡和高企,又促使化纤行业的原料成本上升,压缩了利润空间,加上产业链的低迷使得价格压力无法顺利传递,化纤行业的这种“高成本,低需求”下所感到的生存压力也就不言而喻了,所以我们要把我的财务管理立脚在极其显著的矛盾点。首先理论上看,定位财务管理与成本控制融合的目标需要根据其融合机制的路径(财务管理一员工成本制意识一成本控制效果)为指向进行,主要从以下三方面进行目标定位:

(一)财务管理与成本控制的关系定位

财务管理与成本控制两者面对的对象直接决定了这二者之间的关系。交易性与流动性是资金货币形态的主要特点,这就决定了企业财务管理对其成本控制起着约束作用。产品制造企业资金的监管活动中,资金循环经历了原材料采购、产品生产及销售三大环节,依据资本的循环公式G一W一G,这三个环节必将使用大量的资金,导致大量的成本数目产生。因此,加强对资金的监管力度与配置质量是有效控制会计成本的有利手段。在这三大环节中,只有在资金的约束下,才能使成本控制主体即企业员工形成自主的成本控制意识。基于此,可知财务管理的最终目标应定位于在对资金监管与有效配置的条件下,建立起全过程成本监督机制,并通过资金约束,激励员工增强成本控制的意识,优化成本控制的效果。

(二)财务管理与成本控制的手段定位

企业在财务管理中,是依据财务管理制度,并通过跟踪审计以及二级账户管理,加强企业资金的动向与流量管理。就会计成本控制而言最大的难题在于产品生产阶段的成本控制。而团队生产运用模式就使得对个体员工的成本控制效果难以界定,这就需要将个体员工的成本控制权力下放到项目小组或者班组之中,这样通过财务管理中的薪酬调配提高团队成员成本控制意识。

(三)财务管理与成本控制的效果定位

财务管理和成本控制两者的关系相辅相成,成本控制的约束条件是财务管理,而财务管理的最终目的在于实现成本控制。因此,约束条件有效性以及最终目标的可实现性就成为了财务管理与成本控制的效果定位。对于财务管理而言,信息平台以及管理组织制度的建设是其关键;对于成本控制而言,能否达成资金使用效益决定成本控制能否实现,这也是财务管理与成本控制能够有效融合的基础。

四、财务管理与成本控制融合的机制设计

(一)提高财务人员的岗位协调能力

提高财务人员的岗位协调能力对于成本控制意识的强化具有重要的作用。企业成本控制根本在于员工的共同努力,若没有资金的约束与激励的条件下,成本控制的提升难以实现。因此,建立起跨部门的信息平台,做到各部门的知识共享,从而实现财务管理部门人员与生产部门人员之间实现知识信息的有效交流,财务人员要集中了解成本控制下物力资源与人力资源的配置特点,提升他们的岗位协调能力。

(二)完善财务管理手段,引进财务管理的先进技术

从组织层面而言,完善财务管理手段,需要建立起部门合作的财务管理协调机制。这一机制的建立需要企业各部门的专业人员的积极参与,并在专项的财务管理中,所建的财务管理团队还需要有专业工程技术人员的积极参与,从而为专项财务管理提供有效地成本控制的技术信息与指导,且对企业资金的监管活动做出有效的参考。在财务管理的技术方面,还可以引进先进的管理技术手段,如企业资源计划系统(ERP),从技术手段上保障财务管理的有效性。

(三)强化成本预算机制与成本费用控制

企业的成本预算,要在全面的预算过程中,综合平衡生产预算与利润目标,对各种成本费用的预算标准进行完善,并进行适时地调整,确保成本预算编制合理,使成本预算机制具有约束性,在企业的生产活动中充分发挥效用。另外,加强对成本费用的控制,需要建立起成本费用控制的责任、组织与反馈体系。企业领导、以及财务管理部门的负责人要共同探讨,在各个成本费用发生的环节建立起成本费用控制的责任制,对成本费用实施定期检查与分析,并及时将成本费用控制情况、成本费用标准以及发生的成本费用的实际情况及时反馈到决策层,便于其采取有效措施,组织企业财务活动,有效完成成本费用控制。最后,企业领导要对成本费用的控制引起足够的重视,并全员参与到成本费用控制过程中来,激励员工增强成本费用控制意识。成本费用的控制需要企业各部门的积极配合,在企业领导的支持下,使成本费用控制理念深入人心,在实际工作中约束他们的行为,从而达到成本费用控制的目的。

(四)完善财务管理的审计与绩效评价体系

篇13

本文首先对企业成本控制中的短板问题进行解构，在此基础上完成经济学分析。最后，构建出应用途径来。为了更好的完成本文主题讨论，下文将以生产性企业为考察对象。

一、企业成本控制的短板解构

企业成本控制的短板主要表现在以下两个方面：

1、对成本控制的过程性关注过少

前面已经指出，目前企业过于依赖会计核算制度来进行成本评估，但这种基于事后性的成本控制模式本身就是一个短板问题。根据资本循环公式G-W-G`可知，企业资金在时间维度上先后经历货币职能、生产职能和商品职能，而在这三个职能就在整体上构成了成本控制的环节，且每个环节的控制绩效环环相扣。因此，传统事后核算下的成本控制模式，实则将资金所经历的三个职能阶段相隔离了，这样就无法实现企业成本控制的整体最优。

2、对隐性成本控制意义重视不够

企业生产经营中的隐性成本包括：沉淀成本、机会成本、交易成本。这些在经济学专著和教材中都有涉及，但在企业传统成本控制下却被忽略了。以沉淀成本为例，这一隐性成本的生成在于“资产的专用性损失”。这一生成机制对于企业优化产能结构和技术改造具有重要的指导意义，但在忽略这一成本构成的情况下，则将弱化企业管理层在相关决策上的制定难度。

二、解构基础上的经济学分析

由此，在优化企业成本控制的目标导向下，需要为解决当前的短板问题提供经济学分析。

1、针对成本过程控制的经济学分析

根据管理学原理可知，过程控制包括事前控制、事中控制、事后控制。目前，需要强化事前、事中控制机制。然而，建立在全面预算管理下的过程控制，却被证明时常受到信息不对称现象的干扰，从而使得诸多控制手段流于形式。因此，这里的经济学分析就在于解决信息不对称问题。随着企业逐渐以项目制作为生产管理的形式，也导致了项目制下所固有的团队作业模式必然在客观和主观因素上，分别影响到会计成本控制的绩效。客观因素在于技术流的不可分性，使得我们无法通过边际分析在界定成员个体的成本控制绩效；主观因素则在于团队内部的利益使然，而人为隐藏关键信息。可见，这里需要着力解决人为因素下的成本控制问题。

2、针对隐性成本控制的经济学分析

隐性成本作为经济学范畴，为我们优化企业成本控制工作提供了启发。上文主要归纳出了三类隐性成本，沉淀成本、机会成本、交易成本，这里主要对后两类进行分析。机会成本的形成建立在两大假设条件下，（1）该资源的稀缺性；（2）该资源的多用途性。不难知晓，企业资金便符合产生机会成本的条件。为此，企业管理层在实施战略制定和调整时，需要关注资金配置的机会成本问题，从而实现经济效益的最优化。“交易成本”一说发端于科斯的新制度经济学，而最后被威廉姆森发展为“交易成本”概念。这一成本将为企业的客户关系管理提供启示，即若要降低交易成本便需要增强与客户交易的频率和稳定性。

三、分析基础上的应用途径构建

根据上文所述并在分析基础上，应用途径可从以下三个方面来展开构建。

1、深化对企业成本控制的认识

企业管理层和财务管理人员，应深化对企业成本控制的认识。认识的重点在于，关注成本控制的过程性和对隐性成本的理解。其中，管理层还需要着力于对隐性成本进行解读，并将对隐性成本的考虑贯彻到企业战略决策的制订中来。为此，可以通过业务培训的形式来实现这一认识目的。另外，在项目制下内部成员也应从工程技术领域来认识成本控制模式。

2、创新成本过程控制实现形式

创新成本过程控制形式，在于应对因信息不对称现象所带来的控制绩效不高的情形。为此，在保留现有控制经验的同时，还应将成本控制转换为内部各部门之间的利益诉求。可以在大中型企业内部引入市场机制，通过将部门界定为相对独立的类市场经济主体，在内部市场交易的过程中来实现资源交换。这样一来，便能提升部门负责人的成本控制意思。

3、完善利用隐性成本决策模式

对企业隐性成本控制的意义在于优化管理层的战略决策，以及降低企业与市场在能量交换上的摩擦力。因此，为了降低沉淀成本的发生，则需要在固定资产重置上遵循“先核心、再外围”的路径；为了降低机会成本，则需要优化配置企业的资金资源，对此应建立起预算硬约束的机制来；为了降低交易成本，则应强化与客户之间的契约管理，从而在与之交易的高频率和稳定性上较低交易成本。

四、未来还须重视的问题

1、建立资金使用效益的评价机制

一般而言，企业财务管理部门体现为企业的成本中心。这一地位就要求企业在财务管理过程中，应对成本的控制程度进行评估。从资金使用上来看，则体现为应对其的使用效益展开评价。因此，建立资金使用效益的评价机制，便成为必然。这里须注意一点：应着重考察资金使用的机会成本。

2、建立与企业各职能部门的信息沟通机制

企业财务管理作为企业核心环节，应建立与企业各职能部门的信息沟通机制。这不仅是企业财务管理部门作为成本中心的地位使然，还是企业财务目标管理的内在要求。并且，企业还应建立各部门之间的联动机制，通过对各部门管理者正式与非正式协商渠道的建立，强化企业资金监管意识和力度。

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关键词：基建工程项目；成本控制；策略

为了确保社会经济的稳定发展，我国不断扩大内需，加强了在基本建设方面的投入力度。要想与国家发展需求相适应，从事基本建设工作的人员一定要充分掌握技术、管理以及政策等方面的内容，尤其要重视基建工程项目中的成本控制问题，实现经济效益的提升。文章以基建工程项目为基础，对其成本控制的主要对策展开了分析，希望为有关人员提供一定的帮助。

一、基建工程项目成本控制流程

1.预算成本分解在项目中标之后，应该按照之前审核的施工图科学规划预算成本，主要是对施工图预算价值和成本核算信息进行的规划。如果采取分部分项工程，能够对人、机、料三项成本进行确定，此外还能在工程类型、计费基础以及取费系数的前提下对其他直接成本费用和施工管理费用进行计算。需要注意的是，间接费、税金、概预算定额编制费以及利润等，不能作为预算成本，为了能够顺利开展对比计算工作，上述费用可以单独成项，从而实现预算成本分解工作的顺利进行。

2.明确计划成本在明确计划成本时，要对预算成本、可能支出成本进行全面考虑。以预算成本为基础进行计划成本的确定，要及时清除超支的项目，随后将每个成本项目的预算成本变成计划成本。计划好预算成本编制初期的成本之后，要全面分析预算工程量、租赁单价、材料用量以及机械数量等。计划成本的明确主要包括以下几点：第一，人工费支出，在对其进行的确定时，要将职工的平均日工资作为基础，从而实现人工费支出的计算[1]。第二，材料费支出，该种计划成本主要是在预算材料费、材料计划降低额之间的差距下产生的。在计算材料计划降低额时，可以从以下方面入手：①价差。在材料预算价和市场采购价差额的前提下，对综合材料采购降低率进行分析和计算，并将其与材料费相乘，或者是采用量大的材料替换综合材料，对材料价差计划降低额进行深入的计算。②量差。在以往经验、采用工艺、方法等基础上对可节约材料的用量比例进行计算，最终实现与主要材料用量的相乘。最后，机械使用费支出，该部分成本主要包括以下几方面：在机械数量的基础上，通过以往经验和相关资料计算修理费、折旧费、大修费以及职工的奖金等费用。对于租赁的机械，要按照租赁单价对其进行详细计算。

二、基本工程项目成本中存在的问题

1.缺少综合型技术人员基建工程项目成本控制始终贯穿在整个施工过程中，因此，需要有会管理、懂技术的专业技术人员对其进行掌控。但是，现阶段大部分建设单位一直坚持一种理念，即只需要按照审批的预算进行建设，不超出投资概算即可，而成本控制主要是在工程造价部门，但是，除了造价本身，既懂设计又懂施工，且充分掌握招投标知识的综合型专业人才不是特别多，这对基建工程项目成本控制水平的提高造成了比较大的影响。

2.工期、成本与质量之间存在误区工期、成本和质量三者之间存在的误区主要体现在以下几点：首先，缺乏对质量成本的控制。质量成本主要是指为确保工程质量所发生的一切费用以及为符合国家质量检验标准而产生的经济损失。对于基建工程项目而言，其质量管理是非常重要的一项内容，但是如果工作人员只追求质量，忽视了成本问题，就算是提高了质量，其成本也会相应增加，不利于工程项目经济效益的提升。另外，如果出现质量事故、返工现象，会导致额外成本的增加，也会影响施工单位的信用；其次，忽视基建工程项目工期成本控制。工期成本即为了在约定的时间内按时交工采取措施时产生的一切费用。按期交工在基建工程项目中是重要目标之一，而控制工期有利于劳动生产率的提升，也就是说工程项目在人工、机械、管理等方面加大了投入，会对工程质量造成一定的影响。比如，有的施工单位为了确保在规定的时间内完成工作量，就不按照相应流程进行施工，在工程项目中混凝土早期强度没有达到既定要求时就开展下一项工作，甚至有些单位偷工减料、以次充好，这样不仅不会降低施工成本，反而会导致其出现质量问题，从而返工重修，导致成本不断增加[2]。

3.成本控制机制不够完善从成本控制的机制入手，大部分基建工程的成本控制都缺少相对统一的机制，如一些工程的项目经理认为自身的根本任务就是在保证质量的同时按时完成工作量，而且对工程资金的下发也比较关注；工程的技术人员认为他们只要将施工中存在的难题进行解决，保证好工程质量，确保移交到下一个负责人手中即可；施工人员则比较关注工作问题。由此可见，很少有人对基建工程的成本控制引起重视，他们会认为这是财务部门的工作，也正是因为这样，导致成本控制机制不够完善，阻碍了基建工程成本控制工作的顺利进行。

4.费用消耗性价比较低基建工程项目如果要正常开工，一定要做好前期的准备工作，花费相应的成本，如可行性研究费、规划费、审图费、勘察费、设计费等。这些费用使用的性价比不高时，不仅会增加工程项目的前期费用，在今后的工作中很难实现成本的降低。

三、基建工程项目成本策略

1.全面贯彻勤俭节约思想勤俭节约是我国中华民族传统的优良美德，特别是在经济建设领域中，控制基建工程项目成本，对其实是切实有效的控制措施是最重要的工作。工程项目成本控制，主要是指以工程项目负责人甲方代表为主体，对工程项目进行有效管理，从而实现成本控制的目的，从本质上入手实现工程项目成本控制。因此，在具体施工过程中，应该向全体员工贯彻勤俭节约的思想，通过这种方式，能够加强人员对成本控制的意识。另外，还应该提高管理能力，对相关成本控制制度进行动态管理，满足国家相关规定的前提下，要实时地适应市场发展的需要；针对具体的项目特点，细化项目执行方案；利用高效的、信息化的手段进行操作。只有这样，才能实现信息化、科学化的管理，进而加强工作人员对成本控制重要性的认识。

2.明确成本控制对象（1）制度控制。所谓制度控制，就是基建工程项目一定要在企业、政府财务政策和工资含量包干制度的基础上来进行所有成本的开支。（2）定额、指标控制。这两者的控制实际上就是成本支出的控制，基建工程应该在同类成本消耗的基础上，对项目特点、成本管理要求进行分析，进而制定一套完整的施工指标，在基建工程中得到有效落实。例如，在对材料用量进行控制时，要全面分析消耗定额限额领料，针对一些没有消耗定额的材料，要制定相应的领用制度。另外，在领用时如果单价超出了原本预算，在条件允许时，采购人员要如实上报情况，经过业务审批之后再进行采购，审批材料可以作为工程结算时的根本依据[3]。（3）合同控制。在进行该内容的控制时，实际上是为了满足项目部门对成本消耗控制的要求，可以在已经审核通过的计划成本基础上与管理部门签订合同，按照费用管理标准，细分成本管理内容，实现成本管理制度的根本落实。

3.加强成本核算在进行成本预算时，要认真明确成本开支、非成本开支以及成本费、期间费用的范围。对于实际成本中的材料消耗量，其实应该是计算期中施工阶段材料实际消耗量，严令禁止出现以领带耗的现象。在具体施工过程中，要定期盘库，及时退掉闲置材料，如果在下一工序中还会用到某些材料，可以事先办理退料手续，实际应用时再将手续补全。在工程项目的建设过程中，在预算价的基础上进行耗用材料价格核算时，其材料成本差异一定要按月和实际耗用材料一起纳入到计入成本收支项目中，不能等到年底直接核算。针对基建工程费用使用性价比较低的情况，建设单位应该注重项目管理能力、合同谈判能力以及采购能力的提升，在与相关服务单位合作时，安排综合型人才与其沟通，使其对成本进行有效控制，尽量在坚持高性价比的同时与服务单位洽谈合作。除此之外，基建工程的管理人员还应该具备精明、能干的精神，对工程结构设置进行合理控制，对于一些无关的费用支出要认真检查，避免发生浪费现象，进而实现基建工程项目成本的良好控制。

4.注重成本分析基建工程项目在施工过程中，要对成本的收支情况进行重点关注，最好能够体现出每个月的成本项目水平，认真分析每个成本项目的节支情况，并对成本控制措施成功与失败的原因进行研究，最后总结成为一个分析报告。另外，安排专门人员以分析报告为基础进行研讨活动的展开，为下阶段工程项目施工工作奠定扎实的基础。

5.加强成本考核在基建工程项目竣工结算时期，会对工程结算收入和所有成本项目支出数额进行最终确定，而且项目部门会将成本核算的资料汇总之后，上报给相关部门进行审核，在审核部门的意见和成本承包合同的基础上，项目部会认真落实奖励和惩罚条款，进而实现基建工程项目成本考核强化[4]。

四、基建工程项目成本控制要点

1.确保核算口径统一在基建工程项目的施工过程中，预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置以及计算口径不仅要与财经制度规定、施工预算以及施工图预算等完全统一，彼此之间还应该保持一致。在基建工程项目正式开工之前，要认真确定工程项目的目录，认真分析成本核算对象。之后确定成本核算对象之后，各种原始材料的核算、上报口径、计划成本、实际成本以及明晰之间才会出现相应的对比。

2.分析质量、成本和工期之间的平衡点基建工程项目主要是以成本为核心，避免出现工程项目超出预算，必须追加投资的现象。处理好工程项目质量、成本、工期之间的关系，是基建工程项目管理人员应该重点关注的问题，只有提高施工质量、降低施工成本、缩短施工工期，才能实现基建工程项目的顺利发展。所以，一定要保证施工单位能够在规定日期内完工，并实现成本的控制。通常情况下，工期长短和成本高低呈现出正比关系，但是，切记不要因为争夺工期，采用大量施工措施，导致施工成本增加，这会对基建工程项目的经济效益造成严重影响。

3.明确最终目标在基建工程项目的建设过程中，成本开支范围、工程预算定额以及费用支出标准的分析对基建工程而言是非常重要的，因此，要制定一套行之有效的成本计划和成本控制方案，在施工的各个阶段中进行落实，将收集到的成本信息和数据与计划成本进行对比，考核项目经济责任，为下阶段成本管理工作提供有效依据。投入少成本、获取大效益，这是基建工程项目最根本的目的，其中成本因素是确定建筑产品价格最有效的因素，施工单位一定要对成本开支进行严格管理，从而降低成本消耗，实现利润空间的扩充[5]。

4.注重控制设计变更要想提高基建工程项目的使用功能，在施工过程中一定要对设计变更加强重视，从而实现工程量、成本的增减。其实，变更是绝对的，而不变更是相对的，如果发生变更，可以在相关程序的基础上进行签证手续的变更，并合理调整成本造价，使设计人员能够完成更加科学的设计，有效降低工程项目成本，实现经济效益的提升。

5.严格把守“三关”首先，应该严格把守项目建设立项关。实际上，无论是财政预算内投资，还是建设单位自筹资金投资，财政部门一定要对参与技术的可行性进行重点分析，保证立项的准确性、科学性以及项目建设先进性，避免出现“半吊子”工程，影响基建工程项目的最终效益；其次，严格把守基建工程项目建设关。针对项目建设，应该定期、不定期进行深入检查，检验该项目是否以拨款的进度为基础而施工，是否对施工图纸进行了详细分析，是否存在偷工减料行为，是否采用了劣质的建筑材料等。除此之外，还可以构建双向反馈制度，对重点项目和财政投资项目进行有效管理，合理控制工程项目的建设质量和速度；最后，严格把守工程项目竣工关。在基建工程项目完工之后，财政部门要与中介结构、建设单位召开相应会议，以设计预算、工程预算为基础，对工程项目的投资情况和交付使用进行分析，同时还应该审核建设成本、费用开支以及结余资金等，对投资效果进行重点关注。另外，还应该在国有资产管理部门的帮助下，完成国有资产的审查，建设单位在获取财政部门、审计部门的审批意见之后，基建工程项目才能最终投入使用。

五、结束语

综上所述，基建工程项目的成本控制是一个动态的控制过程，在市场经济背景下，工程项目的成本控制变得越来越复杂，因此，要求从事基本建设工作的管理人员一定要对工程项目的成本控制引起重视，协调好成本、工期以及质量之间的关系，从而制定相应的工期目标，切实降低工程成本，实现经济效益和社会效益的提升。

参考文献

[1]王敏.浅谈基建工程项目成本控制的主要对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2013，（7）：69-71.

[2]胡二平.对基建工程项目成本控制的研究[J].内蒙古科技与经济，2014，（24）：60-61.

[3]朱政利.浅谈铁路基建项目成本控制的几点对策[J].中国高新技术企业，2015，（12）：193-194.

[4]余红柳，徐莉.高校基建工程项目成本控制探讨[J].财会通讯，2010，（5）：56.