成本控制机制精选(十四篇)

篇1

我国为了赶超发达国家，不断促进经济发展，呈现出一味追求经济发展而忽视自然保护的现象，但是随着科技发展，我国已经由这种以伤害自然来发展经济的模式变为可持续发展下追求经济发展的模式，但是这种转变，让我国不得不加大成本金额。产生的特点主要表现为，其一，我国经济增长在改革开放之前是粗放式低成本，但随着改革开放后的变化，经济增长与低成本阶段是越来越远，不管是工业化还是城市化，其成本都处在上升阶段;其二，为了今年估计发展，环境与生态破坏严重，为了修复生态，进行可持续发展必然需要大量资金的投入，这也就要求企业增加制造成本；其三，劳动力成本日益提高，特别是在机械制造企业中劳动力的优势被取代，所以既要保护环境，又要发展经济，就要对生产管理成本进行有效控制，尽量在保持产品质量的前提下，降低运营成本就是机械制造企业生产产品过程以及生产物料之间的转换过程。

2机械制造企业成本控制的特点

（1）机械制造企业成本控制可选择性，这是与其他企业相比得出的特点，机械制造业的成本控制对象有很多种的可能性，所以企业在进行成本控制时可以利用不同的方式来进行控制，从而满足企业各种发展的需求。

（2）机械制造企业成本控制具有全面性，全面性是指机械制造的整个过程都有成本控制在其中。而这种成本控制的对象主要针对的是企业生产过程中所涉及的各项资金款项，所以想要实现成本有效控制，企业人员就要掌握各个款项支出情况。

（3）和其他行业的企业成本控制相比，机械制造企业要具备连续性的特点，机械制造企业的成本与产品有直接关系，如果市场对产品价格一定规定，那么企业想要提高自身经济利益就要控制成本，减少成本投入。实现这样的目标就要从生产产品的各个阶段着手，让成本控制涉及企业经营生产的方方面面。

3生产管理中成本控制存在的问题

3.1生产成本管理理念问题

产品的质量是企业立足行业之本，所以机械制造企业十分重视产品的质量以及数量，却忽视了产品成本控制的重要，导致企业不断发展，但是经济利益却不得提高的尴尬境地。虽然不少企业注意到成本控制的重要性，但是也仅仅局限在企业内部的成本控制，对产生生产期间出现的成本没有关注与控制，出现这些情况都与企业的成本管理意识不强造成的。

3.2成本管理方法手段滞后

新时代是信息化的时代，信息技术在企业各方面得到广泛应用，并且在控制成本方面取得不小的成就，但是机械制造业自身的特点造成信息管理存在局限，而机械操作人员的电算化程度基本都不高，让其成本管理方法与手段和世界脱轨，造成滞后现象。

3.3信息化问题严重

机械制造企业需要有大量信息的传递，其传递的主要内容涉及诸多方面，包括产生的生产与供应、销售等等，而传统机械企业传递信息的方法是利用人工传递信息的手段，这样的传递方法会导致信息有可能失真，准确度偏低等问题，从而影响到整个企业对生产成本管理的有效控制。

3.4成本核算不及时

成本控制的重要组成部分之一就是成本核算，这个组成部分在对实际成本控制中拥有举足轻重的地位，但是受到机械制造企业独有特点的影响，成本控制无法拥有先进信息化手段来进行管理，所以导致成本进行核算时不够及时，导致企业对成本掌握不全面。

4机械制造企业加强成本控制的对策措施

4.1树立正确成本管理理念，完善成本管理制度

树立正确的成本管理理念十分重要，这也是机械制造企业提高成本控制的关键之所在。所以企业要将成本管理作为企业发展过程中不可缺少的一部分进行详细分析与研究，用健全与正确的成本管理理念作为指导思想，来实现成本事前、事中与事后的计划、控制和分析。另外在树立成本管理理念的同事还要加强完善成本管理制度，包括企业内部管理制度、奖惩制度在内的众多管理制度，在制定这项制度的时候要尽可能的详细描述，明确每个人的责任与任务，加强可操作性，从而将成本管理的任务与责任灌输到每一个部门中的每一个工作人员，让全部职工都积极自觉的参与到成本控制管理工作中，并且在实行这项制度时，不断总结分析，进行修改与完善，这样才能够适应企业不断发展与社会经济形式的诸多变化。

4.2降低材料成本，控制人工费用

机械制造企业想要提高自身经济利润，降低材料成本是重要手段之一。在进行材料采购过程中，采购人员要货比三家，充分掌握市场信息，在经过多方面实地考察取材之后，对质量与价格进行比较再选择采购。采购时选择材料的影响因素有价格低、质量好，交货准时、信誉度好这几点，特别是采购人员要与信誉度良好的商家建立长久稳定的合作关系。如果采购的材料十分大量，企业可以采取招标的形式，将采购任务交与中标供应商，这样不仅能够获得优质的供应商还能够提高采购效率。在采购过程中要建立完整的材料入库、存储、结算处理等规程，企业各部门更要严格按照规程做事。企业间消耗材料要制定定额，控制对各部门领取材料，尽可能地减少材料的浪费。企业成本控制还要对人工成本进行管理控制，尽量减少生产过程中浪费劳动力的情况，实现人工成本控制可以先制定一定的标准制度，事先设定一个标准值，再对生产过程中劳动力的配置进行记录与分析，再进行有效的调整，尽可能的让劳动力充分发挥其作用，挖掘劳动潜力，带来经济效益。而降低人工成本手段之一就是实行奖惩制度，不仅能够提高人员生产的积极性，还能够淘汰消极工作人员，从而减少劳动力的无效投入。

4.3增强现场控制，提高经济核算

增强现场控制主要控制产品生产过程的质量，避免次产品的出现与数量，以及产品不合作出现的返修工作量，减少交货时间，资源消耗，从而使整个成本得到下降。另外提高工作人员的劳动生产率，还能够让人员在节约下来的时间内创造更多附加资源。而且在劳动生产率提升时，生产产品的人工成本就会降低。同时利用清洁、清扫等五种有效管理手段，让工作人员及时对生产车间进行清扫整顿，从而提高工作人员的工作素养。可以将工作流程实现公开化，从而减少生产环节出现的积压与浪费，减少管理不到位产生的损失，进一步降低产品生产成本。

5结束语

篇2

关键词：机械制造；成本控制；策略

中图分类号： F407.4文献标识码：A 文章编号：

1.引言

随着世界经济全球化和世界经济一体化的深入发展，我国的社会经济正处在经济模式的转型期。中国经济发展，制造业开始进入高成本期，其特点是：经济增长正在告别改革开放以来长达1/4世纪的低成本粗放式时期，经济增长的双引擎——工业化和城市化均进入一个新的发展成本上升时期；纠正过去单纯追求国内经济增长，重视社会发展、建设和谐社会的成本上升；融入世界经济体系后走和平发展道路，对外交往成本上升。正确认识国家发展进入高成本期，树立国家发展成本观，对于在全球一体化的大背景下，以“全球视野”谋划国家发展，提高全球化条件下国家“可持续发展力”，企业“可持续发展能力”有着重要意义。

2成本控制措施

机械制造控制策略主要通过一下三个方面进行：改进产品设计和工艺流程，生产现场控制机械制造成本，改进工序控制机械制造成本等方面进行。

2.1改进产品设计和工艺流程

（一）做到产品各部件的寿命相匹配

机械厂的产品主要用于炼化企业，产品的使用期较长，这就需要与之相配套的各部件的使用寿命要匹配，通过改善产品设计工艺，使用寿命类似的原辅材料，加强各部件的协调一致性，确保产品的整体寿命。

（二）产品设计标准化

机械厂是订单式生产模式，为了适应不同客户的要求，产品结构和规格复杂多变，由于以前年度多采用台套计划的方式组织生产，计划排产不利以及为保证交货期而预排产较多，又由于炼化装置产品改型换代快等等原因，造成库存积压较大，严重影响了资金的流转速度，如果能够改进产品设计，采用先进的工艺流程，实现同类型产品的标准化生产，提高产品的通用性，将大大压缩库存占用，盘活资金。例如：机械厂每生产一台烟机大约要用250 套工装，生产烟机用的工装已堆满工装库，如果对同一规格而不同改进型号的零件加工，尽量用相同的工装生产，既满足和提高了产品性能，又能极大限度地节省人力物力，降低成本，缩短生产周期。

（三）优化生产工艺，调整生产流程

在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上应尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，为此在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备，例如运用战略成本管理思想，在成本管理上应注重于长远的降低成本，要舍得投资，利用机械厂项目改造的契机，引进组合机床、数控机床和仿真机床，在产品加工过程中通过采用复合技术减少生产工序，优化工序流程，提高生产效率，以降低生产成本。

2.2生产现场控制机械制造成本

（一）提高工作过程的质量

通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，要将产品检验做成工序而不是岗位，通过宣传教育提高全体员工的成本意识，使每一位生产人员都能自动自觉的控制成本，在生产过程中对每一道工序把好质量关，从而减少生产过程中的浪费。在生产现场提高了生产过程的质量，就会减少错误的发生，不合格品以及重复返修数量减少，缩短了交货时间以及减少了资源耗用，降低了质量成本，因而使生产总成本下降。

（二）提高劳动生产率

按照精益生产思想理论，要消除浪费，就需要实行准时化生产方式，提高劳动生产率是实行准时化生产方式的保证。提高劳动生产率在这里主要是指要减少生产线上的人数，使生产线上的人数越少越好，要做到这一点，需要生产线上的工人掌握多种专业技能并熟练不同设备的操作技术。这不仅是降低产品成本的问题，而且能减少出现质量问题的概率。因为人数越少，则可能出现错误的机会就越少。通过提高劳动生产率，可以将节约下来的人员作为其他的附加价值活动的人力资源的来源。当劳动生产率提高时，单位产品成本中人工成本就会降低。

（三）降低库存

生产环节占用的库存主要是半成品和在产品。机械厂产品由于存在单件、小批量生产和生产周期长等特点，不可避免地造成在产品、半成品等库存资金占用，这些库存占用了空间，延长了生产周期，增加了搬运和管理费用，它们是不会产生任何附加价值的。机械厂应积极借鉴精益生产思想理论，运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等五种管理手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的管理素质，同时可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，从而降低库存，减少生产环节的积压浪费。

（四）减少机器停机时间

机器停机会中断生产活动，以致产生过多的在制品、过多的库存以及发生过多的修理工作，质量也受损害。如果机器停产的时间长，不但使生产受到影响，而且产量减少，产量减少了，相应每单位产品应负担的固定费用就会增加，所有这些要素都增加了生产成本。一位新员工，没有施予适当的训练，就分派到生产现场去操作机器，其所造成作业延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。所以要做好机器的保养工作，减少故障率，加强设备操作人员的技能培训，对设备的小故障应及时排除，减少因停机造成的损失。

2.3改进工序控制机械制造成本

从工序上降低成本包括减少工序缺陷及降低工序成本两方面。

（一）减少工序缺陷

生产过程中，加工工序的增加会造成成本的相应增加，降低成本还得从前面工序开始，越往后所需成本就越高，因此，应该把有工艺缺陷的问题解决在初期阶段，严格控制每一道工序的质量。在加工过程中，对存在质量问题或数量（重量）达不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流转，一经发现必须返修，有缺陷产品应该及时找出原因并加以解决，避免问题的掩盖以及不良品的产出和积压，减少返修及维修的费用，降低生产成本。

（二）降低工序成本，向管理创新要效益优化生产环节是降低工序成本的关键，重点做好以下几方面：

（l）加强物资供管工作，降低采购成本。采购成本是产品成本的原始投入，它的高低将直接影响产品成本的积累，前面从成本构成上已谈到如何降低采购成本，需要建立健全内部价格运行及监督体系，成立价格审计部门，实行审批权、采购权、保管权、验收权的分离，广泛、深入对市场行情作好调查，货比三家，不断降低采购成本。充分发挥物资供管效能，提高物资的利用率，减少材料、备件的投入，从而降低产品成本。

（2）加强能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源，能源在产品成本中属于可控部分，加强能源管理，做好节能降耗工作，是降低成本的有效措施。

（3）加强设备管理，提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想，设备运行的正常与否，是维持和扩大再生产的可靠保证。一是以制度规范设备的管理行为；二是增强设备操作人员责任心和提高操作人员的技术水平；三是强化设备的现场管理与维护保养，严格执行“定点检修”“三精心”的设备管理制度，防止设备事故，以最优的技术状态来保证设备的安全和高效运行，从而提高设备效率。

（4）牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，坚持“安全”是最大节约的原则，安全是降本增效最有效的措施

参考文献

[1]孙茂竹，姚岳．成本管理学[J] 中国人民大学出版社 ,2003年

[2]乐艳芬．成本会计[J]上海财经大学出版社,2004 年1 月

[3]张晓莉 重型机械制造企业成本管理模式初探[J]矿山机械．2007/09

[4]徐进．机械加工系统中制造成本最低的可靠性分配最优方法研究[J]煤矿机械．2007/06

[5]马自勤．机械制造工艺成本估算模型[J]现代制造工程,2005/05

篇3

关键词：飞机；维修成本；维修控制

前言

从控制飞机维修的角度来看，旅客服务和燃油以及折旧费用的可控制裕度非常小，从比较短的时期，甚至是不可以控制的，但是，从民用飞机的维修成本上来看，占有飞机运营总成本的10%～20%，压缩的空间却比较大，所以，对机维修费的流向和组成以及影响的因素进行分析和研究，至关重要。

1 飞机维修成本的组成

1.1 飞机维修的成本

飞机维修的成本包括各个方面的成本费用，主要由送出去维修的成本、航线维护的成本、备件的成本、定检维修的成本、培训机务人员的费用发外站人员驻站所花费的费用等各项的相关成本组成[1]。该文主要对飞机备件的成本在飞机部件中的控制应用进行研究和分析。

1.2 飞机备件的成本

飞机备件成本就是飞机队刚开始所消耗和供应的成本，以及备件周转时间的成本和保存周转件、消耗件的成本。该文主要介绍了备件周转时间运用部件的控制方法从而使其成本大幅度地降低了。

2 影响w机维修成本的因素和意义

2.1 因素

为了将飞机维修的成本能够得到更好且有效地控制，在飞机安全不受到影响的前提下，将飞机运营的可靠性进行有效地提升，对于影响飞机维修成本的因素，制造商和航空公司都应该深入细致地进行了解，影响因素主要有：飞机的机龄和利用率，机队的通用性和规模的大小，定检的频率和间隔，飞机所使用的维修方法，外委维修的程度，汇率的浮动情，会计的方法，周转所用的时间，当地的工时费情况以及材料的价格等各项相关的因素。

2.2 意义

对于国外的航空公司，飞机总运营成本的9%～13%大部分被维修的成本所占，而且，从发展的时间和机队机龄上来看，国外航空公司相对都比较长。但是，从国内航空公司飞机的维修成本上来看，远远高于国外的这个比例，国内公司有一些虽然机龄比较短，但是，飞机维修成本却比较高，甚至有的达到20%。随着国家经济和科学技术的发展，航空公司也在不断地发展，飞机队的规模也在不断地扩大，对机维修的成本，若不进行控制和优化，随着增加的机龄，维修的成本也会不断地增加[2]。此外，航空市场随着社会的发展会越来越成熟和饱和，怎样将各项成本进行控制，而获得更多的利润是未来航空公司的一个主要问题，降低和控制飞机的维修成本是组成航空公司至关重要的两部分，对于航空企业具有至关重要的现实意义。

3 控制飞机维修的内容

3.1 飞机维修方案控制

其一，必须要将定检和航线维修计划制定出来，而且需要监控实施；其二，控制维修方案的字母检项目，定检工作包括准备和组包以及下发和实施，同期还要做好监控工作；其三，控制维修方案的非字母检项目，监控航线工作的准备和下发以及实施，同期还要做好监控工作；其四，负责重大修理和改装或者EO/MAO等相关的准备工作，还有安排和控制执行的过程以及完成情况的登记。

3.2 控制飞机的部件

其一，在信息系统中，关于控制飞机部件所涉及的构型有效地完成；其二，计划安排AD或者非AD部件类的EO准备工作，对于过程控制进行执行以及情况登记的完成；其三，将时控部件的更换计划进行制定，并且准备生产；其四，对于计划或者非计划部件拆换的记录进行建立和更新以及核对，评估拆下的部件和监控整个送修流程等相关的工作。

4 飞机维修控制在成本控制中的应用：备件周转时间

备件周转时间分为三个阶段：第一阶段：领出可用件到装机的这段时间；第二阶段，将待修件拆下来到送出航空公司的这段时间；第三阶段，维修厂家将部件修完以后再返回到航空公司这段时间。

4.1 现状描述

最近几年，东航与中联航及上航合并，引进新飞机很多，飞机队的规模也变大了，飞机数量已经达到500架以上。每年需要长时间定检的飞机至少要250架以上，2016年，大修和C检，而总停厂达到3210天。随着机龄的增长，因大修和C检而导致飞机停厂维修的时间还是增加。从当前来看，停厂时间过长，会严重地影响部件的周转，甚至停止部件的周转。通常对部附件类工作的安排，比如，部件类工程排故更换部件和指令更换部件等，在C检工作开始以前，进行准备的阶段，就需要将周转件的领料留下来备用，一直到整个的C检全部将部附件的工作完成，并且系统将拆换和退料的工作完成[3]。

4.2 控制部件的措施

停厂的飞机如果部件停留的时间太长，就会大幅度地降降低。针对对于维修项目而言，部件类明确规定，停留的时间不能够超2d。例如，其一，B-6001，C检规定维修的项目应该采用调控的措施，将部件的领料进行合理地安排，所有周转件一共停留的时间减少了90d以上；其二，B-6546，C检时，将飞机部件停厂了10d，查询的部件停留了42d，每一个部件按照比停留的时间低2d来进行控制，所有周转件一共停留的时间能够相对减少20d以上。对于东航机队而言，2016年对飞机大维修和C检飞机270架进行记录，停厂3210天，每一架飞机的停厂时为12d，以B-6546飞机停厂10d的情况来进行换算，各架飞机在部件停留上所节约的时间为为25d，270架的飞机基本上能够节约的时间达到6500d以个。在很大的程度上，提升了飞机部件的使用效率。

5 结束语

综上所述，根据东方航空公司对于在飞机的维修成本，将飞机的维修的控制方法进行有效地应用，对在飞机的维修成本中，备件周转时间的成本进行分析，并将相关的措施提出来了。

参考文献

篇4

工程机械成本的控制分为很多小项’但是总的来说还是分为直接成本和间接成本，分开来说可以分为设备消耗、折旧费用、租赁费用、分摊费用、运输费用等等，这些费用对工程项目的施工的成本有着直接的影响，所以相关的部门应该仔细的进行预算、核算、分析与评价等控制。如果这些工作没有做好，将会增加施工的成本，进而可能会导致施工质量的降低，甚至阻碍施工的进行等等。机械化工程施工中的主体部分是工程机械设备，只有做好工程机械的管理工作，才能更好的保证施工的正常进行或者提前完成，发挥机械的使用效率、提髙施工质量和经济效果。不仅如此，这样还能对机械施工水平有所提高，使得建筑机械化实现快速平稳发展。工程机械具有较大的随动性，作业地点不唯一、服务对象不唯一、工作时间不确定等等因素都增加了工程机械管理的复杂性，所以说工程施工机械成本管理是必要的。

2工程施工机械成本控制中存在的缺陷

工程机械在使用中，设备的完好率、利用率普遍较低，而且使用的费用也较髙。做好工程施工机械成本控制的主要环节是在施工机械的使用和管理方面要做好。下面是工程施工成本控制中的主要缺陷：

2.1机械设备购置的控制缺乏

施工企业在购进设备时，对市场的行情了解得不是很充分，在购进预算时，没有考虑施工项目的需要，因为这些方面分析的不够，所以导致投资的盲目性。在市场调研和招标手续方面容易有所忽视，导致在施工设备在购进时的成本严重的偏离预期的预算；在选用施工设备时，没有考虑到自身实际施工需求，尽可能选取大型或者较为精密的工程机械，使得工程机械的利用率降低，在设备的折扣费用和维修养护费用方面也有所损失；有的施工设备在购买时较为盲目性，选用的较为专业性的机械，导致在施工时，如果进行了现场的设计改进，经常会出现了机械设备轮空的现象，部分机械完全派不上用场，浪费了机械资源。

2.2落后的机械设备管理理念

许多施工企业只关注些许大型的一次性的设备费用支出，经常性的忽略H常中的持续性的、较为小型的支出，与当代的市场经济条件存在明显的冲突。如果做不好工程机械设备成本的控制，经常会导致使用的成本超过工程机械的购置成本，所以要做好工程施工中的机械成本控制。同时，部分施工企业缺少完善的成本控制体系，这样的话会降低设备的使用率、增加生茶消耗、设备的故障率和维修的成本也大大地增加，整体上拖慢了企业的正常经营。

2.3工作人员素质较低

设备在不断地更新’操作人员也应该进行更换和培训，在使用时，不能正确的进行操作，会加快机械设备的损坏，增加了机械设备的维修和保养。造作不当是一种情况，还有更加严重的现象，比如无证上岗和故意的人为破坏等等。在设备出现损坏时，不对出现故障的原因进行分析和对责任人进行追究也是造成这些状况的原因之一，所以应该做好机械设备的激励和约束手段。

3工程施工机械成本控制的主要措施

3.1完善机械成本控制模式

在人员上对机械成本控制模式进行分工，从顶层的项目经理到下层的各种机械成本控制人员，建立完善的控制模式来对工程机械成本进行控制。实行行业分开制，对各部门呈交的报表进行统计、核算、分析和评价，做够进行上报。

3.2费用明细化

一个工程施工项目配置普遍繁多，配置方式也不少，无论是挑拨、新购、租赁和分包等等，都应该进行详细的了解，各种设备的各种参数在进行了整理之后可以通过电子表格的方式汇总到一个地方，在这个地方建立一个动态的总台帐，能够起到意想不到的作用。之后应该建立施工机械成本的明细账目，能够详细的对施工机械成本核算的对象范围、开支月计、开支累计等等项目，详细明了的完成单机成本的统计，在施工机械成本上能够准确的进行分析。最后应该做好施工机械成本费用的总计工作，对各机械成本控制部门进行综合，详细对各部门的职能进行分类，材料费用由物资部门提供；人工费由人事部提供；运输费由计价管理部门提供、折旧费由财务部门提供等等，各部门应该加强彼此之间的交流与合作，通过完美的配合共同做好机械成本控制工作。在机械操作人员的费用统计方面，由于人员的流动性较强，所以应该注意机械操作人员的增减和更换，各部分人员的费用也要搞清楚。

3.3正确选配机械，发挥机械最大效能

一般来说，在工程建筑产品的总成本中，机械的使用费用大约占据了百分之五到百分之八之间，在选配机械时不能盲目的选择，应该对工程施工的工程量、施工的方法和进度要求进行考察研究分析，之后再进行选购，注意各机械之间的配合，通过彼此之间的适应来发挥每台机械的最大效能。有的机械被设计到相邻的工程项目上作业，这就要求该机械需要具有多次使用的功能，减少对工程机械的拆卸、搬运和安装，使得机械设备的利用率达到最髙。针对不同的工作量也需要选择不同的机械设备，在大型或者工作量集中的地方，应该选用大型专用型机械设备；在小型或者工作量相对分散的地方，应该选择小型的、较为灵活的机械设备。利用现代化的控制方法，寻求最优的供求关系。

3.4合理组织机械施工，提高利用率

在施工时，应该做到施工的机械组织，认真计划机械的施工，做好机械的及时调度工作。对机械设备进行编制，确定个设备之间的供需计划，通过对各机械设备的平衡，实现机械设备的共同遵守执行。在选配机械时，部分选购人员会尽量多的选购机械设备，过早的就购进机械设备，导致机械不能很好的有计划的使用。在机械施工组织中，对机械施工组织要保证有效性，在保证了原材料、水电等供应的前提下，合理的安排施工的顺序，注意机械设备的维修养护工作，对有零部件损坏的机械设备不能让其进行施工作业，保证正常机械的充分合理利用。

3.5合理选择机械设备更新方案，进行必要的技术经济分析

在机械设备的使用过程中要注意机械设备的更新，对机械设备的有形损耗和无形损耗进行分析和应用，对损坏到一定程度的零部件要用新的或者功能相似的产品进行替代。机械设备的更新对工程建筑施工是有一定的好处的，但是带来的是经济问题，所以说这是个重要问题，值得慎重决策。科学技术在不断进步，新材料、新技术、新施工方法等事物+断的出现在建筑施工中，针对这种情况，结合建筑企业自身的经济状况和施工业务进行分析，对设备更新的进度、时间等方面进行探讨,做出正确的更新方案。

3.6机械设备检查，降低维修成本

机械设备的检查主要包括设备运转情况、技术状况、工作精度等形式进行检查，为下面进行的维修保养工作打好基础，及时的査明隐患并进行清除，能够提高修理质量和缩短维修的周期，还能一定程度上节约维修的成本。

3.7机械设备维护保养、提高机械设备的经济效益

机械设备都是有众多的零部件组合而成的，但是在零部件之间的连接部分极其容易发生一些不正常反映，比如松动、磨损等状态，如果不及时的进行处理，会导致不可预想的危害，所应该对设备进行及时的检査和处理，对机械设备进行清洁等工作，提髙机械设备的使用寿命，保证机械设备的正常使用，保证机械设备在使用时的稳定性和安全性，提高机械施工的经济效益。

3.8机械设备改造，提高生产效率

机械设备的改造是对原有设备进行技术革新，通过机械设备的改造，能够很好的在机械设备的性能、精度及生产效率进行改善和提髙。机械设备的改造需要较高的技术性，所以非常精细复杂，在考虑改造的必要性、技术的可行性和经济的合理性之后正确的进行改造。

4结语

篇5

关键词:成本计量模式;成本控制机制;健康成本结构;可持续竞争力

成本控制的终极目标不是简单的企业所有环节成本耗费的绝对降低,而是追求一定成本水平(约束条件)下的综合效益最大,体现着一种均衡观念。将这种均衡观念延伸开来,就是基于成本的竞争模式不能仅拘泥于低成本策略。实际上传统观念的低成本策略与差异化经营都只是极端的竞争策略安排或选择,现实则是两种策略在某种程度上的组合。然而,均衡观念却包含着不同层面的成本效益对称情形,它们之间不是简单的替代关系而是层次间的演进。也就是说,不同成本效益对称情形代表着不同成本计量模式,它们之间有着层级划分,体现着对成本形态认识上的深化及可持续性程度。成本计量模式可从制造环节、价值链与商业模式三个视角透视。

一、传统成本控制特征:基于制造环节的视角

传统制造视角的成本控制是与 会计 核算及其相关规范所构造的语境相对应的,这种语境下企业真实成本体现着新企业会计准则中资产要素核算的全面性原则,但显然不涉及那些没有被纳入的会计核算事项,而即使纳入也仅表现为基于真实反映的会计记录,并未进行效率分析,比如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。WWW.133229.cOM另外,变更会计核算方法也会导致成本数据变化,但这种变化并不必然意味着成本控制水平的变化,比如企业成本核算由品种法转为作业成本法而出现的成本数据变化,是由成本耗费在不同受益对象间的配置方式出现差异而导致的,但两种核算方法的总耗费却还是一样的。因此,传统制造视角的成本是一种特定真实耗费的描述。

传统会计核算语境的特点是企业投入资源按照显性资产确认入账而产出结果表达为基于货币计量的财务报表综合数据,其信息含量又是简单围绕产品或服务的创利展开的。从理论上讲,资产是一个被财务会计理论与实践约束下的中间概念,所谓中间概念是指它仅仅是实物层面基于管理视角的不充分 经济 关系的物质载体,其上一层面是制度性资本及其关系,下一层面是生产性可单独辨认的能够计量的单一资产或资产组。随着资产概念越来越表现出经济学特征,诸如时间、风险等影响因素都开始通过资产计价而进入到成本范畴。

偏重于会计资产的工厂式商业模式没有充分利用利益相关者关系来优化企业资产负债结构,而过分依赖规模、生产线等重资产,制造体系单一,完全由企业自身来承担成本耗费风险。实际上,制造的真实内涵也是极其丰富的,不能简单地囿于有形产品的加工,比如拉佐尼克(2007)阐述了英国制造业让位于美国大规模制造体系而日本柔性制造体系又异军突起的变迁过程中,车间并不是简单的生产单元,而是企业竞争的一个关键环节,体现着社会文化对企业制度演化的影响,车间里的劳资关系以及由此相关的技术路径构成了企业战略与管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一种工艺和流程,其实是一种具有文化内涵的制造之道,像日本汽车的低返修率就是日本人注重生活细节的 自然 体现,这也就说明了美国福特公司不可能学习到丰田精益制造之“精神”。

概言之,传统成本控制观念还是企业内部分工创造效率,并通过内部组织过程挖掘生产率潜力,企业内部行为定位于追求产品价值链上特定加工生产环节的增值,成本作为企业内部行为的后果,对其控制体现了如下特征:(1)分耗费环节并呈现出与利润额的简单线性负相关关系,短期利益导向明显;(2)面临良好资产负债表或利润表的两难选择,成本耗费资本化或费用化实质上是在进行未来对现在影响的预期安排;(3)强化数字游戏而弱化数字管理的趋势,这主要表现为将成本控制手段建立在脱离具体而真实情境的会计账户核算上,没有实现基于能力提升的现场化;(4)不具嵌入性的结构化方法论,且各种方法之间呈现出“零和”博弈状态。

二、传统成本控制特征的演进:基于价值链的视角

从演进角度看,成本控制范畴开始由生产环节延伸至企业产品或服务的价值实现的全过程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想来直面

传统成本控制开始转向产品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步与 企业 价值链相融合,尽管在融合形态上存在着纵向一体化、横向一体化与两者综合的三类模式,但核心理念还是产品视角的一体化问题,由此基于价值链的成本管理基本程序包括了事前的预测、决策,事中的计划、控制与核算,以及事后的分析与考核三个阶段。三阶段成本管理极大地拓展了基于制造环节的成本控制,尤其是事前的预测与决策初步引入市场定价机制(或称市场定位),比如目标成本的确定,但市场组织与企业组织简单两分法的传统观念使得市场定价机制并不能够完整地体现在企业内部定价机制上。

三、 现代 成本控制机制:基于商业模式的视角

将企业定位于市场 经济 活动主体并作为复杂价值链上分工与合作的研究对象仍然属于传统产业管理范式,价值链最为核心的特征仍停留在传统以产品生产与交付为核心的供应链上,所有元素都是标准化或者说用途明确,企业组织结构也着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置,人的价值实现也是在配合物的价值实现过程中体现出来的,没有实现专业人才自由移动并像零部件一样可以被自由组合,以形成市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者在较大程度上的“共赢”局面。随着 网络 性组织等更具创新性的管理理念和方式的出现,市场经济活动主体演变为非纯粹企业内部或企业间关系,企业与网络交互作用成为企业 发展 的动力源泉,集决策与执行为一体的新企业基本单元便被提及,比如海尔的战略业务单元(sbu);ibm公司全球整合生产和价值支付理念中的专业市场配置及相应的“人才供应链”;等等。

不恰当的成本对象选取是低效率成本控制的开始。企业表面层次是生产要素的集合体,深层次在于企业是一种管理性组织,而最根本之处则在于特定所有权结构下的契约安排,即企业本质,通常被描述为一系列使资本最大化的增值机制(或契约组合),体现为不完备要素使用权资本化交易合约的履行过程,从价值角度就是指财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的不完全契约组合,其中由最有权威地位的资本主体决定着企业所有权制度安排,传统上是假设财务资本具有绝对权威性进而决定了企业所有权制度安排(王仲兵,2004)。

四类资本纳入 会计 核算体系的程度取决于企业会计准则所定义的资产概念的范畴,进而是成本范畴,显然,现阶段财务资本是成本范畴的绝对核心。人力资本成本并不是全部纳入了成本范畴,而即使纳入部分也因为人力资本与财务资本之间权利的不完全平等而得不到充分反映,组织资本与社会资本更是由于其存在的无实体性而被传统财务会计理论所舍弃。这也就意味着传统财务会计尚没有完全实现“合理损耗”的真实反映,未建立起资源生产率框架下的成本控制。也就是说,企业本质从根本上决定了企业成本应有水平及控制方向。

描述企业本质的资本结构及其关系体现着所有权安排,而商业模式则是企业管理层独有市场价值与核心竞争力的具体体现。资本结构及其关系构成了企业所有权结构并以董事会来行使资本意志,企业资产结构及其运营形成了企业经营权结构并以企业经理层来实现总体运行效率。可见,企业商业模式是两者的联结,其向上的导向为资本逐利性,向下的依托就是企业经营语系,商业模式是一个联结资本结构及其关系与企业经营语系的中间概念。

商业模式展现了一个企业赖以创造和出售价值的关系和要素。比如区别于单纯企业外包活动中外包业务承接者仅仅是与作为第二方的企业发生的交易,可以通过发现作为第一方的顾客与作为第三方的外包业务承接者之间的战略利益关系,以形成第一方的顾客、第二方的企业与第三方的外包承接者的关联关系,最终实现顾客成本下降、产品与服务质量上升与企业成本下降的多赢结果。企业成本会随着企业商业模式的转变而在成本结构及成本水平上发生相应的变化。

真正意义的制造水平衡量涉及到两个方面:其一是投入角度的全要素生产率问题,其二是单位资本所创造的产出。企业效益状况就是要在创造的增加值与投入成本间的均衡分析,这种均衡体现着成本控制与企业资本价值创造间的内在关系。从这个角度看,现代成本控制机制是依托于企业商业模式构建的,是突破企业成本与市场价格之间界限的新机制,其功能表现在成本控制与企业市场价值间有效的线性关系,能够与企业市场价值建立最为直接的线性关系的管理行为具有市场溢价功效。

成本一定是开放的系统,企业内部资源不是自我假象化的配置过程,而是以市场化标准来确定企业内部成本控制标准并由此形成新企业内部成本流程,新企业内部成本流程要构筑在企业可持续盈利的行为范式上,这样才能满足业务随市场变化而变化的新型商业竞争。海尔集团2009年初提出从制造型企业转型为制造服务型企业直至营销型企业,这意味着海尔将逐步摆脱从家电研发、生产到渠道销售品牌的垂直整合的旧的价值链模式,而将专注于研发、品牌经营和渠道服务的营销型商业模式。从“日事日毕,日清日高”的oec,到1998年开始的sst机制,至2008年集团全面推行sbu,及至“人单合一,速决速胜”的提出和今天正在建立的“人、单、酬”账户机制,都是力求每位员工的行为受强烈内在需求驱使,控制方式由技术观念上升到制度观念直至形成企业全员的 自然 行为习惯,最终实现自我控制。

构建企业本质、企业商业模式与企业经营语系三者之间的内在逻辑关系就是在表明,成本决定机制的起点在于构成企业组织的要素资本的有机构成、运营及激励与约束等整体过程,完整的成本水平判断就应该是一个沿着这三个层面逐渐深化的过程,成本控制也就是与这一深化过程相匹配的动态机制,该动态机制应包括的基本构成要素为:(1)以生产方式再造与企业价值创造的关系确定成本控制导向;(2)以企业健康成本结构来界定成本控制边界;(3)以支持企业可持续的盈利实现为成本控制目标;(4)以控制与核算相对称的账户机制作为成本控制基础;(5)以基于人的组织创新的管理创新来支撑成本控制创新;(6)以基于能力提升的现场化作为成本控制评价基准;(7)以成本控制信息化来提升成本控制能力。

四、企业成本控制机制研究

如果企业仅仅具有单纯的加工制造职能,则工厂化的成本控制就足够了,而一旦将制造环节置于价值链之下,则成本目标就是利益相关者各方的总成本减少而不是成本的再分摊与转嫁,若将企业商业模式与企业本质进行融合,体现资本意志的公司战略对商业模式所设定的资产运营方式施加影响,公司治理效率与资产运营效率就具有了高度相关性,由此成本控制便具有了机制设计的涵义,激励与约束的制度性更强。

成本计量模式反映了企业特定基因,不同企业存在着差异的价值形成与成本耗费的对称状态,而企业成本控制机制就是要对称地权衡与描述企业价值增值过程。企业价值增值过程的变化通常意味着价值创造模式的转型,成本控制机制很可能面临着重构问题。以联想为例,从 历史 角度看其将“贸工技”作为战略起点是正确的,随之构建了以渠道为核心的交易型业务模式,2003年左右在

具有竞争优势企业的成本要素是与市场战略定位准确配称的,即企业成本结构与市场竞争结构间存在较小程度的差别或没有背离。辩证地看待成本与利润的关系,可以认为企业内部就是成本计量,而利润则是市场角度的成本补偿计量,企业内部成本耗费并不必然带来外部市场的良好表现,只有与外部市场匹配的内部成本耗费才是应该的,也可以说,能让资源得到有效利用的成本必然是市场竞争的结果。从这个角度可以说设计企业机制就是在有意义的领域做出独特或某种与众不同的贡献而进行的成本流程安排。

篇6

关键词:成本计量模式;成本控制机制;健康成本结构;可持续竞争力

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1001-6260(2009)04-0133-05

成本控制的终极目标不是简单的企业所有环节成本耗费的绝对降低,而是追求一定成本水平(约束条件)下的综合效益最大,体现着一种均衡观念。将这种均衡观念延伸开来,就是基于成本的竞争模式不能仅拘泥于低成本策略。实际上传统观念的低成本策略与差异化经营都只是极端的竞争策略安排或选择,现实则是两种策略在某种程度上的组合。然而,均衡观念却包含着不同层面的成本效益对称情形,它们之间不是简单的替代关系而是层次间的演进。也就是说,不同成本效益对称情形代表着不同成本计量模式,它们之间有着层级划分,体现着对成本形态认识上的深化及可持续性程度。成本计量模式可从制造环节、价值链与商业模式三个视角透视。

一、传统成本控制特征:基于制造环节的视角

传统制造视角的成本控制是与会计核算及其相关规范所构造的语境相对应的,这种语境下企业真实成本体现着新企业会计准则中资产要素核算的全面性原则,但显然不涉及那些没有被纳入的会计核算事项,而即使纳入也仅表现为基于真实反映的会计记录,并未进行效率分析,比如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。另外,变更会计核算方法也会导致成本数据变化,但这种变化并不必然意味着成本控制水平的变化,比如企业成本核算由品种法转为作业成本法而出现的成本数据变化,是由成本耗费在不同受益对象间的配置方式出现差异而导致的,但两种核算方法的总耗费却还是一样的。因此,传统制造视角的成本是一种特定真实耗费的描述。

传统会计核算语境的特点是企业投入资源按照显性资产确认入账而产出结果表达为基于货币计量的财务报表综合数据,其信息含量又是简单围绕产品或服务的创利展开的。从理论上讲,资产是一个被财务会计理论与实践约束下的中间概念,所谓中间概念是指它仅仅是实物层面基于管理视角的不充分经济关系的物质载体,其上一层面是制度性资本及其关系,下一层面是生产性可单独辨认的能够计量的单一资产或资产组。随着资产概念越来越表现出经济学特征,诸如时间、风险等影响因素都开始通过资产计价而进入到成本范畴。

偏重于会计资产的工厂式商业模式没有充分利用利益相关者关系来优化企业资产负债结构,而过分依赖规模、生产线等重资产,制造体系单一,完全由企业自身来承担成本耗费风险。实际上,制造的真实内涵也是极其丰富的,不能简单地囿于有形产品的加工,比如拉佐尼克(2007)阐述了英国制造业让位于美国大规模制造体系而日本柔性制造体系又异军突起的变迁过程中,车间并不是简单的生产单元,而是企业竞争的一个关键环节,体现着社会文化对企业制度演化的影响,车间里的劳资关系以及由此相关的技术路径构成了企业战略与管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一种工艺和流程,其实是一种具有文化内涵的制造之道,像日本汽车的低返修率就是日本人注重生活细节的自然体现,这也就说明了美国福特公司不可能学习到丰田精益制造之“精神”。

概言之,传统成本控制观念还是企业内部分工创造效率,并通过内部组织过程挖掘生产率潜力,企业内部行为定位于追求产品价值链上特定加工生产环节的增值,成本作为企业内部行为的后果,对其控制体现了如下特征:(1)分耗费环节并呈现出与利润额的简单线性负相关关系,短期利益导向明显;(2)面临良好资产负债表或利润表的两难选择,成本耗费资本化或费用化实质上是在进行未来对现在影响的预期安排;(3)强化数字游戏而弱化数字管理的趋势,这主要表现为将成本控制手段建立在脱离具体而真实情境的会计账户核算上,没有实现基于能力提升的现场化;(4)不具嵌入性的结构化方法论,且各种方法之间呈现出“零和”博弈状态。

二、传统成本控制特征的演进:基于价值链的视角

从演进角度看,成本控制范畴开始由生产环节延伸至企业产品或服务的价值实现的全过程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想来直面中国制造的困境,这里的所谓6,包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售,它们创造了90%的价值,而加工制造创造的价值为10%。全球化使产品价值链上最具价值部分正逐渐向产业链条的品牌与技术集中,优秀跨国公司几乎在每一个产业链条上都是依靠品牌与技术优势占据最高位置,进而控制产业链条的各个环节。

苹果第五代iPod播放器在美国市场总价值为299美元,共有451个部件,其生产价值在全球的分割如下:美国批发渠道商和零售商分享75美元,苹果公司分享80美元;提供存储硬盘的日本东芝公司分享73美元,东芝公司实际得19美元,因为硬盘的生产并不在日本境内完成;显示器由日本东芝的合资公司提供,分享生产价值20美元,但其生产也不在日本境内;芯片由美国公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韩国公司提供,分得1美元;最终产品的组装在中国大陆(通过台湾商)完成,分得的生产价值不到4美元,剩余的33美元则由其余的零部件生产商分割。

显然,iPod产品在全球范围内形成了完整的产品内生产分工体系,这种产品内的生产分工体系使得以往在一个地方完成的产品,按照生产要素的全球生产成本不同而分成若干不同的模块,每个生产模块在全球范围选择在其生产成本最低的地方进行生产,然后将这些零部件出口集中到一个地方进行组装,组装完成的最终产品再向世界各地的消费市场出口。这种基于产品生产要素全球生产成本不同而选择在全球不同地区进行生产的新型产品内生产分工模式,使国际贸易从原来最终消费品的生产与交换,转变为产品内的国际生产与产品零部件的国际交换。目前,美国苹果公司已经卖掉了自己的制造工厂,将产品零部件的生产分包给全球各地的制造商,从而使苹果公司成为“没有工厂的制造企业”。这表明产品在很大程度上是通过市场交易出来的。

偏重于会计资产的工厂式商业模式开始向价值链的商业模式转变,发生该转变的重要原因是生产的社会分工的变化,即从产业间分工向产业内分工、产品内分工、产品生产环节或工序分工的演化,产品完全由自我组织生产的传统模式被打破,互利交换思想的企业间行为成为企业生产组织选择的基本动因,企业价值链的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企业把注意力从内部控制、流程再造转移到企业联盟,以发挥其借助信任来降低交易成本的优势,管理也由关注显著生产成本转向被忽视的不显著交易成本,而实际上企业自身生产成本原本就包含着上游间接交易成本。可以说,交易成本就是为生产分工而支付的价格。

企业间交易成本水平取决于企业价值链上各利益共同体间的定价机制,价值链管理的核心思想在于追求整体价值增值过程中通过定价机制而实现各利益相关者间的价值共享,企业价值链贯穿于自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,任何企业都只是整个价值创造作业全部链节中的部分。在价值链的定价机制中,除了基于信任的沟通外,还需要建立科学的绩效计量与激励机制,就是要由系列相关企业集体创造一类市场秩序。这表明现代企业不能局限于自身内部单纯自我协同化的成长,而应置身于整个价值链上的协作。从价值链的视角看,集体适应环境是先进做法。

传统成本控制开始转向产品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步与企业价值链相融合,尽管在融合形态上存在着纵向一体化、横向一体化与两者综合的三类模式,但核心理念还是产品视角的一体化问题,由此基于价值链的成本管理基本程序包括了事前的预测、决策,事中的计划、控制与核算,以及事后的分析与考核三个阶段。三阶段成本管理极大地拓展了基于制造环节的成本控制,尤其是事前的预测与决策初步引入市场定价机制(或称市场定位),比如目标成本的确定,但市场组织与企业组织简单两分法的传统观念使得市场定价机制并不能够完整地体现在企业内部定价机制上。

三、现代成本控制机制:基于商业模式的视角

将企业定位于市场经济活动主体并作为复杂价值链上分工与合作的研究对象仍然属于传统产业管理范式,价值链最为核心的特征仍停留在传统以产品生产与交付为核心的供应链上,所有元素都是标准化或者说用途明确,企业组织结构也着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置,人的价值实现也是在配合物的价值实现过程中体现出来的,没有实现专业人才自由移动并像零部件一样可以被自由组合,以形成市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者在较大程度上的“共赢”局面。随着网络性组织等更具创新性的管理理念和方式的出现,市场经济活动主体演变为非纯粹企业内部或企业间关系,企业与网络交互作用成为企业发展的动力源泉,集决策与执行为一体的新企业基本单元便被提及,比如海尔的战略业务单元(SBU);IBM公司全球整合生产和价值支付理念中的专业市场配置及相应的“人才供应链”;等等。

不恰当的成本对象选取是低效率成本控制的开始。企业表面层次是生产要素的集合体,深层次在于企业是一种管理性组织,而最根本之处则在于特定所有权结构下的契约安排,即企业本质,通常被描述为一系列使资本最大化的增值机制(或契约组合),体现为不完备要素使用权资本化交易合约的履行过程,从价值角度就是指财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的不完全契约组合,其中由最有权威地位的资本主体决定着企业所有权制度安排,传统上是假设财务资本具有绝对权威性进而决定了企业所有权制度安排(王仲兵,2004)。

四类资本纳入会计核算体系的程度取决于企业会计准则所定义的资产概念的范畴,进而是成本范畴,显然,现阶段财务资本是成本范畴的绝对核心。人力资本成本并不是全部纳入了成本范畴,而即使纳入部分也因为人力资本与财务资本之间权利的不完全平等而得不到充分反映,组织资本与社会资本更是由于其存在的无实体性而被传统财务会计理论所舍弃。这也就意味着传统财务会计尚没有完全实现“合理损耗”的真实反映,未建立起资源生产率框架下的成本控制。也就是说,企业本质从根本上决定了企业成本应有水平及控制方向。

描述企业本质的资本结构及其关系体现着所有权安排,而商业模式则是企业管理层独有市场价值与核心竞争力的具体体现。资本结构及其关系构成了企业所有权结构并以董事会来行使资本意志,企业资产结构及其运营形成了企业经营权结构并以企业经理层来实现总体运行效率。可见,企业商业模式是两者的联结,其向上的导向为资本逐利性,向下的依托就是企业经营语系,商业模式是一个联结资本结构及其关系与企业经营语系的中间概念。

商业模式展现了一个企业赖以创造和出售价值的关系和要素。比如区别于单纯企业外包活动中外包业务承接者仅仅是与作为第二方的企业发生的交易,可以通过发现作为第一方的顾客与作为第三方的外包业务承接者之间的战略利益关系,以形成第一方的顾客、第二方的企业与第三方的外包承接者的关联关系,最终实现顾客成本下降、产品与服务质量上升与企业成本下降的多赢结果。企业成本会随着企业商业模式的转变而在成本结构及成本水平上发生相应的变化。

真正意义的制造水平衡量涉及到两个方面:其一是投入角度的全要素生产率问题,其二是单位资本所创造的产出。企业效益状况就是要在创造的增加值与投入成本间的均衡分析,这种均衡体现着成本控制与企业资本价值创造间的内在关系。从这个角度看,现代成本控制机制是依托于企业商业模式构建的,是突破企业成本与市场价格之间界限的新机制,其功能表现在成本控制与企业市场价值间有效的线性关系,能够与企业市场价值建立最为直接的线性关系的管理行为具有市场溢价功效。

成本一定是开放的系统,企业内部资源不是自我假象化的配置过程,而是以市场化标准来确定企业内部成本控制标准并由此形成新企业内部成本流程,新企业内部成本流程要构筑在企业可持续盈利的行为范式上,这样才能满足业务随市场变化而变化的新型商业竞争。海尔集团2009年初提出从制造型企业转型为制造服务型企业直至营销型企业,这意味着海尔将逐步摆脱从家电研发、生产到渠道销售品牌的垂直整合的旧的价值链模式,而将专注于研发、品牌经营和渠道服务的营销型商业模式。从“日事日毕,日清日高”的OEC,到1998年开始的SST机制,至2008年集团全面推行SBU,及至“人单合一,速决速胜”的提出和今天正在建立的“人、单、酬”账户机制,都是力求每位员工的行为受强烈内在需求驱使,控制方式由技术观念上升到制度观念直至形成企业全员的自然行为习惯,最终实现自我控制。

构建企业本质、企业商业模式与企业经营语系三者之间的内在逻辑关系就是在表明,成本决定机制的起点在于构成企业组织的要素资本的有机构成、运营及激励与约束等整体过程,完整的成本水平判断就应该是一个沿着这三个层面逐渐深化的过程,成本控制也就是与这一深化过程相匹配的动态机制,该动态机制应包括的基本构成要素为:(1)以生产方式再造与企业价值创造的关系确定成本控制导向;(2)以企业健康成本结构来界定成本控制边界;(3)以支持企业可持续的盈利实现为成本控制目标;(4)以控制与核算相对称的账户机制作为成本控制基础;(5)以基于人的组织创新的管理创新来支撑成本控制创新;(6)以基于能力提升的现场化作为成本控制评价基准;(7)以成本控制信息化来提升成本控制能力。

四、企业成本控制机制研究

如果企业仅仅具有单纯的加工制造职能,则工厂化的成本控制就足够了,而一旦将制造环节置于价值链之下,则成本目标就是利益相关者各方的总成本减少而不是成本的再分摊与转嫁,若将企业商业模式与企业本质进行融合,体现资本意志的公司战略对商业模式所设定的资产运营方式施加影响,公司治理效率与资产运营效率就具有了高度相关性,由此成本控制便具有了机制设计的涵义,激励与约束的制度性更强。

成本计量模式反映了企业特定基因,不同企业存在着差异的价值形成与成本耗费的对称状态,而企业成本控制机制就是要对称地权衡与描述企业价值增值过程。企业价值增值过程的变化通常意味着价值创造模式的转型,成本控制机制很可能面临着重构问题。以联想为例,从历史角度看其将“贸工技”作为战略起点是正确的,随之构建了以渠道为核心的交易型业务模式,2003年左右在中国市场又开展了关系型业务模式,双模式运营在中国成为了现实。2005年耗资12.5亿美元实现对IBM个人电脑业务并购而拥有了国际化品牌、渠道与高管。

从中国市场的双模式来看,关系型业务模式通常需要企业组建团队和客户直接沟通并通过相对高成本的单元生产方式来满足商用客户在灵活性上的要求;交易型业务模式则是要面对需求高标准化而价格敏感的消费类客户,企业通常以低成本的大规模生产运营来应对。显然,商用市场和消费市场的运行规则截然不同。联想在确立双模式前全面致力于消费型业务,以低成本生产、渠道耕耘来领先个人和中小企业用户市场。利用既定资源将两类市场同时做到PC行业边界线上几乎是不可能完成的,而联想将其变成了现实(陈宏 等,2009)。从文化整合角度看,联想并购IBM个人电脑业务后,IBM文化很快就被戴尔加联想的结合推到了边缘,而联想文化与戴尔文化间的分歧却似乎又没有结束的迹象,联想在IBM、戴尔和自身文化中挣扎。这是联想成为全球企业面对全球市场的最大挑战。

中国市场双模式的成功坚定了联想深化该模式并在全球拓展交易型业务战略的思路,然而,从中国市场到全球市场所引发的文化冲突表明,企业“向上”延伸意味着不同消费环境下不同消费者有着不同的消费(认同)理念,最终决定因素又是消费者所在国家的独特文化、独特阶层结构乃至消费习惯,它们共同构成了消费者生活方式。也就是说,消费群体(顾客资本)发生变化后,必须以此为起点进行“倒算”直至产品最初起点,依此过程进行总体最优化制度安排才可能满足消费群体的需求。

具有竞争优势企业的成本要素是与市场战略定位准确配称的,即企业成本结构与市场竞争结构间存在较小程度的差别或没有背离。辩证地看待成本与利润的关系,可以认为企业内部就是成本计量,而利润则是市场角度的成本补偿计量,企业内部成本耗费并不必然带来外部市场的良好表现,只有与外部市场匹配的内部成本耗费才是应该的,也可以说,能让资源得到有效利用的成本必然是市场竞争的结果。从这个角度可以说设计企业机制就是在有意义的领域做出独特或某种与众不同的贡献而进行的成本流程安排。

匹配的成本耗费与市场反应通常被描述为企业的盈利模式,包括了收益模式、成本结构、利润模式与资源利用能力四部分。这四部分内容又有各自的组成要素,比如收益模式的核心内容是营业收入的取得,其中价格描述了企业产品满足客户价值的程度,而数量又是重要的影响因素,该因素则包括了市场规模、交易规模、购买频率、附加性产品销量等;资源利用能力则应该从企业关键资源及关键流程角度进行分析(约翰逊 等,2008)。企业健康成本结构应该是一个开放的接纳先进价值观的信息综合体。成本控制涉及生产过程的技术层面、消费流程的艺术层面及企业整体文化体系的文化层面的评判。

“只要中国人做了,其他人就不要做了!”是先前中国制造业的生动写照,而“生产快死,停产等死”却是当今制造业的窘状,越来越多的中国企业陷入了“低成本”魔咒,中国制造业“过冬”策略也被从多角度提出,成本控制便是其中之一,但总体上还是囿于成本费用额与利润额两者间简单线性负相关性传统理念,即不惜一切代价绝对地削减成本以保持一定的利润水平。据太和顾问最新的调查数据显示,公司采用的成本控制途径主要是:优化业务流程(75%);减少日常营运开支(75%);强化采购成本控制(64.8%);减少固定资产投资规模(35.2%);削减与人力资源相关的投入(27.3%);减少销售中的费用(27.3%);采用外包(13.6%)及推迟或减少研发投入(6.8%)(吴晓燕,2008)。显然,这些成本控制措施有立竿见影的实施效果。但不能忽视要实现成本控制的短期效应与长期效率的均衡,比如不能以成本控制为借口而削减必要的甚至是决定企业未来战略的必然支出。

“过冬”要顾及企业从机遇性增长方式向机制性增长方式转变,企业应构建完整的发展链,要在对原先被我们认为具有竞争力的先进生产方式的重新认识上,实现从生产要素红利向机制红利的转变。这就需要改变三十年中国商业史所遵循的“路径依赖”,而消除那部分内生性“冬天”就是在开辟“蓝海”。在下一个三十年里,中国企业要获得可持续竞争力就必须树立科学的成本控制观念,将构建于工厂逻辑的成本控制改造为基于企业本质基础上的商业模式下的成本控制机制,以谋求在更高级次上取得更大价值。

参考文献:

陈宏,童春阳,白立新. 2009. 联想的双模式之道[J]. 哈佛商业评论(1):126-139.

拉佐尼克. 2007. 车间的竞争优势[M]. 北京:中国人民大学出版社:1-3.

郎咸平. 2008. 郎咸平建言中国制造:以6+1整合直面困境[N]. 中国经营报,-09-04(9).

王仲兵. 2004. 企业本质新认识:基于资本裂变的视角[J]. 财贸研究(5):41-48.

吴晓燕. 2008. 面对经济危机时的企业选择单[N]. 中国经营报. -12-22(10).

约翰逊,克里斯滕森,孔翰宁. 2008. 如何重塑商业模式[J]. 哈佛商业评论(12):109-120.

The Research on Cost Measurement Model

and Corporate Cost Control Mechanism

WANG Zhongbing

(Business School, Beijing Technology and Business University, Beijing 100048)

篇7

关键词：机械制造 企业 成本控制

一、机械装备制造企业成本控制的必要性

在经济全球化的发展背景下，机械装备制造企业在竞争激烈的环境中必须要进行企业成本控制，达到降本增效的目的来维持企业的正常运营和可持续发展。对于企业自身而言，企业在生产经营过程中都在追求着利润最大化，收入与成本之差就是利润，机械装备制造企业要严格把控成本，最大限度的降低成本，才可以实现利润最大化。在机械制造业的运营过程中，从采购生产的各个方面来严格控制成本，降低费用支出，可以做到全方位的降低成本的效果，从而使得企业利润最大化并可持续发展；对于用户而言，高质量低价格的产品更有市场，在激烈的市场竞争中，机械产品的生产成本越低，其价格下降的幅度就比较大，就越具有竞争力，从而增加企业的销售收入，促进企业的健康经营发展；从职工方面考虑，机械制造企业的生产工作量比较大，职工的收入与付出的劳动力不成正比时，职工就会产生消极的情绪，然而降低了企业的生产成本就会有更多的利润，这就为提高职工的薪资水平提供了良好的基础条件，有利于企业留用大量的人才，从而提升产品的质量，促进企业高质量低成本经营的良性循环。所以说，加强成本控制对机械装备制造企业极其重要。

二、机械装备制造企业的成本控制问题

（一）企业采购过程的成本控制问题

机械装备制造企业在采购过程中，材料费用所占的成本比重较大，材料的消耗量比较大，而且企业在消耗材料时不能做到回收复用，增加了企业的成本，当企业能够以低于市场的价格来购进原材料时，就对采购成本进行了一定的控制，管理层控制采购成本的方式方法比较单一，容易忽视采购原材料的质量和供货周期等隐形成本，造成总成本的增加，而且采购人员企业在原材料的选取上，没有做到货比三家，通常会产生余料和残料，增加企业生产过程中产生的废料数量，这无疑也增加了企业的成本。而且机械装备企业对采购商的财务控制制度的执行力比较差，通常会产生职权和责任不到位的现象，从而失去了财务上的监督，使得采购部门的采购费用得不到有效控制，就容易导致成本的增加。

（二）企业生产制造的成本控制问题

在生产制造过程中，职工的劳动力水平在多数机械制造企业都比较低，企业的工作人员缺乏积极性，因为其劳动强度较大，而且薪资水平达不到与劳动力成正比的状态，就容易造成职工的消极情绪，从而生产的产品在质量上存在较大的隐患，从而在无形中增加了企业的生产成本。而且机械装备制造企业中的设备需要不断更新，在生产过程中的毁损问题也时常发生，也就增加了企业的生产成本。

（三）企业在管理方面的成本控制问题

机械装备制造企业在管理方面存在漏洞，从库存管理方面来说，企业要对其生产经营过程中产生的各种产品进行管理和控制，对仓库及储存、入库出库类型和单据缺乏有限的管理，不能及时反映各种物资的流动问题，不科学的库存管理使得成本核算受到限制，容易产生账实不符的情况，为企业增加了成本隐患问题；从企业资金的管理方面来说，拥有了生产资金才有可能使企业正常生产，企业的生产资金得不到有效的管理，就会造成企业不能正常的生产经营，因此，筹资成本和资金的使用成本就会增加，久而久之，企业资金链就会断裂，给企业带来巨大的威胁；在不断发展的现代企业中，现代信息化管理手段越来越受到企业的青睐，然而机械装备制造企业缺乏现代信息化的管理手段，就不能有效的传递企业内部信息，再生产销售方面有可能会产生脱节的现象，从而增加了企业的生产成本。

三、加强机械装备制造企业成本控制的措施

（一）加强企业采购过程的成本控制管理

对于机械装备制造企业采购成本的控制，要加强企业材料采购管理，积极推进材料的回收再利用，积极向更加适应企业的发展方向来引导采购人员的观念和采购管理层的思想，充分了解企业自身的发展情况及其生产特点，逐步提升采购人员的综合素养，然后进行货比三家的策略来合理的选择供货商，并且要避免单一的采购模式，减少企业生产过程中产生的废料数量，从而降低企业的采购成本。机械装备制造企业还要不断完善其内部财务制度，明确财务人员的职责和权利所在，在财务上对采购部门进行监督，有效地控制采购费用，以便更好地控制采购成本。

（二）加强企业生产制造过程的成本控制管理

在生产制造过程中要进行成本的全面控制，采取差异化成本管理战略，对企业的成本进行有效的管控，同时也要提高职工的劳动效率，提升工作人员的积极性和创造性，留用大量的劳动人才，以高效率的工作为企业创造高质量的产品，从而对企业的成本进行控制。机械装备制造企业在生产制造过程中也会产生设备的磨损成本，对于企业的旧设备，应该采取更新设备或者进行融资租赁的方法来提高企业设备的生产效率，以此来控制企业的生产损失，而且生产过程中，职工的专业技能要求比较高，机械装备制造企业应该针对职工的绩效和工作效率进行测评，从而了解职工专业技能方面的欠缺，对其进行合理有效的专业培训，加强职工运用设备的技能，提高职工的工作效率，虽然增加了职工培训成本，但职工进行有效培训后的隐性效果将会在生产效率上反映出来，生产效率的提高将会使企业的生产利润大大增加。

四、结束语

综上所述，对加强机械制造企业的成本控制研究问题上，需要建立合理的成本控制系统，从多个方面加强企业的成本控制，培养职工的成本意识，加强采购人员对降低成本的执行力，提升生产人员的积极性，培训职工的专业操作技能，完善企业的库存管理机制和资金管理机制，从多个方面来加强机械制造企业的成本控制，从而实现企业利润的最大化，促进机械制造企业的可持续性发展。

参考文献：

[1]王村坡，刘和平，李岚清，韩玉芬.试论机械制造企业成本控制管理[J].北方经贸，2014

[2]李素芳，王冬梅，祁阳合，周海鹏.机械制造企业成本控制探讨[J].企业研究，2011

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关键词:机械制造;企业成本;控制管理

企业核心竞争力是先进的科学技术,企业生存与发展基础是利润,减少企业成本是企业生存的基本保障,减少企业成本有很多因素组成,但主要是如何科学进行企业成本控制管理,减少成本并不是一味减少企业职工工资,减少引进生产资料,这些有时候可能更不利于企业科学的发展。主要就是不断总结成本管理经验,需要不断创新学习新的管理模式,目的是提高企业在行业中的竞争力,激发员工正能量,让企业自身不断发展壮大。

1机械制造个业成本控制的特点

1.1可选择性

成本控制有多种因素组成,在机械制造企业采用不同的成本控制方式,根据机械制造企业特点选择合适的成本控制方法,目的就是提高企业的科学发展,让企业向优化的方向发展,提高成本控制,是机械制造企业发展的基础保障。

1.2全面性

全面性是机械制造企业的特色,在企业生产经营的过程中,各个环节都需要进行成本控制,原材料的采购,成品的生产,产品的销售等,都需要科学的进行成本控制,成本费用支出占有一定比例,必须在合理的范围内进行科学控制,要深入了解每个环节的资金支出,让每笔资金支出有一定意思,是为企业发展服务的,加强各个环节成本控制,是提高整体成本控制的基本保障。

1.3连续性

成本控制必须有连续性,就是企业在发展过程中,成本控制要与企业生产一定重要,需要成立专门领导机构持续进行成本管理总结,成本管理长期科学抓,持续到生产各个环节,要从设计、采购、生产、工序等各个环节入手,科学的进行企业成本管理,让成本管理理念渗透到企业生产经营的各个环节,要科学的指导,连续的抓企业成本管理,让机械制造企业健康科学有序的发展。

2机械制造个业成本控制管理中的主要问题

2.1成本控制管理意识不强

企业经营者一般注重生产、销售、核心技术研发等重要领域,对成本控制管理意识淡薄,企业在发展过程中,成本控制是非常重要的,机械制造企业在成本,生产、销售等各个领域都有浪费现象,长期下去,也是很多的资金支出,企业管理者在企业效益非常好的时候,不是很在意企业的成本管理,认为浪费点不是大事,但情况往往是越来越严重,想节约成本,进行科学管理,不是短时间能完成,这与企业的管理有很大关系,科学有效的管理企业,企业员工有核心力,反之企业职工没有向心力,企业长期一定要破产,企业经营管理者一定要重视成本控制管理,提高成本管理意识,这是企业长期健康发展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必须科学的进行,利用现代信息技术,企业进行信息化管理,是企业发展需要,也是社会发展需要。随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用,现代化管理信息手段得到了提高,并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后,很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足,造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销,人、财、物是一个系统的有机体,大量的信息交换存在于它们之间。然而山于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统,人工管理信息分散、各部门之间不及时共享,成本核算不及时、不准确,缺乏完善的基础数据,大大影响了管理决策的科学性。

3机械制造企业加强成本控制的对策措施

3.1树立成本管理观念,健全成本管理制度

管理制度是企业发展的准绳,企业中每个员工都必须遵守的基本管理制度,企业管理制度一定要把企业的成本控制写在管理制度上,体现成本控制的重要性。机械制造企业要加强成本控制,树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程,对成本管理的内容、方法进行分析和研究,用全而成本管理理念作为指导,加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。

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关键词：煤矿机械；煤机企业；成本控制

一、引言

煤炭作为重要的原料和基础能源，在我国国民经济中具有重要的地位。我国的煤炭开采作业量巨大，成为中国能源安全的基石。如今，煤矿采煤机械化程度已在80%以上，促使我国煤矿机械制造行业发展迅猛。然而煤矿安全事故频繁发生，使我国不断加大对中小煤矿的关停监管力度，煤炭生产企业数量呈现逐渐减少趋势，加剧了众多为煤炭生产企业提供专用机械设备的煤矿机械制造企业之间的竞争，煤矿机械制造业产能几近饱和。面对日趋激烈市场竞争，煤矿机械制造企业面临的首要问题是：建立企业产品提质降耗管理体系，控制产品成本，降低产品销售价格，增加产品市场竞争力。企业成本控制作为提高企业市场竞争力的重要手段，已经被越来越多的煤矿机械制造企业（以下简称“煤机企业”）所认识，是企业走“可持续发展道路”所必须的步骤。

二、全面成本控制概述

全面成本控制包括三方面含义：一是对企业生产经营所有过程中耗费的全部成本进行控制；二是对成本形成的全过程进行控制；三是要求企业内所有员工参与成本控制。全面成本控制将企业生产经营活动中涉及价值的活动全部包括到成本控制范围内，相比传统成本管理理念，在深度、广度以及指导思想等方面都有很大改变，使企业充分挖掘了潜能，更有效地达成目标。全面成本控制的基本过程及内容通常包括：产品生产前预测阶段的成本控制产品设计阶段的成本控制供应阶段的成本控制生产阶段的成本控制销售阶段的成本费用控制等。煤机制造是典型的订单生产，根据客户要求确定生产设备的型号，然后组织生产，之后发运并安装。基于煤机企业的生产经营特点，成本核算方法通常采用分批法（即订单法），即根据客户订单确定产品批别，以批别（或批号、订单）为成本计算对象。具体到每批产品，其成本形成包含产品设计至产品运至客户方安装调试完为止的全部过程，因此进行全面成本控制既符合其生产经营特点，也能按订单追踪完成。

三、全面成本控制的关键环节

当前煤矿机械制造企业成本控制的关键环节仍然是销三方面，即采购成本控制、生产车间成本控制和销售物流成本控制。

（一）供应阶段的成本控制

供应阶段即材料采购阶段。煤机企业经营成本中，采购成本通常占40～70%。煤机企业采购工作涉及面比较广、品种多，供应商有直接生产厂家，也有商贸流通公司，经营规模有大有小。因此，企业必须建立完善的采购制度，对采购流程实施监控，使采购工作有章可循，杜绝采购人员进行暗箱操作，进而损公肥私、损害企业经济利益。建立完善的采购制度要注意以下两个方面：

1.要有明确的责任制度。

严格的采购制度中需包括原材料采购申请、授权人批准许可权限，原材料采购的流程、相关部门的职责和关系，最好能有针对性地说明不同原材料采购的特定要求或方式以及报价和价格审批流程等。煤机制造用原材料品种多、数量大、金额高，如果采购活动不规范，极可能导致库存不科学，不利于生产。规范采购活动，要在企业综合管理的基础上建立完善的采购制度，以提高效率，避免部门之间因责任不明而相互推托，同时能预防采购人员贪腐等不良行为。

2.要科学选择供应商。

对供应商建立档案，记录其相关信息，包括详细联系方式、地址以及付款条款、交货条款、交货期限、品质等级和银行账号等等。根据与供应商的业务情况和生产反馈，对合格供应商的档案进行备案，财务部门会同采购部门分析选择优良合作伙伴。通过完善的制度及详细的供应商资料，加上必要的监督体制，共同对采购成本进行控制，在生产前端把好成本关。

（二）生产阶段的成本控制

生产阶段的成本控制是煤机企业成本控制的中间环节，起到承上启下的作用。生产阶段的全面成本控制，包括材料领取、生产加工装配、产品入库等多个程序，成本控制既包括可变成本，也包括不可变成本。生产过程中的材料成本控制主要体现在两方面：领料和实际消耗。领料属于生产前准备工作，属于辅助生产活动，应由专人负责，既提高生产效率，又能实施定额领料；生产中核查实际消耗，审核材料定额是否合理，发现操作中的浪费并采取措施。以上工作需要详实的生产记录，掌握生产材料第一手数据，配专人复核，以达到控制效果。生产过程中的人工成本通常采用计件制，是可变成本。但必须按岗位核定一个基本工资，然后再按完成量计算人工。这样一方面可以有效的将技术工人的积极性提高，另一方面可以提高生产过程的生产效率。在煤矿机械制造过程中，还需要燃料、电、水等相关资源，大多数企业在这方面的核算和控制不理想。该部分耗费建议采用定额、降耗奖励的方式来进行控制：细分岗位或生产小组，根据经验数据分析得出标准消耗，然后按月对产品产出消耗进行统计——如果月消耗与产品产出量比例降低，则对生产人员进行奖励，并通过生产人员总结出降低消耗的方式方法，且在生产车间推广；如果月消耗长期低于标准消耗，说明要重新核准标准消耗。

（三）销售阶段的成本控制

销售阶段的成本控制即物流成本控制。煤机企业物流成本大致包括运输、装卸、仓储、包装等方面。其中运输成本约占四成，是影响物流成本的重要因索。中小型煤机造企业一般选择运输外包形式，那么选择合适的第三方物流对成本控制有重大的影响。参照对供应商的信息备案和筛选，可以选择企业较为满意的物流。本阶段涉及的仓储费用也很关键，企业必须根据生产情况合理进行库存，在保证正常生产情况下，尽可能的减少库存量，一方面降低了企业资金的占用，另一方面也降低了仓储成本。

四、全面成本控制实施须遵循的原则

实施全面成本控制考验生产制造企业的综合管理能力，要使它充分发挥优势，企业必须遵循以下原则：

（一）权责明确。

依据生产经营环节，企业全部成本可划分到不同的成本中心，成本中心在其责任范围内拥有足够权力实施管理和控制，并能获得绩效奖励。若因管理失误或不力,导致成本失控，则必须承担相应的经济责任。

（二）顶层推动。

全面成本控制需要自上而下由管理层推动：首先要重视并全力支持成本控制；其次，以身作则,严格控制自身的责任成本；第三，实事求是，积极完善管理方案。

（三）全面规范。

全面成本控制包含生产经营各方面的耗费，涉及产品形成的全过程，要求全员重视参与、上下齐心。可见成本控制必须系统、全面，实施计划要细致周全，实施过程要严格规范。

（四）科学考评。

成本控制绝不是单纯是对生产耗费的节约,应该是通过科学的使用资源,使得企业经济效益提高。因此,考核指标不应单一以耗费多少来评价，建议以耗费效益比来考量，即以单位耗费所获效益最大作为目标来实施成本控制。

（五）因地制宜。

中小型煤机制造企业尤其要结合区域的特点，取长补短，制定适合本企业特点、部门和岗位设置、成本项目等实际情况的成本控制系统,不能简单照搬大型企业的做法。

五、结论

煤矿机械制造企业成本控制，同大多数机械制造企业一样，其实施必然要影响到部门利益与企业大局、个人得失与企业收益的矛盾。企业成本控制制度的建立、成本控制体系的完善以及采购控制、生产控制及物流控制等全面成本控制各环节的实施，需要循序渐进，根据自身特点逐步完善，直至良性运转。因此，煤矿机械制造企业领导者及相关管理人员要充分预见推广实施的改革阻力。从企业的长远利益出发，加强经济核算，努力控制综合成本，以低成本优势、高质量水平赢得利润。同时，结合我国现阶段煤炭开采实际情况，不断研发适合煤矿企业提高生产效率的新产品、新设备，积极开拓新市场，不断提高企业的综合管理水平，使企业在激烈的市场竞争中求得生存和稳步发展。

参考文献：

[1]何云霞.制造企业的全面成本控制系统应用研究[D].上海交通大学，2007.

[2]齐爱英.煤炭企业全面成本控制初探[J].现代商业，2009（05）.

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关键词：机械制造企业；材料采购；成本控制

1采购成本控制的重要意义

近些年来，随着全球经济危机的不断蔓延，再加上西方国家对我国经济的不断围堵，铁矿、铜矿等我国机械制造行业生产所需的相关矿产在国际上的价格持续走高，意味着我国机械制造行业的采购成本也越来越高。要想在这么激烈的市场经济环境下得以生产、发展，就必须进一步提高机械制造企业的经济效益，降低机械制造企业的采购成本，做好采购成本的控制。也正因如此，进一步做好机械制造企业材料采购成本的管控，对机械制造企业本身及对我国的经济发展而言都有着至关重要的意义。特别是材料采购管理作为整个项目管理的重要组成部分，其也是机械制造企业耗资最多的环节，更是极易产生腐败的环节，因此，进一步加强对材料采购成本的管控则成为每一个机械制造企业所面临的共同课题。

2成本管控现存问题分析

近些年，我国社会体制改革不断完善，市场经济发展步伐不断加快，我国机械制造行业取得了卓越发展，并在材料采购成本方面建立了一定的管控方法。但是，在当前不断细化管理、挖掘增效的大背景下，部分机械制造企业的材料采购成本管理方法显得相对落后，无法满足市场经济的发展需要。第一，部分机械制造企业在材料采购上仍缺乏标准化、规范化的管理。在信息技术的帮助下，现代化管理技术早已实现了全过程监控，然而，仍有部分机械制造企业在材料采购成本管控上尚未做到规范、标准的信息化管理，以致于信息过于分散且无法及时、准确反馈到企业之中。而机械制造企业的供、产、销作为一个有机整体，又需要大量的信息交流，一旦任何一个环节之间缺乏必要的数据交流，都会给材料采购成本管控造成巨大的影响。第二，部分机械制造企业在材料采购成本核算上缺乏应有的前瞻性。在进行材料采购之前，必须对需要采购的材料进行成本分析、生产分析、销售分析之后，做出相应科学合理的采购计划。然而，目前仍有部分机械制造企业在材料采购之前并没有对材料成本进行详细的分析且缺乏完善的考虑，仅仅是按照月采购或是年采购计划，对生产所需材料进行采购，而缺乏应有的前瞻性，从而造成材料在存储上的大量消耗且存储成本也相应增加，这些都会造成材料采购成本不必要的上浮。第三，部分机械制造企业在材料采购过程中缺乏必要的市场调研。众所周知，材料的价格会随着市场的变化而发生相应的波动，尤其是在一些国际因素的影响下，价格波动普遍较大。而如若此时，机械制造企业只是单独根据市场价格来制定自己的采购计划、生产计划，那么在材料价格等方面势必会稍显被动，同时，缺乏必要的材料采购成本分析，也会导致实际产生利润的下降，直接影响到制造企业的健康稳定发展。

3机械制造企业材料采购成本控制的具体措施

结合当前机械制造企业材料采购成本控制所存在的问题，提出几点具体的措施，以期为进一步做好机械制造企业材料采购成本管理提供有益参考。第一，机械制造企业的材料采购工作须构建标准化、规范化流程。标准的、规范的材料采购流程不仅能够规范机械制造企业材料采购工作，还能进一步促进机械制造企业材料采购工作的良好开展，因此，建立健全机械制造企业的材料采购标准和规范化流程尤为重要。特别是应该在信息技术的帮助下，进一步促进机械制造企业各个部门之间的信息沟通得以顺畅进行，确保信息能够及时、准确的反馈到各个部门，这样不仅可以使各个部门能够及时掌握第一手材料，采取必要的方式对材料采购工作进行高效的分析与管理，还可防止在材料采购过程中出现的问题，进而影响整个企业的采购成本。第二，机械制造企业应该做好市场调研工作。众所周知，生产材料的价格直接决定了生产产品的利润，尤其是在全球市场经济一体化发展的大背景下，生产材料的价格会受到诸多外界因素的共同影响，从而产生巨大的价格波动。这些价格波动虽然是不可控制的，但是价格波动的实际方向确实可以通过充分的市场调研得以预先确定。所以，机械制造企业要想进一步做好材料采购成本的控制，就必须在材料采购之前根据市场价格的实际情况，产品供求关系的变化进行详细的分析，从而避免发生在材料高价期采购的问题，尽可能降低因成本上升而带来的利润缩调。尤其是在高度市场化的今天，做好季节性供求关系的市场调研，对把握材料货源的稳定性，降低材料成本有着至关重要的意义。第三，做好机械制造企业材料采购预算、成本估算工作。科学、合理的材料采购预算、成本估算对于机械制造企业整个采购资金的规划有着至关重要的影响，其不仅仅是做好材料采购工作的关键所在，也是进行材料采购的第一步。所以，要想做好机械制造企业材料采购成本的管控，就必须进一步做好机械制造企业材料采购预算、成本估算，在此基础上还须为采购资金建立相应的使用标准，从而对资金在整个采购过程中的运行情况进行全方位的监控，确保机械制造企业材料采购工作能够按照预计目标有序的开展和进行。第四，打通供应渠道，确保材料供应的稳定性。确保材料供应的稳定性，也就掌握了市场的主动权。也正因如此，机械制造企业在材料采购过程中应该进一步增强自身在供应商中的信用度，打通供应渠道，从而确保材料的充足供应。尤其要注意资金是否能够及时到位，避免因资金不能按时到位而影响企业的整体形象，从而影响材料供应及材料价格的稳定性。

4结语

机械制造行业作为我国重要的基础行业，确保其健康稳定的发展已成为促进我国国民经济持续稳定增长的重要前提，进一步做好机械制造企业材料采购成本的控制与研究，加强对材料采购成本管控的重视程度，不断完善机械制造企业材料采购成本控制体系，已成为每一个机械制造企业立足于市场竞争之下的重要前提，值得广大机械制造企业深入研究与探讨。

参考文献：

［1］陈珂.浅议装备制造企业采购成本控制对策［J］.中国外资，2013，(14):32-35.

［2］杨海霞.浅谈制造企业采购成本的管理方式［J］.市场周刊(理论研究)，2014，(06):23.

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关键词：机械制造；成本控制；市场经济

前几年，由于国家政策对于制造业的支持和鼓励，尤其是高新技术企业，针对不同产品研发，国家给予一定的政策补助，这就促进产业的极速发展。机械制造业的投资一夜之间大幅增长，制造业市场呈现出一片“繁荣景象”。近几年，国内市场大幅缩水，机械制造业的发展也渐渐步入了寒冷的冰冻期。在争夺国家市场方面，国内机械制造相关企业的竞争更加激烈[1]。机械制造业的市场领域，卖方逐渐占据了主导地位。如果某产品在不同的企业之间其质量，交货日期以及售后等相关问题上没有什么较大差别，那么企业获得顾客认可起绝对作用的是该产品的价格。上述条件全部满足的情况下，较低价格的产品会更容易得到顾客的青睐，比如，本公司的产品市场主要是国家电网与南方电网，从近几年的中标情况看，低价中标的概率较大)。所以，控制产品生产成本成为了目前企业取得进一步发展，获得利润的一个重要手段。

一、机械制造业在控制成本时可能遇到的问题

(一)计划生产控制模式相对落后

在目前阶段，在生产计划方面，我国部分企业使用的仍然是过去的落后的台套计划方式，很少使用新型的ERP，因为对于对规模不大而流程环节多的企业来说，使用ERP系统资金投入与使用成本较高)。传统模式将最长的生产周期作为提前期，过分夸大，导致了一系列问题，譬如库存堆积以及资金流动不畅等等。此外，没有合理的采购和生产规划，生产的零件无法在规定时间内交付，严重拖延了设备的制造周期。较之新型现代的管理模式，传统的计划模式存在诸多不足。

(二)人工管理生产信息

对于信息的需求，机械的生产各个环节都非常迫切，因此信息的实时共享就显得尤为重要，必须建立信息实时共享体系。但是，现阶段部分的企业的信息管理主要是人工组织。由于信息管理主要依赖人工，导致了信息不集中，内容不准确，传递不及时的一系列问题，对成本控制在成了巨大影响。

(三)标准化程度不够

当前阶段，在我国，机械制造业的管理尚且存在不标准的地方。多数企业也出台了部分关于标准化的文件，但是，依然将标准统一化，最终实施效果不能够令人满意！此外，企业成本控制方式并没有使用信息化的成本控制体系，使得成本核算信息出现误差，这也导致成本控制成效并不理想！

(四)技术创新改革慢

关于自主创新，我国企业的能力尚待进一步的提升，相关新技术的创新研发能力不足。在当前竞争激烈的状态下，谁拥有了技术优势，谁就把握了主动权，例如，本公司参与国家863计划项目，所研发的大吨位玻璃件产品通过了中国电力企业联合会鉴定，居世界领先水平。)，所以，必须加强企业的技术创新[2]。

(五)成本管理细化程度不足

关于机械制造业，其自身的成本管理涉及的方面众多，从产品设计、制造一直到售后服务等各个环节。但是，目前的成本管理关注的重点只有成本核算，忽视了其他方面的管理，例如，部门企业针对水、电和其他日常能耗没有采取措施进行成本控制，在进行产品检测方面也缺乏具体的考核指标，没有对销售货款的账期实施有效的管理，缺乏对资金收支的资金成本问题缺乏控制)。所以，要求企业进一步细化管理内容，深入改革成本管理。

二、加强机械制造业成本控制的措施

(一)强化员工的成本控制意识

成本控制最终要落实企业员工具体的工作中，所以必须培养企业员工的成本控制，强化其自身对于成本控制的认识。对企业员工，组织成本控制意识相关的培训，提升员工对成本控制的认识。此外，组织成本控制相关能力的培训工作，使员工更加有效地推动成本控制工作的进一步的发展。

(二)加强成本控制信息化管理系统的应用

首先，在机械制造业内部建立这个信息互联系统，可以将生产过程各个环节有效地进行信息交流互换，对于信息系统的挑选，需要充分考虑企业本身，适应企业生产发展特点。目前，类似智能软件系统有许多，比如：客户关系管理CRM、企业资源计划ERP、电子商务EC等。其次，及时有效向外界进行管理专业的咨询，借助外界的相关管理咨询组织部门进一步促进企业内部成本控制结构的完善。与此同时，将智能软件合理应用于成本管理，进一步实现企业信息化的成本控制的目标。以上措施可以有效解决相关成本问题，促进管理水平的有效提升，大大降低企业生产成本，保障经济效益的提高。

(三)运用先进的生产计划控制模式

机械制造业必须加快生产计划模式的转变，加强先进模式的进一步使用，摒弃过去传统计划模式，真实的反映生产提前期。进一步有效完善企业生产计划管理方式，形成一个统一完整的管理体系，科学、合理将主要生产、次要生产自己原料购买这三项进行有机结合实现统一管理，从而使得生产周期大大缩短，保障交货及时，能够准确的解决顾客出现的问题，压缩库存，进而降低成本。

(四)加强物料采购管理

就产品生产本身来讲，如果其销售价格是固定的，只有降低其物料的采购价格，才可以有效降低生产成本，从而提升产品的市场竞争，这也在一定程度上保障了产品生产商的经济效益。所以，要求从产品生产的各个环节加强对于成本的控制。首先是建立健全物料采购制度。对于物料采购进一步加强管理，制定与之相应的规章制度进行规范[3]。企业物料采购涉及的各个部门以及相关人员应当严格遵循按照采购制度规范自身的行为，促进采购效益的提高，进而实现采购成本的降低。其次是建立完善合理的物料采购计划。生产部门在进行物料采购的过程中，应当严格遵守制度进行。一般情况下，物料采购实施的流程是：首先是生产部门按照企业生产情况制定科学的采购计划，然后采购人员同物料供应商进行沟通确定购买价格，其次采购部门负责人严格审核递交的采购计划，再次进行采购合同的签订，紧接着要求运输部门进行运输物料，进而相关负责人员对采购的物料实施验收并入库，最后财务部门进行物料费用的支付。

(五)加强成本预算管理

成本管理相关规章制度科学、合理，可以有效地激发企业员工的工作热情，还可以在一定程度上降低工作难度，从而进一步保障生产成本的降低，最终实现生产效率提升的目标。企业对于成本管理做出进一步强化，可以有效促进经济效益的增加。机械制造业必须及时对成本控制制度进一步优化和完善，更好的促进成本控制的实施，从而取得企业的可持续发展。

(六)优化企业纳税筹划

依法纳税是国家规定的义务，每个企业必须严格遵守履行。当前阶段，为了进一步保障机械制造产业的良好发展，我国指定一些鼓励政策[4]。因此，要求制造行业进一步优化纳税筹划，有效利用我国制定的一系列税收鼓励政策，此外，深入研究相关税收法律法规，进行合法的避税，也可以很好的控制企业成本，最终推动机械制造业的发展。

三、结束语

在提高自身核心竞争力的方面机械制造业，主要采取的手段是成本控制，企业在进行成本控制的过程中，涉及的其生产的诸多方面。提升企业员工的成本控制意识和观念，提高企业成本控制的相关能力。制定科学的成本控制措施，强化企业成本控制，落实企业成本控制理念，切实促进机械制造业的生产成本的控制，有效降低了其生产成本，进而推动企业更好的适应国际发展趋势，灵活应对市场竞争，在竞争中占据有利地位。财

参考文献：

[1]董春华.论析制造业成本控制现状及其改革措施[J].商,2015(25):15.

[2]刘永梅.探讨机械制造业目标成本管理[J].现代经济信息,2013(21):20+26.

[3]刘宇婷,赵灿灿.后金融危机下中国企业成本管理——基于中国机械制造业的生命周期成本管理分析[J].现代营销(学苑版),2012(03):57.

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关键词：成本控制；激励机制；可行性分析；建议

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）05-0091-02

在企业诸多管理实践中，努力做好成本管理控制工作，是企业降低成本，提高企业管理水平，增加企业经济效益的必经之路，成本控制是企业生存发展的重中之重。成本问题是企业的重点，作为企业所面对的几大基本问题之一，它应该是随着生产力和经济的发展，随着企业面对的内外部环境的变化而变化、发展的。其解决的对策也应该随之发展。所以我们必须在不同的阶段，针对各阶段的不同形势和情况，积极主动地采取措施从根本上解决企业的成本问题。

一、成本控制与激励机制概述

成本控制是企业根据以往数据在一定时期内建立的成本管理目标，控制企业的主体在其职权范围内，在生产耗费发生前和正在生产过程当中，对影响成本的各种因素以及条件采取的一系列调节和预防措施，以保证成本管理目标实现的一种管理行为。这种成本管理行为的最终目的就是减少资源的浪费，增加企业利润，促进企业的发展。激励机制，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。通常就是企业的管理者通过晋升或嘉奖等制度对员工进行激励，进而提高员工的工作积极性和达到管理者的预期目的。激励可以分为两种，内部激励和外部激励。内部激励是指完成工作和实现目标本身所带来的满足感。外部激励是指由于工作所获得的东西。

随着市场经济的初步发展，中小型企业如雨后春笋一般涌现。企业的生存与发展都彻底遵循着以科学技术为第一生产力，通过生产力与生产关系的相互协调来实现生产效率的提高。但是，企业的经营管理不仅仅是追求生产效率的提高，短期的成本降低、利润提升不是企业所期望的，要从企业的长远利益出发，就需要制定一套可行性、规范化和高效率的企业规章制度。所有的管理思想和管理承诺都要通过管理制度体现，没有完善的制度，管理混乱就是必然的了。管理是以人为本，企业规章制度不能停留在口头阶段，要付诸实践。

在我国的宏观经济下，市场竞争中最重要的内容就是人力资源的竞争，致使了人力资源成本不断提升。由于我国粗放型经济导致我国企业资源存在大量浪费的现象，这样使得我国企业的总成本中，能源等原材料的成本居高不下，严重制约了企业的发展。在生产方面，员工积极性不高，单个员工生产力没有发挥到极致，以至于企业需要招聘更多的人来完成生产。这种无形的因素导致的人力资源成本的增加更需要企业去解决，这种现象导致了激励机制与成本控制结合的必然结果。

二、成本控制与激励机制的结合效应

成本是用金钱衡量的，不管是物质还是时间，最终都要转变成金钱来加以衡量。在工作当中，大多数人被私利所驱动，员工必须相信他们的努力会影响业绩并得到回报，而激励制度的权衡使协调目标和监督行为总成本最小。激励制度作用于员工，员工由此得到了正面积极的鼓励或者承诺，他们就会把这种积极的情绪应用到工作中去。最直接的影响是生产流水线提高企业生产率以及生产效率；销售人员会提高销售的积极性，增加销售，提高主营业务收入；行政人员也会提高办公效率。这样的激励效果增加了企业利润，也是间接降低了企业的成本。而在降低的成本中，以一定的比例作为鼓励再反馈给员工，这样反过来再一次的激励就形成了良性循环。

（一）成本控制与激励机制结合的必要性

我国实行的是社会主义市场经济体制，市场中的经济形式主要有四种：一是全民所有制经济，二是劳动群众集体所有制经济，三是个体、私营等非公有制经济，四是中外合资企业、中外合作企业和外资企业。其中，个体、私营等非公有制行业之间的竞争日益加剧，经济数量规模比较大，其中以价格竞争最为激烈。因此，现在的中小型企业若想在这场战斗中不被淘汰，就要提高生产率，降低生产成本，这才是最大的优势。说到这里，我们又要提到人才，只有拥有高素质人才才能帮助企业发展、提高生产、降低成本。但如何引进人才和留住他们为企业服务，这又是企业的一个瓶颈。

制定激励制度的必要性有很多，它可以让那些有理想有抱负的员工们看到自己的价值和未来的希望。他与成本控制机制的有机结合可以有效地降低企业的各种成本，原因在于真正成本的多少其实是掌控在员工的手里。日常的行政办公离不开行政人员；机器生产离不开操作工人；销售产品更离不开销售人员。他们在上班过程中所产生的费用可是直接或者间接计入成本的，消耗的资源可以多也可以少。另一种理解方法是：消耗的多少在很大的程度上是根据心情来决定的。所以，激励制度与成本控制的有机结合是非常有必要的。美国哈佛大学教授威廉。詹姆士研究发现，在缺乏科学和有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%～30%，在科学有效的激励机制能够把另外70%～80%的潜能也激发出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其以后生存与发展。

然而，现在的家族企业普遍缺乏激励措施，更不用说股权激励。外来员工大部分每个月只领固定工资，很难再得到其他物质和精神奖励。基本的个人收入没有体现出个人真正价值，这就扼杀了员工的工作积极性和进取心。另外，家族企业内部特殊的人际关系格局使得族内人与族外人划分十分明显，彼此之间缺乏必要的信任，导致外来人员缺少必要的安全感和归属感。这些都充分表明两者结合的必要性。

（二）成本控制与激励机制结合对企业的影响

1 对企业未来发展的影响。现代成本的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力资源的消耗，更应该包括市场的开拓、企业的规模、企业内部结构调整等无形成本动因。在企业的生产结构和效率改善的情况下，生产质量、总量得到提高；另一方面，在市场上有更好的产品售前、售后服务，企业的良好形象会无形地被树立起来。总体上，有形成本和无形成本都得到了有效的控制。

2 对员工心理的影响。根据“马斯洛需求层次理论”的原理，个人的努力不仅是工资的回报，物质上、精神上的回报能满足他们更高层次的心理需求。员工期望通过努力工作、积极表现，通过提高自己的工作绩效，争取薪酬晋升的机会。在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的被尊重和自我价值实现感的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，更有利于提高企业员工的积极性。而随着员工积极性的提高，企业的生产效率自然大幅提高。

三、对成本控制与激励制度有机结合的思考

（一）对成本控制与激励制度有机结合的建议

企业的优势主要在于人才的优势，企业的利润在于员工的创造。在激励机制与成本控制结合的同时应注意：一是企业高层管理目标和个人目标的结合和统一；二是根据企业员工的不同特点，推行不同的激励措施，把员工的优点和岗位的具体要求相结合；三是要努力把握激励的最佳实施时机，进行成本控制计划；四是要注意激励效果的连续性、持续性；五是要注意长期激励机制和短期激励机制的结合。对成本控制切不可操之过急，要待激励机制显现出效果，再进一步实施成本控制，否则可能会适得其反。

激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要、最常用的手段。在成本控制中，人员工资所占成本也有一定的比重。但是这两者并不矛盾，对于成本的控制不能只看短期效果，减薪的效果短期来看是降低成本了，但是不能保证员工队伍的稳定。所以在降薪的时候要慎重考虑，否则会给企业带来很大损失。目前企业普遍采用的是薪酬激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，管理起来也更简单，而且也较容易衡量其达到的效果。如果能够真正掌握好企业薪酬激励机制对员工的激励作用，就可以达到员工与企业“双赢”的目的。

（二）对企业在经营管理中的几点建议

给员工分配的工作量以及工作能力要适合他们的工作能力，实行论功行赏的过程中要认真对比分析所收集获得的数据，在这一方面，我现在所处的企业所做的就不是太好，一直不是太重视。要积极进行基本和高级的员工培训计划，以提高员工的技术和工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才；要不断改善工作环境和安全条件，对生产安全不能疏忽大意。

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（一）成本控制管理意识不强

在部分机械制造企业中，有些管理人员和职工只注重产品的数量与质量，却忽视了产品的成本；有些机械制造企业面向订单生产，采用以销定产的方式，导致其过分地注重销售，重视生产任务的完成，而对成本管理意识有一定的忽视。同时，部分企业仍将成本控制的范围局限于企业内部，甚至只局限于生产领域，而忽略了相关领域成本行为的管理。还有的企业在分解产品成本时，只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。这些种种现象都是管理中成本意识不强的表现。

（二）成本控制管理标准不实

不少机械制造企业缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的成本管理。尽管很多企业通过ISO-9001制定了一系列的程序文件，但执行的效果可因企业和管理者而异，有的企业甚至成本控制还是仅仅停留在成本核算上。要求企业有先进的管理手段和信息化管理系统，但是许多企业还不具备这些条件，造成成本核算不及时、不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。

（三）成本控制管理信息化手段缺乏

随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用，现代化管理信息手段得到了提高，并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后，很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足，造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销，人、财、物是一个系统的有机体，大量的信息交换存在于它们之间。然而由于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统，人工管理信息分散、各部门之间不及时共享，成本核算不及时、不准确，缺乏完善的基础数据，大大影响了管理决策的科学性。

（四）成本控制管理应变能力较差

现在市场瞬息万变，需求多样化，这就使生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，只有这样才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化的市场和客户定制化的要求。大部分机械制造企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。管理工具落后，削弱了企业应变能力。

二、机械制造企业加强成本控制的对策措施

（一）树立成本管理观念，健全成本管理制度

机械制造企业要加强成本控制,树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程,对成本管理的内容、方法进行分析和研究,用全面成本管理理念作为指导,加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。同时，要不断加强员工的生产成本意识，建立健全成本管理内部控制制度、完善奖惩机制等管理制度,制定成本管理制度时要尽量的详细，增强可操作性；明确经济责任制，将成本管理工作系统化，将成本管理的责任具体到每个部门和每个员工，促使全员都能积极地参与成本管理工作，并加强考核，成本管理制度要适时修正、完善，以适应内外经济形势的变化。

（二）降低材料成本，控制人工费用

降低材料采购成本是提高机械制造企业经济效益的主要途径。在材料采购中，采购人员应掌握市场信息，多方调查，比质比价择廉采购，选择价格较低、质量较好、交货及时、信用程度较高的厂家，并与之建立稳定的合作关系；批量采购时，企业应该采取公开招标形式，以获得最佳供应商。建立健全材料的入库、仓储、会计结算和处理等业务规程，各部门严格按照规程办事；企业要制定各种消耗定额,车间领用材料时，供应部门应严格按定额发料，实行限额发料制度，最大程度的降低材料消耗。要对人工成本进行管理，减少生产过程中劳动投入的无效部分，可以使用标准成本制度，事前制定相关指标的标准值，事中对生产过程进行记录分析，事后进行调整和控制，从而达到合理配置劳动力，充分挖掘劳动潜力的目的。要通过优化流程、减少生产中人工劳动投入的无效部分，还可以采取薪金与绩效挂钩的管理制度，奖罚分明，提高生产的积极性，减少损失率,降低人工成本。

（三）改进产品设计，提高自动化水平

在机械产品设计中，应当从生产经营全过程及战略成本管理的角度出发，优化生产工艺,减少工艺设计制造成本。在进行工艺设计时，不仅要考虑加工件的工艺要求,同时还要考虑所采用材料的性能等各种因素；在工艺设计完成后，还需要进行工艺改进及设备、工序等的调整，通过工艺的不断改进，优化作业过程，尽可能地降低成本。在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备。运用信息化管理系统，提高工作效率，实现精益生产，向管理要效益。从全局和长远利益出发，建立决策模型，评价企业的生产经营状况，预测企业未来的运行状况，决定投资策略和生产任务安排，形成生产系统的最高层次管理信息系统。利用信息化管理系统，将物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，将原材料、客户、市场等信息在各个部门之间共享，将原材料的采购、产品的设计、生产、销售及时反馈到企业各个管理层。

（四）强化现场控制，加强经济核算

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关键词：公立医院 成本控制机制

随着经济的发展，医疗费用不停上涨，越来越超出国民的承受能力，随之，政府采取措施对医院进行管理和监控，从政策上面促使医院减少成本，以降低医疗费用，使社会更加稳定。目前，医院面临着大型的检查项目收费降低、药品差价逐渐减少和药品零差价等外部政策，在这些措施的压力下，如果医院不加强对成本的控制，那么在以后的发展中将会面临更多困难。从医院内部来看，政府评价医院的体系一直都是以“医疗质量”为重，在医护人员的看来，医疗前提是医疗质量和需求，几乎没有形成成本控制的观念。所以，要使医院上下医护人员形成新的观念，加强对成本控制的重视，使成本控制机制得以建立和有效实施，在医疗机构方面可以算是国家级的难题，特别是对大型的综合性医院来说，本文将进一步的探讨公立医院对成本控制机制进行的尝试，以及如何降低成本、使医院得到可持续发展。

一、 公立医院成本现状及问题分析

成本管理主要包括四个方面，即成本的预算、核算、控制和分析评价。医疗市场作为市场经济的一部分，医院对成本进行管理控制是非常必要的。在一些体制和政策的影响下，部分医院对于成本的管理依旧停留在初始状态。虽然科室在成本上的核算在一定程度上减少了医疗成本，但是在新时期内对成本的管理还存在一些不足。

首先是后勤社会化的速度缓慢，且该部门的医疗被服和清洁物品浪费和流失现象不断上升，以及没有采用量化手段对医技科室的耗材进行考核。机关职能科室也没有进入成本管理的范畴。其次，从领导的意识上来讲，因为要实现公立医院对成本的控制，难度不小，所以管理者的积极性受到打击，致使他们把注意力放在收入指标上面，造成成本核算产生的成本费用信息不具有很高的使用价值。而且公立医院成本独立性不高，中心多，跨部门现象非常普遍，使得医院在成本费用核算方面的工作变得更加复杂，加上技术、环境、体制方面的问题都亟待解决。另外，公立医院在成本上的控制问题无论在理论上还是在实践上都没有得到合理的解决，使成本控制的目标和标准不够完善。从管理措施上来看，医院成本费用控制措施没有完全与其他管理措施实现联动也影响了成本控制的效果，造成成本控制和效益不能挂钩。

二、 公立医院如何建立成本控制机制的措施

（一）第一要健全成本预算管理制度

对成本费用来说，预算是首要的环节。医院应当采取科学方法制定预算，根据住院增长速度、预期门诊量，合理的编制成本预算，把各项指标具体分解到科室和部门，并且要对各项指标的执行效果进行定期的检查，推行谁分管谁负责的制度，使预算控制能够顺利实现。

（二）建立成本控制机制

1、使公立医院的成本控制组织系统不断得到完善

在公立医院，要使财务部门对成本控制的指导作用得到充分的发挥，应使各部门明确自己的职责和权限，使公立医院定额控制、成本分析、预算管理等等工作岗位的设置得以健全和完善，改革财务机构，明确各项管理分工，各职能应该大力支持医院在成本控制方面的管理工作。此外，财务人员应当具备较高的业务素质，以便能达到现代的财务管理和成本控制的标准，对于降低成本、改进业务流程、使信息系统安全得到保障、识别与防范成本风险事项的等能够发表合理建议，使组织内部理解医院在成本控制方面的方针政策，并得以顺利执行。

2、在采购和使用药品方面需注意事项

医院在选择供应商和确定采购价格时，应严格遵照招投标的程序，杜绝采购过程中滋生的歪风邪气，抵制商业贿赂，使药品的质量得以保证，确定最合理的进货批量以及储存期，尽量避免资金占用现象的发生。医院还应该成立医院阳光用药监控小组，用来监督全院医务人员行为，防止滥用药物，使用药的有效性、经济性和安全性得到有效的保障，并根据医院情况，采取阳光用药监督管理条例，定期通报医院阳光用药的情况进，并做到及时的检查和监督。同时，如果医生药占比已经超出医院药事委员会规定，那么应该实行药占比与绩效挂钩的政策，并按照医生超过基数，予以惩罚，使医院的激励和约束机制有效形成，改变以往在制度上“重建设，轻执行”的弊病。

3、实现创新型管理， 激发员工的主人翁意识， 实现利益捆绑，降低管理成本

一些公立医院，如果有条件， 适当采取一定的措施，尽量实现行政主管部门以及社会审计事务所共同参与到降低成本活动中来， 认定医院现有的资产存量。医院应当大力加强宣传工作、动员职工积极入股， 把职工的股份以新增资本的方式并入到医院的运行中来。年终， 按照医院经营状况，职工按照股分， 获取自己的合法股金。职工自身的利益与医院的利益进行捆绑后， “爱院如家”才能真正有效的实行。

三、要改变传统的运作方式， 实现财务人员与一线人员的共同

在财务部门，以往的管理方式是管理人员收集数据只需坐在电脑前，新时期，这种方式要改变，这种管理方式只迷信数据，对医院来说是危险的。所以，财务人员要深入到一线中去，加深对医疗以及后勤服务的了解， 与科室成本管理员共同合作， 开展对成本动因的深入研究。另外还要注意结合医院经管总目标，在考虑现实成本的条件下，使成本目标合理确定， 然后逐级分解，让各个部门确定应完成的目标以及要承担的责任，为控制成本，使全院上下都行动起来。其次， 成本报表需要由财务部门每月向领导报送， 领导对及时成本控制的动态情况要有及时的把握和了解； 同时，成本费用情况也应友财务部送到各个科室和部门，使控制成本的意识深入人心， 合理的研究治理成本虚高环节。

四、 结论

在公立医院，如果不投入卫生资源，就不会在医疗服务方面获得相应的产出，要使社会效益和经济效益实现双赢，首先要降低医院的成本，对医院的成本进行控制，对医院活动中成本的消耗进行合理的计算，真实体现出不同项目之间成本的变化情况，尽快实现公立医院在管理上的现代化和科学化，不断完善经济管理方式，使医院管理水平得到大幅提升；还要使医院职工的成本观念不断增强，节约支出，降低消耗，提升医院的竞争力；这样能够有效控制医疗费用的上涨，使各方面的经济负担减轻；使医院在可持续发展之路上走的更快、更稳，使人民群众享受到最满意的医疗卫生服务；同时能在科学制定医疗服务价格方面提供合理依据，也为完善医院补偿机制做出了极大贡献。同时，政府给予的财政补贴和医院自给是保证医院可持续发展的主要经济来源。在医疗服务上，随着补偿结构的变化，“以药养医”模式发生了改变，同时亏损缺口也在产生，这使得公立医院在可持续发展道路上遇到障碍，经济基础慢慢削弱，这种现象应当得到关注。为了维持医院运行，科学、稳定的增长机制的建立是非常有必要的，全方位考虑医疗服务需求的变化、物价指数的增长、革政策的配套等方面，使政府财政补偿力度不断加强，保证亏损能得到及时补偿，从而使公立医院在科学发展的道路上走的更远。

参考文献：

[1]李莉.浅谈建立健全公立医院全成本核算控制机制[J]. 北方经贸. 2011（08）：108