成本控制机制精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇成本控制机制，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词:成本计量模式;成本控制机制;健康成本结构;可持续竞争力

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1001-6260(2009)04-0133-05

成本控制的终极目标不是简单的企业所有环节成本耗费的绝对降低,而是追求一定成本水平(约束条件)下的综合效益最大,体现着一种均衡观念。将这种均衡观念延伸开来,就是基于成本的竞争模式不能仅拘泥于低成本策略。实际上传统观念的低成本策略与差异化经营都只是极端的竞争策略安排或选择,现实则是两种策略在某种程度上的组合。然而,均衡观念却包含着不同层面的成本效益对称情形,它们之间不是简单的替代关系而是层次间的演进。也就是说,不同成本效益对称情形代表着不同成本计量模式,它们之间有着层级划分,体现着对成本形态认识上的深化及可持续性程度。成本计量模式可从制造环节、价值链与商业模式三个视角透视。

一、传统成本控制特征:基于制造环节的视角

传统制造视角的成本控制是与会计核算及其相关规范所构造的语境相对应的,这种语境下企业真实成本体现着新企业会计准则中资产要素核算的全面性原则,但显然不涉及那些没有被纳入的会计核算事项,而即使纳入也仅表现为基于真实反映的会计记录,并未进行效率分析,比如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。另外,变更会计核算方法也会导致成本数据变化,但这种变化并不必然意味着成本控制水平的变化,比如企业成本核算由品种法转为作业成本法而出现的成本数据变化,是由成本耗费在不同受益对象间的配置方式出现差异而导致的,但两种核算方法的总耗费却还是一样的。因此,传统制造视角的成本是一种特定真实耗费的描述。

传统会计核算语境的特点是企业投入资源按照显性资产确认入账而产出结果表达为基于货币计量的财务报表综合数据,其信息含量又是简单围绕产品或服务的创利展开的。从理论上讲,资产是一个被财务会计理论与实践约束下的中间概念,所谓中间概念是指它仅仅是实物层面基于管理视角的不充分经济关系的物质载体,其上一层面是制度性资本及其关系,下一层面是生产性可单独辨认的能够计量的单一资产或资产组。随着资产概念越来越表现出经济学特征,诸如时间、风险等影响因素都开始通过资产计价而进入到成本范畴。

偏重于会计资产的工厂式商业模式没有充分利用利益相关者关系来优化企业资产负债结构,而过分依赖规模、生产线等重资产,制造体系单一,完全由企业自身来承担成本耗费风险。实际上,制造的真实内涵也是极其丰富的,不能简单地囿于有形产品的加工,比如拉佐尼克(2007)阐述了英国制造业让位于美国大规模制造体系而日本柔性制造体系又异军突起的变迁过程中,车间并不是简单的生产单元,而是企业竞争的一个关键环节,体现着社会文化对企业制度演化的影响,车间里的劳资关系以及由此相关的技术路径构成了企业战略与管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一种工艺和流程,其实是一种具有文化内涵的制造之道,像日本汽车的低返修率就是日本人注重生活细节的自然体现,这也就说明了美国福特公司不可能学习到丰田精益制造之“精神”。

概言之,传统成本控制观念还是企业内部分工创造效率,并通过内部组织过程挖掘生产率潜力,企业内部行为定位于追求产品价值链上特定加工生产环节的增值,成本作为企业内部行为的后果,对其控制体现了如下特征:(1)分耗费环节并呈现出与利润额的简单线性负相关关系,短期利益导向明显;(2)面临良好资产负债表或利润表的两难选择,成本耗费资本化或费用化实质上是在进行未来对现在影响的预期安排;(3)强化数字游戏而弱化数字管理的趋势,这主要表现为将成本控制手段建立在脱离具体而真实情境的会计账户核算上,没有实现基于能力提升的现场化;(4)不具嵌入性的结构化方法论,且各种方法之间呈现出“零和”博弈状态。

二、传统成本控制特征的演进:基于价值链的视角

从演进角度看,成本控制范畴开始由生产环节延伸至企业产品或服务的价值实现的全过程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想来直面中国制造的困境,这里的所谓6,包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售,它们创造了90%的价值,而加工制造创造的价值为10%。全球化使产品价值链上最具价值部分正逐渐向产业链条的品牌与技术集中,优秀跨国公司几乎在每一个产业链条上都是依靠品牌与技术优势占据最高位置,进而控制产业链条的各个环节。

苹果第五代iPod播放器在美国市场总价值为299美元,共有451个部件,其生产价值在全球的分割如下:美国批发渠道商和零售商分享75美元,苹果公司分享80美元;提供存储硬盘的日本东芝公司分享73美元,东芝公司实际得19美元,因为硬盘的生产并不在日本境内完成;显示器由日本东芝的合资公司提供,分享生产价值20美元,但其生产也不在日本境内;芯片由美国公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韩国公司提供,分得1美元;最终产品的组装在中国大陆(通过台湾商)完成,分得的生产价值不到4美元,剩余的33美元则由其余的零部件生产商分割。

显然,iPod产品在全球范围内形成了完整的产品内生产分工体系,这种产品内的生产分工体系使得以往在一个地方完成的产品,按照生产要素的全球生产成本不同而分成若干不同的模块,每个生产模块在全球范围选择在其生产成本最低的地方进行生产,然后将这些零部件出口集中到一个地方进行组装,组装完成的最终产品再向世界各地的消费市场出口。这种基于产品生产要素全球生产成本不同而选择在全球不同地区进行生产的新型产品内生产分工模式,使国际贸易从原来最终消费品的生产与交换,转变为产品内的国际生产与产品零部件的国际交换。目前,美国苹果公司已经卖掉了自己的制造工厂,将产品零部件的生产分包给全球各地的制造商,从而使苹果公司成为“没有工厂的制造企业”。这表明产品在很大程度上是通过市场交易出来的。

偏重于会计资产的工厂式商业模式开始向价值链的商业模式转变,发生该转变的重要原因是生产的社会分工的变化,即从产业间分工向产业内分工、产品内分工、产品生产环节或工序分工的演化,产品完全由自我组织生产的传统模式被打破,互利交换思想的企业间行为成为企业生产组织选择的基本动因,企业价值链的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企业把注意力从内部控制、流程再造转移到企业联盟,以发挥其借助信任来降低交易成本的优势,管理也由关注显著生产成本转向被忽视的不显著交易成本,而实际上企业自身生产成本原本就包含着上游间接交易成本。可以说,交易成本就是为生产分工而支付的价格。

企业间交易成本水平取决于企业价值链上各利益共同体间的定价机制,价值链管理的核心思想在于追求整体价值增值过程中通过定价机制而实现各利益相关者间的价值共享,企业价值链贯穿于自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,任何企业都只是整个价值创造作业全部链节中的部分。在价值链的定价机制中,除了基于信任的沟通外,还需要建立科学的绩效计量与激励机制,就是要由系列相关企业集体创造一类市场秩序。这表明现代企业不能局限于自身内部单纯自我协同化的成长,而应置身于整个价值链上的协作。从价值链的视角看,集体适应环境是先进做法。

传统成本控制开始转向产品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步与企业价值链相融合,尽管在融合形态上存在着纵向一体化、横向一体化与两者综合的三类模式,但核心理念还是产品视角的一体化问题,由此基于价值链的成本管理基本程序包括了事前的预测、决策,事中的计划、控制与核算,以及事后的分析与考核三个阶段。三阶段成本管理极大地拓展了基于制造环节的成本控制,尤其是事前的预测与决策初步引入市场定价机制(或称市场定位),比如目标成本的确定,但市场组织与企业组织简单两分法的传统观念使得市场定价机制并不能够完整地体现在企业内部定价机制上。

三、现代成本控制机制:基于商业模式的视角

将企业定位于市场经济活动主体并作为复杂价值链上分工与合作的研究对象仍然属于传统产业管理范式,价值链最为核心的特征仍停留在传统以产品生产与交付为核心的供应链上,所有元素都是标准化或者说用途明确,企业组织结构也着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置,人的价值实现也是在配合物的价值实现过程中体现出来的,没有实现专业人才自由移动并像零部件一样可以被自由组合,以形成市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者在较大程度上的“共赢”局面。随着网络性组织等更具创新性的管理理念和方式的出现,市场经济活动主体演变为非纯粹企业内部或企业间关系,企业与网络交互作用成为企业发展的动力源泉,集决策与执行为一体的新企业基本单元便被提及,比如海尔的战略业务单元(SBU);IBM公司全球整合生产和价值支付理念中的专业市场配置及相应的“人才供应链”;等等。

不恰当的成本对象选取是低效率成本控制的开始。企业表面层次是生产要素的集合体,深层次在于企业是一种管理性组织,而最根本之处则在于特定所有权结构下的契约安排,即企业本质,通常被描述为一系列使资本最大化的增值机制(或契约组合),体现为不完备要素使用权资本化交易合约的履行过程,从价值角度就是指财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的不完全契约组合,其中由最有权威地位的资本主体决定着企业所有权制度安排,传统上是假设财务资本具有绝对权威性进而决定了企业所有权制度安排(王仲兵,2004)。

四类资本纳入会计核算体系的程度取决于企业会计准则所定义的资产概念的范畴,进而是成本范畴,显然,现阶段财务资本是成本范畴的绝对核心。人力资本成本并不是全部纳入了成本范畴,而即使纳入部分也因为人力资本与财务资本之间权利的不完全平等而得不到充分反映,组织资本与社会资本更是由于其存在的无实体性而被传统财务会计理论所舍弃。这也就意味着传统财务会计尚没有完全实现“合理损耗”的真实反映,未建立起资源生产率框架下的成本控制。也就是说,企业本质从根本上决定了企业成本应有水平及控制方向。

描述企业本质的资本结构及其关系体现着所有权安排,而商业模式则是企业管理层独有市场价值与核心竞争力的具体体现。资本结构及其关系构成了企业所有权结构并以董事会来行使资本意志,企业资产结构及其运营形成了企业经营权结构并以企业经理层来实现总体运行效率。可见,企业商业模式是两者的联结,其向上的导向为资本逐利性,向下的依托就是企业经营语系,商业模式是一个联结资本结构及其关系与企业经营语系的中间概念。

商业模式展现了一个企业赖以创造和出售价值的关系和要素。比如区别于单纯企业外包活动中外包业务承接者仅仅是与作为第二方的企业发生的交易,可以通过发现作为第一方的顾客与作为第三方的外包业务承接者之间的战略利益关系,以形成第一方的顾客、第二方的企业与第三方的外包承接者的关联关系,最终实现顾客成本下降、产品与服务质量上升与企业成本下降的多赢结果。企业成本会随着企业商业模式的转变而在成本结构及成本水平上发生相应的变化。

真正意义的制造水平衡量涉及到两个方面:其一是投入角度的全要素生产率问题,其二是单位资本所创造的产出。企业效益状况就是要在创造的增加值与投入成本间的均衡分析,这种均衡体现着成本控制与企业资本价值创造间的内在关系。从这个角度看,现代成本控制机制是依托于企业商业模式构建的,是突破企业成本与市场价格之间界限的新机制,其功能表现在成本控制与企业市场价值间有效的线性关系,能够与企业市场价值建立最为直接的线性关系的管理行为具有市场溢价功效。

成本一定是开放的系统,企业内部资源不是自我假象化的配置过程,而是以市场化标准来确定企业内部成本控制标准并由此形成新企业内部成本流程,新企业内部成本流程要构筑在企业可持续盈利的行为范式上,这样才能满足业务随市场变化而变化的新型商业竞争。海尔集团2009年初提出从制造型企业转型为制造服务型企业直至营销型企业,这意味着海尔将逐步摆脱从家电研发、生产到渠道销售品牌的垂直整合的旧的价值链模式,而将专注于研发、品牌经营和渠道服务的营销型商业模式。从“日事日毕,日清日高”的OEC,到1998年开始的SST机制,至2008年集团全面推行SBU,及至“人单合一,速决速胜”的提出和今天正在建立的“人、单、酬”账户机制,都是力求每位员工的行为受强烈内在需求驱使,控制方式由技术观念上升到制度观念直至形成企业全员的自然行为习惯,最终实现自我控制。

构建企业本质、企业商业模式与企业经营语系三者之间的内在逻辑关系就是在表明,成本决定机制的起点在于构成企业组织的要素资本的有机构成、运营及激励与约束等整体过程,完整的成本水平判断就应该是一个沿着这三个层面逐渐深化的过程,成本控制也就是与这一深化过程相匹配的动态机制,该动态机制应包括的基本构成要素为:(1)以生产方式再造与企业价值创造的关系确定成本控制导向;(2)以企业健康成本结构来界定成本控制边界;(3)以支持企业可持续的盈利实现为成本控制目标;(4)以控制与核算相对称的账户机制作为成本控制基础;(5)以基于人的组织创新的管理创新来支撑成本控制创新;(6)以基于能力提升的现场化作为成本控制评价基准;(7)以成本控制信息化来提升成本控制能力。

四、企业成本控制机制研究

如果企业仅仅具有单纯的加工制造职能,则工厂化的成本控制就足够了,而一旦将制造环节置于价值链之下,则成本目标就是利益相关者各方的总成本减少而不是成本的再分摊与转嫁,若将企业商业模式与企业本质进行融合,体现资本意志的公司战略对商业模式所设定的资产运营方式施加影响,公司治理效率与资产运营效率就具有了高度相关性,由此成本控制便具有了机制设计的涵义,激励与约束的制度性更强。

成本计量模式反映了企业特定基因,不同企业存在着差异的价值形成与成本耗费的对称状态,而企业成本控制机制就是要对称地权衡与描述企业价值增值过程。企业价值增值过程的变化通常意味着价值创造模式的转型,成本控制机制很可能面临着重构问题。以联想为例,从历史角度看其将“贸工技”作为战略起点是正确的,随之构建了以渠道为核心的交易型业务模式,2003年左右在中国市场又开展了关系型业务模式,双模式运营在中国成为了现实。2005年耗资12.5亿美元实现对IBM个人电脑业务并购而拥有了国际化品牌、渠道与高管。

从中国市场的双模式来看,关系型业务模式通常需要企业组建团队和客户直接沟通并通过相对高成本的单元生产方式来满足商用客户在灵活性上的要求;交易型业务模式则是要面对需求高标准化而价格敏感的消费类客户,企业通常以低成本的大规模生产运营来应对。显然,商用市场和消费市场的运行规则截然不同。联想在确立双模式前全面致力于消费型业务,以低成本生产、渠道耕耘来领先个人和中小企业用户市场。利用既定资源将两类市场同时做到PC行业边界线上几乎是不可能完成的,而联想将其变成了现实(陈宏 等,2009)。从文化整合角度看,联想并购IBM个人电脑业务后,IBM文化很快就被戴尔加联想的结合推到了边缘,而联想文化与戴尔文化间的分歧却似乎又没有结束的迹象,联想在IBM、戴尔和自身文化中挣扎。这是联想成为全球企业面对全球市场的最大挑战。

中国市场双模式的成功坚定了联想深化该模式并在全球拓展交易型业务战略的思路,然而,从中国市场到全球市场所引发的文化冲突表明,企业“向上”延伸意味着不同消费环境下不同消费者有着不同的消费(认同)理念,最终决定因素又是消费者所在国家的独特文化、独特阶层结构乃至消费习惯,它们共同构成了消费者生活方式。也就是说,消费群体(顾客资本)发生变化后,必须以此为起点进行“倒算”直至产品最初起点,依此过程进行总体最优化制度安排才可能满足消费群体的需求。

具有竞争优势企业的成本要素是与市场战略定位准确配称的,即企业成本结构与市场竞争结构间存在较小程度的差别或没有背离。辩证地看待成本与利润的关系,可以认为企业内部就是成本计量,而利润则是市场角度的成本补偿计量,企业内部成本耗费并不必然带来外部市场的良好表现,只有与外部市场匹配的内部成本耗费才是应该的,也可以说,能让资源得到有效利用的成本必然是市场竞争的结果。从这个角度可以说设计企业机制就是在有意义的领域做出独特或某种与众不同的贡献而进行的成本流程安排。

匹配的成本耗费与市场反应通常被描述为企业的盈利模式,包括了收益模式、成本结构、利润模式与资源利用能力四部分。这四部分内容又有各自的组成要素,比如收益模式的核心内容是营业收入的取得,其中价格描述了企业产品满足客户价值的程度,而数量又是重要的影响因素,该因素则包括了市场规模、交易规模、购买频率、附加性产品销量等;资源利用能力则应该从企业关键资源及关键流程角度进行分析(约翰逊 等,2008)。企业健康成本结构应该是一个开放的接纳先进价值观的信息综合体。成本控制涉及生产过程的技术层面、消费流程的艺术层面及企业整体文化体系的文化层面的评判。

“只要中国人做了,其他人就不要做了!”是先前中国制造业的生动写照,而“生产快死,停产等死”却是当今制造业的窘状,越来越多的中国企业陷入了“低成本”魔咒,中国制造业“过冬”策略也被从多角度提出,成本控制便是其中之一,但总体上还是囿于成本费用额与利润额两者间简单线性负相关性传统理念,即不惜一切代价绝对地削减成本以保持一定的利润水平。据太和顾问最新的调查数据显示,公司采用的成本控制途径主要是:优化业务流程(75%);减少日常营运开支(75%);强化采购成本控制(64.8%);减少固定资产投资规模(35.2%);削减与人力资源相关的投入(27.3%);减少销售中的费用(27.3%);采用外包(13.6%)及推迟或减少研发投入(6.8%)(吴晓燕,2008)。显然,这些成本控制措施有立竿见影的实施效果。但不能忽视要实现成本控制的短期效应与长期效率的均衡,比如不能以成本控制为借口而削减必要的甚至是决定企业未来战略的必然支出。

“过冬”要顾及企业从机遇性增长方式向机制性增长方式转变,企业应构建完整的发展链,要在对原先被我们认为具有竞争力的先进生产方式的重新认识上,实现从生产要素红利向机制红利的转变。这就需要改变三十年中国商业史所遵循的“路径依赖”,而消除那部分内生性“冬天”就是在开辟“蓝海”。在下一个三十年里,中国企业要获得可持续竞争力就必须树立科学的成本控制观念,将构建于工厂逻辑的成本控制改造为基于企业本质基础上的商业模式下的成本控制机制,以谋求在更高级次上取得更大价值。

参考文献:

陈宏,童春阳,白立新. 2009. 联想的双模式之道[J]. 哈佛商业评论(1):126-139.

拉佐尼克. 2007. 车间的竞争优势[M]. 北京:中国人民大学出版社:1-3.

郎咸平. 2008. 郎咸平建言中国制造:以6+1整合直面困境[N]. 中国经营报,-09-04(9).

王仲兵. 2004. 企业本质新认识:基于资本裂变的视角[J]. 财贸研究(5):41-48.

吴晓燕. 2008. 面对经济危机时的企业选择单[N]. 中国经营报. -12-22(10).

约翰逊,克里斯滕森,孔翰宁. 2008. 如何重塑商业模式[J]. 哈佛商业评论(12):109-120.

The Research on Cost Measurement Model

and Corporate Cost Control Mechanism

WANG Zhongbing

(Business School, Beijing Technology and Business University, Beijing 100048)

篇2

关键词:成本控制;成本控制机制;支撑条件

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0164-01

1 企业成本控制的运行现状分析

成本控制是适应大工业革命的出现而产生和发展起来的。近几年来,我国企业开始重视企业成本的控制,但还存在很多不足,结合我国企业实际,本文认为主要存在以下几个主要问题:

1.1 企业成本控制缺乏市场观念

我国许多企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念,导致成本信息在管理上出现误区。

1.2 成本管理模式过于陈旧

成本管理模式没有随时代的变化而改进,随着企业建成投产,企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定,在企业的后续生产过程中,许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循,完全视成本管理为一潭静水,导致与企业经营环境不相适应的成本管理模式不仅不能提供正确的反映企业业绩的成本管理信息,反而干扰决策者进行决策。有时甚至会误导企业的管理决策者,从而制约企业获得竞争优势。

1.3 视成本管理为单个人或是某个机构行为而非全员行为

企业为了加强成本管理,在每个工序都设置了相应的成本责任制,基于这样的一种成本管理格局,以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责,视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本控制是企业每个员工都应该注意的问题,它不是单个人的行为。

1.4 视成本管理为“孤立点”的概念而非“整体面”的概念

企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链。企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各环节成本的最小化,这样才能达到整个价值链成本的最小化,即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中,各环节之间存在着相互依存性,下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的,但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化,更不意味着整个价值链的成本最小化。

1.5 企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要

目前,我国许多企业只注重生产过程中的成本控制,忽视供应和销售过程的成本控制。只注意投产后的成本控制,而忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。对企业来说,成本的控制贯穿于企业的每个环节。

2 企业成本控制机制的构建

通过借鉴成本控制系统理论,并结合我国大多数生产企业自身的生产特点以及成本管理需求,以企业可持续性健康发展为目标,根据企业的长期战略,从事前控制、事中控制、事后控制对企业成本控制工作进行改善,构筑长效机制体系,实现企业成本控制工作的有效健康运行。企业成本控制机制如图1所示。

2.1 前馈控制

成本的前馈控制是对成本进行的源头控制。根据企业长期战略发展的需要,借助计算机辅助成本管理系统,核算并收集各种成本信息,建立信息完备的成本数据库。前馈控制的机制如图2所示。

该运行阶段的确定标准是根据企业的经营目标和实际条件及有关历史资料,用科学的方法对可能降低成本的项目、内容和力度以及投入项目的成本水平进行预测、确定,确定标准的运行如图3所示:

2.2 同期控制

现在企业存在的浪费往往发生在生产的整个过程中,如采料、配料、下料浪费等,如果忽视生产运行过程中对发生的成本实行严格控制,目标成本的实现就是一句空话。为有效进行同期控制,首先,要将根据预算、项目和作业的不同特性确定的成本控制的标准分解到各部门、各岗位和各阶段、各环节,让各部门领导和全体员工都明确其意义,并使成本控制与他们的利益挂钩,从而激励大家自觉采取措施,积极主动地去控制成本。其次,要通过有效的监督体系和信息沟通渠道,及时准确地发现和了解各阶段生产成本运行过程中的偏差,进行差异分析。再次,在差异分析的基础上要进行偏差的纠正。成本同期控制流程如下图4所示。

2.3 反馈控制

成本反馈控制是通过成本分析总结经验、发现问题,并找出成本升高或降低背后的动因,为以后的成本控制提供信息,并采取有力措施去调整未来行为。如果发现执行结果与计划有偏差,应根据偏差的大小和控制能力,制定纠正偏差的方案。最后要将企业成本信息向管理层反应,为管理者做计划、决策等提供依据。反馈控制的流程如下图5所示:

3 企业成本控制机制运行的支撑条件

企业成本控制机制有效运行的支撑条件是保障整个成本控制机制运行结果的必要条件,它主要包括以下几方面:

3.1 思想观念的创新

(1)树立战略成本管理的观念。战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划,是指导全局的计划和策略。战略一经确定,将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。

(2)培养全体员工的成本意识。企业员工的成本意识和主动参与降低成本的管理活动的积极性,对企业成本影响最大。树立员工的成本意识,就是要使企业员工树立这样一种思想:成本是可以控制的,成本控制需要大家的共同参与。成本意识的普遍建立更依赖于企业管理人的倡导,强有力的制度约束及管理人员的以身作则。

3.2 企业法人治理结构的完善

要完善企业的法人治理结构,主要是从权力设置上规范企业法人治理结构的制衡关系。在明确划分董事长、经理、各部门负责人权利、责任的基础上,建立起一种明确有效的制衡关系,既相互制约又相互配合,以实现对企业科学、有效的管理。要解决企业管理者不重视成本管理问题,企业可以借鉴现代企业制度的有益经验,对企业各级管理者的工资收入与其成本控制的绩效相挂钩。

篇3

关键词: 土建工程 成本控制 施工成本 控制机制

Abstract: the development of economy promotes the prosperity of the construction industry, but at the same time of the construction industry has become intense competition, how to strengthen the cost management, maximum limit to improve the economic benefit and the construction enterprise in become numerous new market competition mechanism to improve under the root of the enterprise competition ability. Combining with the civil engineering cost control experience, and how to construct the civil engineering cost control mechanism, improving engineering cost control level of shallow discussed.

Keywords: civil engineering cost control of construction cost control mechanism

中图分类号：V552+.4 文献标识码：A文章编号：

1 引言

自改革开放以来，我国很多建筑企业所实行的管理模式，都是以目标利润作为导向，以事后核算作为重点，以完全成本法作为内容的报账性传统成本管理模式，这种传统的成本管理模式未考虑到企业长期发展规划，主要从企业内部进行考虑，而未考虑到竞争对手成本情况，仅只是依赖于传统的会计核算系统进行财务方面信息的核算。经济的发展促进了建筑行业的兴旺，与此同时建筑行业的竞争也日益激烈起来，这种基于内部财务核算的成本核算系统，已经完全不能满足企业发展的需要，如何加强成本管理，最大限度的提高经济效益，成为众多建筑企业在新的市场竞争机制下提高企业竞争能力的根本。为此，有必要改善传统成本管理方法，建立新的成本管理体系。下面，本文以土建工程为例，在分析我国土建工程成本控制存在的问题的基础上，就如何构建土建工程成本控制机制进行一番浅要的研讨。

2 我国土建工程成本控制存在的问题

由于受传统成本核算管理观念的影响，我国土建工程成本控制存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：

2.1 成本控制意识不强

目前，我国很多建筑企业在成本控制中，严重缺乏科学的成本控制管理意识，使得各部门、各层级所负责的范围不明确，虽然很多企业也是实行先算后做的方法进行成本管理，但预算往往不能严格执行，经常出现边干边算，干后再算的现象，很多项目虽然配备了预算人员，但预算也往往同财务、材料、施工计划等相脱节，预算完全不能发挥应有的作用。这种成本管理意识薄弱的现象，更造成合同观念、经济意识薄弱的结果，最终造成干完活甚至多干活却无法收回工程款的现象。

2.2 成本管理人员素质不高

目前，我国很多土建工程所采用的成本管理人员，往往是具有施工管理和组织经验的施工管理人员，虽然具有丰富的施工经验，但在成本管理方面能力却极为有限，缺乏相应的知识文化水平。而部分项目虽然也配备了具有相应知识的大学生，但又存在经验不足现象。成本管理需要的是成本管理知识与成本管理实践经验同步拥有的复合型人才，人员素质不高直接影响了成本控制水平。

2.3 成本核算缺乏实际意义

目前很多土建工程项目预结算人员，往往只是按照施工图和现场进行数量上的计算，以作为结算的依据，这种预结算方法未能对项目进行阶段性成本分析，也没有进行分项成本分析，更缺乏对实际成本同预算成本、计划成本之间的对比分析，对于项目成本控制的意义不大，不少成本管理人员甚至根本不知道所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本执行情况，只是关注于工程进度，等到结算时才发现项目亏损。

3 土建工程如何构建成本控制机制

要更好的进行成本控制，除了相应的成本控制方法外，还应当建立起完善的成本控制机制，土建工程构建成本控制机制应当从以下几个方面入手：

3.1 建立和完善成本核算管理机制

完善的成本核算管理机制是有效实行成本控制的关键，土建工程项目应当构建项目经理责任制和项目成本核算制两大成本核算管理机制，使工程项目成本控制有一个完善的基础，这两者在整个项目成本控制体系中是必不可少的，成本核算是项目成本管理的依据，是成本分析、成本计划等工作的基础。因此，核算部门应当充分发挥其作为成本管理和成本核算职能部分的职能，全面调动项目管理人员的工作积极性，将施工成本管理意识提升到应有的高度。在工程项目管理抓质量、抓进度的同时，严格执行成本核算管理。此外，基于当前很多成本核算管理人员多依附于项目部，缺少工作独立性的情况，应当将成本核算管理人员从项目部独立出来，强化其成本管理职能，充分发挥成本核算管理人员在项目成本控制中的作用。

3.2 建立和完善成本核算监督机制

目前，很多企业在工程项目成本管理上，多流于形式，而对成本管理工作成效缺乏实质性的考核，难以调动成本管理人员工作积极性，建立和完善成本核算监督机制，可以有效的解决这一问题。只有通过建立相应的监督机制，成本管理人员才会自觉认真的学习并严格执行企业相关成本控制与核算管理制度，认真进行成本核算管理工作中，将成本控制工作落到实处。以此督促成本管理人员对工程变更项及时收集及并签证，定期进行整理上报审核，以便于成本管理部门和公司经营部门能及时准确的掌握工程预算实施情况。此外，还应当建立相应的激励机制，鼓励成本管理人员积极工作，激发成本管理人员的工作能力。

3.3 提高成本管理人员业务素质

成本管理人员的业务素质，直接影响了其能够在成本控制上发挥多大的效能，企业在加强成本管理人员的监督和激励机制的同时，还应当建立和完善相应的培训体制，尤其是很多企业所采用的成本管理人员并未经过专业学习和培训，更应当加强其技术业务素质的提高工作，以避免因成本管理人员因能力不足而影响项目成本控制效果。

3.4 建立和完善合同、预算管理机制

合同是预结算时最具有法律效力的文件，预算则是成本管理的依据，企业应当建立和完善合同管理机制和预算管理机制。在工程签订合同之后，企业应当严格展开预算编制工作、成本计划工作，并制定相应的施工任务单和机械台班，与施工预算和成本计划进行对比、校正，最终结合当前人工、材料、设备等相关施工所需的市场价格，对工程实际发生成本进行测算。在签订合同时，一定要注意合同相应条款的审核，明确相应的责、权、利，避免出现缺陷和漏洞，尤其是一些隐形条款，更应当严格审核，以免出现纠纷。

3.5 建立相应的材料管理机制

在土建工程中，材料一般占整个工程项目成本的60%以上，因此加强材料管理对成本控制有着极为重要的意义，材料管理并不只是材料的保管和发放，而是全方位、全过程的管理。包括中标后编制施工预算时的材料需求计划，材料采购计划、企业资金现状等，在实际施工过程中，还需要通过相应的材料管理机制，监督是否出现超额用料等现象，一旦出现超额用料现象需要立即查明原因。为了降低材料成本，可以采用招标采购方法，也可采用“总量订货，分批采购”方法等，在降低价格的同时减少积压和浪费。

4 结束语

总之，加强土建工程项目成本管理，对于提升企业经营管理水平，创造更大的社会效益和经济效益，提高企业市场竞争能力，保证企业可持续性发展都有着重要的意义。企业应当改变传统成本管理方法，建立新型成本控制机制，以提高企业成本管理能力。

【参考文献】

[1] 金波.房地产项目的成本控制分析[J].山西高等学校社会科学报，2007（08）

[2] 赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011（25）

篇4

基于作业管理的成本控制系统(执行子系统)具体分为计量子系统、运行子系统和评价子系统。这三个子系统有机结合构建了成本控制系统，该系统分别对成本计量方法，成本控制的运行过程和成本控制结果的评价进行了讨论。

(一)计量子系统

1.计量子系统的功能要进行成本控制，首先就要进行成本核算。计量子系统介绍了成本核算方法，为成本控制提供成本信息，是运行子系统和评价子系统的基础，其功能是建立并实施作业成本核算制度。

2.作业成本核算制度作业成本核算制度提供关于资源、作业、产品的成本信息。在计算产品成本时，将重点放在作业上，即以作业为成本核算对象，通过对作业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程而得出产品的成本。

(1)建立作业中心及成本库。作业中心是一系列相互联系、能够完成某一特定功能的作业集合。作业中心是成本归集中心，也是责任考核中心。一般来讲，作业中心是基于管理目的而不是专门以成本核算为目的而划分的。划分后的作业往往数以百计，因此，通常把相关的多个作业进行合并建立作业中心。成本库是指作业所消耗资源的归集中心，作业成本法中将每一个作业中心所耗资源归集在一起作为一个成本库。

(2)识别作业与战略成本动因。在建立作业中心，将同质作业成本归入成本库后，要从成本库多个作业动因中选出恰当的作业动因作为该成本库的代表成本动因，即识别作业成本动因。确定作业成本动因的关键在于要为每个成本库选择一个能够反映作业消耗量与实际消耗量高度相关的成本动因。首先，作业成本动因应该与作业类型相匹配；其次，作业成本动因应该和实际消耗作业的情况具有高度相关性；最后，作业成本动因应该有助于提高绩效。成本控制并不是一味地降低成本而忽略企业的经营战略决策，在选择作业成本动因的同时要考虑企业的战略成本动因。战略成本动因是指对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素，将成本控制与企业战略相结合，从战略高度来控制成本，实现在保持企业竞争优势前提下的成本控制。

(3)计算成本动因率。作业动因量是正确分配成本库费用的基础，是指产品消耗的“成本动因”的数量。例如，当生产批次作为成本动因时，作业动因量就是次数。作业动因量一般是对有关原始记录进行分类、汇总得到，有时也可以根据工人或技术人员的工作经验数据分析得到。

(4)计算实际作业成本，进行作业成本差异分析。产品包含的所有作业的作业成本之和，即为产品的制造费用。作业成本差异分析主要是对实际发生的各项作业成本与预先制定的成本标准进行对比分析，计算出各类差异，并在此基础上全面分析差异形成的原因，落实责任，为成本责任的考核和新标准、新措施的制订提供依据。

(二)运行子系统

运行子系统分别从战略层面和作业层面进行成本控制，并对成本控制运行子系统进行了整体优化。战略层控制指导作业层控制，作业层控制体现战略层控制，战略层控制和作业层控制共同完善进而促进整体优化。

1.战略层成本控制战略层成本控制就是将企业成本控制与战略成本管理结合，从企业竞争战略角度进行的成本控制。在竞争环境中，成本控制目标因竞争战略而异。成本领先战略下成本控制目标是保证产品质量和服务的前提下，追求成本水平的绝对降低，表现为对生产成本和经营费用的控制。差异化战略下成本控制目标则是在企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节约，表现为对产品生命周期中不同阶段成本的控制，如对研发成本、制造成本和消费成本的控制。

2.作业层成本控制作业层成本控制是从成本发生的根源(作业)进行的成本控制。作业层成本控制以作业分析为基础，包括增值作业与非增值作业分析，关键增值作业的重点分析、比较作业成本与先进成本水平并进行差异分析、分析作业之间的相互关系等内容。作业与作业之间有效衔接对于企业最终价值的创造至关重要。所以分析作业与作业是否能够有效衔接，并找出存在的问题，可以为优化作业链提出相应对策。

3.整体优化

从价值链角度分析成本，是客观全面的分析，不仅对企业内部的成本进行分析，而且重视企业自身所处的整个价值链活动中供应商和顾客对企业利润的影响以及竞争对手价值链的分析。所以，从价值链角度来进行成本控制，可以让管理层站在战略的高度考虑企业的整体竞争优势，以价值链理论为指导，运用价值链分析方法从战略的角度去挖掘降低成本的潜力，提高产品及其企业的价值，增强企业的竞争能力，作业分析为流程再造、作业链和价值链的整体提升提供了前提。

(三)评价子系统

评价子系统是对成本控制的效果进行评价，动态衡量成本控制目标的完成情况和过程的执行情况，并提供反馈信息的过程。评价子系统是基于作业管理的成本控制系统的最后一环，是本次循环的终点也是下一次循环的起点。它对过去的业绩进行总结，更对未来成本控制系统的改进与提升提供了有力的信息支持。评价指标以统性、科学性、可操作性与战略导向性为原则，将财务指标与非财务指标结合起来进行成本控制的综合评价，全面、系统地分析成本控制的绩效水平。

基于作业管理的成本控制系统在企业中运行的保障

(一)变革固有的生产管理模式

变革固有的生产管理模式，要求以提升顾客价值为导向来组织生产，落实成本责任，进行业绩考核，强化成本意识，企业的管理工作必须向程序化、标准化方向迈进。

(二)实施适时生产系统和全面质量管理体系

适时生产系统是一种“需求拉动型”系统，即根据顾客需求通过作业链决定生产，实现零库存以控制库存成本，但要求良好的供应商及客户关系。全面质量管理以顾客需求为起点而设计产品，其终点是保证产品质量。改进产品质量，降低质量成本，可以提升企业竞争优势、保持市场占有率，带来企业的长期发展。

(三)建立完善的成本控制评价制度

篇5

【关键词】 煤矿企业； 安全成本； 成本控制； 安全绩效； 验证性因子分析

一、煤矿企业安全成本控制

煤炭产品是我国国民经济的主要能源，煤矿企业的产品生产为我国国民经济的发展输送了源源不断的动力，因此，煤矿企业生产的安全运转决定着我国国民经济的命脉。然而，由于各种不利因素的影响，我国煤矿企业的安全事故成为阻碍煤炭生产的一个突出性的影响因素。煤矿行业本身是一个高风险的行业，我国煤矿产业的事故频率与损失是发达国家的百倍以上，这个血的现实使各种辩解疲弱乏力，安全管理已成为我国煤矿企业安全生产的中心任务之一。

姚庆国首先于2001年提出了煤矿企业安全成本的概念，将安全成本分为安全工程费用、安全预防费用、内部损失和外部损失四个要素，认为安全工作经济优化的原则是实现安全成本的合理水平，并论述了不同生产技术条件下的水平优化和条件优化策略。一般而言，安全成本是指在煤炭生产过程中伴随着煤炭产品的生产而发生的“附加性”成本。煤炭业是一种特殊的行业，安全与生产并重，安全与生产交织在一起，不可顾此失彼。在煤炭生产中，必须确保一定的安全水平，这是正常生产的前提。为此，煤矿企业既要配置安全工程设施、购置安全设备和仪器、进行安全检测、制定安全管理措施、实施安全培训等，又要支付不可避免的安全事故损失。对于煤矿企业而言，不管安全程度如何，总会存在这样或那样的安全事故，必然带来或多或少的安全损失。

根据国家能源局对国有煤矿的调查，在煤矿生产过程中，安全费用已超过煤炭成本20%。随着社会进步和科技的发展，这个比例将逐渐升高。安全投入过大，导致煤炭成本不断上升，同时，安全投入的过高，并不意味着安全生产的效果越好。在我国煤矿产业中，安全工作的成本耗费与受益合理性相脱节的现象普遍存在，使安全工作得不偿失。所以，安全成本控制成为煤矿企业安全成本管理的一个重要研究方向，其研究目标是如何以最小化的安全成本投入来取得最大的安全绩效。

二、我国煤矿企业安全成本体系解析

煤矿企业的安全成本是安全管理过程中耗费的成本，而安全管理是煤矿企业生产运营的基础性前提。安全管理不是事故管理，而是在具体的生产活动中针对生产的特点，对生产要素所采取的合理的管理措施，从而有效地控制不安全因素的扩大，消除潜在的事故威胁。在安全管理活动中，需要贯彻预防为主的原则，适当投入预防成本，使安全控制活动有序进行。安全管理不应该是少数安全管理人员和安全机构的事情，而是全员参与，否则将很难出现较好的管理效果。在实施安全管理活动中，要注意安全控制和特殊控制相结合、日常控制和定期检查相结合。

根据相关的研究成果，我国企业的安全成本一般包括四种类型：预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。

预防成本是指用于确保安全生产顺利进行、防止生产事故发生而产生的各种费用。预防成本一般包括安全设施费用、职业健康费用、安全措施费用、安全管理人员的人工费用、安全培训费用和应急费用等。

鉴定成本是指用于安全设施与安全用品的试验和检验，以评定产品是否符合规定的安全质量标准所支出的费用。鉴定成本一定包括安全用具试运费、空车安全试运费、安全设备检查费、报警装置检验费、检测设备维护费等。

内部失败成本是指在生产过程中因安全事故的发生所产生的人员伤亡、设备损坏损失和应急抢修损失等。内部失败成本一般包括应急费用、人员抢救和救治费用、安全设施抢修费用、安全设备复检费用和安全事故停产损失等。

外部失败成本是指在产品投入使用后因运营过程中的事故或故障而对顾客或相关消费者造成的损失。外部失败成本一般包括应急和响应费用、人员救治费用、责任赔偿费、诉讼费、安全设备抢修费和设备复检费等。

内部失败成本和外部失败成本在形式上都相近，但在性质上存在着根本性的区别。前者是发生在产品生产过程中的损失，后者是发生在产品生产完成之后的损失。

从安全成本的结构来看，预防成本和鉴定成本是可以控制的成本，而内部失败成本和外部失败成本是不可控制的成本。如果发生生产事故，内部失败成本和外部失败成本甚至是不可估量的。企业安全总成本的高低，取决于安全成本要素之间的匹配关系。当安全工作质量弱化时，预防成本和鉴定成本支出较少，但内部失败成本和外部失败成本会升高，安全总成本可能上升。当安全工作质量提高时，预防成本和鉴定成本增加，但内部失败成本和外部失败成本会相对下降，总安全成本可能会保持在预期的水平。

根据以上分析，可以构建我国煤矿企业安全成本控制结构体系如表1所示。

三、实证检验

本研究拟采用验证性因子分析方法对我国煤矿企业的安全成本结构体系进行检验，以检验指标体系的有效性、功能性和现实性。先根据指标体系的内容进行问卷设计，然后以7点量表方法对我国煤矿企业进行样本数据收集。数据调查自2012年8月1日起，至2012年10月1日止，历时60天，收取有效样本80份。样本数对指标数的比值为5，满足验证性因子分析的数据要求。

基于样本数据，借助SPSS11.5和LISREL8.7软件对指标体系进行验证性因子分析，得因子负荷参数列表如表2所示。

四、结论

根据拟合指数列表可知，模型拟合效果较好，因此，本研究设计的我国煤矿企业安全成本体系具有一定的合理性，能够有效地反映煤矿企业安全成本耗费的结构，对于企业的成本估算、投入和控制具有一定的借鉴作用。

根据因子负荷列表可知，指标X4和X8的负荷值较高，且具有显著性。因此，在煤矿企业的成本控制过程中，安全培训费用控制和安全视察招待费用控制的成效较为显著。由于受到僵化体制的影响，在很长一段时期，我国煤矿企业的安全控制工作等同于安全知识培训和应付领导安全检查。大部分安全投入局限于这两个方向，特别是国有煤矿企业更是如此。久而久之，成为一种应付差事的模式，很难再产生安全防护效果。如今，这种不良现象已得到显著的改变。

根据因子负荷参数列表可知，指标X3、X11和X14的负荷值较低，且缺乏显著性。因此，在煤矿企业的成本控制过程中，安全应急费用控制、设备抢修费用控制和排污处理费用控制的效果较差。首先，大多数煤矿企业根本没有配备合理的安全应急费用，待到事故发生时，病急乱投医，应急费用的投入无底线，导致应急费用支出很不合理，难以产生理想的应急效果。其次，在事故发生后，设备抢修费的投入是必须的，但是，前提条件是对事故原因和设备故障进行深入细致的分析，然后有针对性投入资金进行设备抢修，才能产生事半功倍的效果，不可动辄将昂贵的设备更换或报废，更不能偷工减料、敷衍了事。最后，在低碳经济下，煤矿企业需要负担对矿区周围环境污染进行治理的责任，需要合理筹集和投入一定的治理费用。这类费用的支出额度需要进行合理的估算，才能实现治污收益的最大化。然而，我国大多数煤炭企业目前处于头疼医头、脚疼医脚的状态，缺乏系统性、成熟性、稳健性的应对策略。

【参考文献】

[1] 刘伟，陈晓红.安全成本与国际贸易竞争力关系的经济学分析[J].中国安全科学学报，2007（9）：34-38.

[2] 姚庆国.安全成本与安全工作经济优化[J].煤炭学报，2001（3）：331-334.

[3] 董晓波，张同建，谭章禄.我国煤炭企业ERP实施成功因素实证研究[J].矿业研究与开发，2010（6）：109-112.

[4] 董晓波，梅强，张同建.基于重大安全事故LPM预测模型的中小煤矿安全生产限额研究[J].矿业研究与开发，2011（4）：71-72，78.